perfil psicológico ideal para o sucesso das empresas familiares

Orientao para formatao de artigos 2008 UERJ/FEN/DEIN - Disciplinas do professor Flavio da Silveira Bruno

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Perfil psicolgico ideal para o sucesso das empresas familiares

Bruno Ciraco1

Diego Pimenta2

Filipe Verssimo3

Raissa Fonseca4

Flavio da Silveira Bruno5

Resumo Este trabalho tem por objetivo tratar da discusso conceitual existente em torno das relaes entre os perfis psicolgicos de empreendedores, o sucesso de empresas familiares e sua relevncia econmica, defendendo, ao mesmo tempo, a sua permanncia, porm redefinindo-a em funo da racionalidade moderna de administrar, conhecida como processo de profissionalizao. Buscou-se traar, por meio de pesquisas realizadas diretamente com uma amostra de empreendedores bem-sucedidos, o formato organizacional-comportamental das empresas familiares existentes e identificaram-se as dificuldades frente aos processos econmicos globais atuais. Fica evidenciado, em linhas gerais, que os esforos empreendidos pelos fundadores para a continuidade do negcio nem sempre so compreendidos. Os mitos existentes em torno desse tipo de empresa so muitos e no retratam a realidade. Dessa forma, procurou-se mostrar que as empresas familiares tm condies estruturais e comportamentais de se adaptarem s mudanas, quando so administradas por gestores com perfis favorveis a essas mudanas. Nosso objetivo foi encontrar um perfil predominante nos empreendedores que obtiveram sucesso com a criao de suas empresas e, para tal, utilizamos o modelo MBTI com o intuito de identificarmos o tipo psicolgico ideal para o sucesso de uma empresa familiar frente s dificuldades globais e principalmente quando houver a sucesso administrativa. Palavras chave: Tipos psicolgicos. MBTI. Empresas familiares. Sucesso.

1 UERJ. Faculdade de Engenharia. Departamento de Engenharia Industrial. Aluno da disciplina: EMPREENDEDORISMO, turma 2008, do Curso de ENGENHARIA DE PRODUO. E-mail: [email protected] 2 UERJ. Faculdade de Engenharia. Departamento de Engenharia Industrial. Aluno da disciplina: EMPREENDEDORISMO, turma 2008, do Curso de ENGENHARIA DE PRODUO. E-mail: [email protected] 3 UERJ. Faculdade de Engenharia. Departamento de Engenharia Industrial. Aluno da disciplina: EMPREENDEDORISMO, turma 2008, do Curso de ENGENHARIA DE PRODUO. E-mail: [email protected] 4 UERJ. Faculdade de Engenharia. Departamento de Engenharia Industrial. Aluno da disciplina: EMPREENDEDORISMO, turma 2008, do Curso de ENGENHARIA DE PRODUO. E-mail: [email protected] 5 UERJ. Faculdade de Engenharia. Departamento de Engenharia Industrial. Mestre em Engenharia de Produo, Professor da disciplina EMPREENDEDORISMO, turma 2008, do Curso de ENGENHARIA DE PRODUO. E-mail: [email protected]


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1. Introduo Neste artigo, pretende-se discutir aspectos que caracterizem e que relacionem os perfis psicolgicos e as empresas familiares e, por meio de um esboo analtico e conceitual da teoria dos tipos psicolgicos (MBTI), a fim de esclarecer as expresses comumente utilizadas para caracterizar empresas iniciadas por pessoas com esprito empreendedor, que trabalham amparadas por membros de sua prpria famlia e que no so necessariamente familiares. Assim, considera-se empresa familiar como sendo aquela organizao empresarial que tem sua origem e sua histria vinculadas a uma mesma famlia h pelo menos duas geraes, ou aquela que mantm membros da famlia na administrao dos negcios, ou seja, empresa que controlada e/ou administrada por membros de uma famlia. No se incluem nessas aquelas em que a famlia apenas investe o dinheiro (simples investidor) e aquelas em que o fundador no tem herdeiros. Dentre estes estudos destacam-se os referentes ao perfil psicolgico do empreendedor. Eles demonstram que certas variveis psicolgicas envolvidas no processo diferenciam os empreendedores do restante da populao. Porm, grande parte desses estudos limita-se a uma s dimenso psicolgica do fenmeno o que impossibilita uma viso completa do perfil psicolgico, de todas as dimenses, e variveis, envolvidas no processo. O presente estudo foi motivado pela idia de explorar, e concentrar, as principais variveis psicolgicas envolvidas no processo empreendedor, permitindo, assim, traar o perfil psicolgico de empreendedores familiares brasileiros e com negcios instalados em diversos ambientes de negcio. Muito embora os resultados tenham sido surpreendentes, no foi possvel traar um perfil psicolgico do empreendedor. A variedade de frmulas estudadas em cada pesquisa, neste aspecto pode citar as inmeras combinaes de tipos de perfis, e podem levar identificao de certos problemas. As pessoas mudam segundo os contextos e as circunstncias s quais so expostas: os perfis de comportamento no so necessariamente estticos. Por exemplo, as amostras que estudam o perfil de trabalhadores autnomos, recm ingressados nos negcios, so necessariamente diferentes daquelas dos empreendedores j estabelecidos, cujos negcios vm crescendo h mais de 20 anos. Ademais, difcil elaborar perfis-tipo sem antes estabelecer distines entre as categorias e tipologias empreendedoras. Por exemplo, cabe distinguir entre empreendedores, artesos e empreendedores do mundo dos negcios, entre empreendedores operadores e empreendedores visionrios, entre trabalhadores autnomos e dirigentes de empresas familiares. Freqentemente associa-se o empreendedor criatividade. Atravs deste estudo, pretende-se, portanto, descobrir o comportamento dos empreendedores que obtiveram sucesso, associando-os a um tipo psicolgico ideal. Para dessa forma, identificar um possvel sucessor com caractersticas semelhantes que ser o responsvel pela continuao da gesto. Este artigo est estruturado da seguinte forma: na seo 2, descreve-se a metodologia escolhida para a realizao do presente estudo.


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A seo 3 discute os fatores crticos de sucesso nas empresas familiares e o grande dilema da sucesso. A seo 4, por sua vez, abordar os tipos psicolgicos inicialmente estudados por Carl Jung e o Myers Briggs Type Indicator (MBTI), indicador desenvolvido pelas executivas Katherine Briggs Myers e Isabel Briggs Myers (me e filha) para a classificao das pessoas por tipos psicolgicos. A seo 5 ser a anlise dos questionrios feitos com alguns membros de empresas familiares bem sucedidas, evidenciando qual o tipo de perfil predominante nas organizaes pesquisadas. A seo 6 relatar as concluses obtidas relatando o perfil predominante nas empresas estudadas e suas caractersticas essenciais para o sucesso.

2. Metodologia: Por meio de uma pesquisa de campo, alguns empresrios empreendedores bem sucedidos sero entrevistados com o intuito de tentar encaixar seus perfis em algum tipo pr-determinado de empreendedor. Essa descoberta ser feita atravs de um teste psicolgico utilizado para identificar caractersticas e preferncia pessoais, com auxlio do MBTI (Myer-Briggs Type Indicator). Esse indicador tambm muito utilizado em reas de aconselhamento de carreira, pedagogia, dinmica de grupo, orientao profissional, treino de liderana, aconselhamento matrimonial, desenvolvimento pessoal entre outros. Contudo, cabe ressaltar que, devido ao nmero de entrevistados ser relativamente pequeno, composto por 9 empreendedores, acreditamos que a pesquisa no possa ser aplicada de forma ampla, ou seja, ela no poder representar a realidade. Essa metodologia possui respaldo na comunidade cientfica, ao se observar a quantidade de artigos escritos a partir deste tema, sendo que a metodologia pode ser utilizada como estrutura de pesquisa em diversos ambientes de negcios, como o caso da avaliao dos perfis dos empreendedores residentes em incubadoras, no estudo de Mallmann, Borba e Ruppenthal (2005). Sendo assim, a finalidade do uso desta ferramenta ser identificar qual o perfil ideal para a gesto ser bem sucedida em uma empresa familiar, fazendo a correlao entre os desafios da organizao, dentre eles a sucesso, com as caractersticas essenciais para a superao desses obstculos e relacionando-as com um determinado perfil.

3. Fatores crticos de sucesso na sucesso de empresas familiares: De acordo com Macedo (2008), o processo de transio de liderana em uma empresa familiar, que a transferncia de poder do dirigente mximo para outro lder da mesma famlia ao longo das geraes, depende do tipo de empresa e do contexto em que est inserida, onde se devem respeitar os critrios objetivos com relao ao perfil desejvel do sucessor.


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Segundo Lodi (1998) apud Santana et al. (2004), a sucesso determinada em longo prazo de acordo com o modo pelo qual os pais constituram e educaram a famlia, preparando-a para o poder e a riqueza, sendo que um requisito fundamental para o sucesso de empresas familiares aquele em que a famlia se atenta possvel sada do fundador. Oliveira (1999) apud Santana et al. (2004) identificou dois tipos de processos de sucesso em empresas familiares: a sucesso familiar e a sucesso profissional. Segundo Rocha e Pimenta (2003), a profissionalizao da gesto pode ser entendida como a evoluo do processo de gesto empresarial, sempre no intuito de tornar a organizao mais eficaz. Em paralelo, ainda segundo o autor, muitas empresas fizeram alteraes radicais em seu processo de produo, modernizando-se tecnologicamente e adotando novas formas de organizao do trabalho, compatveis com as necessidades de qualidade, custo e flexibilidade exigidas pelo mercado e, desse modo, as empresas familiares passaram a conviver com desafios como a profissionalizao da gesto, os investimentos em tecnologia e a implementao de novas formas de organizao do trabalho e da produo. Diversos autores ressaltam os contrastes entre a sucesso familiar e a profissional. Oliveira (1999) apud Santana et al. (2004) no tendencioso ao pontuar que embora a sucesso familiar tenha recebido maior nfase nas empresas familiares, deve-se considerar a evoluo na sucesso profissional. De acordo com o autor, h vantagens e desvantagens nos dois processos, as quais so compiladas no quadro abaixo: Sucesso familiar Sucesso profissional

Vantagens

Continuidade do comando familiar;

Processo decisrio gil com elevado grau de flexibilidade;

Otimizao dos resultados devido a haver dirigente com interesse societrio;

Treinamento com maior possibilidade de ser mais intenso e extenso.

Maior facilidade de recrutamento e seleo de um executivo com perfil desejado;

Flexibilidade para alterao de executivos;

O sucessor pode receber, mais rpida e efetivamente, as experincias e os conhecimentos de um executivo profissional;

A empresa pode receber novos estilos e filosofias de administrao.

Desvantagens Possvel disputa de poder entre membros da famlia;

Dificuldades em se desempenhar diferentes papis (na famlia e na empresa).

Possibilidade de a empresa familiar receber e incorporar estilos e filosofias de administrao que fogem de sua maneira de ser;

Maior possibilidade de a empresa perder o executivo.


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Quadro 1 Comparao entre sucesso familiar e sucesso profissional Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Oliveira (1999) apud Santana et al. (2004)

Adachi (2008) afirma que a sucesso costuma ser um tabu nas empresas familiares especialmente por estar comumente associada morte do fundador, sendo que isso ocorre em virtude da confuso entre a figura do herdeiro e a do sucessor. Conforme o autor, o herdeiro aquele que herdar a parcela de patrimnio de algum que faleceu e o sucessor a pessoa preparada para assumir e desempenhar as funes realizadas por algum que se afasta de um cargo. De acordo com Macedo (2008), preciso saber distinguir entre herdeiro e sucessor, pois as competncias requeridas de cada um so distintas. Freitas (2006) apud Macedo (2008) constata que o herdeiro pode possuir um desejo de realizao pessoal diferente dos anseios do fundador. A realizao pessoal do fundador no pode ser feita custa da frustrao dos herdeiros.

Tanto a questo do herdeiro indevidamente preparado quanto a daquele que no possui desejo de dirigir o negcio de seu pai podem levar reflexo a acerca de uma sucesso profissional, que pode envolver parentes do fundador ou executivos contratados do mercado. O quadro a seguir apresenta as principais diferenas entre geraes:

Quadro 2 Diferenas mais comuns entre geraes Fonte: Amendolara (2005) apud Macedo (2008)

Segundo Macedo (2008), por se tratar de empresa familiar, na maioria delas um dos filhos que substitui o pai no comando da empresa, pois geralmente foi o pai quem iniciou a organizao. Por tudo isso, tanto um quanto o outro deposita grande expectativa em relao ao futuro da organizao. Mas criar expectativa no planejar (...), ter expectativa deixar de viver o presente e projetar o futuro de uma maneira incerta, sem saber qual ser seu alcance. (...) Mas planejar viver o presente delineando aonde se quer chegar, no futuro, e definindo como chegar l. Da a necessidade de se planejar, e deve-se comear pelo planejamento estratgico pessoal do sucessor, a fim de determinar os seus objetivos de vida, procurando saber onde se encontra, aonde quer chegar e determinar a maneira de como chegar l.


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Macedo (2008) afirma que o planejamento para a transio deve ser elaborado com antecipao para que ela ocorra de forma menos traumtica e que importante haver o envolvimento das pessoas, o desejo de que isso acontea, fazendo com disciplina e perseverana e se apercebam das mudanas que ocorrero em funo da transio. Passos (2006) apud Macedo (2008) afirma que o primeiro momento crucial desse processo , sem dvida, a transio da primeira para a segunda gerao. Mas esse um desafio que se renovar posteriormente a cada transio entre geraes. Assim, Macedo (2003) conclui que uma sucesso bem conduzida na empresa familiar uma condio fundamental para a sua perpetuao. Macedo (2008) afirma que um dos problemas relacionados com a transio de liderana que o empresrio, na maior parte das vezes, no consegue ou no quer perceber a necessidade de planejar a sua sucesso. Amendolara (2005) apud Macedo (2008) cita duas razes para definir o momento propcio da primeira transio de liderana na empresa familiar, que so a necessidade de reduzir a jornada de trabalho do fundador ou ainda a presena de dvidas acima do normal quanto ao xito do empreendimento. De acordo com Macedo (2008), para que a sucesso acontea de forma eficaz, necessrio que em todas as etapas da transio haja concordncia das partes envolvidas; para que isso ocorra, deve haver negociao constante entre o empresrio e os herdeiros de sua famlia. Amendolara (2005) apud Macedo (2008) cita uma tcnica para conduzir tais negociaes:

Convencer os envolvidos de que necessrio negociar; Separar problemas pessoais da questo central: a sucesso; Conduzir as reunies familiares de maneira profissional; Concentrar-se nos objetivos principais; Listar os provveis conflitos para negoci-los; Ter criatividade e flexibilidade. Para Macedo (2008) um dos maiores problemas da transio de liderana a falta de discernimento entre poder e autoridade, o que pode criar um mal-estar entre o sucedido e sucessor. Segundo o autor, comea uma disputa velada que, se no for corrigida a tempo, poder comprometer o clima organizacional, levando as pessoas da organizao a ficarem confusas, no sabendo qual lder devem seguir. Macedo (2008) cita que uma caracterstica necessria para o sucessor ao controle da gesto de uma empresa familiar a de ser generalista e no especialista, pois o lder deve ter uma viso sistmica e no somente uma viso particularizada. O autor afirma que alm de ser criativo e fazer uso de sua experincia, o novo lder deve buscar sempre se atualizar para acompanhar a dinmica do mercado adequando-se aos novos paradigmas. Macedo (2008) enfatiza que a elaborao do planejamento estratgico requer que se conheam, previamente, os problemas da organizao. Para isso, devem-se


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diagnosticar seus pontos fortes e fracos e as ameaas e oportunidades que podem influenci-la de alguma forma. Macedo (2008) afirma que se define com eficincia a transio de liderana ao se determinar o que imprescindvel no perfil do sucessor para que ele venha atender s expectativas de seu antecessor e as necessidades requeridas pela empresa para bem conduzi-la durante o processo de transio e aps a transferncia de comando. A seguir, encontra-se um quadro que procura mostrar pontos positivos e negativos para se traar o perfil do sucessor que, conforme Amendolara (2005) apud Macedo (2008), influenciaro acentuadamente na futura gesto do sucessor, no caso de ele ser membro da famlia.

Quadro 3 - Perfil do sucessor Fonte: Amendolara (2005) apud Macedo (2008)

Para Macedo (2008), o sucessor deve estar devidamente qualificado para assumir o cargo, devendo observar certos parmetros, alm de:

Saber diferenciar propriedade herdada com capacidade de gerenciar; Considerar as regras de mercado com relao remunerao dos familiares; Saber diferenciar gesto, de controle; Ter autoconfiana de forma equilibrada, e; Acima de tudo, ter paixo pelo negcio que est assumindo. Entretanto, alm de competncia, segundo Macedo (2008), necessrio que o sucessor esteja atento ao desenvolvimento de sua carreira, visto que, para Freitas (2006) apud Macedo (2008), transformar algum em um grande lder de empresa familiar exige uma formao complexa; os conceitos no podem ser apenas ensinados, mas vivenciados.


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A seguir, encontra-se o quadro 4, elaborado por Macedo (2008), o qual pressupe quatro estgios de crescimento das empresas familiares, sendo eles caracterizados por seis variveis. Essas variveis vo se modificando medida que a empresa evolui em seu ciclo de vida.

ESTGIOS DE CRESCI-

MENTO

VARIVEIS DOS ESTGIOS DE CRESCIMENTO

SISTEMA ORGANI-

ZACIONAL

FORMAS DE

GESTO

ETAPAS DO

NEGCIO

ESTILOS DE

LIDERAN-A

CRISES DECOR-RENTES

PROCESSO

SUCESS-RIO

1 ESTGIO: INICIAL Tcito

Orientada para o

Produto Implantao Direo Limitaes executivas Precoce

2 ESTGIO: EM

EXPANSO Incipiente

Orientada para o

Mercado Ampliao Treinamen-to De controle

Pouco Provvel

3 ESTGIO: EM

ORGANIZA-O

Em implantao

Orientada para

Processos

Reconheci-mento Apoio

De burocracia Difcil

4 ESTGIO: NA

PLENITUDE Implantado

Orientada para

Resultados

Consolida-o Delegao

Transio de liderana

Esperado e Vivel

Quadro 4 Modelo de Ciclo de Vida para Empresas Familiares Fonte: Macedo (2008)

Cada processo de transio de liderana um momento crucial para a vida da empresa familiar, sendo que a sucesso a causadora das maiores crises enfrentadas pelas organizaes. Os dirigentes de organizaes familiares devem dar o mximo de sua ateno a algumas regras bsicas para bem administrar o processo de transio, tais como:

Ter uma escala de valores bem definida para a empresa; Avaliar a empresa com relao ao mercado; Implantar um sistema funcional de gerenciamento que seja eficiente e eficaz; Dispor de mecanismos adequados para planejar e colocar o planejamento em prtica; Dispor de um nmero razovel de provveis sucessores, evitando a concentrao em um nico candidato. Por fim, segundo Ward (2003), os princpios que podem contribuir para que uma transio ocorra naturalmente so:

A sucesso no um ato isolado e sim um processo que deve ser trabalhado de forma consciente e natural;

Iniciar o quanto antes as conversaes sobre a possibilidade de ocorrer a sucesso e planej-la adequadamente;

Para que um plano de sucesso seja seguro, preciso que o fundador da empresa tenha um futuro econmico garantido;


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O sucessor da empresa deve encarar o fato como um gesto voluntrio e nunca obrigatrio;

Experincias obtidas em outras organizaes so fundamentais para o sucesso nas empresas familiares;

Um planejamento de sucesso executado com segurana e solidez, aumenta o valor da empresa;

Antes de se retirar, necessrio um perodo para que os sucedidos cultivem algumas atividades pessoais que realmente se interessem;

No geral, os filhos sentem mais dolorosamente a sucesso do que os prprios proprietrios.

4. Tipos psicolgicos e o MBTI Aps vinte anos de estudos Carl Jung publicou na dcada de 20 um livro sobre os tipos psicolgicos, demonstrando que cada indivduo tem diferentes caractersticas comportamentais, aptides, atitudes, habilidades e motivaes, e que o conjunto destas caracteriza por sua vez um tipo psicolgico. Jung a princpio estabeleceu que uma pessoa pode ser introvertida quando orientada para seu interior ou extrovertida quando se orienta para o exterior. Todavia Jung percebeu que alm dos dois tipos de atitude existia tambm uma diferena entre as pessoas de um mesmo grupo, ou seja, um introvertido poderia diferir muito de outro introvertido. Para Carl Jung, essas diferenas entre as pessoas eram causadas pelas funes e ou processos mentais preferencialmente utilizadas para se relacionar com o mundo externo ou interno. As funes psquicas juntamente com as atitudes de introverso e extroverso, representaram os tipos psicolgicos. Jung percebeu que existiam quatro funes psquicas: sensao, intuio, pensamento e sentimento. Sendo que h duas formas de se notar as coisas sensao e intuio; e outras duas que nos baseamos para julgarmos e tomarmos decises que so pensamento e sentimento. J na dcada de 50, Katherine Briggs Myers e sua filha Isabel Briggs Myers, que eram diretoras de uma fbrica nos EUA, tiveram a necessidade de conhecer o perfil das pessoas que estavam contratando. J conhecendo o trabalho de Jung se aprofundaram um pouco mais e juntando a experincia com a prtica criaram um indicador que pudesse captar os tipos psicolgicos nos indivduos. Para que dessa forma pudessem encaix-los dentro dos diferentes tipos psicolgicos, entendendo assim suas expectativas, comportamento, dentre outras caractersticas descritas por Jung. Esse indicador recebeu o nome de MBTI (Myers Briggs Type Indicator) e hoje conhecido mundialmente, sendo usado por milhes de empresas para os mais diversos fins.

O MBTI classifica quatro pares opostos de maneiras de pensar x agir, chamados dicotomias (dimenses), sendo dezesseis combinaes possveis resultantes. As preferncias so normalmente indicadas por letras maisculas que indicam cada


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uma destas quatro preferncias, por exemplo: ISTJ - Introvertido, Sensorial, Racional (Thinking), Julgador. Os pares de dicotomias esto representados no quadro abaixo.

Quadro 5 As dicotomias segundo o MBTI

Fonte: Adaptado Wikipdia

O quadro 6 descreve minuciosamente algumas das caractersticas de cada preferncia.

Quadro 6 Quatro pares de preferncias Fonte: Adaptado de Bayne(1990)


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Myers desenvolveu tambm o conceito de que o componente inicial relaciona a dominncia do processo de julgamento (T-F) ou percepo (S-N), ou seja, um indivduo sendo classificado como intuitivo pode agir de duas formas: pelo pensamento ou pelo sentimento. J quando o respondente se encaixa no perfil sensitivo prefere obter informaes atravs dos sentidos. Sendo assim os perfis em um nvel intermedirio de complexidade se classificam em NT, NF, SP e SJ. O quadro 7 relaciona esses perfis com a caracterstica de trabalho que cada grupo mais gosta.

Quadro 7 Temperamento e aspectos do trabalho que mais gosta

Fonte: Adaptado de Bayne(1990)

5 Anlise dos resultados obtido na pesquisa A anlise dos resultados obtidos atravs da pesquisa de campo com os empreendedores pode ser dividida em dois grupos. O primeiro o da anlise das preferncia e o segundo sobre os tipos mais freqentes.

6 Anlise das preferncias a) Preferncias E extroverso e I - introverso Na pesquisa realizada, foi percebido que a maioria das pessoas tem o perfil de se relacionar com o mundo exterior. Essa preferncia fica clara j que 89% dos entrevistados possuem preferncia por atividades do tipo E, enquanto somente 11% demonstram suas preferncia por atividades do tipo I. Essa ser a maior diferena entre as dimenses e preferncias analisadas no presente estudo. A figura 01 demonstra esse resultado.


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8; 89%

1; 11%

E (extrovertido)

I (introvertido)

Figura 1 Distribuio conforme as preferncias E (extroverso) e I (introverso) b) Preferncias S sensorial e N intuio Com relao busca de informaes, o perfil dos entrevistados ficou bem definido com 78% destes demonstrando preferncias por atividades mais sensoriais na busca de informaes. Isso demonstra uma falta de na capacidade dos empreendedores na busca de novas oportunidades inovadoras que so mais interligadas com a intuio - N.

7; 78%

2; 22%

S (sensorial)

N (intuio)

Figura 2 Distribuio conforme as preferncias S (sensorial) e N (intuio) c) Dimenses T pensamento e F - sentimento Analisando as preferncias com relao tomada de deciso, uma preferncia tambm ficou mais claramente definida que foi o tipo T, com 67% dos entrevistados. Porm, foi notado uma fatia considervel de empreendedores do tipo F sinalizando uma ligao destes com valores sociais e emocionais, que podem ser empregados dentro da organizao.


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6; 67%

3; 33%

T (pensamento)

F (sentimento)

Figura 3 Distribuio conforme as preferncias T (pensamento) e F (sentimento)

d) Dimenses J julgamento e P percepo Com relao ao estilo de vida, ficou constatado que 78% dos empresrios tm preferncia por desenvolver as atividades de forma controlada e com um planejamento prvio. Isso demonstra uma caracterstica importante, j que um dos fatores crticos de sucesso de empreendimentos a falta de um bom planejamento.

7; 78%

2; 22%

J (julgamento)

P (percepo)

Figura 4 Distribuio conforme as preferncias J (julgamento) e P (percepo)

7 Anlise dos tipos mais freqentes Fazendo a anlise da distribuio dos diferentes tipos encontrados nos empreendedores, foi constatado que quase 70% esto divididos em dois tipos de perfis. Conforme apresentado na figura 5, vimos que 45% so do tipo ESTJ, que considerado um bom administrador, pois tem o habito de organizar e dirigir atividades. Geralmente objetivo, determinado e possui um processo de deciso rpido. Outros 22% dos entrevistados so do tipo ESFJ, que costuma se destacar como vendedor. Esse tipo possui um interesse em assuntos que podem afetar a vida das pessoas, tem gosto para participao em comits e costuma ser afetuoso. Os outros tipos encontrados no estudo foram os ENTP, ESTP e o ENFJ, todos com a mesma representatividade de 11%.


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4; 45%

2; 22%

1; 11%

1; 11%1; 11%

ESTJ

ESFJ

ENTP

ESTP

ENFJ

Figura 5 Distribuio dos empreendedores pela tipologia

8 Concluso Analisando o resultado da pesquisa feita, foi possvel verificar que os perfis ideais encontrado nos empreendedores foram os ESTJ e o ESFJ, j que agregaram quase 70% da pesquisa. Esses tipos apresentam caractersticas como para o ESTJ: orientao para resultados, comprometimento, agressividade, planejamento, necessidade de controle, iniciativa, necessidade de realizao. Para o ESFJ as caractersticas so: desenvolvimento e redes de contato e criao de valor para a sociedade. Porm, caractersticas geralmente ligadas a empreendedores como criatividade, inovao, originalidade, liderana, flexibilidade e originalidade, foram pouco detectadas nos empreendedores. valido mencionar que uma limitao apresentada pelo estudo foi o tamanho da amostra. Esta aumenta a chance de generalizao dos resultados apresentados. Para a realizao de estudos futuros, aconselha-se que o estudo seja feito de forma mais ampla e com uma amostra mais abrangente para que os resultados sejam mais bem avaliados.

9 Referncias bibliogrficas LICHT, R. H. G.; OLIVEIRA, P. S.; VENTURA, V. L. da S. Avaliao do Perfil de Empreendedores utilizando a Teoria de Tipos Psicolgicos. So Paulo: RBGN, 2007

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