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Ergonomia de Processo, v.2

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ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO


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Fatores que condicionam o processo de gestão:

TecnologiaMão-de-ObraMercado de consumoRelações políticas

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Produção Artesanal mercado feudal

Atendimento de pequenos nichosexigente e restrito

Elaboração de produtossofisticadospersonalizados

Alto preço de consumo


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Produção ArtesanalMDO

Trabalhadores altamente qualificados

Monopólio do conhecimento - savoir faire

Profundo conhecimento de materiais e ferramentas

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Produção Artesanaltecnologia

Carência de recursos mecânicosFalta de tecnologia para garantir reduzida

variação de medidasImpossibilidade de redução de custos pelo

ganho da produção em escalaSistema precário de comunicação e

transporte


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, CPEMercado:

Exigente e restrito

MdO:

Qualificada com conhecimento dos processos e dos materiais

Trabalho abrangente, qualificado

Gestão da produção:

Organização descentralizada

Volume produção baixo, diversificado

Problema sério de ajustagem

Produção Artesanal

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Taylorismo/ fordismo

Iniciado por Taylor e o casal Gilbreth, os princípios da produção em massa foram concebidos paraminimizar movimentos inúteis, maximizar a economia de

tempo, equipamento,material, espaço físico,recurso humano,

com mínimo de esforço físiológico


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O maior desperdício é fazer eficientemente aquilo que não é necessário...

Taylorismo

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Parcialização do Trabalho

Permite:Controle do processo de produçãoDetenção do conhecimento de produçãoProcesso - máquinasDesqualificação da MD (barateiam. de custo):

Qualificada EspecializadaSimplificar o processo de aprendizagem

Taylorismo


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ResultouRacionalizaçãoIndividualização

Vantagem - fácil aprendizagemDesvantagem - perda do destino da

tarefa e sentido do trabalho

Taylorismo

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Conteúdo do trabalho:MonótonoRotineiroAusência de sentido

Diminui o rendimentoElevado absenteísmoElevada rotatividade de pessoal

Taylorismo


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O parcelamento da tarefa e o ritmo intenso de produção acarretam na exaustão física e mental do operador


Taylorismo

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Fordismo e o consumo de massa

linha de produção empurradapartição de tarefastempo de trabalho controlado pela produção

(esteira transportadora)


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Produção empurrada para um mercado aberto, em expansão e pouco exigente

produtos iguais em grande tiragem

Fordismo e o consumo de massa

“um carro pode ser de qualquer cor desde que seja preto” (Henry Ford)

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Fordismo Gestão de mão-de-obra

Usou o parcelamento do trabalhoFração de trabalhos mais qualificados:

manutençãoinspeção de qualidade

Aumento substancial do trabalho indireto (programação, controle e supervisão)

Nenhuma colaboração da MDO direta em melhorias


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Divisão intensiva do trabalho:ciclo 514 min ciclo 1,19 min

Pouco Treinamento e Qualificação:mão-de-obra intercambiável

Nenhuma comunicação horizontalRegulação do tempo de trabalho:

linha mecânica

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Política de Pessoal (U$ 5 a day)aumento de salários para U$ 2,54 a U$ 5,00

redução da jornada de trabalho: 9Hs 8Hsnova organização do trabalho: linha de montagem e

transportadoras


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melhoria das condições de trabalho e meio ambiente nas fábricas

depto. sociologia: controle do modo de vida dos trabalhadores (American Way of Life)

criação de escolas gratuitas para filhos de operários

saúde: hospital e laboratórios

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Fordismo Gestão da mão-de-obra

Sabotagens, faltas, rotatividade, indisciplinaIncentivos monetários

Reduzir faltas e demissõesVender automóveis aos funcionários

1908 - Incremento percentual de salário2,5 a 2,7% para 2 anos

10% em três 3 anos

de 15000 trabalhadores 670 ganharam aumento


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1910 - Melhorias ambientaislimpeza, iluminação, higieneativ. bem estar, escola gratuitajornal interno gratuito, ativ. culturais, ativ. desportivas, etc

1913 - Departamento médico1913 - Aumento de salário de 15%

2,54 dólares p/ 9 horas/dia

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1914 - (Five Dollars Day) 5 dólares para jornada de 8 horasImpor disciplina ao trabalhadorAssegurar paz socialImpor nova forma de vida dentro e fora do trabalhoTrocar os valores culturais

(American Way of Life)Aumentar a produtividade


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Fordismo Gestão de produção

Linha de montagem:

fase 1: MO em movimento/veículos em linha: ciclo de 514 min 2,3 min

fase 2: MO fixa/linha móvel:ciclo de 2,3 min 1,19 min

Aumento da Produtividade:familiaridade com 1 só tarefa (aumento do

rendimento individual)economia de circulação dos operadoresaceleração da cadência do trabalho

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Fordismo Gestão de produção

1903 - Plataformas de Montagem (Modelos A, B, C, F N, R, S e K): 1 carro/1 ajustador

1908 - Modelo T (Modelo de 4 unidades: motor, chassis, eixo frontal e traseiro)Ciclo médio de tarefas do montador 514 min: problemas de ajustagem

1913 - Sistema de medidas padronizado:intercambiabilidade e ajustagem

1914 - Modelo T no sistema “Taylorista”

1927 - Termina a produção do modelo T16 milhões de unidades vendidas


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Economia de Escala na Ford

ANO

190919101911191219131914191519161917191819191920

PREÇO

950780690600550490440360450525575 - 440440 - 355

PRODUÇÃO

18.66434.52878.400168.220248.317308.213533.921785.432706.584553.706 (guerra)996.660 (guerra)1.250.000

Neffa - 1990

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Acordos sindicais:produtividade e

salário Aumento salários reais

Dinamismo do setor de bens de

consumo

Crescimento dos investimentos:

demanda para bens de capital

Dinamismo do setor de bens

de capital

Lucratividadeelevada

Forte acumulação de capital Substanciais ganhos

de produtividade

TrabalhoFordista

•Ampla divisão do trabalho•Equipamentos especializ.•Produção em massa de bens padronizados

•Sindicatos relativamente fortes

Ciclo Virtuoso Fordista


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Fordismo

Resultados:Redução do analfabetismo - efic. prod.Redução incidência de alcoolismoRedução de absenteísmo

de 10% em 1913 para 2,5% em 1914Redução de pessoal

2000 trabalhadores a menos devido ao aumento de produtividade

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Conteúdo do trabalho:MonótonoRotineiroAusência de sentido

Elevado absenteísmoElevada rotatividade de pessoal

Fordismo


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Fordismoe o consumo de massa

Ergonomia tradicionalênfase nas questões de

posturailuminação

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Design da produção em massa

Produtos automotivos em massapouca qualidade e menor preçopara um mercado compouco dinheiro emuita vontade de consumir


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Características

Produção em Massa

Nova situação mercado

Vasto mercado consumidor Mercado em retração

Consumo c/ normas homog.

Consumo c/ normas heter.

Produção dedicada Produção flexível

Produtos padronizados Produtos diversificados

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Produção enxutae os nichos de mercado

linha de produção puxada maior autonomia do

trabalhadortempo de trabalho

controlado pela produção(kanbam)


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Produção puxada pelo mercado mais exigente

produtos diferentes em pequena tiragem

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Produção em Massa Sistema de produção empurrada

(prod.mpurra mercado):Projeta Produz Divulga VendeP=C+L

Mercado:• Passivo, emergente e em expansão.• Não exige qualidade e valoriza o preço baixo

MdO:• Não qualificada, especializada • Trabalho parcializado e rotineiro

Gestão da produção:• Máquinas dedicadas e • Produção em grandes lotes Ganho de Escala• Controle de qualidade no fim do processo produção


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PProdução Enxuta Sistema de produção puxada

demanda do mercado puxa a produção (P - C= L):

Projeta Divulga Vende Produz

Mercado:• Mercado global limitado demandando grande diversidade de modelos a um reduzido número

MdO:• Vitalícia (não intercambiável, não custo variável)• Maior autonomia maior responsabilidade • Enriquecimento do trabalho

Gestão da produção:• Utilização de máquinas flexíveis • Produção de pequenos lotes• Controle de qualidade durante o processo produção

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Ergonomia tradicionalenfase nas questões de posturaquestões ambientaisainda há sobrecarga de trabalhoErgonomia cognitivaênfase nas questões de processamento da

informação devido advento do computador


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Design da produção enxuta

Scénic (anos 90)ênfase nas funções prática, estética e simbólica

customização

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Escola socio técnicae a preocupação com ocliente externo

produtos de qualidade para umpúblico muito restrito e exigente


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Design da produção sociotécnica

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segurançaVolvo (anos 90)


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Escola sociotécnicae a preocupação com ocliente interno

produção por metas Trabalho em times

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Escola sociotécnicae a preocupação com o cliente interno

Macroergonomia preocupação com questões de ergonomia

e segurançaergonomia considerada no seu sentido

mais amplo, incluindo organização do trabalho, qualidade de vida no trabalho

Ênfase na organização como um todo,

como um sistema


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Produtos em menor escalamais qualidade em detrimento do preço para um mercado com mais dinheiro e muito

exigente, principalmente com questões sociais, de ergonomia, segurança

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Escola Sociotécnica

Volvo1960 - Alta taxa de demissões, faltas e acidentes

Autonomia das fábricasTorslanda

Atividades a cargo de pequenos gruposAutonomia distrib. e exec. tarefasMaior qualificação MDO


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Kalmar

Montagem 20 áreas divididas pelo tipo de atividade 20 equipes de 15 a 20 operáriosMelhorias ergonômicas - charriotsSupervisão - resultados

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origens do modelo sociotécnico

Minas de CarvãoDurham/Inglaterra 1949

Método tradicionalMétodo da Long WallMétodo Composite Long Wall

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Método Tradicional

Processo de mineração - sec. XII - XIII

Short Wall

Trabalho em dupla - mestre / aprendizEfetuavam todo o ciclo de extraçãoFerramentas simplesDeterminavam o local de extraçãoAutônomos, sem supervisãoRemuneração para a dupla cond. a prod.Satisfação pela realização da tarefa como um todo, e pela interação entre grupos


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Método Novo Long Wall

Paredes de 200 metros (40 homens-7 grupos)Máquinas especializadasTrabalho especializadoDiferentes qualificações Remuneração diferenciadaSem aumento signif. de produçãoAumento faltasAumento das demissões Insatisfação com a passagem de turno, quebra do grupo: baixa produtividade, absenteísmo, rivalidade entre grupos.

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Organizações Alternativas

Neo-Artesanal

Grupos semi-autônomos: devido ao descontentamento com o trabalho repetitivo o ritmo de trabalho é determinado pelo trabalhador

Método RevistoComposite Long Wall


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Método RevistoComposite Long Wall

Combinação das novas tecnologias com a antiga organização do trabalhoGrupos efetuam todo o ciclo de extraçãoAutônomos (redução da interdependência entre turnos)Alternavam nas funçõesMínima supervisãoRemuneração para o grupo cond. a prod.Redução drástica da insatisfação

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Diferenças entre o sistema de trabalho tradicional e o sociotécnica nas minas

Os mineiros rodam pelos diferentes postos, em diferentes áreas e trabalham em equipes autônomas, as quais selecionam seus próprios integrantes

A gerência designa tarefas e lugares aos mineiros que suspeitavam que a direção favorecia uns em detrimento de outros

Todos atuam em várias atividadesAs pessoas têm atividades específicas a cumprir e atuam apenas nelas

O turno começa com as tarefas deixadas pelo turno anterior e, portanto, as atividades pendentes são terminadas pelo turno seguinte

As tarefas são determinadas a cada turno de trabalho. Se em um turno elas não são cumpridas, reflete no turno seguinte

Sistema sociotécnico

Sistema tradiciomal


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Vantagens do sitema sociotécnico:

•Maior flexibilidade•Mais camaradagem e cooperação Sistema de remuneração mais justa•Maior rendimento (aumento de produtividade e qualidade na ordem de 50 a 100%) •redução de absenteísmo•Não depende de fatores culturais•Aplicável diretamente em processos contínuos

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Tavistock Instituteof Human Relation

Emery e Trist (1960) concluíram que o modelo poderia ser transposto para outros sistemas

A chave é selecionar um sistema de trabalho compatível com as características da mão de obra (socio), com o ambiente externo e, então, usar a tecnologia disponível (técnico).


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Equipe de investig. de ciências sociais durante a Segunda Guerra (Trist e Bamforth, 1951)

Após a guerraUsam este conhecimento para resolver problemas específicos:

organizaçãorelações sociais

Identificando 4 subsistemas

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4 subsistemas :Subsistema tecnológicoSubsistema humanoSubsistema do ambiente externoSubsistema do design do trabalho


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Modelo SociotécnicoTecnologia adequada às questões sociais

Os 4 subsistemas (interdependentes):Subsistema tecnológicoSubsistema humanoSubsistema do ambiente externoSubsistema do design do trabalho

Podem ser utilizados como base para análise macroergonômica de uma organização e desenvolver propostas compatíveis com as necessidades e possibilidades da empresa

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A estrutura organizacional de um sistema de trabalho pode ser entendido a partir de 3 dimensões:1.Complexidade (grau de diferenciação (segmentação) e integração na empresa)2.Formalização (como as tarefas estão padronizadas)3.Centralização (grau como as decisões são concentradas por um indivíduo ou grupo)

Macroergonomiatecnologia da interface humana-organizacional


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Macroergonomia

1. A diferenciação horizontal (grau de departamentalização e especialização) define a amplitude da tarefa e como serão agrupadas ou departamentalizadas

2. O nível de formalização e centralização dita1. O grau de rotinização2. O grau de profissionalismo

3. A diferenciação vertical (número de níveis hierárquicos separando o responsável maior dos que atuam diretamente na produção) determina o número de gerentes

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, CPE

Subsistema tecnológico

1. por modo de produção, tecnologia da produção

2. Pelas ações dos sujeitos, tecnologia do conhecimento

3. Pelo grau de automação


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, CPE

John Woodward et al (1955) a tecnologia como determinante da estrutura organizacionalEmpresas (+ de 100 funcio.) de sucesso X insucesso na Inglaterra. 3 tipos de complexidade:UnidadeMassaprocesso

Subsistema tecnológicotecnologia da produção

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PhD

, CPEcomplexidade grau de diferenciação vertical

Empresas de sucesso tinham número mediano de níveis hierárquicos:Unidade = 3Massa = 4Processo = 6

complexidade a razão ótima entre suporte administrativo e pessoal de produção


Woodward et al (1955)


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PhD

, CPEUnidade: baixa complexidade; com pouca diferenciação entre

produção e administração; supervisor com pouco poder de controle; tarefas ricas; baixa formalização e centralização.

Massa: alta complexidade; com diferenciação clara entre produção e administração; supervisor com poder de controle; tarefas mais pobres; alta formalização e centralização.

Processo: elevada diferenciação vertical com pouca diferenciação entre produção e administração; supervisor com poder de controle; baixa formalização e centralização.

Notar que os estudos de Woodward et al dizem respeito a uma dada cultura podendo não refletir outras.


Woodward et al (1955)

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, CPE

Subsistema tecnológicoTecnologia do conhecimento

Perrow (1967): 2 dimensões1.Variabilidade da tarefa2. Analizabilidade da tarefaBem definido mal definido

As 2 dimensões geram uma matriz 2X2, cada uma das 4 células representando uma tecnologia diferente


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Subsistema tecnológicoTecnologia do conhecimento

Perrow

Rotina com poucas exceções

Alta variabilidade com muitas exceções

Bem definido e analizável

rotina engenharia

Mal definido e não analizável

artesanato Não rotina

Variabilidade da tarefa

Ana

lizab

ilida

de

do p

robl

ema

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Subsistema tecnológico

University of Aston (UK)3 características básicas:1. Automação do equipamento2. Rigidez de fluxo de trabalho (workflow)3. Especificidade da avaliação

integração de fluxo de trabalho especialização, formalização e descentralização da autoridade tática

grau de automação


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Subsistema humano

3 características:1. Grau de profissionalismo2. Características demográficas3. Fatores psicossociais

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Subsistema humano

Sistemas com formalização exigem treinamento ou educação

a necessidade de profissionais capazes de lidar com situações inusitadas cria a necessidade de formalização e profissionalismo

profissionalismo


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Subsistema humano

Envelhecimento da força de trabalhoValorização do trabalho pelo trabalhadorDiversidade culturalTrabalho feminino

Características demográficas

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Subsistema humanoFatores psicossociais

Complexidade cognitiva (pensamento concreto-abstrato)

Pessoas concretas atuam melhor em sistemas com alta diferenciação vertical, centralização, e formalização, em processos não ambíguos e de mudança lenta (Hendrick 1979, 1981, 1990)


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Ambiente externo

1.Socioeconômico2.Educacional3.Político4.Cultural5.Legal

O design de um sistema deve considerar que o ambiente externo varia em 2 dimensões críticas: mudança e complexidade

A sobrevivência da empresa depende da sua capacidade de adaptação ao ambiente externo

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Ambiente externo

alta incerteza(software)

Moderadamente Baixa incerteza(militar)

complexo

Moderadamente alta incerteza(vendas)

Baixa incerteza(educação)

simples

dinâmicoestável

Grau de mudança

Gra

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