Paulo Ozzy Graduação Engenharia Mecânica (Politécnica - USP)

Pós Graduação em Qualidade (Politécnica – USP)

MBA Compacto Adm. Industrial (FCAV - USP)

Pós Graduação Administração Empresas - (CEAG - FGV)

Quality Services Management (Columbos University – USA)

Auditor Líder ISO 9000 (IQA – Inglaterra)

Auditor Líder QS 9000 (AIAG – USA)

Qualidade em Processo (JUSE – JAPÃO)

23 anos de experiência em cargos de Direção e Gerência em empresas multinacionais e nacionais (Montadoras, Auto-Peças e Eletrônicas)

Não existe “margem de lucro” que absorva processos ineficientese de qualidade fraca.

Cada pequena melhoria em qualidade e no tempo de ciclo podem produzir um aumento dramático em termos de receita e lucro

A industria eletrônica continua demandando por, Melhor, Mais Barato e Rapidez para comercializar seus produtos.

Produtividade – Qualidade – Eficiência – Eficácia

AFIRMATIVAS

ALGUMAS PERGUNTAS A SEREM FEITAS Quais são os elementos críticos de um processo de manufatura em uma industria eletrônica que devem ser avaliados e medidos para assegurar que o desempenho dos mesmos seja executado a um nível ótimo?

Qual a norma ou padrão de avaliação que deve ser utilizada parasaber se o desempenho do meu processo de manufatura esta com desempenho ótimo?

Como podemos definir quais os melhoramentos devem ser implementados para obter um excelente retorno?

Como podemos saber se os melhoramentos implementados estãoefetivamente atingindo os resultados planejados?

A única forma dos ganhos de melhoria serem efetiva e permanentemente absorvidos por uma empresa, é por meio de mudanças nos processos e sistemas que controlam suas operações.

H.J.Harrington

É universal a necessidade de se ver livre do antigo desgastado para tornar possível o novo. É razoavelmente certo que ainda teríamos diligências ...nacionalizadas, subvencionadas e com um fantástico programa de pesquisa de “treinamento de cavalos”.....se tivesse havido Ministério dos Transportes por volta de 1825

Drucker

Uma abordagem disciplinada para atingir eficácia, eficiência e agilidade dos

processos do negócio

DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSO

O Poder do Processo

ANTES

DEPOIS

Seguradora NO WAY

NOWAY

ANTES

DEPOIS

Reprojetar o processo é imprescindível para melhorar o desempenho

O PODER DO PROCESSO

Os problemas atuais de desempenho são problemas de processo, não de tarefas,

sendo assim ......

O que VOCÊ PENSA que seu processo É

O que REALMENTE É

O que DEVERIA SER

Pensamento atual das Empresas

MateriaisEnergiaInformação

IN PUT

Custos

Valor

CLIENTEOUT PUT

Valor ouQualidade

Produto / Serviço

Hardware(Equipamentos e

Materiais)

Humanware(Elemento Humano)

Software(Procedimentos

Instruções)

Produtividade = In Put

Out Put Valor Produzido

Valor Consumido

Qualidade

Custo

Produtividade com Taxa de Valor Agregado

Como preparar as Organizações para que tenham a máxima Produtividade ?

a. Melhorar o HardwareComprar equipamentos (necessidade de aporte de capital)

b. Melhorar o softwareSó é possível melhorar os procedimentos e métodos através das pessoas

c. Melhorar o HumanwarePara melhorar as pessoas é necessário o aporte de conhecimento

Conclusão: Considerando-se apenas os fatores internos de uma Organizaçãoa produtividade só pode ser aumentada pelo aporte de capital epelo aporte de conhecimento.

Como conseguir o aporte de conhecimento ?

1 Pela recrutamento de pessoas bem-educadas;

2 Pela continua educação dos empregados em cursos formais;

3 Pelo auto-aprendizado;

4 Pelo treinamento no trabalho;

5 Pelo conhecimento adquirido em outras empresas;

6 Pelo contato com Consultores, etc;

7 Pela contratação de pessoas com ótimos conhecimentos.

SOLUÇÃO EFICIENTE: FAZER CERTO A COISA ou melhor. . . Fazer as coisas de acordo com o planejado em termos de recursos previstos com relação aos recursos consumidos

NOTA : Se o valor desta razão for maior que “1 ”fomos mais eficientes que o esperado, agora, se esta razão for menor que “ 1 “fomos menos eficientes do que o esperado

A EFICIÊNCIA esta ligada diretamente ao IN PUT ( Recursos e Insumos )

SOLUÇÃO EFICAZ: FAZER A COISA CERTA ou melhor. . . Exige abordagem crítica: É necessária esta tarefa?, Conseguimos que ela fosse feita?, Por quê fazemos o que fazemos?, Por quê fazemos desta maneira?,

A EFICACIA esta ligada diretamente ao OUT PUT (Resultados)

EFICIÊNCIA e EFICÁCIA

Impacto do Processo

Coisas certas feitas

incorretamente

Coisas certas feitas

corretamente

Coisas erradas feitas

incorretamente

Coisas erradas feitas

corretamente

NÃO AGREGA VALOR

EFIC

ÁC

IA

EFICIÊNCIA

ALGUNS DESPERDÍCIOS AGREGA VALOR

EFICIÊNCIA =CONSUMO PREVISTO DE RECURSOS

CONSUMO EFETIVO DE RECURSOS

OUT PUT OBTIDO

OUT PUT ESPERADO EFICÁCIA =

GERENTE EFICAZ : Quando consegue atingir as Metas estabelecidas para sua área sem Desperdícios

GERENTE EFICIENTE : Quando consegue atingir as Metas estabelecidas para sua área com um certo valor de Desperdício. ( Utilização de recursos / Insumos fora do Previsto )

PRESIDENTE EFICAZ : Quando consegue atingir as Metas estabelecidas no Plano Diretor sem Desperdícios

PRESIDENTE EFICIENTE : Quando consegue atingir as Metas estabelecidas no Plano Diretor com um certo valor de Desperdício. ( Utilização de recursos / Insumos fora do Previsto )

O que permitiu que o erro acontecesse?Quem errou?

Reduzindo a variaçãoCorrigindo erros

Mudando o processoDemitindo as pessoas

Medição da performanceMedição do indivíduo

Conhecer como meu trabalho se encaixa no processoEntendo meu trabalho

Auxiliar a fazer as tarefasFaço meu trabalho

O processo é o problemaEmpregados são problemas

PARADE

PENSAMENTO AO ABORDAR O PROCESSO

Um processo começa a degradar no momento em que é posto em prática. Um esforço de manutenção é requerido para evitar seu declínio.

Melhoria Continua requer um nível de esforço acima e além da manutenção.

KAIZEN

Melhoria Continua

Produtividade

Baixa

Alta

Deterioração do processo Manutenção

Inovação

Melhoria ContínuaPequeno investimento = grandes economias reais

Tempo

Inovaçãograndes

investimento

PROCESSO EXISTENTE

SDC

A

INOVAÇÃO( breakthrough )

PDC

A

MELHORAMENTODO PROCESSO

PDC

A

TEMPO

NÍV

EL D

O R

ESU

LTA

DO

(Ciclo Manutenção)

(Ciclo de Melhoria )

[ ESTRTÉGIA + MELHORIA ]

META ( INDICADOR DE DESEMPENHO )

A conjugação dos ciclos de Manutenção e Melhoriacompõe o MELHORAMENTO CONTINUO

O CONCEITO DE MELHORAMENTO CONTINUO

PADRONIZAÇÃO

DIRETRIZES DA ALTA ADMINISTRAÇÃODIRETRIZES DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

PRODUTOS /SERVIÇOS

PROBLEMAS CRÔNICOS

PRIORITÁRIOS

PROBLEMAS CRÔNICOS

PRIORITÁRIOS

REVISÃO PERIÓDICA DOS

PROBLEMASCRÔNICOS

REVISÃO PERIÓDICA DOS

PROBLEMASCRÔNICOS

METAS ANUAIS

METAS ANUAIS

PD

AC

DCA SAÇÃO

CORRETIVA

CICLOMELHORIA

CICLOMANUTENÇÃO

CONTEXTOS COMPETITIVOS

FOCO NOPRODUTO

FOCO NOCLIENTE

FOCO NOCLIENTE

Qualidade

Produtividade

Competências essenciais

ParticipaçãoCadeia Produtiva

Base Tecnológica

Reinventar o setor

Presença Global

Competências Dinâmicas

Tecnologia como BaseMão de Obra barata

Exploração RecursosNaturais

Commodities

Baixa Tecnologia

Vantagens Comparativas

Competitividade

Hipercompetitividade

INOVAÇÃO

NovasTecnologias

CrescimentoServiços

FlexibilidadeCapacidade(Terceirização)

Urbanização

Globalização InformatizaçãoSociedade

Macro Tendências Atuais

Aceleração dasMudanças

DE PARAMuitos Fracos

Regionais

Fiéis

Diferenciados

Longa

Moderada

Oferta

Vendedores

Poucos/Poderosos

GlobaisDifíceis

Comoditizados

Curta

Intensa

Demanda

Compradores

Clientes

Vida dos Produtos

Mercados

Consumidores

Produtos

Concorrência

Restrição

Poder

A Era do Cliente

Em Suma

Os Clientes dão as cartas etemos todos de dançar

conforme a música deles.

O que os Clientes Exigem ?

Facilidade em Fazer Negócios !

Mais Valor Agregado

Por que eles não obtêm isso ?

Vendas Finanças Marketing

Serviço Distribuição Produção

Soluções TradicionaisREORGANIZAÇÃO

REESTRUTURAÇÃO

AUTOMAÇÃO

REDUÇÃO DE CUSTOS

ESTRATÉGIA

FALHAS, LIMITAÇÕES E INADEQUAÇÕES FALHAS, LIMITAÇÕES E INADEQUAÇÕES

Uma Alternativa

ADOTAR A ABORDAGEM DO TRABALHO

COMO PROCESSO

Presidente

Marketing FinançasOperações

Pedido doCliente

Efetivaçãodo Pedido

COMO OS PROCESSOS ATRAVESSAM A EMPRESA E QUE OPORTUNIDADES EXISTEM AÍ DE OTIMIZAR AS ATIVIDAEDES ?

FLUXO DO PROCESSO

EXEMPLO: RECEBER AS FATURAS EM DIA

1º O Sistema de Cobrança, seja através de bancos ou carteira, ou combinação de ambos precisam estar funcionando certo. De quem será a responsabilidadeno caso de problemas nessa área ?

2º Para receber é preciso faturar antes, como esta operando o Sistemas de Faturamento?

3º Se temos falhas com o Sistema de Faturamento, o recebimento que é o objetivo final será sacrificado, ou o problema estará antes ?

4º Será que não há falhas no sistema de entrega dos equipamentos ou serviços, em um trabalho incompleto dado como terminado, e com toda a razão o cliente serecusa pagar por algo que não recebeu ?

5º Ou o problema estará antes ainda ?, Ou será que o problema estará em outrolugar ?

NA REALIDADE, O PROBLEMA NÃO ESTÁ NUNCA EM UM LUGAR SÓ

Fornecedor

Cliente

Atividades

Um pequenoproblema

Um pequenoproblema

Um pequenoproblema

A ÚNICA SOLUÇÃO SE QUISERMOS RESOLVER OPROBLEMA É ATACAR TODOS OS VAZAMENTOS

Vínculo Crítico

CLIENTES

RESULTADOS PROCESSOS

Reprojetar o trabalho de cabo a rabo é essencial para melhorar o modo como é desempenhado.

Os problemas atuais de desempenho são problemas do processo, não das

tarefas

Os problemas atuais de desempenho são problemas do processo, não das

tarefas

Éste o antídoto para o trabalho que não agrega valor

Éste o antídoto para o trabalho que não agrega valor

Tornar os processos adaptáveis - deixando-os capazes de se adaptar às necessidades variáveis do cliente e da empresa

Principais Objetivos do Ger. Processos

Tornar os processos eficazes - produzindo os resultados desejados

Tornar os processos eficientes - minimizando o uso dos recursos

Dentro de um processo encontramos 3 tipos:

A QUE AGREGA VALOR

A QUE NÃO - AGREGA VALOR

DESPERDIÇADORA

Aquelas que o cliente enxerga claramente e esta disposto a pagar..

Aquelas que o cliente não paga, mas a empresa tem que fazer de qualquer jeito. São àquelas que existem para permitir que as atividades que agregam valor possam ser executadas

Aquelas que o cliente não paga e não lhe agrega valor

Os Três Tipos de Atividades

Benefícios Típicos do Re-Design de Processos

Menor Custo Operacional

Mais Rapidez

Maior Precisão

Melhor Utilização dos Ativos

Mais Agilidade de resposta

PROCESSOS ADEQUADOS E

EFICAZES

PESSOASMOTIVADAS

ECAPACITADAS

ATENDIMENTONECESSIDADES

DO MERCADO

+

SATISFAZER E EXCEDERAS NECESSIDADES E

EXPECTATIVAS DE NOSSOSCLIENTES E SER MELHORES

QUE A CONCORRÊNCIA

SEREMOS COMPETITIVOS

DEFINIÇÃO DE PROCESSO

Processo e uma série de atividades que têm uma entrada, adcionam valor ao que entra e produz uma

saída definível, preditível e repetivel

H.J.Harrington

O QUE ÉPROCESSO ?

UM GRUPO ORGANIZADO DE TAREFAS AFINS QUE ATUAM JUNTAS PARA CRIAR UM RESULTADO DE VALOR PARA OS CLIENTES

1.Entender

Mercado &Consumidores

2.Desenvolver

Visão &Estratégia

3.Projetar

Produtos

4.Divulgar e

Vender

5.Produzir &Entregar

Manufatura

6.Produzir &EntregarServiços

7.Clientes de

NovosEquipamentos

& Serviços

Processos Principais

13. Gerencie Melhoria e Mudança

11. Gerenciamento Qualidade e Ambiental

10. Gerenciamento Financeiro e Recursos Físicos

9. Gerenciamento de recursos de Informação

8. Desenvolvimento e Gerenciamento de RH

12. Gerencie Relações Externas

Processos de Apoio

Verificação dos Processos

Delimitação dos macros-processos fabricação

Materia PrimaComponentesEnergia

Informação

Produtos Serviços

MÉTODO DE ANÁLISE

MÉTODO DE ANÁLISE

Divisão do macro-processo produtivo em processos principais

Vendas

Projeto Planejamento

Produção

MÉTODO DE ANÁLISE

Divisão do processo em atividades

Projeto

MÉTODO DE ANÁLISE

Divisão de cada atividade em elementos de movimentos dos operários

Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4 Elemento k

FERRAMENTAS PARA A GESTÃO

DE PROCESSOS

Mapeamento do Fluxo de Valor

Valor real de um produto, processo ou sistema é o grau de aceitabilidade de um produto pelo cliente e, portanto, é índice final do valor econômico.

Quanto maior é o valor real de um item sobre outro que sirva para a mesma finalidade, maior será a probabilidade de vencer a concorrência.

VALOR AGREGADO

Valor de Uso: É o mínimo de dinheiro necessário para dotar um produto da função de uso. A função de uso é aquela que permite fornecer ao cliente o desempenho que ele espera do produto ou serviço.

Valor de Estima: É o mínimo de dinheiro necessário para dotar o produto da função de estima. A função de estima (Beleza, Estética, Aparência, Status), esta ligada ao desejo de possuir o produto ou serviço.

Prover um valor agregado ótimo para o cliente através da criação de valor nos processos de fornecimento com perdas mínimas em:

VALUE STREAM MAPPING

Desenvolvimento: Da concepção até o lançamento (de acordo com os conceitos do cliente.

Produção: Da matéria prima até as mãos do cliente (de acordo com os requisitos do cliente)

Sustentação (Pós Venda) : Durante todo o ciclo de fornecimento do produto ou serviço. (de acordo com os requisitos do cliente)

PROPÓSITO

MASP

BENCHMARKING

Cuidado com os conceitos. Na “média” o cidadão acima está sob uma temperatura confortável...

TÉCNICAS ESTATÍSTICAS

O FATOR HUMANO

QUANDO UM FUNCIONÁRIO NÃO SABE O QUE FAZER :COMUNIQUE

QUANDO O FUNCIONÁRIONÃO SABE COMO FAZER :TREINE

QUANDO UM FUNCIONÁRIONÃO QUER FAZER :MOTIVE

QUANDO UM FUNCIONÁRIO ESTA ENERGIZADO E DESEJAPARTICIPAR:DÊ AUTONOMIA

CAPACITAÇÃO

COMUNICAÇÃO + TREINAMENTO + MOTIVAÇÃO + AUTONOMIA = DESEMPENHO CAPAZ

Grandes verdades sobre a revisão de

Sistemas de Gerenciamento

OS DEZ PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO PELO CAOS

Pense sempre nisso:1 – Quem trabalha muito, erra muito;

2 – Quem trabalha pouco, erra pouco;

3 – Quem não trabalha de todo, não erra;

4 – Quem não erra, é promovido.

As 6 fases do PlanejamentoNeste Gerenciamento1 – Entusiasmo2 – Confusão3 – Desilusão4 – Procura dos culpados5 – Castigo dos inocentes6 – Condecoração dos não envolvidos

O.k., e agora você vai fazer exatamente o que estou te falando

!

Controle por Sistemas Computadorizados

Prazo é prazo !

Não estabeleça prazos audaciosos demais

Alguém aqui sabe jogar o Flight Simulator da Microsoft?

Experiência em simulações ajuda

Come on! It can‘t go

wrong every time...Vamos lá, não podemos errar

todas...

Previsão e otimização podem ser complexas

Atrasado

Bêbado

BATON

Suporte! Ferramentas diferentes para situações diferentes

Enfermeira, acesse a internet, vá até cirurgia.com e clique no ícone ‘Você está totalmente perdido’.

Ajuda on-line pode ser útil

MUITO OBRIGADO

pauloozzy@uol.com.bre-mail =[011] 9612.7912