obstÁculos ao processo de treinamento em uma organizaÇÃo com diferentes nÍveis geracionais:...
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JOSÉ LUIZ DE SOUSA NETO
OBSTÁCULOS AO PROCESSO DE TREINAMENTO
EM UMA ORGANIZAÇÃO COM DIFERENTES NÍVEIS
GERACIONAIS: ESTUDO DE CASO BANESTES
GUARAPARI/ES - 2015
FACULDADE PITÁGORAS – UNIDADE GUARAPARI
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
JOSÉ LUIZ DE SOUSA NETO
OBSTÁCULOS AO PROCESSO DE TREINAMENTO
EM UMA ORGANIZAÇÃO COM DIFERENTES NÍVEIS
GERACIONAIS: ESTUDO DE CASO BANESTES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade Pitágoras de Guarapari como requisito parcial à obtenção do grau de Bacharel em Administração, orientado pela Profª Sandra Maria Gomes Tedoldi.
Guarapari – ES
Jun./2015
Folha de aprovação
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, o
poderoso criador do universo, a toda
minha família e à minha professora
orientadora Sandra Tedoldi.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Fases do treinamento .................................................................. Quadro 1 – Características das gerações ..................................................... Quadro 2 – As gerações e suas preferências ............................................... Figura 2 – Pirâmide de retenção do aprendizado ......................................... Figura 3 – Demonstração gráfica da divisão societária ................................ Figura 4 – Configuração do planejamento estratégico .................................. Quadro 3 – Faixa etária dos funcionários do Banestes ................................ Quadro 4 – Quantitativo de funcionários por grau de escolaridade .............. Gráfico 1 – Gênero ........................................................................................ Gráfico 2 – Ocupação de função gerencial ................................................... Gráfico 3 – Faixa etária dos colaboradores ................................................. Gráfico 4 – Nível de escolaridade ................................................................. Gráfico 5 – Percepção de obstáculos ........................................................... Gráfico 6 – Média do impacto do obstáculo .................................................. Gráfico 7 – Percepção do obstáculo por tempo de casa ............................. Gráfico 8 – Positividade da integração das gerações ................................... Gráfico 9 – Experiência negativa quanto à integração .................................. Gráfico 10 – Formas de treinamento adotadas entre os colaboradores ....... Gráfico 11 – Melhor maneira de aproveitar o treinamento ............................ Gráfico 12 – O que mais impacta negativamente o treinamento ..................
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..........................................................................................
1. O IMPACTO DA DIVERSIDADE DE GERAÇÕES NO PROCESSO DO TREINAMENTO .................................................. 1.1 TREINAMENTO DE PESSOAS ......................................................... 1.2 O PROCESSO DE TREIINAMENTO: AS FASES ............................. 1.3 NOVAS TENDENCIAS DO TREINAMENTO ..................................... 1.4 AS DIFERENTES GERAÇÕES ......................................................... 1.5 O IMPACTO GERACIONAL NO PROCESSO DE TREINAMENTO
2. INSTITUIÇÃO ANALISADA: BANESTES ..................................... 2.1 FICHA TÉCNICA ............................................................................... 2.2 BREVE HISTÓRICO .......................................................................... 2.3 TREINAMENTO NO BANESTES ......................................................
2.3.1 FASES PARA IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMA DE TREINAMENTO ...............................................................................
2.4 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL ....................................................... 2.4.1 RECURSOS HUMANOS ............................................................
2.4.1.1 Faixa etária ................................................................... 2.4.1.2 Grau de escolaridade .................................................... 2.4.1.3 Tempo de empresa .......................................................
3. METODOLOGIA ................................................................................. 3.1 CLASSIFICAÇAO DA PESQUISA ..................................................... 3.2 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS ............................................
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................
REFERÊNCIAS ........................................................................................
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INTRODUÇÃO
A pujante evolução industrial das economias, impulsionada pela evolução
tecnológica, trouxe, consigo, novos paradigmas modelados no conhecimento, sendo
esse o instrumento fundamental para a inovação, que através do diferencial
competitivo poderá adicionar valor ao processo produtivo.
Nesse contexto, as organizações inseridas em um ambiente altamente dinâmico e
mutável necessitam investir em pessoas, visto que são elas que proporcionam a
produtividade e a rentabilidade das empresas.
Entre as várias formas de se investir em pessoas está em voga o treinamento, pois
ele desenvolve as competências e as habilidades nas pessoas, visando torná-las
mais criativas e produtivas.
Segundo Chiavenato (1985. p.288), “Treinamento é o processo educacional,
aplicado de maneira sistêmica, através do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos”.
O treinamento permite o repasse continuo de informações ao colaborador, o que
possibilita o alcance da eficiência no desenvolvimento de tarefas relacionadas ao
seu cargo. Além de permitir o desenvolvimento das pessoas, o processo cíclico do
treinamento desponta-se como um fator motivacional, com capacidade de maximizar
o clima e o desempenho organizacional.
Por outro lado, com a crescente aplicação do treinamento, tornam-se cada vez mais
aparentes os obstáculos à implementação eficaz desse processo nas organizações.
Dentre os maiores obstáculos percebidos está o da coexistência de várias gerações
no mercado de trabalho, em que cada uma apresenta suas particularidades e
peculiaridades, e, consequentemente, essas diferenças vão se materializando em
conflitos que prejudicam o processo de aprendizado dentro das organizações.
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Esta pesquisa traz o Banestes – Banco do Estado do Espírito Santo, como estudo
de caso, por ser uma instituição com várias décadas de existência, e por apresentar
uma composição heterogênea no que tange às faixas etárias. A amostra do público
pesquisado concentra-se nos dezessete colaboradores da Agência Esplanada,
localizada na sede do Banco, instalada no Centro de Vitória/ES.
A evolução do banco, nas últimas décadas, permitiu a revitalização do quadro
funcional da empresa por meio da aplicação de recentes concursos públicos,
garantindo, assim, a entrada de novas gerações à instituição. Com as disparidades
geracionais, surge a necessidade de se pensar em modelos que tragam respostas
aos atuais desafios a serem enfrentados pela organização.
Nesse sentido, a gestão de pessoas como o segmento responsável pela
capacitação, desenvolvimento e humanização das organizações, deve encontrar um
caminho certo para que esses conflitos sejam dirimidos e que os obstáculos sejam
superados. Destarte, é preciso contrabalancear o alcance dos objetivos dos
colaboradores e da organização.
Mediante o exposto, pergunta-se: Que fatores constituem os obstáculos que,
consequentemente, geram impactos negativos ao processo de treinamento dos
colaboradores da Agência Esplanada?
Assim, o objetivo geral deste estudo é analisar os principais fatores que constituem
os obstáculos que impactam negativamente o processo de treinamento dos
colaboradores da Agência Esplanada.
Para tal, ainda conta com os seguintes objetivos específicos;
Identificar os fatores promotores dos obstáculos frente aos processos de
treinamento;
Constatar se os obstáculos estão gerando impactos negativos que afetam o
comportamento dos colaboradores;
Verificar o grau de satisfação dos colaboradores em relação aos processos de
treinamento realizados pelo Banco;
Sugerir mudanças na condução dos processos de treinamento, que possam
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maximizar o retorno sobre o capital humano.
Quanto aos aspectos metodológicos, este Relatório monográfico com caráter
exploratório e enfoque qualitativo adota os procedimentos da pesquisa bibliográfica
para embasar a argumentação teórica sobre o tema, e da pesquisa documental com
o intuito de verificar o perfil do público abrangido pela pesquisa, que representa
100% dos colaboradores da Agência Esplanada, bem como sua opinião em relação
aos obstáculos que geram impactos negativos aos processos de treinamento
promovidos pela Instituição Bancária.
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1. O IMPACTO DA DIVERSIDADE DE GERAÇÕES NO PROCESSO DO TREINAMENTO
Após a Era Industrial, grandes transformações passaram a ocorrer na sociedade
global. A essa nova fase foi dada a denominação de “Era da Informação”. Para
muitos estudiosos essa nova era começou nos idos de 1970, com as invenções da
rede de computadores, dos microprocessadores e da fibra óptica.
Peter Druker (2015), o pai da Administração moderna, foi o primeiro estudioso a
perceber o novo momento que o mundo estava vivendo e, para ele, havia a
necessidade de se entender esse novo paradigma social emergente.
Em seu livro Administração em tempos de grandes mudanças, Druker (2015) cita a
atitude dos soldados americanos que ao regressarem da Segunda Guerra Mundial,
imediatamente procuraram se inserir em universidades, numa demonstração de que
o conhecimento já estava sendo mais valorizado do que a simples colocação no
mercado de trabalho.
Com a crescente valorização do conhecimento, o mundo começa a perceber uma
forma de trabalho muito diferente do modelo mecânico adotado na Era Industrial, e o
capital humano torna-se a principal mola propulsora para a criação do diferencial
competitivo das organizações.
1.1 TREINAMENTO DE PESSOAS
O novo modelo em voga passa a exigir a necessidade do aprendizado contínuo, dar
poder aos que possuem o conhecimento, produzir vantagens através da aplicação
do conhecimento, e, principalmente, unir o conhecimento teórico ao prático.
Diante desse cenário de mudanças constantes, o processo de treinamento torna-se
um dos elementos de resposta para a criação de valor nas organizações, de modo a
desenvolver habilidades, conhecimentos e mudança de comportamentos. Com isso,
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o treinamento de pessoal passa a ser orientado para os resultados estratégicos de
forma a aumentar o lucro, diminuir os custos, diminuir a rotatividade, reduzir os
acidentes e, portanto trazer resultado mensurável para a organização.
A origem do termo treinamento nas organizações advém dos pressupostos
tayloristas, contexto onde o treinamento necessariamente deveria ser bastante
pontual e específico. Com a influência da Escola de Relações Humanas e da
perspectiva do sistema aberto para a análise organizacional, os pressupostos foram
se modificando e o treinamento passou a contemplar também a preparação de
trabalhadores para tarefas mais complexas que envolvem o exercício do
pensamento e da criticidade (GUILLÉN, 1994; SCOTT, 1998, apud COLLISTOCHI et
al, 2012).
Embora os termos treinamento e desenvolvimento sejam constantemente usados
como sinônimos é necessário apontar a diferenciação de tais conceitos, visto que o
primeiro destina-se a melhorar o desempenho do empregado, nas atribuições de sua
função, enquanto o segundo está ligado a um conceito mais complexo, que busca o
crescimento individual da pessoa.
O treinamento tem que estar ligado ao ciclo de vida da organização, de nada adianta efetuar todas as etapas do treinamento se este não está sincronizado com a fase que a empresa se encontra no seu ciclo de vida. A vida de uma empresa é composta por períodos e estes por uma série de características a serem alcançadas, ao compasso que surgem novas características capazes de suprir as anteriores, estas passam a ser obsoletas. Acompanhando esse processo, pode-se afirmar que a empresa ao alterar suas características, alcançando novas, está evoluindo no seu ciclo de vida (BORINELLI, 1998).
1.2 O PROCESSO DE TREINAMENTO: AS FASES
O treinamento é um processo cíclico, composto por quatro fases, conforme
demonstra a figura 1.
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Fonte: Artigo de FOLTRAN, LOURENÇO, GAVIOLLI, ROSA, SILVA E GALVÃO. Figura 1 – Fases do treinamento
A primeira fase denominada de diagnóstico, ou levantamento de necessidades, tem
a finalidade de identificara dentro do contexto organizacional o que necessita ser
aperfeiçoado, e a relevância para o que precisa ser mudado. Para definir as
necessidades da organização é necessário levar em conta a visão, a missão, os
valores e a sua política.
O levantamento de necessidades, ou diagnóstico, é um estudo prévio que serve
para dimensionar e analisar, a priori, o que deve ser treinado, para quem e para que
o treinamento servirá, ou seja, trazer à tona e tornar mais claro os possíveis
caminhos de capacitação nos quais a organização deve investir (CASTRO &
BORGES-ANDRADE, 2004).
A segunda fase denominada de desenho do programa de treinamento, ou
planejamento, é destinada à elaboração do treinamento de forma a atender às
necessidades diagnosticadas. Fazem parte dessa etapa: a escolha dos métodos, o
local do treinamento, a carga horária, a abordagem, os custos benefícios, entre
outros.
A terceira fase denominada de aplicação do programa, ou execução, é basicamente
a aplicação de todas as ações de treinamento que foram planejadas anteriormente.
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A última fase do processo de treinamento é a de avaliação de resultados, e torna-se
uma das mais importantes, visto que ela permitirá à organização conhecer o retorno
obtido, além da possibilidade de aferir se os recursos foram bem investidos. É nessa
etapa que tem-se condições de checar se os objetivos finais foram atingidos, e se o
gasto foi efetivamente transformado em investimento.
1.3 NOVAS TENDÊNCIAS DO TREINAMENTO
No século XXI, a acirrada competitividade de mercado e as constantes mudanças de
cenários têm demonstrado uma clara ênfase sobre a importância do aprendizado
dentro das organizações, e isso implica em adquirir conhecimentos e utilizar as
informações para se adaptar com sucesso às novas circunstâncias.
Mediante este quadro, as empresas estão buscando novas formas de educação
para capacitar seu pessoal por meio de uma aprendizagem contínua, através dos
mecanismos de disseminação e compartilhamento do saber, de modo que estenda o
processo de treinamento para o desenvolvimento da capacidade de pensar e agir
dos seus funcionários, permitindo maior prontidão de respostas para as mudanças
que ainda estão por vir, a fim de garantir a perenidade e sobrevivência da
organização (SILVA et al, 2010).
Para atender tal demanda e adequar-se à realidade desse crescimento contínuo, as
organizações estão incorporando cada vez mais o sistema de Educação
Corporativa, que possibilita a integração entre todos os setores e as pessoas de
uma organização, uma vez que todos juntos movem esforços para o alcance dos
objetivos organizacionais.
No entendimento de Silva et al. (2010), a Educação Corporativa é definida como “o
conjunto de práticas educacionais planejadas que fornecem oportunidade de
desenvolvimento aos colaboradores, com a finalidade de torná-los mais efetivos no
desenvolvimento de suas funções”.
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Cruz (2010) defende que a educação corporativa é uma estratégia formulada para
sobrepor trabalho e aprendizagem nas empresas, ou seja, ela se apresenta como
uma forma inteligente de garantir o melhor aproveitamento de recursos e do capital
intelectual de uma organização ao vincular os programas de treinamento ao
desenvolvimento das competências necessárias para a conquista das estratégias do
negócio.
A educação corporativa, ou continuada, tem por objetivo estender o ensino para a
idade adulta, de forma integrada, através do aprendizado mútuo entre os
empregados. A educação continuada consiste em um processo de aperfeiçoamento
e atualização de conhecimentos, visando melhorar a capacitação técnica e cultural
do profissional, segundo Mundim (2002).
Nesse ambiente integrado, e não segregado por titulação ou posição, todos os
membros da organização – gestores, gerentes e colaboradores - trocam
experiências e conhecimentos mútuos, para maximizar o compartilhamento contínuo
de ideias e sugestões que estejam alinhadas às estratégias de negócios da
organização.
Segundo Fleury e Oliveira Junior (2001), o conceito de educação corporativa
corresponde à implementação dos seguintes pressupostos:
Desenvolver as competências críticas em vez de habilidade;
Privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e
não apenas o conhecimento individual;
Concentrar-se nas necessidades dos negócios, tornando o escopo
estratégico, e não focado exclusivamente nas necessidades individuais;
Público interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e não
somente funcionários;
Migrar do modelo „sala de aula‟ para múltiplas formas de aprendizagem; e
Criar sistemas efetivos de avaliação dos investimentos e resultados obtidos.
No modelo tradicional de aprendizagem, o treinamento tem um início e um fim
determinados, visto que após concluir o treinamento o aluno se forma. Já, no modelo
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da Educação Corporativa há o engajamento para o aperfeiçoamento contínuo
durante toda a vida profissional.
Dentro desse modelo há a utilização intensa da educação a distância, de forma a
possibilitar o acesso à informação fora do ambiente de trabalho. Nesse sentido,
passa-se para o oferecimento de oportunidade de conhecimento a todo momento e
para toda a vida, de modo a impulsionar tanto os colaboradores como a
organização.
1.4 AS DIFERENTES GERAÇÕES
Para Forquin (2003), o termo geração pode ser definido como a classe ou categoria
de pessoas com idades características, que partilham de experiências históricas e
culturais comuns, visto terem nascido na mesma época.
Além disso, o autor ainda argumenta que a “geração” passa a ter traços
característicos, visto que as pessoas foram modeladas numa determinada época
pelos mesmos tipos de influência social, educativa, política e cultural.
Uma das mudanças enfrentadas pelas empresas é a coexistência de grupos
heterogêneos dentro de um mesmo ambiente, incluindo diferentes gerações, com
distribuições etárias específicas, o que ocasiona comportamentos peculiares a cada
uma delas (VELOSO; DUTRA; NAKATA, 2008).
Entre os estudiosos da área, há consenso majoritário sobre a existência de três
gerações que atuam predominantemente no mercado de trabalho - Baby Boomers,
Geração X e Geração Y – e como cada uma possui peculiaridades e traços
distintivos, isso desperta a curiosidade de se entender e compreender os seus
anseios e expectativas (ENGELMANN, 2009).
Para muitos estudiosos há ainda a geração Z, formada por indivíduos que nasceram
a partir de 1995 sob o advento da internet e da evolução da comunicação. É uma
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geração que está adentrando ao mercado de trabalho e possui características
peculiares que enseja a busca por melhores análises no campo acadêmico-
cientifico.
É considerada Baby Boomers a geração de pessoas que nasceram entre o ano de
1948 e 1963, período pós Segunda Guerra Mundial, ocasião em que os
combatentes retornaram para suas casas e conceberam filhos basicamente na
mesma época, principalmente nos Estados Unidos, Canadá e Austrália. Este
período ficou conhecido por “Baby Boom” ou “explosão de bebês”. Essas pessoas
se desenvolveram em uma época em que majorava o sentimento de reconstrução,
que deveria advir da dedicação ao trabalho.
Os Baby Broomers são pessoas altamente otimistas, auto motivados, persistentes,
viciadas em trabalho (workaholics) e mentores do coachings1. Os babies Boomers
criaram uma forte mudança social, incluindo o movimento hippie, o feminismo e os
direitos civis. São identificados como inventores da era “paz e amor”, pois tinham
aversão aos conflitos armados. Preferem a música, as artes e todas as outras
formas de cultura como instrumentos para evolução humana do que as guerras.
De acordo com Kanaame (1999), eles aplicavam as habilidades e competências
escolares em carreiras que oportunizavam posições elevadas, ou mesmo garantias
e/ou segurança para o futuro. A questão da empregabilidade representava uma
afirmação de identidade, porém, a qualidade de vida não era muito preservada, uma
vez que a ansiedade gerada pela necessidade de se construir um mundo diferente
acabava por intensificar o trabalho, já que esse era entendido como o ponto mais
importante para o momento histórico.
Hoje, essas pessoas estão com mais de 45 anos e se caracterizam por gostarem de
um emprego fixo e estável. No trabalho seus valores estão fortemente embasados
no tempo de serviço, e preferem ser reconhecidas pela sua experiência à sua
capacidade de inovação.
1 Coaching é um processo focado em ações do coachee (cliente), para a realização de suas metas e
desejos. Ações no sentido de desenvolvimento e/ou aprimoramento de suas próprias competências, equipando-o com as ferramentas, conhecimentos e oportunidades para se expandir.
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A Geração X é constituída pelas pessoas que nasceram entre o período de 1964 e
1977, marcado por grandes revoluções e mudanças de paradigmas. Essa geração
presenciou a Guerra Fria, a queda do muro de Berlin, o assassinato de Martin Luther
King, a AIDS e muitos outros eventos que influenciaram profundamente a visão de
mundo dessa geração.
De acordo com Lombardia (2008), as inovações tecnológicas avançaram
significativamente e deixaram grandes marcas na juventude da época. Os avanços
tecnológicos favoreceram a aceleração das atividades diárias ao mesmo tempo que
promoveram manifestações revolucionárias e qualificaram estilos diferenciados nos
modos de viver desses jovens.
Para Oliveira (2009) essa geração foi totalmente influenciada por programas de
televisão, tanto no que diz respeito à educação, quanto à rotina familiar. Tal
influência também envolveu um aumento exacerbado dos apelos consumistas,
reordenando e orientando o modo de viver e agir das pessoas.
Segundo Oliveira (2009. p.63), “Essa geração é marcada pelo pragmatismo e
autoconfiança nas escolhas, e busca promover a igualdade de direitos e de justiça
em suas decisões”.
No entendimento de Stauffer (2003), para motivar esta geração diga-lhes o que
precisa ser feito, mas não como fazê-lo. Dê-lhes muitas tarefas, porém deixe que
eles estabeleçam as prioridades. Evite usar clichês ou expressões da moda, forneça
feedback sincero e com frequência.
A geração Y é formada por pessoas que nasceram entre 1978 e 1994, sendo
conhecida como a “geração dos resultados” visto que cresceram diante da explosão
da tecnologia, da internet e dos fast-foods.
De acordo com Raines (2000, apud COLLISTOCHI et al, 2012), eles são filhos de
geração de mães independentes emocional e financeiramente, e possuem uma vida
profissional ativa. Por isso, acabaram sendo criados pelos profissionais das creches
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ou pelas avós. Além disso, o modelo de família padrão também foi substituído por
uma organização que não necessariamente é representada pelo pai ou pela mãe
presente. O modelo familiar mais acentuado é o flexível, muitos são filhos de pais
separados, convivem com irmãos de pais diferentes, madrastas, padrastos,
namorados de pais e mães.
Eles pertencem ao grupo de famílias que elencaram os afazeres dos filhos com o
objetivo de prepara-los para o futuro. Por isso, a “agenda” da infância era
determinada por muitas atividades cotidianas, como cursos de idiomas, esportes e
outras tarefas para preencherem o tempo, esquecendo-se de acharem um tempo
para o ser criança.
Para Oliveira (2009), as pessoas dessa geração valorizam menos a permanência
em uma única empresa e mantém mais lealdade a si mesmos, porém são mais
fáceis de serem recrutadas, uma vez que buscam trabalhar com liberdade,
flexibilidades e criatividade, sentindo, ainda, necessidades de avaliações contínuas.
Fonte: Collistochi et al (22-6 set. 2012, elaborado a partir de estudos de diversos autores) Quadro 1. Características das gerações
A interação entre indivíduos de diferentes gerações provoca impactos no âmbito da
aprendizagem organizacional e no desenvolvimento de novas competências. Afinal,
as diferenças geracionais afetam a visão de mundo, perspectivas e estilos de
aprendizagem de seus membros, exigindo que as organizações e seus gestores
estejam preparados para lidar com estas mudanças, pois, caso contrário, podem
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provocar conflitos dentro do ambiente de trabalho, assim como insatisfações, queda
na produtividade, redução do desempenho, além de outros problemas (BOLTON,
2009; MCDOWELL, 2010; STEVES, 2010, apud COLLISTOCHI et al, 2012).
Como exposto por Oliveira (2010. p.74), “O conflito entre as gerações anteriores e a
geração Y se dá, à medida que os mais velhos tentam julgar os mais novos pela
ciência do retrovisor, ou seja, utilizando modelos de suas próprias gerações”.
Diversas mídias vêm tratando a questão da gestão do capital intelectual como uma
referência e o diferencial entre as organizações. Mas, o fato é que há necessidade
de olhar para o centro deste cenário, pois dentro das empresas ainda existem os
diferentes estilos de liderança - autocrático, democrático e o situacional – atuando
junto aos três tipos de gerações, baby bommer, X e Y, e todos fazem parte da
mesma empresa.
E dessa relação surgem duas circunstâncias interessantes: ou a situação pode
dificultar a motivação e a produtividade do pessoal, ou, por outro lado, esta mistura
pode ser muito produtiva somando conhecimento entre estas gerações, e tornando o
ambiente de trabalho próprio e propicio para o aumento da produtividade (KUSTER,
2012).
Assim, as organizações estão sentindo cada vez mais os impactos dessa
composição heterogênea de gerações em seus ambientes. Com isso, surge para a
gestão de pessoas o desafio de encontrar um caminho seguro para a harmonização
e a integração, de forma a aproveitar as potencialidades de cada geração e propiciar
um ambiente de aprendizado baseado na troca de experiências.
Além disso, é preciso fomentar reflexões que permitam a quebra de paradigmas e
preconceitos, que abram caminhos para a tolerância e o respeito mútuo dentro das
organizações, pois só assim se tornará possível a maximização do investimento em
pessoas e a garantia do retorno em lucros, também.
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1.5 O IMPACTO GERACIONAL NO PROCESSO DO TREINAMENTO
A composição geracional heterogênea traz grandes desafios para o processo de
treinamento nas organizações.
Conforme McDowell (2010, apud COLLISTOCHI et al, 2012), vários estudos
confirmam a existência de variações na forma de aprendizado entre as diferentes
gerações, que podem se manifestar como obstáculos. Porém, se aproveitadas
adequadamente e tempestivamente poderão se transformar em um diferencial
competitivo para a organização.
Para muitos estudiosos, o conceito clássico de treinamento se contrapõe ao conceito
de aprendizado, dado que o primeiro se encontra arraigado no conceito tecnicista do
ensino, ou seja, o que importa é “aprender a fazer”.
Entretanto, no entendimento atual, o ser humano é visto como um agente que está
interagindo o tempo todo com a organização, de modo que não está apenas limitado
a uma simples função. Daí emerge a necessidade de abordar o treinamento através
de um conceito holístico, baseado no “aprender a aprender”, já que o aprendizado é
uma opção individual, e o ambiente de trabalho pode ser um espaço privilegiado
para o aprendizado.
Em sua análise, MCDowell (2010, apud COLLISTOCHI et al, 2012) procura mapear
as preferências de aprendizado de cada geração, demonstradas através do quadro
2.
Fonte: Adaptado por McDowell (2010 apud COLLISTOCHI et al, 2012)
Quadro 2. As gerações e suas preferências.
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Embora algumas pesquisas demonstrem a insignificância de tais diferenças na
prática, vários autores defendem que as diferenças em relação às preferências de
aprendizado influenciam, consideravelmente, nas práticas do dia a dia e, por isso
mesmo, cabe às organizações se adaptarem à essa diversidade de preferências
para conseguirem atingir cada geração de maneira mais efetiva. No entanto, tal
adaptação é de grande complexidade e exige esforços financeiros por parte da
organização.
Por isso, é necessário verificar se tais diferenças são realmente impactantes no
processo de treinamento, e se existe a possibilidade da adoção de uma postura que
abarque a todos de uma maneira mais homogênea, permitindo a integração dos
indivíduos.
Quando são encontrados impactos no processo de treinamento por uma abordagem
“errada” em relação às diferentes gerações, eles aparecem como barreiras à
efetividade do processo de treinamento, tais como: permanência de condutas
erradas, não redução do nível de acidentes, não redução da rotatividade, não
incorporação de retornos financeiros e não aumento de produtividade.
Na busca de uma solução advinda da aplicação homogênea de ensino aos adultos,
muitos autores defendem a sua eficácia através da transmissão eficiente dos
conteúdos, de modo que eles possam reter o conhecimento de forma mais comum e
eficaz.
Nesse sentido, a Andragogia (ciência que estuda a educação para adultos) vai
contribuir significativamente para a elaboração de métodos e princípios para
conseguir transformar os esforços de ensino em conhecimento prático e resultados
reais para a organização.
Dentro desse novo modelo, os profissionais adultos aprendem melhor quando estão
envolvidos ativamente no processo, pois aceleram o conhecimento através de:
estudos de caso, discussões e vivências on the job (no local de trabalho). O modelo
andragógico não despreza as diferenças metodológicas existentes entre as
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gerações, mas procura encontrar um campo em comum para a efetivação da
aprendizagem dos adultos, conforme demonstra a figura 2.
Fonte: Cenarium Training Figura 2 - Pirâmide de retenção do aprendizado
Por essa razão, as organizações precisam analisar se os obstáculos ao processo de
treinamento estão sendo oriundos de uma abordagem errônea à diversidade de
gerações em seu quadro funcional, visto que os obstáculos surgem como
manifestações visíveis – sintomas - de causas que precisam ser conhecidas e
tratadas. Dessa maneira, é necessário que se descubra a intensidade e relevância
do impacto de acordo com a preferência por modelos de aprendizagem dentro da
organização, visto que há diferenças de tal intensidade conforme o campo de
atuação organizacional no mercado.
Mesmo que existam impactos, pode ser mais viável para a organização a atuação
homogênea nos moldes da adoção andragógica, visto que ela permite a integração
de diferentes gerações, ao invés de segrega-las pela necessidade de uma
abordagem diferenciada nos modelos de aprendizagem.
Como benefício da existência de diferentes gerações é possível destacar a
criatividade, pois diferentes perspectivas podem gerar diversos pensamentos e
ideias para resolução de problemas (RAINES, 2003 apud COLLISTOCHI et al,
2012).
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Os valores de trabalho também são compartilhados entre funcionários de uma
mesma geração, podendo influenciar, positiva ou negativamente, na forma como se
motivam e se envolvem com as tarefas cotidianas (GURSOY; MAIER; CHI, 2008,
apud COLLISTOCHI et al, 20122).
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2. INSTITUIÇÃO ANALISADA: BANESTES
2.1 FICHA TÉCNICA
Nome: Banco do Estado do Espírito Santo (Banestes).
Endereço da Sede: Avenida Princesa Isabel, 574 - Ed Pallas Center. Centro,
Vitória/ES.
Telefone: (027) 3383-1268
Horário de atendimento (Rede Bancária): Das 11h às 16h, ou das 10h às 15h
(em casos eventuais)
Tipo de negócio: Transações bancárias de natureza múltipla: empréstimo,
depósitos, cobrança, poupança, financiamento, seguro, investimento, câmbio,
desenvolvimento, etc.
Público alvo: Funcionários públicos do estado e das prefeituras municipais, além
das autarquias, além de pessoas físicas e jurídicas.
2.2 BREVE HISTÓRICO
O nascimento do Banestes se dá com a criação do Instituto de Crédito Agrícola do
Espírito Santo, no período do governador João Punaro Bley (1930 a 1935), para ser
um organismo de fomento à política agrícola e rural do estado. Esse seria o embrião
para a criação do Banco de Crédito Agrícola do Espírito Santo (Rural Bank), que
mais tarde passaria a ser chamado de Banco do Estado do Espírito Santo –
BANESTES.
Esse instituto tinha por objetivo fomentar a produção agrícola e rural, além de
realizar operações de cobrança, depósitos, descontos e outros. Não obstante, o
mesmo possuía funções típicas de um banco, algo que já estava nos planos políticos
futuros.
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Em abril de 1937, o Instituto de Crédito Agrícola transforma-se no Banco de Crédito
Agrícola do Espírito Santo (Rural Bank), que passa a ter o governo do estado do
Espírito Santo como seu maior acionista, com 49.249 ações, sendo que a primeira
diretoria foi formada pelos senhores Mário Aristides Freire e Jones dos Santos
Neves. Apesar de estar designado como banco agrícola, o Instituto tanto operava no
desconto de duplicatas do comércio e da indústria, bem como através de
empréstimos por notas promissórias.
Em 1940, o banco iria vivenciar uma das maiores crises no cenário internacional e
consequentemente nacional, devido ao conflito europeu, pela depressão comercial e
pela seca. Entretanto, o Banco aproveitou esse momento de turbulência econômica
para entrar em ação, promovendo socorro aos comerciantes e aos agricultores
assolados pela seca, demonstrando a todos a importância que um banco regional
pode conferir em momentos difíceis.
Foi na década de 70, em pleno período do “milagre econômico”, no então regime
militar, que o Banco de Crédito Agrícola do Espírito Santo passa a ser chamado de
Banco do Estado do Espírito Santo, já visando atuar com mais abrangência e
amplitude.
Em cumprimento às diretrizes do Banco Central de 1989, o Banco passou a se
organizar de forma múltipla, ou seja: Carteira Comercial, Carteira de Câmbio,
Carteira de Crédito Imobiliário, Carteira de Crédito, Financiamento e Investimentos e
Carteira de Desenvolvimento. Além disso, passou a agregar outros serviços
financeiros, tais como: Seguro Social, Previdência e Leasing.
De 1995 a 1998, o Banestes é atingido por uma severa crise, devido à conjuntura
interna do país, visto que num cenário anterior de hiperinflação os bancos auferiam
lucros a partir de aplicações em títulos públicos. No entanto, com a estabilização da
economia, houve uma queda acentuada dos lucros, colocando em perigo o futuro
desta instituição.
Conforme ensina César Albenenes de Mendonça Cruz (2006):
26
O Banestes sendo um banco público, para poder se adaptar ao mercado e não ser privatizado nos anos 90 do século XX teve que passar por mudanças profundas. Entre as mudanças mais significativas podemos citar pelo menos três.
Em primeiro lugar, o banco passou por uma reestruturação interna para cortar custos e se adequar às exigências do mercado bancário, como adotar novas tecnologias informacionais, adotar novas formas e ferramentas de gestão de recursos humanos e criar novos produtos competitivos; para fazer frente aos competidores privados.
Em segundo lugar, o banco teve que adotar uma política de treinamento e aumento da qualificação de seus trabalhadores, para não só para capacitá-los para este novo momento, como também para se envolverem ideologicamente com esta nova política do Banestes.
Em terceiro lugar, este processo levou os bancários a vestirem a "camisa" do banco e a se afastarem do seu principal órgão de defesa de seus interesses, que é o Sindicato dos Bancários do ES.
Como uma sociedade anônima de capital aberto e de economia mista, seu capital
social é composto de ações ordinárias e preferenciais nominativas, sendo que o
estado do Espírito Santo por deter cerca de 92,37% do total acionário, é, portanto,
seu sócio majoritário. Hoje, o patrimônio líquido do Banestes supera a casa de 1,00
bilhão de reais, e mantem uma trajetória de crescimento constante, garantindo,
assim, capital para maior inserção nas atividades produtivas do estado.
Atualmente, é a única instituição bancária com presença em todos 78 municípios
capixabas, e possui ao todo cerca de 1067 pontos de atendimento. Além disso, o
Banestes possui uma cartela de aproximadamente 1.106.000 mil clientes, sendo que
1.052.000 mil são pessoas físicas e 54 mil pessoas jurídicas.
Em maio de 2014, o banco teve o seu rating elevando pela empresa LFRating para a
classificação “A”, atestando, assim, a boa gestão e a solidez financeira da instituição.
Missão
Garantir a satisfação de clientes e acionistas, contribuindo para o
desenvolvimento sustentável do Estado do Espírito Santo.
Visão
Ser o melhor banco regional de varejo.
Negócio
Comodidade e conveniência em serviços bancários.
27
Princípios e Valores
Foco no cliente: Estar sempre perto do cliente, primando pela qualidade na
prestação de serviços e atendendo suas expectativas.
Inovação: Desenvolvimento de produtos e serviços inovadores que garantam
a satisfação do cliente e permitam o aumento da rentabilidade da instituição.
Comprometimento: Ter profissionais motivados e comprometidos com o
desenvolvimento da instituição e que tenham orgulho de fazer parte da nossa
equipe.
Comunicação eficaz: Desenvolver uma comunicação transparente e contínua
com a sociedade.
Ética: Todos os profissionais do Banestes atuam de forma transparente,
sempre respeitando o cumprimento das leis, códigos de conduta e normativos
internos.
Respeito e valorização dos profissionais: Nosso relacionamento com os
empregados é baseado na responsabilidade e confiança, e para isso,
possibilitamos à nossa equipe o crescimento na carreira e satisfação pessoal.
Composição do Sistema Financeiro Banestes:
Banco do Estado do Espírito Santo
Banestes Seguros S.A
Banestes DTVM
Banestes Corretora
Divisão societária
28
Fonte: Banestes (2014) Figura 3 – Demonstração gráfica da divisão societária.
2.3 TREINAMENTO NO BANESTES
O planejamento estratégico 2011-2015 do Banestes apresenta, como uma das suas
vertentes a serem alcançadas, uma nova política de gestão de pessoas. O carro
chefe dessa ação é o Programa Salto, composto por um conjunto de projetos que
visam o reconhecimento de competências e desenvolvimento de talentos através de
um novo plano de carreira, remuneração, avaliação de desempenho e treinamentos.
O Salto leva em consideração o conhecimento, as habilidades e atitudes dos
empregados, características estas que servirão de base para o crescimento e
perspectivas de evolução na carreira.
A forma lúdica e colorida da configuração do Programa Salto estimula o interesse
dos colaboradores, conforme demonstra a figura 4.
29
Fonte: GEREH – Banestes. Figura 4 – Configuração do planejamento estratégico
Como elemento da estratégia, a partir de 2011 o banco passou a investir fortemente
em treinamento dos colaboradores, por reconhecer que a sua atuação nesse
mercado cada vez mais competitivo exige o aprimoramento de conhecimentos e a
criação de condições necessárias para o bom desempenho dos seus colaboradores.
Toda essa dinâmica conduz a organização às mudanças, na busca pelo
aperfeiçoamento de comportamentos e da aprendizagem contínua.
Pelas informações levantadas dos relatórios de administração do Banco, registra-se
que:
Em 2011, foram investidos R$ 932.159,76, através de 314 eventos
(treinamentos, cursos e seminários) com 3715 horas de capacitação.
Em 2012, foram investidos 1.626.302,51, através 332 eventos (treinamentos,
cursos e seminários), totalizando 5853 horas de capacitação.
Em 2013-2014, foram investidos 1,28 milhão, totalizando 4658 horas de
capacitação.
Todos esses eventos foram voltados ao atendimento das demandas de
aprimoramento e desenvolvimento das competências, conhecimento técnico,
criatividade, inteligência emocional e cumprimento das exigências legais.
30
Uma das mais importantes oportunidades de conhecimento que o banco já realizou
foi o recente treinamento promovido pela Amana-Key, uma das maiores empresas
de consultoria e treinamento, voltada para as inovações radicais nas áreas de
gestão, estratégia e liderança.
Participaram do evento diretores, superintendentes e gerentes premiados em
ranking de perfomance. Com prioridade nas demandas, o departamento de
treinamento do Banco (CODED) está voltado à operacionalização de produtos,
serviços, prevenção quanto à lavagem de dinheiro e fraudes.
2.3.1 FASES PARA IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMA DE TREINAMENTO
De acordo com as diretrizes do Banco, caberá ao DEREH/CODED, elaborar,
anualmente, o Programa de Formação Profissional, baseando-se no "Levantamento
de Necessidades de Treinamento", realizado através de pesquisa junto aos
empregados e suas respectivas chefias, que seguirá a seguinte ordem:
1. Elaboração da metodologia de pesquisa com definição do conteúdo dos
formulários de entrevistas;
2. Entrevista com empregados e respectivas chefias, por amostragem;
3. Compilação dos dados da entrevista;
4. Análise das causas dos desvios de desempenho;
5. Envio das situações de desvios de desempenho, às áreas pertinentes, quando
não se tratar de problemas de treinamento;
6. Elaboração dos Projetos, para os casos de desvio de desempenho por falta de
habilidade técnica ou comportamental, determinando população alvo, conteúdo
programático, recursos instrucionais, carga horária, número de turmas, previsão
de custos, etc.
31
7. Após elaboração de todos os Projetos que comporão o Programa de Formação
Profissional, este será apresentado à Diretoria Administrativa, que proporá sua
aprovação pelo Colegiado.
2.4 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
2.4.1 RECURSOS HUMANOS
Para efeitos desta pesquisa, é importante demonstrar a organização do Banestes,
pois através dela torna-se possível analisar os aspectos, a composição e as
características dos funcionários do banco.
Atualmente o Banestes S.A ocupa a nona posição entre as vinte maiores empresas
empregadoras no Espírito Santo, segundo o anuário do Instituto Evaldo Lodi (IEL),
intitulado “As duzentas maiores empresas do Espírito Santo”.
O corpo funcional conta com 2.433 (duas mil quatrocentos e trinta e três) pessoas,
alocadas na rede de agências e na Direção Geral (DG), situada em Vitória/ES. Visto
ser um banco público, sob a forma de sociedade de economia mista, o ingresso se
dá através de concurso público, tendo os seus colaboradores a qualidade de
empregados públicos.
Conforme exposto pelo Dr. Wellington Tesch Sabaini, os funcionários do Banestes
possuem características típicas do funcionalismo público: reatividade, passividade,
acomodação, pouca perspectiva, medo de mudança, dificuldade de aceitar desafios,
entre outros, fazendo com que esforço, determinação, persistência e iniciativa sejam
anuladas pela resistência à mudança, e pela acomodação às situações" (BARBOSA,
1999. p.102).
Portanto, a condição de banco público faz com que exista uma grande diferenciação
nas características dos funcionários do BANESTES em relação aos outros bancos
em funcionamento no mercado, principalmente os bancos privados.
32
2.4.1.1 Faixa etária
Nas duas últimas décadas, o banco vem passando por um drástico processo de
mudança em seu perfil, tendo em vista a realização de concursos nos anos de 2004,
2008 e 2012, algo que não ocorreu no período entre 1989 a 2003.
Com a entrada de novos empregados, que em sua maioria possuem uma faixa
etária menor do que trinta anos, torna-se cada vez mais frequente a ocupação de
cargos de chefia por esses integrantes da nova geração. Então, de um lado existe
uma grande quantidade de funcionários na faixa etária dos 51 a 55 anos já a
caminho da aposentadoria, e do outro lado uma quantidade relevante de novos
funcionários na faixa de até 25 anos ingressando em seu quadro funcional.
Entretanto, a composição majoritária do banco é formada por funcionários com
faixas etárias entre 46 a 55 anos de idade.
Em 2001 a idade média dos funcionários do banco era de 40 anos, e apresentava
uma taxa baixíssima de turnover, aproximada a 0% (zero por cento). Com o ingresso
dos novos funcionários, a idade média está decrescendo a cada dia, e o turnover
tem se expandido, principalmente em detrimento da aprovação dos funcionários em
outros concursos públicos.
2.4.1.2 Grau de escolaridade
A exigência crescente de nível superior para os cargos de gerência faz com que os
funcionários busquem maior capacitação como meio de acesso às promoções e à
melhoria de nível no plano de carreira do banco.
Como a exigência do banco em relação ao cargo de técnico bancário ainda é de
nível médio nota-se que uma quantidade considerável de pessoal ocupante destes
cargos, há mais tempo, não se preocupou com a formação superior, mas que hoje,
em decorrência das exigências do mercado, estão investindo em cursos de nível
superior, conforme os dados apresentados no quadro quatro. .
33
É importante ressaltar que ao levantar o vultoso número de advogados, engenheiros,
mestres e outros profissionais liberais que também prestam concurso para a função
de técnico bancário, a pesquisa constata o detrimento da saturação do mercado de
trabalho.
ESCOLARIDADE QTDE DE
PROFISSIONAIS PERCENTUAL
(%)
Fundamental incompleto 23 0,89
Fundamental completo 25 0,96
Médio incompleto 31 1,20
Médio completo 927 35,75
Superior incompleto 246 9,49
Superior completo 1026 39,57
Pós-graduação 301 11,61
Mestrado 14 0,54
TOTAL 2.593 100,00
Fonte: GEREH do BANESTES. (2012) Quadro 4. Quantitativo de funcionários por grau de escolaridade
Os dados do ano de 20012 confirmam a argumentação descrita anteriormente, pois
dos 2.593 funcionários contratados, 1.206 deles tem nível superior completo, 301
tem pós-graduação, e 14 tem mestrado, correspondendo respectivamente aos
percentuais de 39,57%, 11,61% e 0,54%. A soma destes três dados percentuais
revela que mais da metade dos colaboradores tem formação superior completa, ou
maior, representada pelo percentual de 51,72%.
2.4.1.3 Tempo de empresa
O tempo médio de vínculo empregatício dos colaboradores é, atualmente, um tabu
para a organização. Entretanto, pode-se perceber que está em declínio,
principalmente pelo aumento do turnover, principalmente em função da aprovação
dos empregados em outros concursos públicos.
Assim, como houve resistência por parte do banco em informar o tempo médio do
vínculo empregatício dos colaboradores, a pesquisa apresenta os dados de 2001,
que registrou o tempo médio de 18 anos, o que significava para aquele início do séc.
XXI, um alto índice de permanência na organização.
34
3. METODOLOGIA
A pesquisa científica é uma ação voltada à investigação e resolução de problemas
de acordo com normas já consagradas. Ela surge no momento da consciência da
existência de um problema e da mobilização em prol de sua resolução.
Segundo Alberto Gomes (1998), a pesquisa é, assim, a estrada a percorrer para
auxiliar o ser humano a apropriar-se do conhecimento e satisfazer essa gama de
curiosidade natural. É uma atividade de interesse imediato e continuado e se insere
numa corrente de pensamento acumulado.
A dimensão social da pesquisa e a inserção do pesquisador na corrente da vida em
sociedade com suas competições, interesses e ambições ao lado da legítima busca
do conhecimento científico, confere à pesquisa um caráter político.
De acordo com Marconi & Lakatos (2003. p.55), “a pesquisa é um procedimento
formal com método de pensamento reflexivo, que requer tratamento científico e se
constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades
parciais".
Demo (1996. p.34) refere-se à pesquisa como atividade cotidiana considerando-a
uma atitude, um “questionamento sistemático crítico e criativo, mais a intervenção
competente na realidade, ou o diálogo crítico permanente com a realidade em
sentido teórico e prático”.
As pesquisas destinam-se, portanto, à mensuração das investigações realizadas
para que se chegue à conclusão de um estudo acerca de determinada população
(SILVA; SILVEIRA, 2008).
Segundo Marconi & Lakatos (1996) e Levin (1985), a população a ser pesquisada,
ou universo da pesquisa, é definida como o conjunto de indivíduos que partilham de
pelo menos uma característica em comum. Dentro desse contexto, a população
35
desta pesquisa é constituída por cerca de 1.400 funcionários que fazem parte da
rede de agências do BANESTES, sendo esses os que participam com mais
frequência de treinamentos ofertados pelo banco.
Conforme Levin (1985. p.19):
[...] posto que o pesquisador trabalha com tempo, energia e recursos econômicos limitados, raras vezes ele estuda individualmente todos os sujeitos da população na qual está interessado. Em lugar disso, o pesquisador estuda apenas uma amostra – que se constitui de um número menor de sujeitos tirados de uma determinada população. Através do processo de amostragem, o pesquisador busca generalizar (conclusões) de sua amostra para a população toda, da qual essa amostra foi extraída.
Para efeito deste estudo, a amostra é formada por dezessete funcionários que
atuam na Agência Esplanada, classificada como médio porte, que tem uma
composição geracional heterogênea. Localizada no Centro da cidade de Vitória –
ES, essa é uma das agências mais antigas da rede Banestes, e possui o status de
“agência modelo”, por estar instalada na sede administrativa do banco.
3.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Mediante o contexto e os objetivos dessa pesquisa, ela pode ser classificada como
qualitativa segundo o ponto de vista da abordagem do problema.
Para Richardson (1999. p.80) os estudos que empregam uma metodologia
qualitativa “podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar
a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos
vividos por grupos sociais”.
As informações foram colhidas através da aplicação de questionário estruturado com
perguntas claras e objetivas. A intenção foi a de traduzir em números as opiniões e
avaliar o impacto trazido pelos obstáculos no processo de treinamento. A seleção
dos instrumentos tem relação direta, e deve ser adequado ao problema em estudo
(MARCONI; LAKATOS, 2003).
36
Marconi e Lakatos (2003) definem o questionário como um instrumento formado por
várias perguntas que devem ser respondidas por escrito, e depois de preenchido,
devolvido ao pesquisador.
Os questionários foram pessoalmente distribuídos na unidade com um prazo de 48
horas para a entrega, não havendo nenhuma objeção e, portanto, alcançando 100%
do resultado desejado.
A pesquisa também pode ser classificada sob o ponto de vista da sua natureza,
sendo uma pesquisa aplicada que objetiva gerar aplicação prática, dirigida à solução
de problemas específicos.
3.2 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
Na sequência apresentamos as informações obtidas através da pesquisa aplicada,
relativas ao perfil de cada funcionário e quanto às suas dificuldades, experiências e
preferências no processo de treinamento.
O objetivo dessa pesquisa foi avaliar a existência de obstáculos ao processo de
treinamento oriundos da diversidade geracional, verificar a intensidade do impacto
trazido pelos obstáculos apresentados e descobrir se existe um desejo pela
mudança na condução dos processos de treinamento.
No preenchimento de algumas questões do questionário foi dada a permissão para
que os colaboradores assinalassem mais de uma alternativa como resposta.
Com relação ao perfil dos colaboradores, verificou-se que 59% são do sexo feminino
e 41% pertencem ao sexo masculino, conforme demonstra o gráfico 1.
37
Feminino = 10 Masculino = 7 Total = 17
Gráfico 1 – Gênero dos colaboradores
Observa-se através do gráfico 2 que a maioria dos colaboradores num total de 59%
não ocupa cargo gerencial, sendo que 41% ocupam função gerencial. Entende-se
que os dados guardam a proporção apresentada na estrutura funcional da rede de
agências.
Sim = 7 Não = 10 Total = 17
Gráfico 2. Ocupação de função gerencial.
Em relação à faixa etária dos colaboradores, os dados do gráfico 3 mostram a
composição da diversidade geracional do banco
Até 25 anos = 2 26 a 30 anos = 2 31 a 35 anos = 3 36 a 40 anos = 4 41 a 45 anos = 2 46 a 50 anos = 2 51 a 55 anos = 2 56 a 60 anos = 0 61 a 65 anos = 0 Mais de 65. = 0 Total = 17
Gráfico 3 – Faixa etária dos colaboradores
59%
41%
FEMININO
MASCULINO
41%
59%
Sim
Não
12%
12%
17%
23%
12%
12%
12% 0%
0%
0%
Até 25 anos 26 a 30 anos 31 a 35 anos
36 a 40 anos 41 a 45 anos 46 a 50 anos
51 a 55 anos 56 a 60 anos 61 a 65 anos
Mais de 65 anos
38
A pesquisa mostra uma composição heterogênea presente na rede de agências já
indicando um processo de renovação quanto aos quadros funcionais. Como também
percebido não foi expressiva a presença de colabores na faixa de 51 a 55 anos dado
que corrobora a ideia de que a maior parte desses se concentra na direção geral do
banco, não pertencendo à população aqui analisada.
O gráfico 4 revela o grau de escolaridade dos colaboradores, sendo majoritária a
formação superior completa, alcançando 59% do total. Em segundo lugar
observamos os que possuem formação superior incompleta, com a presença de
17% do total, sendo dentre esses aqueles que ainda estão cursando ou aqueles que
pararam os estudos.
Ensino Médio = 2 Superior Completo = 10 Superior Incompleto = 3 Pós-graduação = 2 Total = 17
Gráfico 4 – Grau de escolaridade
As respostas à indagação feita sobre as dificuldades encontradas em um processo
de treinamento com a participação de diferentes gerações estão demonstradas no
gráfico 5. O resultado é surpreendente visto apresentar uma pequena diferença
entre aqueles que responderam negativamente e positivamente.
Sim = 8 Não = 9 Total = 17
Gráfico 5 – Percepção de obstáculos
É interessante notar que dos 47% que responderam sim, cerca de 60% pertencem
às faixas etárias de até 25 anos e 26 a 30 anos. Pode-se afirmar que as gerações
12%
59%
17%
12%
Ensino Médio Superior Completo
Superior Incompleto Pós graduação
47% 53%
Sim Não
39
mais atuais têm uma percepção maior sobre a obstaculização à integração de
diferentes gerações.
O gráfico 6 apresenta a média correspondente aos resultados obtidos em uma
escala de valores de 0 a 10, que representa a dimensão do impacto do obstáculo
percebido por 47% dos colaboradores identificados no gráfico 5.
Gráfico 6 - Média atribuída ao impacto do obstáculo.
O gráfico 7 mostra o resultado obtido da questão relativa à percepção de obstáculo
em processos de treinamento com a integração de colaboradores com diferentes
“tempo de casa”. O resultado encontrado mostra que 65% dos colaboradores não
percebem qualquer obstáculo em participar de processos de treinamento com
colegas com “tempo de casa” diferente do seu.
Sim = 6 Não = 11 Total = 17
Gráfico 7 – Percepção de obstáculos por “tempo de casa”
Os dados do gráfico 7 revelam que 35% dos entrevistados dizem que há percepção
do obstáculo por “tempo de casa”, enquanto os outros 65% responderam não. Para
quantificar o impacto do obstáculo percebido por “tempo de casa” foi utilizada uma
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
MÉDIA
Grau do impacto
35%
65%
SIM
NÃO
40
escala de 0 a 10, e posteriormente foi feita uma média dos resultados obtidos, aonde
encontramos o valor de 7,0.
É interessante notar que os dados do gráfico 8 demonstram a unanimidade quanto à
positividade da integração de pessoas de diferentes gerações, ou seja, mesmo que
haja percepção dos colaboradores quanto aos obstáculos existentes, a integração
de diferentes gerações é algo que pode ser benéfico para o sucesso do processo de
treinamento.
Sim = 6 Não = 11 Total = 17
Gráfico 8 – Positividade da integração das gerações
Seguindo a nossa pesquisa, procuramos descobrir se os colaboradores já passaram
por inconvenientes por estarem em processo de treinamento com colegas de
diferentes gerações. Como mostra o gráfico 9 a uma pequena representação de
29% dos que já passaram por inconvenientes quanto à questão analisada.
Sim = 5 Não = 12 Total = 17
Gráfico 9 – Experiência negativa quanto à integração
Em relação aos 29% dos colaboradores que apresentaram uma experiência
negativa quanto à estarem com colegas de diferentes gerações em um processo de
treinamento, a pesquisa revela que 66,66% pertencem à faixa de até 25 anos de
idade.
100%
0%
SIM
NÃO
29%
71%
SIM
NÃO
41
Para compreender as formas de treinamento utilizadas pelo banco, foi questionada a
experiência pessoal quanto à participação nessas várias modalidades. Assim, os
dados do gráfico 10 demonstram que a forma majoritária de treinamento da
instituição Banestes é a do ensino convencional, através de palestras e aulas
presenciais. Em segundo lugar vem a dinâmica de grupo, prática geralmente
adotada durante ou após as palestras como meio de fixação do conteúdo ministrado.
Palestras = 11 Dinâmica de Grupo = 8 Ambiente Virtual = 2 Tutor = 6 Outros = 3 TOTAL = 30
Obs: Houve permissão para a marcação de mais de uma alternativa
Gráfico 10 – Formas de treinamento adotadas pela Instituição
Outra abordagem importante foi a tentativa de captar as preferências quanto a
melhor maneira de participar de um treinamento: individualmente ou em grupo. O
resultado é mostrado no gráfico 11 aonde pode-se perceber a preferência majoritária
por participação em grupo. É interessante dizer que dos 9,09% que mostraram
preferência pela participação individual, pertencem à faixa dos 26 a 30 anos.
Em grupo = 15 Individualmente = 2 Total: = 17
Gráfico 11 – Formas de treinamento
Como forma de analisar o grau de intensidade dos obstáculos ao processo de
treinamento, foi proposto aos colaboradores a marcação no questionário daquilo
que, pelo seu ponto de vista, impacta mais negativamente na efetividade do
processo de treinamento, e os resultados estão apresentados no gráfico 12.
36%
27%
7%
20%
10%
Palestras Dinâmica de Grupo
Ambiente Virtual Tutor
Outros
88%
12%
Em grupo Individualmente
42
Gráfico 12 – Obstáculo que mais impacta negativamente
Conforme pode-se observar, doze dos colaboradores afirmam que o que mais
impacta negativamente em um processo de treinamento é a presença de pessoas
com diferentes níveis funcionais. No entanto, há ainda três que afirmam que o que
mais impacta negativamente é a presença de pessoas com idades muito diferentes,
e outra duas não responderam.
A análise da informação nos leva a perceber que o fator idade, mesmo não sendo
algo que prepondera sobre a negatividade do impacto, é algo a ser levado em conta,
visto ser indicado como o segundo maior vetor negativo de impacto.
Portanto mesmo que para aqueles que não classificaram a diferença de idade como
fator negativo mais impactante, pode ser a questão da diversidade geracional um
fator limitante a ponto de causar impactos negativos em um processo de
treinamento.
Como maneira de encontrar o grau de satisfação dos colaboradores com os
processos de treinamento da instituição, foi aplicada uma avaliação na escala de 0 a
10, e a média resultante foi de 6,91.
Tempo de casa Idades diferentesDif. NíveisFuncionais
Não respondeu
Impacto 0 3 12 2
0
2
4
6
8
10
12
14
Qu
an
tid
ad
e
43
CONSIDERAÇOES FINAIS
Analisando a questão dos obstáculos no processo de treinamento de uma
organização com diferentes níveis geracionais, percebemos pela pesquisa que eles
existem, e são constituídos basicamente das diferentes formas de aprendizado,
relacionadas ao processo de formação educacional que tiveram em distintos
momentos históricos. Além disso, cada geração possui objetivos e valores que por
vezes se contrapõem, visto terem diferentes tipos de influência social, educativa,
política e cultural.
Como mostrado pela pesquisa, há uma percepção significativa por parte dos
colaboradores de obstáculos advindos da diferença geracional, sendo tais
obstáculos avaliados em grau moderado. A pesquisa também revelou que a maior
parte da percepção de obstáculos é oriunda das faixas alocadas entre 18 a 30 anos.
É importante frisar que os obstáculos só são percebidos pelos colaboradores
quando estão gerando impactos, sendo esses os sintomas ou manifestações
aparentes da causa.
No caso apresentado verificamos que os colaboradores já estão percebendo os
impactos e, portanto são elementos negativos presentes no processo de treinamento
da instituição. Como o processo de treinamento é um dos elementos de resposta
para a criação de valor nas organizações, é estritamente necessário que haja uma
postura corretiva por parte da instituição.
Outra importante conclusão foi a de que há uma parcela significativa de
colaboradores que já passaram por experiências negativas quanto à interação de
diferentes gerações. Nota-se que mesmo aqueles que não tiveram uma experiência
pessoal quanto a isso, podem ter vivenciado experiências negativas através de
outros colaboradores.
44
A pesquisa ainda revela que há uma unanimidade dos colaboradores quanto à
positividade da interação de diferentes gerações, mostrando que o caminho para a
solução não está na segregação, mas, ao contrário, está na integração das pessoas,
sendo essa a facilitadora da transmissão do conhecimento e das experiências. Para
isso, deve ser criado um ambiente propício à integração, elevando a cultura do
compartilhamento e da solidariedade.
Ficou evidenciado que a maioria dos colaboradores possui preferência por
treinamentos em grupo, ao invés de treinamentos individuais. Como a instituição
Banestes já utiliza majoritariamente da forma de treinamento - apresentações orais
ou palestras em grupo – então deve adotar uma abordagem homogênea para as
diferentes gerações. Tal prática pode trazer impactos negativos ao processo, no
entanto, pode-se obter bons resultados através da aplicação das práticas da
andragogia.
Como a instituição está passando por um processo de renovação dos seus quadros
funcionais, surge a necessidade da adoção de uma abordagem heterogênea quanto
às formas de treinamento, visto já ser esse o caminho percorrido pelos maiores
bancos do país.
Por participar de um mercado altamente dinâmico, a instituição necessita abordar o
treinamento através de um conceito holístico, baseado no “aprender a aprender”, já
que o aprendizado é uma opção individual, e o ambiente de trabalho pode ser um
espaço privilegiado para o aprendizado. Com a aplicabilidade desse conceito abre-
se caminho para a integração dos colaboradores e a redução dos impactos
negativos verificados.
A adoção da educação corporativa como forma de estender o ensino para a idade
adulta, de forma integrada, através do aprendizado mútuo entre os empregados é
um dos caminhos que a instituição também necessita percorrer para a efetiva
interação das diferentes gerações.
Na análise advinda da avaliação dos processos de treinamento por parte dos
colaboradores observamos que há uma média de 6,91, indicando um nível bom ou
45
satisfatório. No entanto, certamente tal média poderia ser elevada se a instituição
adotasse métodos para a inibição ou atenuação dos impactos oriundos da interação
das diferentes gerações.
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