pgqp - readequação da estratégia em tempos de incerteza

Readequando a Estratégica em Tempos de Readequando a Estratégica em Tempos de IncertezaIncertezaIncertezaIncerteza

Porto Alegre, 20 de Julho de 2009

A Symnetics

Poznan

Munique

Düsseldorf

150 consultores especializados em formulação, gestão e implementação de estratégias.

Oferece a seus clientes pesquisas, educação e consultoria.

Mais de 300 projetos de BSC na América Latina.

São Paulo

Salvador *

Fortaleza *

Buenos AiresSantiago

Bogotá

México - DF

* Atuação através de parceiros

Lima

Luanda

Quito

Basel

Munique

Presença Symnetics no Rio Grande do Sul

Prefeitura Municipalde Porto Alegre

Alianças internacionais

Fundada pelo Professor Robert Kaplan da Harvard Business School e David Norton - criadores do

Balanced Scorecard.

A Symnetics representa com exclusividade o Balanced Scorecard Collaborative para toda a América Latina.

A ECC Partnership é a consultoria criada por VenkatA ECC Partnership é a consultoria criada por VenkatRamaswamy e Francis Gouillart, professores do

Insead e Univ. de Michigan.

A aliança da ECC Partnership com a Symnetics tem a missão de assegurar a correta aplicação e disseminação

deste novo paradigma na América Latina..

O ambiente de incertezas

� O mundo de hoje é o das incertezas;

� Obriga que a estratégia seja dinâmica;� Obriga que a estratégia seja dinâmica;

� Tendência para métodos estratégicos que direcionam

mais do que ditam os planos;

� Adotar uma abordagem multidimensional.

A crise não atingiu as empresas de forma uniforme

Baixoimpacto

Gra

u d

e Im

pac

to

da

Cri

seEmpresa Situação Foco Fontes

Na contramão do mercado (...) a Porto Seguro comemora um resultado bastante expressivo em janeiro, quando faturou R$ 274,1 milhões (...) 10,9% maior que o apurado em janeiro do ano passado.

Cresci-mento: Ganho de market-share

A empresa cresce em média, 26% ao ano, contra 10% da média do setor. A projeção para este ano é de 25% de crescimento

Revista ISTO É Dinheiro e www.seguros.inf.br

Inovação Revista ISTO É Dinheiro

Cresceu em média 30% de 2004 a 2008. Em 2008 faturou 46% a Excelência Revista

Gra

u d

e Im

pac

to

da

Cri

se

Cresceu em média 30% de 2004 a 2008. Em 2008 faturou 46% a mais que em 2007. Em janeiro demitiu 170 funcionários. Para o presidente, Marcelo Mosci, o ajuste foi uma das medidas necessárias para crescer 10% este ano.

Excelência Operacional

Revista EXAME

Corte de 20% de sua força de trabalho, 4 200 funcionários. A Embraer passou a prever entregas de 242 aviões em 2009, ante previsões de outubro que chegariam a 350. Previsão de faturamento de 7,1 bilhões para 5,5 bilhões de dólares.

Redução de custos

Folha Online19/02/09

Vai cortar 10 mil postos em 2009 -13,7% de sua força de trabalho -como parte de um plano de reestruturação

Cortes Folha Online 10/02/09

Alto impacto

Recomendações para a crise

Tópico Kaplan Michael Porter

Bain McKinsey Booz

Foco na estratégia � � � � �

Foco no curto prazo sem perder de vista o longo prazo

� � �

Enfatizar as metas e objetivos a serem atingidos

� � � �atingidos

Entender fundamentos econômicos � � � � �

Clareza no posicionamentocompetitivo

� � � �

Avaliar oportunidades � � � � �

Fonte Kaplan, CEE, Germany

HSM Global Winning in turbulence

Leading through uncertainty; flaws in strategic decision making

Rethink your strategy: an urgent memo to CEO

Em época de crise, não podemos desperdiçar esforços e recursos

Re

sulta

do

(Re

ceita

/ L

uc

ro) 80

“20% dos esforços geram 80% dos resultados.”

Re

sulta

do

(Re

ceita

/ L

uc

ro)

Esforço (Produtos / Clientes)

20

Mesmo em tempos de crise, a execução da estratégia é a preocupação central

O ciclo integrado do Planejamento Estratégico com a Excelência Operacional

I. REDEFINIR A ESTRATÉGIA

1. Missão , Visão, Valores

2. Análise Estratégica

3. Formulação da Estratégia

1. Mapa Estratégico / Temas

2. Indicadores/ Metas

3. Iniciativas Estratégicas

4. Orçamento

II. TRADUZIR A ESTRATÉGIAVI. TESTAR E ADAPTAR

1. Análise da lucratividade

2. Correlações estratégicas

3. Estratégias emergentes

4. Orçamento

III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO

1. Unidades de Negócio

2. Unidades de Apoio

3. Pessoas

IV. PLANEJAR OPERAÇÕES

1. Melhoria dos processos-chave

2. Planejamento das Vendas

3. Plano de Alocação de recursos

4. Orçamento

Monitoramento e ajustes na estratégia e nas operações

V. MONITORAR E APRENDER


I. PLANEJAR A ESTRATÉGIA







4. Orçamento





4. Orçamento




3. Pessoas





4. Orçamento



Abordagem de planejamento estratégico

A – Análise Crítica

Ambiente Externo Ambiente Interno

B – Definição da Visão

C – Estratégia do Negócio

Definição da Visão

ONDE atuar? QUEM atender? O QUE oferecer? COMO oferecer?

D – Tradução da Estratégia

Portfólio de Negócios

Segmentos de mercado

Proposta de Valor

Modelo de Negócios

OBJETIVOS INDICADORES METAS PROJETOS

Análises Estratégicas

Análise PestelAnálise da

SWOT

• Política• Econômica• Social• Tecnológica • Contexto• Regulatória

Análise PestelAnálise da Indústria

Barreiras a novos entrantes

Poder de Negociação dos Fornecedores

Ameaça de produtos

Substitutos

Poder de barganha dos Compradores

Intensidade da Rivalidade e Competição

Complementares

Formulação da Estratégia

Entender como momentos de incerteza afetam os fundamentos do negócio

• Quais são as tendências que se mantém com a crise e quais se potencializam ou se alteram/

• Que novas tendências devemos considerar?• Diante das tendências, quais os cenários que devemos

considerar?

• Dentre as tendências, quais nos beneficiam e quais nos • Dentre as tendências, quais nos beneficiam e quais nos prejudicam?

• Como a crise afeta nossos clientes e canais de vendas?• Onde estão as oportunidades de negócio em meio à crise?• Como são afetadas nossas fortalezas e fraquezas?

• As condições dos fornecedores se mantém iguais? Podemos revê-las a nosso favor?

• Como a concorrência vem reagindo?• Quais substitutos nos afetam agora?











Proposta de Valor

Modelo de Negócios


Um Sumário das Declarações de Missão, Valores e Visão

VISÃO

IDENTIFICADORES ESTEJA CONSCIENTE QUE

•Para onde iremos

•Como o futuro se parece

•Deve enfatizar mais a imagem do que a declaração

•Deve ser atingível •Deve ser atingível embora não facilmente

•Deve ser simultaneamente inspiradora e algo que se realmente aspire

BHAG

Declarações que devem ser revisitadas em momentos de incerteza

Missão VisãoValoresMissão VisãoValores

Não deveriam mudar:Apesar de serem guias, fundamentos organizacionais

dos mais relevantes, o comportamento da empresa e

a razão de existir dela não deveriam ser afetados de

forma importante em situações de crises agudas e

passageiras.

Pode mudar:Podem ser

alteradas, já que

consideram

tendências e

influências.











Proposta de Valor

Modelo de Negócios


Focar nos negócios rentáveis em momentos de incerteza

• Revisar a atratividade de mercado e

competitividade da empresa dos diversos

negócios

• Analisar o posicionamento competitivo dos

negóciosnegócios

– Quais negócios devemos descontinuar,

proteger, investir e gerar?

• Gerir de forma diferenciada os negócios,

com dedicação /esforço e investimentos

distintos

21

A Proposta de valor é o coração da estratégia

• Assume várias definições. Em comum elas possuem:– Um conjunto singular de clientes-alvo e suas necessidades em relação ao

produto /serviço;– Diferenciais em relação à concorrência;– Sustentabilidade no médio e longo prazos.

• A proposta de valor é única para cada entidade de negócio uma vez que • A proposta de valor é única para cada entidade de negócio uma vez que atende a necessidades de um conjunto singular de clientes-alvo.

Reflexões para a Proposta de Valor

• Qual proposta de valor que atualmente oferecemos ao

mercado?

• Que segmentos são chaves?

• Que atributos da Proposta de Valor são mais importantes

para os clientes?

• Como a crise afeta nossa proposta de valor?

Proposta de Valor da Concorrência

• A concorrência modificou sua proposta de valor?

• Que atributos de sua proposta de valor foram alterados?

Diferenciação

• A empresa pode manter uma proposta de valor diferenciada ao mercado?

• Como a crise afeta nossa proposta de valor?

• Em que elos da cadeia podemos capturar mais valor?

Ter na FOCO Proposta de Valor torna-se mais crítico em momentos de incerteza

“Uma estratégia é um conjunto integrado de escolhas que possibilitam a uma empresa de um determinado setor obter retornos maiores a longo prazo.”

Jan Rivkin

Que atributos podem ser reduzidos bem abaixo do

padrão setorial ?

Dos atributos que nosso

setor considera básicos, quais podem ser

eliminados ?

Devemos nos perguntar?

Mais alinhamento = menos

desperdício

Mais clareza = mais

sustentabilidade

Mais simples, mais ágil,

mais flexível

Nova Proposta de Valor

Que atributos devem ser ampliados bem acima do

padrão setorial ?

padrão setorial ?eliminados ?

Dos atributos que nosso setor nunca ofereceu, quais

podem

ser criados ?

Entregar o que é mais importante para o cliente e não entregar tudo

F 1

15

copyright Kim & Mauborgne

Práticas em momentos de inquietação

I. PLANEJAR A ESTRATÉGIA




1. Novo Posicionamento dos Negócios

2. Análise Financeira 3. Análise de Atratividade do Mercado e competitividade

5. Definição da Nova Proposta de Valor

26

Empresa de soluções logísticas foco

Empresa administradora de

terminais logísticos









4. Orçamento





4. Orçamento




3. Pessoas





4. Orçamento



Tradução da Estratégia definida com o Balanced Scorecard

MISSÃOPor que existimos?

VALORESO que é importante para nós?

VISÃOO que queremos ser?

ESTRATÉGIAQual o caminho a ser seguido?

Nossa Proposta de Valor (Posicionamento) ao Mercado e aos Nossos Clientes

BALANCED SORECARDQuais são nossos objetivos, indicadores de desempenho e nossas metas co-relacionados?

PROJETOSQue iniciativas devemos tomar para reduzir ou

eliminar a distância até nossas metas?

PROCESSOSQue processos e/ ou atividades garantem a

execução de nossa estratégia?

ACIONISTASsatisfeitos

CLIENTES encantados

PROCESSOSeficientes e eficazes

PESSOASmotivadas e preparadas

ALINHAMENTO, COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO DAS PESSOASO que devemos fazer?

RESULTADOSACIONISTAS

satisfeitosCLIENTES encantados

PROCESSOSeficientes e eficazes

PESSOASmotivadas e preparadas

Plano de Ação

Projeto Orçamento

Mapa Estratégico

Tema: Eficiência Operacional Objetivo

• Lucratividade

• Crescer receitas

• Diminuir aviões

Financeira Aumentar lucratividade

Ter menos aviões

• Vôo no horário

• Preços mais baixos

• Atrair e reter mais clientes

ClientesAtrair e Reter mais

clientes

Vôos pontuais

Preços menores

Balanced Scorecard

Indicador Meta

• Valor de mercado

• Receita por ploltrona

• Custo do leasing

• 30% CAGR

• 20% CAGR

• 5% CAGR

• FAA On-Time Arrival Rating

• Ranqueamento do cliente

• # clientes fiéis• # clientes

• #1

• #1

• 70%• 12%aumento

Os componentes do Balanced Scorecard

Ter mais clientes

$XXXX

• Otimização do tempo de ciclo em terra

• Gestão da Qualidade

• $XXX

• $XXX

• E-SOP

• Treinamento da equipe de terra

• Lançamento do sistema de agendamento da equipe

• Sistema de CRM

Total

• $XXX

• $XXX

• $XXX

• $XXX

Executar

clientespontuais menores

Ter rápida preparação de aeronaves em

terra

Interna • Rápida preparação em terra

• Equipe de terra alinhada à estratégia

• Desenvolver habilidades necessárias

• Desenvolver sistema de suporte

Aprendizado

Trabalho Estratégico

Agente de carga

Sistemas Estratégicos

Tripulação pontual

Alinhar pessoal de

terra

• # clientes • 12%aumento anual

• Tempo em terra

• Partida pontual

• 30 Minutos

• 90%

• % Equipe de terra alinhada

• Consciência Estratégica

• Prontidão do trabalho estratégico

• Disponibilidade de Informações

• 100%

• 100%

• Ano 1 - 0%Ano 3 - 90%Ano 5 - 100%

• 100%

MedirComunicar

Ajustes no Mapa Estratégico em momentos de incerteza

� Redefinição ou repriorização dos temas estratégicos.

� Objetivos financeiros ajustados e nova proposta de valor ajustada comunica as prioridades da companhia;

� Objetivos de curto prazo pesam mais na balança;

MAPA ESTRATÉGICO

� Caminhos críticos de geração de caixa estão mais explícitos;

� Temas de sustentabilidade (inovação, crescimento, novos mercados) e objetivos de longo prazo mantém a visão de longo prazo.

Ajustes no painel de indicadores em momentos de incerteza

� Indicadores financeiros ganham força (“caixa, caixa, caixa”);

� Inclusão de mais indicadores de tendência , que possibilitem medições mais freqüentes ;

INDICADORES E METAS

medições mais freqüentes ;

� Metas de curto prazo ajustadas para a crise;

� Metas de longo prazo mostram o esforço futuro.

Ajustes no portfólio de projetos em momentos de incerteza - Identificar as ações prioritárias

� Repriorização das iniciativas de acordo com as novas demandas estratégicas;

� Indicadores de VPL e TIR perdem espaço para Pay-back;

� Temporização de resultados e orçamento

PORTFOLIO DE PROJETOS

� Temporização de resultados e orçamento / custo são os principais critérios de priorização das ações;

� Projetos de reestruturação, redesenho de processos, redução de custos são antecipados.

� Atenção ao stratex � cuidado e negociação

STRATEX





4. Orçamento

II. TRADUZIR A ESTRATÉGIA

Mapa AnteriorPerspectiva de Clientes:

médicos, pacientes

Novo Mapa: Perspectiva de Clientes:inclusão de

Operadoras, Empresas.Novos processos (desenvolvimento de produtos

empresariais) e competências (entendimento

33

médicos, pacientes empresariais) e competências (entendimento do segmento) para atender a este novo cliente









4. Orçamento





4. Orçamento




3. Pessoas





4. Orçamento



Benefícios associados ao desdobramento

• Atingir a criação de valor através da obtenção de sinergias entre as diversas

unidades organizacionais – “fazer o todo maior que a soma das partes”;

• Maximizar a eficiência dos processos internos (ex. logística, capital humano,

tecnologia da informação, desenvolvimento de produtos / serviços, etc...);

• Maximizar a eficiência da alocação de recursos ao longo da empresa;

• Melhorar a consciência sobre a estratégia em todos os níveis;

• Identificar em que locais da organização as estratégias diferem e iniciar um

diálogo para resolver essas questões.

Alinhando unidades de negócios, de apoio e pessoas em momentos de incerteza

Unidades de negócio, de suporte e pessoas terão uma nova contribuição quando:

� A proposta de valor for modificada (novos atributos, negócios novos ou redefinidos);

� As metas forem revistas e iniciativas repriorizadas;� Novas competências e processos forem exigidos;

� Áreas forem extintas.

Neste caso a organização deve

comunicar as novas prioridades e re-

alinhar a organização para sua

execução

� Áreas forem extintas.





3. Pessoas

37

A estratégia revisada foi desdobrada nas unidades de negócio e áreas de suporte comunicando novos desafios estratégicos e operacionais.









4. Orçamento





4. Orçamento




3. Pessoas





4. Orçamento



Vinculando a Estratégia e a Operação

Mapa EstratégicoModelo de Causa-Efeito

dos principais processos

Dashboard on line das métricas usadas para

gerenciar os principaisprocessos

TEMA linkado ao

PROCESSO PROCESSO linkado

às MÉTRICAS

MÉTRICAS melhoram PROCESSO

embasando TEMA

Dashboards fazem o link entre o gerenciamento da estratégia e o gerenciamento das operações

Gestão analítica� Identificar os principais processos operacionais na execução da estratégia e no

gerenciamento das atividades usando modelos analíticos ao invés de suposições

� Modelos analíticos identificam os direcionadores dos processos e sinalizam estastendências num dashboard para gerenciar os possíveis impactos

PROCESSOembasando TEMA

Como planejar as operações em momentos de incerteza?

• Manter foco no presente sem perder de vista o longo prazo;

• Mais foco em relacionamento com fornecedores;

• Estabelecer novos SLAs com fornecedores, renegociar contratos;

• Cortar bem sem afetar a sustentabilidade;

• Esforço para identificar e solucionar problemas operacionais (fornecedores, entregas,

produção);produção);

• Concentrar esforços em melhoria contínua (melhor, mais ágil, menor custo);

• Alinhar SO&P com a demanda

• Olhar de perto os indicadores de frequencia diária ou semanal;

• Estruturar um plano de venda mais assertivo;






4. Orçamento

1 2Planejaram

3Evitaram

4

42

Intensificaram análise da demanda

1Anteciparam as quedas de

vendas2

Planejaram vendas com

foco nos atuais clientes

3Evitaram

demissões

Minimizaram perdas

4









4. Orçamento





4. Orçamento




3. Pessoas





4. Orçamento



Desafios para gerir a estratégia

Saber o que está

acontecendo Interpretar as implicações

Ajustar

Agir

O que muda no monitoramento em momentos de incerteza?

• Não abrir mão das RAEs – e talvez torná-las mais frequentes;

• Discussões mais centradas no curto prazo e com enfoque financeiro;

• Maior rigor na cobrança por resultados;• Análise minuciosa dos desvios em projetos;• Ações mais práticas com responsabilidades claras e

prazos mais curtos;

• A pauta estratégica costuma tratar:• Quais iniciativas são agora chave e estratégicas?• Quais são os temas do dia a dia que passam a ser

estratégicos?• Quais iniciativas serão repriorizadas?• Quando o mercado melhorar, a empresa terá

condições de crescer?

A agenda estratégica deve estar balanceada com temas de longo prazo e com temas operacionais, indicadores básicos do dia a dia

Tipos de Reunião

Monitoramento Operacional

Monitoramento Estratégico

Aprendizado e atualização da estratégia

Informações requeridas

Indicadores operacionais

chave; relatórios financeiros

semanais e mensais;

Mapa Estratégico e

relatório de indicadores

estratégicos do BSC

Mapa Estratégico, Indicadores

BSC, relatórios financeiros,

análises competitivas e do

ambiente externo

Freqüência Semanal ou mensal

dependendo da dinâmica do

negócio/setor

Mensal Anual (ou mais freqüente

dependendo da dinâmica do

setor)

Público Gerência média e equipe com Equipe de executivos da Equipe de executivos da primeira

O que muda na configuração das reuniões em momentos de incerteza?

Diário, Semanal ou

quinzenal

.. + especialistas com insights ... + especialistas Público Gerência média e equipe com

gerentes sênior nas revisões

financeiras

Equipe de executivos da

primeira linha, donos de

temas e projetos

estratégicos

Equipe de executivos da primeira

linha, analistas sênior e

especialistas de planejamento e

gestores de unidades de negócio.

Foco Identificar e resolver

problemas operacionais

Questões chave na

implementação da

estratégia, comportamento

dos indicadores, progresso

das iniciativas

Comprovar e ajustar a estratégia

baseada nas análises causais,

hipóteses e mudanças externas

Objetivo Responder a problemas de

curto prazo e promover a

melhoria contínua

Ajustes finos na estratégia e

adaptações de percurso

Desenhar estratégias novas,

melhores e mais transformadoras

.. + especialistas com insights

externos e/ou questões ad

hoc urgentes

... + especialistas

externos de mercado e

conselheiros

... Novas metodologias,

e processo de

planejamento que

proporcionem

diferentes reflexões

para concepções mais

inovadoras

Alterações de

indicadores mais

freqüentes. Uma certa

instabilidade no BSC

deve ser tolerada.




�Sofre forte influência com a cotação do U$

47

�Sofre forte influência com a cotação do U$

�Realinharam totalmente seu portfólio de

projetos com o ritmo de mercado

�Projetos que atendiam o mercado interno

tiveram seu ritmo acelerado

�Projetos que atendiam ao mercado externo

foram adiados









4. Orçamento





4. Orçamento




3. Pessoas





4. Orçamento



Objetivos

― Testar e adaptar, se necessário, a estratégia a fim de garantir o alcance da visão de futuro;

― Reuniões mais longas, orientadas para a checagem das hipóteses da estratégia atual traduzida.

Do planejamento para a gestão estratégicaAprendizado Estratégico

Estratégia Planejada

Realidade

Estratégia Executada

Hipóteses Estratégicas

Análises Internas e ExternasFerramentas

Aprendizado

ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS EMERGENTESEMERGENTES

O que é crítico em momentos de incerteza?

• Ter boas ferramentas e competências de análises interna e externa - são insumos fundamentais para um bom aprendizado estratégico;

• Ter excelente visão holística e sistêmica para tomar decisões acertadas frente à dinamicidade do ambiente;

• Testar a coerência das relações de causa e efeito das hipóteses;

?...

hipóteses; • Simular cenários e hipóteses futuras (otimista, base e

pessimista);• Decidir-se entre:

– Continuar com o rumo estratégico;– Adaptar a estratégia;– Formular uma nova estratégia.

• Ser ágil na execução de estratégias emergentes;• Ter em mente que a crise representa oportunidade

para quem tem recursos.


�Elabora constantemente estratégias

VI. TESTAR E ADAPTAR




Agilidade para estratégias emergentes

52

�

emergentes que geram sustentabilidade

frente às tendências

Google Apps

Google Phone

Futuro acesso a conectividade

Google Chrome

Buscador personalizado

Relembrando os impactos de momentos de incerteza no ciclo integrado da gestão estratégica








4. Orçamento





• Manter fundamentos• Considerar cenários• Mudar a estratégia

• Clarear objetivos, indicadores e metas

• Re-priorizar projetos• Gerenciar Stratex

• Aprofundar análises• Encontrar novas

oportunidades

4. Orçamento




3. Pessoas





4. Orçamento



• Gerenciar Stratex

• Comunicar• Re-alinhar a

organização

• Manter foco no curto prazo (plano de vendas x estoques, despesas)

• Proteger o longo prazo

• Encurtar o horizonte• de tempo• Promover respostas

rápidas

Analisando estes 6 passos no seu contexto?

• Quais são os de maior relevância?

• Quais já estão sendo considerados?

Dinâmica

• Quais serão aplicados em breve?

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