oxidaÇÃo negra

5/11/2018 OXIDAÇÃO NEGRA - slidepdf.com

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Tecnologia de Processos - FATEC - Sorocaba (23/12/2011) – 2º semestre de 2011

Oxidação Negra

Bruno (MN 1020xx – Projetos Mecânicos)

Guilherme de Souza Rocha (MN 102017 - Projetos Mecânicos)

Guilherme Trindade (MN 1020xx - Projetos Mecânicos)

Resumo

No meio empresarial, uma das principais formas de se conseguir aumentar os lucros é

reduzir os desperdícios na produção. Essa redução dos desperdícios é conseguida através de

adoção de ferramentas que garantam a qualidade, não só apenas do produto, mas tambémdos processos envolvidos para a sua obtenção, pois a qualidade no processo reduz perdas

com repetições de processo errados ou com o descarte de produtos fora do padrão. Dentreestas ferramentas, algumas se destacam pela sua eficácia garantida e pela facilidade em

adotá-las em todos os níveis da empresa, desde o chão de fabrica até à diretoria. Neste

trabalho iremos abordar 3 destas ferramentas, o kaizen, a melhoria contínua e o 6 sigma. Popularizaram-se por conseguirem retornos altamente eficazes na linha de produção de

algumas das maiores empresas do mundo. Palavras-chave: Kaizen, Melhoria contínua, 6 sigma.

1. Introdução

Do ponto de vista da produção, podemos definir que qualidade é a consistente conformidadecom as expectativas dos consumidores. No entanto, a qualidade só começou a ser vista comocompetitiva a partir da década de 70, com o renascimento da indústria japonesa, que fez daqualidade uma vantagem competitiva, baseada nas idéias do consultor americano WilliamEduard Deming (SHINGO, 1996). A qualidade teve seu papel valorizado por ser uma praticarealmente lucrativa, pois cada centavo economizado, no controle de perdas durante o processode fabricação, gera altos lucros na venda do produto final.

Para atender o consumidor com produtos de tal qualidade, empresas do mundo todo têmdesenvolvidos ferramentas que dêm o retorno desejado. Dentre estas ferramentas algumastiveram sua eficácia comprovada e assim difundiram-se como modelos a serem seguidos.Entre elas estão o Kaizen, a Melhoria Contínua e o 6 Sigma. Temas estes que serão abordadosno presente trabalho.

2. Kaizen

O Kaizen, que em japonês significa Kai - modificar, e Zen - para melhor, é baseado nafilosofia e nos princípios socioculturais orientais e exige o comprometimento de todos osindivíduos da empresa, desde o operário até o gerente. Consiste numa forma de gestãoorientada para a maximização da produtividade e da rentabilidade e que não implica emsignificativo aumento de custos. As atividades da metodologia envolvem não apenas os

processos produtivos, mas também as áreas de marketing, vendas, desenvolvimento,administrativas e financeiras. Os benefícios para as empresas ocidentais são: aumento de

produtividade sem investimentos significativos; reduções nos custos de produção; capacidadede realização às mudanças de mercado e motivação dos colaboradores (IMAI, 1996).




Segundo Martins (2005), “o Kaizen foi introduzido na administração a partir de 1986 por Masaaki Imai e tem sido associado á ideia de melhoria contínua, nao só no trabalho, comotambém no lar e na vida social”. Masaaki Imai, que é considerado o “pai” do kaizen, nasceuem 1930, na cidade de Tóquio. Graduado em Relações Internacionais, em 1955, pelaUniversidade de Tokyo, trabalhou durante vários anos na Toyota. Promoveu diversas missões

japonesas aos Estados Unidos, para completar a formação dos executivos das empresas japonesas e vice-versa. Imai fundou a Cambridge Corp. em 1962, onde operou comoconsultor de companhias japonesas. Em 1986, fundou o Kaizen Institute, em Austin, Texas,

para ajudar a introduzir os conceitos do kaizen nas companhias ocidentais. Desde então, ametodologia se tornou popular entre os executivos dos Estados Unidos. Como professor,

prepara altos executivos para implementar, nas suas empresas, as técnicas e conceitos dokaizen, estruturando um sistema de gerenciamento total, plenamente integrado com asestratégias corporativas, objetivando alcançar o nível Dantotsu, isto é, o melhor dos melhores.Imai é autor de nove livros que tratam do kaizen e tópicos relacionados à administração, queserviram de base para inúmeras empresas aplicarem a filosofia Kaizen (KAIZENINSTITUTE, 2011).

Imai (1994) descreveu alguns parâmetros que caracterizam a aplicação da filosofia kaizen.Estes parâmetros, que são conhecidos como os dez mandamentos do kaizen, estão listadosabaixo:

− O desperdício é o inimigo nº1. Para eliminá-lo é preciso sujar as mãos;

− Melhorias graduais feitas continuadamente; não é ruptura pontual;

− Todos na empresa têm de estar envolvidos, desde os gestores do topo e intermédios, até o pessoal de base; a metodologia não é elitista;

− A estratégia deve ser barata. O aumento da produtividade deve ser feito sem investimentossignificativos. Não se devem aplicar somas astronômicas em tecnologia e consultorias;

− Aplicar-se em qualquer lugar; não serve só para os japoneses;

− Apóiam-se numa gestão visual, numa total transparência de procedimentos, processos evalores; torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos;

− Focaliza a atenção no local onde se cria realmente o valor ('gemba', em japonês);

− Orienta-se para os processos;

− Dá prioridade às pessoas, ao humanware; acredita que o esforço principal de melhoria devevir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para aqualidade, cultivo da sabedoria, trabalho em equipe, elevação da moral, autodisciplina,círculos de qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo);

− O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo.

O kaizen é uma filosofia muito ampla e abrangente, que deve atingir todos os níveis nahierarquia de uma empresa e em todos os aspectos de vida. Desta forma, o kaizen faz uso devarias técnicas conhecidas dentro do sistema de produção enxuta (MARTINS, 2005), dentrealgumas delas, temos:




− Gestão da qualidade total;

− Melhoria contínua da qualidade;

− Just-in-time;

− 5s – housekeeping;

− TPM (Manutenção Produtiva Total);

− Poka-yoke;

− Projetos de novos produtos;

− Zero defeito;

− Kanban;

− Círculos de qualidade;

− Parcerias cliente fornecedor;

− SMED (single minute exchange of dies – troca de ferramentas em menos de um minuto);

− Ciclo PDCA;

− Balanced scorecard (indicadores balanceados de desempenho);

Sendo estas duas últimas ferramentas, ciclo PDCA e Balanced Scorecard, utilizadas para ocontrole e planejamento da filosofia kaizen na industria.

As empresas comprometidas com a adoção da filosofia kaizen, para resolver problemas treinasuas equipes para usar o PDCA (plan-do-check-action), que em português significa planejar-fazer-controlar-ação. O PDCA, como mostra a figura 1, também é conhecido com ciclo deDeming. O ciclo compreende os seguintes passos:

− Planejar: seleção de um processo que precisa ser melhorado;

− Fazer: implementação de um plano de ação e controle do progresso deste plano.

− Controlar: análise dos dados colhidos durante o passo anterior para constatar os resultadosobtidos;

− Ação: padronização dos resultados positivos;




Figura 1 – Ciclo PDCA

Outra ferramenta de gestão, que contribui e muito para que a melhoria contínua aconteçadentro da organização, denomina-se BSC (Balanced Scorecard), que é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho. O Balanced Scorecard, é mais do

que medida de desempenho, pois, constitui uma valiosa ferramenta estratégica de gestão, permitindo que a organização avalie, obtenha feedback do cumprimento das ações esincronize o seu negócio, bem como o serviço e todos os colaboradores em prol dos objetivosorganizacionais, contribuindo para que exista inter-relacionamento departamental, integração,interação, criatividade e sinergia, além de propiciar, a realização de medidas financeiras enão-financeiras, de comunicação, permitindo haver o feedback com relação ao planejamentoestratégico adotado com as ações operacionais. O objetivo maior do Balanced Scorecard é de

proporcionar alinhamento de todos e de tudo dentro da organização à estratégiaorganizacional, em busca do cumprimento das ações traçadas, procurando então, alcançar asmetas e objetivos garantindo o foco, o que contribui e muito para uma tomada de decisãoacertada.

O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas: financeira, clientes, processosinternos e aprendizado/crescimento. Juntos formam um conjunto coeso e interdependente,como é possivel observar na figura 2, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando eformando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizadoe crescimento e termina na perspectiva financeira (KAPLAN, 2004).

Figura 2 – Fluxo de perspectivas do Balanced Scorecard

3. Melhoria contínua

A idéia de melhoria contínua é baseada no conceito kaizen, e não se aplica exclusivamente à




qualidade, mas também à melhoria de processos. Ela identifica padrões de excelência e fazcom que os funcionários participem do processo. A melhoria contínua parte do principio deque qualquer processo possa ser melhorado e que as pessoas que estão mais próximas destes

processos é que devem gerar as melhorias. A idéia consiste em agir antes que algum problemamais grave ocorra.

Implantar a melhoria contínua nas empresas pode ser um processo difícil e demorado, masseguindo alguns passos essenciais, estas melhorias podem se tornar tangíveis:

− Treinar funcionários nos métodos de controle estatístico de processo (CEP) e outrasferramentas da qualidade;

− Tornar o CEP uma ferramenta do dia-a-dia dos colaboradores;

− Trabalhar em equipe com envolvimento de seus membros;

− Utilizar ferramentas de solução de problemas (ciclo PDCA, entre outros);

− Desenvolver um sentido de participação do operador no processo.

É possível observar que uma das peças chaves para o sucesso da melhoria contínua são osfuncionários. A participação em equipes de trabalho e em atividades de resolução de

problemas cria nos funcionários a sensação de possuírem algum controle sobre seu ambientede trabalho e suas tarefas (RITZMAN, 2004).

Empresas que focam seus esforços na utilização da melhoria contínua para conseguir atender seu cliente da melhor maneira possível, e ser ainda ser uma empresa enxuta, com indicadoresque as deixem no topo em relação a seus concorrentes, ficam conhecidas com empresas de

classe mundial. Para Martins (2005), “a empresa de classe mundial tem como cultura amelhoria contínua por meio de técnicas sofisticadas, como modelagem matemática parasimulação de cenários futuros”.

A melhoria contínua busca não só uma melhoria nos processos, mas também uma evoluçãono sentido de que, um processo após ser melhorado deve ser mantido neste novo patamar, não

podendo retroceder ao estado anterior. Assim, há uma evolução contínua no desempenho daempresa em relação ao tempo, como ilustra a figura 3.

Figura 3 – Desempenho x Tempo

4. 6 Sigma

O programa 6 Sigma é a implementação rigorosa, concentrada e altamente eficaz de princípios e técnicas comprovadas de qualidade. Ao incorporar elementos do trabalho de




muitos pioneiros da qualidade, essa ferramenta busca o desempenho virtualmente livre deerros.

Sigma (σ) é uma letra do alfabeto grego utilizada pelos estatísticos para mensurar a variânciaem qualquer processo. O desempenho de uma empresa é medido pelo nível sigma de seus

processos empresariais. Tradicionalmente, as empresas têm aceitado como normal umdesempenho entre 3 e 4 sigma, que correspondem, respectivamente, a 66.800 e 6.210 defeitos

por milhão de oportunidades (DPMO). O padrão 6 Sigma, visto na tabela 1, de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades é a resposta às crescentes expectativas dos clientes e a crescentecomplexidade dos modernos produtos e processos.

Nível da

qualidade

Defeitos por

milhão (ppm)

Fator

percentual

custo de

qualidade

2 sigma 308.537 69,15 não se aplica

3 sigma 66.807 93,32 25 a 40%

4 sigma 6.210 99,3790 15 a 25%5 sigma 233 99,97670 5 a 15%

6 sigma 3,4 99,999660 < 1%

Fonte: Adaptado de Eckes (2004)

Tabela 1 – Nível de qualidade 6 sigma

O segredo do 6 Sigma não está nas novas maravilhas estatísticas ou de alta tecnologia. Essaferramenta depende de métodos comprovados e verdadeiros, que já existem há décadas. Naverdade, o 6 Sigma descarta grande parte da complexidade que caracterizava a Gestão daQualidade Total (TQM, na sigla inglesa).

Criado pela empresa americana Motorola em 1987, o 6 Sigma pode ser adotado comoferramenta permanente de gestão de processos. Para Welch (2005), um dos mais famososCEOs do mundo, “implementar o 6 sigma foi a iniciativa mais importante da General Electricem toda sua história”. A Motorola e a AlliedSignal declararam redução de bilhões de dólaresem custos pelo uso da ferramenta.

Desenvolvido e aplicado por gigantes como essas, o 6 Sigma pode parecer complexo, caro erestrito. Isto é um mito. Também é possível aplicá-la em pequenas e médias empresas,gerando resultados para qualquer setor, dependendo apenas da correta aplicação e docomprometimento de pessoal. Não há limitações; o 6 sigma se aplica a tudo, existemlimitações inerentes à natureza do regime de resolução de problemas orientado para projetos.

Essa abordagem implanta ferramentas estatísticas de análise para descobrir falha na execuçãode um processo em andamento, mas não leva em conta a possibilidade de haver uma formatotalmente diferente de realizar aquele processo. Em outras palavras, o 6 sigma parte do

princípio de que o desenho de projeto existente é fundamentalmente sólido e que precisaapenas de pequenos ajustes para ser mais eficiente. Com isso, o sucesso do 6-sigma nãoimplicaria automaticamente o sucesso da empresa.

Os resultados da implantação do programa 6 Sigmas são altamente compensadores, podendo-se relacionar como principais benefícios:

− Maior eficiência operacional;

− Redução de custos;




− Melhoria da qualidade;

− Aumento da satisfação dos clientes;

− Aumento da lucratividade.

A filosofia de melhoria de desempenho é semelhante a outros métodos em uso, como o TQM, porém mais aperfeiçoada, podendo ser resumida em 5 pontos, denominada DMAIC, ouDefine - Measure - Analyze - Improve –Control, que em portugues significa Definir -Mensurar - Analisar - Incrementar - Controlar, análogo ao método de TQM conhecido comoPDCA (Planejar-Fazer- Controlar-Ação). As etapas do DMAIC (figura 4) podem ser dadascomo:

− Definir: Defina com precisão as metas das atividades a serem melhoradas (problemas).

− Medir: Determine a localização ou foco do problema.

− Analisar: Analise o sistema para identificar formas de eliminar as não-conformidades.

− Implementar: Incremente o sistema.

− Controlar: Controle do novo sistema.

Figura 4 – Etapas do DMAIC

Dentro da hierarquia de uma organização o 6 Sigma deve ser implementado de cima para baixo, ou seja, vir da direção da empresa para o chão-de-fabrica, como visto na figura 5. Ahierarquia do 6 sigma é divida por faixas (belts em ingles), assim como acontece nas artesmarciais orientais. E cada nível é responsável por uma função diferenciada no sistema:

− Sponsor (patrociandor): Executivo Estratégico Sénior que patrocina a iniciativa

empresarial 6 sigma.




− Champion (Campeão): no sistema 6 Sigma, o campeao é um indivíduo de nível hierárquicoelevado na organização, que entende a ferramenta e está comprometido com seu sucesso.

− Master black-belt (mestre faixa-preta): Este é o mais alto nível de domínio técnico eorganizacional. Os master black-belts são a liderança técnica do programa 6 Sigma.

− Black-belt (faixa-preta): Os candidatos ao status de black-belt são indivíduos comorientação técnica e que são muito estimados por seus companheiros. Como terão dedominar uma grande variedade de ferramentas técnicas em curto prazo, os candidatos a

black-belt provavelmente precisarão ter uma bagagem anterior que inclua matemática euma base de análise quantitativa.

− Green-belts (faixa-verde): Estes são os líderes de projetos 6 Sigma capazes de formar equipes 6 Sigma e de gerar os projetos 6 Sigma desde a concepção até a conclusão.

Figura 5 – Níveis da hierarquia do 6 sigma

Mesmo com todas estas ferramentas usadas no 6 sigma, o que mais importa são os resultadosalcançados pelas empresa que adotam este método com afinco e determinação. Elasconseguem economias de milhões de dólares, como dados da figura 6, ocasionadas peloscontrole causados pelo 6 sigma.




Figura 6 – Ganhos com o 6 sigma

5. Considerações finais

Pudemos observar que as ferramentas necessárias para se produzir com qualidade para ocliente e com baixo custo para o produtor são acessíveis a todas as empresas, pois a qualidadenão custa dinheiro. O que tem um alto custo para as empresas são produtos desprovidos dequalidade, ou seja, tudo o que envolve a não execução correta de um trabalho desde o seuinicio de produção. Por isso, que durante este trabalho, vimos a real importância da utilizaçãodas ferramentas de controle da qualidade e de filosofia de produção.

O kaizen, a melhoria contínua e 6 sigma, mostraram-se ferramentas de suma importância paraa garantia da qualidade, e para manter o processo sob controle e garantir lucro durante a

produção com a redução dos desperdícios.

6. Referências

ECKES, G. A revolução seis sigma. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

IMAI, M. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. 5. ed. São Paulo: Imam, 1994.

IMAI, M. Gemba Kaizen: estratégias e técnicas do Kaizen no piso de fábrica. São Paulo: Imam, 1996.

KAIZEN INSTITUTE. Kaizen: baixando os custos e melhorando a qualidade. Disponível em:<http://br.kaizen.com/artigos-e-livros/artigos/kaizen-baixando-os-custos-e-melhorando-a-qualidade.html>.

Acesso em: 28 nov. 2011.KAPLAN, R. S, NORTON, D. P. Mapas Estratégicos: Balanced Scorecard. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

MARTINS, P. G, LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2005.

SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção: o ponto de vista da engenharia de produção 2 ed. Porto Alegre:Artmed, 1996.

RITZMAN, L. P, KRAJEWSKI, L. J. Administração da Produção e Operaçoes. São Paulo: Pearson PrenticeHall, 2004.

WELCH, J. WELCH, S. Paixão por vencer: a Bíblia do Sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

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