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ORGANIZAÇÃO PARA ORGANIZAÇÃO PARA GESTÃO PELA QUALIDADEGESTÃO PELA QUALIDADE

MODELOS E ESTRATÉGIASMODELOS E ESTRATÉGIAS

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SumárioSumário

• Aspectos da Gestão pela Qualidade

• Estratégia para implementação

• Organização para gestão da qualidade– Aspectos gerais– Atribuições típicas– Modelos usuais– Conclusões


Aspectos da Gestão pela QualidadeAspectos da Gestão pela Qualidade

• A Gestão pela Qualidade, também conhecida como Gestão da Qualidade Total – GQT ou Total Quality Management – TQM, é a base conceitual dos modelos de excelência da gestão utilizados pelos prêmios da qualidade em todo o mundo, incluindo o PNQ. Os princípios e conceitos chave da Gestão pela Qualidade são traduzidos pelo PNQ como “fundamentos da excelência”.

• Adotar a Gestão pela Qualidade é uma decisão estratégica que implica mudanças significativas na filosofia e na maneira como a empresa é gerenciada. Isto significa também mudar o comportamento das pessoas, em todos os níveis da organização.

• Por esta razão, a implementação da Gestão pela Qualidade deve ser conduzida com a ativa participação da Alta Direção e requer educação e treinamento de forma continuada.

• O objetivo da Gestão pela Qualidade é proporcionar resultados superiores em todas as dimensões do negócio, de maneira sustentável e alinhada com as estratégias e prioridades da organização.

• O ponto central é a contínua satisfação do cliente, como base para a sobrevivência e crescimento da empresa. Também enfoca a satisfação das demais partes interessadas (empregados, acionistas, fornecedores e sociedade em geral) e a redução de custos em geral pela eliminação de perdas e desperdícios.


Aspectos da Gestão pela Qualidade (cont.)Aspectos da Gestão pela Qualidade (cont.)

• Ao contrário das abordagens tradicionais, a Gestão pela Qualidade proporciona à Alta Direção mecanismos que facilitam o gerenciamento dos aspectos estratégicos e organizacionais da empresa, integrando o desenvolvimento organizacional ao planejamento estratégico convencional.

• No campo organizacional, a Gestão pela Qualidade se caracteriza pela intensa utilização de metodologias e ferramentas de gestão, incluindo o uso extensivo de técnicas estatísticas, e pelo forte envolvimento das pessoas em todos os níveis da organização.

• Em termos práticos, a Gestão pela Qualidade é suportada por um sistema de gestão que abrange todos os mecanismos e ferramentas para estabelecer, implementar e monitorar as estratégias do negócio.

• O propósito é capacitar e instrumentalizar as pessoas para que possam trabalhar com o mínimo de supervisão e tomar as decisões corretas (emporwerment).

• A Gestão pela Qualidade abrange todos os processos da empresa, com ênfase naqueles voltados a atender e satisfazer os clientes, como projeto e desenvolvimento e a realização de produtos e serviços. Os processos administrativos e de apoio são também considerados, pois são necessários para suportar os processos voltados ao cliente e prover a satisfação das demais partes interessadas.


Estratégia para ImplementaçãoEstratégia para Implementação

• A implementação da Gestão pela Qualidade é um processo evolutivo de longo prazo (3 a 5 anos) que integra o desenvolvimento organizacional ao planejamento estratégico do negócio. O objetivo é promover o desenvolvimento de elementos organizacionais necessários para suportar a estratégia.

• Também permite direcionar esforços para as áreas que podem trazer maior retorno ou que apresentem alguma vulnerabilidade ou desempenho inferior. Além disso, possibilita produzir resultados palpáveis desde o início e criar uma maior motivação para com o programa.

• A implementação da Gestão pela Qualidade não é um processo “soft”. Ao contrário dos programas iniciais de Qualidade Total, que eram mais voltados ao “chão de fábrica”, a abordagem atual, chamada por alguns autores de “Segunda Geração”, está intimamente ligada à estratégia do negócio. Por esta razão, exige o envolvimento direto da alta direção e pode, ao longo do tempo, levar a mudanças organizacionais significativas.

• Não há um modelo padrão a ser seguido. Cada empresa deve desenvolver seu próprio programa de acordo com sua cultura, estágio de desenvolvimento ou maturidade organizacional e características do negócio.


Estratégia para Implementação (cont.)Estratégia para Implementação (cont.)

• O plano de implementação abrange diversas áreas (ou frentes) referentes aos diferentes elementos do sistema de gestão e a evolução do nível de maturidade organizacional da empresa ao longo do tempo.

• O sistema de gestão inclui diversos elementos, os quais são estabelecidos de acordo com as características da empresa e com as especificidades do setor. Tipicamente, abrangem atuação da liderança, sistemas de gestão, processos e fatores críticos do negócio. Como referência, pode-se utilizar as normas de gestão da qualidade (como ISO 9001:2000) e os critérios do PNQ.

• A evolução do nível de maturidade organizacional pode ser determinada por meio de “estágios”, os quais sintetizam um determinado nível de desempenho esperado e de abrangência ou funcionalidades do sistema de gestão. Tanto o nível de desempenho como as funcionalidades do sistema são determinados a partir do planejamento estratégico.

• Os estágios de maturidade podem ser classificados ou definidos com base nas seis faixas de pontuação do PNQ, sendo que uma abordagem prática pode ser estabelecida com quatro níveis, conforme exposto a seguir.


Estratégia para Implementação (cont.)Estratégia para Implementação (cont.)• Estágios típicos de maturidade organizacional

– Convencional: caracterizado por resultados razoavelmente satisfatórios e por sistemas de gestão tradicionais, com pouca formalização e dependentes das pessoas.

– Organização para melhoria do desempenho: resultados ainda razoavelmente satisfatórios, com melhorias localizadas, e sistemas de gestão formalizados, com processos definidos e mapeados e indicadores de desempenho estabelecidos.

– Melhoria contínua: resultados superiores nos principais processos de negócio, sistemas de gestão otimizados, medição sistemática de resultados e aplicação disseminada de ferramentas de gestão e de melhoria da qualidade.

– Excelência: resultados consistentes de classe mundial e benchmark no setor; sistemas de gestão consolidados e uso de ferramentas avançadas de gestão e melhoria da qualidade.

• Para cada estágio, devem ser estabelecidos o padrão de desempenho ou as funcionalidades esperadas para cada elemento do sistema de gestão. Desta forma, o plano de implementação pode ser representado por uma grande tabela ou “grade” que permite visualizar os elementos do sistema de gestão e sua evolução ao longo do tempo, de acordo com os estágios de maturidade.

• Para cada “caixa” ou “box” da grade devem ser estabelecidos planos de ação que detalhem as atividades especificas para alcançar o desempenho esperado.


Estratégia para Implementação (cont.)Estratégia para Implementação (cont.)

• O plano de implementação que deve ser estabelecido e conduzido por um time multifuncional com a participação direta e aprovação formal da alta direção. Os planos de ação para cada elemento do sistema de gestão devem ser desenvolvidos por times formados pelos gestores funcionais envolvidos.

• Em grandes empresas pode ser necessário desdobrar o plano geral em planos específicos para as diversas unidades de negócio ou divisões.

• A representação do plano em forma de grade permite que se indique o estágio de maturidade de cada um dos elementos ou subsistemas do plano a partir de uma auto-avaliação e diagnóstico iniciais, e acompanhar sua evolução.

• A implementação da Gestão pela Qualidade deve ser conduzida pelas linhas hierárquicas da empresa, sob a liderança da Alta Direção. Os líderes e gestores devem assumir a propriedade (“ownership”) do processo e assegurar que o programa permeie toda a organização.

• Grupos de trabalho funcionais e multifuncionais devem ser estabelecidos para coordenação e desenvolvimento conceitual.

• O emprego de consultores externo pode ser útil para apoiar a implementação, entretanto o programa e os sistemas de apoio são específicos da empresa e devem ser desenvolvidos internamente.


Organização para gestão da qualidadeOrganização para gestão da qualidadeAspectos Gerais• Tipicamente a estrutura para implementação e condução da gestão da qualidade

envolve a liderança regular da empresa e os seguintes elementos de coordenação e apoio:

– Comitê Central ou equivalente

– Coordenador e equipe de coordenação

– Comitê Executivo

– Coordenadores ou facilitadores setoriais (pontos focais)

• Deve ficar claro que cada diretor e a linha hierárquica correspondente são os responsáveis pela implementação em sua área de atuação, daí a importância que todas as áreas estejam representadas no Comitê Central.

• O papel fundamental dos comitês é a validação e uniformização de conceitos, políticas e diretrizes.

• O comprometimento e a visibilidade da alta direção e todo o grupo gerencial são essenciais para o sucesso do programa. Para isto, é imprescindível que os líderes acompanhem pessoalmente o progresso do programa, participem de projetos de melhoria e mantenham canais efetivos de comunicação com os empregados.


Organização para gestão da qualidade (cont.)Organização para gestão da qualidade (cont.)

Constituição e atribuições típicas - Comitê Central ou equivalente• Formado pelos principais executivos, representando todas as áreas da empresa, e

liderado pelo presidente. O Coordenador do programa, quando não é um membro da diretoria, participa como secretário. Suas principais responsabilidades são:

– Formular e aprovar a missão, visão e valores (código de ética) da empresa.

– Estimular a cultura da excelência.

– Conduzir o processo de planejamento estratégico e seu desdobramento para toda a organização.

– Definir os principais processos da empresa, responsabilidades e níveis de autoridade.

– Analisar e aprovar o plano de implementação da gestão pela qualidade e monitorar sua evolução.

– Analisar e aprovar definições propostas pelo Comitê Executivo.

– Avaliar e analisar criticamente o desempenho global da organização, definindo projetos de melhoria e prioridades para alocação de recursos.



Constituição e atribuições típicas - Comitê Executivo• Formado pelos gestores funcionais das diversas áreas da empresa (“donos dos

processos”) e liderado pelo Coordenador do programa. Suas principais responsabilidades são:

– Estabelecer, documentar e implementar o sistema de gestão da empresa, incluindo:

• Definição e mapeamento dos processos da organização.

• Elaboração da documentação necessária.

• Estabelecimento do sistema de indicadores de desempenho.

• Implementação da documentação.

• Treinamento do pessoal.

– Elaborar propostas de políticas e diretrizes e encaminhá-las ao Comitê Central

– Condução dos projetos de melhoria de desempenho.

– Monitorar e reportar o progresso do processo de implementação ao Comitê Central.



Constituição e atribuições típicas - Equipe de coordenação

• O Coordenador do programa deve ser um executivo em nível de diretoria ou, no mínimo, um profissional experiente com reporte direto à presidência, e que tenha bom trânsito em todos os níveis e funções da empresa.

• Além do Coordenador, a equipe pode incluir “Facilitadores”, que irão atuar como ou consultores internos junto às áreas da empresa. Os facilitadores geralmente são profissionais com potencial para funções gerenciais. A equipe também pode incluir uma ou duas pessoas para trabalho administrativo.

• O Coordenador e os facilitadores devem conhecer a empresa, ter bons conhecimentos de técnicas de gestão, boa capacidade de planejamento e comunicação e, principalmente, ser pessoas entusiasmadas e identificadas com os conceitos da Gestão pela Qualidade.

• É conveniente que tanto o coordenador como os facilitadores se dediquem em tempo integral ao programa; entretanto é freqüente encontrar empresas em que o coordenador é responsável também por funções técnicas ou administrativas.


Organização para gestão da qualidade (cont.)Organização para gestão da qualidade (cont.)• As atribuições típicas da equipe de coordenação são:

– Coordenar a elaboração do plano de implementação da Gestão pela Qualidade e sua realização junto à Direção e todas as áreas da empresa.

– Apoiar as diversas áreas da empresa, atuando como consultores internos.– Apoiar o desdobramento de objetivos e metas para as diversas áreas e funções

da empresa a partir do planejamento estratégico.– Coordenar o sistema de medição do desempenho, incluindo o estabelecimento

dos indicadores de desempenho e os métodos para coleta e análise de dados.– Apoiar o processo de análise crítica do desempenho global pela Alta Direção.– Coordenar projetos de melhoria e a introdução de novas metodologias e

ferramentas de gestão.– Coordenar a implementação de sistemas complementares, como gestão

ambiental, gestão da saúde e segurança ocupacional, responsabilidade social e outros.

– Coordenar programas de educação e treinamento referentes ao sistema de gestão.

– Administrar os elementos centrais do sistema de gestão global, como controle de documentos, auditorias internas e controle de ações corretivas e preventivas.

– Atuar como elo de ligação com entidades externas de consultoria, auditoria e avaliação.



Constituição e atribuições típicas - Facilitadores setoriais (pontos focais)

• São pessoas designadas pelos gestores funcionais para coordenar e apoiar a implementação da Gestão pela Qualidade em suas áreas de atuação, em conjunto com a equipe de coordenação. Podem atuar em tempo integral ou parcial.

• Suas atribuições são similares às da equipe de coordenação, incluindo:

– Elaboração e controle de documentos

– Treinamento do pessoal

– Solução de problemas e encaminhamento de ações corretivas e preventivas

– Interface com auditorias internas e externas

– Treinamento do pessoal.

• Após a implementação, os facilitadores setoriais poderão atuar em projetos de melhoria, auditorias e outras atividades.


ConceitualConceitual

A ssessoria Q u a lid ad e

D ire to r A D ire to r B D ire to r C

P res id en te

Principais vantagens são o apoio e comunicação direta com o Presidente e a independência em relaçãoàs áreas da empresa.Risco de centralização excessiva.Risco de deficiências operacionais nas áreas.


Indústrias (típico)Indústrias (típico)

D ire to r A

G eren te P rod u çã o

S is tem a d a Q u a lid ad e C on tro le d a Q u a lid ad e

G eren te Q u a lid ad e G eren te E n g en h aria

D ire to r Té cn ico D ire to r C

P res id en te

Principais vantagens são o conhecimento das questões técnicas e a racionalização de recursos.Risco de alinhamento insuficiente com temas estratégicos e desenvolvimento organizacional.Envolvimento do diretor técnico nem sempre é efetivo, com risco de perda de independência e de falta de comprometimento das demais funções.


Indústrias e Empresas de ServiçosIndústrias e Empresas de Serviços

D ire to r A

G eren te A G eren te Q u a lid ad e G eren te B

D ire to r R H D ire to r C

P res id en te

Principais vantagens são a independência em relação às funções operacionais, maior alinhamento com as questões estratégicas e a racionalização de recursos.Nem sempre o comprometimento do diretor de RH é efetivo e/ou existe o apoio necessário da presidênciae demais diretores, com risco de baixo comprometimento das demais funções.


Grandes empresas Grandes empresas Nível corporativoNível corporativo

P on to F oca l

V P A

Q u a lid ad e

S ite A

Q u a lid ad e

S ite B

V P O p eraçõ es

P on to F oca l

V P B

S ta ff Té cn ico

Q u a lid ad e *

P res id en te

Principais vantagens são a independência em relação às funções operacionais, o alinhamento com as questões estratégicas e a descentralização das tarefas, com maior envolvimento das áreas..Principal desvantagem é o eventual peso da estrutura, sendo fundamental a manutenção do foco em resultados.(*) Títulos e abrangência variam bastante. Freqüentemente incluem Segurança, Meio Ambiente e temas regulamentares.


Grandes corporaçõesGrandes corporaçõesSitesSites

P on to F oca l

D ire to r A

P on to F oca l

D ep . A

P on to F oca l

D ep . B

D ire to r O p eraçõ es

P on to F oca l

D ire to r B

S ta ff Té cn ico

Q u a lid ad e *

D ire to r G era l

Replica o modelo corporativo.

(*) Títulos e abrangência variam bastante. Freqüentemente incluem Segurança, Meio Ambiente e temas regulamentares, podendo abranger também outras funções.Vínculo funcional com gestor corporativo e pontos focais


BibliografiaBibliografia

- Giorgio Merli – Eurochallenge – The TQM Approach to Capturing Global Markets

- Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão – FNQ - Fundação Nacional da Qualidade

Agradecimentos

- Agradecemos ao Eng. Simon P. Sala, consultor líder da Wey Excel Comércio e Serviços Ltda. por suas contribuições sempre importantes a este importante tema.

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