os cursos de administração formam administradores (int)

Os cursos de Administração formam

Administradores? Flavio Farah*

Introdução

A finalidade deste trabalho é verificar se os cursos de graduação em Administração de Empresas

realmente formam administradores. A princípio, essa verificação pode parecer sem sentido, uma

vez que a finalidade de um curso de Administração é exatamente formar administradores. As pes-

quisas, porém, indicam o seguinte: a) profissionais jovens têm assumido cargos de supervisão sem

preparo adequado; b) a maioria dos novos gerentes falham, provocando deficiências de desempenho

e aumento de rotatividade em toda a equipe.1 Esses dados tornam pertinente a dúvida sobre se tais

cursos cumprem de fato sua missão. Assim, para alcançar o propósito do presente trabalho, serão

apresentados: a) uma descrição de como os cursos de Administração deveriam ser (situação ideal);

b) um relato sobre como são esses cursos (situação real); c) uma comparação entre a situação real e

a ideal (avaliação); d) uma conclusão. O exame será feito exclusivamente em relação ao conteudo

do curso, representado por sua grade curricular, desconsiderando-se os métodos de ensino utilizados

pelas respectivas instituições.

Como deveriam ser os cursos de Administração

A Lei 4.769/65

Para se definir como deveriam ser os cursos de Administração, parece lógico tentar inicialmente o

caminho legal, verificando o que diz a legislação relativa ao assunto.

A Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, que regulamentou a profissão de administrador, dispõe:

Art 2º A atividade profissional de Administrador será exercida (...) mediante:

a) pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria em geral, chefia interme-

diária, direção superior;

b) pesquisas, estudos, análise, interpretação, planejamento, implantação, coordenação e controle

dos trabalhos nos campos da administração, como administração e seleção de pessoal, organiza-

ção e métodos, orçamentos, administração de material, administração financeira, relações públi-

cas, administração mercadológica, administração de produção, relações industriais, bem como ou-

tros campos em que esses se desdobrem ou aos quais sejam conexos;

A Lei 4.769/65 contém uma descrição genérica e meramente exemplificativa, portanto não exausti-

va, da atividade profissional do administrador, trazendo pouco auxílio no esclarecimento de qual

deveria ser o conteudo do respectivo curso de graduação. A Lei, portanto, não é um bom caminho

para se chegar ao objetivo pretendido – definir qual deveria ser a grade curricular dos cursos de

Administração.

As diretrizes curriculares

Se a Lei que regulamenta a profissão de administrador não fornece a resposta procurada, cabe exa-

minar as Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em Administração. Essas dire-

trizes constam da Resolução nº 4, de 13 de julho de 2005, aprovada pela Câmara de Educação Supe-

rior do Conselho Nacional de Educação (CNE). A Resolução nº 4/2005 relaciona, em seu artigo 4º,

as competências que o curso de Administração deve fornecer a seus bacharéis:

Art. 4º O Curso de Graduação em Administração deve possibilitar a formação profissional que re-

vele, pelo menos, as seguintes competências e habilidades:

I – reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir modi-

ficações no processo produtivo, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos e

exercer, em diferentes graus de complexidade, o processo da tomada de decisão;

II – desenvolver expressão e comunicação compatíveis com o exercício profissional, inclusive nos

processos de negociação e nas comunicações interpessoais ou intergrupais;

III – refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produção, compreendendo sua posição e função

na estrutura produtiva sob seu controle e gerenciamento;

IV – desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico para operar com valores e formulações mate-

máticas presentes nas relações formais e causais entre fenômenos produtivos, administrativos e de

controle, bem assim expressando-se de modo crítico e criativo diante dos diferentes contextos orga-

nizacionais e sociais;

V – ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política e administrativa, vontade de apren-

der, abertura às mudanças e consciência da qualidade e das implicações éticas do seu exercício

profissional;

VI – desenvolver capacidade de transferir conhecimentos da vida e da experiência cotidianas para

o ambiente de trabalho e do seu campo de atuação profissional, em diferentes modelos organiza-

cionais, revelando-se profissional adaptável;

VII – desenvolver capacidade para elaborar, implementar e consolidar projetos em organizações; e

VIII – desenvolver capacidade para realizar consultoria em gestão e administração, pareceres e

perícias administrativas, gerenciais, organizacionais, estratégicos e operacionais.

Embora a lista contida no artigo 4º seja numerosa, o respectivo número de itens e a [falta de] ordem

com que foram colocados levam à conclusão de que foram selecionados ao acaso, sem critério lógi-

co de classificação e sem fundamentação conceitual. A lista, em primeiro lugar, não se fundamenta

em um conceito rigoroso de competência; em segundo lugar, não guarda relação lógica com o con-

ceito de Administração; em terceiro lugar, contém impropriedades evidentes, como a de considerar

“vontade de aprender” como uma competência; em quarto lugar, contém erro de redação como o

dos incisos II, IV, VI, VII e VIII, que se iniciam pelo vocábulo “desenvolver”. O artigo 4º, portanto,

é de escassa utilidade.

Em seguida, no artigo 5º, a Resolução nº 4/2005 descreve, de forma genérica, o conteudo que o cur-

so de Administração deve contemplar:

Art. 5º Os cursos de graduação em Administração deverão contemplar, em seus projetos pedagógi-

cos e em sua organização curricular, conteúdos que revelem inter-relações com a realidade nacio-

nal e internacional, segundo uma perspectiva histórica e contextualizada de sua aplicabilidade no

âmbito das organizações e do meio através da utilização de tecnologias inovadoras e que atendam

aos seguintes campos interligados de formação:

I – Conteúdos de Formação Básica: relacionados com estudos antropológicos, sociológicos, filosó-

ficos, psicológicos, ético-profissionais, políticos, comportamentais, econômicos e contábeis, bem

como os relacionados com as tecnologias da comunicação e da informação e das ciências jurídi-

cas;

II – Conteúdos de Formação Profissional: relacionados com as áreas específicas, envolvendo teo-

rias da administração e das organizações e a administração de recursos humanos, mercado e mar-

keting, materiais, produção e logística, financeira e orçamentária, sistemas de informações, plane-

jamento estratégico e serviços;

III – Conteúdos de Estudos Quantitativos e suas Tecnologias: abrangendo pesquisa operacional,

teoria dos jogos, modelos matemáticos e estatísticos e aplicação de tecnologias que contribuam pa-

ra a definição e utilização de estratégias e procedimentos inerentes à administração; e

IV – Conteúdos de Formação Complementar: estudos opcionais de caráter transversal e interdisci-

plinar para o enriquecimento do perfil do formando.

O artigo 5º divide o conteudo do curso de Administração em quatro categorias: formação básica,

formação profissional, estudos quantitativos e formação complementar. Em relação a esse artigo, o

aspecto que salta aos olhos é sua falta de coordenação com o disposto no artigo anterior. Por exem-

plo, o inciso VII do artigo 4º estabelece, como competência a ser fornecida pelo curso de Adminis-

tração, a “capacidade para elaborar, implementar e consolidar projetos em organizações”. Não obs-

tante, o artigo 5º não prevê nenhum conteudo específico que propicie ao estudante a aquisição dessa

competência. Esse artigo, portanto, também é pouco útil e a Resolução nº 4/2005 revela ser um ca-

minho não viável para se definir a grade curricular ideal dos cursos de Administração.

O caminho lógico-conceitual

Se a Lei 4.769/65 e as Diretrizes Curriculares Nacionais do curso de Administração mostram-se in-

viáveis para se definir a grade curricular ideal dos cursos de Administração, por lhes faltar lógica e

fundamentação conceitual, então resta tentar um terceiro caminho: o que segue um método lógico e

se apoia em conceitos pertinentes ao assunto.

O ponto de partida é a seguinte pergunta: qual deveria ser o conteudo de um curso de formação de

administradores? Em outras palavras, quais competências esse curso deveria fornecer a seus partici-

pantes? Evidentemente, as competências que um curso de Administração deveria fornecer aos que

dele participam são aquelas que um administrador precisa possuir. Quais são essas competências?

A relação de competências de um administrador recebe o nome de Perfil de Competências (PC) do

administrador. O problema, portanto, é como elaborar o PC. Para se elaborar o PC do administra-

dor, porém, existe uma etapa preliminar a ser cumprida: deixar claro o conceito de competência.

O conceito de competência

O movimento em favor do uso das competências começou em 1973 com o psicólogo norte-america-

no David McClelland. McClelland condenou o uso dos testes de aptidão e de inteligência na avalia-

ção de estudantes e na seleção de candidatos a emprego sob o argumento de que esses testes não

conseguiam prever o sucesso em situações de vida fora da escola e, em particular, o sucesso profis-

sional, por não haver correlação entre o resultado alcançado nesses testes e o desempenho no traba-

lho. McClelland defendeu a substituição dos testes de aptidão e de inteligência por testes de compe-

tência, alegando que estas seriam medidas mais adequadas para prever o desempenho no trabalho

do que os testes tradicionais. O autor não definiu expressamente o termo competência, chamando-o

apenas de “símbolo para uma abordagem alternativa aos tradicionais testes de inteligência”.2

Após o trabalho pioneiro de McClelland, vários estudiosos, pesquisadores e consultores escreveram

sobre o assunto, produzindo uma enorme variedade de definições de competência.

Os conceitos mais amplos definem competência como os atributos subjacentes de uma pessoa que

conduzem a um desempenho eficaz e/ou superior em uma ocupação profissional. Nesses atributos

incluem-se características como motivos, valores, traços de personalidade, auto- imagem, conheci-

mentos e habilidades.3 O problema é que valores, motivos e traços de personalidade são caracteres

relativamente permanentes no indivíduo adulto, não podendo, por esse motivo, ser desenvolvidos

por meio da educação. Também é preciso lembrar que os programas de treinamento, avaliação de

desempenho e gestão da remuneração devem visar o desempenho, não a personalidade.4 Conclui-se,

portanto, que só devem ser incluidos no conceito de competência atributos que sejam passíveis de

aprendizagem por parte do indivíduo adulto.

Competência, portanto, traduz a idéia de uma capacidade aprendida, adquirida através de formação,

treinamento ou experiência. O conceito de competência pressupõe um conhecimento específico e

uma tarefa determinada. O termo competência deriva do latim competentia, que significa acordo,

concordância. No caso, concordância entre “conhecimento” e “tarefa”. Discutir competência faz

sentido somente em um contexto conhecimento-tarefa específico.5

De todo o exposto, define-se competência no trabalho como:

Competência de um indivíduo para exercer um certo cargo ou uma certa atividade profissional é o

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que contribuem para que o indivíduo, ao exercer

esse cargo ou essa atividade, apresente o desempenho esperado pela empresa.6

A definição apresenta os seguintes elementos:

a) Ao mencionar “um certo cargo ou uma certa atividade profissional”, o conceito descarta implici-

tamente a idéia de uma lista única contendo competências genéricas que seriam aplicáveis a to-

das ou a um grupo de posições de uma organização. A razão é que: a1) a mesma competência

poderá ser expressa por desempenhos diversos conforme o cargo a que estiver relacionada; e

a2) posições diferentes exigem competências diversas;

b) Competência é um conjunto de atributos: conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e ati-

tudes (querer fazer);

c) Competência é um conjunto de atributos passíveis de aprendizagem, ou seja, atributos que po-

dem ser adquiridos por meio de educação profissional ou da experiência. Rejeita-se, portanto, o

conceito amplo de competências, que inclui traços de personalidade e outras características per-

manentes do indivíduo;

d) A competência não causa o desempenho, apenas contribui para ele, isto porque o desempenho

de um indivíduo no trabalho depende de outros fatores além de sua qualificação;

e) O desempenho deve ser exibido no exercício de um cargo ou de uma atividade. Isto significa

que o desempenho deve ser demonstrado sob a pressão e as circunstâncias de uma situação real

de trabalho, não apenas durante um treinamento.

Se a competência profissional é exibida no exercício de um cargo ou de uma atividade, então para

se elaborar o PC de qualquer cargo é preciso identificar quais as atividades compreendidas pelo car-

go. Para se elaborar o PC relativo a um cargo, portanto, é preciso elaborar antes a respectiva Descri-

ção de Cargo (DC), que é uma relação das tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo.7, 8 De-

ve-se, portanto, elaborar a DC do cargo de administrador.

Descrição de cargo

Existem basicamente três métodos para se coletar os dados necessários à elaboração de uma DC:

observação – o analista de cargos observa o trabalho do executante; entrevista – o analista entrevis-

ta o executante; e questionário – o executante responde um questionário elaborado pelo analista.

O problema, porém, é que, em qualquer um dos três métodos, o executante provavelmente informa-

rá ao analista apenas as atividades que ele efetivamente realiza, deixando de mencionar as tarefas

que, idealmente, ele deveria realizar mas não o faz por qualquer motivo. Em outras palavras, o exe-

cutante informará tão somente suas tarefas efetivas. Ficarão sem exame, portanto, seus deveres e

suas responsabilidades ideais. Por essa razão, para se elaborar a DC do cargo de administrador, é

conveniente tomar como ponto de partida o conceito referente a essa ocupação profissional.

Tomando como base as noções contidas na qualificada obra de Kliksberg, podemos definir adminis-

trador como o profissional que dirige organizações.9 Administração ou Gestão, por sua vez, é a

ciência social que estuda e sistematiza as práticas usadas para administrar. O termo “administração”

tem origem na palavra latina administratione, que significa direção, gerência.10 Pode-se, portanto,

utilizar o termo gerente como sinônimo de administrador. Em tais condições, tratar-se-á, daqui por

diante, da DC do cargo de gerente.

Em qualquer organização, gerente é um indivíduo que dirige o trabalho de outras pessoas e que,

portanto, é responsável pelo trabalho dessas pessoas. Essa característica – dirigir o trabalho de ou-

tros – define um gerente como tal, quer ele tenha esse título, quer não, distinguindo-o do profissio-

nal não gerente. Gerente também tem sido definido como o profissional que obtém resultados por

meio de outras pessoas. Essa definição ressalta o fato de que os gerentes atingem os objetivos da or-

ganização fazendo com que outras pessoas, e não eles mesmos, executem as tarefas que são neces-

sárias. Essas pessoas, cujo trabalho o gerente dirige, são exatamente os indivíduos por intermédio

dos quais o gerente obtém resultados.

Gerente é o profissional que contribui para os objetivos da organização fazendo com que outras pes-

soas executem as tarefas que são necessárias. As palavras-chave do conceito de gerente são pessoas

e tarefas. Vamos, portanto, tomar como ponto de partida a taxonomia de Yukl.11 Esse autor propõe

uma DC do cargo de gerente constituida de um conjunto de atividades gerenciais que são classifica-

das em duas grandes categorias, quais sejam, gestão de tarefas e gestão de relações. Serão feitas as

seguintes mudanças na taxonomia de Yukl: a categoria gestão de tarefas passa a denominar-se ges-

tão técnica de tarefas; a categoria gestão de relações passa a denominar-se gestão de relações e do

comportamento; acrescenta-se uma terceira categoria, denominada gestão técnica de pessoas. O tí-

tulo dado à primeira categoria enfatiza o gerenciamento das atividades do grupo de pessoas cujo

trabalho o gerente dirige; o título da segunda categoria põe ênfase nas atividades de relacionamento

com a finalidade de influenciar condutas; o título da terceira categoria ressalta a execução das

tarefas técnicas que cabem ao gerente nos processos de gestão de pessoas da organização.

Taxonomia de Yukl adaptada – Atividades de gestão técnica de tarefas

Gerir estratégias (alta gerência). Identificar oportunidades e ameaças oriundas do ambiente exter-

no, bem como vantagens e desvantagens competitivas da organização; formular e reformular estra-

tégias para criar vantagens competitivas e eliminar desvantagens competitivas; supervisionar a exe-

cução das estratégias.

Planejar e controlar as operações (gerência de primeiro nível). Desdobrar metas estratégicas em

metas operacionais; elaborar planos de ação para cumprir metas operacionais; alocar recursos de

acordo com os planos estabelecidos; estabelecer indicadores de desempenho; obter informação so-

bre atividades e condições externas que afetam o trabalho; verificar o cumprimento dos prazos das

tarefas e a respectiva qualidade; avaliar o desempenho da unidade organizacional; analisar tendên-

cias e prever eventos.

Dirigir as operações. Atribuir tarefas; explicar claramente as responsabilidades, os objetivos, as

metas, os prazos e o desempenho esperado; administrar o tempo; delegar competência, transferindo

aos subordinados tarefas de maior responsabilidade, aumentando seu grau de autonomia na realiza-

ção do trabalho, na resolução de problemas e na tomada de decisões; transmitir à equipe informa-

ções e decisões importantes, fornecendo documentos e respondendo perguntas; consultar as pessoas

antes fazer mudanças que as afetem; estimular a formulação de sugestões e a participação na toma-

da de decisões; usar as idéias e sugestões dos outros.

Gerir processos. Gerenciar a identificação, mapeamento, detalhamento, monitoramento e reprojeto

de processos para melhorar a coordenação, a eficiência e a eficácia de sua unidade organizacional.

Gerir projetos. Planejar e controlar projetos; organizar e dirigir as respectivas equipes.

Resolver problemas e tomar decisões. Identificar problemas; analisá- los para identificar suas cau-

sas; formular alternativas de solução; escolher uma alternativa; colocar em prática a alternativa es-

colhida.

Taxonomia de Yukl adaptada – Atividades de gestão de relações e do

comportamento

Construir relacionamentos. Relacionar-se com colegas, superiores e subordinados agindo de ma-

neira amistosa e respeitosa; manter contato periódico por meio de visitas, telefonemas, mensagens e

comparecimento a reuniões e outros eventos.

Influenciar. Usar técnicas de influência e estímulo que apelam para as emoções ou para a lógica

para provocar entusiasmo pelo trabalho, obter compromisso com objetivos e garantir que sejam

atendidos os pedidos de colaboração, assistência, apoio ou recursos; servir de modelo de condutas

adequadas.

Apoiar. Ser paciente e útil, demonstrar simpatia e apoio quando alguém da equipe está aborrecido

ou ansioso; ouvir reclamações e problemas.

Orientar e desenvolver. Orientar os membros da equipe sobre como realizar suas atividades, trei-

ná- los e facilitar seu desenvolvimento profissional e o progresso de sua carreira.

Gerir conflitos. Administrar conflitos entre dois ou mais subordinados.

Negociar. Comunicar-se com outros com a finalidade de alcançar acordos de troca mutuamente sa-

tisfatórios.

Desenvolver equipes. Estimular o espírito de equipe e o compromisso com a respectiva unidade or-

ganizacional.

Reconhecer. Fazer elogios e reconhecer o desempenho eficaz, as realizações significativas e as

contribuições especiais; expressar apreciação pelas contribuições e esforços especiais de alguém.

Entrevistar. Entrevistar candidatos a emprego; conversar com subordinados para conhecer os res-

pectivos objetivos, interesses, necessidades, desejos e motivações; conversar com subordinados

para obter feedback sobre sua própria conduta como gerente; entrevistar subordinados para fins de

avaliação e análise de desempenho bem como identificação de necessidades de treinamento; en-

trevistar subordinados para fins de aplicação de penalidades disciplinares ou desligamento.

Taxonomia de Yukl adaptada – Atividades de gestão técnica de

pessoas

Selecionar pessoas. Elaborar Descrição de Cargo, elaborar Perfil do Candidato Ideal.

Treinar pessoas. Gerir programas de treinamento, tomar providências para melhorar os resultados

dos programas externos de treinamento.

Avaliar pessoas. Avaliar o desempenho dos integrantes da equipe.

Perfil de competências

Os Quadros 1, 2 e 3 que seguem contêm as competências necessárias para realizar as atividades da

DC do cargo de gerente obtida acima. Tais competências constituem o PC – Perfil de Competências

ideal do gerente. Nos Quadros 1, 2 e 3, a coluna da esquerda repete as atividades da DC ideal, en-

quanto a coluna da direita indica as competências necessárias para realizar tais atividades.

Quadro 1 – Gestão técnica de tarefas

DC ideal (atividades) PC ideal (competências)

Gerir estratégias (alta gerência)

Planejar e controlar as operações (baixa

gerência)

Dirigir as operações

Gerir processos

Gerir projetos

Resolver problemas e tomar decisões

Gestão estratégica

Planejamento operacional

Comunicação gerencial*

Gestão de processos / gestão de mudanças /

sistemas de informação sob o enfoque ge-

rencial / fundamentos de análise estrutura-

da de sistemas

Gestão de projetos

Lógica / pensamento crítico / solução de

problemas / tomada de decisão

Quadro 2 – Gestão de relações e do comportamento


Construir relacionamentos / influenciar /

apoiar

Orientar e desenvolver

Gerir conflitos

Negociar

Desenvolver equipes

Reconhecer

Entrevistar

Ética e Ética Empresarial

Relações humanas

Coaching (orientação)

Gestão de conflitos

Negociação Trabalho em equipe

Motivação

Entrevistas

* Comunicação gerencial é a comunicação do gerente com outros dentro da organização, não devendo ser confundida com a

Comunicação Empresarial, que é a comunicação institucional da organização com seus públicos externo e interno.

Quadro 3 – Gestão técnica de pessoas


Selecionar pessoas

Treinar pessoas Avaliar pessoas

Seleção de pessoas

Gestão do treinamento Avaliação de desempenho

O Perfil de Competências constante dos Quadros 1, 2 e 3 constitui o conteudo ideal de um curso de

Administração na parte relativa à formação gerencial.

Como são os cursos de Administração

Para verificar se os cursos de Administração estão fornecendo a seus estudantes a formação geren-

cial descrita acima, será analisada a grade curricular de dez cursos de Administração ministrados

por instituições públicas e privadas. Embora a amostra não seja estatisticamente representativa, os

padrões que emergem da análise fornecem bons indícios a respeito das práticas curriculares das ins-

tituições de educação superior no tocante à formação gerencial inserida nos cursos de Administra-

ção. Considerar-se-á que um determinado conteudo é contemplado de maneira geral pela grade cur-

ricular dos cursos quando constar da grade de pelo menos dois terços desses cursos. As tabelas que

seguem indicam o semestre do curso em que o conteudo é oferecido, mas apenas quando a discipli-

na correspondente tiver sido classificada como obrigatória na respectiva matriz curricular.

Conteudos de gestão técnica de tarefas

Planejamento estratégico

Tabela 1 – Disciplina de gestão estratégica

Instituição 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Semestre do curso 9º 5º 7º 8º 8º 6º 4º 5º-7º 9º 3º

A Tabela 1 indica que as instituições de educação superior ministram o conteudo de gestão estraté-

gica em seus cursos de Administração.


Tabela 2 – Disciplina de planejamento operacional

Instituição 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Semestre do curso

A Tabela 2 sugere que as instituições de educação superior não ministram o planejamento operacio-

nal.

Comunicação gerencial

Tabela 3 – Disciplina de comunicação gerencial

Instituição 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Semestre do curso

A Tabela 3 indica que as instituições de educação superior não oferecem o conteudo de comunica-

ção gerencial.

Gestão de processos

Tabela 4 – Disciplina de gestão de processos*

Instituição 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Semestre do curso 2º 3º 7º 3º 3º 4º 9º 5º

*Considerou-se como gestão de processos o conteudo oferecido sob o título “Organização, Sistemas e Métodos”.

A Tabela 4 indica que as instituições de educação superior oferecem o conteudo de gestão de pro-

cessos.

Gestão de projetos

Tabela 5 – Disciplina de gestão de projetos

Instituição 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Semestre do curso 9º 9º 7º 7º 8º

A Tabela 5 sugere que, como padrão, a gestão de projetos não consta da grade curricular dos cursos

de Administração.

Lógica

Tabela 6 – Disciplina de lógica

Instituição 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Semestre do curso 2º 2º 1º 3º 2º

De maneira geral, a grade curricular dos cursos de Administração das instituições pesquisadas não

contém uma disciplina específica de lógica enquanto ferramenta do pensamento crítico. As institui-

ções assinaladas na Tabela 6 não conferem à lógica a importância devida, colocando-a como apenas

mais um capítulo dentro da disciplina de filosofia.

Conteudos de gestão de relações e do comportamento

Dada a importância dos conteudos de gestão de relações e do comportamento, a respectiva inspeção

conterá adicionalmente um exame das ementas das respectivas disciplinas.

Ética

Tabela 7 – Disciplina de Ética

Instituição 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Semestre do curso 3º 1º 3º 1º 2º 6º 4º 5º

A Tabela 7 sugere que, como padrão, a disciplina de Ética é oferecida pelos cursos de Administra-

ção. A Tabela 8 contêm a ementa dessa disciplina no curso de Administração das instituições pes-

quisadas.

Tabela 8 – Disciplina de Ética

Instituição Ementa da disciplina

1

Ética, morais e sociedade. Correntes filosóficas e reflexões atuais.

Teorias éticas. Egoísmo e altruísmos. Legitimidade e dilemas éticos. Ética profissional. Capitalismo e ética empresarial: Gestão da reputação.

Responsabilidade social empresarial. Outros temas propostos: corrup-ção, balanço social, assédio moral, assédio sexual, Instituto Ethos.

3 Fundamentos da filosofia: a questão do conhecimento e da argumenta-ção. Fundamentos filosóficos da moral. Teorias morais. Ética aplicada:

questões de ética empresarial e código de ética do administrador.

4

Conceituação. Grandes temas da Filosofia. Distinção entre os conheci-mentos: empírico, científico, filosófico e teológico. Relevância da filo-

sofia para a sociedade contemporânea. O fenômeno moral e a filosofia ética. Consciência ética. Aspectos éticos referentes à vida, à procriação, à família, à ordem social. Ética e Justiça.

5

Explora os conceitos antropológicos e os fundamentos da moral desde Aristóteles. Reflexão sobre teorias da ética. Debate de problemas con-cretos de moral. Como as empresas podem se constituir nos maiores ve-

tores da moralização nacional. As práticas antiéticas: o suborno, a usur-pação da propriedade alheia, a utilização de informações governa-

mentais privilegiadas e como evitá- las e lidar com elas no ambiente de negócios. Como maximizar resultados e criar vantagem competitiva com uma conduta ética nos negócios.

6

Fundamentos filosóficos; Conhecimentos científicos; lógica; Objetivi-

dade dos valores éticos; Ética e cidadania; Ética profissional; Ética em-presarial; A confiança do Cliente e a Função do Administrador, Respon-

sabilidade Moral; determinismo e Liberdade; A realização moral como empreendimento Coletivo; A Moral Contemporânea e a construção da Democracia; Ética Prática; Ética e meio ambiente; Ética e violência Po-

lítica.

Tabela 8 – Disciplina de Ética (cont.)


7

A Ética e seu significado, permeada por valores morais e por mudanças societárias, entendendo a sua necessidade para a ação da responsabilida-

de social empresarial. A evolução histórica do conceito de responsabili-dade social empresarial e sua realização no contexto brasileiro contem-porâneo.

8 Fundamentos da Ética. Princípios da Ética Social. Ética e Responsabili-

dade Social Empresarial. Desenvolvimento ético do Administrador.

9 Noções preliminares sobre ética. O bem; a norma; a obrigação moral; a consciência moral; a responsabilidade moral. Ética e administração.

Observando-se a Tabela 8, nota-se uma variedade de abordagens em relação ao ensino de Ética

nos cursos de Administração. O analista preocupado com competências humanas e conhecedor de

Ética, porém, percebe de imediato que nenhuma dessas ementas menciona os valores morais bási-

cos, que dão origem a regras de conduta e que, portanto, têm papel crítico nas relações interpessoais

e nas decisões pessoais e profissionais que afetam outras pessoas. A ênfase da disciplina recai, de

modo mais ou menos genérico, sobre outros tópicos, tais como teorias morais, Ética profissional do

administrador, Ética Empresarial, Responsabilidade Social etc. O resultado é que a disciplina de

Ética desses cursos pouco pode contribuir para a formação humana do administrador no tocante ao

trato com outras pessoas tampouco para o entendimento das obrigações da empresa como agente

moral.

Relações humanas

Tabela 9 – Disciplina de relações humanas

Instituição 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Semestre do curso

A Tabela 9 sugere que, de maneira geral, a grade curricular dos cursos de Administração não con-

tém uma disciplina de relações humanas.

Gestão de conflitos / negociação / trabalho em equipe / motivação

Esses conteudos costumam constar da disciplina denominada comportamento organizacional ou psi-

cologia aplicada. Vamos, pois, verificar se essa disciplina consta da grade curricular dos cursos.

Tabela 10 – Disciplina de comportamento organizacional

Instituição 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Semestre do curso 4º 3º 1º 3º 2º/3º 3º 4º 1º/2º/7º/8º 1º 4º

A Tabela 10 sugere que, como padrão, a disciplina de comportamento organizacional é oferecida

pelos cursos de Administração. A Tabela 11 contêm a ementa dessa disciplina no curso de Adminis-

tração das instituições pesquisadas.

Tabela 11 – Disciplina de comportamento organizacional


1

Fundamentos de comportamento organizacional; Fatores individuais e suas influências nos comportamento; Fatores relativos ao grupo e

aos indivíduos em relação ao grupo e suas influências no comporta-mento; fatores organizacionais e suas influências no comportamento dos grupos e individuais; Temas contemporâneos sobre comporta-

mento nas organizações.

2 ?

3

Fundamentos conceituais da psicologia. Objeto e área de aplicação. O pensamento psicológico, sua evolução e suas mudanças epistemo-

lógicas. Antecedentes da Psicologia Moderna e suas relações com outras ciências e com a Filosofia. Influências das diferentes correntes

filosóficas sobre a formulação das diversas escolas de Psicologia. Personalidade. Percepção. Papéis. Conflito individual, grupal e orga-nizacional.

4

Psicologia como ciência. Elementos do Comportamento Humano. As

influências interpessoais. Gerência como articulação de processos Grupais. O indivíduo na organização: socialização, comunicação,

motivação, poder e liderança. Transtornos mentais no trabalho.

5

Análise das complexas variáveis comportamentais que afetam o fun-cionamento das organizações, abordando esta problemática a partir de três níveis: individual, grupal e organizacional, bem como seus

conseqüentes entrelaçamentos. Estudo crítico e sistemático do con-texto organizacional, contemplando a dialética inerente e objetivando

orientar ações de gestão.

5

O processo de negociação e mediação no ambiente organizacional. Os conceitos e teorias da psicologia da negociação. Conceitos e teo-rias da comunicação e da dinâmica do conflito interpessoal e inter-

grupos e sua resolução. Análise das variáveis intervenientes nesse processo e os aspectos éticos, morais e emocionais envolvidos. Téc-

nicas de Negociação. Planejamento de uma negociação bem-sucedi-da: a busca de acordos mutuamente aceitáveis. Como separar as pes-soas do problema. Como concentrar-se nos interesses e não nas posi-

ções. Como trabalhar junto para criar opções que satisfaçam às par-tes. Padrões éticos envolvidos em uma negociação. Negociação e pa-

drões culturais.

6

Conceito de Psicologia e suas relações com a Administração. O estu-do da personalidade. Aspectos da Teoria psicanalítica. Aspectos mo-

tivacionais no trabalho. O relacionamento humano na empresa. Pro-cesso de liderança. Tensão e conflito no processo decisório, negocia-ção. Funcionamento e desenvolvimento de grupos. Relações inter-

pessoais e transpessoais.

7

O indivíduo e a organização; o comportamento humano nas organi-zações; personalidade e estilos gerenciais; papeis e valores; proces-

sos de liderança; tensão e conflito; feedback; funcionamento e desen-volvimento de grupos.

Tabela 11 – Disciplina de comportamento organizacional (cont.)


8

A Psicologia no contexto das Ciências Sociais: história, campos e aplicações da psicologia. Teorias da Personalidade. Comportamento

humano. Comportamento nas organizações. Dinâmica do comporta-mento individual e relações interpessoais na organização. O indiví-duo na organização: liderança e motivação. Relações Interpessoais:

diferenças individuais, inclusão social e ajustamento.

Discussão do conceito do comportamento organizacional, funda-

mentos do comportamento individual, valores, atitudes e satisfação com o trabalho, percepção e tomada de decisão, conceitos básicos de motivação e fundamentos do comportamento em grupo. Solução dos

problemas de interação de indivíduos e grupos nas organizações, satisfação e justiça no trabalho, poder e política, situações de confli-

to e negociação entre as partes, saúde organizacional, mudança or-ganizacional e administração do estresse dentro das organizações.

9 Introdução à Psicologia. Influência da personalidade e efeitos sobre a Administração. Aplicação da tecnologia social nas organizações

humanas. As empresas e as psicopatologias. Processos grupais.

10

Principais correntes teóricas na Psicologia. Fundamentos do compor-tamento individual. Personalidade e emoções. Percepção e tomada de

decisões individual. Motivação e produtividade. Fundamentos do comportamento organizacional. Liderança. Trabalho em equipe. Re-lações interpessoais e conflito. Doenças psicossomáticas ocupacio-

nais. Profilaxia para a saúde mental.

Observando-se a Tabela 11, nota-se, para a disciplina de comportamento organizacional, uma varie-

dade de abordagens. O que todas as ementas têm em comum, porém, é uma ênfase genérica no as-

pecto teórico do comportamento de indivíduos e grupos dentro das organizações, percebendo-se ne-

nhuma ou pouca preocupação com o fornecimento, ao futuro Administrador, de habilidades práticas

que o capacitem a influenciar a conduta de sua equipe. Como consequência, a disciplina de compor-

tamento organizacional pouco contribui para a aquisição, pelo estudante, de habilidades de gestão

do comportamento de outros.

Coaching (orientação) / entrevistas

Esses conteudos não constam da disciplina de comportamento organizacional. Vamos, então, verifi-

car se constam de outras disciplinas.

Conteudos de gestão técnica de pessoas

Seleção de pessoas / gestão do treinamento / avaliação de desempenho

Esses conteudos costumam constar da disciplina denominada gestão de pessoas. Vamos, pois, veri-

ficar se essa disciplina consta da grade curricular dos cursos.

Tabela 12 – Disciplina de gestão de pessoas

Instituição 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Semestre do curso 5º/6º 4º 4º/5º/6º 4º/5º 4º 4º/5º 5º/6º 5º/6º 3º/4º 2º/3º

A Tabela 12 sugere que, como padrão, a disciplina de gestão de pessoas é oferecida pelos cursos de

Administração. A Tabela 13 contêm a ementa dessa disciplina no curso de Administração das insti-

tuições pesquisadas.

Tabela 13 – Disciplina de gestão de pessoas


1

Histórico da área de RH. Teorias administrativas e gestão de pessoas. Alinhamento da gestão de pessoas à estratégica organizacional. O papel

estratégico do gestor de pessoas. Os subsistemas de gestão de pessoas: tradicional e estratégico. Recrutamento. Seleção de pessoas. Treinamen-

to. Desenvolvimento de pessoas e de organizações. Educação Corporati-va. Aprendizagem organizacional. Gestão do conhecimento. Mentoring e Coaching.

Gestão de Desempenho. Gestão de Potencial e Talentos. Competências. Remuneração: salário, benefícios e incentivos. Análise e descrição de

cargos. Pesquisa salarial. Higiene, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). Administração de Carreiras. Consultoria em gestão de pessoas. Gestão de pessoas no Brasil.

2

Administração de RH dentro da evolução da teoria administrativa.

Análise dos principais enfoques no Brasil. Problemas básicos de RH. Organização e análise do trabalho. Mudanças na organização do traba-

lho. Estrutura do Departamento de Recursos Humanos na Empresa. Funções operativas: procura, desenvolvimento e remuneração. Integra-ção e manutenção. Administração de RH e a estratégia da Empresa.

Tendências da administração de Recursos Humanos. Conceituação. Relações de trabalho na sociedade brasileira. Formas de participação

dos trabalhadores na empresa. O conflito nas relações do trabalho. O sistema sindical brasileiro: as funções do sindicato, estrutura do sindi-calismo, evolução histórica. Negociação coletiva: conceituação, níveis

de negociação. A área de relações trabalhistas na empresa: papel e atri-buições. A greve: legislação, prevenção, plano de contingência.

Tabela 13 – Disciplina de gestão de pessoas (cont.)


3

Introdução à gestão de pessoas. Evolução da área de Gestão de Pessoas: do operacional ao estratégico. Planejamento Estratégico de Recursos

Humanos. A visão de competência. Recrutamento e seleção. Socializa-ção.

Modelagem de cargos: desenho, análise, descrição e especificação dos

cargos. Métodos de coleta de dados sobre cargos. Enriquecimento de cargos. Plano de cargos e salários x Competências. Remuneração estra-

tégica. Carreiras tradicionais e por competências. Avaliação de desem-penho.

Treinamento e desenvolvimento de pessoal. Relações com empregados.

Higiene, segurança e qualidade de vida. Projetos de educação continua-da e educação corporativa. Aprendizagem organizacional. Gestão do

Conhecimento. Gestão por Competências. Enfoques contemporâneos.

4

Os novos desafios da Gestão de Pessoas englobando a organização e o ambiente intermo; Planejamento estratégico de Recursos Humanos; A função Procura (Recrutamento e Seleção de Pessoas); A função Apli-

cando Pessoas (Orientação das Pessoas; Modelagem de Cargo e Avalia-ção de Desempenho ) e Tópicos Especiais da Moderna Gestão de Pes-

soas (Higiene; Segurança; Bancos de Dados; QVT; Inteligência Emo-cional; etc).

5

A disciplina propõe analisar a gestão de pessoas em um ambiente di-nâmico e competitivo, abordando as principais políticas e práticas da

área de Recursos Humanos e os aspectos relevantes do relacionamento interpessoal. As novas características e o novo perfil da gestão de pes-

soas. As pessoas como agentes proativos e empreendedores. A visão da gestão de pessoas na empresa e seus principais processos. Questões básicas de motivação e controle.

6

Evolução Histórica. Planejamento de Recursos humanos. Modelo de

gestão de Recursos humanos. Decisões de nível estratégico, tático e operacional em recursos humanos. Recrutamento e Seleção em Re-

cursos Humanos.

Planejamento de Recursos humanos. Modelo de Gestão de recursos hu-manos. Processo decisório em recursos humanos. Decisões de nível es-

tratégico, tático e operacional em recursos humanos. Políticas em Re-cursos humanos.

7

Visão geral da gestão de pessoas, modelo de gestão de pessoas. Os

processos de gestão de pessoas.

O comportamento humano nas organizações; sistemas de recompensas;

salários; avaliação e classificação de cargos; benefícios; treinamento e desenvolvimento das pessoas.

Tabela 13 – Disciplina de gestão de pessoas (cont.)


8

Discussão das ferramentas modernas de gestão de pessoas, envolven-do gestão do capital intelectual, universidades corporativas, gestão da

diversidade nas organizações, estudo de novas alternativas de admi-nistração da remuneração e o entendimento da cultura organizacional como fonte de vantagem competitiva.

Entendimento dos instrumentais básicos para a gestão de pessoas, as competências organizacionais e individuais, seleção, planejamento e de-

senvolvimento de carreira, sistemas de recompensas e gestão de pes-soas.

9

Da Administração de Pessoal para a Administração com Pessoas. Evolução no decorrer das principais Teorias da Administração e evo-

lução no Brasil. Planejamento de Recursos Humanos. Sistema de Aplicação de Recursos Humanos e Sistema de Suprimento de Recur-sos

Humanos.

Avaliação do Desempenho. Remuneração. Programa de Incentivos. Be-nefícios Sociais. Treinamento. Desenvolvimento de Pessoas e de Orga-

nizações. Relações com Empregados. Higiene e Segurança no Trabalho. Relações Trabalhistas. Banco de Dados e Sistema de Informações. Ava-

liação da Função de Gestão de Pessoas. Auditoria de Relações Huma-nas.

10

Uma visão geral da Administração de Recursos Humanos, agregando (recrutamento e seleção) e aplicando pessoas nas organizações (orienta-

ção, modelagem do trabalho e avaliação do desempenho humano).

Remuneração. Programas de Incentivo. Benefícios e Serviços. Treina-

mento. Desenvolvendo Pessoas Organizações. SESMT – Serviço Espe-cializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho. Rela-ções com os Empregados. Bancos de Dados e Sistemas de Informações

de RH. Consultoria e Auditoria de RH.

Os dados da Tabela 11 apontam no sentido de que a ênfase da disciplina de gestão de pessoas recai

de fato sobre o aspecto técnico do assunto, isto é, o foco da disciplina são os sistemas ou processos

de gestão de pessoas. Em consequência, a disciplina não fornece aos estudantes os conteudos com-

portamentais de coaching (orientação) e entrevistas. Como não há, dentro do curso de Administra-

ção, outra disciplina que possa abrigar tais conteudos, conclui-se que eles não são oferecidos.

Avaliação

Dos seis conteudos de gestão técnica de tarefas necessários à formação de um gestor, indicados no

Quadro 1, a grade curricular dos cursos de Administração contém dois; dos oito conteudos de ges-

tão de relações e do comportamento indicados no Quadro 2, a grade contém cinco, que não são, po-

rém, ministrados de modo adequado; dos três conteudos de gestão técnica de pessoas indicados no

Quadro 3, a grade contém todos. Os conteudos gerenciais que efetivamente constam da grade curri-

cular estão contidos nas seguintes cinco disciplinas: gestão estratégica, gestão de processos, Ética,

comportamento organizacional e gestão de pessoas. Considerando-se um curso-padrão de Adminis-

tração com oito semestres e cinco disciplinas por semestre, chega-se a um total de 40 disciplinas,

cuja quase totalidade destina-se a formar profissionais não gerentes, ou seja, técnicos para as diver-

sas áreas funcionais das organizações: analistas, assistentes e assessores financeiros, de marketing,

de recursos humanos etc. De todo o exposto, portanto, fica evidente que as cinco disciplinas geren-

ciais atuais são insuficientes; deveria haver no mínimo dez. Em tais condições, parece difícil que os

cursos de Administração formem administradores devidamente capacitados.

Outro problema é a dispersão das disciplinas gerenciais ao longo da grade curricular. Se o curso-

padrão possuisse dez disciplinas gerenciais concentradas nos dois últimos semestres, o índice de

dispersão desse conjunto de disciplinas seria inferior a 7%. No presente caso, as cinco disciplinas

gerenciais existentes na grade estão distribuidas por nove semestres, apresentando um índice de dis-

persão de 48%. Neste ponto, porém, cabe perguntar: por que a dispersão das disciplinas gerenciais

é um problema? A dispersão é um problema porque dilui, disfarça e oculta o conceito de gerente,

impedindo os estudantes de adquirirem uma clara consciência sobre a natureza peculiar da função

gerencial. Como causa dessa dispersão, coloca-se a seguinte hipótese: existe a crença de que a car-

reira de administrador constitui um todo indivísivel, ou seja, acredita-se que o bacharel em Admi-

nistração, ao longo de sua carreira profissional, ocupará sucessivamente cargos técnicos e gerenciais

sem solução de continuidade. Trata-se de um equívoco.

Quando um funcionário não gerente ingressa na carreira gerencial, como por exemplo, no caso de

um analista financeiro que se torna gerente financeiro, esse movimento costuma ser visto como uma

promoção. Não é. Promoção é a mudança para um cargo mais complexo dentro da mesma carreira.

É o que ocorre, por exemplo, quando um engenheiro percorre os diversos cargos que compõem sua

carreira técnica: trainee, júnior, pleno, sênior, especialista etc. A característica fundamental de uma

promoção é que, no novo cargo, o profissional utilizará todas ou a maioria das competências que ele

já possui. Isto significa que, ao trilhar uma carreira, o profissional, em cada cargo, adquirirá compe-

tências úteis para o cargo seguinte.12

Em contraste, quando um técnico ingressa na carreira gerencial, o que ele está realizando é, na ver-

dade, uma mudança de carreira, pois a maior parte das competências que ele possui como técnico

pouco o ajudarão no exercício da gerência. Ao ingressar na trilha gerencial, o funcionário precisa

realizar uma mudança extremamente crítica, porém indispensável: abandonar a execução para,

imediatamente, assumir a gestão, ou seja, em vez de executar tarefas, ele deve passar a tomar provi-

dências para que o trabalho seja feito pela equipe. Para um profissional não-gerente, acostumado a

realizar atividades técnicas, essa é uma mudança drástica e muito difícil porque implica assumir, a

curtíssimo prazo, uma nova identidade profissional, com tarefas e responsabilidades radicalmente

diversas daquelas exercidas no antigo cargo técnico. Isto significa deixar de ver-se como executante

para enxergar-se como gestor. Além da mudança de identidade, a transição exige, também em curto

prazo, um volume enorme de aprendizagem por parte do indivíduo. Os requisitos da transição –

grande mudança e grande aprendizagem – obrigam o profissional a transformar-se profundamente.13

Em tais condições, seria necessário que o estudante de Administração adquirisse uma clara cons-

ciência do que significa ser gerente e de que, para o administrador, não há uma carreira única, mas

sim, duas, uma técnica, e outra, gerencial. A aquisição dessa consciência seria facilitada se as disci-

plinas gerenciais dos cursos de Administração fossem agrupadas em um módulo gerencial leciona-

do nos dois últimos semestres do curso, quando os estudantes já estão mais maduros, e se a existên-

cia e a finalidade desse módulo fossem informadas aos estudantes. Também seria conveniente que a

disciplina comportamento organizacional mudasse de nome para gestão do comportamento e que

adquirisse um sentido mais prático, de ensino das habilidades a que o novo nome proposto se refere.

Conclusão

A análise levada a efeito na grade curricular dos cursos de Administração de dez instituições públi-

cas e privadas sugere que, como padrão, esses cursos deixam a desejar na formação de administra-

dores. A análise sugere que várias competências não estão sendo lecionadas adequadamente ou não

estão sendo ministradas de modo algum, quais sejam:

Na área de gestão técnica de tarefas:


Comunicação gerencial

Gestão de projetos

Lógica (como ferramenta do pensamento crítico)

Na área de gestão de relações e do comportamento:

Ética e Ética Empresarial

Relações humanas

Gestão de conflitos / negociação / trabalho em equipe / motivação

Coaching (orientação)

Entrevistas

Ademais, as disciplinas gerenciais existentes nos cursos de Administração encontram-se dispersas

ao longo da respectiva grade curricular. Essa dispersão contribui para diluir, disfarçar e ocultar o

conceito de gerente, impedindo os estudantes de formar uma clara consciência sobre a natureza pe-

culiar da função gerencial e induzindo-os a formar a crença equivocada de que a carreira de admi-

nistrador constitui um todo indivísivel, ou seja, que o bacharel em Administração, ao longo de sua

carreira profissional, ocupará sucessivamente, sem ruptura, cargos técnicos e gerenciais.

Para sanar essas deficiências, seria necessário lecionar todas as competências gerenciais necessá-

rias, aumentando o número de disciplinas dessa área para no mínimo dez. Seria conveniente agrupar

tais disciplinas em um módulo gerencial cuja existência e finalidade seriam dadas ao conhecimento

dos futuros bacharéis.

Notas 1

FARAH, Flavio. “Novos gerentes: formação, seleção e avaliação”. Disp. em:

http://www.mediafire.com/download/p41cei3quoqa2gf/Novos_gerentes_ -

_Forma%C3%A7%C3%A3o%2C_sele%C3%A7%C3%A3o_e_avalia%C3%A7%C3%A3o.pdf

2

McCLELLAND, David C. “Testing for competence rather than for „intelligence‟ ”. American Psychologist, January

1973, 28(1): 1-14.

3

BOYATZIS, Richard E. The competent manager: A model for effective performance . New York: John Wiley & Sons,

1982. p. 21.

4

PARRY, Scott B. “The Quest for Competencies”. Training, july 1996, 33(7): 50.

5 VON KROGH, Georg e Johan Roos. “A perspective on knowledge, competence and strategy”. Personnel Review,

1995, 24(3): 62.

6

FARAH, Flavio. “Competência: um conceito indispensável”. Disp. em:

http://www.mediafire.com/download/xco laewwgr5obt3/ Compet%C3%AAncia_-

_um_conceito_indispens%C3%A1vel.pdf

7

CARRELL, Michael R. e outros. Human resource management: global strategies for managing a diverse workforce .

Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1995. p. 172.

8

GÓMEZ-MEJÍA, Luis R. e outros. Managing Human Resources. Upper Saddle River, NJ: Prentice -Hall, 1998. p. 61.

9

KLIKSBERG, Bernardo. El Pensamiento Organizativo: del Taylorismo a la moderna Teoría de la Organización.

Bernardo Kliksberg, Ed iciones Depalma, Buenos Aires, 1971.

10

Admin istração. Disp. em: https://pt.wikipedia.org/wiki/Admin istra%C3%A7%C3%A3o

11

YUKL, Gary. Leadership in organizations. 3th

ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1994. p. 69.

12

FARAH, Flavio. “Novos gerentes: formação, seleção e avaliação”. Idem.

13

HILL, Linda A. Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership . Boston, MA:

Harvard Business Review Press, 2003.

* Flavio Farah é Mestre em Administração de Empresas, Professor Universitário e autor do livro Ética na Gestão de Pessoas. Contato: [email protected]

os cursos de administração formam administradores (int)

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