o processo de recrutamento e integracao de...
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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANA
FACULDADE DE CIENCIAS SOC lAS APLICADAS
CURSO DE SECRETARIADO EXECUTIVO
o PROCESSO DE RECRUTAMENTO E INTEGRACAO DE
PESSOAL PRATICADO PELO DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZACOES
CURITIBA2003
CARLA FERNANDA IVANKI
o PROCESSO DE RECRUTAMENTO E INTEGRACAO DE
PESSOAL PRATICADO PELO DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZACOES
Monografia apresentada comorequisito parcial para conclusao doCurso de Seaetariado ExecutivD,Setor de Ciencias Socials Aplicadas,
'\ da Universidade Tuiuti do Parana,
Orientadora: Profa. Regina CeliaVeiga da Fonseca.
CURITIBA2003
{SETaRIAL !lAm;;:-I CONSLJLTAlINTI=RI'\IA
SUMARIO
RESUMO .
INTRODUCAO .
1.1
1.2
1.3
JUSTIFICATIVA ....
OBJETIVOS ...
DESCRICAO DO TEMA .
1.4 METODOlOGIA. ..
1.5 DESCRICAO DOS CAPiTULOS ..
2 RECRUTAMENTO ..
2.1 lEVANTAMENTO DE PERFIl. ..
2.2 RECRUTAMENTO INTERNO ..
2.2.1 Meios de recrutamento interno ..
2.3. RECRUTAMENTO EXTERNO .
2.3.1 Meios de recrutamento externo ...
3 SELECAO ...
3.1 TECNICAS DE SElECAO ..
3.1.1 Entrevista de sele9i'o ...
3.1.2 Provas de capacidade e testes de conhecimento ..
4 INTEGRACAO DE NOVOS FUNCIONARIOS ..
4.1 A VISAO ORGANlZACIONAl .
5 EXEMPLOS DE EMPRESAS QUE PRATICAM A
INTEGRACAO DE SEUS FUNCIONARIOS ..
5.1
5.2
6
"0 BOTICARIO" .
ROBERT BOSCH l TDA. ..
AVALIACAO de DESEMPENHO ..
6
7
7
8
8
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18
21
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24
26
26
29
34
7
7.1
TREINAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
FINALIDADES DO TREINAMENTO.
39
39
7.2 OBJETIVOS, VANTAGENS E BENEFiclOS DO
TREINAMENTO 40
8
9
BENEFicIOS ...
SALARIOS ..
CONCLUSAO .
REFERENCIAS .
.......... 46
.................... 49
.. 50
. 52
RESUMO
Diante da velocidade das mudan-;as as e das inova¢es que vern ocorrendohoje, 0 mercado de trabalho vem sofrendo alterac;6escontinuas das mais diversas.E, por iSso, exigindo das organizac;6es maior prepare na sel~o de pessoascapacitadas, de profissionais competentes, de trabalhadores e colaboradores comcondic;6esde crescerem e fazerem com que a organiza.,ao cresc;ajunto, atendendoao mercado e as necessidades dos seus clientes per meio daqueles que alitrabalham. Deve-se considerar que a fator humane e urn decisive fator para 0
SUceSSD da organizayao e sua escolha se inicia no processo de recrutamento esele.,ao de pessoal, na identifica.,ao dos melhores e mais qualificados profissionais.Na realidade, nao existe uma formula magica para contratar 0 melhor prefissional,mas, Ii precise estabelecer procedimentos facilitadores que possibilitem a boagestao de recursos humanos e tambem, que atue no desenvolvimento daqualifica9ao e da competencia dos funcionarios disponiveis, ou seja, que seencontrem au se fonnem as novos talent05. 0 departamento de recursos humanostern participayao essencial nas empresas e esta sempre em evidencia em suaestrutura organizacional e no seu processo produtivD. Reconhecendo suaimport€mcia, para atingir seus objetivos as empresas investem cada vez mais naarea de Recursos Humanos pois as necessidades dos clientes crescem diariamentee, funcionarios bern selecionados, envolvidos e interessados, facilitam a conquistade bons niveis de qualidade sendo este um tema que precisa ser constantementeestudado e atualizado, tendo em vista que dos seus recursos humanos depende avida da propria empresa.
Palavras-chave: Recrutamento, Sele.,ao, Recursos Humanos, Integra.,ao
RESUMEN
Delante de la velocidad de los cambios y de las innovaciones que vienenocurriendo hoy en el mundo, el mercado del lrabajo viene sufriendo por lasalteraciones continuas, y par 10tanto, exige de las organizaciones mayor preparacionen la selecci6n de personas capacitadas, de los profesionales competentes,trabajadores y colaboradores con condiciones de cresceren y haceren con eso quela organizaci6n crezca, atendiendo el mercado y las necesidades de sus clientespara la manera de los que trabajan alii. Debe ser considerado que el factor humanees un factor decisive para el suceso de la organizacion y su opini6n si inicia en elproceso del recrutamiento y selecci6n del personal, en la identificaci6n de losprofisionales mejores y de los mas cualificados. En la realidad, no existe una f6rmulamagica para contraer el major profisional, pera as necesario establecerprocedimientosfacllitadores que posibilitenuna buena gerencia de los recursoshumanos y que atuen en el desarrollo de lacalificaci6n y la capacidad de losempleados disponibles, 0 que, se encuentre 0 si forme nuevos talentos. EIdepartamento de recursos humanos tiene participaci6n esencial en las companias yesta siempre en evidencla en su estructura del organizaciones y su procesoproductiv~. EI reconocimiento de su importancia, para alcanzar sus abjetivos lascompanias inventen cada vez mas en el area de Recursas Humanas par 10tanto lasnecesidades de los clientes crecen diariamente y tambian de los empleados bienseleccionados, envolvidos y interesados, facilitan en la conquista de buenos nivelesde la calidad que es este tema que necesita oonstantemente estudiado yactualizada, siendo que sus recursos humanos depende de la vida de la propiacampania.
Palabras-chave: Recrutamiento, Seleci6n, Recursos Humanos, Integraci6n
INTRODU<;AO
Uma das caracteristicas mais marcantes deste novo mil€mio e a
velocidade com que as mudan~s e as inovay6es vern ocorrendo aD nossa
redar.
o mercado de trabalho esta sofrendo altera¢es por diversos fatores
como 0 crescimento econ6mico e a introduy81o do mercado international,
influenciando, com issa 0 departamento de Recursos humanos das
organizay6es.
Entao as organiza96es precisam estar aptas, preparadas para
selecionar pessoas capacitadas em todos as sentidos para preencherem as
vagas.
As empresas que pretendem entrar nesse processo de recrutamento e
seleyao de pessoa\, buscam tirar 0 maximo preveito desta situayao, procurando
identificaras melhores profissionais, as mais qualificadospara ocupar as
vagas disponiveis.
Ha empresas que optam pelo recrutamento interno, e outras, pelo
recrutamento extemo.
o recrutamento interna compreende a utilizayao dos recursos
disponiveis na propria empresa, enquanto que, no recrutamento extema, as
empresas buscam navos profissionais no mercado. Pois nao existe uma
formula magica para contratar 0 melhor profissional, no entanto, existem alguns
procedimentos que podem facilitar e possibilitar a minimizayao da margem de
erro neslas ccntrata¢es (CHIAVENATO, 1985).
o enfoque principal da gestao de recursos humanos, alem de
administrar, planejar, recrutar e selecionar as pessoas, esta na busca do
desenvolvimento da qualifica<;i:lo e da competencia dos funcionarios
disponiveis, au seja, esta na procura de novos talent05.
1.1 JUSTIFICATIVA
Este trabalho justifica-se pela ampla influencia que 0 departamento de
recurSDS humanos tern dentm da empresa, pais e uma Situ8980 pela qual
quase todas as organizat;i>es passam, mesma aquelas que sao denominadas
de "fundo de quintal", a partir do momento em que come<;am a crescer e
desenvolver suas atividades.
Eo um tema atual, preocupante, e que exige conhecimento por parte
dos administradores, pais suas escolhas iran definir a estrutura organizacional
da empresa e as atividades que fazem parte do seu processo produtivo
(CELINSKY, 1994).
1.2 OBJETIVOS
Demonstrar que um recrutamento adequado, uma sele,.ao bem feita,
gera beneficios na gestao de recursos humanos, tanto para a empresa
como para 0 funcionario;
Conhecer a importancia da integra,.ao dos novos funciomirios, dentro da
organiza,.ao;
Estudar a avaliayao de desempenho 0 luncionario e um possivel
treinamento para melhorar seu desempenho.
1.3 DESCRI<;AODOTEMA
o processo de recrutamento e sele<;ilode pessoal nas empresas, bem
como sua integra~o dentro dela, e urn dos fatores que mais influencia 0
quadro funcional, de qualquer organizayao, e por ele, busca-se conhecer as
pessoas adequadas, que possuem a competencia que a organiza~o
necessita, para a sua efetiva contrataryao.
1.4 METODOLOGIA
Este trabalho fundamenta-se em pesquisa bibliografica encontrada em
referendal disponivei em livros, revistas especializadas, jomais e tambem em
snes da Internet, com assuntos relacionados ao tema objeto deste estudo.
1.5 DESCRI<;AODOSCAPiTULOS
Este trabalho, apresenta os seguintes conteudos: no primeiro capitulo,
e leita a introduyao, com a justificativa e os objetivos dentro do tema proposto,
assim como a metodologia utilizada para a sua elaborayao.
No segundo capitulo 0 recrutamento e tratado como tema, abordando-
se as descri¢es encontradas na fundamentayao teerica escolhida, em
especial no que diz respeito as formas de recrutamento efetuado pelas
empresas, segundo 0 perfil definido do empregado a ser contratado.
o terceiro capitulo aborda 0 problema da selegiio do candidato
recrutado, segundo 0 perfil escolhido para 0 preenchimento da vaga necessaria
dentro da empres8, analisando as principais tecnicas de selec;aodos mesmas,
as fonmas de entrevistas e alguns tipos de testes e provas que podem ser
aplicados para alcan.,ar 0 objelivo seletivo.
A seguir, no quarto capitulo avalia-se a integragao dos novos
funcionarios na empresa, a sua adaptabilidade, a orientac;aoque recebe quanta
a sua participagiio na empresa dentro da visao organizacional que 0 admite.
No quinto capitulo, a fundamenta9Bo te6rica e abordada de forma
pratica, com exemplos colhidos junlo as empresas Robert Bosch Uda e 0
Boticario, que servem de parametro de comparac;ao quanta ao sistema de
adaptac;aode novos funcionarios ao assumirem seus cargos na empresa.
Tem-se, no sexto capitulo, 0 estudo da avaliagiio de desempenho, as
formas como essa avaliac;ao pode ser feita, considerando-se as interesses da
empresa e a capacitagiio e adaptagiio do novo funcionario ao seu papel denlro
da organizagiio.
Segue-se, no setimo capitulo, algumas fonmas de treinamento dos
recursos humanos que podem ser aplicados pela empresa, com 0 abjetivo de
methor preparar seus funcionarios, para acompanharem 0 desenvolvimento da
mesma, no que diz respeito a melhoria de sua atua<,;§o,implanta<,;§ode novos
produtos e inova<,;§o,assim como os tipos de treinamento que podem ser
utilizados, com uma abordagem de seus objetivos, vantagens e apreciac;:aopor
parte dos funcionarios.
o oitavo capitulo trata dos beneficios que as empresas oferecem aos
seus trabalhadores, e 0 nona capitulo trata de algumas aprecia96es quanto aos
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salarios, concluindo-se 0 trabalho no decimo capitulo, seguido das refer€mcias
bibliograficas utilizadas na pesquisa de fonte litera ria.
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2 RECRUTAMENTO
Recrutamento de pessoal e urn conjunto de procedimentos que visa
atrair candidates, potencial mente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organizac;iio. Eo basicamente um sistema de informac;iio, atraves do
qual a organizac;iio divulga e oferece ao mercado de recursos humanos,
oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, 0
recrutamento deve atrair urn contingente de candidatos suficiente para abaste-
cer adequadamente 0 processo de selec;iio.Alias, a func;iio do recrutamento ede suprir a selec;iio de materia-prima basica (candidatos) para seu
funcionamento (LUCENA, 1991).
2.1 LEVANTAMENTO DE PERFIL
o perfil do candidato procurado esta diretamente ligado as
necessidades do preenchimento do cargo a ser ocupado. Cabe ao responsavel
pelos recursos humanos da empresa, analisar, inicialmente. as cargos
disponiveis.
A analise de cargos e urn instrumento basico para varies programas deadministrac;ao de recursos humanos: administrayao de cargos e salaries, plano decarreiras, avalia~o de desempenho, treinamenlo, recrutamento e se[~o. entreoutras (PONTES, 1988, p. 28).
Com as caracteristicas do cargo em maos, busca-se entao conhecer
as qualidades, possibilidades e potencialidades exigidas dos candidatos, para 0
preenchimento da vaga ofertada.
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2.2 RECRUTAMENTO INTERNO
o recrutamento intemo segundo CARVALHO (1993), esta
fundamentado na movimenta,ao do quadro de pessoal da propria organiza,ao,
envolvendo entre Qutros, as seguintes pontcs:
Transferencias de empregados;
Promo,ao de colaboradores;
Programas de desenvolvimento de recursos humanos;
Pianos de carreira funcional
Segundo CHIAVENATO (1981), dentre as vantagens encontradas no
recrutamento intemo, podem ser anotadas as seguintes:
Proximidade. Por ja estar integrado a empresa, 0 aspirante ao
posto de trabalho que atua na organiza,ao toma-se urn candidato
em potencial, com maiores possibilidades de exito no
preenchimento da vaga anunciada pela companhia;
Economia. Com a recrutamento intemo, as despesas em anuncio
e agencias deixam de existir, tamando seus custos bern menores
em rela~o aD recrutamento extemo;
Rapidez. Pela aproxima,ao e identifica,ao entre os varios
quadros de pessoal da propria organiza,ao, 0 preenchimento de
vaga disponiveis toma-se bern mais r;flpido;
Conhecimento. E comum serem encontradas deficiemcia e
Iimitac;6esna coleta dos dados, no processo de referencia de
emprego, quando da triagem de candidatos de fora da firma. Isso
naD ocorre com as candidates ja empregados na empresa, pois
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nao sao avaliados em seu desempenho, oonhecendo-se melhor
seus hilbitos, limitac;6ese mentos;
Promor,:ao. 0 recrutamento interne incentiva a oportunidade de
tazer carreira na empresa. Essa situat;;:ao gera maior interesse
por parte dos empregados, os quais desejam ser treinados oom
maior intensidade no sentido de aproveitar as vagas disponiveis;
Aumento da "moral" de trabalho. Trabalhar numa empresa
aberta, que proporciona real oportunidade para progredir, oons-
titui-se nurn dos mais poderosos fatores de motivayao profissio-
nal.
Par Dutro lado, 0 mesma autor refere que ha tambem desvantagens no
recrutamento interno, a S9 considerar, quais sejam:
Insuficiencia de funciomirios para cobrir as necessidades de pre-
enchimento de vagas;
Dificuldades em se conseguir a aprovayao de gerentes para soltar
seus colaboradores mais eficientes, aos quais sao candidatos
naturais a promoc;:ao;
Eventual ausencia de avaliayao com maior detalhamento na
apreciayao da carreira de determinado funcioniuio, quando se
candidata a uma promor,:ao;
Os funcionilnos nao esoolhidos podem ficar frustrados, preju-
dicando sua atual produtividade no trabalho (CHIAVENATO,
1981).
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2.2.1 Meios de recrutamento intemo
Os principais meies ulilizados no processo de recrutamento interna,
conforme sugere CHIAVENATO (1985), silo:
Quadros de avisos ao pessoal, comunicando as vagas previstas;
Comunicay08s intemas dirigidas aos gerentes de unidades
contendo lislas de funcionarios disponiveis para lransferencias,
com especificac;iio de caracteristicas individuais de cada
empregado iistado;
Se existir, consultam 80 chamado banco de recursos humanos
disponivel na empresa;
Encontros com pessoal de categoria funcional, informando-os
sobre as caracteristicas das vagas em disponibilidade, com 0
proposito de divulgar essas informay68s fora da empresa, entre
seus amigos e conhecidos;
Sendo possivel, divulgac;iio das vagas existentes em peri6dicos
da empresa destinados a todos as funcionarios.
2.3. RECRUTAMENTO EXTERNO
o recrutamento e externo quando, havendo determinada vaga, a
organiza9i:io procura preenche-Ia com pessoas estranhas, au seja, com
candidatos extemos atraidos pelas tecnicas de recrutamento. (CHIAVENATO,
1985).
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Segundo PONTES (1988, p. 73), "Ii positiva a entrada de novos
profissionais para trazerem ideias renovadoras para a organizagao~ pais essas
inoval}5es VaG contribuir para uma nova visao das atividades desempenhadas
per esses novos profissionais. Qutras vantagens ainda sao mencionadas, quais
sejam:
Renova e enriquece as recursos humanos da organiza~o,
principalmente quando a politica e a de admitir pessoal com gaba-
rite igual au melhor do que 0 ja existente na empresa;
Aproveita as investimentos ern preparayao e 0 desenvolvimento
de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos proprios
candidatos.
Considera ainda 0 autor que, no recrutamento extemo, alcanya-se urn
requisito importante: "Ii mais tacil contratar alguem ja formado no mercado, do
que formar alguem na propria empresa". (PONTES, 1988, p. 73).
No entanto, e precise considerar que ha desvantagens na contratayao
externa, como, par exemplo:
E geralmente mais demorado do que 0 recrutamento interno;
E mais care e exige invers5es e despesas imediatas com anun-
cio, jomais, honorarios de agencias de recrutamento, despesas
operacionais relativas a salarios e encargos sociais da equipe de
recrutamento, material de escrit6rio, formularios etc.;
Em principio, e menos segura do que 0 recrutamento interno, pais
os candidatos extemos sao desconhecidos;
Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da
empresa, pode frustrar 0 pessoal que passa a visualizar barreiras
para 0 seu crescimento;
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Geralmente afeta a polftica salarial da empresa, influenciando as
faixas salariais intemas, principal mente quando a oferta e a
procura de recursos humanos estao em situa9Bo de desequiliibrio.
2.3.1 Meios de recrutamento extemo
Os principais meios de recrutamento extemo, conforme afirma GIL
(1994), sao: an uncia na imprensa, em escolas e universidades; associa¢es e
sindicatos; recomenda96es de empregados; agencias de emprego; arquivos de
candidatos que se apresentaram anteriormente; apresentayao espontanea de
candidatos; cartazes em tenninais de onibus, e Qutros meios.
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SELEt;AO
Sel~o na empresa "e 0 proeesso ulilizado para eonseguir pessoa/
proffssionalmenfe capaz e em numero suficiente para atendimento de suas
necessidades, visando aumentar a efic;€mcia e 0 desempenho func;ona/, au
seja, e a eseo/ha da pessoa eer/a para a alividade cer/a". (FERREIRA,1980, p.
51).
o pracesso de sele,ao tern em sua pratica, diversas fonmasde ser
realizado, e dentre estas, as mais citadas sao as que compreendem a seleyao
comournpracessode compara,ao, e urnprocessode decisao.
A sel~o como urn processo de compara,ao fundamenta-se no fato
de que a selec;ao deve ser tamada como urn processo realista de comparayao
entre as requisitos do cargo e 0 perfil das caracteristicas dos candidatos que S8
apresentam.
Para CHIAVENATO(1999), os requisitosdo cargo sao definidos pela
analise e descri,ao de cargos e 0 peml do candidato e obtido atraves da
aplica,ao de tecnicas de sele,ao. Por intenmedioda compara,ao, 0 6rgao de
sel~o encaminha aD 6r98o requisitante determinados candidatos que foram
aprovados na se\eyao.
No que diz respeito ao processo de decisao, esta forma de sel~o
ocorre sempre que houver grande volume de candidatos, no sentido de
aumentar a probabilidade de aeertos, na estimac;ao de eventos futuros.
Segundo HERSEY e BLANCHARD (1974), as decis6es tomadas pelo
especialista em sele~o au pelo psic6logo, podem ser institucionais e
individuals.
As decis6es institucionais sao aquelas tamadas par uma instituir;ao (au
pessoa) e que, per cobrirem urn elevado numero de decis5es comparaveis,
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devem ser relativamente padronizadas. 0 responsavel por esse tipo de
decisao esta interessado em atender, primeiramente, aos propositos da
organizac;:aoe as metas da instituic;:ao.(HERSEY e BLANCHARD, 1974, p.
133).
As decis6es individuais sao aquelas em que 0 principal interessado eexclusivamente 0 individua, e e seu proprio sistema de valores que deve
orientar 0 melhor curso de a~o a ser seguido. A escolha de urn emprego au
profissao sao exemplos tfpicos de decis6es individuais.
3.1 TECNICAS DE SELE<;AO
Para LODI (5. d.), as tecnicas de selec;:iiosao varias, e dentre elas,
destacam-se a entrevista e as provas de capacidade e testes de conhecimento.
3.1.1 Entrevista de selec;:ao
A entrevista e urn dos fatares que mais influencia a decisao final a
respeito de aproveitamento au nao de urn candidato. Ela exige alguns
condicionantes, quais sejam:
Prepara~o: para preparar uma entrevista e necessaria detenninar as
objetivos da mesma, bern como escolher 0 melhor metodo para atingi-Ios e
obter 0 maior numero passivel de informay6es conhecidas sabre a pessaa a
ser entrevistada.
Ambiente: a ambiente para uma entrevista pade ser uma sala
reservada para tal tim; ele ser privada e canfortaveL quanta ao ambiente
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mental, este deve ser de harmonia e nao de pressao sobre 0 candidato de tal
foma que 0 deixe rnais nervoso do que ja esta.
Processamento da entrevista: a entrevista e dingida, quando 0
entrevistador segue urn roteira previamente estabelecido, que serve como lista
de verifica9i\o, utilizando geralmente, urn formulario que segue a ordem da
proposta de emprego e ande estao anotados as itens a verificar, com as
espac;os brancos para 0 registro das anotac;:6es e observay6es.
A entrevista e livre au naD ding ida, quando segue 0 curso das
perguntas-respostas-perguntas, au seja, quando na~ ha urn roteira au itinerEuio
pre-estabelecido para cada entrevista.
Segundo LODI (s. d.), na entrevista pode-se distinguir 0 conteudo da
entrevista, que e 0 conjunto de informa.,oes que 0 candidato fomece a seu
respeito; e a comportamento na entrevista, que e a maneira pela qual 0
candidato reage dentro da situa9i\o.
Encerramento: no encerramento, 0 entrevistador deve ser claro em
demonstrar 0 fim da entrevista e intannar ao entrevistado Quanta a sua a~o
futura.
Avalia9i\o: a avalia9i\o deve ser feita logo apas 0 termino da
entrevista, evitando esquecimento de detalhes. Oeve-se evitar preconceitos e
impress6es exageradas a respeito do candidato.
Segundo PONTES (1988), os tipos de entrevistas estao basicamente
inseridos em questionamentos que podem ser identificados como tendo
respostas livres e em respostas diretas, com respostas de multipla escolha.
Elas devem ser preparadas a partir de urn roteiro, contendo
questionario impresso a ser respondido pelo candidato antes da entrevista
pesscal, ou, com questoes preparadas pelo entrevistados para serem feitas no
decorrer da entrevista pessoal.
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Em ambos as casas, as quest6es precisam ser especificas,
direcionadas, claras, e dar oportunidade ao entrevistado de apresentar as seus
conhecimentos.
Para CHIAVENATO (1981), a entrevista pode ter urn ou dois estagios.
No estagio ';nico, ha a sel."ao com abordagem que permite ao entrevistador
tomar sua decisiio de imediato, analisando de imediato a situa9iio apresentada.
Trata-se de urna forma que e utilizada quando he mais vagas a serem
preenchidas para urn mesma cargo.
Ja a sele~o com dais estagios, implica em urna investiga~o mais
demorada, com prepara9iio adequada para possibilitar urn maior
connhecimento do candidato, permitindo 0 retorno do candidato sempre que
houver necessidade de maior esclarecimento por parte do entrevistador.
A entrevista deve ser planejada em todo 0 seu curso. Deve ter hamrio
marcado, local adequado, curriculo do candidato disponivel, assim como os
requisitos necessarios para a preenchimento da vaga na empres8. Sao itens
importantes a conhecimento do hist6rico profissional do candidato, a sua
formayao escolar, e as seus dados pessoais. 0 candidato deve, por sua vez,
ser informado acerca das exigencias do cargo, da remunera9iio disponibilizada,
das exigencias e disponibilidades que a empresa requer.
Ao encerrar a entrevista, deve ser conversado com 0 candidato qual
sera 0 proximo estagio do processo de seleyao e quais as possibilidades para
a tomada de decisao por parte do entrevistador (PONTES, 1981).
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3.1.2 Provas de capacidade e testes de conhecimento.
PRADO JUNIOR (1999) defende que, para construir-se um teste de
conhecimento, ha inumeros tipos de itens que sa podem escolher, tais como:
Altemativa simples (certo ou errado), este tipo de questao apresenta
$Omenteduas altemativas para a resposta e, portanto, 50% de probabilidades
de acertar por acaso. Encoraja a adivinha9i!io, pois parte das quest6es pode
ser respond ida corretamente sem nenhum conhecimento do assunto.
Preenchimento de lacunas, indicado para verifica9i!io de reten9i!io de
conhecimentos memorizados com exatidao.
Evoca,iio (perguntas), sao quest6es que podem medir 0
conhecimento sem nenhuma sugestao quando da apresenta9i!iodas quest6es;
permitem grande varia9i!ioe se adaptam a quase todas as areas.
Conjuga,iio de pares, serve para medir a capacidade do candidato de
reconhecer e associar n09OO5 e conhecimentos com Qutros a eles
relacionados.
Ordena,iio, consiste em pedir ao candidato que ordene,
cronologicamente, uma serie de fatos.
Multipla escolha, sao mais utilizados e possuem, geralmente, de tres a
cinco altemativas. Os itens de multipla escolha devem ser usados para
apresentar problemas que envolvam raciocinio, com base no conhecimento
adquirido.
Reda,iio (quest6es com respostas livres), as quest6es de reda9i!io
livre, em gera! consideradas pouco praticas por causa da subjetividade de seu
julgamento e do tempo necessaria para sua correyao.
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Testes psicotecnicos, que sao testes que constituirao a ultima etapa da
sel~o, par uma simples razao: as candidatos que nao revelaram as
habilita¢es fundamentais ja foram excluidos.
MICHAEL (1977), afinmaque os testes psicotecnicos sao importantes
porque, alem de ajudarem na detenmina9ilo dos tipos de intelig,mcia (verbal,
espacial ou abstrata), verificam as tendencias fundamentais do individuo.
Possibilitam, portanto, uma avalia9ilo dos interesses fundamentais do
candidato, com rela9ilo ao ajustamento ao cargo que deve preencher.
Urn teste psicotecnico apresenta uma sene de tarefas a serem
executadas, sob condi¢es unifonmesa todos os candidatos. Assim, pode-se
comparar diretamente a perfonnance de qualquer candidato com a de Qutros.
Esta e uma das principais vantagens do teste, pois as condi¢es padronizadas
nao tern ligayao com a entrevista, com as avalia¢es de desempenho, ou com
Qutros meios de avalia~o.
Os testes sao da maior valia para a medida de habilidades ou
aptid6es, largamente empregados para 0 processamento de candidatos a
cargos importantes.
Existem varios tipos de testes psicotecnicos, sugeridos pelo citado
autor, sendo eles:
Teste de c6digo, destina-se exclusivamente a prepara9ilo do
candidato, visando coloca-Io a vontade.
Teste de sinonimos, cujo objetivo e averiguar a grosse modo, 0
conhecimento que 0 candidato passui de sinonimos da lingua
portuguesa.
Teste fator N. Serie ':4': objetiva apurar a facilidade e rapidez do
candidato na resolu9ilo de pequenos calculos.
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Tesle falor P - Serie ':<\", objetiva medir a atenc;aodo candidato e
a velocidade de raciocinio.
Inventario de interesses, visa indicar a preferencia do candidato
por determinada profissao.
Tesles de personalidade, que segundo CHIAVENATO (1981, p. 126)
'visam analisar os diversos lra>,>s delerminados pelo canMer (Ira>,>s
adquiridos), e pelo lemperamenlo (Ira>,>sinalos).•
Os tra>,>sadquiridos sao conquistados ao longo da vida da pessoa,
pela sua aprendizagem, pela sua experiencia, enquanto que os tra>,>s inatos
dizem respeito as suas caracteristicas emocionais. as textos que se referem
ao tema de estudo e analise da personalidade dos individuos, tem
disponibilizado inumeros testes que sao empregados pelo departamento de
recursos humanos, para conhecer com maior profundidade os trac;:os dos
candidatos.
Tecnicas de simula,i!io, sao recursos utilizados na selec;aode pessoal
que procuram conhecer a capacidade de interac;aodo individuo ao contex1o
social e ao meio ambiente do qual ele pretende fazer parte. Sao empregados 0
psicodrama (especie de forma teatral onde se representa fatos que ocorrem no
trabalho) e a dramatizac;ao(simulac;aode a\Xies no ambiente de trabalho), para
averiguar a resposta do candidato quando submetido a urna determinada
situac;ao,em especial relacionada com 0 futuro papel que ira desempenhar na
empresa (CHIAVENATO, 1981).
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4 INTEGRACAO DE NOVOS FUNCIONARIOS
4.1 A VISAO ORGANIZACIONAl
Toda e qualquer empresa, organizac;iio, enlidade, grupo social, alua
atraves das pessoas: as seres humanos sao seus integrantes, componentes,
impulsionadores, molivadores ou criadores de problemas. '05 problemas com
que nos defrontamos naD podem ser solucionados unicamente afraves da
cifmcia e da tecniC8. [ . .] Muitos dos nossos problemas mais criticos naD estao
no mundo das coisas, mas no mundo das pessoas~ diz HERSEY e
BLANCHARD (1974, p.127).
Assim, as empresas necessitam ser administradas sob 0 enfoque, naD
somenle de uma fabrica, organizac;iio comercial ou presladora de servi<;os,
mas tambem como urn organismo social cnde as pessoas agem e interagem,
em todos os niveis, independente da hierarquia au habilitayao existentes em
seus integrantes.
Segundo CHIAVENATO (1993), a organizac;iio em sua leona classica
e como S8 fosse urna estrutura, "bastante influenciada pelas concep¢es
antigas de organiz8yao (como a organ;zar;ao militar e a organizar;iio
ecfesiasfica), tradicionais, rigidas e hierarquizadas"
Assim, e reconhecido que alern de urn recrutarnento adequado, urna
sele~o bem feita, exige-se urna boa integra~o dos novos funcionarios aempresa, de lal forma que sejam conscienlizados da importancia do Irabalho
que exercem, dentro da ernpresa que os acolhe e possibilita sua realiza~o
profissional.
Faz parte da visao adminislraliva de uma empresa, na alualidade,
procurar destacar 0 aprendizado, a irnportimcia dos valores pessoais dos
25
funcionanos, pois essas qualidades, aliadas it aprendizagem. resultam na
mudanc;:a do comportamento da propria organiza(:iio como um todo.
Trata-se de urna pesquisa para S8 verificar a profundidade e a
importancia do capital intelectual da empresa, que faz parte de seus recursos
intangiveis, e adquiridos pelo nivel de conhecimento e de preparo dos seus
funcionarios, reconhecidos desde a selec;ao dos mesmas, ate sua efetiva
participa(:iio na empresa, na estabilidade de seu emprego, na avalia(:iio do seu
desempenho e na continuidade de seu treinamento.
26
5 EXEMPLOS DE EMPRESAS QUE PRATICAM A INTEGRA<;AO DE
SEUS FUNCIONARIOS
Para a concretizayao deste t6pico foram escolhidas duas empresas,
que sao exemplo de a¢es direcionadas a integrayao dos funcionarios em seu
quadro de colaboradores: 0 Boticario e a Bosch do Brasil. As a¢es referidas
foram relatadas a partir de informa¢es colhidas por meio de contatos
telef6nicos. com 0 departamento de Recursos Humanos das empresas, as
quais foram relatadas atraves de e-mail pessoal.
5.1 ·0 BOTICARIO·
Trata-s8 de uma empresa que utiliza 0 e-Ieaming como sistema de
treinamento de pessoal. Trata-se de um meio de educayao a distilncia
utilizando videos e tambem por meio da Internet. A empresa tem dois
programas direcionados para funcionarios em nivel de genancia e seis
programas ofertados para orientayao dos trabalhadores que atuam em diversos
postos de vendas da empresa, de Curitiba, em ocasiOes de promoyao e
lanyamentos de novos produtos .
A citada organiz8980 e a maior rede mundial de franquias em
perfumaria e cosmeticos. Criada em marc;:o de 1977, em Curitiba - PR, a
empresa tern a meta de ser reconhecida mundialmente como empresa criadora
e disseminadora de produtos de beleza. E uma empresa cuja marca ereferencia em inovayao e qualidade superior, sempre primando pelo total
respeito aD meio ambiente. A organiza~o procura fazer com que seus
27
franqueados participem ativamente da politica de comunicayao. atraves do
exclusivo sistema de atendimento on line.
Segundo Andrea Motta, gerenle regional do nordesle do pais, Irala-se
de uma lomna de comunica<;iioda empresa que lem gerado grandes melhorias
aDs seus parceiros.
A empresa procura desenvolver agilidade, disposi<;iio e vilalidade em
seu modo de trabalho, com a melhoria da qualidade do alendimenlo como
meta.
Sua lomna de comunica<;iioon line tern possibililado uma melhoria na
geslao da empresa, e das franquias.
As inlomnayiies coleladas em dados inlomnalivos da inlernel, dao uma
ideia do que seja 0 cuidado da empresa com seus funcionarios e
colaboradores, 0 que juslifica seu sucesso como empresa de ampla a<;iio em
lodo 0 lerril6rio naciona!.
o lreinamenlo de funcionarios pralicado pela empresa, lem sido a
cada dia aprimorado, buscando conhecer e desenvolver as polencialidades dos
mesmas. Tambem, por sar urna rede de franquia international, e no Brasil
existir mais de 2000 lojas, existem padroes e nannas a serem observadas em
todas as unidadas. Portanto, 0 treinamento e de extrema importancia.
Quando a integrac;ao e treinamento dos funcio0i3rios era feito
oral mente, a empresa naD sa conseguia fazer com que todas as pessoas
falassem a masma linguagem. Para solucionar esse problema fundamental, ·0
Boticario·, empresa que sempre investiu nas pessoas, desenvolveu e
implanlou urn curso de Educa<;iioa Dislancia (e-Ieaming), onde cada franquia
tern 0 cadaslro, por meio da inlernel, com um mulliplicador. 0 mulliplicador
tern a responsabilidade de efetuar 0 treinamento e repassar a equipe 0
conhecimento necessario.
28
A tecnologia serve neste treinamento, como uma ferramenta de
extrema importancia. Por meio dela, na atualidade, se faz todos os cadastros
das pessoas que participaram dos treinamentos, da empresa, bern como as
que esUio fazenda, e todas as informay6es para a avalia~o das mesmas.
Alem da via on-line, para a integrac;ao e treinamento dos funcionarios,
·0 Boticiirio· fomece uma apostila onde sao apresentados:
a historia da marca ~O Boticario", a visao, a missao, as valores, a
cultura, a politica de qualidade de produtos e servi<;os;
as rotinas da loja: recebimento de produtos, organizay;;o de 10ja,
limpeza, reiacionamento com equipes e clientes, visual da loja,
postura e cuidados pessoais.
os produtos: conhecimento dos produtos da loja, com apostila
contendo informa¢es sobre todos os produtos a venda.
a excelencia de atendimento: cnde sao feitas simula9i>es. e
estabelecendo normas de atendimento.
Todos os passos da apostila contem uma fita de video para
acompanhamento do treinando, e a cada processo e feita uma avaliay;;o por
meio da internet, cnde a media de aprovac;ao exigida e 7.
E compromisso dos funcionarios da empresa, aderirem a educac;ao
continuada, ao processo de ensino-aprendizagem que naD termina, mesma
porque a empresa considera que a propria exigemcia do cliente tambem e
continuada.
Assim, a grande preocupa«;&o da empresa e levar mais treinamento
para um maior numero de funcionarios a qualquer hora, em qualquer lugar, a
urn custo mais baixo e em menos tempo e 0 e-Ieaming e uma ferramenta que
permite 0 alcance das solu<;iiesnesses itens.
29
A empresa busca oferecer aos seus colaboradores 0 suporte
adequado para seu melhor desempenho, procurando assegurar que os
objetivos de aprendizagem estejam alinhados aDs objetivos do neg6cio,
vendendo bem a ideia, para obter os melhores resultados dos seus
colaboradores.
Vale salientar que ~O Boticario" e urna empresa que investe no
desenvolvimento de pessoas, preparando 0 individuo para a sociedade,
oferecendo a todos os seus franqueados, normas, procedimentos e
atendimento,diferenciadose identificadoscomos objetivosda empresa.
E urna empresa que entende que 0 treinamento e urna parte essencial
da atuacaodo funcionariodentro da empresa,e tambem porque ha constante
avaliac;6es de pratiC8 e novos treinamentos. Com eles, as funcionarios sao
valorizados, hit motivacao e possibilidade de crescer por meio dos
treinamentos internos.
5.2 ROBERTBOSCH LlOA
Em 1954, a Bosch chega ao Brasil iniciando uma era de continuo
desenvolvimento tecnologico. Aqui concentrarn-se boa parte dos investimentos
do Grupo Bosch fora do territorio alemao. Isto contribuiu para que a Robert
Bosch Limilada se tomassea maior fabricantede componentesautomotivosda
America Latina, fomecendo as industria, aD mercado de reposi980 e aexportacao.
A Empresaesta presente nos quatro cantos do Brasil, com fabricas
instaladasem Campinas (SP) que e a matriz, Sao Paulo (SP), Aratu (BA) e
30
Curitiba (PR). A empresa oferece aos seus funcionarios, as seguintes
beneficios:
Assistencia medica, na qual a empresa mantem convenio medico
oferecendo aDs colaboradores e dependentes legais assistencia medica
hospitalar e exames laboratoriais.
Ambulat6rio medico, urna vez que a empresa possui urn ambulat6rio
com equipe medica que tern como objetivo a preven-;ao de acidentes de
trabalho e de doen""s ocupacionais. Tambem realiza exames pre-
admissionais, demissionais, peri6dicos, ah~mdo atendimento de emergrmcias
de qualquer natureza.
Reembolso de medicamentos, que empresa mantem por convenio
com farmacias para favorecer as colaboradores na aquisi980 de
medicamentos. 0 beneficio e extensivo aos dependentes legais.
Assistimcia odontologica, pais a Bosch possui conv€miocom serviyos
odontologicos.
Auxilio a co/aboradores com Ii/hos porladores de deficiencia, um
Programa dirigido aos colaboradores que possuem filhos portadores de
deficiencia (excepcionais), auxiliando nas despesas com ate 50% dos gastos
com escola especial e transporte ate 0 limite estabelecido pela empresa.
Segura de vida, representado par urn plano de seguro de vida em
grupo, onde a empresa subsidia parte do valor do premio. 0 segura e de
responsabilidade (mica do segurado, cabendo a este alterar as beneficiarios
quando necessario.
Convenio com INSS. cnde a empresa acompanha os processos de
beneficios, no sentido de agilizar e auxiliar na tramitac;ao da documentac;ao.
Emprestimos a colaboradores, cujo emprestimo assistencial erepresentado par urna importancia concedida ao funciomirio a ser restituida em
31
parcelas para atender: aquisiyao da casa propria (para obter este beneficia enecessaria possuir tn3s anos de empresa). Situa~s imprevistas (falecimentos
e doen,as).
Transporte, com 0 qual a empresa subsidia 0 transporte para os
Colaboradores em numeros idemticos aas dias trabalhados.
Refeh;ao, sendo que a empresa mantem refeitono servindo alimenta~o
subsidiada em todos os turnos de trabalho. Os cardapios silo balanceados
para proporcionar uma alimenta~o integral e consistente.
Material escolar, que e distribuido a todos os colaboradores e
dependentes legais, em sua medida basica, que estejam cursando: prii-escola,
1° grau, 2° grau e terceiro grau, para 0 ano subseqOente.
Agfmcia bancaria, que tem como finalidade facilitar 0 pagamento dos
colaboradores da Bosch bem como disponibilizar opera<;iies bancilrias em
carater particular (conta corrente, poupan,a, pagamentos de contas,
aplica<;iies,etc.).
Creche, mantida pela empresa por meio de convenio com entidade da
regiao, para atender filhos (as) de funcionarias, na laixa etaria de 0 a 6 meses
de idade.
Clube - Associa9ao dos Funciom'rios da Robert Bosch, localizado ao
lado da labrica, olerecendo os seguintes servi\X>s:lanchonete, salas de jogos,
atividades ffsicas, cursos diversos, escota esportiva, colonia de ferias (para
filhos de colaboradores), diploma de Jubileu (para quem completa 10 anos de
Bosch), quadras esportivas, churrasqueiras, sauna, passeios ecol6gicos,
eventos sociais e oonvenios ern gera!.
o desconto da mensalidade e leito diretamente na folha de pagamento,
mediante autorizayao. A utilizayao e eldensiva aos dependentes.
32
Subven9ao escolar, que a representado por um valor pre-estabelecido
pela empresa oferecido aos funcionarios que estejam cursando ~ grau tecnico
au Universitario, desde que relacionado com a fun~o que exerce na empresa.
Funciona como um emprastimo, descontado em 10 parcelas e corrigido
pela poupan,a. Dependendo da media obtida no ana escolar pode ser
devolvido integral mente.
Natal, com almo9Qespecial de Natal a todos os colaboradores, onde se
faz a distribuit;:iio de brinquedos no final de ano aos filhos de Colaboradores
que tenham ata 12 anos.
Visando 0 desenvolvimento profissional e pessoal, a Bosch proporciona
para todos os colaboradores cursos de aperfei9Qamento tecnico e
comportamental, em todos as nlveis, ministrados interna e extemamente,
propiciando assim uma melhor qualificat;:iio e um constante aprimoramento de
sua for,a de trabalho.
Centro de Educa9ao e Oesenvolvimento - CEO, um departamento que
coloca a disposit;:iio dos funciomirios um centro de auto-estudo. Nele voce
encontra: livros, videos educativDS, enciclopeciias, cursos em cd-room, acesso
a intemet, entre outros. Esta a disposit;:iio de todos os colaboradores no
periodo das 8h as 17h para emprastimos e consultas.
A fabrica da Bosch possui desde 1999 0 programa de Responsabilidade
Social chamado Somos Herdeiros de Nossas Ayiies. Diversas atividades sao
realizadas todos as anos com a participayao de funcionarios-voluntarios.
Banco de Ayiies Voluntarias, onde todo funcionario pode se inscrever no
Banco de Ayiies Voluntarias para doar seu tempo e talento.
Loja dos Voluntarios, que a empresa possui, com produtos dos
Voluntarios Bosch. A renda obtida com a venda dos produtos a revertida para
apoio a projetos de auto-sustentat;:iio.
J3
Proje/os na comunidade, a Bosch Curitiba realiza diversas atividades na
comunidade. Urn exemplo e a Projeto PeY" par Peya, que tern como objetivo
desenvolver comunidades atraves da educac;ao.
Pelo exposto observa-se em ambas as empresas, 0 grande cuidado que
tern com seus funcionarios, considerando-os como verdadeiros colaboradores
da empresa e oferecendo urn apoio digno para os mesmas.
34
6 AVALIACAO DE DESEMPENHO
A avaliac;ao do desempenho, conforme CARVALHO (1993), e uma
sistematica do desempenho do individuo no cargo, e de seu potencial de
desenvolvimento. Toda avaliac;ao e urn processo para 8stimar e julgar 0 valor,
a excel,mcia, as qualidades e 0 "status" de algum objeto ou pessoa.
A avaliac;ao dos individuos que desempenham papeis dentro de uma
organizac;ao, pode ser feita atraves de abordagens diferentes, que recebem
varias denomina,oes como relaciona CEUNSKY (1994) em sua obra:
avaliac;ao do desempenho, avaliac;ao do merito, avaliac;ao dos empregados,
relat6rio de progresso, avalia9Bo da eficiencia funcional, etc. Alguns desses
conceitos sao interrelacionados, pois as empregados sao sempre avaliados,
seja formal ou informalmente, com certa continuidade nas organiza¢es.
A responsabilidade pelo processamento da verificac;ao, medic;ao e
acompanhamento do desempenho humano, e atribuida a diferentes 6rg;;os
dentro da empresa, de acordo com a politica de recursos humanos
desenvolvida.
Para CEUNSKY (1994), em algumas empresas, existe uma rigida
centralizac;aoda responsabilidade, pela avaliac;aode desempenho. Neste caso,
a totalmente atribufda a urn 6rgao de "staff' pertencente a area de recursos
humanos. Em Qutros cases, e atribuida a urna comissao de avaliayao de
desempenho, em que a centralizayao e relativamente amenizada pela
participac;ao de avaliadores de diversas areas da empresa. Em outras
empresas ainda, a responsabilidade e totalmente descentralizada, fixando-se
na pessoa do empregado, com alguma parcela de controle, por parte do supe-
rior dlreto. 0 meio mais usado e 0 sistema no qual existe centraliza~o.
35
FERREIRA (1980) afirma que 0 desenvolvimento e a administrac;ao do
plano de avalia<;ao do desempenho naD e func;ao exclusiva do orgao de
recursos humanos; e responsabilidade de linha e deve ser suplementada pela
assistencia do orgao de recursos humanos e de seu "staff".
Quem deve avaliar 0 pessoal e 0 proprio chefe, que melhor do que
ninguem, tern condic;i5esde acompanhar e verificar 0 desempenho de cada
subordinado, diagnosticando seus pontos fortes e fracos. Todavia, os chefes
diretos naD possuem conhecimento especializado para poder projetar, manter e
desenvolver urn plano sistematico, adequado, de avaliac;aodo desempenho de
seu pessoa!.
o departamento de recursos humanos projeta, monta e posteriormente,
acompanha e controla 0 sistema, enquanto cada chefe aplica e desenvolve 0
plano, dentro do seu circulo de ac;ao. Assim, 0 chefe mantem sua autoridade
de linha, enquanto 0 departamento mantem sua autoridade de "staff", assesso-
rando todas as chefias por intermedio da orientac;aoe instruyiies necessarias Ii
boa aplicac;aodo plano.
Algumas empresas utilizam a auto-avaliac;aopor parte dos empregados,
como metodo de avaliac;aodo desempenho. Mas, segundo GIL (1994, p. 86),
-e pouco comum este tipo de avaliaqao, pais, somente pode ser utilizado
quando 0 grupo de trabalho e composto por pessoas de bom nivel cultural e de
alto quociente intelectual, alem de equilibrio emocional e de capacidade para
fazer a auto-avalia,ao destituida de objetivismo".
Para CHIAVENATO (1985), a avaliac;ao do desempenho e atribuida a
urna comissao especial mente designada para este fim e canstitulda de
elementos pertencentes a diversos orgaos ou departamentos. A avaliac;ao,
neste caso, e coletiva, e cada membra tera igual participac;ao e
responsabilidade nos julgamentos.
36
Os membros permanentes e estaveis da comissao, participam de todas
as avalia¢es e seu papel e oferecer um ponto de equilibrio e imparcialidade
nos julgamentos. preservando os padroes e da constfmcia do sistema de
avaliayao da empresa, enquanto que, as membros transit6rios au interessados,
sao escolhidos a cada avalia~o, e participarao exclusivamente dos
julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua area de
atuayao, tendo 0 papel de trazer informay6es a respeito dos avaliados e prece-
der ao julgamento e a avaliac;iio.
Para alcan""r esse objetivo, a empresa precisa estar muito bem
preparada e entrosada, com suas avalia~s coerentes com 0 padrao da
empresa, par meio de comiss5es devidamente preparadas, contando com urna
equipe, que devera ser orientada inicialmente, pelo supervisor direto e, que
samente apes a entrevista do novo candidato, S8 reunira e apresentara a
apreciac;iiocom a comissao (CELINSKY, 1994).
Segundo LAWRENCE e KORSCH (1972), a avaliac;iio do desempenho
nao pode restringir-se ao simples julgamento superficial e unilateral do chefe arespeito do comportamento funcional do subordinado. E preciso descer a um
nivel maior de profundidade, localizar causas e estabelecer as perspectivas de
comum acordo com 0 avaliado. Oeve-se modificar 0 desempenho; 0 maior
interessado, 0 avaliado, deve, nao apenas tamar conhecimento da mudanc;a
planejada, mas tambem saber por que e como devera ser feita.
Os objetivos fundamentais da avaliac;iio de desempenho, conforme
LAWRENCE e KORSCH (1972) sao:
Permitir a avaliac;iio do novo candidato com medidas do seu
potencial humano. com suas habilidades conhecidas e
direcionadas para a melhor aplicac;iiodentro da empresa;
37
Pennitir 0 tratamento dos integrantes dos seus recurses
humanos como urn diferencial importante na organiza9Ao e cuja
produtividade pede ser desenvolvida indefinidamente,
dependendo da fonna de administrayiio.
Fomecer oportunidades de crescimento e condic;6es de efetiva
participayiio a todos os membros da organizayiio, tendo em vista
as objetivDSorganizacionais e as objetivos individuals.
Um programa de avaliayiio do desempenho, quando bem planejado,
coordenado e desenvolvido, normalmente traz beneficios a curto, media e
longo prazos. Os principais beneficiarios sao 0 individuD, 0 chefe e a empresa.
Para LUCENA (1991), os referidos beneficios sao:
A. Beneficios para 0 chefe. 0 chefe tem condi<;6espara:
Melhor avaliar 0 desempenho e 0 comportamento dos
subordinados, tendo par base, variaveis e fatores de ava-
lia~o e principal mente, contando com urn sistema de
medic;ao capaz de neutralizar as efeitos negativQs
individuais;
Proper medidas e providencias no sentido de melhorar 0
padriio de comportamento de seus subordinados;
Comunicar-se com seus subordinados, no sentido de faze-
los compreender a mecanica da avalia~o do desempenho
como urn sistema objetivo, e como esta desenvolvendo 0
seu desempenho atraves desse sistema.
38
B. Beneficios para 0 subordinado. 0 subordinado:
Fica conhecendo as regras do jogo, ou seja, os aspectos
de comportamento e de desempenho que a empresa mais
valonza em seus funcionarios;
Fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe arespeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracas,
segundo a avaliayiio do chefe;
Tern condic5es para fazer auto-avalia9Bo e auto-critica
para 0 seu desenvolvimento e auto-controle.
C. Beneffcios para a empresa. A empresa:
Tern condit;:Oesde avaliar seu potencial humane a curto,
media e longo prazos, e definir 0 contribuit;i3D de cada
empregado;
Pode identificar os empregados que necessitam de reci-
clagem em detenninadas areas de atividade e selecionar
as funcionarios com condit;t6es de promoc;ao ou trans-
fen§ncias;
Pode tomar mais agil a sua politica de recursos humanos,
oferecendo oportunidades aos empregados, estimulando a
produtividade e melhorando 0 relacionamento humano no
trabalho.
39
7 TREINAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Segundo CHIAVENATO (1985), treinamento eo pracesso educacional
de curto prazo, aplicado de maneira sistematica e organizada, atraves do qual
as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades, em func;ao de
objetivos definidos.
No sentido usado em administra93;o. treinamento envolve a transmissao
de conhecimentos especificos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos
da organizac;aoda tarefa e do ambiente de habilidades.
7.1 FINALIDADES DO TREINAMENTO.
o treinamento tem por finalidade ajudar a alcan9Br os objetivos da
empresa, proporcionando oportunidades aDs empregadas de todos as niveis,
de obterem 0 conhecimento, a pratica e a conduta requeridos pela organizac;ao
(CHIAVENATO, 1985).
o conteudo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudan9Bde
comportamento, a saber:
Transmissao de informac;ao. 0 elemento essencial em muitos
programas de treinamento e 0 conteudo: repartir informal):6es
entre as treinados como urn corpo de conhecimentos.
Desenvolvimento de habilidades. Trata-se de urn treinamento
comumente, diretamente orientado para as tarefas e ope-ray6es a
serem executadas.
40
Desenvalvimenta au madificac;iia de atitudes. Geralmente, mu-
dany<! de atitudes negativas para atitudes mais favoraveis entre
as trabalhadores, aumenta de mativac;iia, desenvalvimenta da
sensibilidade do pessoal de gerencia e de supervisaa, quanta aas
sentimentos e reac;6es das Qutras pessoas.
Desenvolvimento de conceitos. 0 treinamento pode ser conduzido
no sentido de elevar 0 nivel de abstrayao e entendimento de
ideias e de filosofias, seja para elevar 0 nivel de generaliza~o,
desenvolvendo gerentes que possam pensar em tennos a globais
e amplas.
7.2 OBJETIVOS, VANTAGENS E BENEFiclOS DO TREINAMENTO
Dentre as objetivos do treinamento fundonal, podem ser destacados as
seguintes:
Preparar 0 pessoal para execuc;:ao imediata das diversas tarefas
peculiares a organizayao.
Proporcionar oportunidades para 0 continuo desenvolvimento
pessoal, nao apenas em seus cargos atuais, mas tambem para
Qutras func;6es para as quais a pessoa pode ser considerada.
Mudar atitude das pessoas, com varias finalidades, entre as
quais criar um clima mais satisfatorio entre os empregados,
aumentar -Ihes a motivac;ao e toma-Ios mais receptivos as tec-
nieas de supervisao e gerencia.
41
VANTAGENS DO TREINAMENTO
Possibilita estudos e analise das necessidades de treinamento de
toda a organiza(:ijo, envolvendo a totalidade dos niveis hie-
rarquicos da empresa.
Define prioridades de forma(:ijo, tendo em vista os objetivos
setoriais da organizac;:ao.
Caracteriza as varios tipos e formas de desenvolvimento de
pessoal a serem aplicados, considerando sua viabilidade, vanta-
gens, custos e Qutros fatores.
Elabora pianos de capacita(:ijo profissional a curto, medio e longo
prazos, integrando-os as metas globais da empresa.
BENEFic lOS QUE 0 TREINAMENTO OFERECE
A Quanto ao mercado de trabalho:
Defini(:ijo das caracteristicas e atribuic;iies dos empregados.
Racionaliza(:ijo dos metodos de forma(:ijo e aperfeic;:oamen-
to de colaboradores.
Melhoria dos padrees profissionais dos treinados.
B Quanto ao pessoal em servic;:o:
Melhor aproveitamento das aptid6es dos empregados.
Maior estabilidade de mao-de-obra.
Dignifica(:ijo do trabalho e eleva(:ijo do ambiente social e de
comunica~odas empresa.
42
C. Quanto a empresa como urn todo:
Aprimoramento dos seNi~s e produtos oferecidos.
Maiores possibilidades de amplia.yao ou transforma<;ao dos
programas de trabalho.
Disponibilidade para os postos de gerEmcias e supervisao
imediata dentro da propria organizac;ao.
Economia de custos pela eliminayao dos erros na execuryao
do trabalho.
Condic;6esde competitividade mais vantajosa dada a capa-
cidade de oferecer mel hares produtos e servic;os.
Maior segurantya economica, em virtude da maior estabi-
lidade de pessoal.
Diminui~o acentuada dos acidentes e do desperdlcio pela
melhoria das tecnicas de trabalho.
Quanta as necessidades de treinamento, observa-s8 que esta se
encontra diretamente ligada it aprendizagem.
Segundo MINTZBERG (1995), aprender e organizar elementos de
modo novo ou captar novas relac;:Oes. A aprendizagem esta relacionada com
processos cognitivos e com a organizayao da conduta motara. Ha mais de uma
maneira passivel de aprender - os metodos; e as instrumentos utilizados para
viabilizac;ao dos metodos de aprendizagem sao as tecnicas. Para exemplificar,
pode-se entender que a dinamica de grupo seja 0 metodo mais adequado para
viabilizar determinada atividade didatica, por suas caracteristicas especificas, e
utilizar 0 ·workshop- como instrumento adequado. A aprendizagem e uma
atividade organizada para transmissao e recepyao de conteudos especificos.
43
Ja 0 treinamento "" 0 processo atraves do qual as organizat;i5es
possibiHtam aos seus integrantes a aquis;qao au 0 aprimoramento de
conhecimentos ou habi/idades por meio da aprendizagem". (MINSTZBERG,
1995, p. 45).
a treinamento e vista como processo, ou seja, urn acontecimento
significativD cujas partes representativas mantem entre si relayees de causa e
efeito. E 6bvio que naD se pode reduzir 0 treinamento a uma rela~o absoluta
de causalidade, e 0 que importa e admitir que, como processo, uma vez
instalado gera a sua continuidade.
o treinamento e um meio, nao um tim em si (a nao ser, e claro; para
empresas que existem para prestar serviyos "de treinamento"), 0 que
pressupoe objetivos previos e bern determinados, e e um meio utilizado por um
tipo de entidade denominada organizac;iio, direcionada para a aprendizagem
de habilidades que sao necessarias a produtividade da empresa.
Segundo sA (2000), as pessoas que trabalham em organizat;i5es
formais sao urn item de contabilidade de custos, e como tal, devem garantir
retorno de 9ast05 financeiros. Nada assegura, porem, que as empregados que
S9 submetem a urn treinamento aprendam e utilizem 0 seu conteudo. Por outro
lado, se existe urn "programa" de treinamento, a participac;iio e, de forma
velada ou declarada, compulsoria, coercitiva; dele participam apenas os
proprios empregados.
Afirma LUCENA (1991) que 0 treinamento pode ser dirigido para a
capacitat;ao, isto e, para formar profissionais. ou para 0 aperfeityOamento. caso
em que os participantes travam contato com novas aspectos de urn universo
com 0 qual ja estao familiarizados. Como esses campos podem ser, a principio,
divididos entre cognitivo e laborativo, envolvem conteudos voltados
44
principalmente para atividades de carater predominantemente intelectual ou
motor.
LAWRENCE e KORSCH (1972) defendem ainda que 0 treinamento erestrito ao dominic das organizac6es fonnais e a educac;:ao diz respeito a
prepara9fjo para a vida, formando 0 cidadiio; dispOe, para isso, de
caracteristicas proprias, mas, em algum momento, treinamento e educac;:ao
acabam por dividir urn territorio comum.
o treinamento tern urn carater educativD, possui urn carater coercitivo
compativel com 0 cumprimento de metas e finalidades proprias de sistemas
produtivos. Dizendo de outra fonna: a treinamento faz parte do processo
educativ~, mas 0 seu alcance est;; limitado pela obten9fjo de resultados.
A distinyao deixa evidente urn dos mais freqGentes equivocos nessa
area, como referir-se genericamente a "curs~s de treinamento". LODI afirma
que 0 treinamento pode ser ministrado em forma de curso, mas nem sempre
necessariamente: seminario, simposio, forum. encontro, mesa-redonda,
reuniao, pn§ltica em serviyo, conferemcia, congresso, tudo isso e treinamento e
nao 8 curso.
o unico caso em que se pode admitir como correta a designa9fjo equando 0 treinamento como tema, como assunto, e ministrado em forma de
curso.
Outro ponto comum entre treinamento e educa9fjo tem sido 0 que se
poderia chamar de transfen§ncia de fun¢es. Nao e dificil notar que as
organiza¢es formais sao atualmente obrigadas a atuar nao mais como
agentes complementares - atrav8S do treinamento - na qualificayao dos seus
funciomirios, ou seja, na~ apenas em niveis de especializayao funcional, mas
tambem na parte de fundamenta9fjo. (LUCENA, 1991).
45
Tal fato OCOITe em grande parte pela falencia do sistema de ensina,
que obriga as organizac;6es formais a manterem programas regulares de
"atualiza<;iio", por exemplo, em portugues e matematica, ja que as pessoas
vindas do meio ambiente extemo - de qualquer nivel de escolaridade, e mesmo
as que se submetem a rigorosos testes de sele<;iio(quase sempre de multipla
escolha) - mal sabem ler, escrever e contar. Nesse sentido, a organizac;:ao
acaba par exercer tarefas sociais de educa~o daqueles que a ela estao
agregados.
Assim, 0 levantamento de necessidades de treinamento e a urna etapa
do treinamento que corresponde ao diagnostico que deve ser feito. Ele pode
ser efetuado em tres diferentes niveis de analise.
A. A.o nivel da analise da organiza<;iio total: 0 sistema
organizacional;
B. Ao nivel da analise dos recursos humanos: 0 sistema de
treinamento;
C. Ao nivel da analise das operac;6es e tarefas: 0 sistema de
aquisi<;iiode habilidades.
46
8 BENEFic105
Os beneficios sociais sao facilidades, conveniencias, vantagens e
servic;os que as organiza90es oferecem aos empregados. Podem ser
financiados, parcialmente au totalmente, pela empresa; contudo constituem
sempre meios indispensaveis na manutenyao de for9'l de trabalho dentro de
urn nivel satisfatorio de moral e produtividade.
Para CHIAVENATO (1985), a origem dos beneficios sociais esta na
gradativa conscientizayao da responsabilidade social da empresa. Hoje, os
beneficios sociais, alam do aspecto competitivo no mercado de trabalho,
constituem-se em atividades da organizayao vo!tadas para a preservayao das
condic;5es fisicas e mentais dos seus empregados. Alem da saude, as atitudes
dos empregados sao os principais objetivos desses pianos.
Um plano de beneficios sociais geralmente a oferecido no sentido de
atender a urn leque diferenciado de necessidades dos empregados. asbeneficios constituem urn esquema integrado, capaz de satisfazer fatares
ambientais, bern como fatares motivaeionais.
Os beneficios sao classificados pelos estudiosos, da seguinte forma:
Beneficios legais, sao as beneficios exigidos pela legislac;ao
trabalhista ou previdenciaria, ou ainda por conven<;Eio coletiva entre sindicatos,
tais como: 13° salario, farias, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho,
auxllio doenya, salario familia, salario matemidade, horas extras, adicional
notumo e outros; sendo que alguns desses sao pagos pela empresa, enquanto
que outros sao pagos pelos orgaos previdenciarios.
47
Beneficios espontaneos, sao as beneficios concedidos par liberdade
das empresas, pais naD sao exigidos par lei, nem par conven.yao coletiv8. Sao
chamadas tambem de beneficias marginais e incluem gratifica<;6es,segura de
vida, refeic5es, emprestimos, assistencia medico-hospitalar mediante convenio,
complementa9i\a de apasentadaria, etc.
Quanta a sua natureza, as beneficios podem ser:
Beneficios monetarios, sao as beneficios concedidos em dinheiro,
geralmente atraves de falha de pagamenta, e geranda encargas sociais deles
decorrentes. Campreendem 13° salaria, ferias, apasentadaria, gratifica<;6es,
emprestimos, etc.
Beneficios nao monelarias, sao aqueles beneficios oferecidos na tonna
de servieyos, vantagens, au facilidades para as usuarios. Compreendem
refeitorios. assistencia mooico-hospitalar e odontologica, servi~ social e
aconselhamento, clube au gremio, segura de vida, transporte, etc.
Quanta aos seus objetivDS, as beneficios suprem:
Planas assistenciais, que sao os beneficios que visam prover 0
empregada e sua familia de certas condi<;6esde segurano;;ae previdencia em
casos de imprevistos ou emergencias, muitas vezes fora de seu controle ou de
sua vontade. Incluem assistencia medica e odontologica, servic;o social, seguro
de vida e acidentes pessoais, emprestimos, etc.
PIanos recreativos, representados por servic;:os e beneficios que visam
proparcianar aa empregada condiyoes de repausa, lazer, recrea9i\a.
48
Compreendem gremio DU clube, areas de lazer, musica ambiente, passeios e
excurs6es.
Pianos supletivos, compreendendo as serviyos e beneficios que visam
proporcionar aos empregados certas facilidades, conveni€mcias e utilidades,
para melhorar sua qualidade de vida. Esses servic;os sao 0 de transporte,
refeit6rio, estacionamento.
A adoyao de pianos e programas de servic;ose beneficios sociais sao
geralmente, 0 resultado de muitos ensaios, discuss6es e estudos, obedecendo
objetivos e criterios por parte da empresa, e, com exc~o dos beneficios
legais, que sao obrigat6rios, as Qutros, par serem esponmneos, sao
determinados segundo as possibilidades da empresa.
Os beneficios procuram trazer vantagens tanto a empresa como ao
empregado, com extens6es a comunidade.
Os pianos e beneficios sociais estao geralmente apontados para
objetivos que refere-se as expectativas de curto e longo prazos da empresa em
relac;aoaos resultados dos pianos.
49
9 SALARIOS
o salario pago em rela~o ao cargo ocupado constitui somente uma
parcela do pacote de compensac;5es que as empresas costumam oferecer aos
seus trabalhadores.
Segundo CHIAVENATO (1999), a remunerac;aogeralmente e feita de
muitas Qutras formas, alem do pagamento em seu salano; uma consideravel
parte da remunerac;aototal e constituida de beneficios sociais e de servir;os
sociais. Estes servi90s e beneficios sociais constituem custos de manter
pessoal, que pesam sabre as empresas e sao comuns para todos as emprega-
dos, independente do cargo ocupado.
so
CONCLUSAO
Diante dessas mudan<;as que estao ocorrendo no mercado de trabalho
exigindo cada vez mais profissionais competentes e qualificados para
ocuparem cargos dentro das organizar;68s.
As empresas precisam estar preparadas para selecionar esses
profissionais, cnde iraQ definir todo a seu corpo funcionaL
Todo esse processo de escolha de pessoas mais capacitadas, inicia-se
pelo recrutamento de pessoal, e cabe a cada organizar,:iio, em optar pelo
recrutamento interno au externa, cnde tern suas vantagens e desvantagens,
pois a funr,:iio do recrutamento e de atrair candidatos para suprir a etapa de
seler,:iio, que consiste na escolha da pessoa certa para deterrninada funr,:iio.
Depois de todo esse processo de recrutamento e seler,:iio que as
empresas fazem para admitir 0 melhor profissional, e necessaria fazer sua
integra9iio junto a empresa, dando Drientayao necessaria para a sua
adptabilidade no cargo que iraQ exercer, pais profissionais bern integrados,
gera maior satisfar,:iio para eles proprios e para toda a organizar,:iio.
Para urn maior andamento de suas atividades, muitas empresas
aplicam uma avaliar,:iio de desempenho em seus funcionarios, trazendo
beneffcios para 0 proprio chefe, para 0 funcionario e, principalmente para a
organiza~o, que consegue avaliar 0 comportamento e 0 desempenho dos
seus colaboradores, identificando tambem aqueles que necessitam de uma
reciclagem, propondo assim, urn treinamento no sentido de melhorar sua
atuar,:iio, dentro do cargo e de seu conhecimento requerido pela empresa.
Todavia, as empresas tern 0 interesse de motivar de todas as fonnas
possiveis seus funcionarios, oferecendo beneficios e salarios de acordo com 0
cargo exercido.
51
Entao, para atingir esse objetivo as empresas investem cada vez mais
na area de Recursos Humanos, pais as necessidades dos clientes crescem
diariamente e, funcionarios bern selecionados, envolvidos e interessados, faci-
litam a conquista de bans niveis de qualidade para a organizac;ao, e
conseqOentementeparaa sociedade.
52
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Avaliac;ao do Trabalho de Conclusao de Curso - Monografia
{/.\·o t'xdlls;nl II" BUI/e" E'.::"m;Ilm/flra.:II" Cflonlc'"ar1i/l (Ie 7htlJtlIl/(/.~lie COllc/II.Hill (IeCurXII
Partcs cODlponcnlcs do trabalho Oricntndor Avaliador 1 Avaliador 2 MEDIA
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Conclus.io - Capacidadc dc condensar ° assuntocsttld:ulo, llprcscntando liS principais ideias (ate 1,0 O. b0I110S)
Rclevancia do Bibliol!rafio Utilizada (ate 1,0 ponto)_ I '/
Cocrcncia dos assuntos abordados com os objetivos dotrabalho (ate 3,0 ponlos) .2,0
::I:~~;nta9iio do trabalho Normas dn ~BNT (ate 1.0 nDTOT A L
~"'".AVAL~I;'AO DA APRESENlf AI;'')'OORALPara avali"~8o dn deCesn oral Cclla pclo estagiario, NOTAS ATIUBUlDASdcveriio scr observados os Hens: '
Dcfcsa oral do trabalho Conhecimento c vcracidadc(IIte5.0 Junlos)Postura, seguranca e uso do tempo (ale 2,0 pontos)
Ori~ntador Avaliador J Avaliador 2 MltDlA
,2,51 02-,0 3,0 215.,...'---
4,0 3,6 4,5 ~Lt.'l A, ~ ·.S .10
Fl.TOT A L
Avaliac;ao do Acompanhamento da Monografia
AVALIA<;:AO DO ACOMPANHAMENTO BIMESTRALDE MONOGRAFIA
PROFESSOR
CRITERIO ORIENTAOOR MEDIA
Avaliaciio dos Acompanhamcmos Bimestrais (I" Bimestrc) ..,.Avaiiaciio dos Acompanhamcntos Billlcstrais~(2~ Bimestre on.Avaliaciio dos Acompanhamentos Bimestrais 3" Bimestrc) ~o:oOcscmpcnho durante 0 ~envolvimemo do Trabalho fl.O
MEDIA FINAL -NA f?J,1-AVALIA<;:AO-GERALDAMONOGRAFIA
CRITERIO MEDIAMEDIA
PONDERADANota do Relal6rio Finlll e Defesa Oral (NRF - peso 7) Q
(NRF II< 7110) l',L11 5,53Nota das Avaiiacocs Bimestrais (NAB) peso 3) Q (NOO· 3/10) 6,t 0261
..~.~, -MEDIAFINALDOESTAGIOCURRIaJLAR ~ (NRF+NAB) 6LCONCEITO FINAL ( Aprovado/Reprovado) I~UO<flw
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Professor Orientador ~~Av.tliador 1 , l"t'~r2 ~
Coordenador do Curso de Secretariado Executi
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