Sustentabilidade EmpresarialPLANEJAMENTO ESTRATGICO e MODELAGEM ORGANIZACIONAL

Somente aqueles que se arriscam a ir longe tm a possibilidade de descobrir at onde podem chegar. T. S. Eliot

Prof. Jansen Maia Del Corso, Ph.D PUCPR/LONDRINA - 2012*

Sobre o instrutorJANSEN MAIA DEL CORSO Ph.D em Management Science Direo e Administrao de Empresas pela ESADE, Barcelona, Es. e Mestre em Administrao Pblica pela EBAPE/FGV.

Prof. Titular do PPAD/PUCPR - Programa de Mestrado e Doutorado em Administrao da Pontifcia Universidade Catlica do Paran, e professor convidado de Instituies de ensino superior em ps-graduao.

Tem publicado artigos em Congressos e peridicos nacionais e internacionais e atua como Consultor de entidades pblicas e privadas.

Jansen Maia Del Corso E-mail: jandelcorso@gmail.com Tel.: 55 (41) 3271-1476; 8887-3122*

Temas Importantes na Construo do Planejamento da Modelagem Organizacional EstratgicaPrincpios Gerais da Formulao do Planejamento e da estratgiaTomada de Deciso anlise de RelevnciaMudana - Transformao da Lgica OrganizacionalViso SistmicaO Pensamento Estratgico e o Planejamento das Diretrizes EstratgicasA Arquitetura estratgica e a modelagem do alinhamento Organizacional; eO Controle Organizacional*

O Planejamento EstratgicoExiste para identificar a empresa no presente e futuro competitivamente;Serve para gerar o modelo de negcio a ser executado com base na estratgia gerao de vantagem competitiva;Serve para localizar a org. no tempo e espao (viso de cenrio) um processo inteligente de artificializao da empresa.*

Trs questes com as quais os Dirigentes se defrontam ao avaliar as perspectivas do negcio

1. Qual a situao atual da empresa?

2. Para onde a empresa precisa ir a partir desse ponto?

3. De que modo chegar l?*

A Questo 1: qual a situao atual da empresa?Incentiva os dirigentes a avaliar:As condies do setor e as presses competitivas;

O desempenho atual da empresa e a posio no mercado;

Seus pontos fortes e sua capacitao;

Seus pontos competitivos fracos.

*

A questo 2: Para onde a empresa precisa se dirigir a partir desse ponto? Fora os dirigentes a fazer escolhas a respeito da direo que a empresa deve seguir:

Quais grupos de clientes novos e diferentes deve esforar-se p/satisfazer;

Quais posies de mercado deve delimitar; e

Quais alteraes so necessrias na estrutura.*

A questo 3: de que modo a empresa deve chegar l? Desafia os dirigentes a elaborar e executar uma estratgia capaz de :

Deslocar a organizao na direo desejada;

Aumentar o volume de negcios; e

Melhorar seu desempenho financeiro e de mercado.*

...assim, o modelo de negcio o plano de ao da empresa

Em relao a como e porque a oferta de produtos e as abordagens competitivas geraro um fluxo de receitas; e tero uma estrutura de custos associada que produza lucro e retorno atraente ao investimento.

O modelo de negcio determina a lgica econmica para obter lucro em um negcio especfico, tendo em vista a estratgia atual cria vantagem competitiva e aumenta o desempenho.*

O Planejamento Estratgico e as Dimenses Organizacionais Planejamento InstitucionalPlanejamento dos CentrosPlanejamento dos Deptos.Planejamento das reasOrganizardados

Analisar os dados

Implantar decises Mensurar os resultados

Avaliar os resultados

Adotar aes corretivas Planejamento Implementao Controle*

Formulao do Planejamento e da Estratgia Oportunidades e RecursosFORMULAR e IMPLEMENTAR a ESTRATGIA UM PROCESSO ORGANIZACIONAL INSEPARVEL da ESTRUTURA, do DESEMPENHO, e da CULTURA da ORGANIZAO ONDE ISSO ACONTECE FORMULAOINSTALAOFonte: K. Andrews,2002*

Formulao da Estratgia Oportunidades e RecursosFORMULAO(Decidir o que fazer)INSTALAO(Alcanar resultados) 1. IdentificarOportunidades e riscos 2. Determinar recursosMateriaisTcnicosEconmicosde Administrao3. Fixar ValoresDa cpula e da sociedade4. ReconhecerResponsabilidades sociais e ambientais1. Estruturas e Relaes Diviso do trabalho Coordenao Sistema de informao 2. ProcessosLgica, recursos, Normas e MedidasSistema de IncentivosSistema de ControleRecrutamento e Formao

3. LideranaEstratgica, OrganizacionalPessoalESTRATEGIA CORPORATIVA Modelo dos objetivos e polticas quedefine aorganizaoe suasatividadesFonte: Adaptado de K. Andrews,2002*

Formulao da Estratgia Oportunidades e Recursos Condio e Tendncias do AmbientePolticoEconmicoSocialTcnico TrabalhistaLocalNacionalMundialOportunidades e RiscosIdentificaoInvestigaoEstimativa do riscoCapacidade Distintiva da Organizao Financeira, Funcional Da administrao Tecnolgica OrganizacionalREPUTAOHISTRIARecursos da Organizao Eles aumentam ou limitam a oportunidade?Foras e fraquezas?Programas para aumentar capacidadesTodas as combinaesAjuste entre oportunidades e recursosEleio das alternativasFonte: Adaptado de K. Andrews, 2002*

A TOMADA DECISOPor que necessrio o planejamento da lgica organizacional

o processo de identificao e soluo de Problemas. o uso final dos sistemas de informaes e controle da organizao

Toda organizao cresce, prospera ou fracassa em conseqncia das decises de seus Dirigentes.

Decises so tomadas em meio a fatores em constante mudana, informaes vagas e pontos de vista conflitantes representando riscos e incertezas;

As decises devem ser tomadas em relao estratgia, estrutura, s inovaes e aquisies, e aos pblicos interessados.*

DECISO

Na identificao do problema ocorre o monitoramento das condies ambientais e organizacionais (informaes sobre desempenho e causas das falhas);

Na soluo dos problemas, caminhos alternativos de ao so considerados e alternativas so analisadas e implementadas.

Decises Programadas e No Programadas estas envolvem planejamento estratgico porque a incerteza grande e as decises so complexas.

*

Deciso - Mudana - Transformao Organizacional

Quando necessrio mudar?Antes que seja necessrio. Claus Muller

Prof. Dr. Jansen Maia Del Corso*

Mudana Planejada Representa TRANSFORMAO sistemtica da organizao ou uma parte importante dela, para adapt-la s descontinuidades do ambiente externo, melhorar a produtividade, gerar vantagem competitiva, alcanar novos objetivos e ter sucesso.

Mudana Planejada e Mudanas ReativasO que distingue mbito e magnitude*

TIPOS DE MUDANA PLANEJADAMudana na lgicaorganizacionalMudana tecnoestruturalMudana de tecnologiaMudanas Psicofsicosso-ciolgicas

Reformulao das Diretrizes e Estratgias Organizacionais

Reformulao da estrutura,processos decisrios, fluxo e operaes de trabalho Reformulao dos recursos, conhecimentos, processos e operaes de trabalhoAdequaes na cultura, esprito de equipe, expresso corporalatitudes, desempenho, expectativas epercepes AGENTE DE MUDANADesempenho Organizacional melhorado*

Outros Elementos do Ambiente Responsveispor Grandes Mudanas1. Envelhecimento da populao mesmo em economias emergentes2. Aumento da presena feminina nas mais diversas atividades e funes 3. Incremento da importncia do servio ao invs do produto4. Mudanas ambientais ameaam a sobrevivncia da organizao: oferecem novas oportunidades/ameaas prosperidade5. Estrutura organizacional reduzindo sua capacidade6. Transparncia administrativa e presso popular 7 Incremento do valor intangvel das organizaes8 Maior representatividade das minorias9. Novos hbitos de vida e de relaes de trabalho10. Avano do conhecimento e da tecnologia*

GERENCIANDO A MUDANA Fonte: Hrebiniak, 2006*

INTRODUO

Uma execuo bem sucedida requer uma gesto de mudana eficaz;A execuo muitas vezes sinnimo de mudana;A incapacidade de gerenciar mudanas com eficcia pode destruir ou comprometer seriamente os planos de execuo.

*

Planejamento Estratgico e MudanasO Planejamento Estratgico e sua execuo envolvem mudanas O Planejamento vai desafiar as premissas sobre como fazemos negciosDesafiar estas premissas criar resistncias.Vencer as resistncias chave para o sucesso*

As reaes dos empregados s mudanas variamAlguns se apressam em aceitar sem questionarAlguns resistem continuamente s mudanasAlguns so cautelosamente otimistas: As mudanas sero sustentadas? H suporte da gerncia?*

Modelo Bsico de MudanaA mudana pode causar uma mistura de pensamentos e emoes:EntusiasmoSaudade do passadoQueda de produtividadeEstado de transioComo estComo ser *

Por que mudar:Deteriorao OrganizacionalO prprio funcionamento Org. leva deteriorao - fenmeno onipresente, que explica as oscilaes de alta e baixa pelas quais passam as empresas

Deve ser percebida como um processo que est ligado vida das organizaes, da mesma forma que o processo de desenvolvimento.

Exemplos so facilmente identificveis em organizaes pblicas e privadas em estado de decadncia ou que se encontram patinando em situao estacionria de baixa eficincia e eficcia.

Prof. Dr. Jansen Maia Del Corso*

Causas de Deteriorao Organizacional*

mais causas de deteriorao oraganizacional

Falta de definio clara do negcio e pouca orientao para a misso, valores e objetivos;Conectividade (int. + ext.) sem relacionamento superior; Descompasso entre as intenes do primeiro escalo e as medidas implementadas pelo segundo escalo; Polticas e diretrizes organizacionais vagas, inexeqveis ou inadequadas ao ambiente devido a mudanas ocorridas e no detectadas a tempo;Estruturas altamente centralizadas e vrios rgos cuidando dos mesmos problemas; Falta de Sistema de Informao desenhado para deciso considerando as diretrizes, estratgias e processos/interaes (fit) das tarefas. Sistemas de controle da gesto e resultados ineficazesCultura e conhecimento desconexos da realidade ambiental*

Anlise do Campo de ForasUma anlise do campo de foras d uma viso inicial dos problemas de mudana que precisam ser resolvidos ao identificar as foras pr e contra a mudana. Ela permite algumas perguntas:

Que aspectos da situao atual podem ajudar a mudana na direo desejada, e como eles podem ser reforados?Que aspectos da situao atual podem bloquear essa mudana, e como eles podem ser superados?O que precisa ser introduzido ou desenvolvido para ajudar a mudana?

*

Um modelo do processo de mudana: Anlise do Campo de ForasFonte: K. Lewin in Stoner e Freeman, 1995*

Campo de Foras*

Fontes de ResistnciaCultura Organizacional

Interesses Pessoais

Percepes dos Objetivos e das Estratgias da OrganizaoFonte: Lewin in Stoner e Freeman, 1995*

O Processo de Mudana

Indicar um Agente de Mudana

Descongelar

RecongelarFonte: Lewin in Stoner e Freeman, 1995*

Viso Estratgica do Campo de ForasTanto o desenvolvimento como a deteriorao da organizao (os resultados), decorrem da sua capacidade representada pelas atitudes de seus integrantes em:Identificar as foras, internas ou externas de deteriorao (problemas) e buscar solues;

Identificar as foras, internas ou externas de desenvolvimento (competncias essenciais e oportunidades) e aproveit-las.*

ConclusoA tendncia a deteriorao, sempre presente em qualquer organizao, pode lev-la ao desaparecimento, se as suas foras sobrepujarem as foras que poderiam conduzi-la ao desenvolvimento.

Administrar o conjunto organizacional e cada parte, estabelecendo seu relacionamento Viso Sistmica.

Prof. Dr. Jansen Maia Del Corso*

O Enfoque Sistmico como Ferramenta da Gesto Estratgica Enfoque Sistmico significa - entender uma organizao, uma situao, um problema como um conjunto de partes que interagem e buscam o mesmo objetivo.

O Processo sistmico

O enfoque sistmico na anlise dos problemas e situaes facilita a realizao do Diagnstico Estratgico e relacionamento Organizacional. especialmente importante para aqueles servidores responsveis por problemas complexos.*

O Que necessrio saber sobre um sistema?

Quais so seus objetivos - Para que serve? Que se espera dele?Que ambiente o cerca - Que fatores externos a ele, influenciam seu desempenho? (clima, decises polticas, fatores tecnolgicos, competio no setor).De que recursos dispe para cumprir seus objetivos? - Materiais, humanos, financeiros, fsicos, tech., etc.Ex.: uma cidade, um aeroporto, uma universidade, uma empresa de saneamento bsico, ...*

Um sistema que no capaz de cumprir satisfatoriamente seus objetivos no est funcionando adequadamente

Talvez no esteja adaptado ao ambiente que o cerca

Talvez no disponha dos recursos apropriados para satisfazer as demandas.Ex.:*

*Exerccio: Definir sistemicamenteUm centro de estticaUm hotelUm posto de abastecimento automotivoUma academia de ginsticaUm restaurante

Administrao e Planejamento Estratgico

No devemos deixar que ningum saia de nossa presena sem se sentir melhor e mais feliz. Madre Tereza de Calcut*

O Planejamento

um tipo especial de tomada de deciso, caracterizado por:Algo a ser feito antes de agir tomada antecipada de deciso necessrio quando a consecuo do estado futuro envolve um conjunto de aes interdependentes, i.,., um sistema de decisesPrincipal Complexidade do Planejamento advm do inter-relacionamento das decises do que delas em si. Pensamento estratgico sistematizado e formalizado em toda a Organizao, envolve:

estudo sistemtico das situaes externas e internas;

formalizao, preparao de documentos etc.;

detalhamento em objetivos, estratgias e planos estratgicos, tticos e operacionais/processos.

*

Definio de Planejamento Estratgico (PE)Onde estamos?Onde Queremos Chegar?(Objetivo)Caminhos(Estratgias) uma ferramenta de gesto, aplicada no sentido de construir bases estratgicas para um relacionamento superior com o mercado. Envolve a criao de vantagem competitiva, modelagem estratgica da cadeia de valor, organizao dos recursos, definio das competncias essenciais, processos e controle estratgico. Permite que as estratgias (caminhos) possam ser estabelecidas e acompanhadas a fim de serem alcanadosos resultados/objetivos propostos. *

Mas por qu planejar?Consumidor mais Exigente, conscientede seus direitos e InformadoIncerteza mundialMaior concorrnciaNovas determinaes das Agncias GovernamentaisNovas tecnologias Maior expectativa de vida eRemunerao da populaoBrasileira - crescimentoGesto do valor e gerao de vantagem competitivaAlinhar competncias, recursos, processos e estratgiasDeterioraoorganizacional*

PLANEJAMENTO ESTRATGICO PROCESSODefiniodas DiretrizesOrganizac.Formulao da estratgiaImplementao da estratgia e Estabelecimento do ControleAnlise ambiental PESTI, Stakeholders, Foras Competitivas e KSF, e Recursos e Aptides Organizacionais - cenrios*

Anlise SWOT e definio de Cenrios presente e Futuros: de Referncia e AlternativosAmbiente Geral

PolticoEconmicoSocioculturalTecnolgicoInternacionalAnlise da Organizao Pontos Fortes e FracosStakeholdersMatriz BCGCadeia de ValorRecursosCapacidadesCompetncias EssenciaisEstratgias GenricasMissoVisoValoresPosicionamento EstratgicoNvel EstratgicoMisso, Objetivos e Estratgias Tticos NvelTticoImplementao das EstratgiasDefinio da estrutura e cultura (metas, 5W2H, Recursos/competncias), alinhamento estratgico NvelOperacionalSistema de ControleOramento, BSC, BenchmarkingAnlise AmbientalConversao e SWOTPlano EstratgicoNveisAmbiente SetorialForas CompetitivasStakeholdersAtratividadeConcorrnciaFatores-Chave de SucessoOportunidades e AmeaasObjetivos e Estratgias GeraisEstratgias de RH, Finanas, MKT, Operaes*

NVEIS DE PLANEJAMENTO*

Nvel AmplitudeContedo TempoEstratgico aborda a instituio como um todoGenrico e SintticoLongo prazoTtico aborda cada rgo ou conjunto separadamentemenos Genrico e mais DetalhadoMdio prazoOperacional aborda cada tarefa da operaoDetalhado e analticoCurto prazo

Fundamentos Conceituais de Estratgia Organizacional e PlanejamentoO que estratgia e que ESTRATGIA organizacional

Qual a diferena entre PENSAR, PLANEJAR e AGIR estrategicamente

Que so FATOS ou EVENTOS de importncia estratgica e como identific-los

Etapas gerais da formulao de planos estratgicos*

O que EstratgiaEstratgia: como chegar l

Modelo de negcio*

Estratgia define de que modo*

ESTRATGIADo Grego STRATEGOS = GENERAL STRATOS (exrcito) + AGEIN (liderar)ESTRATGIA EMPRESARIAL o que a empresa decide fazer considerando o ambiente, para atingir os objetivos, respeitando os valores e visando cumprir a misso no negcio.A arte de planejar e executar movimentos e operaes visando alcanar ou manter posies relativas e potenciais favorveis a futuras aes tticas/operacionais sobre determinados objetivos. Como a organizao se relaciona com o ambiente. CRAFT Estratgia como PerspectivaEstratgia como PosioEstratgia como PlanoEstratgia como PretextoEstratgia como Padro Essncia da estratgia: Capacidade de antecipao e de adequao realidade.; *

MISSO E VISOPERSPECTIVAPOSIOPLANOPADRO*

Preo BaixoFrota PadronizadaEquipe ProdutivaRotas CurtasCidades mdiasAeroportos SecundriosServio LimitadoFacilidade de treinamentoEstoque reduzidoMelhor controleMotivaoEnvolvimento de todosMelhor remuneraoParticipao acionriaContratos flexveisLiberdadeSem conexes/transferncias de bagagensTempo Reduzido da Aeronave no TerminalSadas FreqentesSem RefeiesSem marcao de assentoUso limitado de agentesQuiosques para tiquetesBAIXO CUSTOEx. da SOUTHWESTEstratgia como Plano*

*

Fonte: (MINTZBERG y QUINN, 1993, p. 16).

INTENES ESTRATGICAS

ESTRATGIA DELIBERADA

ESTRATGIAS REALIZADAS

ESTRATGIA NO REALIZADA

ESTRATGIAS EMERGENTES

Nveis da Estratgia- Em que setores competir.

- Como alocar recursos entre as UENs.- Proposio de valor.

- Ativos e competncias.

- Marketing - Produo - Finanas - Pessoas*

Nveis da Estratgia

Estratgia Corporativa:A estratgia corporativa concerne forma na qual uma empresa diversificada pretende estabelecer posies de negcios em diferentes indstrias e as aes e os enfoques empregados para melhorar o desempenho do grupo de negcios para os quais se diversificou.

Estratgia de Negcio:A estratgia de negcios concerne s aes e os enfoques criados pela direo com o fim de produzir um desempenho exitoso em uma linha de negcios especfica; o aspecto fundamental da estratgia de negcios como desenvolver uma posio competitiva mais poderosa a longo prazo.*

Nveis da EstratgiaEstratgia Funcional:A estratgia funcional concerne ao plano de ao administrativo para manejar uma atividade funcional ou um processo importantes dentro de um negcio, como pesquisa e desenvolvimento, produo, marketing, servio ao cliente, distribuio, finanas, recursos humanos, etc., um negcio necessita tantas estratgias funcionais quanto sejam necessrias para o sucesso da estratgia de negcio.Estratgia Operacional:As estratgias operacionais concernem forma de administrar as unidades organizacionais de primeira linha dentro de um negcio (plantas, reas de vendas, centros de distribuio) e a forma de desempenhar estrategicamente tarefas de operao significativas (compra de materiais, controle de inventrios, manuteno, campanhas publicitrias).*

PENSAR, Planejar e Agir estrategicamenteCaractersticas

Envolve intuio e criatividade produzindo arquitetura estratgica e capacidade de revolucionar o negcio;

Focado em objetivos: construdos sobre uma viso que diz para onde a organizao est indo e o que est tentando se tornar - senso de descoberta e destino;

Amplo: viso globalizante (holstica) dos cenrios e dos problemas. V a organizao como parte de um sistema maior de criao de valores;

Oportunista: aproveita as oportunidades no previstas apresentadas Instituio.

*

CaractersticasOrientado a longo prazo: Vai alm do aqui e agora. Olha para o futuro para ver o que a empresa vai se tornar com base em seu objetivo estratgico.

Construdo no passado e no presente: no ignora o passado nem o presente. Aprende com o passado e constri com base nas realidades atual e futura(virtual)

Conduzido por hipteses: um processo seqencial no qual as idias criativas so avaliadas de forma crtica. Aceita correr riscos. Aprende com os erros. PENSAR, Planejar e Agir estrategicamente*

CaractersticasPensamento estratgico enraizado e difundido na organizao Sistemas e rotinas de discusso estratgica Capacidade de analisar fatos e sintomas potencialmente estratgicos

Rotinas de Planejamento estratgico Cronogramas para preparao, discusso e aprovao de planos Oramentos Uso rotineiro de controles estratgicos

Decises baseadas nos planos estratgicos Obedincia aos objetivos e planos Adaptaes peridicas dos planosPensar, Planejar e AGIR estrategicamente*

POR ONDE COMEAR?A primeira e mais importante capacidade a desenvolver para que algum possa formular estratgias ser capaz de identificar e analisar corretamente os fatos de importncia estratgica que esto continuamente ocorrendo

Que so e como encontr-los?*

aqueles que tm impactos importantes, profundos ou duradouros sobre:a organizao e seus servios/produtosos consumidores atuais e potenciaisas tecnologias aplicadas

aqueles que afetam significativamentea economia em geralos padres socioculturaisa situao poltica (do pas, da regio, do municpio, do mundo)

Lembre-se: o mesmo fato pode ter importncia estratgica para uma organizao e ser totalmente desimportante para outra

Fatos de Importncia Estratgica*

EXEMPLOS DE FATOS A OBSERVARUma ameaa de um concorrente real ou potencial

uma descoberta tecnolgica importante

uma deciso poltica favorvel ou desfavorvel

uma oportunidade de uma empresa venda

etc., etc., etc.*

ExerccioComentar os principais fatos estratgicos relatados na imprensa ou no,que tenham a ver com seu pas, municpio, sua organizao, setor de atuao profissional, ...

*

*

Pense

Todos estamos de visita neste momento e lugar. S estamos de passagem. Viemos observar, aprender, crescer, amar e voltar para casa.

Dito aborgene australiano

AMBIENTE

ORGANIZACIONAL*

VantagemCompetitivaSustentvelIntegrando Ambiente Externo e Interno*

NegciosGlobalizaoDesintermediaoAcirramento da competioPreocupaes ambientaisInovaes tecnolgicasParceriasMudanas no Cenrio de NegciosMaior importnciapara serviosIncremento no valor intangvelConcentraoResponsabilidade social*

ClienteExpectativas crescentesSensibilidade a preosBusca de conveninciaDesejo de customizaoLealdade decrescentePercepo reduzida de diferenciao Escassez de tempo Mudanas no Cenrio de NegciosEnvelhecimento da populaoRepresentatividade das minoriasPresena feminina*

DIAGNSTICO ESTRATGICOETAPAS Anlise do Ambiente: I - Anlise do ambiente Externo - todos os elementos que atuando fora da organizao so relevantes para suas operaes (tendncias, oportunidades e ameaas): - Anlise do ambiente Geral (PESTI Analysis) - Anlise do ambiente setorial: Stakeholders (Pblicos Interessados PI) Anlise das Foras Competitivas A identificao dos Fatores-Chave de Sucesso (KSF)

II - Anlise do ambiente Interno A busca das Competncia Essenciais e Pontos Fortes e Fracos dos recursos e capacidades, cadeia de valor, cultura, liderana, estrutura, processos... *

ANLISE AMBIENTAL O PROCESSO DE IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES, AMEAAS, FORAS E FRAQUEZAS QUE AFETAM A ORGANIZAO NO CUMPRIMENTO DA SUA MISSO*

ANLISE DO AMBIENTEONDE ESTAMOS ?QUEM SO OSMELHORES?POR QUE ?O QUE ELES ESTOFAZENDO?O QUE NS ESTAMOS FAZENDO ?*

*

Fatores InternosPontos Fortes/ ForasVantagens internas da organizao em relao aos objetivosPontos Fracos/ FraquezasDesvantagens internas da organizao em relao aos objetivosFatores Externos OportunidadesAspectos positivos do ambiente que envolve a organizao com potencial de trazer-lhe vantagens AmeaasAspectos negativos do ambiente que envolve a organizao com potencial para comprometer as vantagens que ela possui.

ANLISE SITUACIONAL*

Fatores Crticos do Ambiente - Uma Universidade AMBIENTE INTERNO:

Cursos atuais e novos; Produo cientfica e financiamento; Linhas de pesquisa; Eficincia do ensino, pesquisa e extenso; Sistemas de informao; Recursos humanos, materiais e financeiros; Tecnologia; Estrutura organizacional; Imagem e comunicao institucional. AMBIENTE EXTERNO:

Aspectos culturais; Presses do governo e da sociedade; Insero na comunidade; Evoluo tecnolgica; Mercado de trabalho; rea de abrangncia; Entidades de classe; Desempenho institucional; Competitividade; Tendncias do ambiente.

*

A Organizao, seus Stakeholders Diretos & o Ambiente Geral A OrganizaoDiretoriaGerentesEmpregados O Ambiente Operacional O Ambiente GeralIntermedirios FinanceirosAgncias e administradoresGovernamentaisComunidades LocaisConcorrentesFornecedoresClientesGrupos de ativistasSindicatos/M.OInfluncias ScioculturaisInfluncias TecnolgicasInfluncias EconmicasInfluncias PolticasMdiaDistribuidoresInfluncias internacionais*

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO FATORES (PESTI) FATORES POLTICO/LEGAIS

Fatores atuais do processo ou clima poltico e tendncias que podem influenciar as atividades de uma organizao :Estabilidade poltica;Poltica externa;Agncias reguladoras e novas regulamentaes;Atitudes do governo face s indstrias (nacionais e estrangeiras); Novas leis e projetos de leis em andamento; Leis trabalhistas;Legislao do meio ambiente;Regras sobre comrcio exterior...*

Influncias Governamentais sobre as Organizaes no BrasilAgncias: Federal, Estadual e Local (pem em vigor as regulamentaes)Coletores de impostos: Federais, Estaduais eLocais(coletam taxas e emolumentos,concedem licenas)Legisladores: Federais, Estaduais e Locais(criam leis, regulamentaes, taxas, agncias, incentivos)Cortes Federais, Estaduais e Locais(pem em vigor as regulamentaes, impem multas e penalidades, resolvem disputas, restruturam, protegemA Organizao*

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO FATORES (PESTI)FATORES ECONMICOS

Condies e tendncias (macro e micro) econmicas que podem influenciar as atividades de uma organizao:Poltica monetria e fiscal;Balana comercial;Renda per capita e PIB; Ciclos econmicos;Tributao;Taxas de juros e de cmbio;Inflao;Nvel de emprego;*

FATORES SOCIOCULTURAIS/demogrficas

Podem influenciar a organizao a partir das caractersticas socioculturais do ambiente:Mudanas demogrficas;Crenas religiosas;Opinio pblica; Costumes;Valores;Estilos de vida; Nveis de educao;Instituies sociais; Mudanas de atitude, ...ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO FATORES (PESTI) *

IMPORTANTES FATORES SCIOCULTURAIS NO BRASILPapel do governo nas reas de assistncia sade e crianaQualidade da educao e analfabetismoLegalizao do aborto e pesquisa das clulas troncoCorrupo e nveis de criminalidade em geralPobreza endmica de pelo menos 40% da populaoA participao da mulher no mercado de trabalhoNveis de Investimentos/Propriedades estrangeiras no Brasil, dficit habitacional, gua/esgoto/lixo, energia eltrica.Custos sociais de reestruturao (trabalho), especialmente as demisses.Influncia e trfico de drogasEnvelhecimento da populao

*

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO FATORES (PESTI)

FATORES TECNOLGICOSNovos desenvolvimentos em produtos ou servios, bem como avanos na cincia que podem afetar as atividades da organizao, como:Novos processos de produo;Novos produtos/idias de produtos;Velocidade de transferncia tecnolgica;Taxas de obsolescncia;Gastos governamentais em pesquisa;Descobertas cientficas que podem ter impacto.*

A DIMENSO INTERNACIONAL

STAKEHOLDERS INTERNOS E EXTERNOS em outros pases

GLOBALIZAO dos Negcios, polticas, Costumes

NOVAS FRONTEIRAS DA COMPETIO*

Mapeando Oportunidades e Ameaas*

VarivelTendnciaOportunidadeAmeaasDemogrficaAumento da populaoAumento do mercado consumidorAtrao de novos concorrentes

QUADRO RESUMO DA ANLISE PESTIDimenses e FatoresTendncia

OportunidadeAmeaaEconmica Cresc/econmico; PIB;Tx. Juros; Tx. Cmbio; inflao; Renda p/capita; Balana Comercial, ...Poltico/legalEstabilidade polticaNovas leis (Trab. Meio amb)MonopliosPactos e tratados intern.

TecnolgicosNovos proces. Produo,Embalagem, distribuioNovos produtos/idias prod.Esf. atuais pesq. ProdutosEsf. Atuais pesq. processoSocioculturaisMudana de atitudeOpinio pblicaLderes emergentesMudanas demogrficasEducao, valores...Implicaes para a OrganizaoNeutra*

INDSTRIA: Conjunto de empresas fabricantes de produtos que so substitutos bastante aproximados entre si.

O GRAU DE CONCORRNCIA EM UMA INDSTRIA DEPENDE DAS CINCO FORAS COMPETITIVAS BSICAS.

O conjunto destas foras determina o potencial de lucro final na indstria, que medido em termos de retorno a longo prazo sobre o capital investido.

A meta da estratgia competitiva para uma UEN em uma indstria encontrar uma posio dentro dela em que possa melhor se defender contra as foras competitivas ou influenci-las a seu favor.

Anlise do Ambiente Setorial/Indstria*

Anlise do Ambiente Setorial/Operacional Mapa tpico dos STAKEHOLDERS A OrganizaoDiretoriaDirigentesColaboradoresIntermedirios financeirosAgncias e administradores governamentaisComunidades LocaisConcorrentesFornecedoresClientes

Grupos ativistasSindicatosA Mdia*

Presses competitivas dos fornecedores em seu exerccio de barganhar podere alavancagemPresses competitivas advindas da ameaa de entrada de novos rivais

Presses competitivas dos compradores em seu exerccio de barganhar poder e alavancagemPresses competitivasde outros, de fora do mercado, visando conquistar compradores para seus produtos

As cinco foras da competio no Setor/Indstria*

Clientes so mais poderosos se:So poucosCompram em grande volumeProdutos que compram no so diferenciadosSo altamente motivados, como clientes, a conseguir bons negcios (i.e., quando obtm baixos lucros ou compram muito do mesmo setor de negcios)Podem se integrar retroativamente com facilidade, tornando-se seus prprios fornecedores.Tm informaes privilegiadas sobre seus fornecedoresSo bem organizados; Participao percentual elevada na receita total da empresaParticipao no custo dos clientes ou de suas comprasCusto de mudana significativoO produto da indstria no importante para a qualidade dos produtos ou servios do comprador

Poder Econmico dos Clientes*

Fornecedores so mais poderosos seSo poucos ou, at, h apenas um fornecedor p/uma matria prima, produto ou servioVendem produtos e servios que no so facilmente substituveis por outros No vendem um grande porcentual de seus produtos e servios para o setor compradorTm um cliente dependenteVendem produtos/servios que so diferenciados ou cuja mudana de fornecedor custaria caroPodem se integrar facilmenrte para frente e assim concorrer diretamente com seus antigos compradoresTm informaes privilegiadas relativas s empresas para as quais fornecemSo bem organizadosPoder econmico dos Fornecedores*

Um alto nvel de competio esperado quando:H muitos concorrentes e nenhum deles detm uma posio dominanteO crescimento do setor ( lentamente ou )Os produtos do setor no so facilmente diferenciveis (so padronizados ou genricos)Os custos fixos so altosExistem barreiras de sada altasCapacidade aumentada em grandes incrementosH grandes interesses estratgicos

Termos para descrever a competio no setor:Um monoplio uma situao na qual uma empresa o nico fornecedor importante de um produto ou servioUm oligoplio existe quando o setor dominado por algumas poucas grandes empresasHypercompetio uma condio de escalada rpida da concorrncia

Competio no Setor*

Algumas barreiras de entrada comuns incluem:

Economias de escalaAlta exigncia de capitalAlto nvel de diferenciao de produto/servioAcesso limitado aos canais de distribuioRecursos inimitveisPolticas governamentais ou regulamentos que desencorajam novos entrantes Novos entrantes*

Entrada de Novos Concorrentes

possvel ter pequeno porte para entrar no negcio.Empresas concorrentes tm marcas desconhecidas ou os clientes no so fiis.Baixo investimento em infra-estrutura, crdito a clientes e produtos.Os clientes no tero altos custos para trocarem seus atuais fornecedores.H facilidade em conseguir canais de distribuio para os produtos.Tecnologia dos concorrentes no patenteada. No so necessrios custos para a pesquisa.Empresas estabelecidas no controlam fontes de matrias-primas. O local, compatvel com a concorrncia, no exigir grande investimento.Exigncias feitas pelo governo no beneficiam empresas existentes ou no limitam a entrada de novas empresas.Empresas estabelecidas so empresas familiares, com pouco nvel de profissionalismo e custos altos. impossvel uma guerra com os novos concorrentes.A demanda do setor superior a oferta atual.

*

Substitutos so produtos ou servios fornecidos por outro setor que podem substituir imediatamente os produtos/servios do prprio setor;

Substitutos podem colocar um teto no preo a ser cobrado;

Eles tambm estabelecem novos padres de desempenhoProdutos/Servios Substitutos*

*

Exerccio:Anlise estrutural da Indstria

Para cada uma das proposies, atribua valores entre 1 e 5, de acordo com o seguinte critrio:

Completamente verdade (5); Quase totalmente verdade(4)

Em parte verdade

(3); Quase totalmente falso(2)

Totalmente falso

(1)

FORA 1 POSSIBILIDADE DE ENTRADA DE CONCORRENTES

FATORES

NOTAS

1

possvel ter pequeno porte para entrar no negcio.

2

Empresas concorrentes tm marcas desconhecidas ou os clientes no so fiis.

3

Baixo investimento em infra-estrutura, crdito a clientes e produtos.

4

Os clientes no tero altos custos para trocarem seus atuais fornecedores.

5

fcil conseguir canais de distribuio para os produtos.

6

Tecnologia dos concorrentes no patenteada. No so necessrios custos para a pesquisa.

7

Empresas estabelecidas no controlam fontes de matrias-primas

8

O local, compatvel com a concorrncia, no exigir grande investimento.

9

Exigncias feitas pelo governo no beneficiam empresas existentes ou no limitam a entrada de novas empresas.

10

Empresas estabelecidas so empresas familiares, com pouco nvel de profissionalismo e custos altos.

11

impossvel uma guerra com os novos concorrentes.

12

A demanda do setor superior a oferta atual.

TOTAL

*

FORA 2 RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO RAMO

FATORES

NOTAS

1

Existe grande nmero de concorrentes, com relativo equilibrio em termos de tamanho e recursos.

2

O setor onde se situa o negcio mostra lento crescimento. Uns prosperam em detrimento de outros.

3

Custos fixos altos e presso no sentido do aproveitamento de toda a capacidade de produo.

4

Altos custos de estocagem de produtos.

5

Acirrada disputa de preos entre os concorrentes.

6

No h diferenciao entre os produtos comercializados pelos concorrentes.

7

Concorrentes tm formas diferentes de conduzir os negcios e h constantes choques entre eles.

8

muito dispendioso para as empresas j estabelecidas sarem do negcio.

TOTAL

FORA 3 AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

FATORES

NOTAS

1

Verifica-se uma enorme quantidade de produtos substitutos.

2

Produtos substitutos tm custos mais baixos que os vendidos pelas empresas existentes no negcio.

3

Empresas existentes no costumam utilizar publicidade para promover sua imagem e dos produtos/servios.

4

Setores de atuao dos produtos substitutos esto em expanso, aumentando a concorrncia.

TOTAL

*

FORA 4 - PODER DE NEGOCIAO DOS COMPRADORES

FATORES

NOTAS

1

Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte presso por preos menores.

2

Produto/servio vendido pela empresa representa muito nos custos dos clientes ou de suas compras.

3

Produtos que os clientes compram so padronizados

4

Clientes no tem custos adicionais significativos se mudarem de fornecedores.

5

H sempre uma ameaa dos clientes virem a produzir os produtos/servios adquiridos no setor.

6

Produto vendido pela empresa existente no essencial para melhorar os produtos do comprador.

7

Clientes so muito bem informados sobre preos, custos de produo e de matrias-primas, etc.

8

Clientes trabalham com margens de lucro achatadas.

TOTAL

FORA 5 - PODER DE NEGOCIAO DOS FORNECEDORES

FATORES

NOTAS

1

O fornecimento de produtos e insumos necessrios concentrado em poucas empresas fornecedoras.

2

Produtos adquiridos pelas empresas existentes no so facilmente substitudos por outros.

3

Empresas existentes no negcio no so clientes importantes para os fornecedores.

4

Materiais adquiridos dos fornecedores so importantes para o sucesso dos negcios no setor.

5

Os produtos comprados dos fornecedores so diferenciados.

6

Existem custos significativos para se mudar de fornecedor.

7

Ameaa permanente de os fornecedores produzirem eles prprios o que o setor fabrica.

TOTAL

Sumarizao*

AVALIAO

FORA

NOTA

NOTA MNIMA

NOTA MXIMA

POSSIBILIDADE DE ENTRADA DE CONCORRENTES

RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO RAMO

AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

PODER DE NEGOCIAO DOS COMPRADORES

PODER DE NEGOCIAO DOS FORNECEDORES

TOTAL

FATORES CHAVE DE SUCESSO (Key Success Factors - KSF ) So definidos pelo mercado, desenvolvidos na empresa;

So aqueles cruciais para que se tenha sucesso no negcio;

Devem ser pensados sistmica e funcionalmente (KSF de tecnologia, capacidade organizacional, fabricao, comercializao, distribuio e relacionados com a habilidade);

Ex.de KSF: Preo, Rapidez, Confiabilidade, Qualidade, Tradio, Simpatia, Exclusividade Atendimento/entregas rpidas, Habilidades de negociao, Percia tecnolgica, Proteo de patente, ... *

IDENTIFICAO DE FATORES CHAVE DE SUCESSOA qualidade da anlise ambiental auxilia na identificao dos KSFDescobrir as preferncias do mercado;Desejos dos consumidores que o mercado ainda no oferece;Deficincias e equvocos dos produtos em oferta;Mudanas e tendncias que esto se operando no mercado/sociedade Ex.: aumento do nmero de idosos; a emancipao das mulheres; as ocorrncias climticas e fsicas da natureza cultural, polticaE, claro, uma boa dose de talento, conhecimento, feeling e intuio ajudam a identificar os KSF*

Exerccio - Identifique KSF (provveis)* paraUma Cooperativa AgrcolaUma Editora de livros infantisUma Academia de ginsticaUm Hotel (luxo, corporativo, lazer...)Uma Clnica mdicaUm Posto de gasolinaUm Salo de belezaSua organizao

(*) provveis porque a identificao precisa exige um diagnstico amplo de cada situao. *

deve ser focada na capacidade interna dos:stakeholders (PI) Internos Dirigentes, gerentes, colaboradoresConjunto de Recursos e Aptides da OrganizaoProdutos/Servios e Negcios (Matriz BCG)Anlise da Cadeia de valores (anlise das Caractersticas Funcionais da Organizao).

Recurso: qualquer coisa que possa ser considerada uma fora ou fraqueza de um sistema - humano, financeiro, fsico e organizacionais gerais.Capacidade: expressa o conhecimento e a aprendizagem organizacional em termos gerenciais, relacionamento sistmico, decisrio, comportamental etc, que a levam a um desempenho superior.

ETAPA II DO DIAGNSTICO ESTRATGICO Anlise do Ambiente Interno*

Anlise InternaO que a organizao temO que a organizao fazO que a organizao domina*

Anlise 2: Conjunto de Recursos e Aptides da Organizao Conhecimento e aprendizado organizacional Recursos Org. GeraisImagemNome de marcas e patentesContratosRelaes com Stakeholders Estrutura OrganizacionalRecursos FsicosPlantas e equipamentosLocalizao da Org.Acesso a matrias-primas Recursos HumanosHabilidades, Formao e treinamento de gerentes e funcionrios

Recursos FinanceirosFontes de financiamento interno e externoSituao financeira*

Exemplos de Recursos e Capacidades da EmpresaFinanceirosFsicosHumanosOrganizacionais geraisExcelente fluxo de caixaBalano forteDesempenho passado Superior Fortes ligaes com financiadoresFbrica ou maquinrio de ltima geraoSuperioridade no processo ou na funo de agregar valorInstalaes ou matrias-primas superioresProdutos e/ou servios excepcionaisPresidente c/caractersticas SuperioresGerentes experientesFuncionrios bem treinados, motivados e leaisEstrutura e cultura de alto desempenhoExcelente reputao ou marcaPatentesContatos exclusivosAssociaes superiores com PI

Conhecimento e AprendizadoDesenvolvimento de tech superiorProcessos de inovao excelentes e empreendimento organizacionalProcessos de aprendizado excepcionais

*

Interconexo entre competitividade e recursosFinanceirosFsicosHumanosOrganizacionais geraisPosio financeira forteFbrica e mquinrios de primeira linhaProcessos funcionais superioresProdutos e servios superioresGerentes de alta qualidadeFuncionrios de alta qualidadeMelhor treinamentoMarca forteMelhor reputaoRelaes fortes com PIConhecimento e AprendizadoMais inovaoMais aprendizado

*

3. Anlise CompetitivaTIPOS DE VANTAGEM COMPETITIVAEXTERNA: Poder de mercado baseado numa estratgia competitiva de diferenciao. - Qualidades distintivas do produto que constituem um valor para o comprador

INTERNA: Produtividade baseada numa estratgia de domnio atravs dos custos e Competncias - Os custos de fabricao, de administrao ou de gesto do produto da empresa so inferiores aos do competidor principal*

ANLISE COMPETITIVAMatriz BCG - Anlise das Carteiras de Produtos e Negcios

Permite classificar a UEN ou Produto de acordo com sua participao no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam.Como alcanar um bom equilbrio entre potencial de crescimento e rentabilidade a curto prazo?ATRATIVIDADE DO MERCADO - O ndice de crescimento do mercado usado como indicador da atratividade do mercado.

POSIO COMPETITIVA - Fora da posio competitiva da empresa considerando cada produto/mercado/empresa.. *

ANLISE DA CARTEIRA DE ATIVIDADES VARIVEIS:

- ESTRELA (participao elevada em mercados c/altas taxas de crescimento, tem alto potencial de lucratividade)

- PONTO DE INTERROGAO (pequena participao em mercados c/altas taxas de crescimento, investimento incerto)

- VACA LEITEIRAS (alta participao em mercados estabilizados c/pequena taxa de crescimento, no precisa grandes investimentos)

- VIRA-LATA (pequena participao em mercados c/pequenas taxas de crescimento. No ganha p/se manter e no representa boas oportunidades de investimento)

*

ANLISE DA CARTEIRA DE ATIVIDADESMatriz BCG

Taxa de crescimento do mercadoALTABAIXAEstrelaVacas LeiteirasInterrogaesVira-lata___8_____4____2____1_____1/2____1/4__1/8Participao de mercado relativa*

TRAJETRIAS DA MATRIZ BCGTrajetria de sucessoTrajetria falida*

A Cadeia de Valor*

Categorias genricas de atividades de apoioAquisioRefere-se a funo de compra de insumos empregados na cadeia de valor da empresa, e no aos prprios insumos adquiridos.Desenvolvimento de tecnologiaRefere-se ao know-how, procedimentos ou tecnologia envolvida no equipamento do processo.Gerncia de recursos humanosConsiste em atividades envolvidas no recrutamento, na contratao, no treinamento, no desenvolvimento e na compensao de todos os tipos de pessoal.Infra-estrutura da empresaConsiste em uma srie de atividades incluindo gerncia geral, planejamento, finanas, contabilidade, problemas jurdicos, questes governamentais e gerncia de qualidade.*

Categorias genricas de atividades primriasLogstica interna: atividades associadas ao recebimento, armazenamento e distribuio de insumos para o produto.

Operaes: atividades associadas transformao dos insumos no produto final.

Logstica externa: atividades associadas a coleta, armazenamento e distribuio fsica do produto para os compradores.

Marketing e vendas: atividades associadas oferecer um meio pelo qual compradores possam comprar o produto e a induzi-los a fazer isto.

Servio: atividades associadas ao fornecimento de servio para intensificar ou manter o valor do produto. *

Elos na Cadeia de ValorRelaes entre o modo como uma atividade executada e o custo ou desempenho de outra atividade. Causas genricas da existncia de elos: A mesma funo pode ser desempenhada de formas diferentes (treinamento, recrutamento >> qualificao da mo de obra)O custo ou o desempenho de atividades diretas melhorado atravs de maiores esforos em atividades indiretas (programao de assistncia tcnica >> custos de deslocamento) Atividades executadas dentro de uma empresa reduzem a necessidade de demonstrar, explicar ou prestar assistncia tcnica a um produto no campo (projeto de produto >> setup softwares)Funes de garantia podem ser desempenhadas de formas diferentes. (inspeo de entrada ou de sada)*

Cadeia de valorda organizaoCadeias de valor dos fornecedoresCadeias de valor dos canaisCadeias de valor dos consumidoresO Sistema de valor*

*

Cadeia de Valor Origem da Vantagem CompetitivaUma organizao pode desenvolver uma vantagem competitiva em qualquer uma das atividades primrias ou de apoio

Pode desenvolver uma vantagem atravs da maneira como as atividades primrias ou de apoio so combinadas dentro da empresa

Pode desenvolver conexes superiores entre uma ou vrias atividades e stakeholders no ambiente externo *

outra fonte de vantagem Competitiva: a Liderana EstratgicaCria uma viso organizacionalTem uma viso do que deve se tornar a organizao no futuroComunica essa viso aos gerentes e funcionriosEntusiasma os seguidores a tornar realidade a viso

Estabelece valores bsicos para a organizaoDesenvolve estratgias e estruturas gerenciais

Promove um clima apropriado para aprendizado e desenvolvimento organizacional Serve como treinador, professor e facilitadorAjuda os membros da organizao nas suas atividades

Serve como um ponto de referncia para a Organizao*

E outra: FuncionriosEmpregados e como eles so gerenciados so importantes fontes de vantagem Competitiva Prticas mais sofisticadas de RRHH contribuem para aumentar a produtividade, especialmente em empresas de capital intensivoPrticas de trabalho de alto desempenho contribuem para diminuir o turnover, aumentar a produtividade e o desempenhoPrticas efetivas de RRHHTrabalha com pessoa em vez de substitui-las ou limitar o escopo de suas atividades Envolvem as pessoas na construo da organizaoPlanos envolvendo os empregados como responsveis

Planos de compensao baseados em desempenho*

E mais duas: Estrutura e CulturaEstrutura organizacional pode influenciar o aumento do desempenho

Estabelece acompanhamento dos relacionamentosDiviso de pessoas em grupos, equipes, foras- tarefa e DepartamentosAlgumas organizaes esto se tornando modulares numa tentativa de incrementar velocidade e flexibilidadeMuitas organizaes esto descentralizando responsabilidade e implementando prmios por inovaes e flexibilidade

Cultura OrganizacionalUm sistema de valores compartilhados pelos membros de uma organizao*

Descobrindo as Competncias CentraisCapacidades que permitem a organizao responder as oportunidades e ameaas do ambiente.Capacidades que poucos ou nenhum dos concorrentes possui no momento.Capacidades que outras organizaes no podem desenvolver facilmente, geralmente por causa de condies histricas, ambigidade casual ou complexidade social.Capacidades para as quais no existem equivalentes, tais como relaes de confiana ou conhecimentos especficos*

Descobrindo as Competncias Centrais*

Anlise de competncias e competncias nuclearesIdentificao de competnciasAnlise da cadeia de valorCompetncias daorganizaoBases das competnciasEficincia em custosValoragregadoGesto devnculosRobustez*

Anlise SWOTForas StrengthFraquezas WeaknessOportunidades OpportunityAmeaas ThreatOnde estamos indo?InternoExternoFavorvelDesfavorvel*

Classificando Ameaas e OportunidadesABDEProbabilidade de ocorrnciaImpacto esperadoMdioAltoAltaMdiaCFBaixaGHBaixoI*

Classificando Foras e FraquezasABDEImportnciaDesempenhoNeutroForaAltaMdiaCFBaixaGHFraquezaI*

Anlise SWOTAmeaas(Threats)Oportunidades(Opportunities)Pontos fracos(Weaknesses)Pontos fortes(Strenghts)AlavancagemProblemasRestriesVulnerabilidade*

Anlise SWOTPonto fracoAmeaaProblemaEXEMPLO*

- Acmulo de perdas em anos anteriores- Altos custos de aquisio do GN- Flego menor para suportar a menor margem de marketing pode levar a reduo de investimentos- nico Produto GLP- Possibilidade de perda de competitividade do GLP frente outros energticos- Perda de clientes para outros energticos- Estrutura cara associada a alto nvel de servio- Entrada de concorrente com estratgia baseada em preo- Perda de rentabilidade ou de volume de negcios

Anlise SWOTPonto forteOportunidadeAlavancagemEXEMPLO*

- Capacitao tcnica superior da equipe- Reconhecimento da marca- Crescimento do mercado empresarial - Empresas repensando matriz energtica- Prospeco de clientes industriais de alto potencial pelo entendimento dos processos industriais e necessidades especficas.- Capacitao tcnica superior- Relacionamento entre empresas e clientes pouco diferenciado- Fidelizao por relaciona-mento e servio ampliado em segmentos mais exigentes.- Capacitao tcnica superior da equipe- Limitao da emisso de poluentes nas regies de grande concentrao populacional- Prospeco de clientes industriais que usam leo combustvel.

AS ORIGENS DA ESTRATGIAALGUNS COMETERAM O ERRO FUNDAMENTAL DE CONSIDERAR AS CONDIES FSICAS DE UMA REGIO COMO AS MAIS IMPORTANTES PARA OS SEUS HABITANTES; PENSO ENTRETANTO QUE NO SE PODE PR EM DVIDA, QUE A NATUREZA DOS DEMAIS HABITANTES, COM OS QUAIS CADA UM TEM QUE COMPETIR, NORMALMENTE UM ELEMENTO MUITO MAIS IMPORTANTE PARA O SUCESSO. DARWIN *

Diretrizes Estratgicas*

Influncias sobre a Direo Estratgica Ambiente GeralStakeholders ExternosStakeholders InternosHistria eInrciaDireo EstratgicaViso MissoDefinio do negcioObjetivosValores OrganizacionaisAes Orgs. Estrat. CompetitivasImplement. e controleAdm. de PI (int/ext)

Resultados Orgs.Desemp. e crescto. financeiroReputao Organiz.Compto. dos PI int/ext.

Feedback que orienta Impresses, expectativas e comportamentoFeedback que orienta Impresses, Expectativas e comportamento*

DIRETRIZES DA ORGANIZAOMISSOVISOPRINCPIO / PROPSITOS/ VALORES Posicionamento EstratgicoOBJETIVOSOBJETIVOS FUNCIONAIS

MARKETINGPRODUOFINANASRHMetas e Planos*

MISSO ORGANIZACIONAL aquilo que a Organizao , sua razo de existir.

Uma declarao muito ampla da diretriz organizacional.

Para definir sua misso a organizao dever analisar e considerar as informaes geradas durante o processo de anlise do ambiente (em termos de pblico).

Pesquisas indicam que Instituies com alta performance apresentam as melhores declaraes de misso.*

EXEMPLOS DE MISSONossa misso nos tornarmos a MELHOR companhia farmacutica do mundo, dedicando nossos recursos, nossos talentos e nossas energias para ajudar a melhorar a sade humana e a qualidade de vida das pessoas em todo o mundo. (Rhne-Poulenc Rorer).

Preservar a vida de pessoas tem sido a misso da MERCK desde 1891.

Tratar com carinho e alegrar pessoas (DISNEY)

*

Definio do Negcio descrio das atividades de uma organizao com base em seus produtos e servios, mercados, funes e processos de converso de recursosO que o nosso negcio (deve se concentrar no cliente)?

Quem est sendo satisfeito (mercado)?O que est sendo satisfeito (funes fornecidas)?Como as necessidades dos clientes esto sendo satisfeitas (tecnologia e capacidades)?Quais so nossos produtos e servios (abordagem orientada p/mercado)?*

EXEMPLOS DE DEFINIO DE NEGCIO

Nike Atitude

Mont Blanc a arte de escrever

Harley Davidson Estilo de vida

NATURA Beleza

KODAK Imagem

C & A Moda

BMW Prazer de dirigir

*

Viso organizacional - O que torna efetivo um enunciado de viso?Um senso definido do que a Organizao quer ser no futuroO Dirigente tem a responsabilidade bsica pela definio da viso

Um conceito claro: algo alm dos clichs; uma premissa de criao de valor que as pessoas possam imaginar como existente.

Uma noo de propsito nobre: algo que realmente valha a pena fazer; algo que possa gerar valor, dar uma contribuio, tornar o mundo um lugar melhor em algum sentido, e ganhar o compromisso das pessoas.

Uma chance plausvel de sucesso: algo que as pessoas possam acreditar ser possvel ou pelo menos ser vivel lutar por ele. *

EXEMPLOS DE VISOBritish Royal Mail

Como Royal Mail, nossa viso sermos reconhecidos como a melhor organizao do mundo na entrega de correspondncia e encomendas.

Departamento de Servios Administrativos - Commonwealth da Austrlia

Sermos reconhecidos por nossos clientes e pelo governo da Austrlia como o melhor fornecedor de servios e um lder na reforma do setor pblico.

*

Valores OrganizacionaisA filosofia implcita que guia decises e comportamentos em uma empresaTambm chamados de valores bsicos ou tica organizacional CEO e outros dirigentes influentes tm muita influncia sobre os valores organizacionaisTambm uma reflexo dos valores da sociedade Ex.: tratar os funcionrios como clientes, responsabilidade, liberdade de ao, respeito pelo indivduo, costumes, tica

*

OBJETIVO ORGANIZACIONAL o resultado final para onde deve estar voltado todo o esforo do conjunto da organizao. Fins para os quais aponta o planejamento.

Implica na visualizao mais concreta da misso, considerando os valores dos dirigentes e a ambincia situacional.

Serve de fundamento para o planejamento, motivao, estratgias, organizao e controle.

Se constitui em diretriz para a comunicao e deciso.

um guia para o aumento da eficincia empresarial.

Base para avaliao de desempenho.*

CARACTERSTICAS DOS OBJETIVOSIniciar sua redao com um verbo de ao.

Especificar o resultado a ser alcanado

Especificar o que e quando, e no porque e como

Especificar a relao com um perodo de tempo, o que implica numa conseqncia relacionada s unidades de medida e s quantidades nele expressas.

As medidas mais freqentemente usadas na formulao dos objetivos so relaes estatsticas que pressupomos poder relacionar com parmetros mensurveis a qualquer tempo.

Objetivos de curto, mdio e longo prazos*

EXEMPLOS DE OBJETIVOSAtingir e manter o atendimento de 100% da populao com gua potvel e servios de coleta de esgotos.

Reduzir para 20% e manter neste nvel o turn-over de nosso pessoal de operaes.

Manter sempre um substituto treinado para cada um dos dez cargos de gerncia superior.

Reduzir para 25% e manter neste nvel a incidncia do custo total de matrias primas e funcionamento da....

*

REAS-CHAVE QUE DEVEM SER ABORDADAS PELOS OBJETIVOSPosio no mercado ( em relao aos concorrentes)

Inovao

Produtividade (quantidade de bens/servios em relao aos recursos usados no processo de produo)

Nveis de recursos (estoques, equipamentos, caixa)

Desempenho e desenvolvimento dos gerentes

Desempenho e atitude do empregado

Responsabilidade social ( obrigao que o negcio tem de ajudar a melhorar o bem-estar da sociedade. Estipular objetivos).

Lucratividade (nvel de lucratividade desejado)

*

POSIO NO MERCADO

Posio da organizao em relao a seus concorrentes.

Estabelecer objetivos voltados a uma melhor participao no setor que a organizao opera ou tentar captar.

Essa participao exige anlise cuidadosa dos: 1. Clientes e produtos ou servios 2. Segmentos do mercado ( que grupos esto comprando o produto ou servios); e 3. Canais de distribuio (quem est conseguindo o produto para os clientes). *

PRODUTIVIDADE OU EFICIENCIAProdutividade produzir mais e melhor com os recursos disponveis, aplicando o conhecimentoQuociente entre insumos e produtos da empresa.Quantidade de bens/servios produzidos contrapostos aos Recursos usados no processo de produo/operao.Podem ser estabelecidos em diversas reas, inclusive mtodos de trabalho, avanos em maquinaria/equipamentos e aumento da eficincia do trabalhador.

*

INOVAOQualquer mudana feita para melhorar mtodos de conduo dos negcios organizacionais.

Os objetivos macros devem indicar os pontos que a organizao est tentando atingir em termos de inovao.

RECURSOS FSICOS E FINANCEIROS

As quantidades relativas dos diversos recursos mantidos e disponibilizados pela organizao, como: estoque (insumos e operaes), equipamentos e caixa.

*

DESEMPENHO E DESENVOLVIMENTO DO GERENTEA sobrevivncia de muitas organizaes depende de administrao forte e inovadora.

A qualidade do desempenho gerencial e a taxa de desenvolvimento dos gerentes em termos pessoais, so reas crticas ao sucesso de longo prazo.

RESPONSABILIDADE SOCIAL

Grau em que os executivos realizam atividades que protejam e melhorem a sociedade alm do exigido para atender aos interesses econmicos e tcnicos da organizao.

*

DESEMPENHO E ATITUDES DOS FUNCIONRIOSOs empregados do nvel operacional fazem a maior parte do trabalho normal ou rotineiro das empresas.A qualidade do desempenho do pessoal e os seus sentimentos em relao ao trabalho e organizao so cruciais ao sucesso organizacional a longo prazo.A gerncia beneficiada na sua busca de efetividade com objetivos estabelecidos quanto a: produo por empregado, qualidade do produto/servio e nvel moral.

*

LUCRATIVIDADEA capacidade da organizao obter receitas em dinheiro a mais que as despesas necessrias para gerar receita.

Deve ser indicado o nvel de lucratividade desejado.

Os objetivos de lucro so importantes para a realizao de outros objetivos, incluindo: 1. Pesquisa e desenvolvimento que so necessrios inovao. 2. O vigor financeiro para atualizar a empresa/fbrica e equipamentos (patrimnio, tecnologia); e 3. Remunerao atrativa para pessoal bom.*

METAS METAS: Resultados finais ou solues que devem ser atingidos dentro de um perodo de tempo previamente determinado. Traduzem taticamente o que os objetivos estabeleceram estrategicamente.Dos obstculos considerados, decorrero as metas ROI (Remoo de Obstculos Internos).Ex.: Aumento da produo da unidade A de X unidades para Y unidades at ---/---/--- Treinamento de todos o gerentes da empresa at --/--/-- Alcance de vendas de 1000 unidades/ms at --/--/--*

PLANORepresenta a parte operacional do planejamento, mais prxima da ao propriamente dita.

Conjunto de objetivos/intenes, polticas decises, regras, tcnicas, procedimentos, oramentos e alocao de recursos necessrios para a execuo de um determinado curso de ao estratgica para atingir metas e objetivos.

Ex.: Fluxogramas, cronogramas, projetos, fluxos de caixa, etc.*

OBJETIVO, PLANOS E METAS OBJETIVOSITUAOATUAL

METAMETAPLANOPLANOPLANO GRAU DEMELHORIAONDE ESTAMOSTEMPORESULTADOS*

EXERCCIOListe os objetivos estratgicos e tticos da sua organizao

Objetivos Estratgicos:1.2.3.

Objetivos Tticos:1.2.3.4..*

Estratgia Organizacional*

ESTRATGIA

No se preocupe se algum competidor comear a imitar seus mtodos. Enquanto ele estiver seguindo os seus passos, no poder ultrapass-lo.

Sun Tzu*

CLASSIFICAO DAS ESTRATGIASESTRATGIAS GENRICAS (M. Porter)

Diferenciao distinguir produtos e servios dos concorrentes. Ex.: McDonalds; Mont Blanc; Bic; IBM...Liderana do Custo - Objetivo oferecer produto/servio + barato. Ex.: Relgios digitais e carros japoneses, fabricantes de computadores, ... Foco Consiste em selecionar um nicho de mercado, ser o melhor e tirar o mximo de proveito de mercados e produtos/servios selecionados de forma estreita. Ex.: Prestao de servios p/Grupos especficos de clientes (dentistas, produtos/servios p/terceira idade...); Prod/serv. em particular (adm. condomnios, lojas de produtos naturais, vendedores de livros, empresas organizadoras de excurses...)*

ESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICASConcentrao ou FocoDiferenciaoDominio pelos CustosObjetivo EstratgicoTodo o SetorIndustrialSegmentoConcretoVantagem CompetitivaCarter nico doproduto percebidopelos compradoresCustosbaixos*

Posicionamento Estratgico e Alternativas de Estratgias Gerais

Posicionamento Estratgico: Foco, Diferenciao e excelncia em custosAlternativas estratgicas: - CONCENTRAO concentrao em uma nica linha de negcios; - ESTABILIDADE concentrao e tentativa de manter as linhas de negcio existentes; - CRESCIMENTO Buscado via foco no aumento das vendas, lucros, participao no mercado ou outras medidas. Estratgias perseguidas atravs de recursos como a integrao Vertical, Horizontal, Diversificao, Fuses, Alianas e Joint-Ventures; - REDUO DE DESPESA: Rotatividade, Desinvestimento, Liquidao. - ESTRATGIAS COMBINADAS*

EXEMPLOSAtuar de forma segmentadaEstabelecer parceras estratgicasReduzir custosDiferenciar para a qualidade ou...Capacidade dos RRHH.Mudar/reforar a imagemLanar novos produtosOferecer o que o mercado querContratar novos profissionais*

IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA*

IMPLEMENTAO DA ESTRATGIACondio bsica para o sucesso organizacional, visto que a integrao efetiva de seus aspectos principais cria competncias que as outras organizaes no podero imitar.Se ocupa de como traduzir uma estratgia em ao organizacional efetiva, uma tarefa de campo do tipo mo na massa considerando os seguintes aspectos principais: - Desenvolver o desenho da estrutura e tarefas da organizao capazes de executar a estratgia com sucesso; - Fomentar culturas adaptativas - Desenvolver oramentos, a planificao dos recursos, que direcionem suas aplicaes para atividades internas crticas para o sucesso estratgico; *

TAREFAS DE IMPLEMENTAO ESTRATGICAAnlise das mudanas estratgicasAnlise da estruturaAnlise da culturaSeleo de uma abordagem de implementaoSeleo e avaliao da estratgia*

ANALISANDO AS MUDANAS ESTRATGICAS 2ESTRATGIAS DE CONTINUAO Repete a estratgia usada no planejamento anterior. Envolve monitorar as atividades para garantir que sejam executadas conforme planejado.

ESTRATGIA de REDIRECIONAMENTO ORGANIZACIONAL Envolve fuses e aquisies de empresas de setores diferentes.

O grau de mudana estratgica depende de quo diferentes sejam os setores e de quo centralizada seja a administrao da nova empresa. Ex.: Uma cervejaria pequena que redireciona seus esforos p/setor de transportes e embalagens.

Demanda grande complexidade na implementao (mudana na misso, exige novas experincias e tecnologias).*

ANALISANDO AS MUDANAS ESTRATGICAS 1ESTRATGIA DE MUDANA DE ROTINA Envolve mudanas normais nos apelos para atrair consumidores, como: apelos publicitrios, embalagens, diferentes tticas de preo, distribuidores e mtodos de distribuio durante as operaes. ESTRATGIA DE MUDANA LIMITADA Envolve a oferta de novos produtos em novos mercados dentro da mesma classe geral de produtos. Envolve muitas variaes, porque os produtos podem ser novos de muitas maneiras. Ex.: Criao, Produo e Comercializao de vdeos,TV, Cameras, computadores

ESTRATGIA DE MUDANA RADICAL Envolve uma reorganizao maior na empresa. comum quando ocorrem fuses e aquisies entre empresas do mesmo setor bsico. Envolve complexidade na integrao completa das empresas (problemas legais, novos produtos, nova estrutura organizacional e valores culturais etc..).

*

Anlise da Estrutura OrganizacionalDimenses da Estrutura Organizacional Hierarquia de AutoridadeGrau de CentralizaoComplexidadeEspecializaoFormalizaoProfissionalismo*

Planejamento Estratgico Funcional*

Princpios Gerais

Definir Objetivos, Estratgias, Metas e Programas para cada sistema (MKT, Finanas, RRHH, Operaes...) sempre com base nas macro definies macro-oraganizacionais*

Tomada a deciso, passa-se ao detalhamento dos planos, programas e oramentos de implantao5W2H - Que, quem, onde, quando, porque, como, quanto custa.Metas, Planos, etc..Atribuio de responsabilidades (acordo de delegao e metas pessoais) e autoridadeOramentosCronogramasDesenhar um Sistema de Informaes*

Planejamento Estratgico OrganizacionalEstrategia: Objetivo Ttico/funcional: Objetivo:Estratgia FuncionalMissoVisorea PrioritriaIndicadorValorMetasPlanos -5 W2HIndicador*

Metas funcionais:

Planejamento Estratgico Funcional Macro Estrategia: Objetivo Ttico/funcional:rea de Resultado:Macro Objetivo:Estratgia FuncionalPlanos*

PLANO DE AO PARA REALIZAO DAS ESTRATGIAS E ALCANCE DAS METASO QUEQUEMONDEQUANDOPORQUECOMOQUANTO ($)

*

CONTROLE ESTRATGICO *

Estabelecimento dos mecanismos de controle da execuo e dos resultadosControle = sistema de comparaes - Comparaes com o passado - Comparao com os outros - Comparaes com mdias - Comparaes com padres de medida pr- estabelecidosNveis de controle - Estratgico - Ttico - Operacional*

Caractersticas do Controle EstratgicoTradicional - Controle oramento financeiro receita despesas investimentosContemporneo - Tcnicas de comparao com padres de excelncia: Benchmark - Controle Multidimensional Balanced Scorecard

*

Escrevendo o planoSUMRIO EXECUTIVO - Sntese do documento para leitura de pessoas apressadas e importantes

Diagnstico estratgico - Descrio do problema/situao objeto do plano - avaliao ambiental, interna, identificao dos KSF etc. - Descrio dos valores empresariais e sociais envolvidos

Objetivos perseguidos pelo plano - objetivos quantitativos, qualitativos, etc.*

Exemplo de contedo (2)Descrio das opes estratgicas consideradas - Por que se optou por uma e no por outra? (critrios adotados) Opes adotadas - de curto, longo e mdio prazos - de produto, de produo, de distribuioProgramas e oramentos de implantao - Descrio das aes a serem executadas e seus responsveis - Custos, cronogramas de execuo etc.Resultados esperados e seu controle - Descrio dos resultados esperados e formas pelas quais sero medidos.

*

Bibliografia

PORTER, M. Vantagem competitiva. 29 ed. Rio de Janeiro, Campus, 1990.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Porto Alegre: Bookman,

1999.

WRIGHT, P.; MARK, J. K.; PARNETLL, J. Administrao estratgica. So

Paulo: Atlas, 2000.

*

*