pepsico palestra 06_06

Copyright,2006 Moysés Simantob

WORKSHOP PEPSICO

Inovação de Valor

Com base em : ‘ A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL ‘ – Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante

Moysés Simantob

Mairinque – 09 de junho de 2006


MOYSÉS SIMANTOB

• Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, nos cursos de Graduação, CEAG e PEC, das disciplinas de Inovação e Sustentabilidade.

• Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de In ovação da FGV-EAESP

• Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet – Incubadora de empresas para internet

• Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empr esas, com Roberta lippi, em 2003

• Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003• Colabora com várias organizações como palestrante e consultor

especializado em inovação estratégica, dentre as mais recentes constamAbicab, Atos Origin, Itaú, Merck Sharp & Dohme, Pet robras, Siemens, Stihl, Unisinos, Unilever e Wal-Mart.

• Em projetos internacionais trabalha em parceria com professores da escola de negócios suíca IMD.


Moral da história...

• Inovação não é obra de super-heróis;

• Inovações de produto podem ocorrer ao acaso, pelo esforço de um indivíduo solitário ou mesmo por imitação. Contudo, um fluxo sistemático de inovaçõe s que se converta em diferencial competitivo demanda uma ação coletiva, orientada por uma visão própria do mercado e do papel da empresa nesse mercado;

• O desafio é construir essa visão.


Estratégia /VisãoEstratégia /Visão

Processos /EstruturaProcessos /Estrutura

Cultura /PessoasCultura /Pessoas

Ponto-de-Vista

Desenvolvimento

Implementação

Sustentação

Inovação Liderança /GestãoLiderança /Gestão

Open Mind


Inovação, para quê?...

Sobreviver

Crescer

Reter


Retornos DecrescentesRetornos Decrescentes


O paradoxo: + investimento = - lucro

• Empresas despejam dinheiro nos seus 'core businesses';

• Contratam pesquisas de marketing e fazem campanhas;

• Investem em TI, terceirizam e redesenham processos, mas...


Protagonistas de ontem tonando-se coadjuvantes

Preço

Quantidade

Lucros Decrescentes não são algo anormal numa economia dinâmica

demada da firma = demanda de mercado

Curva de demanda em monopólioO capital é uma célula de DNA: ao longo do tempo vai perdendosua capacidade de reprodução.


Com o tempo a estrutura de mercado tende a transformar-se em concorrência perfeita:

pela imitação

Curva de demanda em mercado concorrencial

Preço

Produtos substitutosPatentes expiramMatérias-primas disputadasPreço é variável exógenaPrevalece oferta e procura

Quantidade


O Desafio: empresas que não adequam seus custos aos novos preços são

expurgadas

Monopólio/Oligopólio?(indústria aeronáutica)

Concorrência perfeita ?(indústria têxtil)X

Preço

Quantidade

Commodities

Inovações(concorrência monopolística)

D Lucro minimizadoSe iguala ao custo de oportunidade

Guerra de Preços Fusões e Aquisições


A marca de detergente em pó Ala foi lançada em 1996 no Nordeste e hoje está também nos mercados da região Norte.

A marca nasceu com o apoio de pesquisas que identificaram com precisão os desejos e necessidades da consumidora das classes D e E do Nordeste, bem como os hábitos de lavagem da região.

Ala foi especialmente desenvolvido como uma marca de qualidade a um preço acessível e, desde o seu lançamento, sua trajetória é caracterizada pelo grande envolvimento com as donas-de-casa destas regiões.

Case Unilever – Inovação de Produto


Unilever

Através da revisão de seus processos e do apoio de pesquisas, a Unilever desenvolveu produtos de qualidade a preços acessíveis.

"O compromisso da marca Ala é estar presente nos momentos mais importantes da vida da dona de casa, especialmente, nas festas populares. Por isso, a marca promove ações para levar alegria e diversão às usuárias.”

"Ala da Alegria: quem usa Ala se diverte mais."

“São eles que fazem o trabalho de formiguinha de vender lotes pequenos para lojas mais distantes.”

A-Brands


As Legítimas...

De R$ 9,90 em S.Paulo a USD 40.00 em NY


Blue OceansBlue Oceans


Criando Oceanos Azuis

• Oceano Vermelho:– Representa todos os setores já existentes;– Produtos se transformam em commodities / “briga de foice”;– Alta concorrência

• Oceano Azul:– É o espaço de mercado do desconhecido;– Criação de demanda / Altamente Lucrativo;– Competição irrelevante

Lançamento de negócios

Impacto sobre a receita

Impacto sobre o lucro

14%

38%

61%

86%

62%

39%


Inovação de Valor

• Movimento estratégico: Conjunto de decisões e ações gerenciais que resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados.

• Inovação de valor: Alinhar inovação com utilidade, com preços e com ganhos de custo (Mesma ênfase a Inovação e Valor) / Exige que a empresa reoriente todo o seu sistema de atividades para este fim.

Estrat. Oceano Vermelho Estrat. Oceano AzulCompetir no mercado existente Criar mercados inexploradosVencer os concorrentes Tornar a concorrência irrelevanteAproveitar a demanda existente Criar novas demandasExercer o trade-off valor-custo Romper o trade-off valor-custoEstratégia de diferenciação ou Estratégia de diferenciação e baixo custo baixo custo

• A estratégia do Oceano Azul consiste em ao mesmo te mpo reduzir os custos e aumentar o valor para os compradores.


Ferramentas e Modelos de Análise

Curva de Valor : Representação gráfica da performance da empresa com base em cada atributo de valor

ELIMINAR REDUZIR ELEVAR CRIAR

Foco SingularidadeMensagem Consistente

Copyright,2006 Moysés SimantobESCOPO PROD x SERV

RECONSTRUA AS FRONTEIRAS DO MERCADO



Fronteira Oceano Vermelho Oceano Azul caso

SETOR DEFINEM IGUALMENTE OSETOR E SE EMPENHAM EMNELE SEREM OS MELHORES

EXAMINA SETORES ALTERNATIVOS E REDEFINE A ATUAL CURVA DE VALOR

NetJets

GRUPO ESTRATÉ-

GICO

ANALISAM SEU SETOR SOBA ÓTICA DE GRUPOSESTRATÉGICOS DEAMPLA ACEITA-ÇÃO

EXAMINA OS DIREFENTES GRUPOS ESTRATÉGICOS DO SETOR

Curves

GRUPO DE ADQUI-RENTES

FOCAM NO MESMO GRUPO DECOMPRADORES,INFLUENCIADORES OUUSUÁRIOS

REDEFINE O GRUPO DE COMPRADORES, USUÁRIOS EINFLUENCIADORES DO SETOR

Novo Nordisk e Bloomberg


Case NetJets – matriz de avaliação de valorMatriz de avaliação de valor da NetJets

Viagem de negócios em jato particular

Curva de valor da NetJets

Viagens em primeira classe e em classe executiva de empresas de

aviação comercial

Alto

Baixo

Preço (investimento na compra +

preço variável por vôo)

Médio

Necessidade de gerenciamento do

avião pelos clientes (gestão

da aeronave)

Custo dos trajetos com

o avião vazio

Rapidez quanto ao tempo total de viagem

Facilidade de viagem (inclusive

check-in, alfândega, etc)

Flexibilidade e confiabilidade

Serviços de bordo



Fronteira Oceano Vermelho Oceano Azul caso

ESCOPO PROD X SERV

DEFINEM DE MANEIRA SEME-LHANTE O ESCOPO DOSPROD E SERV OFERECIDOSPELO SETOR

EXAMINA OFERTAS DE PROD E SERV COMPLEMENTARES E OFERECE UMA SOLUÇÃO COMPLETA

NABI

APELO RACIONAL X

EMOC

APELAM À RAZÃO (PREÇO EUTILIDADE) OU ÀS EMO-ÇÕES (SENTIMENTOS)

QUESTIONA E REPENSA O APELO EMOCIONAL X FUNCIONAL DO SETOR

QB House e Cemex

TENDÊN-CIAS

EXTERNAS

CONCENTRAM-SE NO MESMOPTO NO TEMPO E ADAP-TAM-SE À OCORRÊNCIADE TENDÊNCIASEXTERNAS

PARTICIPA DO DESENV. DAS TENDÊNCIAS AO LONGO DO TEMPO

iTunes


Seqüência da Estratégia do Oceano Azul

A idéia de negócios gera utilidade excepcional para o comprador?

SIMNÃO - Repense

O preço é acessível para os compradores?

NÃO - Repense

Meta de custo é atingida com lucro a partir do preço

estratégico? NÃO - Repense

Quais as barreiras na adoção para a realização do negócio? Elas

estão bem definidas? NÃO - Repense

SIM

SIM

SIM

Estratégia do oceano azul comercialmente viável.


Corredor de preço

Alto grau de proteção

legal e de recursos

Difícil de imitar

Algum grau de proteção

legal e de recursos

Baixo grau de proteção

legal e de recursos

Fácil de imitar

Preços no

nível

superior

Preços no

nível médio

Preços no

nível

inferior

DuPont

(Lycra),

SAP

NTT

DoCoMo

Southwest

Airlines,

Gol


Modelo de Lucro

PREÇO ESTRATÉGICO

META DE LUCRO

META DE CUSTO

PARCERIASINOVAÇÕES DE CUSTO E

DE PROCESSOS

INOVAÇÃO DE PRECIFICAÇÃO


Um bom modelo estratégico pode não ser suficiente

• Toda idéia inovadora ameaça o status quo e desperta medo e resistência nos principais stakeholders:

– Empregados;

– Parceiros de Negócios;

– Público em geral etc


As empresas, como as pessoas, enfrentam dificuldades para converter o pensamento em ação.

Solução:

Liderança no ponto de desequilíbrio

Princípio de que em todas as organizações algumas pessoas, atos e atividades exercem influência desproporcional sobre o desempenho geral.

O mais importante é conservar recursos e reduzir prazos, concentrando o foco na identificação e na exploração dos

fatores de influência desproporcional na organização.


As quatro barreiras organizacionais à execução da estratégia

Barreira Cognitiva

Organização amarrada ao status

quo

Barreira dos Recursos

Recursos limitados

Barreira Política

Oposição por parte de grandes

interesses não declarados

Barreira Motivacional

Pessoal desmotivado


Padrão Histórico da Criação de Oceanos Azuis:

• Não existe setor sempre excelente;

• Não existem empresas sempre excelentes;

• Determinante básico de uma trajetória ascendente: movimento estratégico de criação de oceanos azuis;

• Tanto as empresas veteranas quanto as estreantes criam oceanos azuis;

• A criação de oceanos azuis não se correlaciona com inovação tecnológica, mas com inovação de valor.


Inovação de Valor :Uma Visão Reconstrutivista da Estratégia

• Visão Estruturalista:– Raízes na economia das organizações industriais;– Paradigma “estrutura-conduta-desempenho ”;– Pensamento estratégico baseado na concorrência.

• Visão Reconstrutivista:– “Não raro a inovação resulta de fatores endógenos e sua principal

fonte é o empreendedorismo criativo” – Schumpeter;– Teoria do novo crescimento: sugere a repetição sistemática da

reprodução.


Dinâmica do Mercado

• Inovação Tecnológica:– Maximização do lucro a curto prazo;– Pratica de “Price Skimming”;– Resultado: custos elevados, concorrência acirrada.

• Inovação de Valor:– Preço acessível desde o inicio;– Grande salto no valor do produto/serviço;– Resultado: reconhecimento da marca, concorrência quase

que irrelevante.


Concentre-se no panorama geral, não nos números!!!

Passo 1. Despertar visual:

Executivos que desenham a curva de valorde suas organizações percebem imediatamente a neces sidade de mudança!

Passo 2. Exploração Visual:

Os grandes artistas não pintam seus quadros com base em descrições

apresentadas por terceiros!

A idéia do “easybroker” deveria ter sido óbvia para

qualquer pessoa que tivesse observado os operadores dos

serviços “Reuters” ou “Dow JonesTelerate”. Michael

Bloomberg

Passo 3. Feira de estratégia visual:

Ao submeter nossas idéias para todos os envolvidos (gestores, clientes, não clientes, usuários, etc), podemos nos surpreender! Nossas antigas premissas

caem por terra, atributos competitivos básicos pass am a ser secundários!

Passo 4. Comunicação visual:

A estratégia traçada deve ser clara e entendida por todos!


Usando o mapa pioneiro – migrante – conformado –PMC

Empresas que criam oceanos azuis são pioneiras em seu setor,

agregando novas tecnologias e/ou ampliando valor que oferecem aos clientes,

estendendo-o para novas fronteiras !

Negócios Pioneiros: São únicos e atraem um grande quantidade de clientes

Negócios Migrantes : São melhores do que a maioria existente no mercado

Negócios Conformados : São os negócios “imitativos”

Fatia de mercado presente é apenas reflexo do desempenho histórico. Lembre-se da reviravolta nas estratégias das empresas e da mudança no mercado que ocorreram quando a CNN entrou no mercado de notícias dos Estados Unidos. A ABC, a CBS e a NBC – todas já conformadas no mercado, em territórios bem demarcados – foram devastadas pela pioneira !


Vá além da demanda existente!

Empresas que querem maximizar seus oceanos azuis de vem focar nos não-clientes ! Em vez de se atentar para as diferenças

entre os clientes, estas empresas constroem importa ntes pontos em comum no que é realmente valorizado pelos

compradores!

Por que os fãs de esporte e os freqüentadores de “country clubs” não se dedicavam ao

golfe como esporte? A empresa Callaway Golf descobriu que

eles não conseguiam acertar a maldita da bola !!!!


Imitação x InovaçãoImitação x Inovação


As estratégias dos 4-5 maiores competidores no seu ramo estão se tornando...

Mais semelhantes 45

Mais diferentes 32

Nenhum dos dois 21

Fonte: pesquisa MCI/Gallup “Competition 2000”


““Comoditização””

Imitação?

Mesma Análise

Mesma estratégiaMesma estratégia

Mesmos produtosMesmos produtose Serviços

Classificação de Clientes

Competição de Competição de preço


O velho Marx...e a fórmula D-M-D

Inovações Históricas e ciclos sistêmicos de acumulação

1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000

Era Veneziana/GenovesaEra Holandesa Era Inglesa Era Americana ?

M-D D-M M-D D-M M-D D-M M-D

220 anos 180 anos 130 anos 100 anos

Mercantilismo Estado Revolução industrial

Sociedade de Consumo de

Massa


Estagnação CaosLimite do Caos

Mudança lenta e incremental

Mudança rápida e radical

Adequação

“Organizações inovadoras são aquelas que se aproximam do limite do caos ”

Capra, FritjofO Tao da Física

Não há inovação sem risco


Risco Gerenciado

Risco percebidoRisco percebidoRisco realRisco real

Risco residualRisco residual

Risco corporativoRisco corporativoRisco de projetoRisco de projetoRisco de portfolioRisco de portfolioRisco pessoalRisco pessoal


Os consumidores estão

constantemente conhecendo Marcas.

Nosso desafío é garantir que em todos os momentos em que os

consumidores e as marcas

se encontrem no mesmo lugar

e ao mesmo tempo, que nossasmarcas sejam mais que

simplesmente vistas.

Compreendendo nosso consumidor


O Consumidor tem hoje

múltiplas oportunidades de

contato com a marca e com os meios…

Neste contexto, é preciso

buscar opções distintas de comunicar-se

com eles, onde inovar , se torna essencial

Compreendendo nosso consumidor


Lançada em 1987 pelo austríaco Dietrich Mateschitz


Vende anualmente3 bilhões de latas


Faturamento anual de€ 2,1 bilhões


Investe 35% do seu faturamento em marketing


Presente em 24 países e faturamento de R$2 bilhões com a fabricação e venda deperfumes, desodorantes e afins

A Boticário jamais conseguiu emplacar um produto no segmento que mais cresce dentro da indústria da beleza: os cremes faciais antienvelhecimento. Para recuperar o atraso, liberou uma verba de R$14 milhões (o maior volume já empregadoem um único produto) foi atrás de parceiros na França e recorreu à nanotencologia para criar a lin ha Active. São 19 itens que chegam às 2,4 mil revendas da marca no próximo dia 13 de Junho. Com eles a companhia entra em um nicho que movimenta US$ 1,3 bilhão por ano.


A Nova Ordem IndustrialA Nova Ordem Industrial


FATORES DE COMPETITIVIDADE

CUSTO

QUALIDADE

AGILIDADE

FLEXIBILIDADE

INOVAÇÃO


Aumentar eficiência operacionalRedução/eliminaçãoviagens motoqueirosFim do retrabalho (racionalização e reduz desperdícios)

Custos

Qualidade

Agilidade eFlexibilidade

Inovação

Ajustes nos produtos executados pelos próprios clientesLançamento sistema eficiente de troca eletrônica de dados por sinais digitais de rádio

Redução do tempo de cicloredução do tempo médio de atendimento de clientesIntrodução de novos produtos (banco de imagens)Possibilidade de mudanças no decorrer da execução do lay-out

Sintonia entre a percepção do cliente e empresaUso de Videoconferência (correção eletrônica de fotolitos)Ajustes feitos pelos Clientes

Case BURTIFatores Críticos de Sucesso

Fonte :Fonte: Prof. Di Sério


Nos últimos 10 anos, que empresas melhor aproveitaram as mudanças em nosso ramo?

Novos competidores 38

Minha própria empresa 31

Competidores tradicionais 26



Os novatos em nosso ramo tiveram sucesso ao...

Executar melhor 31

Mudar as regras 62



“O luxo de uma geração se torna uma necessidade da próxima geração”

“One generation’s indulgence becomes the next generation’s necessity”Consumer Anthropologist James Twitchell


“ONLINE OXYGEN”


“Há 3 anos atrás, quem imaginaria

isto?”

... Somente neste ano, 169 milhões de celulares com camera serão vendidos, 25% do total de unidades. 29 bilhões de fotos serão tiradas através deles ao redor do mundo…!


Inovação como competência Inovação como competência estratégicaestratégica


Inovação Estratégica

• Envolve um trabalho sistemático de revisão conceitual do que a empresa é, ou seja, do que ela faz, como faz e para quem faz. Envolve compreender o que a empresa realmente sabe fazer de bom , ou seja, quais suas 'competências essenciais'.


Competências Essenciais

Case:

Companhia aérea, agência de viagens, ou o quê?

●Maximização logística

●Minimização de custos

●Segmentação 'low fare‘

●Integração da cadeia de valor

●Criação de um novo mercado – Inovação estratégica


Um exemplo de inovação em produto: a linha Mamãe-Bebê

Tomar uma parte do mercado de produtos para bebê, dominado completamente pela Johnson&Johnson (90%).

Idéia

Ação

– Conceito diferenciado: produto para o bebê e para a mãe;

– Marketing focado na interação entre a mãe e a criança;

– Apelo para o nome Natura, significando alta qualidade (maior do que aquela que pode ser comprada no supermercado);

Resultados

� Sucesso no mercado, com uma participação de mercado em 2003 de 24%.

� Volume de negócios de US$ 130 milhões nos 3 primeiros anos.


Inovações do tipo fortalecedoras ou destruidoras de competências podem ser incrementais ou radicais, componentes ou sistêmicas :

Conceito deNegócios

Inovação Disruptiva

Melhoriascontínuas

Melhoria de Processos de Negócios

Onde inovar?

RadicalRadical

IncrementalIncremental

SSistêmicoistêmicoComponenteComponenteFonte: Hamel


Casos:

RadicalRadical

IncrementalIncremental

SSistêmicoistêmicoComponenteComponente

Como a Inovação se manifesta


Inovação Estratégica (breakthrough innovation)

• É a inovação que gera um novo conceito de negócios, ou uma nova indústria. É a matriz de todas as demais formas de inovação.

Inovação Estratégica

Inovação Tecnológica

Inovação de Processo

Inovação de Produto

Competências Essenciais


Roadmap de inovaçãoRoadmap de inovação


•A inovação estratégica é um antídoto contra a mutação genética do capital em passivo.

•Inovações de produto articuladas com uma uma visão própria da empresa a respeito de suas competências, do mercado e da indústria, ou em outras palavras, articuladas à uma cultura de inovação, construída coletivamente por toda a organização, e operacionalizada em um sistema formal de inovação, agregam valor ao capital investido.

Lições


Escala VelocidadeEficiência ExperimentaçãoDiligência ImaginaçãoControle CriaçãoAlinhamento DiversidadeHierarquia Network

Domínios Virtudes


Fluxo de InovaçãoFluxo de Inovação

Movendo oportunidades através de novos fluxos de inovação

Portfólio de Idéias

Portfólio de

Experimentos

Portfólio de

Oportunidades

Portfólio de Negócios

ImagineImagine DesenheDesenhe Experimente / Experimente / AvalieAvalie

EscalaEscala

POUCOSPOUCOSMUITOSMUITOS


CASE IDEALAB


Conclusões e recomendaçõesConclusões e recomendações


EXTENDENDO O ALCANCE DO CAPITAL

compreensão local

capacidades locais

necessidades locais

produtores locais

fontes locais de matéria prima

consumidores locais


Mercados Tradicionais – entendendo as reais necessidades

• Diferente dos mercados desenvolvidos e emergentes, o mercado tradicional é dominado pela pobreza e isolamento presentes nos vilarejos rurais do mercado em desenvolvimento – em particular os devastados por extrativismo, distúrbios culturais, crescimento da população assistida

• Mais de 4 bilhões de na base da pirâmide econômica usam subsistência e satisfazem suas necessidades básicas diretamente da natureza – participam tangencialmente da economia formal

A população atingirá 8 a 10 bilhões nas próximas décadas e A população atingirá 8 a 10 bilhões nas próximas décadas e a grande parte do crescimento ocorrerá nos mercados a grande parte do crescimento ocorrerá nos mercados tradicionais tradicionais �� oportunidade de negócio sem precedentesoportunidade de negócio sem precedentes


pobres

fracos

Stakeholders Marginais

divergentes

adversários não legitimados

isolados

desinteressadosnão humanos

empresa

comunidades

ONG´s

investidores

reguladores

empresaempregados clientes

concorrentes

fornecedores

Envolvendo os Stakeholders Marginais


CASO HINDUSTAN


O que as empresas procuram com Inovação?

• Crescimento desproporcional;• Diferenciação;• Reinventar as regras da indústria;• Aumentar o market cap da empresa;• Criar novas fontes de receita, via novos negócios;• Explorar competências existentes;• Ajudar a definir o seu futuro;• Acelerar o processo da idéia ao negócio;• Criar um fluxo de idéias, experimentos,

oportunidades e negócios;• Revigorar imagem de marca


Os benefícios que podem ser alcançados

• Oportunidades de novas receitas por cliente atual e de novas receitas potenciais identificadas por novos cliente s;

• Aceleração do ciclo de desenvolvimento de novos pro dutos;

• Aprendizado transformado em atitudes comportamentais , e.x. – Alinhamento de todos ao redor de uma estratégia; – Reconfiguração de processos para customers e retail ers

insigths; – Desenvolvimento da capacidade de repetir o processo para

produzir novas oportunidades sistemáticas;– Noção da ambiência para sedimentação de cultura par a

inovação


3 Regras de Estratégia I

Regra 1: Se a sua “estratégia” não é diferente, ela não é uma estratégia;

Regra 2: Se as diferenças não importam para seus clientes, você não irá criar valor;

Regra 3: Se as diferenças não criam vantagem competitiva sustentável , você não irá capturar val or a longo prazo.


Moysés Simantob

E-mail: [email protected]

FGV-EAESP

Fórum de Inovação

www.inovforum.org.br

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