organiza��o de empresas.doc

7/29/2019 Organizao de Empresas.doc

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Organizaode

Empresas

Carlos Eduardo M. de Oliveira

(CaEd)

3 CTR PD


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Empresas

Uma empresa pode ser vista como um grande sistema, onde subsistemas menores interagempara fazer com que seja atingido um objetivo comum, que a gerao de resultados.

INSUMOS PROCESSAMENTOS MERCADOA

Homens BMateriais Combinados para :Mquinas produzir produtos ou servios NServios

CaixaLucros Impostos

Se olharmos bem para rea de processamento, poderemos verificar a existncia de vriossubsistemas interdependentes e interatuantes, tais como: fabricao, manuteno, almoxarifado,recursos humanos, e de forma auxiliar, os sistemas de informao e controle.

- Interferncias no Sistema

A empresa no um sistema fechado e imune a interferncias. Durante o ciclo operacional,sofre interferncias externas e internas, que podem levar a alteraes significativas na formaoperacional, e como conseqncia, nos resultados esperados.

Interferncias Externas

As principais so: mercado, como fora mais poderosa que pode intervir na empresa; alegislao, como regra bsica que norteia e delimita a ao da empresa durante sua existncia; asalteraes constantes introduzidas pelo governo determinando modificaes nos procedimentosinternos da empresa gerando custos; o meio ambiente deriva de alteraes climticas e da poluio

crescente em reas densamente industrializadas com modificaes da qualidade de vida da regio; Comunidade um fator de sucesso quando se d a aceitao, e conflitos quando se d a rejeio. Umaempresa que polui o ambiente geralmente entra em conflito com a comunidade que a cerca.

Interferncias Internas

Cultura da empresa: o seu jeito de ser e de atuar, a sua personalidade. formada aolongo do tempo, estabelecendo usos e costumes.

Relacionamento entre os subsistemas: a forma como se interrelaciona e interagem osdiversos subsistemas da empresa espelhado da sua cultura interna.

Poltica de compras: tem uma funo fundamental de interferir no capital de giro daempresa.

Poltica de vendas: a forma de vender numa empresa interfere diretamente nos subsistemas

financeiros, de compras, de estoque e de produo. Deve ser harmonizada com os demais sob a penade desarticular a empresa como um todo. Poltica de pessoal: toda empresa deve ter uma poltica de pessoal clara e objetiva, onde o

empregado saiba quais as suas possibilidades de progresso, deveres e obrigaes; especialmente o quea empresa espera dele.

Poltica operacional: o funcionamento ou operao da empresa deve ter como base umapoltica que deixe claro aos empregados como se espera que os mesmos trabalhem e tratem asmquinas e equipamentos e o que se deseja em termos de qualidade (padronizao).

- Funes Administrativas

Administrao de uma empresa baseada no pr suposto de que aquele que a administra estapto desenvolver uma srie de aes que levem a atingir em objetivo.

O objetivo primordial de uma empresa a satisfao do cliente, razo de ser do

empreendimento.


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Para atingir o objetivo estabelecido para empresa devemos utilizar os recursos humanos,materiais e financeiros numa ao ordenada das chamadas funes administrativas: planejar,organizar, coordenar, dirigir e controlar.

28/02/97

PLANEJAR ordenar os idias, estabelecendo o objetivo da empresa e fixando o tempo que levar paraatingi-lo. quantificar e qualificar os recursos que sero utilizados e fixar as metas antes do objetivo.

ORGANIZAR fundamentalmente arrumar o que se faz no dia-a-dia, pois uma pessoa desarrumada com

suas coisas pessoais jamais conseguir organizar o que quer que seja, e transmitir para a empresa oseu modo pessoal de organizao. A organizao deve comear pela prpria pessoa.

COORDENAR motivar os recursos humanos a agir de forma harmoniosa na utilizao dos recursos

materiais e financeiros, em benefcio comum dos objetivos da empresa.

DIRIGIR

determinar o que deve ser feito em cada ao para que seja atingido os objetivos.

CONTROLAR estabelecer padres de avaliao, acompanhar operao da empresa, coletando dados

relativo ao desempenho de cada setor, avaliando este desempenho em relao aos padres, fixandocorrees no desempenho operacional dessa empresa.

COMUNICAOComunicao entre os seres humanos uma das coisas mais crticas que existe,

especialmente na lngua portuguesa, onde nem sempre o que se pretende comunicar o que acabasendo escrito.

Uma boa comunicao exige clareza, discrio e uma linguagem no nvel de quem recebe acomunicao. Saber ouvir importante. Quem recebe uma comunicao e no consegue interpret-la,

no pode dizer que sabe se comunicar.LIDERANA

A liderana pode ser definida como a habilidade que uma pessoa tem de exercer influnciainterpessoal, utilizando os meios de comunicao que levem as outras pessoas a se envolverem e

participar do processo operacional de uma empresa, empregando toda a sua criatividade para atingirum determinado objetivo.

Existe uma diferena entre liderana encarada como um atributo pessoa, onde o indivduoinfluencia as pessoas por ter qualidades pessoais reconhecidas por todos, e a liderana derivada deuma funo na empresa decorrente da atribuio de autoridade de uma cadeia de comando.

O comportamento de um lder, voltado para o planejamento, informao, avaliao decontrole, alm do estmulo e recompensa deve auxiliar o grupo a atingir seus objetivos.

- Profissionais de O&M (organizao e mtodo)

Perfil do Analista

uma especialidade dentro da administrao, voltado para o estudo da estruturaorganizacional, dos mtodos de trabalhos e dos sistemas administrativos, visando a maximizao dosresultados, com adequao dos recursos disponveis, ao menor custo possvel.

Perfil do Tcnico de Organizao

Gostar do que faz Raciocnio lgico


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Imaginao e criatividade Viso do conjunto Autoconfiana Personalidade marcante Argumentao e influenciao Comunicao e diplomacia

Percepo e observao Modstia Persistncia Esprito de equipe Interesse acentuado Capacidade tcnica

FUNES BSICAS

A) Assessorar a alta administrao da empresa em assuntos de planejamento geral, comunicaes,administrao e desenvolvimento da organizao.

B) Desenvolver estudos e anlises, tendo em vista o aprimoramento e desenvolvimento da estruturaorganizacional.

C) Atender as necessidades dos usurios de linha na resoluo dos seus problemas.

D) Estudar a viabilidade tcnica, econmica e operacional de utilizao de recursos de informtica,como a necessidade de treinamento.

E) Desenvolver e submeter a alto administrao ao plano anual de desenvolvimento de sistemas.

F) Propor alto administrao o escopo e amplitude dos projetos de sistemas aprovados paradesenvolvimento.

O&M e Informtica - muita coisa em comum

- Objetivando melhores resultados operacionais para empresa.- Viso sistmica dos problemas.- Metodologia de trabalho relativamente similar.- Semelhana do perfil operacional.- Apoio s demais reas.- Atividades mutuamente complementares.

RELACIONAMENTO - O&M, INFORMTICA E USURIO

- Ser ativos e no passivos, procurando os clientes e no esperar que eles apaream.- Divulgar permanentemente as realizaes.- Identificar os problemas existentes e os clientes potenciais na organizao.

- Demonstrar dinamismo na rea, no s junto aos clientes mas tambm junto s esferas diretivas daempresa.- Manter um clima harmonioso de relacionamento com todas as reas da empresa.

FASES DE UM PROJETO DE SISTEMAS

1) Definio do problema- Levantamento dos dados2) Estudo da viabilidade do sistema- Anlise do custo/benefcio3) Anlise dos dados levantados- Diagrama de fluxo de dados- Dicionrio de dados

- Algoritmos4) Projeto do sistema- Diagrama de fluxo de sistema


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- Anlise de custo/benefcio5) Projeto detalhado- Especificaes de hardware e software- Pseudocdigo- Plano de testes preliminares- Programao da implantao

6) Implantao e testes- Programas cdigos e documentaes- Procedimentos operacionais- Procedimentos de segurana- Procedimentos de auditoria- Plano de testes- Desenvolvimento dos usurios- Treinamento dos usurios7) Manuteno do sistema

- Adaptao e apoio aos usurios

07/03/97

Ciclo Empresarial

Uma empresa seja qual for sua grandeza apresenta um ciclo do trabalho aps sua constituioque envolve basicamente a alocao de recursos humanos e materiais da produo de bens ou serviosque sero posteriormente vendidos clientes.

Os recursos obtidos com essas vendas sero utilizados pela empresa para pagar materiais emo de obra, remunerar o capital dos acionistas (e com isso teria atendido os trs princpios ou fatores

bsicos: terra, trabalho e capital) e amortizar, saldar e remunerar os compromissos assumidos com omercado de capitais, terceiros que, dependendo da necessidade suprem a empresa de recursosfinanceiros.

admitido em termos normais que a empresa gere da sua operao recurso suficiente paramanter o giro do negcio, s recorrendo financiamentos para outros fins, como por exemploexpanses.

A anlise do ciclo empresarial permite identificar funes empresariais tais como:abastecimento, produo, vendas e finanas. Existem outras funes no to visveis no cicloempresarial mas que so de mxima importncia (funes administrativas).

Administrao Cientfica (Fayol e Taylor)

Dentro do panorama agitado do fim do sculo passado, dois homens (Fayol e Taylor)conseguiram em parte equacionar os problemas da administrao da empresa.

As solues que apontaram serviram como referncia da empresa de 1900 1940.

Henry FayolNasceu em Constantinopla 29 de julho de 1841. Em 1860 aos 19 anos colou o grau de

engenheiro na escola nacional de Saint Etienne. Entrou no mesmo ano para a empresa de minerao

onde iniciou sua carreira. Em 1866 com 25 anos foi feito diretor da empresa e em 1888 foi elevado adiretor geral. Essa empresa, nesta poca se encontrava nas portas da falncia. A gesto de Fayol, comocom um toque de mgica, prontamente debelou a crise, prosperou e consolidou, graas ao admirvelgnio administrativo.

Definio de Administrao

Faremos em seguida um resumo das idias de Fayol conforme apresentada em seu livroAdministrao Geral e Industrial.

Segundo Fayol o conjunto de todas operaes da empresa pode ser dividido em 6 grupos, ouseja em 6 funes essenciais:1) Operaes tcnicas (produo, fabricao e transformao)2) Operaes comerciais (compra, venda e troca ou permuta)

3) Operaes financeiras (responsvel pela obteno e gerenciamento dos recursos financeiros)4) Operaes de segurana (responsvel pela proteo de bens materiais e pessoas)5) Operaes contveis (responsvel pelo inventrio, custo, balano e estatstica)


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6) Operaes administrativas (consiste na previso, organizao, direo, coordenao e controle)Esses 6 grupos de operaes ou funes essenciais existem sempre em qualquer empresa, seja

ela simples ou complexa, pequena ou grande.

Princpios Gerais de Administrao

Algumas teorias clssicas da administrao mostram que essa funo se subdivide em 5funes da seguinte forma:- Prever: traar um programa de ao que estabelea aes futuras.- Organizar: constituir o duplo organismo, material e social da empresa.- Comandar: fazer funcionar as equipes dentro de cada funo.- Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os esforos.- Controlar: consiste em fazer com que o planejado ocorra dentro das regras estabelecidas.

Importncia Relativa das Diversas Capacidades

Cada grupo de operaes ou funes correspondem a uma capacidade especial necessria aopessoal da empresa. Existe dentro de uma empresa todas as 6 funes citadas anteriormente. Cadauma dessas capacidades ou funes repousa num conjunto de aptides, qualidades e conhecimentos

que podem ser resumidos:1) Qualidades fsicas: sade, vigor, destreza, fora muscular, agilidade, coordenao, rapidez epreciso.2) Qualidades intelectuais: aptido para compreender, aprender e ter discernimento (ou saberdiferenciar), fora e agilidades intelectuais, habilidade analtica, julgamento e engenhosidade.3) Qualidades morais: energia, firmeza, coragem de aceitar as responsabilidades, iniciativa, deciso,tato e dignidade.4) Cultura geral: conhecimentos variados que no so exclusivamente da funo exercida.5) Conhecimentos especiais: relativos unicamente a funo exercida, seja ela tcnica, comercial,financeira, administrativa, etc.6) Experincia: conhecimento resultante da prtica das funes, adquirido na vivncia de problemasreais e na prpria realizao de trabalho.

Esse o conjunto de qualidades e conhecimentos que forma qualquer uma das capacidadesessenciais. A importncia de cada um dos elementos que compem a capacidade que se relaciona com

a natureza e a importncia da funo.Podemos resumir:

1) A capacidade principal do operrio a tcnica.2) A medida que se sobe na escada hierrquica, a importncia relativa a capacidade tcnica diminui ea administrativa aumenta.3) A capacidade principal de um diretor a administrativa.

Os Princpios

Fayol expe os princpios de administrao em seu livro Administrao Geral e Industrial.So eles:1) Diviso do trabalho: este princpio faz parte da natureza. uma imposio de ordem natural. observada em todo o universo.

A diviso do trabalho tem por finalidade produzir mais e melhor com o menor esforo. Cadamudana de ocupao ou tarefa implica num esforo de adaptao que tem como causa a diminuioda produo.

A diviso do trabalho permite reduzir o nmero de objetivos sob os quais devem ser aplicados ateno e o esforo. Tendo como conseqncia a especializao das funes e a separao dos

poderes.Entretanto a diviso do trabalho tem suas limitaes que a experincia e o bom senso

ensinam a no ultrapassar.2) Autoridade e responsabilidade

o direito de comandar e de poder fazer-se obedecer. Distingue-se em um chefe a autoridadeestatutria, inerente a funo concedida por lei. A autoridade pessoa com origem na inteligncia, nosaber, na experincia, no valor moral, na capacidade de comando e nos servios prestados.3) Disciplina

Baseia-se essencialmente, na obedincia, na aciduidade e nos sinais externos de respeito,tudo de acordo com as convenes estabelecidas pela organizao.4) Unidade de comando


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Sempre dever ser de forma direta ou seja, o agente no deve receber de mais de um chefe.5) Unidade de direo

Um s chefe, um s programa para um conjunto de operaes que visam o mesmo objetivo. a condio necessria da unidade de ao, da coordenao de fora, da convergncia de esforos.6) Subordinao de interesse particular

Esse princpio nos lembra que, o interesse de um grupo no deve prevalecer sobre o da

empresa; E o interesse da famlia deve estar acima de um de seus membros; Que o interesse do estadodeve sobrepor-se ao do cidado.7) Remunerao

o prmio pago pelo servio prestado. Deve ser eqitativa e, tanto quanto possvel satisfazerao mesmo tempo ao pessoal e a empresa.

A taxa de remunerao depende em primeiro lugar de circunstncias independentes davontade do patro e do valor dos agentes tais como a carestia de vida, a abundncia ou escacis demo de obra (lei da oferta e procura), o estado geral dos negcios, o mercado de produtos e a situaoeconmica-financeira da empresa; Depende ainda da especialidade e do modo de remunerao(pagamento do dia, por tarefa, por pea).14/03/97

Em resumo, todos os modos de retribuio que tendam a melhorar o valor e a felicidade dopessoal, estimular o zelo dos agentes de todas as escalas, devem ser objeto de contnua ateno por

parte da empresa.8) Centralizao e descentralizao

Tal como a diviso do trabalho a centralizao um fato de ordem natural em todoorganismo animal ou social, as sensaes convergem para o crebro e deste partem as ordens quemovimentam todas as partes do organismo.

A centralizao em si um sistema de administrao nem bom nem mal podendo ser adotadoou abandonado vontade dos dirigentes ou das circunstncias.

A centralizao observada nos pequenos negcios onde as ordens vo diretamente aosagentes inferiores neste caso, a centralizao absoluta.9) Hierarquia

Constitui a hierarquia uma srie de autoridades superiores e agentes subalternos. A viahierrquica o caminho que todos seguem, passando por todos os graus as comunicaes que partemda autoridade superior ou que lhes so dirigidas. uma cadeia de comando ao longo da qual possa

fluir a autoridade com eficincia e sem atrito.10) OrdemUm lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar (ordem material). A frmula de ordem

social idntica um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.A ordem deve ter como resultado evitar as perdas de material e de tempo.

11) EquidadeCombinao de vontade com justia, tendo como base a justia que decorre, por sua vez do

respeito s convenes estabelecidas; Como estas no podem prever tudo, necessrio interpretar ousuplementar sua insuficincia. Para isso necessrio e indispensvel a boa vontade e cooperao.12) Estabilidade do pessoal

A adaptao qualquer funo requer tempo, ao longo do qual o agente chegar adesempenha-la com eficincia se provido dos atributos necessrios. A experincia obtida com otempo sendo o indivduo apto receb-la.13) Iniciativa

A capacidade de sugerir solues originais do decidir nos imprevistos, de agir nasoportunidades e de executar planos de concepo prpria. A liberdade de propor e a de executar so oselementos da iniciativa. necessrio encorajar e desenvolver bastante essa faculdade. preciso muitotato e certa dose de virtude para evitar e manter a iniciativa de todos dentro dos limites impostos pelorespeito autoridade e a disciplina.14) A unio do pessoal - a unio faz a fora

A harmonia e a unio do pessoal uma grande fonte de vitalidade para a empresa. necessrio pois esforar-se para estabelece-la.

O que deve ser evitado nessas relaes:a) No se deve dividir para reinar.Dividir o seu prprio pessoal falta grave. Deve-se evitar a dualidade de comando, asatribuies mal definidas e as censuras imerecidas.

b) Abuso das comunicaes escritas

As comunicaes devem ser verbais com isto, ganha-se rapidez, clareza e harmonia.


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Taylorismo

- Frederick Wilson Taylor

Engenheiro americano nasceu na Pensilvnia em 20 de maro de 1856 e faleceu emFiladlfia em 21 de maio de 1915. Dedicou-se ao estudo da racionalizao e modernizao dos

processos de trabalho na industria. Procurou evidenciar a produtividade.- Idias bsicas de Taylor

Atribuir cada operrio a tarefa mais elevada que permitam as suas aptides. Pedir a cada operrio o mximo de produo que se possa esperar. E com essa soma de atribuies, se avaliou uma remunerao adequada que seja30% 50% superior mdia salarial de sua classe. Concluindo:

Salrio ElevadoBaixo custo

Outro tema que Taylor abordou com muita coragem foi o estudo de tempos e movimentos.

- Os princpios Fundamentais

1 - Desenvolver para cada operrio um mtodo cientfico que substitua o mtodo emprico.2 - Especializar, formar e conduzir o operrio ensinando-lhe o melhor processo de trabalho.3 - Acompanhar cada operrio para assegurar-se de que o trabalho est sendo feito conforme regrasestabelecidas (controle).4 - Dividir igualmente a responsabilidade e a tarefa entre a direo e o operrio, encarregando aquelade tudo que ultrapassar a competncia deste. O operrio fica com a parte executiva.

- Regras Tcnicas

1) Para cada tipo de indstria ou processo de trabalho, estudar e determinar a tcnica maisconveniente.

2) Analisar metodicamente o trabalho de operrio, estudando e cronometrando os movimentoselementares.

3) Transmitir sistematicamente instrues tcnicas ao operrio.4) Selecionar cientificamente os operrios (conhecimento e aptides).5) Separar as funes de preparao e execuo definindo as atribuies com preciso.6) Especificar as funes de planejamento e execuo.7) Pr determinar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhes prmios quando realizados.8) Uniformizar as ferramentas e utenslios.9) Conscientizar todo o pessoal as vantagens que decorrem o aumento de produo.10) Controlar a execuo do trabalho.11) Classificar numericamente as ferramentas, os processos e os produtos.

- Reflexo

Alm desses princpios o administrador necessita para ser eficaz na sua funo ter tambmcapacitao e treinamento em trs reas distintas, ou seja, empenho nas atividades administrativas,humana e tcnica.

- Administrador

Aplicar os conceitos de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

- Humana

Como lidar com as pessoas e como ter resultados atravs dela.


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- Tcnica

Quanto maior o contato com o setor de execuo, maior a sua necessidade.O administrador necessita ainda ter sensibilidade, suficiente para sentir as situaes com as

quais se depara a todo instante.Administrar com eficcia realmente uma tarefa bastante complexa e difcil.

Escola Tradicionalista

A escola tradicionalista foi aplicada em grande escala no incio do sculo, foi a tentativa deuma melhor engenharia humana, de racionalizar um modo de como o trabalho era feito, visandosempre o aumento de produo.

Esta escola foi originada principalmente atravs de estudos desenvolvidos por Enry Fayol,Frederick Wilson Taylor, Luther Gulick, James Mooney. Esta escola baseia-se nos seguintes

princpios ou doutrinas :

1) Fazia uma rgida separao entre a poltica e a administrao.2) Considerava a administrao como cincia, onde so encontrada para aceitao na sociedade.3) O estudo cientifico da administrao levada a descoberta de princpio.

4) A economia e a eficincia eram os objetivos bsicos a serem alcanados.

- Revoluo Ideolgica

Na dcada de 20 ao final da dcada de 30 alguns fatos importantes ocorreram:

1) Experincia em Hawthorme-ChicagoProcurou se verificar nessa experincia como os indivduos reagiam dentro de condies de

eficincia mxima.

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Conclui-se que o homem no se comportava bem diante de trabalho mecnico nas linhas deproduo.

2) Kurt Lewin, regresso da Alemanha chegou aos Estados Unidos com a teoria de dinmica de grupo,estudo que influenciou consideravelmente nos conceitos de motivao dos empregados.

3) Em 1938 com a publicao do livro As funes do executivo de Chester Barnard, mudando oconceito de autoridade, que de imposta ao cargo passou a ser aceita, em fase da anuncia(permisso) do grupo, que consiste na aceitao da comunicao (autoridade) como autorizada querenem quatro condies simultneas :

a) Pode compreender e compreende a comunicao.b) No momento de sua deciso, acredita que ela no inconsciente com o propsito da

organizao.c) No momento de sua deciso, julga compatvel com seu interesse pessoal como um todo.

d) Pode-se acat-la mental e fisicamente.

Escola Behaviorista

Ao final da guerra, com acentuado desenvolvimento em todos os setores, um grandeprogresso das cincias sociais e a melhoria das condies de vida do homem, os trabalhadorescomearam a fazer reivindicaes, tendo como escopo e progresso material e social. Este progressofavoreceu desenvolvimento dos novos modelos organizacionais, que iniciaram estudo neste campo

procurando sempre melhorias na administrao da produo, dos materiais e dos recursos humanos.


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- A escola behaviorista defendia as seguintes doutrinas

1- Poltica e administrao constitui uma continuidade, no tendo nenhum sentido a separaoexistente, pois o progresso administrativo cada vez mais permeado ao poltico.

2- A administrao ao mesmo tempo cincia e arte. cincia como um conjunto sistemtico deconhecimentos e arte, tratando da aplicao destes conhecimentos.

A teoria behaviorista portanto se preocupa em aplicar conhecimentos e teorias para solues deproblemas das empresas.

3- O estudo da administrao, no permitia a aplicao de rigidez detalhada pela cincias exatas.Admitindo-se princpios, em administrao, cincias sociais, eles sorriam muito mais tendenciososdo que exatos.

4- A eficcia e no mais eficincia passa a ser o objetivo central.5- Novo conceito de liderana com o movimento de dinmica de grupo.6- O processo decisrio passa a ter importncia mxima na administrao, passando as decises

serem assumidas por todos7- O planejamento era a escoragem, usado em situao de crise. Passou a carter permanente devido

a necessidade de se ter informaes completas e precisas.

Comparao entre as escolas

Princpios Tradicionalista Behaviorista1) Autoridade - De cima para baixo. - aceita e no imposta.2) Liderana - Exercida pela autoridade. - Influncia do grupo e do meio-

ambiente.3) Eficincia - Ponto de vista mecnico: maior

produo.- Eficcia; Eficincia humanizada,ligada objetivos.

4) Incentivos - Sociais ou financeiros. - Sociais e financeirossimultaneamente.

5) Trabalho - Meio de subsistncia. - Satisfao das necessidades eafirmao social.

6) Controle - Atravs do comando: verticalsobre as pessoas.

- Baseado na comunicao, nocontrole de fatos e no das pessoas.

7) Planejamento - Espordico, usado em situao decrise.

- Mutvel em funo do controlepermanente.

8) Organizao - Estrutura burocrtica. - Instituio social.9) Meio-ambiente do trabalho - Autocrtico. - Democrtico.10) Deciso - Como ato individual

profundamente centralizado.- Como ato coletivo tendo como

base a situao.11) Mudana Tecnolgica - Por ordem. - Por consulta.12) Grupo - De qualquer maneira. - Com responsabilidade social.13) Informaes - Incompleta e imprecisa. - Completa e precisa.


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As novas teorias Administrativas

Uma organizao eficaz no um produto aleatrio, ela antes de mais nada o fruto do trabalhohumano. Quem faz a organizao so as pessoas. Uma cultura organizacional saudvel constituda deum repertrio de decises racionais tomadas para solucionar os problemas do dia-a-dia. A estratgia para

enfrentar os desafios de resolver os problemas que dar o grau de eficcia ou sade da organizao.

Dinmica de Grupo de Lewin

Lewin, a partir da dcada de 30 passou a se preocupar com a elaborao de uma psicologia dosgrupos que fosse dinmica, e ao mesmo tempo articulada e definida por referncia constante ao meiosocial no qual se formam, se integram e se desintegram dos grupos.

As hipteses de Lewin so as seguintes:

1) O grupo se constitui no terreno sobre o qual o indivduo se mantm, de acordo com a atmosfera dogrupo, o terreno pode ser firme, frgil, fluido ou elstico.

2) O grupo para o indivduo um instrumento. O indivduo utiliza o grupo consciente ou inconscientejuntamente com as relaes sociais para satisfazer suas necessidades.

3) O grupo uma realidade da qual o indivduo faz parte, mesmo os que sentem ignorados ou rejeitados.

Por tanto cada vez que o grupo sofre mudanas ele se recente.Seus valores, suas necessidades, suas expectativas a encontram gratificaes ou frustraes.

4) O grupo constitui para seus membros um elemento vital, isto , daquela parte social que lhe livremente acessvel.

Teorias de Herzberge e Maslow

- Herberg e os fatores de higiene e motivao

Herberg pesquisando as fontes de motivao relacionadas com a realizao do trabalho, constatouque as pessoas medida que se desenvolvem profissionalmente adquirem experincia passam a darmaior valor para a estima e auto-realizao. Da se desenvolveu a teoria da motivao com amplasrepercusses para a administrao com utilizao eficiente dos recursos humanos.

H duas categorias bsicas de necessidade saber:

1- Quando se sente insatisfeito com o que faz ele se preocupa com o seu ambiente de trabalho.

2- Quando se sente bem em seu trabalho, isso reflete positivamente.

Higinicos: O ambiente Motivadores: O trabalhoPrograma e administraoSupervisoCondies de trabalhoRelaes interpessoaisDinheiro

Segurana

RealizaoReconhecimento por realizaoTrabalho desafiadorMaior responsabilidadeCrescimento e desenvolvimento

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- Maslow e a hierarquia das necessidades

Maslow de entendimento que o comportamento do homem pode ser analisado em funo dasnecessidades que ele sente, tornando-se ativa uma necessidade, pode ser considerada como estmulo para aao impulsionadora das atividades do indivduo. Assim, a atividade latente no s molda seucomportamento como indica o que ser importante para o indivduo. Portanto, um sistema constitudo

pelas necessidades do homem evidentemente se transformar em forte motivao.A concepo de Maslow sobre a hierarquia das necessidades apresentada conforme figura a

seguir:

Auto Realizao

Ego - Status

Associao

Segurana

Bsicas

As necessidades bsicas so aquelas ligadas interesses da sobrevivncia fisiolgica roupa,abrigo, conforto fsico, alimentao, sexo, etc. Satisfeitas essas necessidades o homem evoluir para outracomo: benefcios para si e seus familiares (com plano de aposentadoria e assistncia mdica, polticasalarial, condies de higiene e segurana de trabalho, etc.), segurana sua, de seus familiares, de seus

bens, estabilidade de emprego, etc. Aps estas necessidades estarem satisfeitas, ele passa a se preocuparcom as relaes do grupo de um modo geral.

- As teorias X e Y de Douglas McGregor

Douglas McGregor falecido em 1964 considerado um dos mais influentes cientistas do

comportamento da atualidade, e sua maior contribuio foi o desenvolvimento das teorias X e Y.Segundo McGregor a base de todas as decises de qualquer dirigente seja qual for o seuposicionamento hierrquico, encontram-se convices a respeito da natureza do comportamento humano.

A teoria X considera a capacidade da maior parte das pessoas improvvel e no muito expressiva.De acordo com essa teoria o trabalho s ser produtivo se for encontrado algo que compense asdeficincias mais comuns, tais como julgamento erronio, passividade e irresponsabilidade.

A teoria Y baseia-se na observao de que muitas pessoas, sob condies corretas, poderiadescobrir suficiente satisfao no trabalho passando a despender mais esforo do que em resposta somentea coero.

Teoria (X) Teoria (Y)1) As pessoas so naturalmente indolente, preferemno fazer nada.

1) As pessoas so naturalmente dinmicas, fixandoobjetivos e gostam de lutar.

2) As pessoas trabalham mais por dinheiro erecompensas.

2) As pessoas procuram muitas satisfaes notrabalho; Orgulho na realizao, satisfao no

processamento e estmulo em novos desafios.3) O motivo principal que conserva as pessoas 3) O motivo principal que conserva as pessoas



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produtivas no seu trabalho o medo de seremdispensadas ou demitidas.

produtivas no seu trabalho desejo de realizarem osseus objetivos social e pessoal.

4) As pessoas conservam-se imaturas, mesmoquando adultas e dependem naturalmente doslderes.

4) As pessoas adultas so amadurecidas; Aspiram aindependncia, realizaes prprias eresponsabilidade.

5) As pessoas esperam e dependem de orientaosuperior, no querem pensar por si mesma.

5) As pessoas perante fatos so amadurecidas, veme percebem o que deve ser feito e so capazes detomar decises.

6) As pessoas necessitam de orientao, direo etreinamento em mtodos prprios de trabalho.

6) As pessoas que compreendem e se importam como que esto fazendo podem presumir e melhorasseus prprios mtodos de trabalho.

7) As pessoas precisam de supervisores que asvigiem de perto e sejam capazes de elogiar o bomtrabalho e repreender erros.

7) As pessoas precisam ter conscincia de que sorespeitadas como capazes de assumir riscos,responsabilidades e fazer auto correo.

8) As pessoas tem pouca considerao com que estalm de seus interesses materiais e imediatos.

8) As pessoas procuram dar significado a sua vidapela sua identificao com as naes, comunidades,igrejas, associaes, etc.

9) As pessoas necessitam de instrues especficassobre o que fazer e como fazer; Orientaes maisamplas no so de seu interesse.

9) As pessoas necessitam de entendimentocrescente, precisam alcanar o sentido dasatividades nas quais esto submetidas; Elas tem

necessidade de saber tudo do universo que asenvolve.

- Concluindo:

A teoria X tem um estilo gerencial da escola tradicionalista ou seja o princpio de dirigir econtrolar atravs da autoridade. Os seus pr-supostos bsicos so:

1) O ser humano no gosta de trabalhar e trabalha menos que pode.2) Na maior parte, as pessoas precisam ser coagidas, vigiadas e orientadas.3) O ser humano mdio prefere ser dirigido, deseja evitar responsabilidade, relativamente ambicioso e

pretende segurana acima de tudo.

A teoria Y teve seu desenvolvimento com as cincias sociais e conseqente contribuio de

trabalho de vrios estudiosos principalmente da escola behaviorista.Flui na teoria Y a convico de que na organizao, a colaborao humana dosada muito mais

pela sensibilidade exigindo dos gerentes a descoberta de como utilizar, o potencial representado pela forade trabalho disponvel do que pelos limites da natureza humana. Integrando os objetivos individuais comos da organizao a teoria Y destaca os seguintes pre-supostos:

1) O dispndio do esforo fsico e mental no trabalho to natural como a distrao e o descanso.2) O homem praticar a auto orientao e auto controle a servio dos objetivos que se empenhou em

alcanar.3) Empenho em alcanar os objetivos funo das recompensas atribudas ao xito da tarefa.4) O ser humano mdio aprende em condies apropriadas, no s aceitar, mas tambm a procurar

responsabilidade.5) A capacidade de exercer em grau relativamente elevado a imaginao, o talento e o esprito criador na

soluo de problemas organizacionais encontra-se em larga escala distribuda pelas pessoas.6) Nas condies de vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano mdio so

utilizadas parcialmente.

- O Grid gerencial de Blake e Mouton

Essa teoria gerencial de grande aceitao no mundo inteiro tem como ponto de partida de que aorganizao para alcanar um alto nvel de efetividade (eficincia + eficcia) devem administrareficazmente suas caractersticas universais que so: os objetivos, as pessoas, e a hierarquia.



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- Orientao para a produo

O conceito de produo no se limita s aos objetivos, ele compreende tudo aquilo que asorganizaes conseguem mediante um esforo de pessoas em termos de resultados. As atividades dessa

preocupao podem ser vista sobe o prisma:

Da qualidade nas decises que estabelecem as diretrizes. Do nmero de idias que a pesquisa aplicada transforma em produtos (criatividade). Os procedimentos ou processos oriundos das idias criativas. O volume de vendas ou unidades distribudas.

- Orientao para as pessoas

Pode ser expressa da seguinte maneira:

- A preocupao com o grau de compromisso assumido por algum no sentido de responder pelo seutrabalho.- Respeito baseado em confiana em vez de obedincia.- Manuteno de certo equilbrio na estrutura de salrios e vantagens adicionais.

- Mudanas das paradigmas organizacionais

Dcadas

70 80 901) Organizao formal ehierarquia rgida.

1) Organograma comcomunicaes informais.

1) Organograma com visosistemtica.

2) A empresa o maisimportante.

2) O empresrio o maisimportante.

2) O homem o mais importante.

3) Centralizao e metasimpostas.

3) Descentralizao parcial econjugao de esforos.

3) Descentralizao plena e ticadas organizaes.

4) Administrao controladora. 4) Administrao por atividade. 4) Administrao por objetivo eteste do lucro.

5) Projeto em busca da

estabilidade.

5) Projeto com abertura e riscos. 5) Projeto em srie - atividades

empreendedoras.6) Informatizar a qualquer custo. 6) Organizar para informatizar. 6) Organizar, informatizar etreinar.

7) O&M normativo eorganizacional.

7) O&M normativo,organizacional e informatizado.

7) O&M com invoque para aqualidade e sistemas.

Reengenharia

O grande problema empresarial de hoje que as empresas esto entrando no sculo XXI comoprojetada no sculo XIX.

Os estudiosos afirmam que se deve aposentar a velha frmula de fazer e adotar um novo modelo,qual seja reinventar a empresa utilizando-se de um novo conceito, a reengenharia. Michael Hamer criadore principal expoente do conceito de reengenharia que pode ser traduzido como um guia autorizado para

criao de uma nova espcie de empresa para o novo mundo empresarial, trata-se de fato de um manifestopela revoluo empresarial.Seu impacto pode ser comparado ao do fax que reduziu de horas para segundos a transmisso de

informaes nos escritrios e residncias.

1860 - Correio a cavalo. - 10 dias1880 - Trem - 08 dias19001920 - Correio areo - 06 dias1940



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1960 - Jato - 03 dias1980 - Fax - 3 minutos2000

A implementao da reengenharia costuma ser precedida pelo questionamento do trabalho emtodas as reas da empresa: como se fabrica, como se vende e como se distribui um produto.

A reengenharia mais abrangente ainda e tem alcance maior, alm de envolver todos os nveis

da empresa, envolve tambm, fornecedores e clientes na tentativa conjunta de causar grandes mudanasnas organizaes, ou seja, uma mudana radical nos velhos mtodos dos processos de trabalho e com issoconsegue reduzir custos de produo, prazo de entrega aumentando com isto a qualidade de seus produtose se tornam desta forma mais competitiva, operando de forma mais rpida, respondendo rapidamente asexigncias do mercado e no perdendo a qualidade.

A reengenharia no melhoria contnua (Kaizen) pois ela busca alcanar ganhos de 100%, 200%e 1000% e no 5%, 10% e 20% conforme o promove o processo de melhoria.

A expresso de reengenharia foi pela primeira vez empregado em 1987 no artigo de MichaelHamer publicado na Harvard Business Review.

Processo (Princpios Bsicos)

Entendimento Excelncia Compromisso O cliente do na com a o arbitro

mercado execuo liderana final

Sistema de Informaes Gerenciais

- Introduo

Quanto mais complexa a empresa mais complexa tambm a tomada de deciso. A informaesdevem propiciar a identificao dos problemas e das necessidades das organizaes nos vrios nveis daempresa (estratgico, ttico e operacional) e fornecer subsdios para avaliar o impacto das diversasdecises.

- Distino entre dado e informao

Dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si s no conduz a umacompreenso de determinado fato ou situao.Informao diferencia de dado pelo auxlio que ela d ao processo decisrio e ao conhecimento

que ela propicia ao tomador de decises.

- Sistema de informaes

O processo de transformao de dados em informaes se caracteriza como um sistema deinformaes.



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Modelo

Dados Informaes Aes

tratamento decises resultados

Controle e Avaliao

- Deciso

Pode ser conceituada como a escolha entre vrios caminhos e alternativas que levam adeterminado resultado.

- A importncia do sistema de informaes gerenciais para a empresa

Reduo dos custos operacionais. Melhorias no acesso s informaes propiciada por relatrios precisos e rpidos. Melhoria na produtividade. Melhoria dos servios realizados e oferecidos. Melhoria na tomada de decises atravs do fornecimento de informaes mais rpida e precisas. Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises. Melhoria na estrutura organizacional. Melhoria na estrutura de poder propiciando maior poder para aqueles que entendem e controlam o

sistema. Reduo do grau de centralizao de decises na empresa. Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos.02/05/97

-

Como atingir a eficcia- O gerente eficaz

1 Objetivo gerar resultado para organizao, esta a mais importante responsabilidade.2 Definio o produto do desempenho do supervisor, que medido como a relao entre o

objetivo da organizao e a capacidade de produzir resultado. possuir regularmente um padro decomportamento, devendo-se tornar um hbito.

3 Como se aprende s se aprende a ser eficaz tentando agir como se j fosse. Pode seraprendido mas exige um esforo intenso e continuado.

4 Como atingir ateno voltada para o resultado. Se preocuparmos s com o processo,seremos somente eficiente apesar, do primoroso trabalho executado.

Quando em uma nova tarefa deve-se questionar qual o resultado e qual esforo despendido na suaexecuo.

5 Requisitos conhecimento, inteligncia e imaginao.

6 Caractersticas de desempenho a) Concentrar-se em realizar principalmente aquilo que contribui para os resultados,

abandonando as demais tarefas.b) So capazes de influenciar as capacidades de outras pessoas a produzir e se

organizar.c) So reconhecidos pelos resultados obtidos e no pelo esforo despendido.

7 Normas 1) Com relao ao tempo

a) Se o recurso insubstituvel fundamental que saibamos como empreg-lo.



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b) Resguardar fraes de tempo para solues de problemas de maiorcomplexidade, no devendo ser interrompido. Uma das maiores causas de perdade tempo o excessivo fracionamento.

c) Ser realista e saber que s consegue manter efetivamente 15% do seu tempo, e orestante est dividido com seus superiores, subordinados e compromissos detoda ordem.

d) Causas comuns de perda de tempo:- Falta de previso (gera crises).- Chefe herico (enorme desgaste fsico e mental, inclusive de seussubordinados).

e) Mal uso das informaes e a incapacidade de obterem em tempo hbil ainformao necessria.

8 Concluindo8.1 1 Aspecto Responder conscientemente as perguntas :

- Se eu ou outro (gerente), gastasse o tempo nesta tarefa qual seria oresultado ?- Estou desperdiando o meu tempo e o dos outros (subordinados,clientes e superiores) ?- O que eu posso fazer melhor que qualquer outro ? Isto leva aadministrar e concentrar seu esforo. Esta pergunta deve estar na raiz dequalquer planejamento para:

- Tomada de ao.- Planejamento de estruturas para dar o melhor uso possvel ao

potencial da empresa.8.2 2 Aspecto Qual deve ser sua contribuio para o resultado de empresa ? Ou, queresultado a empresa espera do meu trabalho no, a preocupao com a tarefa que devoexecutar, que tcnica ou que equipamento devo empregar.

9 Concentrao de esforos9.1 Concentrar ao nos pontos fortes e no em suas fraquezas.9.2 Eliminar as deficincias e pontos fracos, porm, so as reas fortes que produzem

resultados. As fraquezas so apenas limitaes.9.3 Paralelamente a isso devemos concentrar o aproveitamento das oportunidades,

preocupando com os problemas apenas na medida em que sejam impeclios para a ao.

10 FinalizandoO administrador eficaz dedica sua maior parcela dos seus esforos:- Aproveitar o mximo potencial.- Aproveitar as oportunidades.- Viso externa para o mercado.- Onde esto as oportunidades de lucro e realizao.

Secundariamente na medida em que constituam reais limitaes para o desempenhovolta sua preocupao para as deficincias internas.

11 ltimo tpicoAo pretender ser eficaz o dirigente no pode perder de vista que as primeiras condies

para ele vir a produzir resultado para empresa que ele permanea no cargo e que a empresa continueexistindo. Embora j vimos administradores que ao julgar que usava a melhor tcnica levaram a empresaao caos e a si mesmo ao desemprego. Isto acontece quando perdemos de vista o fato de que a empresa um sistema social complexo, sobrevivendo e expandido-se em funo das transaes que mantm com

outros sistemas sociais componentes deste meio ambiente.

- Glossrio1 DESEMPENHO: resultado final de uma operao produtiva tomando como base de comparao paramedir outros resultados. o mesmo que performance.2 EFICCIA: capacidade de obteno rpida e econmica dos resultados desejados.3 DEFICINCIA: maior ou melhor resultado operacional de um esforo til aplicado, com menordispndio e risco, e a inteiro contento das partes.4 ANLISE: estudo e decomposio de alguma coisa em suas partes principais.



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5 ADMINISTRAO: cincia de gerir um organismo retirando da inrcia e elevando a realizao dopropsito que justificou a criao, sem lhe comprometer o futuro e com mnimo de dispndio.6 ADMINISTRADOR: aquele que cria, estabelece a poltica, escolhe as alternativas e aprova os planosde uma organizao, podendo delegar ou no a sua execuo, verificando e corrigindo os desvios da suarealizao.

09/05/97

1.0 Organizao

CONCEITOS:

A organizao de trabalho nasceu com o homem. Quando dois homens ou mais, se agrupam e seassociam, surge a organizao, a diviso do trabalho, as atribuies de cada um, a necessidade de controle.

Nas sociedades complexas, o homem, em todas etapas de sua vida, desde o nascimento at amorte, depende das organizaes. controlado por elas onde passa a maior parte de seu tempo. Vriosautores conceituam organizao dentro da viso individual.

Para Henry Dutian a organizao a arte de empregar eficientemente todos os recursosdisponveis afim de alcanar um determinado objetivo.

Para James Mooney a organizao a forma que assume toda associao humana para alcanar

um objetivo comum.

1.1 Racionalizao

Alguns autores substituem o termo organizao por racionalizao do trabalho. A racionalizao apenas um processo mental bsico presente nas fases da organizao e da administrao.

Jules Moch assim define:A racionalizao constitui um esforo sistemtico tendo por fim a melhor utilizao dos recursos

humanos e naturais.A organizao internacional do trabalho define:A racionalizao um esforo sistemtico para obter o mximo rendimento dos recursos em

foras de trabalho e em materiais, investido nas diferentes atividades econmicas.A racionalizao um mtodo de ao tendo por lei bsica a lei do menor esforo.

2 Departamentalizao

A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes organizaes. Ela diretamenterelacionada com o tamanho da organizao e com a natureza das organizaes.

2.1 Tipos de departamentalizao

A departamentalizao reflete e enfatiza o ponto de vista com que alguns autores clssicosabordaram a organizao. Para esses autores, o procedimento de departamentalizao envolve duasetapas:

a) Identificao de todas as atividades inerentes organizao;b) A combinao e o agrupamento destas atividades em departamentos especficos.

Exemplo:

1)

Presidente



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Diretor Diretor Diretor Diretor Diretor Vendas Produo Tesoureiro RH Filial

2)

GerenteVendas

Divulgao Assistncia Concorrncias

Filial FilialA B

- POR QU A DEPARTAMENTALIZAO ?

o processo de formao de grupos especializados de pessoas que desempenham atividadescorrelatas e a sua colocao sob a direo de administradores ou ainda o processo de reunir asatividades em grupos para fins administrativos.

Observaes: Este processo ocorre em todos os nveis da empresa.

- CAUSAS DA DEPARTAMENTALIZAO

Uma vez que nenhuma pessoa pode administrar um nmero ilimitado de subordinados, torna-senecessrio agrupar as atividades numa formao homognea. (amplitude administrativa)

- QUAL A FINALIDADE DE UMA ORGANIZAO E DE SUAS UNIDADES ?

Desempenhar tarefas que so combinadas em atividades. As atividades so, agrupadas em reassemelhantes para formar departamentos.

Nota: A maneira pela qual as atividades e tarefas so agrupadas em departamentos deve refletir opadro que melhor contribui para atingir os objetivos da organizao.

16/05/97

2.2 - Padres de agrupamento

2.2.1 Agrupamento por produto ou servio

So aqueles que esto diretamente relacionados com um servio ou produto.



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Envolvem conhecimentos especializados sobre produtos, como tambm promovem a coordenaodas atividades que com eles se relacionam, como as atividades de compras, produo, armazenagem,vendas, etc.

Exemplo:Diretrio

Diviso Diviso DivisoFarmacutica Veterinria Qumica

Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento DepartamentoAnalgsicos Antibiticos Xaropes Pigmentos Inseticidas Fosfatos

Departamento DepartamentoVacinas Medicamentos

2.2.2 Agrupamento por localizao

Surge da necessidade de agrupar atividades amplamente diversas, canalizando-as para umaadministrao local.

Exemplo: A diviso em zona de vendas adotada por uma companhia que distribui seus produtos emvrios estados.

Obs.: Este padro de agrupamento exige um conhecimento ntimo da administrao quanto ascondies locais.

Exemplo:

Diviso DeOperaes

Regio Regio RegioCentro Norte Sul

Agencia Agencia Agencia AgenciaBraslia Belo Horizonte So Paulo P. Alegre

Agencia AgenciaRecife Belm

2.2.3 Agrupamento por perodo de tempo

Ocorre quando em certas empresas as operaes dirias excedem em muito o horrio de normaltrabalho de um indivduo acrescentando-se por vezes um segundo turno.

Exemplo: As companhias de utilidades pblicas, os restaurantes, as indstrias de processo contnuo, oscentros de processamento de dados, etc.



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Exemplo:

UnidadeX

1 Turno 2 Turno 3 Turno

2.2.4 Agrupamento por cliente

Diz respeito aos consumidores, usurios ou clientes que se utilizam dos servios ou prestamservios.

Este estilo de agrupamento leva em conta certas caractersticas dos personagens, tais como:idade, sexo, nvel scio-econmico, hbitos de compra, etc. Utilizem uma estratgia centrada na figura do

cliente.

Exemplo: Empresas essencialmente comerciais, escritrios de corretagem, servios da administraopblica (imigrantes, veteranos, ndios, crianas, agricultores e pequenos comerciantes).

Obs.: Esta modalidade de agrupamento exige conhecimentos especializados e detalhados, nacoordenao de atividades relativas aos clientes.

Exemplo:

DivisoVendas

Departamento Departamento DepartamentoFeminino Masculino Infantil

Seo Seo Seo Seo SeoPerfumaria Lingerie Modas Roupas Brinquedos

Seo SeoRoupas Calados

2.2.5 Agrupamento por processo

Ocorre quando alocamos em um mesmo departamento pessoas que utilizam determinado tipo deequipamento ou fazem parte de uma seqncia do processo produtivo ou operacional de uma indstria.

Obs.: caracterstica dos nveis mais baixos da estrutura organizacional das reas produtivas oude operaes das empresas industriais.

Exemplo:



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Departamentode Fiao

Seo Seo Seo SeoMat. Prima de Lavagem Cardagem de Espulas

2.2.6 Agrupamento por projetos

caracterstico de empresas de grande parte que produzem produtos que envolvam grandesconcentraes de recursos e prolongado tempo para sua produo.

Exemplo: Estaleiros navais, obra de construo civil ou industrial.

Exemplo:

Gerentede Projeto

Engenheiro Encarregado Engenheiro Contador Chefede Projeto de Compras de Controle de Projeto de Execuo

do Projeto

Concluso: No se pode definir o padro ideal, pois cada organizao tem suas tomadas dedecises antecipadas. A maior parte das organizaes adota um padro misto, ou seja, agrupa da maneiraque lhe foi mais conveniente.

2.3 Critrios bsicos de processo de departamentalizao

Existem dois critrios bsicos:

a) Por diviso de trabalho.b) Por agrupamento de atividades homognias.

3 Estruturas

3.1 Conceito

o arranjo dos elementos constitutivos de uma organizao, representando:

- Um conjunto de rgos / funes;- Suas relaes de interdependncia;- A via hierrquica.

3.2 Representao



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A estrutura representada de forma grfica e abreviada, pelo organograma.

Organograma a representao grfica da estrutura de uma empresa.

3.3 Tipos de organograma

clssico, circular, barra, vertical, setorial ou radial.

Exemplo:

Clssico Circular

A

C1 C3B A1

B A B1

C1 C2 A2 C2 C4

A3

Barra

A

BC1

C2

3.4 Tcnicas de montagem

a) Manter a maior simplicidade.b) Evitar o cruzamento de linhas.

c) No primeiro nvel dever figurar os rgos deliberativos (todos).d) No segundo nvel dever figurar os rgos executivos.e) No terceiro nvel dever figurar os rgos tcnicos.f) No quarto nvel dever figurar os rgos operacionais.

Hierarquia quem est subordinado a quem.

rgos de linha so os rgos pelos quais a empresa atinge seus objetivos (so os rgos deproduo).rgos de staff so rgos de acessoramento que orientam e aconselham os rgos de linha.

So puramente especializados (departamento financeiro, engenharia industrial, etc.).

3.5 Processo prtico para se projetar estruturas organizacionais

a) Definio dos objetivos da empresa / rgos internos.b) Identificao dos pontos crticos.c) Montar estruturas alternativas.



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d) Testar as opes quanto as vantagens.e) Optar pela soluo que utilize os objetivos.3.6 Tipos de estruturas

3.6.1 Estrutura linear

I - Caractersticas

- Direo singular : um s chefe em cada rgo.- A chefia fonte exclusiva de autoridade.- As ordens e informaes seguem pela via hierrquica.- Os empregados recebem ordem de um s chefe imediato.

II - Vantagens

- Aplicao simples.- Fcil transmisso de ordens e recebimento de informaes.- Definio clara dos deveres e responsabilidade.- Decises rpidas.-

Fcil manuteno da disciplina.- Baixo custo de administrao.

III Desvantagens

- Organizao rgida.- No favorece a especializao.- Sobre carregar a direo.- Exigir chefes excepcionais, tornando difcil a substituio.

23/05/97

IV Aplicaes

- Organizaes de pequeno e mdio porte.- Organizaes militares e religiosas.- Nveis mais baixos das organizaes complexas.

Exemplo:

Diretor

Supervisor Supervisor

Operador Operador Mq. A Mq. B

3.6.2 Organizao linha-staff

I - Caractersticas

Os dirigentes, em quaisquer nveis, podem dispor, segundo suas necessidades de um rgo deestudos, pesquisas, informaes, sugestes, planejamento e coordenao, etc. Estes rgos sodenominados staff e tem a finalidade de prestar acessoramento, exercendo somente a autoridade dasidias.



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II Vantagens

- Facilitar a participao de especialistas em qualquer ponto da via hierrquica.- Tornar a organizao mais facilmente adaptvel s necessidades.- Favorecer a execuo dos trabalhos dos rgos de linha.- Utilizar em maior grau a diviso do trabalho.

III Desvantagens

- Exigir, por parte do executivo, hbil coordenao das orientaes emanadas do staff.- Sugestes, s vezes, se confunde com as ordens, ou podem entrar em conflito com estas.- O staff tende a usurpar (tirar, roubar) autoridade dos chefes de linha.- Os rgos de linha reagem contra as sugestes de staff.

IV Aplicaes

- Organizao de porte mdio de caracter tcnicos-cientficas.- Nveis intermedirios das organizaes complexa.

Exemplo:

Presidente

STAFF

Diretor Diretor Diretor de Operaes Financeiro de Planejamento

3.6.3 Organizao ou estrutura colegiada

I - Caractersticas- Direo plural ou colegiada : a tomada de decises pertence ao grupo.- A responsabilidade da execuo impessoal.- Situa-se em nvel hierrquico superior.- Embora as ordens partam de um colegiado, os empregados se reportam um nico chefe.- Denominaes caractersticas : junta, comisso, conselho, tribunal, diretoria, etc.

II Vantagens

- Julgamento impessoal.- Pontos-de-vista mais gerais.- Facilita a participao de especialistas.- Melhoria na manipulao dos processos polticos : conselho administrativo e diretoria executiva.

III Desvantagens

- Responsabilidade mais diluda.- Decises mais demoradas.- Dificuldades ou falta de segurana.



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IV Aplicaes

Cpula das organizaes complexas. Decises de matrias controvertidas (tribunais).

Exemplo :

Direo GeralConselho de Administrao

Comisso ComissoConsultiva RH

Diretoria Executiva

Assessoria Assessoria

3.6.4 Organizao ou estrutura funcional

I - Caractersticas

A principal caracterstica deste tipo de agrupamento a natureza das atividades dos trabalho.Cada empregado pode receber simultaneamente ordens de mais de um supervisor. Ela d nfase tcnicae especializao.

II Vantagens

- Promover a especializao e o aperfeioamento.- Possibilitar melhores salrios e maior rendimento.- Promover a cooperao e o trabalho em equipe.- Tornar a organizao da produo bem mais flexvel.- mais econmico mdio e longo prazo.

III Desvantagens

- Difcil aplicao exigindo grande habilidade gerencial.- Exige maior cuidado no processo de coordenao.- Difcil manuteno da disciplina.- Elevado custo de implantao.

IV Aplicaes

Organizaes de natureza industrial, especialmente em linhas de produo e montagem.

3.6.5 Organizao ou estrutura divisional

I - Caractersticas

A estrutura divisional caracterizada por vrias atividades mas vinculadas a um objetivo comum,ou melhor especfico dentro da unidade organizacional, geralmente denominada diviso de produo. Estadiviso pode ser constituda como uma verdadeira empresa no plano gerencial, como um autntico centro



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de lucro, devendo seus dirigentes dispor dos recursos indispensveis ao pleno atendimento dasresponsabilidades que lhes so conferidas pela direo superior da empresa.

II Justificativas

- um excelente instrumento de descentralizao operacional.- As empresas norte-americanas adotam profit-center (centro de lucro) englobando estrategicamente

a idia de divisionalizao e da descentralizao operacional controlada, sendo o gerente divisionalinteiramente responsvel pelos resultados da unidade.

- Cada estrutura divisional deve ser auto suficiente devendo gozar de ampla competncia, paraconceber, desenvolver, produzir e distribuir o respectivo produto, assim como, se for o caso, comprarsua matria prima, contratar seu pessoal e outras atividades correlatas.

- O gerente divisional, dentro do conceito de profit- center, inteiramente responsvel pelosresultados de sua unidade.

III Tipos de estrutura divisional

- Por produto.- Por rea geogrfica.- Por funo.

Exemplo :

General Eletric Company

Conselho de Administrao

Grupo de Grupo de Grupos de Grupo Grupo deAstronomia Produtos de Aplicao de Industrial Servios

Consumo Eletricidade

Diviso deEletrnica

Diviso dePropulsores

3.6.6 Organizaes ou estruturas com base em funo

I - Caractersticas

- Sua base exclusivamente a funo.-

Cada departamento desenvolve uma nica funo.- D nfase na tcnica e no processo de trabalho (especializao).- Objetivo permanente. Longo prazo. Rotinizada.

II Vantagens

- Solidificao da especializao.- Flexibilidade no uso da mo de obra.- Uniformidade em normas e procedimentos.



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- Centralizao de recursos similares cada funo.- Conhecimentos so transferidos de um projeto para outro.- Perspectiva de carreira para profissionais.

III Desvantagens

- Surgimento de conflitos pela disputa de recursos.- nfase na especialidade em detrimento de projetos e produtos.- Do ponto de vista de projetos a organizao considerada inflexvel e pouco eficiente.- Pode gerar no corpo de profissionais falta de motivao.

Exemplo :

Direo GeralConselho

DiretoriaExecutiva

Vice Presidente Vice PresidenteTcnico Administrativo

Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento DepartamentoEngenharia Produo Pesquisa e R.H. Informtica O&M

Desenvolvimento

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3.6.7 Organizao por projeto

I Pressupostos ou Caractersticas

- Esto engajados em planejar e construir grandes fbricas ou maquinaria pesada segundoespecificaes de clientes.

- Dependem das inovaes dos produtos dado que os fabricados se tornam obsoletos em pouco tempo.- Os produtos projetados so tecnicamente complexos, demandando uma grande dose de trabalho de

desenvolvimento que deve ser feito por um certo nmero de especialistas e tcnicos.- Os produtos / projetos devem ser desenvolvidos dentro de rgidos cronogramas, para satisfazer as

especificaes dos clientes ou a procura do mercado.

II Outras Caractersticas



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- Unidimensionais. Cada unidade da organizao est voltada para o desenvolvimento de um nicoprojeto, sob uma nica gerencia.

- A base da estrutura o projeto, desenvolvido segundo especificaes dos clientes.- Objetivos e prazos bem definidos.- Prazo relativamente curto, sendo, portanto estrutura de natureza temporria.- Depende de inovaes do produto que se torna obsoleto em pouco tempo.- A sua departamentalizao interna funcional.

III Vantagens

- Unidade de direo, voltada para o objetivo nico que o desenvolvimento do projeto.- Desenvolvimento do esprito de corpo, atravs da identificao com o projeto.- O gerente controla todos os recursos de que necessita para desenvolver o projeto.

IV Desvantagens da estrutura

- No bem aceita pela organizao permanente devido ao seu caracter temporrio.- Os meios so duplicados porque cada projeto existe uma subestrutura funcional.

- Os recursos so utilizados sem eficcia.- Insegurana no emprego, quando do trmino do projeto.

Direo GeralConselho de Administrao

Comisso ComissoConsultiva Salrios

Comisso ComissoTcnica Finanas

Diretoria Executiva

Pesquisa e AcessoriaDesenvolvimento Planejamento

Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice PresidenteServios Produo Engenharia Marketing Projeto A Projeto B



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Grupo de Planejamento Grupo de Engenheiroe Controle da produo de Sistema

e do produto

Superviso Superviso Superviso SupervisoEngenharia de Produo Marketing de Finanas

3.6.8 Estrutura Matricial

I - Caractersticas

- uma excelente alternativa principalmente para as organizaes que desenvolvem projetos.

- Multidimensional, por se utilizar de caractersticas de estruturas permanentes, por funo e porprojeto.- permanente, sendo temporrio apenas os grupos de cada projeto.- Proporciona a empresa condio de flexibilidade e de funcionalidade adequada para atender as

mudanas ambientais.- Combina a estrutura hierrquica, vertical, tradicional, com uma estrutura superposta horizontal de

coordenadores de projetos. A estrutura matricial uma soluo mista em que normalmente secombinam a estrutura com base em funo e projetos.

II - Vantagens

- Equilbrio de objetivos tanto pela ateno dispensadas s reas funcionais quanto s coordenaes deprojetos.

- Grande flexibilidade para enfrentar ambientes organizacionais de alta complexidade envolvendo

riscos, incertezas e conflitos.- Viso dos objetivos dos projetos atravs das coordenaes.- Desenvolvimento de um forte e cosuto trabalho de equipe que se identificam com as metas dos

projetos.- A utilizao de mo de obra pode ser flexvel, porque se mantm uma reserva de especialistas nas

estruturas permanentes.- O conhecimento e a experincia podem ser transferidos de um projeto para outro.

III - Desvantagens

- Sub utilizao de recursos, com objetivo de se obter a cobertura completa dos projetos, gerandoinsucesso na obteno de economias.

- O homem do meio geralmente trabalha para dois chefes : verticalmente se reporta ao seu gerente

funcional e, horizontalmente ao coordenador de projetos, ficando em posio incmoda em caso deconflito.- O gerente funcional julga que o coordenador de projeto interfere em seu territrio e esse por sua vez

julga que tem pouca autoridade nas reas funcionais.

Para se minimizar estes problemas devem ser bem definidas as reas de cada gerente.

Gerente de Projetos:- Atividade gerencial de direo e avaliao do projeto.- Planejamento, proposio e implementao da poltica de gerncia do projeto.



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- Assegurar a compatibilidade de projeto com os compromissos da organizao.

Gerentes Funcionais- Manter as tarefas dentro do cronograma e do oramento.- Estabelecer a poltica funcional, e as normas de procedimento.- Selecionar elementos de direo devidamente capacitados.- Manter a qualidade tcnica dos servios prestados por seus rgos.

DiretoriaExecutiva

Assessoria AssessoriaPesquisa e Planejamento

desenvolvimento

Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice PresidenteProjetos Engenharia Finanas Produo Servios

Projeto A Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Engenharia Finanas Produo ServiosProjeto B

Projeto C06/06/97

3.7 Tipo de estrutura segundo a ambincia das organizacionais

MercadoGoverno Mo de Obra Concorrncia Consumidor

Fornecedores Empresa Comunidade

Sistema Sindicatos Tecnologia

Financeiro

CARACTERSTICAS ESTRUTURA POR ORGANIZACIONAIS FUNO PRODUTO MATRIZ PROJETOAmbiente Estvel Relativa instabilidade Instvel Muito EstvelIncerteza Baixa Mdia Alta Muito Alta

Complexidade Baixa Mdia Alta Muito AltaDiferenciao Baixa Alta Alta MdiaDimenso Pequena Mdia Mdia GrandeTecnologia Tradicional Complexa Muito Complexa NovaDurao Curta Mdia Mdia LongaCliente Diversos Diversos Mdio nicoImportncia Pequena Mdia Elevada Muito ElevadaTempos Crticos Baixo Mdio Relativamente Elevado Elevadssimo

Natureza da Estrutura Permanente Permanente Mista Temporria



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4.0 - Produtividade- Competitividade = Produtividade + Qualidade + Inovao- Produtividade pode significar :

4.1 Eficincia funo do recurso

Produtividade = Produo (P)Recurso (R)

4.2 Eficcia funo do resultado

Produtividade = Produo (P)Resultado (Re)

4.3 Efetividade o somatrio da eficcia e eficincia

Produtividade = ProduoRecurso + Resultado

Nota : Na crise, a administrao dever ser gil, criativa e flexvel.

4.4 - ProdutividadeDefinies da European Productivity Agency Japan Productivity Center

Produtividade , acima de tudo, uma questo de atitude.

a mentalidade de progresso, da constante melhoria daquilo que existe.

a certeza de ser capaz de fazer hoje melhor do que ontem e amanh melhor que hoje.

a vontade de melhorar a situao presente, no importa quo boa possa aparecer ou realmente

ser.

a constante adaptao da vida econmica e social s mudanas de condies.

o esforo continuado de aplicar novas tcnicas e novos mtodos.

a f no progresso e na competncia do homem.

10/06/97

5 O que um cliente ?- O cliente a pessoa mais importante em qualquer tipo de negcio.- O cliente no depende de ns, ns que dependemos dele.- O cliente no interrompe o nosso trabalho. Ele o propsito do nosso trabalho.- O cliente nos faz um favor quando entra. Ns no estamos lhe fazendo um favor esperando por ele.- O cliente uma parte essencial do nosso negcio e no uma parte descartvel.- O cliente no significa s dinheiro na caixa registradora. um ser humano com sentimentos que

precisa ser tratado com todo respeito.- O cliente merece toda ateno e cortesia possvel.- Ele o sangue de qualquer negcio. ele que paga o seu salrio.- Sem o cliente voc fecharia as suas portas.- Nunca se esquea disso.

Autor desconhecido



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6 Desenvolvimento da funo controle

uma funo do processo administrativo que mediante a comparao com padres previamenteestabelecidos procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes com a finalidade de alimentarum processo decisrio de forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho ou simplesmenteinterferir em funes do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam aos desafiose aos objetivos estabelecidos. sinnimo de administrao e gerncia e tem como objetivo final ainformao.

6.1 Conceitos bsicos

O papel da funo basicamente acompanhar o desempenho dos sistemas de informaes, daestrutura organizacional, das rotinas e dos procedimentos administrativos, atravs da comparao entresituaes alcanadas e previstas. Esta avaliao destinada assegurar que o desempenho real possibiliteo alcance dos padres que foram anteriormente estabelecidos.20/06/97

6.2 - Adequao

O sistema dever permitir :

- Constante e efetiva avaliao da estrutura organizacional.- Constante e efetiva avaliao das normas e procedimentos.- Verificar se o nvel de avaliao est adequado ao processo.- Verificar se h todos os dados e informaes necessrios ao controle.- Verificar se os formulrios atendam a real conceituao e aplicao dos sistemas administrativos.

6.3 Finalidades do controle- Identificar: problemas, falhas e erros que se transformam em desvio do planejamento. A identificao

tem a finalidade de corrigi-los e evitar sua reincidncia.- Fazer com que os resultados obtidos com a realizao das operaes estejam, tanto quanto possvel,

prximo dos resultados e possibilitem o alcance dos objetivos previamente estabelecidos.- Fazer com que a empresa trabalhe da forma mais adequada possvel.- Proporcionar informaes gerenciais peridica para que seja rpida a interveno no desempenho do

processo.

A partir da a funo controle poder ser utilizada como instrumento gerencial para:- Alterar funes administrativa de planejamento, organizao e direo quando necessrios.- Projetar os ativos da empresa (financeiro, tecnolgico e humano).- Garantir, manter ou aumentar a eficincia ou eficcia na consecuo dos objetivos e metas.

Esses itens podem ser prejudicados:- Lentido e deficincia das informaes.- Insuficincia de informaes.- Sistemas de controle complicados.

- Planos mal elaborados e implantados.- Estrutura organizacional inadequada.- Incapacidade dos recursos humanos.

08/08/97

7 Planejamento em rede PERT e CPM

7.1 Objetivo



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a) Tornar o controle mais eficaz.

b) Melhorar os acertos nas decises.c) Reduzir o tempo do projeto.d) Melhorar a utilizao dos recursos.

7.2 Conseqnciasa) Reduzir os custos.

b) Aumentar a produtividade.c) Diminuir o tempo.7.3 O uso das tcnicasa) Um dos principais fatores de progresso das naes do presente sculo foi a transformao da arte de

administrar.b) cerca de 100 anos as decises empresariais eram tomadas com base na intuio, na coragem e

quando muito em meia-dzia de regras empricas (fictcias) de avaliao de alternativas.c) Hoje, essas decises, tendem a fluir de uma srie de clculos, dimensionamentos, procedimentos e

alternativas, medindo custos, ndices e redistribuindo recursos.

7.4 A transformao na arte de administrara) O alto custo dos investimentos.

b) Necessidade de substituio da intuio pela pesquisa coletiva.c) Necessidade de certeza da deciso.

7.5 A funo do planejamento e os principais fundamentosa) Os princpios da administrao so :- Prever- Organizar- Comandar- Coordenar- Controlar

b) Um bom planejamento pode contribuir para a melhoria dos resultados obedecendo os princpiosacima citados.

c) O que foi feito para melhorar o planejamento ?Para auxiliar as funes de coordenaes e controle foi criado primeiramente em 1918 por Henry L.Gantt (engenheiro americano) o grfico de Gantt ou cronograma que um diagrama de barras pormeio do qual se tem uma idia bem simples e clara da programao desde seu ponto inicial at o seutrmino. Ele se adapta muito bem para projetos simples porm, quando deparamos com projetoscomplexos comeam a surgir falhas motivadas pelas seguintes razes:c1) No mostra a interdependncia entre as tarefas ou atividades.c2) No posiciona a cada instante os desvios em relao ao programa.c3) No orienta de maneira eficaz as aes durante a execuo do projeto.c4) No deixa muita margem para reviso.

c5) No mostra as atividades crticas do projeto.c6) Deixa vaga as noes de data e folga das atividades do cronograma.c7) Aparentemente apresentado de uma forma correta ele pode esconder erros grosseiros.

7.6 Uso das tcnicas PERT e CPM

Na procura de uma ferramenta eficaz para gerenciar os grandes projetos (projeto do foguetePolaris) foram desenvolvidos em 1957 por I. R. Kelly da Cia. Remington e R. Walber da Du Pont, umdiagrama de ramos dirigidos e recebeu o nome de mtodo do caminho crtico (CPM critical pathmethod). Em Janeiro de 1958 a marinha norte-americana estabeleceu um grupo de estudo dirigido por W.



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Fazar com assistncia da firma Booz Alen para desenvolver um mtodo que permitisse a avaliao doprojeto do foguete Polaris. Este estudo recebeu o nome de PERT (program evaluation research task programa de avaliao e reviso de tarefas). A diferena entre os dois sistemas que o primeiro usa umtempo fixo para cada atividade ao passo que o segundo mtodo usa trs estimativas de tempo para cadaatividade (tempo normal, otimista e pessimista).

Essas tcnicas serviram para auxiliar os supervisores do planejamento e controle de trs variveispertencentes um projeto-custo, tempo e recursos.

No h limitao de dimenses dos projetos para a sua aplicao.7.7 O que consiste essas tcnicasFases:

a) Listar as atividades estimando a durao e recursos necessrios.b) Grupar e organizar as atividades em uma seqncia lgica de execuo.c) Identificar as interdependncias das tarefas ou atividades.d) Montar a rede que poder ser um grfico de ramos dirigidos obedecendo determinadas regras e

normas de montagem chamado de rede ou diagrama de flecha (mtodo americano) ou ento uma redede precedncia ou diagrama de precedncia (mtodo dos potenciais desenvolvido pelo francs B.Roy).

e) Clculo das datas

PDI IC Primeira data para iniciar ou incio cedo.PDA TC Primeira data para acabar ou trmino cedo.UDI IT ltima data para iniciar ou incio tarde.UDA TT ltima data para acabar ou trmino tarde.

f) Clculo das folgasFT Folga total.FL Folga livre.FD Folga dependente.FI Folga Independente.

g) Identificar o caminho crtico mostrando todas atividades que fazem parte dele.h) Construir o cronograma na data mais cedo.i) Analisar os recursos, e caso haja limitaes, adotar os seguintes procedimentos:- Lanar no cronograma a mo de obra diria por funo.- Montar o grfico de distribuio (histograma).

- Redistribuir os recursos at a data mais tarde evitando os pontos altos, procurando atingir umadistribuio uniforme.

7.8 Vantagens do mtodoa) Viso do conjunto do projeto e sua anlise detalhada (pontos crticos).

b) Dar um tratamento preciso e matemtico ao planejamento e uma flexibilidade permitindo o

replanejamento qualquer instante.c) Fixao das responsabilidades dentro do projeto.d) Enumera com preciso as atividades crticas e permite um controle altamente eficaz na busca de

resultados.e) Facilidade de comunicao entre os diversos grupos de execuo auxiliando a coordenao.f) Permite avaliar alternativas.g) Permite a administrao por exceo.h) Pode ser usado em projeto de msseis, casas, em partes como a reforma de uma cozinha.i) O mtodo pode ser introduzido em qualquer fase do projeto, entretanto seu potencial se realiza melhor

quando implantado no incio.



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j) O objetivo do mtodo consiste na determinao do caminho crtico do diagrama.

7.9 Restries ao uso de rede- No se aplica processos repetitivos (fabricao em srie).

7.10 reas de aplicao- Pesquisas.- Todos os tipos de construo.- Projeto, plano ou programa novo.- Manuteno.- Planejamento militar.- Montagem em geral.- Projetos administrativos em geral.- Controle de custos.

7.11 Os relatrios

O mtodo permite a emisso de relatrios dando as seguintes posies em um intervalo de tempo.

- Situao do projeto (adiantado ou atrasado).- Atividades crticas serem iniciadas.- Atividades concludas.- Atividades no crticas serem iniciadas.- Relatrio de atividades por ordem crescente de folga total.- Relatrio por tipo de recurso.

7.12 Definio dos elementosa) Operao, projeto, obra ou empreendimento

um controle de atividades, envolvendo recursos (homens, mquinas e materiais) com um propsitodefinido.

b) Atividades ou tarefas uma ao ou um conjunto de aes definidas por uma durao de tempo e recursos.

c) Evento, etapa ou acontecimento um instante no tempo, caracterizado por uma data assinalando o incio ou o fim de uma ou maisatividades.

Obs.: Toda atividade proposta de dois eventos.

- Evento inicial.- Evento final.

B1 2

d) Diagrama ou rede um grfico de ramos dirigidos, obedecendo a determinadas regras e normas de montagem.

7.13 Regras para montagem de diagramas



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CONCEITOS E NORMAS

Todo projeto composto de tarefas ou atividades em certa lgica ou seqncia, e que exige tempopara execuo. Essas tarefas podem ser operaes elementares ou grupo de operaes, conforme o detalheque se deseja dar ao planejamento. Em um projeto quanto maior o detalhe do projeto maior ser adificuldade na fase de controle.

Uma tarefa ou atividade no pode ser iniciada sem que a anterior tenha sido completada. A tarefaou atividade que se segue no pode ser realizada at que a presente esteja completa. Reduzimos assim, queuma listagem de tarefas deve conter as tarefas precedentes e as que seguem imediatamente e as que podemser feitas ao mesmo tempo.

Aps estabelecer as relaes ou interdependncia damos incio a montagem do diagrama.Para situar uma tarefa no diagrama as seguintes perguntas devem ser respondidas:

a) Qual a tarefa que precede imediatamente ?b) Qual a que segue imediatamente ?c) Quais as que podem ser feitas ao mesmo tempo ?d) O que controla o incio da tarefa ?e) O que controla o fim da tarefa ?

7.14 Regras para a construo ou montagem de diagrama

a) Cada tarefa ou atividade definida por dois ns (etapas) que correspondem ao seu incio e a seutrmino.

N I N JAtividade

O comprimento do seguimento no tem significado, isto , o diagrama no desenhado em escala. Oque importa a orientao, pois a tarefa ou atividade irreversvel.

b) Toda tarefa ou atividade chegando ao mesmo n, tem subsequentes idnticos.

c) Todas as tarefas ou atividades saindo do mesmo n, tem precedentes idnticos.

d) O n descreve completamente a relao entre todas as tarefas que chegam e todas as que partem.

A DB N EC

Em um evento N caracterizado pelo n podem chegar ou sair mais de uma atividade, porm, D e E spodem ser iniciadas aps o trmino do A,B e C.

No pode haver duas tarefas ou atividades paralelas, comeando e terminando em um mesmo n.

A

1 2 1 3



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B 2

Errado Atividade fictciaou fantasma

( tempo ou durao igual a )

Outro caso em que ser necessrio a aplicao de uma atividade fictcia.

Precedente AtividadeA C

AB D

A C A C

B D B D

Errado Certo

Quando uma atividade A composta de muitas operaes pode acontecer a que outras, podemser iniciadas, quando A est parcialmente completa. Neste caso, devemos dividir a tarefa em subtarefasou atividades.

Nota: Evento ou n

- Todo evento ou n no consome tempo ou recurso.- A atividade consome tempo e recurso.-

Todo evento est ligado uma conquista.- A conexo evento-atividade o componente fundamental do diagrama.- O desenvolvimento de diagrama sempre da esquerda para direita.- Entre dois eventos s pode haver uma atividade.

7.15 Numerao da rede

Facilita bastante o clculo numerao dos ns dos diagramas, obedecendo os seguintes critrios:nenhuma etapa ser numerada sem que todas etapas precedentes j a tenham sido, consequentemente cadatarefa ser representada por um par de nmeros (I,J) onde I o evento inicial e J o evento final.

O critrio de numerao ser da esquerda para direita e de cima para baixo.Exemplo:

organiza��o de empresas.doc

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