ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS E ALGUMAS ALTERNATIVAS WEB-BASED GRATUITAS DE SOFTWARES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.

Alexandre Fillard Tonello.

Carlos Roberto De Rolt

Resumo

A adaptação das organizações à nova dinâmica competitiva dos mercados globais. O resultado operacional destas mudanças foram arranjos organizacionais mais eficientes e flexíveis, bem como, técnicas e instrumentos de gestão mais dinâmicos. Como exemplo, temos as organizações virtuais competitivas e o seu gerenciamento. E estes são precisamente os focos de análise deste trabalho, é identificar os softwares, e especificamente, os softwares gratuitos disponíveis na Internet, no atualmente, adequados as demandas das organizações virtuais.

1. INTRODUÇÃO

A idéia de gerenciamento de projeto em organizações virtuais nunca esteve tão em voga. Tal

destaque se deve em grande parte, a adaptação das organizações à nova dinâmica competitiva dos

mercados globais e a operacionalização destas mudanças através de arranjos organizacionais mais

eficientes e flexíveis, bem como, técnicas, instrumentos e softwares de gestão mais dinâmicos.

As organizações virtuais competitivas e sua concepção de gestão não-presencial, no entanto,

extremamente coordenada e dinâmica são exemplos de tal fenômeno. E estes são precisamente os

focos de análise deste trabalho, nomeadamente, os softwares, e especificamente, os softwares web-

based utilizados por este novo modelo de organização.

Foca-se as alternativas web-based, por crer no futuro deste tipo de desenvolvendo tecnológico

e reconhecer que consiste numa alternativa de excelente custo benefício, em face da sua

flexibilidade e competência quanto aos seus recursos e aplicabilidade, isto é, plena customização.

O objetivo deste trabalho é comparar as algumas alternativas de softwares de gratuito para

gerenciamento de projeto próprio para organizações virtuais. Desta forma, busca-se num primeiro

momento apresentar a concepção lógica das organizações virtuais e do gerenciamento de projetos,

sob a luz de uma classificação binária conceitual de seus aspectos básicos: (a) administracionistas e

(b) ferramentais, e num segundo momento, avaliar propriamente algumas alternativas de softwares

Web-Based de gratuito para gerenciamento de projeto em organizações virtuais testando-os

virtualmente, findando com uma análise comparativa das alternativas encontradas segundo os

seguintes critérios: (i) capacidade de monitoramento remoto de tarefa, custo e contatos e

compromissos; (ii) integração, fórum, banco de dados de arquivos comuns, geração de relatórios

gráficos, incluindo o gráfico de Gantt e estatísticas diversas, além de interface gráfica, e; (ii)

disponibilidade de versão Web-Based em português. Desta forma, identificando entre outras coisas,

a qualidade geral das alternativas disponíveis no presente momento quanto as ferramentas de gestão

de projetos virtuais e de gratuito em gestão de projeto.

Esta proposta está fundamentada na crença de que os softwares de gerenciamento de projeto

representam o instrumento máximo de integração de organizações virtuais, sendo as opções virtuais,

web-based e gratuitas, bastante interessantes e de plena sinergia conceptual com a idéia das

organizações virtuais, principalmente, devido a sua flexibilidade, acessibilidade, simplicidade e

custo praticamente zero.

2. ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS

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Organização virtual, como visto, está cada vez mais em destaque, este nova forma de arranjo

organizacional consiste numa rede de unidades empresariais especializadas e independentes que se

reúnem por meio de ferramentas e instrumentos de gestão flexíveis e virtuais. O objetivo das

organizações virtuais são bem específicos, ou seja, são via de regera, oportunidades mercadológicas

visualizadas pelos seus integrantes, desta forma, estas organizações trabalham em caráter

temporário, isto é, até a consecução do objetivo proposto pela união.

Via de regra, as organizações virtuais são compostas por unidades empresarias com

competências distintas, pois sua formação tem como foco principal à agregação de competências e a

promoção da perícia em atividades específicas, contudo, multidisciplinares.

Estas unidades empresariais independentes e parceiras derivam de uma plataforma virtual

(FRANKE, 2002), que segundo De Rolt e Schimitz (2004), consiste numa rede dinâmica de

empresas. Um caldo de empresas de competências distintas, independente de sua localização

geográfica, que estão de certa forma disponíveis e interessadas no estabelecimento de parcerias e

agregação de diferentes competências de forma flexível com foco em alguma oportunidade de

mercado específica, como a criação de produtos e serviços com ciclo de vida curto, direcionados a

nichos específicos, e os atendendo de forma rápida e barata, isto é, com uma estrutura de custo leve

se comparada as estruturas organizacionais tradicionais.

O Gestor Virtual, Conforme De Rolt e Schimitz (2004), é o responsável pela criação e

manutenção da plataforma virtual, pela promoção de negócios que utilizem as competências

complementares e pelas tecnologias de gestão utilizada em todo o processo ou no curto ciclo de

vida da organização virtual.

Em suma, constituem redes especializadas, formadas por empresas com competências

complementares, de caráter específico e temporário, que visam aproveitar uma oportunidade

mercadológica de forma eficiente e eficaz, com baixa estrutura de custo e alta perícia técnica.

3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A literatura de administração de empresas atual define projeto como sendo um

empreendimento; uma iniciativa de duração limitada e resultados pré-definidos. Seu gerenciamento

torna-se aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas de forma a atingir e até

exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas (Delgado, 2001a).

Assim sendo, gerenciamento de projetos, em termos organizacionais, constitui um empenho

mútuo de pessoas (Wood, 1989), torna-se uma estratégia em ação, uma organização per se. Sua

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prática, desta forma, está focada na gestão de três grandes ‘restrições’, segundo Pankaja (2005): de

custo, de tempo e de escopo, ver Figura 1:

Figura 1: Restrições de custo, tempo e escopo no gerenciamento de projeto.Fonte: PANKAJA (2005)

O relacionamento entre estes elementos, como lembra Pankaja (2005), difere de projeto para

projeto, e suas particularidades determinam os tipos de problemas que serão encontrados, bem

como suas respectivas soluções. O ajuste de um destes elementos afeta os outros dois. Quando

todos os três elementos forem importantes, ainda assim, tipicamente um terá maior influência sobre

os outros. Distinguir as restrições do projeto é uma das empreitadas mais intricadas do projeto, mas

até do que o próprio gerenciamento deste.

Em suma, segundo Pankaja (2005), gerenciamento de projeto envolve o processo do

planejamento, organização e gerenciamento de tarefas (suas simultaneidades; compartilhamentos;

comunicação e acompanhamento) em face as suas restrições especificas.

Identificam-se dois aspectos importantes da gerência de projetos. O primeiro diz respeito aos

aspectos gerenciais propriamente ditos, ou seja, relacionados a questões como liderança e trabalho

em equipe (e todos seu caráter subjetivo), estratégias, metas, procedimentos de negócios, estrutura

organizativa, ou seja, seus aspectos organizativos gerais, aqui denominados de aspectos

administracionistas da gerência de projetos. O segundo aborda os instrumentos ou ferramentas

especificas de aplicação. Chamada de aspectos ferramentais. Este dois, administracionistas e

ferramentais estão em constante interação e plena dependência.

Aspectos administracionistas

Custo

Tempo

Escopo

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Segundo Delgado (2001a), para se ter maior compreensão e controle, costuma-se decompor

um projeto em partes menores. De acordo com o mesmo autor, quando há muitas subdivisões, o

projeto torna-se complicado e assim de abstruso entendimento. “Procurando evitar subdivisões

indiscriminadas, criaram-se algumas convenções sem, porém, tirar a necessária flexibilidade do

gerente de projetos. Essas convenções são conhecidas como Fase e Processo” (DELGADO, 2001a):

a. Fase: é um conjunto de processos que resulta em um ou mais produtos, são dispostas em

uma seqüência lógica que garante seu resultado desejado. Um projeto pode ter muitas fases.

b. Processo: segundo Delgado (2001b), uma série de ações (tarefas/atividades) que culminam

em um resultado geralmente pré-definido. O Project Management Institute - PMI classifica

os processos em cinco grupos: (a) Processos de Iniciação - reconhecer que um produto ou fase deve

começar e se comprometer para sua execução; (b) Processos de Planejamento - planejar e manter

um esquema de trabalho viável para se atingir aqueles objetivos do negócio; (c) Processos de

Execução – coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano; (d) Processos de Controle -

assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através da monitoração e da avaliação

do seu progresso, tomando ações corretivas quando necessárias, e; (e) Processos de Encerramento -

formalizar a aceitação do projeto ou fase e fazer seu encerramento de uma forma organizada. O

Fluxo destes diferentes tipos de processos pode ser visualizado na Figura 2, Fluxo das Fases no

Gerenciamento de Projeto, abaixo:

Figura 2: Fluxo das Fases no Gerenciamento de Projeto.Fonte: DELGADO (2001b)

De acordo com Delgado (2001), uma fase, não necessita essencialmente começar

exclusivamente com o fim de uma anterior, porém pode ocorrer tal necessidade. A Figura 3, Nível

de atividade das Fases no Gerenciamento de Projeto respectivamente, ilustra bem a idéia

apresentada:

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Figura 3: Nível de atividade das Fases no Gerenciamento de Projeto.Fonte: DELGADO (2001b)

Este esquema contém os níveis de processos e fases apontados pela PMI, porém abordados de

forma mais pragmática e não se apegando as divisões de processos e fases apontados pela PMI. Esta

se apóia de, maiormente na concepção de gerenciamento de projeto por ela elaborada, denominada

PMBOK (Project Management Body of Knowledge).

O PMBOK, segundo a PMI, é um padrão globalmente reconhecido para o Gerenciamento de

Projetos. É consagrado como Padrão Nacional Americano (ANS) pelo Instituto de Padrões

Nacional Americano (ANSI). Este modelo adota nove áreas ou gerências, como exposto na Figura

4, a seguir:

Figura 4: Áreas ou gerências do gerenciamento de projetos da PMI.Fonte: DELGADO (2001c)

A proposto supera a idéias das restrições conceituais de tempo, custo e escopo apontadas

anteriormente, apesar de ainda lhes dar bastante destaque:

Gerência da Integração: processos que visam integrar os demais elementos do projeto e assegurar que eles sejam adequadamente coordenados.

Gerência do Escopo: define e controlar o que está ou não incluído no projeto. Aqui é que se tem a exata dimensão e limites do projeto.

Gerência do Tempo: assegura que o projeto será desenvolvido dentro dos prazos estabelecidos.

Gerência dos Custos: assegura que o projeto será desenvolvido de acordo com o orçamento aprovado.

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Gerência de Qualidade: assegura que o projeto irá satisfazer a finalidade para a qual ele foi criado e atenda os requisitos definidos de acordo com o conceito de qualidade adotado pela organização.

Gerência dos Recursos Humanos: assegura que as pessoas envolvidas no projeto estejam desempenhando as funções para as quais foram designadas em sua totalidade, racionalmente, e sejam adequadas a elas.

Gerência da Comunicação: assegura a perfeita ligação entre as pessoas envolvidas no projeto e a adequada geração, divulgação, armazenamento e controle das informações referentes ao projeto.

Gerência de Riscos: identifica os riscos, qualificá-los, quantificá-los, priorizá-los e desenvolver respostas para minimizá-los (riscos desfavoráveis) ou maximizá-los (riscos favoráveis).

Gerência de Suprimentos: assegura a adequada obtenção de bens e serviços externos à organização (de terceiros). (DELGADO, 2001c)

Segundo a PMI, além do PMBOK, outros padrões foram desenvolvidos como: (a) PMCDF

(Project Manager Competency Development Framework); (b) OPM3 (Organizational Project

Management Maturity Model); (c) EVM (Practice Standard forEarned Value Management); (d)

WBS (Wokbreakdown Structure); (e) PPMS (Program and Portifolio Management Standards).

No que tange os aspectos administracionistas, é indispensável à questão dos fatores críticos de

sucesso, ou apenas FCS. Através de um foco que transcendem esta delimitação proposta. Os FCS

contemplam muito do caráter administracionistas do vigente tema.

Condições de sucesso em gerência de projetos ou fatores críticos de sucesso (FCS)

As condições para o sucesso neste primeiro aspecto são bem apresentas por Longman e

Mullins (2004). Segundo estes autores; seja em setor público ou privado; em organizações grandes

ou pequenas, nacionais ou internacionais, manufatureiras ou corporativas, em situações estratégicas

ou operacionais, existem, continuamente, sete condições básicas para o sucesso ‘gerencial’ de um

projeto. A não consideração de apenas uma destas sete condições põem em risco toda a

implementação bem sucedida do projeto. As sete condições básicas, segundo estes dois autores são:

1. A questão do significado ou Make a compelling business case for project management:

Freqüentemente, às equipes de projeto são pedidos para que realizem seu trabalho num

vácuo. É dito o que deve ser feito, mas não porque. As equipes geralmente não sabem

como seus esforços ajudarão na consecução dos objetivos estratégicos da organização ou

ainda, que impacto terão na produção como um todo. Não surpreendentemente, evidencia-

se falta de interesse ou comprometimento. Torna-se evidente a necessidade de

comunicação clara com cada membro da equipe, no começo de cada projeto, esclarecendo

o que do projeto se espera adicionar à organização e como cada um contribui para isto;

2. A questão da relevância prática ou Make project management practical, relevant, and

beneficial from day one: Depois de cada etapa o processo pode parecer tedioso, e os

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benefícios podem parecer não justificar o investimento de tempo e de energia. Assim, a

comunicação necessária não apenas contemplam por parte da equipe e dos líderes de

projetos uma análise ou revisão formal ou técnica. Existe também a necessidade de se

questionar, a relevância prática do que foi planejado. Assim, antes de começar o trabalho

efetivamente, cada membro da equipe de projeto necessita concordar com o processo, se

este é realístico e prático, frente às experiências dos seus participantes;

3. A questão da especialização ou Build bridges to on-the-job applications: Recomendam-se

a presença de especializadas em gerenciamento de projetos nas equipes, para estes

aplicarem seus conhecimentos especializados no tema. Além de trabalhar com estas

pessoas por meio de um acompanhamento intensivo e um feedback imediato. Tal condição

torna-se um rico investimento na formação de um experiente e especializado capital

intelectual;

4. A questão da acessibilidade da informação ou Make systems and procedures user-friendly:

Comunicar os motivos por trás das definições do projeto, do planejamento e da

implementação torna-se fundamental como já visto no primeiro item. Porém, destaca-se

ainda a necessidade de se utilizar mecanismos que tornem toda essa comunicação

acessível ao usuário. Isto significa que eles necessitam ter uma compreensão dos sistemas

que suportam o projeto, seus procedimentos, formulários, workflows, e sua estrutura

organizativa, para não haver o risco de ambigüidades na comunicação;

5. A questão do reconhecimento ou Make project management a win for team members and

managers: A organização necessita oferecer recompensas, financeiras ou de outras fontes,

e dar o devido reconhecimento aos seus participantes, para fazer jus ao tem sido posto por

ela como meio de integrar e comprometer o participante do projeto;

6. A questão do aprendizado ou Make project management an ongoing learning experience:

A experiência de um projeto por si só não constrói potencialidades. Este terá valor como

experiência se for análise de forma crítica seu desenvolvimento e resultados. Que foi feito

bem? Que foi feito mal? Que são as lições a serem aprendidas? Que forças e fraquezas

podem ser identificadas? Como pode explorar mais as forças, e ‘corrigir’as fraquezas? As

respostas podem conduzir a uma oportunidade específica do projeto; uma necessidade de

treinamento; ou indique uma necessidade de deslocar responsabilidades em projetos

futuros;

7. A questão do sucesso contínuo ou Trumpet success: o sucesso contínuo depende de uma

revisão contínua das reais necessidades dos projetos dentro da organização, e da maneira

como estes projetos são conduzidos e sistematizados;

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Para Tschannerl e Martins (2001) pode-se chamar de bem-sucedido aquele projeto que foi

desenvolvido/realizado dentro das expectativas de tempo, custo e qualidade, além de o cliente ter

ficado satisfeito e o moral da equipe ter se mantido alto. Em suma, os autores atribuem o sucesso a

questões bastante familiares da administração de empresas: Gerência competente, equipe

competente, planejamento e controle adequados, inexistência ou neutralização antecipada de itens

de alto risco e atenção especial às ferramentas gerenciais mais estratégicas.

Aspectos ferramentais

O segundo seria o aspecto ferramental, ou aquele relacionado aos instrumentos ou ferramentas

de aplicação. É importante primeiramente, expor a concepção lógica, ou a ‘herança intelectual’

destas ferramentas.

A concepção lógica

A concepção lógica do gerenciamento de projeto deriva ainda, de forma significativa, da

lógica do PERT-CPM (Program Evaluation and Review Technique – Critical Path Method). Como

lembra Hillier e Lieberman (1988), quando abordada a temática dos projetos em redes, e sua

alocação de fluxos conectando uma fonte a um destino, refere-se normalmente as problemáticas

definidas especialmente pela concepção lógicas destes dois métodos. Segundo Hirschfeld (1969),

Tanto a PERT como a CPM surgiram da crescente dificuldade e receio perante a execução de

projetos complexos, e do medo de um possível caos administrativo no gerenciamento destes

projetos que reinavam na época. Seu desenvolvimento foi planejado e o objetivo de pesquisa da

época era claro: “pesquisar e elaborar um sistema para aplicar na organização e controle”

(HIRSCHFELD, 1969, p. 17). Conforme Stanger (1968), as bases de conhecimento destes métodos

são oriundos da matemática, notadamente da Teoria dos Grafos1. Para Stanger (1968) e Hirschfeld

(1969), a aplicação inicial deste método ocorreu em grandes projetos militares, e o marco histórico

é o Projeto Polaris.

Todo esse esforço aconteceu ainda na metade do século passado, e incorporou muito do

cientificismo em vigor na época. Desta forma, adota como premissas básicas, como lembra

Hirschfeld (1969), os princípios estabelecidos pela Administração Científica ou Clássica de Taylor

1 Teoria dos Grafos é o ramo da matemática que estuda as propriedades de grafos. Um grafo é um conjunto de pontos, chamados vértices (ou nodos), conectados por linhas, chamadas de arestas (ou arcos). A nomenclatura de nodos e arcos está caindo em desuso. Dependendo da aplicação, arestas podem ou não ter direção, pode ser permitido ou não arestas ligarem um vértice a ele próprio e vértices e/ou arestas podem ter um peso (numérico) associado. Se as arestas têm uma direção associada (indicada por uma seta na representação gráfica) temos um grafo direcionado, ou dígrafo. O artigo de Leonhard Euler em Sete Pontes de Königsberg é considerado o primeiro resultado da teoria dos grafos. WIKIPÉDIA (2005).

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(1970), incorporando suas idéias principais e pregando a substituição dos métodos empíricos por

métodos científicos com base no sucedâneo da eficiência. Destaca-se também a influência de Fayol

(1970), através dos cinco elementos de administração: Previsão, ou habilidade em traçar e dirigir o

programa de ação; Organização, ou o saber estruturar o corpo social; Comando, ou arte de dirigir os

homens; Coordenação, ou harmonização dos atos e conversão de esforços, e; Controle. Com

destaque, como aponta Stanger (1968), para o elemento da Previsão.

A previsão tem uma infinita variedade de ocasiões e de maneiras de se manifestar, sua principal manifestação, sua pedra de toque, seu instrumento mais eficaz é programa de ação. O programa de ação é, ao mesmo tempo, o resultado visado, a linha de conduta a seguir, as etapas a vencer, os meios a empregar; uma espécie de quadro do futuro em que os acontecimentos próximos figuram com certa clareza, segundo idéias preconcebidas, e onde os acontecimentos distantes surgem mais ou menos vagos; é a marcha da empresa prevista e preparada para certo tempo. (FAYOL, 1970, p. 65).

Os cinco elementos de Fayol (1970) compõem, até hoje, a concepção básica do planejamento

em projeto e, possibilitaram o desenvolvimento de uma “estrutura lógica de tarefas a serem

executadas, suas interdependências e suas durações normais de tempo, possibilitando saber qual a

duração mínima da execução” (HIRSCHFELD, 1969, p. 19). Consegue-se desta forma, sob este

prisma, chegar à prática da previsão, execução e coordenação, incluindo a possibilidade do

replanejamento. Tais princípios consolidaram o que Krick (1971) também denominou de

Engenharia de Métodos; iniciada nos trabalhos de Babbage em 1833 e que culminaram com

instrumentos como o Gráfico de Gantt e o PERT-CPM.

Redes PERT-CPM

Define-se PERT-CPM como “um método de planejamento, replanejamento e avaliação de

progresso, com a finalidade de melhor controlar a execução de um programa” (STANGER, 1968, p.

1). Conforme Stanger (1968) e Hirschfeld (1969) a insatisfação com antigos instrumentos de

elaboração de projetos complexos balísticos e militares, fizeram com que surgisse a necessidade

para um novo instrumento e o incentivo necessário em pesquisa para que se chegasse ao

desenvolvimento das redes PERT-CPM. As redes de PERT-CPM, segundo Hirschfeld (1969), são

as representações gráficas deste método ou seqüência lógica de tarefas interdependentes. Segundo o

mesmo autor, nestas redes são colocadas as durações das tarefas que permitem, segundo Hirschfeld

(1969): (a) uma análise de otimização de tempo ou custo, e; (b) programação em calendário. O

programa é o nome dado para este conjunto de tarefas, sendo a atividade ou operação, a execução

propriamente dita, o que consome tempo e recursos, e evento é a representação de marcos

característicos por instantes dentro do programa ou rede. Como lembra Stanger (1968), o método

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PERT segue a princípio de que o planejamento e a programação constituem funções distintas e

deste modo devem ser tratadas separadamente, isto é, torna-se necessário clarificar como atividade

precedente à estrutura lógica de qualquer projeto ou programação, além disso, o “PERT pode ser

empregado em qualquer empreendimento que requeira um trabalho planejado, controlado e inter-

relacionado, visando atingir um objetivo em um tempo pré-estabelecido” (FEDERAL ELECTRIC

CORPORATION, 1968, p. 2). Enquanto o CPM, como explica Wood (1989), diz respeito a

sucessão de tarefas em seu ponto mais eficiente, onde um distúrbio poderia criar um efeito domínio

que comprometeria o projeto num todo. Tal afirmação pode ser facilmente visualizada nas

representações gráfica em rede do PERT-CPM. Esta representação gráfica é figura já bastante

popularizada, como demonstrado na Figura 5 abaixo:

Figura 5: Rede PERT-CPM.

Gráfico de GANTT

Este foi desenvolvido por Henry L. Gantt em 1917, trata-se de um instrumento gráfico de

tempo. Pela sua facilidade são bastante eficazes no planejamento e avaliação de projetos. Consiste

em um diagrama ou gráfico de barras que onde cada barra representa uma tarefa do projeto e seu

correspondente estágio de execução ou a produção num eixo horizontal de tempo. Verticalmente

dispõem um rol de tarefas do projeto. Sua praticidade está na demonstração de atividades paralelas

ou em série em um determinado período de tempo. O gráfico de Gantt tem por objeto controlar a

execução simultânea de varias atividades que se realizam coordenadamente.

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5

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Atividade

Evento

Seqüência

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Figura 6: Exemplo de Gráfico de GANTT.

Uma vantagem dos gráficos Gantt é que estes ilustram claramente o solapamento entre tarefas

planejadas, mostram bem a dependência que existe entre as diferentes tarefas. A vantagem do

PERT, porém é que ele apresenta a possibilidade “de mostrar as interdependências das tarefas (com

a amarração das tarefas chamadas críticas) e as folgas existentes no planejamento de uma tarefa”

(HIRSCHFELD, 1969, p. 20).

É evidente influência cientificista da administração nestas ferramentas, através de seu foco em

atividades materiais básicas envolvidas na produção, como lembram March e Simon (1975), com

marcante características dos estudos de tempos e métodos. Sem entrar no mérito da crítica a esta

corrente do pensamento administrativo, afirma-se apenas a possibilidade de evolução nesta

concepção lógica do gerenciamento de projeto. Principalmente quando adota-se como pressuposto,

uma corrente distinta do poroso ideário cientificista, que como visto, é seu referencial norteador.

Com um foco mais pragmático é apresentado, a seguir, os recursos que normalmente compõem um

software de gerenciamento de projetos e suas vantagens.

4. SOFTWARES WEB-BASED GRATUITOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS NAS

ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS

Segundo Wikipédia, Software Gratuito é um programa de computador (software) no qual não

é preciso pagar para utilizá-lo. O termo Software Gratuito se refere à liberdade que o usuário tem de

executar, distribuir, modificar e repassar as alterações sem, para isso, ter que pedir permissão ao

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autor do programa2. (Projeto software gratuito Bahia:

http://twiki.im.ufba.br/bin/view/PSL/OQueESL)

Pode ser definido mais claramente pelas quatro liberdades defendidas pela Free Software

Foundation para os usuários de software:

o A liberdade de executar o programa, para qualquer propósito; o A liberdade de estudar como o programa funciona, e adaptá-lo para as suas

necessidades. Acesso ao código-fonte é um pré-requisito para esta liberdade; o A liberdade de redistribuir cópias de modo que você possa beneficiar o próximo;o A liberdade de aperfeiçoar o programa, e liberar os seus aperfeiçoamentos, de modo que

toda a comunidade se beneficie. Acesso ao código-fonte é um pré-requisito para esta liberdade. (Projeto Software Gratuito)

Os recursos ou a aplicabilidade básica de um software gratuito de gerenciamento de projeto

não diferem dos softwares de código fechado ou comercial. Estes compartilham objetivos e

técnicas, bem como. Ambos adotam quatro dimensões principais: Geral, Tempo, Recursos e Custos.

A primeira retoma aos aspectos básicos constituintes da concepção lógica de projeto e seu

gerenciamento. As outras três, tempo, recurso e tempo, constituem as dimensões fundamentais do

projeto.

Como visto anteriormente, as organizações virtuais são redes de unidades empresariais

especializadas e independentes que se reúnem por meio de ferramentas e instrumentos de gestão

flexíveis e virtuais, trabalham com ciclo de vida curto, direcionados a nichos específicos,

atendendo-os de forma rápida e barata. Em outras palavras, trabalha por projetos e de forma

dispersa, geograficamente, isto requer uma ferramenta de gerenciamento à distância, para

gerenciamento dos diversos e constantes inputs e o acompanhamento em tempo real por parte do

Gestor Virtual.

Os softwares de gerenciamento de projeto, desta forma, tornam-se o instrumento de

integração desta rede, organização virtual, sendo as opções web-based gratuitas, bastante

interessantes e de plena sinergia conceptual com as organizações virtuais em virtude,

principalmente, de sua flexibilidade, acessibilidade, custo zero e simplicidade.

5. ALGUMAS ALTERNATIVAS WEB-BASED.

2 Existe ainda resistência com relação ao uso do Software Gratuito. Esta resistência é bastante é representada pela sigla: FUD ( Fear, Uncertainty and Doubt, em português: Medo, Incerteza e Dúvida). Acredita-se que esta idéia é uma estratégia de vendas ou marketing adotada empresas que têm como objetivo disseminar desinformações e informações negativas e vagas sobre o produto de algum concorrente. Este termo foi originalmente cunhado para descrever as táticas de marketing negativo utilizadas por indústrias de software para computador e ultimamente vem sendo utilizado também em outras áreas. Podemos dizer que, atualmente, o FUD é a maior arma utilizada contra o Software Gratuito. (Projeto software gratuito).

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Foram avaliadas todas as referentes apontadas no site FUD, mais precisamente forma

avaliados 30 softwares, sendo eles: Achievo; ASTS; Austin; Dotproject; Double Choco Latte;

Eventum; Gantt Chart Generator; GanttProject; GanttPV; GNUe; Incyte Project Manager (IPM);

JProjectTimer; KD Gantt; KPlato; lGantt; Maven; MrProject; NetOffice; Opensched; PHProjekt;

Planner; OpenOffice.org Project Manager; PMTool; PyGantt; RT - Request Tracker; TaskJuggler;

Tiny Project; Tobedone; ToutDoux; TrackIt; XPlanner.

Surpreendentemente minorias dos softwares listados cumpriram os dois principais requisitos:

(1) serem gratuitos e (2) web-based. Contemplando tais requisitos apenas cinco softwares: Achievo;

Dotproject; Double Choco Latte; PHProjekt, e; PMTool

O passo seguinte foi avaliar estes cinco softwares de acordo com os seguintes critérios: (i)

capacidade de monitoramento remoto de tarefa, custo e contatos e compromissos; (ii) integração,

fórum, banco de dados de arquivos comuns, geração de relatórios gráficos, incluindo o gráfico de

Gantt e estatísticas diversas, além de interface gráfica, e; (ii) disponibilidade de versão Web-Based

em português. E os resultados estão no Quadro 1, abaixo:

Quadro 1: Síntese da análise.  Registro e monitoramento remoto Versão em  Tarefa Custo Agenda/Contatos Português

Achievo Project Management x x x simdotProject.net Free Software x - x simDouble Choco Latte x - x nãoPHprojekt x - x nãoPMTool x - x não

Outros recursosFórum Banco de Arquivos Relatórios Garf. Interface Gráf.

Achievo Project Management - - x ótimadotProject.net Free Software x x - boaDouble Choco Latte - - x ruimPHprojekt   x x - péssimaPMTool   - - - ruim

Nenhum dos softwares analisados contempla todos os critérios adotados, numa análise

qualitativa, a versão que se apresentou mais atrativa ou parecia com os softwares instalados em

sistemas operacionais e comercializadas foi o Achievo, com uma interface bastante dinâmica e rica

graficamente, além de contemplar uma gama satisfatória de critérios. Evidentemente que a

necessidade de gerenciamento de determinada empresa ou organização virtual vão determinar a

melhor opção, porém em termos de software de gerenciamento de projetos, gratuitos e web-based,

estes 5 softwares tem grande capacidade de representarem o que melhor possui atualmente nesta

categoria.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

De acordo com o primeiro objetivo proposto no artigo, os aspectos administracionistas dizem

respeito a uma maior compreensão e controle organizativo de todo o processo de gerenciamento do

projeto. Este aspecto trata também dos requisitos para o sucesso do empreendimento. Ou seja,

condições básicas para o sucesso ‘gerencial’ de um projeto.

Quanto aos aspectos ferramental, está deriva da concepção lógica do PERT-CPM

(Program Evaluation and Review Technique – Critical Path Method). Conforme, Wood (1989)

aponta que os softwares de gestão de projetos estão em sua maioria, embasados numa combinação

do PERT-CPM com o gráfico Gantt, onde as tarefas são mostradas em caixas colocadas de acordo

com uma escala de tempo e conectadas pelos relacionamentos estabelecidos entre estas diferentes

tarefas onde o trajeto crítico é denotadas por linhas pesadas ou mais destacadas.

Todas estas características são marcantes também nas alternativas web-based gratuitas, que de

forma similar aos softwares comerciais, compartilham da mesma lógica e recursos de aplicação.

Com a vantagem de que estes tipos de desenvolvendo tecnológico fora do mainstream ou do

oligopólio da industria da informática consistem em alternativas de excelente custo benefício, em

face da sua flexibilidade e competência quanto aos seus recursos e aplicabilidade.

Das alternativas apresentadas, muitas são de escopo simples como Gantt Chart Generator, que

trabalha apenas com o gerenciamento em Gantt, porém a maioria das alternativas contemplam

características básicas de software de gerenciamento de projetos apontadas neste artigo, bem como

os benefícios propostos por estas ferramentas como instrumentos de soluções em tecnologia.

A concepção como software destas alternativas apresenta em sua maioria a alternativa

necessária à administração virtual. O conceito de virtualidade está no bojo do desenvolvimento

destas novas alternativas. Desenvolvidas em linguagens JAVA e XML, trabalhando com um banco

compartilhado MySQL de forma remota, incorporam, como já salientado, a noção plena de

interatividade remota via rede de computadores. Segundo McMahon (2005), estas alternativas

foram projetadas sob a imagem de grupos multi-geográfico, com tecnologia collaborative recentes

com capacidade plena de “interação unificada a distância”. Softwares que já incorporam a

necessidade das organizações por soluções de gerência de projeto que as permita construir uma rede

‘collaborate’ em todos os seus processos de ponta.

Porém, as opções web-based e gratuitas ao mesmo, tempo já salientado, são minorias. Na

maior parte dos casos estes softwares apresentam apenas uma destas características e a análise se

resumiu a apenas cinco deles: Achievo; Dotproject; Double Choco Latte; PHProjekt, e; PMTool. É

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bom salientar que o universo virtual, a Internet propriamente dita, é imensa e possivelmente existem

alternativas bastante interessantes não testadas neste estudo.

Todavia, isto demonstra um nicho a ser desenvolvido, até porque, este tipo de software é uma

tendência, como é num todo, o software livre. As alternativas ainda encontram possuem grandes

limitações se comparadas com as alternativas comercializadas e com recursos de administração via-

web. Uma conclusão que se pode antecipar é que numa organização virtual com um projeto

complexo, não pode se beneficiar ainda de ferramentas desta natureza, porém infere-se que isto é

uma questão de tempo. Não é agora, mas será em breve, pois parece certo que o futuro deste tipo de

desenvolvendo tecnológico fora do mainstream do oligopólio da industria da informática, como já

mencionado, consiste numa aposta futura com grandes probabilidades de obter retornos satisfatórios

em todas os aspectos expostos e também em função do seu rápido retorno e termos do seu excelente

custo benefício, principalmente quando analisado sua flexibilidade e competência quanto aos seus

recursos e aplicabilidade dentro da ótica do software ‘open-source’, gratuitos e web-based.

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