1 gestão da qualidade total mestrado acadêmico em desenvolvimento sustentável e qualidade de vida...

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Gestão da Qualidade Total Mestrado Acadêmico em Desenvolvimento Sustentável e

Qualidade de VidaNIV-1 - ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS DE GESTÃO

Prof. Paulo Roberto Alves [email protected]

Gestão da Gestão da Qualidade TotalQualidade Total

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Gestão da Qualidade Total

Tópicos

Evolução do processo da Qualidade.

Conceitos Básicos.

Fundamentos de Gestão.

Sistema de Avaliação – Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade.

Ciclo PDCA.

Planejamento da Qualidade.

Controle da Qualidade.

Melhoria da Qualidade.

Gerenciamento da Rotina.

Gerenciamento pelas Diretrizes.

Programa 5S.

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Objetivo Geral

Compreender conceitos fundamentais, metodologias e ferramentas indispensáveis para a concepção e implantação de processos eficazes de mudança organizacional em Qualidade e Produtividade, de modo a tornar as organizações mais competitivas.

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Objetivos Específicos

Compreender a Qualidade como um modelo de Gestão baseado na melhoria contínua dos processos;

Conhecer a evolução e conceitos da qualidade;

Entender a importância da gestão da qualidade no contexto empresarial;

Entender o papel das “partes interessadas” na gestão empresarial;

Compreender o método para planejamento, controle e melhoria da qualidade;

Entender a abordagem de processos;

Entender o gerenciamento para manter e melhorar resultados;

Conhecer os modelos de gestão da qualidade, gestão ambiental e de responsabilidade social baseados em normas;

Motivar a utilização de metodologia e ferramentas na gestão organizacional;

Conhecer casos de empresas bem-sucedidas.

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– 1.1 Apresentação – 1.2 Evolução da Qualidade– 1.3 Conceito de Qualidade, Produtividade,

Competitividade e Sobrevivência– 1.4 Fundamentos de Gestão – 1.5 Gestão da Qualidade Total– 1.6 Modelo de Excelência da Gestão®

1. Introdução

– 2.1 Método PDCA– 2.2 Definição de problema– 2.3 Definição de meta– 2.4 Definição de método– 2.5 Aplicações do PDCA– 2.6 Metodologia de Solução de Problemas

2. Método para planejamento, controle e melhoria da qualidade

Conteúdo Programático

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– 4.1 Sistema de Gestão da Qualidade– 4.2 Sistema de Gestão Ambiental– 4.3 Sistema de Gestão de Segurança e Saúde

Ocupacional– 4.4 Sistema de Gestão de Responsabilidade Social

4. Sistema integrado de gestão

Conteúdo Programático

3. Programas de Qualidade e Produtividade

– 3.1 Programa 5S– 3.2 Gestão de Processos– 3.3 Gerenciamento pelas Diretrizes– 3.4 Gerenciamento da Rotina Diária– 3.5 Sistema de Padronização– 3.6 Tratamento de Não Conformidade

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ReferênciasAGUIAR, Silvo. Integração das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2005.

___. NBR ISO 9001:2000: Sistemas de gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2000.

___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gestão ambiental – requisitos com orientações para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004.

CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004

___. Qualidade total: padronização de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004

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Referências

___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

CARPINETTI, Luiz C. R. et al. Gestão da qualidade ISO 9001:2000: princípios e requisitos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2008

CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. José Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999.

DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade – série ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996.

FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência 2008. São Paulo: FNQ, 2008.

GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.

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Referências

JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2002.

KUME, H. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade. São Paulo: Editora Gente, 1993.

LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997

MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000 Versão 2000 – Manual de implementação. 8. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2007.

MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2004. MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade – implementando a melhoria contínua com maior eficácia. São Paulo: Makron Books, 1994.

OLIVEIRA, Otávio J. (org.) Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Thomson Learning, 2004

OLIVEIRA, M. A. SA 8000 – O modelo ISO 9000 aplicado à responsabilidade social. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2002.

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Referências

PALADINI, Edson P. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas. 2008.

PESSOA, Gerisval A. Círculos de controle da qualidade como instrumento de gestão participativa e motivacional. Disponível em: <http://www.artigocientifico.com.br/artigos/?mnu=1&smnu=5&artigo=1932>. Acesso em: 01 de abr. 2008. ___. PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São Luís: FAMA, 2007. SCAPIN, Carlos Alberto. Análise Sistemática de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999.

SEIFFERT, Mari E. B. Sistemas de gestão ambiental (ISO 14001) e saúde e segurança ocupacional (OHSAS 18001): vantagens da implantação integrada. São Paulo: Atlas, 2008

SILVA, J. M. da. 5S – O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994.

WALTON, M. Método Deming de administração. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989.

WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos – Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.

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INTRODUÇÃO E CONCEITOS INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOSBÁSICOS

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Apresentação

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Vivemos, atualmente, em um mundo de economia globalizada, num mercado sem fronteiras e internacionalizado, que leva as empresas a buscarem uma maior competitividade de seus produtos e/ou serviços. Para que estas empresas (organizações humanas) sobrevivam de forma sustentável neste ambiente competitivo, é necessário que se tenha um excelente sistema de gestão e, que o mesmo, aborde uma filosofia global do negócio (visão holística).

O sistema que apresentamos é a Gestão da Qualidade Total, que busca maximizar os resultados das organizações por meio da satisfação simultânea de todas as partes interessadas, ou seja, os clientes, empregados, acionistas, meio ambiente, comunidade, sociedade e fornecedores.

Apresentação

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Para satisfazer as partes interessadas, é necessário: uma estrutura organizacional voltada para o mercado, atuando de forma sistematizada e científica, com uma compreensão e segmentação do conjunto de atividades e processos da organização que agreguem valor, tomando decisões e executando ações baseadas em medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, ale dos riscos identificados; um sistema de padronização bem definido para garantir a previsibilidade dos resultados esperados pelos clientes e para que se possam buscar melhorias (competitividade) de forma consistente; um sistema de indicadores de desempenho, para avaliar os resultados; e um controle da qualidade, para mantê-los.

Apresentação

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Como reduzir custos, aumentar a rentabilidade, agregar valor ao acionista, criar valor aos clientes, criar mais postos de trabalho, gerar renda, reduzir acidentes, melhorar a qualidade de vida e eliminar a poluição SIMULTANEAMENTE?

Equação Estratégica

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Evolução da Qualidade

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Inspeção

Controle Estatístico da Qualidade

Garantia da Qualidade

Gestão Estratégica da Qualidade

As Quatro Principais Fases da Qualidade

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1 - Preocupação básica: Verificação

2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido

3 - Ênfase: Uniformidade do produto

4 - Métodos: Instrumento de medição

5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção

6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade

Inspeção

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1 - Preocupação básica: Controle

2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido

3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção

4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas

5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e engenharia

6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade

Controle Estatístico da Qualidade

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1 - Preocupação básica: Coordenação

2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente.

3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção,desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade.

4 - Métodos: Programas e Sistemas

5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos,embora a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execução das políticas da qualidade.

6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade

Garantia da Qualidade

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1 - Preocupação básica: Impacto estratégico

2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência

3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor

4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização

5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta gerência exercendo forte liderança

6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade.

Gerenciamento Estratégico da Qualidade

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O SucessoTotal Parceriacom Clientes eFornecedores

Total Parceriacom Clientes eFornecedores

A Qualidade nos Métodos

de Gestão

A Qualidade nos Métodos

de Gestão

PeríciaIndividual

PeríciaIndividual

Estreito Contato com

o Cliente

Estreito Contato com

o Cliente

Garantia da Qualidade em Cada Posto de Trabalho

Garantia da Qualidade em Cada Posto de Trabalho

Amplo Contato com Clientes eFornecedores

Amplo Contato com Clientes eFornecedores

Pouco Contato com Clientes e Fornecedores

Pouco Contato com Clientes e Fornecedores

Controle deQualidade/ Inspeção

Controle deQualidade/ Inspeção

ModeloAtual

ModeloAtual

Linhade

Montagem

Linhade

Montagem

ArtesãoArtesão

O Futuro*O Futuro*

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Conceitos de Qualidade, Produtividade,

Competitividade e Sobrevivência

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Feigenbaum

É uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da área comercial ou da administração de uma empresa. É um conjunto de características do produto ou serviço em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente.

Conceitos de Qualidade

Juran

É a adequação ao uso.

Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria.

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Processos Gerenciais – Trilogia de Juran

AC

PD

Plano

PROCESSO NOVO

Definir novos padrões ( produto novo ) para

atingir metas QCEMS

PadrãoPROCESSO EXISTENTE

Cumprir os padrões estabelecidos

verificando os resultados e corrigindo as anomalias

AC

PD

AC

PD

Plano

PROCESSO EXISTENTE

Alterar padrões para atingir novas metas

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Deming – 14 Princípios

Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos e serviços Adoção da nova filosofia Não depender da inspeção em massa Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços Instituir o treinamento profissional do pessoal Instituir a liderança Eliminar o medo Romper as barreiras entre os departamentos Eliminar "slogans" e exortações para o pessoal Eliminar quotas numéricas Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos novos métodos Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação desejada.


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Crosby

Define qualidade como a conformidade com as especificações. Esta definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida.

Enfatiza:

Formação de uma equipe de melhoria Fazer certo da primeira vez Zero defeito Especificar bem Avaliação dos custos da qualidade


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Ishikawa

Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do serviço, Qualidade do trabalho, Qualidade da informação, Qualidade do processo, Qualidade do departamento, do operário, do engenheiro, do administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da própria empresa, de sua diretriz.

Coloca o consumidor em 1º lugar = transposições das opiniões e expectativas do consumidor ao projeto, produção e distribuição.

Enfatiza o trabalho em equipe A lealdade da empresa e dos funcionários A forte relação entre fornecedor e consumidor.


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Gitlow

É o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o produto ou serviço exceda suas necessidades e expectativas. (GITLOW).


Falconi

Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atenda perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.

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PNQ 2008

Totalidade de características de uma entidade (atividade ou processo, produto), organização, ou uma combinação destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas.


NBR ISO 9000:2005

É o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos.

(Requisitos: necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória Característica: propriedade diferenciadora, que pode ser inerente ou atribuída, qualitativa ou quantitativa)

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Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores de Satisfação

Desempenho funcional;Disponibilidade, confiabilidade;Durabilidade;Conformidade;Mantenabilidade;Facilidade/conveniência de uso;Instalação e orientação de uso;Interface com o usuárioMeio ambiente;Atendimento pós-venda, assistência;Estética;Qualidade percebida, imagem da marcaCusto do ciclo de vida do produto

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Abordagens Práticas Associadas ao Conceito da Qualidade

Abordagem Centrada no Processo

Abordagem Centrada no Produto

Abordagem Centrada no Valor

Abordagem Transcendental

Abordagem Centrada no Usuário

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Ampliação da Gestão da Qualidade

Qualidade de projeto do processo

Qualidade de fabricação

Projeto do Produto& Processo

Produção

Qualidade de fabricação

Pós-Venda

Planejamento e Concepção de

produto

SATISFAÇÃODOS

CLIENTES

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Conceito de Produtividade

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Conceito de Produtividade

É Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos

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Conceito de Competitividade

Qualidade

Produtividade

+

Foco no Mercado

+

Competitividade

=

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Conceito de Sobrevivência

A produtividade cresce com a qualidade dos produtos, imprimindo maior competitividade à empresa e garantindo a sua sobrevivência no mercado.

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Fundamentos de Gestão

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Fundamentos de Excelência - PNQ 2008

Pensamento sistêmico: entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.

Cultura da inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.


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Liderança e constância de propósitos: atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas.

Orientação por processos e informações: compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.


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Visão de futuro: compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenização.

Geração de valor: alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.

Valorização das pessoas: estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender.


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Conhecimento sobre o cliente e o mercado: conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados.

Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.


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Responsabilidade social: atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.


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Exercício 1

Fundamentos de Excelência

Documento do Microsoft Word

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É o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação de todas as pessoas.

É a busca da satisfação de todas as “pessoas” que se relacionam com a organização “stakehoders” (partes interessadas) de forma simultânea.


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É o sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e autoridade, maior faturamento e menor custo” (Juran)

É uma estratégia de fazer negócios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa através da melhoria contínua da qualidade dos seus produtos, serviços, pessoas, processos e ambiente (Goetsch)


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Foco no cliente

Qualidade em primeiro lugar

Melhoria contínua de produtos e processos

Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de recursos humanos

Princípios Fundamentais da Gestão da Qualidade Total

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Elementos da Gestão da Qualidade Total

Foco no Cliente

Melhoria contínua

Comprometimento& Envolvimento

Educação & Treinamento

Foco em processos

Abordagem científica

Valores Métodos

QFD DOE/Taguchi

Seis SigmaBenchmarking

FMEAPDCA

SGQ ISO

CEP

Ferramentas

Gráficos de Controle

Pareto Causa e Efeito

Matriz de Relações

Diagrama de Afinidades

Histograma

Diagrama Árvore

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CLIENTES

ACIONISTAS

EMPREGADOS

PreçoQualidade do

produtosQualidade dos

serviços

PreçoQualidade do

produtosQualidade dos

serviços

Valor agregadoValor agregado

Satisfação do empregado

Valorização profissionalVantagens e benefícios

Satisfação do empregado

Valorização profissionalVantagens e benefícios

Ações comunitáriasDefesa do meio

ambiente

Ações comunitáriasDefesa do meio

ambienteVIZINHOS

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Dimensões da Qualidade Total

Satisfazendo a Necessidade das PessoasDimensões

Qualidade

Custo

Entrega

Moral

Segurança

Produto

Serviço

Custo

Preço

Prazo Certo

Local Certo

Empregados

Usuário

Quantidade Certa

Empregados

ClienteComunidade

ClienteAcionistaEmpregadoComunidade

Cliente

Empregado

ClienteEmpregadoComunidade

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Modelo de Excelência da Gestão®

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O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é um reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil.

O Prêmio busca promover:

Amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e

Ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias.

Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade

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O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é concebido tendo como base os Fundamentos da Excelência, sendo constituído por oito critérios:

1 Liderança2 Estratégias e Planos3 Clientes4 Sociedade5 Informações e Conhecimento6 Pessoas7 Processos8 Resultados

Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade

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Modelo de Excelência em Gestão

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Diagrama de Gestão

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Critérios, Itens e Pontuação Máxima

1. Liderança .........................................................................................................1101.1 Governança corporativa ...................................................................................401.2 Exercício da liderança .......................................................................................401.3 Análise do desempenho da organização ..........................................................302. Estratégias e planos .........................................................................................602.1 Formulação das estratégias ..............................................................................302.2 Implementação das estratégias ........................................................................303. Clientes ..............................................................................................................603.1 Imagem e conhecimento de mercado ...............................................................303.2 Relacionamento com clientes ...........................................................................30

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4. Sociedade ...........................................................................................................604.1 Responsabilidade socioambiental .....................................................................304.2 Desenvolvimento social .....................................................................................305. Informações e conhecimento ...........................................................................605.1 Informações da organização ..............................................................................205.2 Informações comparativas .................................................................................205.3 Ativos intangíveis ...............................................................................................206. Pessoas ..............................................................................................................906.1 Sistemas de trabalho .........................................................................................306.2 Capacitação e desenvolvimento ........................................................................306.3 Qualidade de vida ..............................................................................................30

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7. Processos ........................................................................................................1107.1 Processos principais do negócio e processos de apoio ...................................507.2 Processos de relacionamento com os fornecedores ........................................307.3 Processos econômico-financeiros ....................................................................308. Resultados .......................................................................................................4508.1 Resultados econômico-financeiros ..................................................................1008.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado ..............................................1008.3 Resultados relativos à sociedade ......................................................................608.4 Resultados relativos às pessoas .......................................................................608.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio ..1008.6 Resultados relativos aos fornecedores ..............................................................30Total de pontos possíveis ................................................................................1.000

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Critério - Liderança

Este critério examina a governança da organização, incluindo aspectos relativos: à transparência, eqüidade, prestação de contas e responsabilidade Corporativa. Também examina como é exercida a liderança, incluindo temas como o estabelecimento dos padrões de trabalho, aprendizado e mudança cultural. O critério aborda a análise do desempenho da organização enfatizando a comparação com o de outras organizações, o atendimento aos requisitos das partes interessadas e a avaliação do êxito das estratégias.

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Critério – Estratégias e Planos

Este critério examina o processo de formulação das estratégias, enfatizando a análise do setor de atuação, do macroambiente e do modelo de negócio da organização. Também examina o processo de implementação das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e dos planos para as diversas áreas da organização e o acompanhamento dos ambientes internos e externos.

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Critério – Clientes

Este critério examina a gestão do conhecimento de mercado da organização, destacando a identificação, análise e compreensão das necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados. também examina a gestão da imagem, incluindo a divulgação das marcas e dos produtos, e como a organização se relaciona com os clientes, incluindo a avaliação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação dos clientes.

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Critério – Sociedade

Este critério examina como a organização cumpre a sua responsabilidade socioambiental, destacando ações voltadas para o desenvolvimento sustentável. Também, examina como a organização promove o desenvolvimento social, incluindo a realização ou apoio a projetos sociais ou voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial.

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Critério – Informações e Conhecimento

Este critério examina a gestão das informações, incluindo a obtenção de informações comparativas pertinentes. Também, examina como a organização identifica, desenvolve, mantém e protege os seus ativos intangíveis.

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Critério – Pessoas

Este critério examina os sistemas de trabalho da organização, incluindo a organização do trabalho, a estrutura de cargos os processos relativos à seleção e contratação de pessoas, assim como a gestão do desempenho de pessoas e equipes. Também, examina os processos relativos à capacitação e desenvolvimento das pessoas e como a organização promove a qualidade de vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho.

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Critério – Processos

Este critério examina como a organização gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os processos de apoio. também examina como a organização gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores, destacando o desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. o critério aborda como a organização gerencia seus processos econômico-financeiros, visando à sustentabilidade econômica do negócio.

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Critério – Resultados

Este critério examina os resultados da organização, abrangendo os econômico-financeirose os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negócio e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com fornecedores. a avaliação dos resultados inclui a análise da tendência e do nível atual de desempenho, pela verificação do atendimento dos requisitos das partes interessadas e pela comparação com o desempenho de outras organizações.

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Fundamentos x Critérios de Excelência

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MÉTODO PARA PLANEJAMENTO, CONTROLE E MELHORIA DA

QUALIDADE

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Método PDCA

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Uso do PDCA

O PDCA é utilizado no ambiente organizacional, predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificação, observação e análise de problemas, bem como para o alcance das metas. Auxilia os gestores e todos os empregados na tomada de decisão adequada.

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Por que estudar PDCA

Para ....

• Reduzir ineficiências

• Não conformidades,

• Falhas,

• Erros,

• Desperdícios,

• Retrabalhos

• Reduzir custos

• Melhorar a qualidade

• Melhorar a produtividade

• Melhorar a eficiência

• Aumento da satisfação dos clientes

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Definição de Problema

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PROCESSO

RESULTADOS

Problema é o resultado indesejável

de um processo

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SEU PROCESSO

RESULTADOS

06 07 J F M A M J J A S O N D 2008

PROBLEMAPARA2008

PROBLEMATOTAL

META(556)

Pe

rda

s O

pe

rac

ion

ais

Píe

r I

(min

/mê

s)

11121150

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Definição de Meta

É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo

Componentes de uma meta:

• Objetivo gerencial

• Valor

• Prazo

• Exemplos:

• Aumentar a taxa comercial de embarque do píer I em 10% até dezembro de 2008.

• Reduzir o número de reclamações dos clientes do restaurante X-Sabor em 30% até 31/12/2008.

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Definição de Método

Método: Palavra de origem grega

Método = Meta + Hodos (Caminho)

Situaçãoatual

Meta

É o caminho que leva a uma metaM

étod

o

MELHOR

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Método PDCA

O PDCA é um método de gestão

A

DC

P

MÉTODOMÉTODO

Situação atual

Meta

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P – Plan (Planejar)

D – Do (Executar)C – Check (Verificar)

A – Act (Agir corretivamente ou Padronizar)

A

DC

P

Método PDCA

80


PDCA para Gerenciamento de Processos

PP

DD

AA

CC

PlanPlan

DoDo

ActionAction

CheckCheck

Defina as metas

Determine osmétodos para

alcançar as metas

Eduquee treine

Execute otrabalho

Verifique osefeitos do trabalho

executado

Atue no processoem função dos

resultados

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PDCA para Solução de Problemas

PP

DD

AA

CC

PlanPlan

DoDo

ActionAction

CheckCheck

Executar as ações

propostas

Verificar osefeitos do trabalho

executado

Padronizar

Iden

tifi

car

o

pro

ble

ma

Obs

erva

r o

prob

lem

a

Analisar o

problema

Elaborar o

plano de ação

Concluir

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Resolvendo problema sem o PDCA

ProblemaProblema

CausaFundamental

CausaFundamental

CausaFundamental

CausaFundamental

Mesmas causas fundamentais atuam

novamente

Mesmas causas fundamentais atuam

novamente

Problema Reincidente

Problema Reincidente

Ação de correçãosomente para

remoção do sintoma

Causas fundamentais do Problema

não são investigadas

Não são tomadas açõespara bloquear as causas

fundamentais do problema

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Sistema típico para tratamento de NC*

Detecção e Relato da NC

Ação de correçãopara remover

o sintoma

Registro daNC

Planejamento das

Contramedidas

Execução das

Contramedidas

Acompanhamentoda Execução dasContramedidas

Executar Projetos através

do PDCA

Definir Projetos

com Metas

Identificar NCsCrônicas e Prioritárias

Início

Análise da NC pelo“Princípio dos 3 Gen” eMétodo dos Por quês

Análise Periódica dos

Registros de NC

Fim

Nota: O “Princípio dos 3 Gen”, significa ir ao local da ocorrência (Genba), observar o equipamento (Genbutsu) e o fenômeno (Gensho).

* Não conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios

84


PDCA: Aplicação

85


Gerenciando para Manter – Meta Padrão

A

S

C

D

1

2

3

4

5

EFETIVO?

NÃO

SIM

META PADRÃO:Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.

PADRÃO:Estabelecido para atingir as metas padrão

EXECUÇÃO:Cumprir o PADRÃO

VERIFICAÇÃO:Confirmação da efetividade do PADRÃO

AÇÃO CORRETIVA:Remoção do SintomaAção na causa (ANÁLISE)

RELATO (Verbal ou Escrito)RELATO (Verbal ou Escrito)

• Treinamento OJT• Supervisão• Diagnóstico

PDCA - Operacional

86


Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria

PDCA - Tático

EXECUÇÃO:

Atuação de acordo com o "Plano de Ação"

A

P

C

D

1

2

3

4

5

EFETIVO?

PROBLEMA:

Identificação do ProblemaOBSERVAÇÃO:Reconhecimento das características doproblemaANÁLISE:

Descoberta das causas principais

7

6

8

PLANO DE AÇÃO:Contramedidas ás causas principais

VERIFICAÇÃO:

Confirmação da efetividade da ação

PADRONIZAÇÃO:

Eliminação definitiva das causasCONCLUSÃO:

Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro

NÃO

SIM

00 012002

J D

META

MELHORNÚMERO

DERECLAMAÇÕES

R3G

87


PDCA Aplicado para Manter e Melhorar

DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

PROBLEMASCRÔNICOS

PRIORITÁRIOS

REVISÃOPERIÓDICA

DOSPROBLEMASCRÔNICOS

METAS ANUAIS

S

D

A

C

AÇÃOCORRETIVA PADRONIZAÇÃO

P

D

A

C

MELHORIA

MANTÉM

PRODUTOSPDCA Estratégico

88


PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos

Estabelecer a padronizaçãofinal

Projetar o produto e oprocesso

Estabelecer ospadrões-proposta

Estabelecer o conceito doproduto

Identificar asnecessidades dos clientes

Verificar a satisfaçãodo cliente

Reflexão sobre o processode desenvolvimento

7

8

3

2

1

4

6

Fabricar e testar olote-piloto

5

Ciclo Etapas do Planejamento

89


PDCA: Evolução no Método

90


PDCA: Metodologia para Solução de Problemas

91


Identificação do Problema

92


Identificação do Problema

• Mostrar que o problema identificado é mais importante do que qualquer outro problema;

• Apresentar o histórico do problema e como foi sua trajetória até o presente momento;

• Expressar, em termos concretos, apenas os resultados indesejáveis do desempenho deficiente. Demonstrar a perda do desempenho na atual situação, e quanto o desempenho deveria ser melhorado;

• Fixar um tema e uma meta e, se necessário sub-temas;

• Designar uma pessoa para encarregar-se oficialmente da tarefa; se for necessário uma equipe, designar os membros e o líder;

• Apresentar um orçamento estimado para a melhoria.

93


Observação do Problema

94


Observação do Problema

• Investigar o aspectos tempo, local, tipo e efeito, no mínimo, para caracterizar o problema;•Investigar a partir de diferentes pontos de vista para avaliar variações nos resultados;•Ir ao próprio local do problema e coletar informações necessárias que possam ser registradas em forma de dados.•Elaborar um cronograma para a melhoria.

95


Análise do Problema

96



• Estabelecer hipóteses selecionando os principais candidatos a causas.

• Desenhar um diagrama de causa-e-efeito de modo a coletar todo o conhecimento a respeito das possíveis causas;

• Utilizar as informações obtidas na etapa de observação e descartar qualquer elemento que não seja claramente relevante; revisar o diagrama de causa-e-efeito utilizando os elementos remanescentes;

• Assinalar os elementos que parecem ter uma alta possibilidade de serem causas principais.

97



• Testar as hipóteses.• A partir dos elementos que têm uma alta

possibilidade de serem causas, definir planos para apurar o efeito que esses elementos têm sobre o problema pela obtenção de novos dados ou realização de experimentos;

• Integrar todas as informações investigadas e decidir quais são as possíveis causas principais;

• Se possível, reproduzir intencionalmente o problema.

98


Plano de Ação

99


Plano de Ação

• Deve ser feita uma estrita distinção entre ações tomadas para atenuar o efeito (medida atenuante imediata) e ações tomadas para eliminar as causas (prevenção da repetição);

• Certificar-se de que as ações não produzem outros problemas (efeitos colaterais);

• Caso ocorreram efeitos colaterais, adotar ações ou medidas atenuantes para os mesmos;

• Planejar um conjunto de diferentes propostas para ação, examinar as vantagens e desvantagens de cada uma e selecionar as mais efetivas.

100


Plano de Ação

Prevenindo e Tratando Prevenindo e Tratando

ContingênciasContingências

Utilizando o Diagrama do Processo

Decisório

Prevenindo e Tratando Prevenindo e Tratando

ContingênciasContingências

Utilizando o Diagrama do Processo

Decisório

Quando o problema e suas

causas já forem conhecidos,

resta determinar as ações,

medidas, ou estratégias que

garantam o alcance dos

objetivos desejados.

Na elaboração do plano

devem ser consideradas

as precedências entre as ações e

as possíveis contingências.

Quando o problema e suas

causas já forem conhecidos,

resta determinar as ações,

medidas, ou estratégias que

garantam o alcance dos

objetivos desejados.

Na elaboração do plano

devem ser consideradas

as precedências entre as ações e

as possíveis contingências.

Definindo e Mapeando EstratégiasDefinindo e Mapeando Estratégias

Utilizando o Diagrama de Árvore

Definindo e Mapeando EstratégiasDefinindo e Mapeando Estratégias

Utilizando o Diagrama de Árvore

Visualizando a Seqüência do PlanoVisualizando a Seqüência do Plano

Utilizando o Diagrama de Setas

Visualizando a Seqüência do PlanoVisualizando a Seqüência do Plano

Utilizando o Diagrama de Setas

101


Execução

102


Execução

• Durante a fase de execução deve-se avaliar periodicamente o resultado dos indicadores atribuídos ao problema em estudo e o status das ações previstas no plano de ação.

• Se as metas estabelecidas não estão sendo atingidas, deve ser elaborado um plano complementar resultado de um novo giro do PDCA, que é chamado de Relatório das Três Gerações, porque mostra o passado, o presente e o futuro.

• As novas ações propostas devem ser inseridas e acompanhadas no próprio plano de ação.

103


Verificação

104


Verificação

• Compare os dados do problema (resultado indesejáveis relativos ao tema), obtidos antes e depois da execução das ações, em um mesmo formato (tabelas, gráficos, diagramas).

• Converta os efeitos em valores monetários, e compare o resultado com o valor alvo.

• Se houver quaisquer outros efeitos, bons ou maus, enumere-os.

105


Padronização

106


Padronização

• Os 5W1H para a melhoria do trabalho devem ser claramente identificados e usados como padrão.

• As preparações e comunicações necessárias com relação aos padrões devem ser corretamente executadas.

• A educação e o treinamento devem ser ministrados.

• Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os padrões estão sendo cumpridos.

107


Conclusão

108


Conclusão

• Adicione os problemas remanescentes.• Planeje o que deve ser feito para resolver

esses problemas.• Reflita sobre as coisas que transcorreram

bem e mal durante a melhoria das atividades.

109


PROGRAMAS DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

110


Sistema de Gestão

111


Gestão

É a Arte de Tomar Decisões ...

Dados Decisão

Ação

ComunicaçãoComunicação

ConhecimentoConhecimento

InformaçãoInformação

CompetênciaCompetência

RecursosRecursos

112


Sistema de Gestão - Conceito

Conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos para estabelecer política e objetivos e para atingir estes objetivos.

113


Sis

tem

a d

e G

estã

oFORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

PolíticasAçõesObjetivos

Gerenciamento pelas Diretrizes

Gerenciamento de Projetos

Metas anuais

Gerenciamento das Melhorias

Gerenciamento das Inovações

SIX SIGMA

Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia

RESULTADOS

Sistema de Padronização

Orçamento

5 an

os

1 an

o1

dia

Op

eraç

ãoM

elh

ori

a d

a O

per

ação

114


Programa 5S

115


Surgiu no Japão, o 5S foi iniciado como atividade para a eliminação de desperdícios dos locais de trabalho. Esses desperdícios significam qualquer trabalho desenvolvido que não pode ser cobrado dos clientes, ou seja, todo serviço que não agrega qualquer valor. Por exemplo, aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado documento ou material, não adiciona nenhum valor e não produz também nenhum lucro. O transporte ou manuseio de materiais, para lá e para cá, dentro de uma fábrica não acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os materiais e produtos não-conformes estocados, sem serventia, causam até prejuízo, além de não agregarem qualquer valor.

Programa 5S

116


Programa 5S

É a derivação das palavras de origem japonesa adaptadas para o português que busca a mudança no comportamento e nos hábitos das pessoas.

ESTAS PALAVRAS SÃO:

JAPONÊS PORTUGUÊS• SEIRI SENSO DE UTILIZAÇÃO

• SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA

• SEITON SENSO DE ORDENAÇÃO• SEISO SENSO DE LIMPEZA• SEIKETSU SENSO DE SAÚDE

117


Programa 5S - Definição

É uma filosofia de trabalho que promove a disciplina por meio de consciência e responsabilidade de todos com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho agradável, produtivo e seguro.

119


Programa 5S – Resultados Esperados

Métodos de Trabalho

Mais fáceis

Mais seguros

Mais simples

Mais rápidos

Mais limpos

Melhores

Mais baratos

Beneficiados

Empregados Cliente (Produto)

120


Programa 5S – Objetivos

• Melhoria do ambiente de trabalho• Melhoria da qualidade de vida• Melhoria da qualidade• Prevenção de acidentes• Aumento da produtividade• Redução de custos• Mudança comportamental voltada para a criação de um ambiente de motivação• Redução de custos• Redução do absenteísmo• Conservação de energia• Prevenção quanto à parada por quebras• Aprimoramento do ambiente de trabalho• Melhoria do moral dos empregados• Combate efetivo aos desperdícios• Otimização dos recursos

121


O que é o

Senso de Utilização

Seiri ?

É identificar os itens e materiais necessários e desnecessários de cada ambiente de trabalho, isto é, manter no local apenas o aquilo que é necessário e adequado às atividade e ao ambiente de trabalho.

Saber utilizar é, antes de mais nada, saber arrumar, separando o que é útil do que não é útil.

Este Senso é o ponto inicial do Programa 5S; ter o senso, a percepção de saber que o que é essencial deve estar presente no ambiente de trabalho.

Notas:

122


• É determinar o local para se encontrar com facilidade algum documento, material, objeto ou equipamento.

O que é o Senso de Ordenação - Seiton?

• É deixar os materiais a serem utilizados sempre disponíveis, sem precisar procurá-los.

• Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no ambiente de trabalho por ser considerado necessário. .

123


Exercício 3 - Dinâmica dos NúmerosExercício 3 - Dinâmica dos Números

OBJETIVO: Demonstrar a importância do Senso de Ordenação.

MÉTODO 1:

No quadro1 a seguir, encontre os números de 1 a 54, identificando visualmente cada um deles.

Marque o tempo gasto para executar essa tarefa.

MÉTODO 2:

Com a nova configuração (quadro 2), tente novamente encontrar os mesmos números de 1 a 54, ainda marcando o tempo gasto para executar essa tarefa.

O que você observou?

124


1 10

19 2846

38229

4711

30 21

4 3149

32523

14 50

426

34435216

53 4417

35

3654

45189

3

13

48

25

Quadro 1Quadro 1

125


1

10

19 2837 46

2038229

4711

30 2112 39

404 31

49

22

41325

2314 50

5142

62415 33

347435216

53 4417

35

268

3627

544518

9

3

1348

25

Quadro 2Quadro 2

126


O que é o Senso de Limpeza - Seiso?

• É deixar tudo limpo, com o cuidado de não estar varrendo só por varrer, espanando só por espanar.

Nota:

Limpar também, é não forçar (um equipamento ou uma máquina fora de suas especificações), não desperdiçar (não colocar matéria-prima além do necessário), não variar (controlar com rigor os itens de controle, por exemplo visando a qualidade do produto).

• É conservar sempre limpo a ambiente de trabalho e as máquinas e equipamentos em perfeito funcionamento.

127


O que é o Senso de Saúde - Seiketsu?

Nota:

É ter saúde física e mental.

É necessário a existência de um clima bom de trabalho, com conforto, segurança e relações saudáveis em todas as áreas da empresa para que o 5S possa ser plenamente

desenvolvido.

É Desenvolver a preocupação constante com a “higiene em sentido amplo”, tornando o local de trabalho saudável e adequado às tarefas

desenvolvidas.

128


É ter os empregados habituados a cumprirem os procedimentos, ética e padrões estabelecidos pela empresa.

Nota:

É adquirir bons hábitos.

Para se obter a autodisciplina é preciso antes de mais nada, poder praticar naturalmente os primeiros 4S.

O que é o Senso de Autodisciplina -Shitsuke?

Melhorar constantemente. Desenvolver a força de vontade,a criatividade e o senso crítico. Respeitar e cumprir o estabelecido.

129


Vídeo 1Vídeo 1

“Caça Fantasma do Desperdício”

Objetivo:

Perceber os objetivos dos 5S

Atividades:

1. Assistir ao vídeo

2. Observar a apresentação das diversas situações

3. Registrar as principais características de cada uma das

situações

4. Quais são as principais mensagens do vídeo?

5. Elas podem se aplicar no nosso dia-a-dia?

130


Gestão de Processos

131


É uma seqüência de ações

(atividades, funções ou tarefas)

que visam a realização de um

trabalho que agregue valoragregue valor a um

produto ou serviço

Processo - Conceito

132


• O conceito Intuitivo: TransformaçãoTransformação• Componentes:

• Componentes: o que será transformado (entrada)

• A transformação (processo)

• Resultado da transformação (saída ou produto/serviço)

ProcessoEntrada Saída

(Valor de saída) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo(Valor de saída) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo

Processo - Conceito

133


GESTÃO

ATIVIDADES

RECURSOS

= SATISFAÇÃO DE CLIENTES

SAÍDA

Controles(p.ex. procedimento)

ENTRADA

Processo - Conceito

Processo - Conceito

134


ProcessoSAÍDAENTRADA

• Informações• Produtos• Serviços

Agregação de valor

• Informações• Produtos• Serviços

Agregação de Valor aos Processos

135


Processo: Escovar os dentes

Escovar osDentes

SAÍDA

Dentes Higienizados

ENTRADA

Água Escova

Creme dentalPessoa - Agente

Agregação de valorDentes protegidos contra a cárie

Agregação de Valor aos Processos

136


Processo deEstoque

Processo dePreparação

Processo deVendas

Vendedor Cliente

(Com necessidadese expectativas)

Sentido de estabelecimento dos requisitos

“As necessidadesnecessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos requisitos dos processos”

Gerenciamento de Processos

137


“As necessidadesnecessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos requisitos dos processos”

Processo deEstoque


Vendedor Cliente

(Com necessidadese expectativas)

• Revisão Técnica• Lavagem• Polimento• Abastecimento, etc.

Processo deVendas

• Requisito:

Entrega do Carro ao cliente (Prazo)


138


Processo deEstoque


Processo deVendas

Vendedor Cliente(Satisfeito)

Sentido de obtenção de conformidadeCom os requisitos

“Produzindo Qualidade”


139


Vídeo 2 – Há Sempre Um Cliente ao Seu Lado

1. Tempo = 22 minutos2. Foco: Gerência de Processos3. Assistir o vídeo registrando os principais aspectos abordados4. Debate

140


Árvore de Processos

MACRO-PROCESSOS

PROCESSOPROCESSO

TAREFAS TAREFAS

SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO

ATIVIDADES ATIVIDADES

141


• Processos Gerenciais

– São estratégicos

– Dão apoio ao processo de produção e de suporte

– Ex.: Administração de Pessoal e Administração do orçamento

• Processos Cliente ou de Negócio ou Principal

– Estão diretamente envolvidos no atendimento aos

principais requisitos dos clientes externos

– Ex.: Planejamento da operação e Produção e entrega de

produtos e serviços

Classificação de Processos

142


• Processos de Suporte

– Estão diretamente envolvidos no atendimento aos

principais requisitos dos clientes internos

– Ex.: Informática, Manutenção, Serviços auxiliares e Aquisição de

materiais.

Classificação de Processos

143


PROCESSOS

Agregam valor ao Produto ou Serviço• A intervenção em um hospital

Não agregam valor, mas são indispensáveis•Emissão de documentos internos

Não agregam valor e são dispensáveis •Excesso de estoques

•Duplicata de processos

Tipos de Processos

144


PROCESSO

Entradas Saídas

Produtos/Serviços

EquipamentosMétodos

Recursos Materiais

Recursos Humanos

Recursos Tecnológicos

Informação e Conhecimento

Materiais/Informações

Requi si tos

Requi si tos

Análise do Processo

145


PROCESSO

Padrões

•Pontos de Controle

•Medidas

Indicadores

NormasE

Procedimentos

Processos - Desempenho

Análise do Processo

146


depto. A depto. B depto. C depto. D

Processo X

Processo Y

obstáculos aofluxo dos processos

Empresa

obstáculos da Hierarquia

Visão por Processo x Visão Funcional

147


Os Processos na Empresa

148


Rede de Processos

“ A rede de processos de clientes internos deve

funcionar harmoniosamente, tendo como objetivo

essencial a satisfação do cliente do próximo processo”próximo processo”.

Cliente ExternoC F C F

C F C F

C F C F C F

Cadeia de clientes (C) e Fornecedores (F) internos

Os Processos na Empresa

149


Gerenciamento Pelas Diretrizes

150


Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD

HO = Método, forma SHIN = Bússola, Direção

KANRI = Gerenciamento, Controle

HOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas DiretrizesHOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas Diretrizes

Significado e definiçãoSignificado e definição

HOSHIN = Metodologia para estabelecimento do rumo estratégico

151


Sistema de Gerenciamento no qual a Alta Administração determina diretrizes e lidera sua implantação, promovendo desdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente, atingidas e executadas por todos níveis gerenciais.

É um método projetado para captar e concretizar os objetivos estratégicos, as perspectivas futuras e também desenvolver os meios para transformá-los em realidade.

Ou seja,

É um processo que fornece, através de fatos e dados, uma estrutura para mover toda a empresa na direção desejada.

Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD

152


Gerenciamento Pelas Diretrizes - Conceito

153


Diretriz: Conceito

São temas importantes para a gestão dos negócios, cujas metas a serem atingidas estão determinadas pela Alta Administração.

Exemplos:

– Aumentar a produtividade da Empresa

– Aumentar o Retorno sobre o Capital Empregado (ROCE)

– Aumentar o Valor Econômico Agregado (EVA)

– Aumentar o EBITDA

– Aumentar o CFROGI

– Reduzir os índices de Acidentes

154


Diretriz: Conceito

A

B

EFEITO RESULTADO

PRODUTO

PROCESSOS - MEIOS

DIRETRIZDIRETRIZ

MEDIDAMÉTODOCAMINHOMEIOS

METAOBJETIVOVALORPRAZO

155


Diretriz: Conceito

• Uma Diretriz consiste de uma META e das MEDIDAS prioritárias e suficientes para se atingir esta meta.

156


Diretriz: Método de Gerenciamento

A

B

EFEITO RESULTADO

PRODUTO

PROCESSOS - MEIOS

CONHECER A META

CONHECER O PROBLEMA E SUAS CARACTERISTICAS

IMPORTANTES

ANALISAR O PROCESSO, CAUSAS MAIS IMPORTANTES

ANALISAR O PLANO CAUSA

MEDIDAS PLANOS

DIRETRIZ = META + PLANO

157


Método de Desdobramento: Meta - Medida

158


Método de Desdobramento: Meta - Meta

159


Desdobramento de uma meta

REDUZIR 10 % MANUTENÇÃO

CORRETIVA

REDUZIR 8% CONSUMO

DE ENERGIAAUMENTAR

5% DA PRODUÇÃO

AUMENTAR 5% DO MERCADO

INTERNO

REDUZIR 8% DOS

ESTOQUES

1

2 4

3

Item de controle

do Presidente

Item de controle do

Diretor 1

Item de verificação

do Presidente e item de

controle do Diretor 2

Processo do Diretor 1 Processo do Gerente do Diretor

3

Item de controle do Gerente B do

Diretor 4

Processo do

Presidente

REDUZIR12%

DOS CUSTOS

A

B

A

B

A

B

A

B

A

B

REDUZIR AS HORAS

EXTRAS EM 25%

A

B

AUMENTAR 20% DO MERCADO

EXTERNO

A

B

160


Gerenciamento da Rotina Diária

161


Funções das Pessoas em uma Organização

Funções

Gerenciais

Direção

Gerenciamento

Supervisão

Operação

Operacionais

162


Responsabilidade de Cada Função

163


Definição de Autoridade e Responsabilidade

AUTORIDADE

RESULTADOS

MATÉRIASPRIMAS

SATISFAÇÃODAS

PESSOAS

CLIENTESEMPREGADOS

ACIONISTASCOMUNIDADE

MEIOAMBIENTE

MÁQUINAS

MÃODE OBRA

MEDIDAS

MÉTODO

METAS

QUALIDADE TOTAL

RESPONSABILIDADE

ITENS DEVERIFICAÇÃO

ITENS DECONTROLE OBJETIVO

SUA ÁREA GERENCIAL(MEIOS)

(FINS)

Fo

rne

ced

ore

sF

orn

ece

do

res

164


Definição de Autoridade e Responsabilidade

• A autoridade é exercida sobre o processo, ou seja, sobre os meios

colocados sobre sua orientação, para que os resultados sejam

produzidos.

• Todo processo é estabelecido para obter um resultado.

• A responsabilidade está atrelada ao resultado.

• Só é possível assumir a responsabilidade pelos resultados quando

há autoridade sobre os meios necessários para atingi-los.

• Não existe responsabilidade sem autoridade.

(meios)(meios)

ResultadosResultadosResultadosResultados

(fins)(fins)

165


É uma metodologia usada para definir, analisar, manter e melhorar continuamente os resultados, objetivando atender às necessidades e expectativas do cliente em condições de excelência.

As ações e controles diários conduzidos para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada processo.

Gerenciamento da Rotina Diária - GRD

166


Melhorar o Fluxo do Processo Empresarial

Maior Sinergia para Desempenho com Excelência por meio de práticas de padronização

Identificação de Indicadores Chave de Desempenho

Uso de Métodos e Ferramentas da Qualidade

Controle da Variabilidade dos Processos

Gerenciamento da Rotina Diária - Objetivos

167


Estruturar a Unidade Gerencial Definir a sua Missão Definir o Negócio Estabelecer os Itens de Controle e Metas Monitorar os Itens de Controle Relatar Resultados

Gerenciamento da Rotina Diária - Etapas

168


Seqüência para a Melhoria do GRD1 Faça a Descrição do seu Negócio

2 Defina os Produtos Prioritários ou Críticos

3 Faça o Fluxograma de cada processo, iniciando pelo produto prioritário ou crítico

4 Padronize as tarefas críticas

5 Defina os Itens de Controle

7 Estabeleça os valores de Benchmark

10Gerencie. Atinja as metas. Meta padrão – gire o SDCA; Meta de melhoria – gire o PDCA

9 Padronize cada processo

8 Faça os gráficos padronizados para os itens de controle

6Defina as Metas para cada item de controle, consultando os clientes de cada produto e as necessidades da unidade.

169


Como Fazer a Descrição do Negócio?

170


1 Faça uma reunião com os seus colaboradores imediatos. Providencie papel ‘flip chart” e pincéis atômicos.

3 Escreva o negócio (principal benefício esperado pelos seus clientes) e a missão (razão de existir de sua unidade em seu negócio) de sua Unidade

5 Escreva na parte de baixo quantas pessoas trabalham na sua Unidade (Liste apenas aquelas que estão sob sua autoridade)

6 Na área à direita do quadrado inicial abra um diagrama de árvore e inicie a listagem dos produtos da sua Unidade

7 Para cada produto, liste os clientes.

9 Defina os fornecedores de cada produto.

10 Pronto você concluiu a Descrição do Negócio de sua Unidade

8Agora do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro diagrama de árvore e liste os produtos (insumos) que você recebe dos seus fornecedores

2 No papel ‘flip chart” desenhe um quadrado na parte central e ali dentro, descreva o nome de sua Unidade (p. ex.: financeira, expedição, etc.)

4 Escreva a Visão da Empresa

171


Diretrizes, Política, Visão

MissãoMissão

PRODUTO CRÍTICO

INICIO

FIM

TAREFACRÍTICA

PADRONIZAR :

PGS, PRO, PTP’S, RG

REQUISITO NORMATIVO (ISO)

Descrição do Negócio

FORNECEDOR INSUMO NEGÓCIO PRODUTO USUÁRIO

Funcionograma

172


Negócio: é o conjunto de processos destinados a produzir determinado

fim, produtos ou serviços;

Meios: são os recursos utilizados para a realização do negócio

(pessoas, equipamentos, software, por exemplo)

Fornecedores: são aqueles que abastecem, propiciam os insumos

necessários, podem ser internos e/ou externos.

Insumos: são elementos que são transformados, modificados ou

tratados na execução de um processo.

Definições

173


Produtos: são bens ou serviços, com determinadas características

(qualidade, custo, entrega, segurança e moral) que satisfazem às

necessidades e desejos dos usuários. Os produtos devem ser fruto de

consenso com os respectivos usuários, bem como suas especificações e

a forma de medição de sua qualidade, visando atender às suas

expectativas.

Usuários: são todos aqueles que recebem um produto (resultado de um

processo) e são afetados, direta ou indiretamente, por sua qualidade.

Eles podem ser internos e/ou externos.

Missão: é o compromisso e dever da unidade para com os seus clientes,

é a própria razão da existência da unidade.

Definições

174


Exemplo de Levantamento de Necessidades dos Clientes

175


Exercício 4 – Descrição do Negócio

Como Elaborar a Descrição do Negócio e Levantar as Necessidades dos Clientes

Objetivo:

1 - Entender como estruturar o Gerenciamento da Rotina2 - Identificar o produto/serviço prioritário, seu cliente vital e levantar as suas necessidades nas dimensões da Qualidade Total (q,C,E)

Método:

1 – Com base no conhecimento da equipe, escolher uma das áreas e elaborar a Descrição do Negócio.2 – Relacionar os recursos envolvidos na realização do negócio3 – Identificar os insumos e seus respectivos fornecedores4 – Identificar os produtos, destacando os críticos5 – Identificar os clientes de cada produto6 – Definir a missão do área.7 – Identificar as necessidades dos clientes de cada produto8 – Definir item de controle referente a cada necessidade.

Materiais e Recursos:

1 – Formulários de Descrição do Negócio e Levantamento das necessidades dos clientes2 – Pincel atômico3 – Papel flip chart4 – Fita crepe

176



177



178



179


É o meio pela qual a padronização se faz uniforme e forte na organização. É a atividade sistemática para estabelecer padrões, utilizar padrões e avaliar o seu resultado.Avaliar quanto:

Ao cumprimento do Padrão Aos resultados decorrentes do seu uso No sistema de gestão, o sistema de padronização é a base do gerenciamento da rotina da qual decorrem seus resultados.


180


Importância da Padronização

-

Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade

Registrar o conhecimento tecnológico da organização

Estabilizar os processos

Constituir a base para a melhoria contínua

181


Vantagens da Padronização para Executante

Fazer o melhor, com menor esforço Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem freqüente da Gerência Reduzir perdas de tempo e retrabalho Saber como evitar a anomalia Estimular a participação e o envolvimento Maior segurança no ambiente de trabalho

182


Vantagens da Padronização para o Supervisor

Avaliar por resultados e não por sentimentos Eliminar a interferência freqüente no trabalho do subordinado Supervisionar, sem necessidade de ordens freqüentes da Gerência Eliminar o esforço de procurar a solução do mesmo problema repetidas vezesTer uma ferramenta para o exercício do controleTer tempo para melhorar os resultados junto com a equipe.

183


padrões rígidos, limitadores da criatividade inibir a flexibilidade das pessoas engessar a empresa eliminar a necessidade de treinamento

O que padronização não significa:

Padronização ...

184


• Simplificação• Consenso dos envolvidos• Treinamento• Análises críticas (revisões) regulares

Princípios da Padronização

185


Fase Descrição Tempo Total

Planejamento Estudar o processo, coleta de dados e simplificar

Execução

Aplicação

Elaboração da minuta e consenso

Edição e aprovação

Implementação e Treinamento

20 % 20 %

20 %

30 %

30 %

50 %

70 %

100 %

Para avaliar a eficácia das normas implementadas e melhorá-las, existem auditorias que podem levar a revisões.

Fases da Padronização

186


Definir o objetivo do documento

Identificar os clientes do documento, suas expectativas e

necessidades

Coletar informações e dados

Selecionar o formato mais adequado para o documento

Redigir minuta do documento

Analisar criticamente

Etapas Típicas da Padronização

187


Preparar redação final

Editar

Aprovar

Arquivar e distribuir

Implementar e treinar

Revisar e cancelar

Etapas Típicas da Padronização

188


A sistemática estabelecida para a padronização é:

Definir o Macro-Fluxograma Identificar os Processos Críticos Definir as Tarefas Críticas Padronizar as Tarefas Críticas Treinar nas Tarefas Críticas Delegar ou Auditar


189


Como Elaborar o Fluxograma do Processo?

190


• O fluxograma é o início da padronização.

• Deve ser feito um fluxograma para cada produto, explicitando os processos.

• Deve-se começar pelos produtos prioritários.

• O fluxograma deve refletir a situação real, e não aquela que o gerente imagina

ou acredita ser a ideal. Deve-se ir ao local real, conversar com as pessoas e

verificar a situação real.

• Quando o fluxograma estiver pronto deve ser criticado avaliando:

o processo é necessário?

cada etapa do processo é necessária?

é possível simplificar?

é possível adotar novas tecnologias no todo ou em parte?

o que é possível centralizar ou descentralizar?

191


Vídeo 3 – Fluxograma

1. Tempo = 12 minutos2. Foco: Mapeamento de Processos3. Assistir o vídeo, registrando os principais passos para elaboração

de um fluxograma e as armadilhas a serem evitadas4. Debate

192


Como Definir e Padronizar a Tarefa Crítica?

193


Uma vez concluído o fluxograma, o passo seguinte é determinar as

tarefas prioritárias.

Tarefas prioritárias são aquelas que:

se houver um pequeno erro afetam fortemente a qualidade do

produto;

já ocorreram acidentes no passado;

ocorrem problemas na visão do gerente, supervisores e

operadores.

O passo seguinte é padronizar as tarefas prioritárias.

Definindo as Tarefas Críticas

194


Exercício 5 – Macrofluxo – Fluxograma e Tarefa Crítica

Como Elaborar Macro-fluxo, Fluxograma e Definir Tarefas Críticas

• Objetivo:

1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição do negócio elaborada no exercício anterior, construir o macro-fluxograma e o fluxograma de um dos produtos críticos. Método:

1 – Com base na descrição do negócio, escolher um produto crítico2 – Descrever os macro-processos necessários para execução desse produto crítico3 – Descrever as atividades necessárias para execução de cada um dos processos descritos4 – Identificar as atividades críticas5 – Repetir as duas atividades anteriores para todos os processos.


1 – Formulário de macro-fluxo2 – Pincel atômico3 – Papel flip chart4 – Fita crepe

195


Exercício 5 – Macrofluxo – Fluxograma e Tarefa Crítica

196


Elaborando Padrões Para as Tarefas Críticas

• Para padronizar as tarefas prioritárias é preciso avaliar como o

trabalho é conduzido pelos operadores, verificando todos os locais

e turmas onde a tarefa é executada.

• O passo seguinte é definir junto com a equipe a seqüência correta

para o trabalho.

• Essa seqüência deve ser então colocada no padrão com as demais

informações necessárias.

• Uma vez padronizada a tarefa, é preciso assegurar-se de que todos

os operadores em todos os locais e turmas conduzam o trabalho

da mesma forma.

197


Exercício 6 – Elaboração de PRO

Como Elaborar um Procedimento Operacional (PRO)

• Objetivo:

1 – Demonstrar a simplicidade, facilidade de elaboração e a importância do procedimento operacional para melhoria dos resultados do processo (tarefa crítica). Método:

Cada grupo, com base no exercício 2, deverá escolher uma tarefa crítica e elaborar um Procedimento Operacional ( P.R.O.), que contenha os elementos mínimos.

Lembrar que o importante não é a forma, mas o conteúdo. Na elaboração do P.R.O. considerar alguns tópicos como : - nome da tarefa - objetivo ou resultado esperado - materiais necessários para execução da tarefa - atividades críticas - cuidados especiais - ações em caso de desvios


1 – Formulário de PRO2 – Pincel atômico

198


Como Monitorar os Resultados?

199


Itens de controle de entrega avaliam o atendimento do cliente em termos de

entrega do produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.

Exemplos: índice de cumprimento da programação, índice de entregas

realizadas fora do prazo, índice de entregas com quantidade errada.

Itens de controle referentes a segurança dos clientes no uso dos produtos

avaliam o atendimento a requisitos de responsabilidade civil pelo produto e

devem antecipar a ocorrência de acidentes.

No tocante a equipe, devem ser estabelecidos itens de segurança e moral.

Exemplos: segurança – número de acidentes, taxa de acidentes, taxa de

gravidade; moral – índice de turn-over, índice de absenteísmo, índice de causas

trabalhistas (itens defensivos); número de sugestões, percentual do efetivo que

participa de grupos de CCQ (itens pró-ativos).

Monitoramento dos Resultados

200


Definidos os itens de controle, deve-se fazer uma avaliação para

conhecimento da situação atual de cada um deles e definição das metas

que precisam ser atingidas para manter o resultado do negócio

Devem ser também definidos os itens de controle prioritários.

As metas recebidas do gerenciamento pelas diretrizes geram itens de

controle prioritários.

Os itens de controle oriundos do gerenciamento da rotina e do

gerenciamento pelas diretrizes devem ser dispostos em uma tabela para

acompanhamento e avaliação periódico.


201


Os itens de controle são muito importante porque são estabelecidos sobre

os resultados, ou seja, sobre as responsabilidades.

É importante, também, conhecer os resultados do processo, onde reside a

autoridade. Isso é feito com a definição dos itens de verificação, que

medem o desempenho dos componentes do processo.

Os itens de verificação devem representar os principais fatores que afetam

os itens de controle prioritários.

Os itens de verificação do gerente representam, normalmente, os itens de

verificação dos supervisores ou subordinados diretos.

Os itens de verificação devem ser monitorados da mesma forma dos itens

de controle.


202


DETERMINAÇÃO DE ITENS DECONTROLE E DE VERIFICAÇÃO

ITEM DE CONTROLE

ITEM VERIFICAÇÃO

ITEM VERIFICAÇÃO

ITEM VERIFICAÇÃO

ITEM VERIFICAÇÃO

ITEM VERIFICAÇÃO

ITEM VERIFICAÇÃO


203


Farol para acompanhamento dos itens de controle:

Produto Item de ControleFórmula de cálculo

do ICUnidade medida

Dono 200X 200XMeta e

Real atéà data

PlanReal

Jan Fev

- Plan - Real - Plan - Real - Plan - Real - Plan - Real

Meta200X

0

Produto crítico!

IC crítico!

Itens de Controle: são características/indicadores que precisam ser monitorados para garantir a satisfação dos usuários em relação à qualidade

do produto ou serviço.


204


Exercício 7 – Itens de Controle

Como Estabelecer Item de Controle

• Objetivo:

1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição de negócio elaborada no Exercício 1, definir os itens de controle de um dos produtos críticos. Método:

Com base na descrição do negócio, exercício 1, escolher um produto crítico e:

1 – Realizar um brainstorming para identificar indicadores que serão utilizados como item de controle de cada necessidade dos clientes.2 - Escolher os indicadores que melhor representam o resultado/ necessidade do produto crítico escolhido, estabelecendo os itens de controle.3 - Detalhar os itens de controle descrevendo fórmula de cálculo, unidade de medida e responsável pela apuração (dono);4 - Identificar os itens de controle críticos


1 – Formulário de Item de controle2 – Pincel atômico

205


Exercício 7 – Itens de Controle

206


Como Gerenciar a Unidade?

207


Reunião de Análise Crítica ou de Desempenho

• Para acompanhamento, deve ser realizada reunião mensal onde será apresentado o Farol e o tratamento / plano de ação dos itens que devem ser monitorados.

• No início de cada reunião mensal deverão ser verificadas as pendências da reunião do mês anterior, confrontando-se as ações previstas na reunião versus as ações realizadas.

• A reunião deve ser registrada.

208


Tratamento de Não Conformidades

209


Falhas, Anomalias, Não Conformidades, Defeitos, Quebras ou

Problemasnão agregam valornão agregam valor ao negócio, portanto, elas têm que serem

eliminadas

Tratamento os Desvios

210


Anomalia é o não-atendimento de um requisito especificado, de um requisito de uso pretendido ou de uma expectativa razoável.

•Anomalia é todo acontecimento diferente do usual. Pode ser um defeito em um produto, um ruído estranho na máquina, uma falha em um equipamento, um erro em um relatório, um problema com um fornecedor, uma reclamação de um cliente, entre outros, inclusive um resultado melhor que o esperado.

•Anomalia é qualquer ocorrência não esperada, consistindo em um desvio das condições normais de operação.

Anomalia: Conceito

211


“Falha é o término da capacidade de um item desempenhar a função requerida (NBR 5462-1994)

• É a diminuição total ou parcial da capacidade de uma peça, componente ou máquina de desempenhar a sua função durante um período de tempo, quando o item deverá ser reparado ou substituído.

• É a interrupção da operação da função desempenhada por equipamentos ou componentes; perda da função definida do equipamento (JIPM).

Falha: Conceito

212


“Não atendimento a um requisitorequisito (NBR ISO 9000 - 2005)”

Não Conformidade: Conceito

213


Ocorrência de Anomalia

Remova o sintoma

Investigue a causa

Existe Procedimento

Padrão?

Prepare um procedimentooperacional padrão e garantaque todos os operadores sejam treinados

Não

Sim

O Procedimento

Padrão é apropriado?

1

Sim

Não2

Visão Geral do Tratamento de Anomalia

214


Não é práticoou não conduza bons resultados

Reveja o padrãosob o ponto de

vista técnico

2

Os operadorestêm dificuldade

em entender

Reescreva o padrãousando diagramase figuras para fácil

compreensão

Reescreva o padrãoem conformidade

com o método atualde trabalho

Treine osoperadores deacordo com os

padrões

Melhore as condi-ções de trabalho

Melhore os métodos detrabalho, introduzindo

mecanismo à provade erro.

O Procedimento

Padrão estava sendocumprido?

1

Proced. fácil de errar ou equipamento

complicado

Dê treinamento técnico aos operadores

ou os reloque para trabalhos diferentes

Instrua e guie osoperadores a

cumprir os padrões

Os operadoresnão compreendem

o padrão

Não

Os operadores nãopossuem habilidade p/ cumprir o padrão

Os operadores nãosentem necessidadede cumprir o padrão

Não está numaforma utilizável

Sim

As condiçõesde trabalho são

inadequadas

Visão Geral do Tratamento de Anomalia

215


Ocorrência da NC

Avaliação da necessidade de ações para garantir a não reincidência da NC

Determinação e implementação das ações

Análise Crítica da NC

Registro dos resultados de ações executadas

Análise crítica de ações corretivasexecutadas

Ok?

Necessidade de ações?

Sim

Encerra a NCSim

Não

Não

Determinação das Causas

Trantando uma NC

216


Falha

Contaminação do motorelétrico com água da

lavagem do misturador

Causa Fundamental

Corpo Misturador

Motor Elétrico de Acionamento

Sintoma daFalha = Queima

do Motor Elétrico

Análise da Falha(“Princípio dos 3 Gen”e Método dos Por quês”)

• Por que o motor elétrico queimou? R -Suas partes internas estavam molhadas •Por que as partes internas do motor estavam molhadas? R -Porque a água usada para lavar o misturador infiltrava (molhava) no motor

Antes DepoisKAIZEN

MELHORIAModificar instalação do motor para afastá-lo do misturador. A

análise do custo da modificação em relação ao custo das falhas

é favorável.

MELHORIAModificar instalação do motor para afastá-lo do misturador. A

análise do custo da modificação em relação ao custo das falhas

é favorável.

RESULTADOA freqüência deste modo

de falha foi reduzido a zero

RESULTADOA freqüência deste modo

de falha foi reduzido a zero

Exemplo

217


SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO

218


Para termos sistema de gestão efetivo é necessário um convergência entre a rotina e o sistema de gestão.

O sistema integrado de gestão contempla a integração dos processos de qualidade com os de gestão ambiental e/ou com os de segurança e saúde ocupacional e/ou de responsabilidade social, dependendo das características, atividades e necessidades da organização

Sistema Integrado de Gestão

219


O que é Tipicamente Integrado

A Política da Empresa Objetivos, Metas e Programas Treinamento e Conscientização Controle de documentos Monitoramento e medição Ações Corretivas e Preventivas Registros Auditorias internas Análise Crítica da Direção

220


Sistema Integrado de Gestão

221


Sistema de Gestão da Qualidade

222


A NBR ISO 9001:2000 estabelece requisitos para implementação de um sistema de gestão da qualidade que a organização possa demonstrar capacidade para fornecer produtos que atendam aos clientes e regulamentações aplicáveis e aumentar satisfação dos clientes.

Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2000

223


NBR ISO 9000 - Sistemas de gestão da qualidade -

Fundamentos e vocabulário

Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da

qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.

A Família ISO 9000

224


NBR ISO 9001 - Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos

Especifica requisitos para um sistema de gestão da

qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua

capacidade para fornecer produtos que atendam os

requisitos do cliente e os requisitos regulamentares

aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.

A Família ISO 9000

225


NBR ISO 9004 - Sistemas de gestão da qualidade -

Diretrizes para melhoria do desempenho.

Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como

a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O

objetivo desta norma é melhorar o desempenho da

organização e a satisfação dos clientes e das outras

partes interessadas.

A Família ISO 9000

226


NBR ISO 19011: 2002 - Diretrizes para auditoria de

sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente

Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de

gestão da qualidade e meio ambiente.

A Família ISO 9000

227


Atividades que agregam valorFluxo de informações

5

6

7

8

Processos da ISO 9001:2000

228


Requisitos da ISO 9001:2000

P

DC

A

4.1 Requisitos gerais4.2 Requisitos de documentação5.1 Comprometimento5.2 Foco no cliente5.3 Política da qualidade5.4 Planejamento5.5 Responsabilidade, autoridade e comunic.6.1Provisão de recursos7.1 Planejamento da realização do produto

6.2 Recursos humanos6.3 Infra-estrutura6.4 Ambiente de trabalho 7.2 Processos relacionados a cliente7.3 Projeto7.4 Aquisição7.5 Produção7.6 Controle dispositivos de medição 8.3 Controle de produto não conforme

8.2 Monitoramento e medição 8.2.1 Satisfação do cliente 8.2.2 Auditoria interna 8.2.3 Medição de processo 8.2.4 Medição de produto

5.6 Análise crítica8.4 Análise de dados8.5 Melhoria 8.5.1 Melhoria contínua 8.5.2 Ação corretiva 8.5.3 Ação preventiva

229


Sistema de Gestão Ambiental

230


A NBR ISO 14001:2004 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema ambiental com base em requisitos legais e informações de aspectos ambientais significativos, introduzindo na organização uma postura de prevenção de ocorrências de impactos adversos ao meio ambiente.

Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004

231


Sistema de Gestão Ambiental – Foco no Meio Ambiente

232


• Estabelece as bases de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), com a definição de uma política e de um planejamento para o meio ambiente, com aplicações internas nas organizações, certificação ou fins contratuais.

• Um SGA tem como objetivo principal atingir o controle do impacto ambiental gerado pelas atividades desenvolvidas pela organização.

Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004

233


Uma Ferramenta Gerencial

Fornecer estrutura para melhoria contínua

Competir melhor nos mercados internos e externos

Promover a imagem ambiental

Melhorar o desempenho ambiental

Reduzir custos

Aumentar a competitividade

Minimizar riscos

Reduzir impactos ambientais

Por Que um SGA com base na NBR ISO 14001:2004?

234


Requisitos da NBR ISO 14001:2004

235


Estrutura da NBR ISO 14001:2004

236


Melhoria Contínua

Prevenção da Poluição

Cumprimento da legislação/outros requisitos (p. ex. protocolos)

Licenças operacionais

Limites de emissão / ruídos

Gerenciamento de resíduos

Manuseio de material perigoso

Outorgas

SGA – Requisitos Típicos

237


Sistema de Gestão de SSO

238


A OHAS 18001:2007 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional com base em requisitos legais e informações de perigos e avaliação de riscos das atividades e processos para eliminar ou minimizar os riscos em segurança e saúde ocupacional dos empregados e outras partes interessadas.

Sistema de Gestão SSO – OHSAS 18001:2007

239


Planejamento e Treinamento (P)

Levantamento de Perigos e Riscos OcupacionaisObjetivos, Metas, Programas de Prevenção de Acidentes

Registros (D)

Mitigação dos riscos, EPIs, EPCs, Práticas seguras, Proteção

Controles (C) Inspeções, Medições, Auditorias, Análise de Dados, CIPA

Ações de Melhoria (A)Correção, Corretiva, Preventiva e Melhoria

SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador

240


Atender a legislação

Redução dos acidentes

Proteção da saúde

Controle das tarefas

Controle dos riscos

Planos de prevenção

Transparência


241



242


Sistema de Gestão de RSE

243


A SA 8000:2001 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão de responsabilidade social interna com objetivo de melhoria do relacionamento organizacional interno por meio da demonstração da preocupação com o trabalhador e do estabelecimento de condições adequadas de saúde e segurança.

Sistema de Gestão de Responsabilidade Social – SA 8000:2001

244


Foco na Responsabilidade Social

1. Trabalho InfantilAtender a Legislação Internacional (OIT) e NacionalReparação de Crianças e Jovens Trabalhadores

2. Trabalho EscravoPolítica de Prevenção e Não Apoio

3. Saúde e Segurança no TrabalhoLegislação Trabalhista Nacional e OIT

4. Liberdade de AssociaçãoGarantia de Acesso, Participação e Negociação Coletiva

5. Discriminação

245


6. Práticas DisciplinaresTratamento adequado e humano aos Trabalhadores

7. Horário de TrabalhoLegislação Trabalhista Nacional e OIT

8.RemuneraçãoLegislação Trabalhista Nacional e OIT

9.Sistema de GestãoAuditorias, Ações de Reparação, Registros.Controle de Subcontratados


246


Atender a legislação Internacional e nacional

Melhorar a qualidade de vida do Trabalhador a nível mundial

Transparência

Olhar para dentro da empresa.


247


Norma Brasileira de Responsabilidade Social

NBR 16001:2004. Responsabilidade Social - Sistema da Gestão – Requisitos

248


SA 8000 x NBR 16001

249


NBR 16001 - Requisitos

Comprometimentoda

Alta Administração

Políticada RS

3.2

MELHORIA CONTÍNUA

Recursos, regras, responsabilidadee autoridade 3.3.4

Competência, treinamento e

conscientização3.4.1

Comunicação3.4.2

Controleoperacional

3.4.3

Manual do SGRS3.5.2

Controle de documentos

3.5.3

Controle de

registros3.5.4

Monitoramentoe medição

3.6.1

Avaliação da

conformidade3.6.2

Não-conformidadee AC e AP

4.6.3

Auditoriainterna

3.6.4

Análise pela Administração

3.3.5

Aspectosda RS3.3.1

Requisitoslegais e outros

3.3.2

Objetivose metas

3.3.3

Programas3.3.3

3.3Planejamento

3.4Implementação e Operação

3.6Medição, análise

e melhoria

3.5Requisitos de documentação

Comprometimentoda


Políticada RS

3.2

MELHORIA CONTÍNUA




Comunicação3.4.2

Controleoperacional

3.4.3

Manual do SGRS3.5.2


3.5.3

Controle de

registros3.5.4


3.6.1

Avaliação da

conformidade3.6.2


4.6.3

Auditoriainterna

3.6.4


3.3.5

Aspectosda RS3.3.1


3.3.2

Objetivose metas

3.3.3

Programas3.3.3

3.3Planejamento



e melhoria

Comprometimentoda


Políticada RS

3.2

MELHORIA CONTÍNUA




Comunicação3.4.2

Controleoperacional

3.4.3

Manual do SGRS3.5.2


3.5.3

Controle de

registros3.5.4


3.6.1

Avaliação da

conformidade3.6.2


4.6.3

Auditoriainterna

3.6.4


3.3.5

Aspectosda RS3.3.1


3.3.2

Objetivose metas

3.3.3

Programas3.3.3

3.3Planejamento



e melhoria

3.5Requisitos de documentação

250


Muito Obrigado a Todos!

1 gestão da qualidade total mestrado acadêmico em desenvolvimento sustentável e qualidade de vida...

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