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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA INSTITUTO DE EDUCAÇÃO CONTINUADA E PESQUISA
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
GLEICIANE FERREIRA BOTTA
O PROCESSO DE INOVAÇÃO EM UMA EMPRESA MINEIRA FORNECEDORA DE INSUMOS PARA O MERCADO
SIDERÚRGICO/METALÚRGICO MUNDIAL: um estudo de caso na ALFA S/A
Belo Horizonte 2013
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GLEICIANE FERREIRA BOTTA
O PROCESSO DE INOVAÇÃO EM UMA EMPRESA MINEIRA FORNECEDORA DE INSUMOS PARA O MERCADO
SIDERÚRGICO/METALÚRGICO MUNDIAL: um estudo de caso na ALFA S/A
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administração do Centro Universitário UNA, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Redes Empresariais, Inovação e Competitividade. Orientador: Prof. Dr. Rivadávia C. D. de Alvarenga Neto
Belo Horizonte 2013
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FOLHA DE APROVAÇÃO BOTTA, Gleiciane Ferreira. O processo de inovação de uma empresa mineira fornecedora de insumos para mercado siderúrgico/metalúrgico mundial: um estudo de caso na ALFA S/A. Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissional em Administração do Centro Universitário UNA para a obtenção do título de Mestre em Administração. Aprovado em: 11 de dezembro de 2013
Banca examinadora ___________________________________________________________________________
Prof. Dr. Rivadávia Correa Drummond de Alvarenga Neto - Orientador Centro Universitário Una
Belo Horizonte ___________________________________________________________________________
Profa. Dra. Iris Barbosa Goulart Centro Universitário Una
Belo Horizonte ___________________________________________________________________________
Prof. Dr. Ricardo Rodrigues Barbosa Escola de Ciência da Informação - UFMG
Belo Horizonte
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DEDICATÓRIA
À Deus, pelo dom da vida e pela força e fé que me permitem viver. A ti toda honra e glória agora e para sempre; AMÉM!
A minha família, Osmar e Zilma, Josiane, Wesley, Davi e Osmar Jr. e Mariana, que pela convivência diária puderam acompanhar melhor do que ninguém toda a trajetória que culminou nesta dissertação de mestrado. Por todo amor a mim dedicado, traduzido na forma de carinho, compreensão, cuidado, preocupação, orações e apoio durante toda a minha vida. Obrigada por suportar todo o nervosismo, o mau humor, as crises e as ausências que só quem está na convivência diária pode perceber. O amor infinito de vocês contribuiu de forma inexplicável para a conclusão de mais esta etapa. Amo muito vocês!
A minha nova família, Giani, Ducarmo e Sebastião, obrigada por compartilharem comigo mais esta conquista!
Ao meu noivo, Geovani, por todos esses anos de muita cumplicidade. Obrigada por todas as abdicações em função da preparação deste trabalho vivido ao seu lado. A você o todo o meu amor!
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AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Prof. Riva, pela grande atenção dedicada a este trabalho. Agradeço pelos constantes estímulos ao desenvolvimento desta dissertação, alertando-me sobre os possíveis percalços e se alegrando com o meu esforço. Obrigada por compartilhar comigo seu profundo conhecimento na área, de forma a estimular o meu crescimento profissional.
Aos meus professores das disciplinas do mestrado, em especial à minha querida professora Iris Goulart, pelos exemplos de docência que me ofereceram.
Aos participantes desta pesquisa, que voluntariamente disponibilizaram de seu tempo, contribuindo para minha formação e, também, para o desenvolvimento da ciência.
Por fim e, mais uma vez agradeço aos dirigentes e colaboradores da ALFA S.A por acreditarem neste trabalho.
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RESUMO
BOTTA, Gleiciane Ferreira. O processo de inovação de uma empresa mineira fornecedora de insumos para mercado siderúrgico/metalúrgico mundial: um estudo de caso na ALFA S/A. 2013. 180 f. Dissertação (Mestrado) – Mestrado Profissional em Administração, Centro Universitário UNA, Belo Horizonte, 2013.
Este estudo de caso aborda, de modo descritivo, os conceitos principais do processo de inovação através de uma análise teórica e prática sob a luz de um pensamento relacional. Optou-se pelas seguintes categorias de análise de forma a contemplar os objetivos da pesquisa: (i) estratégias e modelos de inovação, (ii) fatores que influenciam o processo de inovação, (iii) sistemas de gestão e/ou ferramentas que compõem o processo de inovação e, (iv) indicadores, métricas e resultados, além de questões introdutórias relacionadas à organização e à inovação. Embasados no referencial teórico, buscou-se analisar o processo de inovação em uma empresa mineira fornecedora de insumos para mercado siderúrgico/metalúrgico mundial através de múltiplas fontes de evidências – observação direta, entrevista semiestruturada e coleta de documentos da organização – mediante fundamentação lógica de triangulação dessas informações. Para julgamento da qualidade da pesquisa, utilizou-se os seguintes critérios: validade do construto, validade externa, validade interna e confiabilidade. Para isso coletou-se informações em todos os níveis hierárquicos com vista a um maior aprofundamento e compreensão dos fenômenos observados. Para o propósito de análise de dados e baseados no marco teórico utilizado nessa pesquisa, optou-se pela proposta de análise qualitativa através de uma entrevista semiestruturada, observação de direta e análise de documentos e informações que resultaram em três fluxos de atividades, a saber: (i) redução de dados; (ii) display, exposição ou exibição de dados – mostruário, exibidor; (iii) verificação/conclusões com base em inferência a partir de evidências ou premissas. Em suma, a estratégia de inovação dentro da Alfa S/A, revelou-se informal e desestruturada, mas que está presente na mente da alta direção da organização. Em documentos analisados, percebeu-se um processo que se encontra em estágio de maturidade com conceitos fundamentais em consonância com a literatura: utilização de múltiplas alavancas (proposta de valor, cadeia suprimentos, treinamento, entre outras) na interface entre tecnologia e modelo de negócios. Em resposta ao segundo objetivo específico dessa dissertação, afirma-se que esse processo apresenta-se pouco estruturado, mas formal e em estágio de crescimento. Já em relação ao terceiro objetivo específico, documentos e respostas condizentes não foram encontrados em relação a forma de gerir os processos inovadores da Alfa S.A. Com isso, identificou-se que a empresa não possui/utiliza os sistemas de gestão ou ferramentas mais citados na literatura, mas que se utiliza de outros disponíveis como prototipagem, reuniões e processos de aprendizado. A pesquisa de campo revelou que a Alfa S.A não possui indicadores e avaliação do seu processo de inovação. Com isso, confirma-se a inexistência de um processo formal e estruturado para o processo de indicadores, métricas e resultados da inovação. Avaliadas as quatro etapas do processo de inovação, confirmou-se a existência de uma estrutura representativa, que pudesse ser caracterizada dentro dos moldes da literatura como processo legítimo inovação.
Palavras-chave: Tecnologia. Modelo de negócios. Inovação. Processo de inovação. Setor siderúrgico/metalúrgico.
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ABSTRACT
The case study covers, in a descriptive way, the principal concepts of the process of innovation in a theoretical and practical analysis in the light of a relational thoughts. We opted for the following categories of analysis in order to consider the objectives in this research: (i) strategic and business models, (ii) factors that can influence the implementation of the innovation, (iii) management system, (iv) indicators and results beyond the introductory issues related to the organization and the innovation. In accordance of the theory in this research, we analyzed the innovation process in a company supplying inputs for steel market-metallurgical in all the world through multiple sources of evidence: direct observation, semi-structured interviews and the documents of the organization - through the technique of triangulation of information. Regarding the judging of the research project quality, the following criteria were used: construct validity, external validity and reliability. For reasons of a more in-depth understanding of the observed phenomena, a critical and analytical evaluation between intra and inter hierarchical answers was opted. Concerning the data analysis process, an analytical study was chosen which was divided into three stages namely: (a) data reduction, (b) display, or exposition of data, (c) checking/ conclusions based on interferences from evidences or premises. Summarizing, the strategy innovation strategy in Alfa S/A, proved to be informal and unstructured , but which is present in the minds of senior management of the organization . In all the documents analyzed, it was noticed that a process is in a stage of maturity with fundamental concepts in line with the literature: use of multiple levers (value proposition , supply chain , training... ) at the interface between technology and business model . In response to the second specific objective of this dissertation , it is asserted that this process is presented but poorly structured, formal and growth stage . In relation to the third specific of this study, documents and consistent responses were not found in how to manage innovation processes of Alfa S.A. In accordance of this balanced, it was identified that the company does not have / use management systems or tools most often cited in the literature but that other uses available as prototyping , meetings and learning processes. The field survey – in relation of the forth specific objective - revealed that Alfa SA does not have indicators and assessment of their innovation process. Thus, this study confirms the lack of a formal and structured process indicators, metrics, and results of the innovation. Once the four stages of the information management process were evaluated, it was confirmed the existence of a representative structure that could be characterized within the literature molds as a legitimate process of innovation.
Keywords: Technology. Business model. Innovation. Innovation process. Steel and metallurgy industry.
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BSC Balanced Scorecard IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística JPG Jogar para Ganhar JPNP Jogar para não perder IPT SP Instituto Pesquisa Tecnológica de São Paulo OCDE Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico P&D Pesquisa e Desenvolvimento PINTEC Pesquisa de Inovação Tecnológica TPP Inovações tecnológicas em produtos e processo TI Tecnologia da Informação
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Contraste de princípios entre inovação fechada e aberta......................................... 22 Quadro 2 Fatores que pesam na escolha de uma estratégia de inovação................................ 35 Quadro 3 Indicadores de modelos de negócios....................................................................... 56 Quadro 4 Indicadores de inovação tecnológica....................................................................... 61 Quadro 5 Síntese teórica proposta........................................................................................... 62 Quadro 6 Estratégia de pesquisa qualitativa proposta............................................................. 64 Quadro 7 Síntese metodológica proposta................................................................................ 72 Quadro 8 Análise de documentos físicos e eletrônicos da organização.................................. 76 Quadro 9 Ciclos de redução de informações segundo Miles e Huberman (1984).................. 77 Quadro 10 Síntese das questões relevantes sobre estratégias e modelo de inovação................ 99 Quadro 11 Redes de colaboração da Alfa S/A.......................................................................... 110
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Matriz da Inovação................................................................................................ 19 Figura 2 Modelo de inovação fechada segundo Chesbrough (2012).................................. 20 Figura 3 Modelo de inovação aberta segundo Chesbrough (2012)..................................... 21 Figura 4 Estratégias deliberadas e emergentes.................................................................... 25 Figura 5 As seis alavancas da inovação.............................................................................. 27 Figura 6 As alavancas para os três tipos de inovação......................................................... 28 Figura 7 Equilíbrio entre criatividade e comercialização.................................................... 40 Figura 8 As cinco funções de um sistema de inovação....................................................... 45 Figura 9 Funil da inovação.................................................................................................. 45 Figura 10 Sistema de gestão estruturada da ideia.................................................................. 47 Figura 11 Modelo de negócios Canvas................................................................................. 50 Figura 12 Modelo de negócios de inovação.......................................................................... 55 Figura 13 Balanced Scorecard – BSC para Inovação............................................................ 58 Figura 14 Categorização de análise de dados........................................................................ 70 Figura 15 Registro de treinamento........................................................................................ 96 Figura 16 Escopo apresentação projetos............................................................................... 102 Figura 17 Formulário do Programa “Central de ideias”........................................................ 109 Figura 18 Fotos de testes (prototipagem) de um novo produto............................................. 115 Figura 19 Plano de treinamento anual................................................................................... 117 Figura 20 Time-sheet para mensuração horas despendidas com P&D................................. 123
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO........................................................................................................................ 11 1.1 Definição do problema............................................................................................................... 12 1.2 Justificativa................................................................................................................................. 14 1.3 Objetivo geral............................................................................................................................. 15 1.3.1 Objetivos específicos........................................................................................................... 16 1.4 Estrutura da dissertação.............................................................................................................. 16 2. REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................................... 17 2.1 Inovação: conceitos e tipos......................................................................................................... 17 2.1.1 Estratégia de inovação......................................................................................................... 23 2.2 Fatores que influenciam a execução do processo de inovação.................................................. 35 2.3 Sistema de gestão e ferramentas do processo de inovação........................................................ 43 2.4 Indicadores, métricas e resultados do processo de inovação...................................................... 51 2.5 Indicadores de inovação tecnológica.......................................................................................... 58 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.......................................................................... 64 3.1 Tipo e etapas da pesquisa........................................................................................................... 65 3.2 Método da pesquisa.................................................................................................................... 66 4. PESQUISA DE CAMPO......................................................................................................... 76 4.1 Caracterização do setor siderúrgico/metalúrgico....................................................................... 79 5. ANÁLISE DE DADOS............................................................................................................. 84 5.1 Categoria de análise 1: estratégias e modelos de inovação........................................................ 85 5.2 Categoria de análise 2: fatores que influenciam a execução do processo de inovação.............. 100 5.3 Categoria de análise 3: sistemas de gestão do processo de inovação......................................... 114 5.4 Categoria de análise 4: indicadores, métricas e resultados do processo de inovação................ 118 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................................. 125 REFERÊNCIAS.............................................................................................................................. 132 APÊNDICES................................................................................................................................... 136 APÊNDICE A – Protocolo de estudo de caso.................................................................................. 136 APÊNDICE B – Exemplo de dados analisados através de matriz de das categorias de análise...... 140 ANEXOS.......................................................................................................................................... 165 ANEXO A – Relação de documentos analisados – pesquisa documental........................................ 165 ANEXO B – Relatório anual de utilizados dos incentivos fiscais (Anexo A, documento 1)........... 168 ANEXO C – Relatório anual da utilização dos incentivos fiscais EY Consultoria (Anexo A, Documento 2)....................................................................................................................................
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ANEXO D – Política da Qualidade ALFA S/A (Anexo A, documento 3)....................................... 172 ANEXO E – E-mail informativo sobre redução custo produto (Anexo A, documento 4)............... 173 ANEXO F – Missão e Visão ALFA S/A (Anexo A, documento 6)................................................. 174 ANEXO G – Check-list com testes de desempenho de novas embalagens (Anexo A, documento 7).......................................................................................................................................................
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ANEXO H – Folders institucionais (convite de inauguração planta sinterização, folders com portfólio soluções para tratamento metal líquido) (Anexo A, documento 8)...................................
176
ANEXO I – Formulário Bolsa Escola (Anexo A, documento 23)................................................... 177 ANEXO J – Modelo de contrato parceria e termos de confidencialidade entre ALFA S/A e rede externa (Anexo A, documento 28)....................................................................................................
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ANEXO K – Calendário anual reuniões ALFA S/A 2013 (Anexo A, documento 21).................... 179
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1. INTRODUÇÃO
A evolução do mercado, em função dos impactos da globalização e o ambiente competitivo
no qual as organizações encontram-se inseridas, têm levado as mesmas a realizarem
mudanças em suas formas de gerenciar e funcionar. As exigências cada vez mais rígidas em
termos de padrões de consumo, tecnologia, produtos diferenciados, entre outros, associado à
velocidade com que o ambiente vem mudando, exigem das empresas capacidade de reagir
rapidamente para atender às novas demandas do mercado ou, ainda, antever e se mover para
atender possíveis demandas cuja reação esteja diretamente relacionada à capacidade de
inovação das organizações.
Dentre vários autores, Prahalad e Hamel (2005) e Christensen (2012) destacam a necessidade
das organizações inovarem para obterem sucesso sustentável nos mercados em que atuam ou
mesmo para reinventar tais mercados através de inovações disruptivas. Assim, um número
crescente de profissionais e pesquisadores dedicam-se a entender a gestão da inovação,
também considerada um desafio estratégico para empresas, regiões e países na era da
economia global e da sociedade do conhecimento (REIS, 2008).
As empresas mais dinâmicas e rentáveis do mundo são aquelas mais inovadoras que, em vez
de competir em mercados saturados pela concorrência, criam seus próprios nichos e usufruem
de monopólios temporários por meio de patentes e segredos industriais (TIGRE, 2006). No
mesmo sentido, Rossi (2009) afirma que a inovação é imprescindível para que as empresas
possam desenvolver, obter maiores vantagens perante seus concorrentes e auferir maiores
lucros. Para tal, devem, inicialmente, ter percepção e predisposição para melhorar
continuamente as suas atividades para que, posteriormente, possam empregar esforços para a
transformação destas oportunidades em realidade: “É nessa hora que a inovação exige
decisões precisas, liderança eficaz e visão de futuro, além de uma equipe empreendedora”
(ROSSI, 2009).
Ainda segundo o mesmo autor, somente uma gestão integrada do processo de inovação pode
assegurar o sucesso e a competitividade das empresas, transformando ideias em novas
categorias de produtos, garantindo novos espaços no mercado e novos modelos de negócio.
Em outras palavras, o desafio da inovação requer também um pensamento competitivo
diferente e uma forma sistemática de busca de oportunidades pela empresa. A situação atual
requer que a empresa leve em consideração a sua capacidade de olhar a cadeia produtiva,
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além de lidar com o presente e com o futuro. Transformar o conhecimento em resultado
financeiro, capaz de gerar “dinheiro novo”, requer processos eficazes, sistêmicos e que
permitam a interação de todas as áreas e projetos (ROSSI, 2009).
De acordo com De Paula (2001) a indústria siderúrgica mundial caracteriza-se por ser uma
atividade relativamente pouco intensiva em pesquisa e desenvolvimento (P&D), sendo
marcada por poucas inovações radicais. Depois de décadas de domínio de empresas estatais
no setor siderúrgico em todo o mundo, o processo de privatização ocorrido nas duas últimas
décadas no Brasil, juntamente com a abertura comercial de diversas economias, criou um
ambiente propício à maior competição no setor (SILVA et al., 2006). As empresas passaram a
privilegiar uma gestão orientada para a obtenção de produtividade e lucros como resultados
das operações, o que desencadeou um processo de consolidação e a formação de grandes
grupos. Entretanto, a pressão imposta por resultados produtivos apresenta-se como outra
dificuldade apresentada neste segmento, o que faz tornar mais desafiador inovar no ambiente
siderúrgico (DE PAULA, 2001).
A partir destes pressupostos e colocando a necessidade de inovar no centro de discussões, a
realidade empresarial gera um desafio no qual este estudo se propõe a investigar o processo de
inovação, focalizando as práticas adotadas por uma empresa fornecedora de insumos
siderúrgico/metalúrgicos, situada em Sete Lagoas/MG.
1.1. Definição do problema
O desafio de criar e manter organizações competitivas está intrinsecamente relacionado com a
capacidade de gerar inovações em seus produtos e processos. As transformações e as
respostas corretas às necessidades dos mercados demandam, dessa forma, a construção de
competências para competir por meio de inovações (TIDD et al, 2009; CARVALHO, 2009).
De acordo com Tidd et al (2009) existe uma forte correlação entre o desempenho de mercado
– vendas, lucratividade – de uma empresa e o seu processo de inovação. Os novos produtos
originados pela inovação têm a capacidade de conquistar e manter suas participações de
mercado. Já a empresa que utiliza o processo sistemático de inovação e trabalha com produtos
amadurecidos e com posicionamento garantido junto aos usuários, obtém crescimento em
escala de vendas através de preços mais competitivos, além dos fatores adicionais referentes a
design atualizado, adequação ao consumidor e qualidade.
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De acordo com Brito (2011), o processo de inovação do mercado siderúrgico/metalúrgico era
voltado apenas ao desenvolvimento tecnológico, a grandes mudanças em equipamentos e
altos investimentos financeiros, justificando o porquê do conceito de inovação estar, durante
muito tempo, associado somente a inovação de produto. Por isso, estas empresas são
consideradas lentas – se comparadas com a indústria de tecnologia da informação – onde a
presença do modelo clássico de produção, presente nesse ambiente, dificulta o processo de
inovação (BRITO, 2011).
Segundo Palma (2004), uma das funções da inovação no contexto organizacional está muito
além do aumento da sua competitividade; a capacidade de uma empresa manter-se bem
posicionada em seu mercado por um longo período ou de agregar valor a fim de ser adquirida
no futuro são também consideradas papéis da inovação. Para Neely e Hii (1999) a capacidade
de inovação de uma empresa pode ser definida como “o potencial interno para gerar novas
ideias, identificar novas oportunidades no mercado e desenvolver uma inovação
comercializável através dos recursos existentes e competências”. Dessa forma, com essa
afirmação, Palma (2004, p.11) descreve que “a capacidade de inovação de uma empresa é um
construto formado pela inter-relação sinérgica de sua cultura organizacional, de seus
processos internos e de suas relações interorganizacionais” onde existe a presença de fatores
internos – criatividade, habilidade, conhecimento dos funcionários, entre outros –
caracterizados pela natureza intangível do complexo processo de inovação, ainda pouco
compreendido no mundo organizacional (MANUAL DE OSLO, OCDE, 1997, NEELY e HII,
1999).
Linder et al (2003), pesquisadores da Universidade de Texas da McCombs School of
Businesss, analisaram a forma como as organizações gerenciam o crescimento das suas
atividades inovadoras a partir de rede de relacionamentos externos. Dessa forma, os
resultados apontaram que, apesar do crescimento da atividade de inovação, as empresas não
possuem um processo específico para gerenciar o processo de inovação. Em outras palavras,
as empresas buscam as informações através de outras empresas de forma isolada e/ou
inconsciente; sem a adoção de um sistema de gestão para esse fim.
Dado a importância do contexto, e as dificuldades enfrentadas pelas organizações, este
trabalho se dedicará a uma análise do processo de inovação, no ambiente de uma empresa
fornecedora de insumos para o mercado siderúrgico/metalúrgico mundial. Nessa direção,
pretende-se analisar o processo de inovação dessa empresa, tomando por base um estudo a
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partir da revisão bibliográfica. Assim, serão expostas ideias difundidas no meio acadêmico
explorando autores diversos com a intenção de delimitar o real entendimento sobre o tema e
sua aplicação naquele ambiente. Logo, o esforço aplicado na pesquisa em questão, evidencia-
se na resposta da seguinte pergunta representando o problema de pesquisa: Como se dá o
processo de inovação em uma empresa fornecedora de insumos para o mercado
siderúrgico/metalúrgico mundial situada em Sete Lagoas/MG?
1.2. Justificativa
A gestão da inovação constitui-se num tema emergente e relevante no ambiente acadêmico e
empresarial no qual as empresas carecem de estudos adaptados a sua realidade, com
metodologias e práticas que respondam às questões específicas de seu contexto. Nesse
sentido, os resultados desse estudo possibilitaram à identificação e conhecimento de
elementos importantes para o aperfeiçoamento dessa temática também considerada tão
dinâmica, gerando uma contribuição para a academia e organizações, em especial à empresa
objeto desse estudo.
Sendo assim, o empreendimento de esforços e os indícios de crescimento e competitividade
das empresas inovadoras ressaltam a importância da inovação como fator crítico para a
permanência e para o sucesso no mercado atual. Sob este aspecto, entender o processo de
inovação, ou seja, a maneira pela qual a inovação se desenvolve nas organizações torna-se
fundamental. Dada a importância da inovação no contexto empresarial, a inovação torna-se,
portanto, um fator chave para a criação de vantagem competitiva, o grande diferencial em
mercados tidos como, cada vez mais, sensíveis à inovação (CARVALHO, 2009). Dentro da
mesma linha de pensamento, Brito (2011) afirma que, na situação vivenciada pelas
organizações modernas, observa-se que todas as mudanças necessitam de um bom
gerenciamento em busca de ganhos de mercado; e esta busca constante por melhoria nos
resultados pode ser alavancada pelo processo de inovação.
Frente a este ambiente, fica o entusiasmo desta pesquisadora pelo estudo do processo de
inovação em um ambiente marcado pelo desafio em inovar – siderúrgicas e metalúrgicas.
Outro ponto relevante é a carência de estudos sobre processos de inovação em ambientes
siderúrgicos. Por se tratar de produção de insumos utilizados para industrialização, e devido
às constantes pressões por produção, a inovação, às vezes, deixa de ser prioridade. Outro fator
motivador para a realização da pesquisa foi o interesse pessoal da autora, da leitura de textos e
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produção de trabalhos realizados sobre o tema em estudo, além da participação em seminários
onde o assunto foi abordado.
Justifica-se também este estudo, na medida em que ele visa o fortalecimento das teorias e as
práticas da gestão dos processos de Inovação. Além do universo acadêmico, o material
posteriormente compilado servirá como base de reflexão e talvez de modificações na empresa
pesquisada, contribuindo assim como uma ponte entre o conhecimento científico acadêmico e
a realidade organizacional. Dessa forma, este estudo pretende analisar o processo de inovação
nesse ambiente a fim de enriquecer os processos e práticas da empresa a ser pesquisada. Após
o processo de diagnóstico da empresa, acredita-se que o material coletado servirá de insumo
para futuras ações de incremento à atual situação da gestão da inovação tanto na empresa
objeto de estudo como também nas empresas pertencentes à cadeia produtiva do mercado
siderúrgico/metalúrgico.
Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, a linha de pesquisa adotada foi a
pesquisa qualitativa que, de acordo com Triviños (1987), considera que existe uma relação
dinâmica entre o mundo real e o sujeito e que a interpretação desses fenômenos e a atribuição
de significados são básicos no processo de pesquisa qualitativa. A estratégia de pesquisa
recaiu em estudos de caso aplicado a estudos organizacionais e gerenciais. Para Yin (2001), o
grande diferencial da técnica de estudo de caso e se dá pela possibilidade de trabalhar com
uma variedade de evidências no mesmo local da pesquisa – documentos, arquivos, entrevistas
e observações. Dessa forma, o estudo sugerido propõe efetuar uma abordagem qualitativa
visando entender como se dá o processo de inovação em uma empresa fornecedora de
insumos siderúrgico/metalúrgicos para o mercado mundial, reconhecendo que somente a
realização de estudos, complementares entre si, é capaz de promover e alavancar o
conhecimento a respeito da complexa realidade do processo da inovação dentro do contexto
organizacional (ALVARENGA NETO et al., 2006).
1.3. Objetivo Geral
Analisar o processo de inovação de uma empresa fornecedora de insumos para o mercado
siderúrgico/metalúrgico mundial situada em Sete lagoas/MG Brasil.
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1.3.1. Objetivos específicos
• Identificar as estratégias e o modelo de inovação de uma empresa fornecedora de
insumos siderúrgicos para o mercado mundial;
• Investigar os fatores que influenciam a execução do processo de inovação;
• Analisar os sistemas de gestão e ferramentas que compõem o processo de inovação;
• Descrever os indicadores, métricas e resultados do processo de inovação.
1.4. Estrutura da Dissertação
Em busca de respostas à questão da pesquisa inicialmente formulada realizou-se um
referencial teórico relacionado ao processo de inovação.
Na introdução do estudo são apresentados: a definição do problema, os objetivos e a
justificativa para a realização da pesquisa. A seção 2 compõe-se da fundamentação teórica da
pesquisa formada por elementos que visam proporcionar o suporte conceitual necessário para
a elaboração de análise e a consecução dos resultados do estudo. Para tanto, inicialmente
foram definidos conceitos relativos ao processo de inovação, estratégias e modelo de
inovação, a investigação dos fatores que influenciam a execução do processo de inovação, a
análise dos sistemas de gestão e/ou ferramentas que compõem o processo, além da descrição
dos indicadores, métricas e resultados do processo de inovação da empresa a ser estudada.
As escolhas metodológicas efetuadas, o modelo teórico subjacente, a coleta da pesquisa
qualitativa serão descritos na seção 3. Na sequência, seção 4, é apresentada a pesquisa de
campo e a caracterização do setor objeto desse estudo. Na seção 5, a análise e a interpretação
dos resultados obtidos com o estudo de caso realizado são apresentadas.
Por fim, na seção 6, apresentam-se as considerações finais efetuadas. Essa seção visa
responder a questão inicial da pesquisa, assim como traçar suas limitações e as
recomendações para estudos futuros a serem realizados na área.
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2. REFERENCIAL TEÓRICO
Esta seção estabelece o referencial teórico que fundamenta a dissertação e está organizado a
partir dos objetivos específicos propostos, destarte sintetizando os elementos principais
para o processo de inovação. Eis o racional proposto para este referencial teórico: discute-
se, em um primeiro momento, a relação estratégia e inovação segundo a abordagem da Escola
de Aprendizado proposta por Mintzberg et al (2000). Complementarmente, ainda como
abordagem estratégica, discute-se o conceito de inovação e seus tipos segundo diferentes
enfoques e estratégica de inovação na perspectiva de criação de valor na interface entre
tecnologia e modelos de negócios (DAVILA et al., 2007). Em seguida, relata-se os fatores
que influenciam a execução do processo de inovação organizacional com bases em pesquisas
de Davila et al. (2007) e Kanter (2006). Na terceira parte, investiga-se os sistemas de gestão e
ferramentas mais utilizadas no processo de inovação organizacional, de acordo com Davila et
al. (2007), Tigre (2006) e Osterwalder e Pigneur (2011), dentre outros. Por fim, analisa-se os
indicadores, métricas e resultados do processo de inovação (DAVILA et al., 2007; TIGRE
2006; TIDD et al, 2009; dentre outros).
Na próxima seção, discute-se o conceito de inovação e sua relação com a estratégia
organizacional.
2.1. Inovação: conceitos e tipos
O termo inovação tem-se tornado praticamente onipresente tanto na esfera acadêmica como
no jargão empresarial. Observa-se que, dada a abundância de artigos e livros disponíveis na
literatura, as fronteiras desse conceito se tornam difusas e proliferam as tipologias de
inovação. Essa parte do referencial explora o conceito de inovação, as tipologias disponíveis e
suas implicações para as organizações.
Uma importante referência atual para a definição de inovação pode ser encontrada no Manual
de Oslo. Este documento, publicado pela OCDE (Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico), tem por objetivo orientar e padronizar conceitos,
metodologias e a construção de estatísticas e indicadores de pesquisa de inovação na
indústria. As definições contidas nesse manual mostram a evolução do conceito de inovação
ao longo de três edições (MANUAL DE OSLO, OCDE, 1992, 1997 e 2005). Assim, ela,
adota a seguinte definição para a inovação: “a implementação de um produto (bem ou
serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de
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marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do
local de trabalho ou nas relações externas” (MANUAL DE OSLO, OCDE, 1997).
Em outras palavras, a inovação é um processo que se inicia pela percepção de mercado e/ou
oportunidades de novos serviços para uma invenção de base tecnológica que conduz ao
desenvolvimento, produção e marketing, em busca do sucesso comercial da inovação.
Consequentemente, uma invenção só se torna inovação se chega ao mercado e seu impacto
econômico está intimamente ligado ao seu grau de difusão.
Machado (2004) descreve que o estudo da inovação também diferencia algumas perspectivas
teóricas sobre a mesma, observando a inovação por abordagens diferenciadas. A primeira
perspectiva que será tratada fixa-se na visão pessoal da inovação, levando em consideração o
“ser humano” como agente inovador. A segunda perspectiva indicará a análise de abordagens
mais estruturais da inovação, onde a estrutura organizacional é que propicia as inovações. E a
terceira perspectiva referir-se-á a uma interação entre as duas perspectivas anteriores, recursos
humanos e estrutura organizacional.
Para Carvalho (2009), uma das tipologias mais difundidas foi proposta por Schumpeter
(1934) em dois níveis: radical e incremental. Para o autor, as inovações radicais são
aquelas que promovem grandes mudanças no mundo, enquanto as inovações incrementais
promovem o processo de mudança continuamente. Já para Davila et al. (2007) existem três
tipos de inovação: incremental, semi-radical e radical.
A inovação incremental leva a melhorias moderadas nos produtos e processos de negócios em vigor. Pode ser pensada como um exercício de resolução de problemas em que é clara a meta, mas não a maneira de chegar até ela precisa ser absorvida. No outro extremo, a inovação radical é o conjunto de novos produtos e/ou serviços fornecidos de maneiras inteiramente novas. A fim de adotar as melhores decisões estratégicas referentes à inovação, é indispensável entender as características de cada tipo e saber quando é a melhor hora de fazer uso de cada um deles (DAVILA et al., 2007, p. 57).
Para isso, Davila et al. (2007) apresentam framework da inovação (Figura 1) a fim de
entender como os diferentes tipos de inovação se encaixam na Matriz de Inovação.
19
Figura 1 – Matriz da inovação. Fonte: Davila et al. (2007).
De acordo com Davila et al. (2007), este esquema proporciona uma maneira de orientar
decisões sobre inovações porque a maneira como se inova acaba afetando o que é inovado, o
que torna vital entender a natureza exigida para tanto, de maneira que o processo e o esforço
de inovação possam ser conduzidos, financiados e dotados dos recursos mais apropriados.
Neste contexto, qualquer empresa pode ser bem-sucedida durante intervalos não muito
longos recorrendo apenas a mudanças incrementais em sua tecnologia. Um modelo
tradicional de mudança de tecnologia prevê períodos relativamente longos de evolução
(inovação incremental), intercalados por breves períodos de revolução – em que a inovação
incremental é inútil e se faz indispensável uma tecnologia radical (DAVILA et al., 2007).
Além disso, Davila et al. (2007) também descrevem outros produtos da inovação: inovação
radical fechada e tecnologias disruptivas. A primeira é o resultado de uma conjunção de duas
inovações semi-radicais – combinadas no começo via inovação tecnológica semi-radical e
mais tarde por meio da inovação semi-radical no modelo de negócios a fim de criar uma
inovação grandiosa em determinada indústria. A segunda – tecnologia disruptiva – é um tipo
de inovação tecnológica semi-radical, produzidas por meio da mudança da base tecnológica,
mas não do modelo de negócio. A inovação disruptiva é um termo amplo, que abrange
mudanças tanto na tecnologia quanto no modelo de negócios. Essas inovações incluem
reformas inspiradas pela tecnologia.
Nesse mesmo sentido, Christenseen (2012) considera que a natureza da mudança também
pode ser explicada através de dois tipos básicos: inovação de sustentação (sustained
innovation) e inovações disruptivas (disruptive innovation). A inovação disruptiva busca a
criação de um novo mercado consumidor, de forma a criar diferentes valores que, de alguma
forma, afetará o mercado existente em função de novos atributos que são valorizados por este
20
público. Já as inovações de sustentação, mantém o paradigma tecnológico do produto advindo
de um mercado bem conhecido pelas empresas.
Outra classificação em dois níveis, que representa uma mudança drástica na forma como as
empresas gerenciam a inovação é propostas por Chesbrough (2012): a inovação aberta e
inovação fechada (open innovation e closed innovation).
Para caracterizar os dois tipos de inovação, Chesbrough (2012) define como inovação fechada
aquela conduzida nas empresas com a filosofia de que “se você quer fazer algo certo, faça
você mesmo”. A chave do sucesso é o controle sobre todo o processo de inovação, desde
a concepção da ideia, passando pelo desenvolvimento até a comercialização. Além disso,
é necessário investir mais pesadamente em P&D interno do que as concorrentes e reter os
principais talentos do mercado. Esse esforço reverte em maior número de inovações que
geram lucros pelo prêmio de preço obtido da introdução pioneira da inovação no
mercado. Outro pilar importante da inovação fechada é a proteção da propriedade intelectual
para impedir que os concorrentes se apropriem de seu esforço de inovação
(CHESBROUGH, 2012). A Figura 2 ilustra o conceito de inovação fechada, onde percebe-
se que o ciclo de inovação ocorre dentro das fronteiras da organização.
Figura 2 – Modelo de inovação fechada segundo Chesbrough (2012).
Neste mesmo contexto, Machado (2004) afirma que a inovação fechada funcionou para
muitas empresas líderes em inovação por muitos anos. Entretanto, no final do século XX
alguns indícios de mudança de paradigma da inovação fechada para a inovação aberta
começaram a aparecer. Entretanto, segundo Chesbrough (2012), alguns fatores colaboraram
para o surgimento da inovação aberta – maior mobilidade de trabalhadores intelectuais e
maior disponibilidade de capital de risco contribuíram de forma efetiva para o
financiamento de novas empresas. Dessa forma, o círculo virtuoso que sustentou a
inovação fechada começou a ruir pela dificuldade em reter os principais talentos e de obter
21
o prêmio de preço pela proteção das inovações, em especial em alguns setores como o de
informática.
Assim, nesse novo ambiente de inovação, nem sempre a organização que investiu na inovação
lucra com o investimento, portanto, a proteção de sua propriedade intelectual não é condição
suficiente, embora necessária. Devem-se também sondar as inovações de outros e utilizá-
las através de licença, empreendimentos mistos e outros arranjos, que sejam lucrativos
para ambos (CHESBORUGH, 2012). É importante ressaltar que o foco das inovações não
deve ser apenas o mercado atual, mas a busca de novos mercados, como ilustra a Figura 3.
Figura 3 – Modelo de inovação aberta segundo Chesbrough (2012).
Já na inovação aberta, segundo Chesbrough (2012), uma organização comercializa não só
próprias ideias, mas também as de outras empresas. A busca por novas ideias e novos
negócios funciona em bases contínuas, uma vez que a fronteira entre o ambiente externo e
a organização é porosa (ver linha tracejada na Figura 3), permitindo que as inovações
fluam com facilidade entre o meio interno e externo. Os departamentos de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D) internos, na inovação aberta, perdem importância nas organizações,
dado que uma das principais diferenças entre a inovação fechada e a aberta é a forma de
seleção de novas ideias.
Na inovação fechada, o foco é restrito ao ambiente interno, enquanto na inovação aberta
incorpora-se a habilidade de salvar inovações que no ambiente fechado seriam desprezadas,
ou seja, projetos que parecem inicialmente não adequados para o mercado atual da
organização, mas são valiosos para ser descartados. Nesse caso, “a inovação aberta permite
combinar essas ideias, que não são aderentes ao mercado atual, às tecnologias externas para
alavancar seu potencial em novos mercados” (CHESBROUGH, 2012, p. 67). O Quadro 1
destaca os contrastes entre a inovação fechada e a aberta.
22
QUADRO 1 Contraste de princípios entre a inovação fechada e aberta
Inovação Fechada Inovação Aberta Os melhores talentos em nosso campo trabalham conosco.
Nem todos os talentos trabalham conosco, assim devemos encontrar e reter o conhecimento e a expertise de indivíduos brilhantes de fora de nossa.
Para lucrar com P&D, devemos conceber, desenvolver e comercializar.
P&D externo pode criar o valor significativo; P&D interno é necessário para reivindicar alguma parcela desse valor.
Se descobrirmos uma inovação, conseguiremos introduzir no mercado primeiramente.
Não temos que originar a pesquisa a fim de lucrar com ela.
Se somos os primeiros a comercializar uma inovação, nós venceremos.
Construir um modelo de negócio melhor é melhor do que conseguir introduzir no mercado primeiramente.
Se criamos mais e melhores ideias do que outros competidores na indústria, nós venceremos.
Se fizermos o melhor uso de ideias externas e internas, nós venceremos.
Devemos controlar nossa propriedade intelectual de modo que nossos concorrentes não lucrem com nossas ideias.
Devemos lucrar com o uso de nossa propriedade intelectual por outros, e devemos comprar a propriedade intelectual de outros sempre que gerar vantagem para nosso próprio modelo de negócio.
Fonte: adaptado de Chesbrough (2012).
Para Chesbrough (2012), alguns casos são paradigmáticos destes dois tipos de inovação.
Dessa forma, assim como em outras tipologias, as fronteiras podem ser difusas, sendo
possível localizar uma organização em continuidade, cujos extremos são a inovação
completamente fechada ou completamente aberta. O autor também alerta que a transição para
a inovação aberta não tem ocorrido em todos os setores industriais.
Neste mesmo sentido, Prahalad e Ramaswamy (2003) enfatizam que a inovação não pode
estar centrada nem na empresa, nem no produto, mas sim aberta à experimentação externa. Os
autores defendem o papel ativo dos consumidores que devem participar de uma rede que
permite fazer a alquimia da inovação, sendo coparticipantes do processo criativo e de geração
de valor, embora eles também reconheçam a dificuldade de implementação dessa abordagem.
Segundo Machado (2004) é necessário complementar o processo de inovação com redes
externas – experiências entre empresas, instituições (fornecedores e parceiros), comunidades
de consumidores – a fim de agregar maior valor às competências internas da organização e
atualizar-se nas tecnologias emergentes acelerando assim, o tempo de introdução de
inovações no mercado e maior valor agregado à organização.
Outras variantes de classificações foram descritas por outros estudiosos – grau de
continuidade e de continuidade do processo de inovação – mas não serão contempladas
nesta pesquisa. Dessa forma, por critérios de sobriedade optou-se por utilizar os tipos de
inovação definidos por Davila et al (2007) – incremental, semi-radical e radical. Nesse
23
mesmo sentido, para essa pesquisa o conceito utilizado nessa dissertação está baseado nas
premissas de Davila et al (2007):
Inovação não é apenas a oportunidade de crescer e sobreviver, mas, também, de influenciar decisivamente os rumos da indústria em que se insere. É pela adoção da inovação que a empresa passa a ter condições de redefinir os setores em que atua, de criar novas indústrias, e de conquistar uma liderança que venha a estabelecer as regras da concorrência. Aquilo que cada empresa produz em inovação, crescimento de negócios e liderança industrial será definido pela maneira como seus vários componentes são distribuídos e como conseguem trabalhar em conjunto (DAVILA et al., 2007, p. 21).
Definido o conceito de inovação adotado nesse trabalho, na próxima seção discutir-se a
relação inovação e a estratégia.
2.1.1. Estratégia de inovação
Segundo Mintzberg et al (2000) foi somente a partir de 1960 que o termo estratégia adquiriu
maior relevância e aplicação no campo dos negócios com o conceito denominado “estratégia
empresarial”. Segundo o mesmo autor, as manobras estratégicas significam a escolha dos
caminhos mais vantajosos. Para tanto, optou-se por explorar a relação estratégia-inovação
através das reflexões de Mintzberg et al (2000) acerca da “Escola do Aprendizado” em
virtude de boa parte da discussão sobre estratégia de inovação estar referenciada nessa escola
e do “Modelo de Estratégia de Inovação” proposto por pesquisadores da Universidade
Stanford (DAVILA et al., 2007). A justificativa para tal escolha apoia-se no fato de que a
relação estratégia e inovação:
• É um processo não apenas deliberado, mas emergente e flexível nos detalhes;
• Envolve a dimensão das interações entre aprendizado individual e organizacional. As
organizações aprendem ao longo do tempo e tal aprendizado é crucial à capacidade
inovadora de qualquer organização;
• Tem como condição sine qua non a perspectiva da construção do sentido ou
“Sensemaking” (CHOO, 1998) e a capacidade organizacional de interpretação do
ambiente (DAFT; WEICK, 1984);
• Clama para si a perspectiva de uma “Teoria da Firma Baseada no Conhecimento”,
conforme proposta de Nonaka e Takeuchi (1998) em sua abordagem de inovação
24
estratégica decorrente da interação contínua e dinâmica entre conhecimentos tácitos e
explícitos aplicados ao desenvolvimento de novos produtos, serviços e processos;
• Significa a criação de mais valor organizacional na interface entre tecnologia e
modelos de negócios.
Para a Escola de Aprendizado, a formulação de estratégia é um processo emergente que se
realiza ao longo do tempo, como um processo de aprendizagem, através de seus membros,
individualmente ou coletivamente. Assim, o papel da liderança passa a ser de não preconceber
estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual
novas estratégias podem surgir. Dessa forma, a estratégia é um plano, uma direção, um guia
ou curso de ação para o futuro (MINTZBERG et al., 2000).
Nesse mesmo sentido, Mintzberg et al (2000) ainda afirmam que estratégia é um padrão, isto
é, consistência em comportamento ao longo do tempo. Sendo assim, ambas as definições
parecem ser válidas: as organizações desenvolvem planos para seu futuro – estratégia
pretendida – e, também extraem padrões de seu passado – estratégia realizada. Conforme a
Figura 4, as intenções plenamente realizadas podem ser chamadas de estratégias deliberadas.
As não realizadas podem ser chamadas de estratégias irrealizadas. Há também um terceiro
caso, as denominadas “estratégias emergentes” – na qual um padrão realizado não foi
expressamente pretendido.
Figura 4 – Estratégias deliberadas e emergentes. Fonte: Mintzberg et al (2000).
Como se observa na Figura 4, as estratégias são puramente deliberadas, assim como poucas
são totalmente emergentes. Uma significa aprendizado zero, a outra significa controle zero.
Enfim, todas as estratégias da vida real precisam misturar as duas de alguma forma: exercer
25
controle fomentando o aprendizado. Os autores ilustram bem essa situação expondo
estratégias emergentes e deliberadas como o caso Honda (MINTZBERG et al., 2000).
Mintzberg et al (2000) descrevem a diferença entre duas formas de analisar as razões que
levaram os japoneses a conquistarem o mercado norte-americano de motocicletas, antes em
poder dos fabricantes britânicos e americanos. De um lado, tem se a análise feita para o
governo inglês pelo Boston Consulting Group (BCG) – dentro da abordagem estratégia-plano.
De outro, tem-se a análise feita por Pascale (2001) quando entrevistou os executivos
japoneses responsáveis pelo projeto: na visão da BCG os japoneses tinham executado uma
estratégia-plano, mas o que entrevistador descobriu é que o BCG havia aprendido com todas
as situações vivenciadas no dia a dia, mistura de erro e sorte, formando assim a estratégia-
emergente de forma adaptativa.
Nesse contexto, o conceito de estratégia emergente, abre a porta para o aprendizado
estratégico, porque reconhece a capacidade da organização para experimentar (MINTZBERG
et al., 2000). Dentro desse contexto, Daft e Weick (1984) afirmam que as organizações
podem ser vistas como sistemas complexos que obtêm, filtram e processam uma enorme
quantidade de informação. Esse fluxo de informação é processado pelos tomadores de decisão
que então se tornam obrigados a interpretá-las e, a partir disso, conseguir dar um sentido para
o que está ocorrendo. Em outras palavras, o mundo é muito complexo para permitir que
estratégias sejam todas desenvolvidas de uma só vez, como planos ou visões claras. Assim, as
estratégias emergem de pequenos passos, à medida que a organização se adapta, ou
aprende (MINTZBERG et al., 2000).
Nessa conjunção, a escola de aprendizagem traz uma realidade para o estudo da formação de
estratégias: ela informa o que as organizações fazem quando são confrontadas em condições
complexas e dinâmicas. Dentro do que parece ser uma resposta passiva ou relativa à força
externa, a organização aprende e cria através de estratégias novas e interessantes – processo
de aprendizado individual ou coletivo.
Em suma, boa parte da discussão da estratégia de inovação está referenciada na escola de
aprendizado proposta por Mintzberg et al (2000) pelo fato de suas premissas estarem
relacionadas ao aprendizado, criatividade, inovação, experimentação. Dessa forma, seguindo
a estrutura dessa dissertação, e em função de critérios de economicidade e parcimônia que
permeiam trabalhos científicos-acadêmicos como este, abordar-se-á a partir de então, o
26
Modelo de Inovação estratégica proposto por pesquisadores da Universidade de Stanfort
(DAVILA et al., 2007) com enfoque nas alavancas da inovação e a interface com o modelo de
negócios.
Para Davila et al (2007), as organizações bem sucedidas combinam mudança em tecnologia e
mudança no modelo de negócios para criar inovação. Além disso, para integrar com sucesso
um sólido modelo de inovação à mentalidade empresarial, os gestores precisam equilibrar
com precisão os elementos tanto de negócios quanto de inovação tecnológica.
As seis alavancas para a mudança – três delas no modelo de negócios e as outras três em
tecnologia – são ilustradas na Figura 5. A inovação envolve mudanças para um ou mais
desses seis elementos, através de características dos impulsionadores da inovação em modelo
de negócios e tecnologia, além de descrever as seis alavancas específicas da mudança que
existem na raiz de todas as inovações.
Proposição de
valor
Produtos e
Serviços
Cadeia de
suprimentos
Processos
Tecnológicos
Cliente-alvoTecnologias
capacitadoras
Inovação do Modelo de Negócios
Inovação Tecnológica
Figura 5 – As seis alavancas da inovação. Fonte: Davila et al (2007).
Os modelos de negócios definem a maneira pela qual a empresa cria, vende e proporciona
valor aos seus clientes. As três áreas em que a mudança do modelo de negócios pode orientar
a inovação são: proposição de valor, cadeia de suprimentos e cliente alvo. São esses os
elementos fundamentais de cada estratégia de negócios e os pontos focais lógicos para a
inovação:
• Proposição de valor: essencialmente, o que se vende e lança no mercado. Como
exemplo cita-se a melhoria de algo já existente (produto ou serviço).
• Cadeia de suprimentos: como o valor é criado e entregue ao mercado. As mudanças na
cadeia de suprimentos não são vistas pelos clientes. Esse tipo de mudança, de modelo
27
de negócios, afeta etapas ao longo da cadeia de valores, entre elas a maneira pela qual
uma entidade organiza, compartilha e opera a fim de produzir e entregar seus produtos
e serviços.
• Cliente-alvo: a quem é repassado esse valor – quando a empresa identifica um novo
segmento de clientes.
Já a mudança tecnológica fica fora da visão do público comum, e são notadas apenas pelos
especialistas que com elas trabalham. Assim, a mudança tecnológica pode ser considerada o
combustível da inovação em três formas distintas, a saber:
• Lançamento de produtos e serviços: uma mudança em um produto ou serviço – ou o
lançamento de um produto ou serviço inteiramente novo – é o tipo mais facilmente
identificável de inovação, pois os clientes conseguem ver as mudanças imediatamente.
• Processos tecnológicos: mudanças nos processos tecnológicos são normalmente
invisíveis para o cliente, mas, em geral, são vitais para a posição competitiva de um
produto.
• Tecnologias capacitadoras: capacita a empresa a executar sua estratégia com maior
rapidez e melhor tempo de alavancagem com uma fonte de vantagem competitiva.
Segundo Davila et al (2007) tradicionalmente, as organizações criam e administram as
mudanças nos modelos de negócios em partes da organização que ficam muito longe – física e
culturalmente – do ponto em que essa mudança tecnológica é administrada. Dessa forma, o
novo modelo de inovação requer a integração do gerenciamento dos modelos de negócios e
tecnologias presentes na empresa para o alcance de inovações de sucesso (Figura 6).
Alavancas
Tipos de InovaçãoProposição de
Valor
Cadeia de
ValorCliente-alvo
Produtos e
Serviços
Tecnologia de
Processos
Tecnologia
Capacitadora
Incrementais
Semi-radicais (Orientadas por modelo de negócios)
Semi-radicais (Orientadas por tecnologia)
Radicais
Mudança pequena em uma ou mais das três
alavancas
Mudanças significativas em uma ou mais
das três alavancas
Mudanças significativas em uma ou mais
das três alavancas
Alavancas dos Modelos de Negócios Alavancas tecnológicas
Mudanças pequenas em uma ou mais das seis alavancas
Mudança significativa em uma ou mais das
três alavancas
Mudança pequena em uma ou mais das três
alavancas
Mudança significativa em uma ou mais das
três alavancas Figura 6 – As alavancas para os três tipos de inovação. Fonte: Davila et al (2007).
28
Para Davila et al (2007, p. 59), a inovação incremental sempre depende firmemente das
tecnologias e dos modelos de negócios existentes. Embora alguns elementos possam vir a
mudar ligeiramente na inovação incremental, a maior parte deles permanece intocada.
Inovações semi-radicais introduzem pouca ou nenhuma mudança nas alavancas de um dos
impulsionadores da inovação – seja a tecnologia ou modelo de negócios. As inovações
radicais incluem mudanças das alavancas tanto na tecnologia quanto no modelo de negócio,
mas normalmente não em todas as seis alavancas da inovação. Dessa forma, inovação diz
sempre respeito à “combinação de alguma coisa antiga com alguma coisa nova dos estágios
da tecnologia e modelo de negócios”. Os portfólios de inovação de boa parte das empresas
estão cheios de projetos voltados para pequenas mudanças em uma ou duas das seis
alavancas no modelo ou tecnologia de negócio, visto que são maneiras de extrair o máximo
valor possível de produtos e serviços existentes sem a necessidade de fazer mudanças
significativas ou grandes investimentos.
Embora a inovação incremental possa parecer irrelevante, ela fornece proteção em relação
aos problemas causados pela concorrência e que se traduz na redução de fatia de mercado,
de lucratividade - ou de ambas. Ao proporcionar pequenas melhorias incrementais, tanto
em tecnologia quanto no modelo de pequenos negócios, uma companhia consegue
sustentar a sua fatia de mercado e a lucratividade do produto em causa por um maior
período, o que proporciona melhor fluxo de caixa e rendimentos aos investimentos feitos no
desenvolvimento e na comercialização. Dessa forma, a escassez de inovação incremental
pode constituir enorme ameaça ao sucesso qualquer empresa, pois ela permite que os
concorrentes acabem tirando proveito das inovações passadas e atraindo clientes pelo
uso de tecnologias e modelos negócios que são simplesmente cópias daqueles
anteriormente lançados pelas pioneiras (DAVILA et al., 2007).
Contudo, investir em inovações incrementais que não produzam um adequado retorno
sobre o investimento priva a empresa da oportunidade de investir em outras inovações
efetivamente capazes de proporcionar-lhe vantagem competitiva. Dessa forma, o rumo
natural indica que a empresa deve, com o passar do tempo, gravitar em direção a níveis
cada vez mais intensos de mudança incremental sem se esquecer de complementar seu
portfólio de inovações com outros tipos de novidades (DAVILA et al., 2007).
Já a inovação semi-radical consegue alavancar, no ambiente competitivo, mudanças cruciais
inviáveis mediante uma inovação incremental. A inovação semi-radical envolve mudança
29
substancial no modelo de negócio ou na tecnologia de uma organização – mas não em ambas.
Qualquer mudança semi-radical, tanto no modelo de negócios quanto na tecnologia, exige
sempre algum grau de mudança. As duas áreas no espaço da inovação semi-radical são
inter-relacionadas, e ocorre frequentemente que as inovações criadas em uma área (como
mudança tecnológica ou do modelo de negócios) geram importantes e novas oportunidades na
outra. Esta inovação de dois estágios no espaço semi-radical é uma enorme dinâmica de
inovação que as companhias precisam comandar de maneira adequada, e também uma área de
enorme potencial de criação de valor. Entretanto, administrar simultaneamente tanto o modelo
de negócios quanto os componentes tecnológicos de inovação semi-radical é um dos maiores
desafios que as organizações enfrentam em matéria de inovação (DAVILA et al., 2007).
Já a mudança radical, segundo Davila et al (2007), é aquela mudança significativa que afeta
simultaneamente tanto no modelo de negócio quanto a tecnologia de uma empresa. Inovações
radicais normalmente significam mudanças fundamentais no cenário competitivo de um setor
de indústrias. Entretanto inovações radicais são, pela própria natureza, investimentos de
poucas probabilidades de retorno. No mesmo sentido, investir em inovações excessivamente
radicais – baseadas em expectativas irreais de que a “próxima grande novidade” mudará por
inteiro os rumos de uma empresa – é algo capaz de desperdiçar recursos valiosos que teriam
melhor aproveitamento em inovações semi-radicais ou incrementais. Assim, a chave é manter
um portfólio equilibrado de inovações radicais a fim de que o investimento possa suprir as
necessidades do negócio.
Entretanto, o alcance da inovação de sucesso depende da integração dos modelos mentais e
das atividades relacionadas a modelos de negócios e administração tecnológica. Nesse mesmo
sentido, o novo modelo de inovação requer a integração do gerenciamento dos modelos de
negócios e tecnologias presentes na empresa, ou seja, o modelo constitui a base para formação
da estratégia da inovação e o desenvolvimento do portfólio alinhada com a estratégia geral do
negócio (DAVILA et al., 2007).
Em outras palavras, a integração entre estratégia e modelo de negócio não é um processo
simples, pois depende de vários aspectos e de um ambiente propício para lidar com esses
aspectos. Uma das regras da inovação estabelece que se defina de maneira perfeitamente clara
como a organização vai participar do jogo da inovação. Dessa forma, a alta direção precisa
elaborar sua própria estratégia de inovação, adaptá-la às condições que mudam e escolher a
oportunidade adequada para a execução dos movimentos correspondentes.
30
Nesse contexto, a organização ao construir sua estratégia, delineia o padrão de ação
competitiva que reflete suas intenções na busca pelo crescimento e pela sobrevivência.
Evidentemente, a estratégia competitiva adotada caracteriza o papel da inovação na
organização, já que define suas prioridades na busca por vantagens competitivas. Seguindo a
taxonomia citada por Tigre (2006) as estratégias tecnológicas estão divididas em seis tipos
principais:
I. Estratégia ofensiva: consiste em buscar a liderança técnica e de mercado, perseguindo
a vanguarda na introdução de novos produtos. As firmas que seguem uma estratégia
ofensiva são intensivas em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) e, particularmente,
dispõem de uma elevada capacidade em engenharia de projeto e em atividades de
pesquisa aplicada. A inovação pode estar no projeto do produto, no processo de
produção, no modelo de negócios, na forma de prestação de serviços, no modo de
relacionamento com o cliente, na logística de distribuição ou no desenvolvimento
de design original;
II. Estratégia defensiva: estas firmas são também intensivas em P&D, mas diferenciam-se
das primeiras na natureza e no ritmo das inovações. A empresa que adota uma
estratégia defensiva não quer correr o risco de ser a primeira a inovar, mas também
não quer ser deixada para trás em termos tecnológicos. Elas esperam aprender com os
erros dos pioneiros e aproveitar a abertura de um novo mercado para oferecer
soluções mais seguras e consistentes. Elas não são capazes de desenvolver inovações
originais, mas são capazes de responder rapidamente às inovações introduzidas
pelo líder, de modo a poder conservar sua participação no mercado. A estratégia
defensiva não pretende copiar os inovadores, mas sim superá-los. É típica dos
mercados oligopolistas e está associada a diferenciação de produtos; e por isso exige
capacitação em produtos e processos, aproveitamento de economias de escalas e de
escopo e incorporação de inovações organizacionais no sentido de promover maior
interação dos processos internos e externos;
III. Estratégia imitativa: as organizações imitativas não aspiram ser líderes ou ter grandes
lucros com a introdução da inovação. Elas pretendem marcar sua presença no
mercado, oferecendo produtos semelhantes aos existentes. Elas devem dispor de
certas vantagens para poder competir com o inovador, como o acesso a mercados
cativos, custos menores, localizarem-se geograficamente junto ao cliente ou barreiras
31
alfandegárias políticas. Além disso, as imitativas devem ter uma eficiente engenharia
de produção e, em menor grau, engenharia de projeto para possuir vantagens de
custos. Essa estratégia apresenta a desvantagem de proporcionar margens de lucro
muito apertadas, pois produtos indiferenciados são tomadores de preços estabelecidos
pelo mercado;
IV. Estratégia dependente: as firmas que seguem esta estratégia desempenham um papel
subordinado em relação a outras empresas mais fortes. Elas não realizam atividades de
P&D e promovem mudanças técnicas em seus produtos ou processos somente
quando exigidas por seus clientes ou de seus controladores, além de serem
dependentes de outras empresas para obter as instruções técnicas necessárias para
inovar. A empresa dependente aceita este papel de subordinação diante de outras
empresas mais fortes, que induzem o seu progresso técnico. Há pelo menos quatro
tipos de modelos de negócios que se apoiam em estratégias tecnológicas dependentes:
primeiro as empresas que fabricam produtos para serem comercializados sob a marca
de terceiros, segundo tipo de estratégia dependente é seguido pelas empresas que
operam pelo regime de franquia, o terceiro é adotado por subsidiárias de outras
empresas que mantêm controle centralizado sobre as atividades de P&D e a quarta é
adotada por empresas que adquirem tecnologia de terceiros sem nenhum esforço de
capacitação seja, por exemplo, por meio de licença;
V. Estratégia tradicional: a empresa praticamente não promove mudança técnica, seja
porque o mercado não demanda mudanças ou porque a concorrência também não
inova. Ela geralmente não conta com a capacidade técnica para iniciar mudanças, mas
pode desenvolver inovações incrementais e fazer pequenas alterações no design do
produto, com base na experiência prática de seus colaboradores. Incapazes de
responder a inovações introduzidas por concorrentes, as empresas tradicionais correm,
em longo prazo, o risco de serem expulsas do mercado;
VI. Estratégia oportunista: este tipo de estratégia é seguido naquelas situações em que a
firma pode ocupar um nicho ou oportunidade de mercado a partir do senso ou
capacidade empresarial, sem incorrer em gastos expressivos de P&D. Sempre existe a
possibilidade de empreendedores identificarem alguma nova oportunidade em
mercados de rápida transformação e, assim, algumas empresas vão ao encontro de
uma demanda do mercado.
32
Outra taxonomia para estratégia competitiva que serve para a definição da estratégia de
inovação é proposta por Davila et al (2007), segundo os quais, a organização pode optar por
dedicar a maior parte de seus recursos a um determinado setor, ou por espalhá-los, criando
com isso um portfólio diversificado de investimentos em inovação ao longo da matriz.
Dependendo do centro de gravidade e da diversidade do investimento no âmbito da matriz, é
possível falar sobre duas espécies de estratégias de inovação: jogando para ganhar (JPG) e
jogando para não perder (JPNP).
A JPG é uma estratégia de liderança de mercado que se baseia na criação de novos
produtos capazes de mudar o mercado e, em sua maioria, advindos de inovação semi-radical.
No modo da inovação JPG, a empresa investe em mudanças tecnológicas e modelos de
negócios com a intenção de superar os concorrentes mediante inovações radicais ou,
alternativamente, de enfraquecê-los por meio do lançamento repetido e frequente de
blocos diferentes tipos de inovações - incrementais, semi-radicais e radicais. De qualquer
forma, investir numa estratégia de inovação JPG é algo que compromete a empresa com
um portfólio de investimentos fundamental para o seu sucesso em relação aos
concorrentes.
Uma estratégia JPG é típica de empreendimentos baseados em novidades de alta tecnologia
(high-tech). Essas companhias são altamente focadas em colocar no mercado tecnologias
novas ou modelo de negócios e consequentemente, o seu futuro depende quase que
integralmente das novidades. Entretanto, o índice de fracasso de pequenas empresas que
seguem essa estratégia revela-se elevado, refletindo o alto risco presente nessa mesma
estratégia – seja ele decorrente da concretização do valor previsto pela inovação tecnológica,
ou do desenvolvimento suficientemente rápido de um mercado capaz de valorizar essa
tecnologia, ou ainda, da administração encarregada da execução dessa estratégia.
Há muitas empresas para as quais não é prudente, em determinados momentos, adotar
uma estratégia JPG. As condições externas ou internas podem fazer disso opção estratégica
muito arriscada. Há oportunidades em que a maior vantagem é continuar na concorrência
usual, adotar uma estratégia jogando para não perder (JPNP) e chegar ao sucesso pela
utilização da capacidade de ultrapassar os concorrentes via o incremento de uma
estratégia de inovação com um componente incremental significativo para ela ou, então,
esperando a melhor oportunidade para bater (DAVILA et al., 2007).
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Para Davila et al (2007), às vezes fatores externos ou internos não permitem a uma
empresa adotar uma abordagem JPG. Por exemplo, se o entorno competitivo se
apresenta por demais intenso ou indefinido (como quando existem muitos concorrentes
de peso ou marcos regulatórios ou, ainda, faz-se presente um alto grau de incerteza em
função de mudanças previstas no ambiente regulamentador, ou o conjunto da economia
passa por momentos de incerteza), é aconselhável adotar uma estratégia JPNP. Da mesma
forma quando a organização tem que lidar com muitos embaraços internos (recursos
inadequados ou uma cultura bloqueada por uma mentalidade não inovadora), a estratégia
JPG não seria viável. Os potenciais custos e riscos de empreender uma estratégia JPG sob
tais circunstâncias certamente serão superiores a quaisquer benefícios que sua adoção
puder representar.
Davila et al (2007) conceituam a JPNP como uma estratégia que inclui tipicamente
mais inovações tecnológicas no respectivo portfólio que uma estratégia JPG, e que visa a
garantir que a empresa consiga permanecer no ramo mediante ações rápidas, assumindo
riscos calculados, às vezes, agindo primeiro que as concorrentes ou atrevendo-se a
contrabalançar e, até mesmo, suplantar quaisquer movimentos dos concorrentes.
Às vezes uma JPNP consegue levar uma empresa à linha de frente do seu setor industrial sem
precisar para tanto trocar sua estratégia para a JPG. Empresas com estratégias JPNP situam-
se na maior parte dos casos em setores industriais fragmentados, nos quais as mudanças
para outras tecnologias e modelos de negócios são ocorrências relativamente raras. Neste
ambiente, os ganhadores são as empresas que consistentemente superam os concorrentes ao
conseguirem melhorias tecnológicas incrementais e em modelos de negócios. Assim, essas
empresas líderes fazem dessas estratégias JPNP a norma de toda a indústria.
Ainda de acordo com os autores acima, quando se examina de forma geral uma indústria, é
notório encontrar importantes aspectos do comportamento JPNP, entre os quais a aversão ao
risco, e a indisposição a tentar o pioneirismo no lançamento de inovações semi-radicais ou
radicais, de risco, mesmo quando ostentem importantes indícios de proporcionar importante
vantagem competitiva. Esse comportamento JPNP pode até não ser o resultado de opções
conscientes da administração. Às vezes, estratégias JPNP existem porque a administração
não compromete-se com uma transparente estratégia JPG. Nesse contexto, não há pessoa
capaz de executar, de agir, com o máximo de eficiência, agilidade ou efetividade quando
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recebe orientações conflitantes. A alta direção é quem tem a responsabilidade de especificar e
comunicar, com a máxima a estratégia pretendida de inovação em toda a empresa.
Um ponto destacado por Davila et al (2007) é que uma estratégia JPNP não se limita a
seguir os movimentos de outros. Entretanto, deve-se destacar que os habilidosos “seguidores
rápidos” são, às vezes, mais bem sucedidos que os inovadores de primeira hora. Esses ágeis
seguidores empregam uma estratégia JPNP, mas aperfeiçoam as capacidades destinadas a
copiar e melhorar as práticas das empresas JPG para se tornarem líderes. Eles estão
geralmente prontos e preparados para aderir a uma inovação de sucesso e em torno dela
aperfeiçoar suas forças em matéria de processos de negócios – como marketing de
distribuição, desenvolvimento de produtos ou tecnologia de processos - a fim de, com isso,
chegar a suplantar o próprio inovador no aproveitamento dos lucros do sucesso gerado por
este.
Em outra abordagem, Davila et al (2007) afirmam que a ausência de inovação,
especialmente a inovação radical, é algo que pode conduzir um empreendimento ao
fracasso. Entretanto, investir em inovação radical no momento errado ou em quantidades
erradas pode ser quase tão fatídico quanto não inovar. Nesse mesmo sentido, eles
argumentam que é possível “inovar e morrer” ao adotar as modalidades equivocadas de
risco e ao lançar mão do tipo inadequado de estratégia. Isso se deve pelo fato de que
quando há ideias inovadoras demais para as empresas processarem e avaliarem acabam por
confundir as empresas que, por fim, acabam por adotar inovações em excesso, especialmente
os tipos inadequados de inovação, e põem seus investimentos a perder.
Em suma, vale destacar que o sucesso em matéria de inovação exige uma estratégia
claramente definida, de acordo com as condições reais da empresa, capaz de absorver as
mudanças necessárias em função do dinamismo dos fatores internos e externos –
determinantes essenciais na escolha da estratégia de inovação e o formato do portfólio –
assunto que será mencionado na próxima seção.
2.2 Fatores que influenciam a execução do processo de inovação
A partir de uma perspectiva dinâmica, o desempenho comercial e a eficiência produtiva de
uma empresa decorrem da capacitação acumulada pelo aprendizado contínuo e dos
investimentos realizados em tecnologia. As decisões estratégicas geralmente são tomadas em
função das percepções quanto às forças e fraquezas internas, intensidade do processo
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concorrencial e características do ambiente econômico em que os agentes estão inseridos
(TIGRE, 2006).
Nesse mesmo sentido, Davila et al (2007) afirmam que optar por uma estratégia de inovação
precisa de ajustes com o passar do tempo, pois são vários os fatores internos e externos que
afetam a escolha da melhor estratégia, conforme Quadro 2.
QUADRO 2 Fatores que pesam na escolha de uma estratégia de inovação
Fatores Internos Fatores Externos • Condições técnicas • Capacidades organizacionais • Sucesso do atual modelo • Financiamento • Visão do comando executivo
• Capacidades presentes na rede externa • Estrutura da indústria • Concorrentes • Índice de mudança tecnológica
Fonte: Davila et al (2007).
Desse modo, Davila et al (2007) descrevem os fatores internos que são assim classificados:
• Condições técnicas: a quantidade de inovação tecnológica depende em grande parte
das condições que a empresa tem internamente ou às quais pode ter acesso por meio
de sua rede de inovação.
• Condições organizacionais: a capacidade de cultivar inovação também depende da
existência, na empresa, das condições operacionais para tanto. Avançar para uma
abordagem mais radical de inovação será algo impossível quando não existirem as
condições organizacionais e gerenciais para tanto indispensáveis.
• Sucesso do atual modelo de negócios: é um processo que já foi descrito em termos de
capacidades centrais transformando-se em obstáculos principais, ou a incapacidade de
desenvolver projetos internos nas companhias de sucesso. Quanto maior o sucesso,
tanto maior será a resistência potencial à mudança.
• Financiamento: contar com os recursos econômicos adequados ao tamanho do projeto
é uma necessidade óbvia. Entretanto, o fato de que o excesso de recursos pode
representar um risco tão perigoso quanto sua escassez: a alocação inadequada de
recursos para o incentivo de modelos de negócios que não foram testados pode gerar
um grande prejuízo à organização.
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• Visão da alta administração: a administração sempre conta com diversidade de opções
para situar a empresa, e o talento gerencial desempenha papel extremamente relevante
na seleção e evolução da estratégia de inovação da empresa.
Os fatores internos não são as únicas forças confirmadoras; fatores externos entram
igualmente na conformação da estratégia de inovação e são assim descritos por Davila et al
(2007):
• Capacidades na rede externa: a capacidade de criar alianças sustentáveis com parceiros
torna-se importante para decidir se a estratégia de inovação deve ser mesmo
implementada.
• Estrutura da indústria: entender qual a cadeia de valores dominante na indústria, quem
a domina, e o porquê desse domínio, e a estrutura das barreiras ao ingresso são
importantes contribuições ao desenho de uma estratégia de inovação.
• Concorrência: qualidade e a rapidez da inovação entre os concorrentes, bem como das
próprias inovações, determinarão o formato do mercado nos próximos anos.
• Índice de mudança tecnológica: à medida que o mundo avança em matéria, de
tecnologia, a vida de um produto torna-se cada vez mais reduzida. Quando novos
lançamentos começam a superar seu produto, torna-se da maior importância identificar
a mudança antes que esse produto se mostre inteiramente ultrapassado.
Dentro desse mesmo contexto, Kanter (2006) aponta os quatro fatores em que as empresas
erram no momento da implementação de seus processos de inovação: erros de estratégia,
erros de processos, erros de estrutura e erros de competências.
De acordo com a autora, as empresas estão buscando novas categorias para enriquecer seus
negócios com os novos conceitos que emergem a cada dia. Entretanto, muitas empresas
rejeitam ideias/oportunidades que a primeira vista parece ser pequenas, criando barreiras para
seus processo de inovação. Assim, o primeiro conjunto de erros – erros de estratégia – ocorre
quando as organizações criam a expectativa que todas as inovações que ocorrerão terão o
mesmo impacto. Em outras palavras, as empresas acreditam que somente inovações radicais
devem ser implementadas, rejeitando assim as inovações incrementais. Dessa forma, para
Kanter (2006) a solução para esse erro está em ampliar o escopo da inovação que causem
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mudanças incrementais. A autora também sugere a criação de um portfólio de ideias
promissoras além de disponibilidade de recursos financeiros para ideias em estágio inicial, de
processo de geração de ideias promissoras.
Kanter (2006) descreve que o segundo conjunto de erros clássicos reside no processo. O
impulso de inovar com fortes controles – metas rígidas, orçamento limitado, aversão ao risco
– criam barreiras ao processo de experimentação. Para a autora, as empresas devem
flexibilizar o processo de planejamento e controle e até mesmo recompensar pessoas que
estejam comprometidos com a inovação.
Já o terceiro conjunto de erros está relacionado à estrutura. Para a autora quando os indivíduos
trabalham em silos, as empresas tendem a perder as oportunidades de inovação, criando assim
duas classes de cidadãos corporativos: aqueles que trabalham (a máquina de desempenho) e
aqueles que se divertem (turma da inovação). Nesse mesmo sentido, Kanter (2006) afirma que
os esforços de inovação também podem fracassar quando a comunicação e a construção de
relacionamento entre os membros da equipe são negligenciados. Assim, se faz necessário a
adoção de estruturas organizacionais flexíveis que auxiliem a empresa a introduzir inovações
pioneiras no mercado. Com isso, a autora defende a ideia de se criar canais de comunicação
(formal e informal) mais eficazes entre toda a equipe de gestão do processo de inovação e as
linhas de negócios existentes. Além disso, ela sugere a convocação de reuniões frequentes
entre os “inovadores” e todos os setores a fim de promover a aprendizagem mútua e a
integração de novos negócios para a organização.
Neste mesmo sentido, segundo Davila et al (2007), ao dividir a inovação em unidades de
negócios separadas ou ao terceirizá-las, é possivel que se esteja limitando signifcativamente a
quantidade de informação sobre a inovação disponível no conjunto da organização. Quando as
pessoas não estão a par da funcionalidade do processo geral, vários fatos negativos podem
ocorrer. Aumenta a probabilidade de que inovação não venha a ser uma parte integral da
cultura, e também do aparecimento de anticorpos organizacionais para desafiar a inovação,
uma vez que está lançada no mercado.
Por último, Kanter (2006) aponta os erros de competência, como a falta liderança envolvida
no processo de inovação: a liderança deve possuir, além do conhecimento técnico, habilidade
de liderança e comunicação. A autora afirma que as competências principais para a inovação
não são somente técnicas e/ou tecnológicas, mas envolvem, principalmente, liderança,
38
comunicação e relacionamento. Dessa forma, como “remédio” para essa situação a autora
reforça a assertividade na seleção de líderes com fortes habilidades interpessoais a fim de
manter a equipe de inovação motivada para o alcance das metas coletivas, além de aproveitar
os pontos fortes e o compartilhamento do conhecimento entre todos. Kanter (2006) relembra
ainda que, as equipes de inovações devem estar sempre em contato com gerentes tradicionais
como forma de incentivar o respeito mútuo entre as partes. Essas conversas devem ser
destinadas a aprendizagem mútua e aumentar a eficácia da reintegração de inovações que
podem se tornar novos negócios.
Em suma, as empresas devem desenvolver uma inovação estratégica que funciona nos três
níveis da pirâmide de inovação: pequena parte faz grandes apostas no topo que representam
instruções claras para o futuro; uma média parte com ideias promissoras já desenvolvidas por
equipes designadas; e uma ampla base com ideias incrementais que permitem a melhoria
contínua. Assim, a estratégia de inovação torna as pessoas mais receptivas às mudanças
quando ocorrem grandes descobertas. Portanto, um dos segredos das empresas que
demonstram altas taxas de inovação é pelo simples fato de tentarem diversas coisas –
diversidade de portfólio (KANTER, 2006).
Entretanto, organizar para inovar continua a ser um desafio de grandes proporções para as
organizações. Segundo Arruda e Barcellos (2009), para estimular a inovação em uma
organização, não basta definir sua importância na posição estratégica, alocar capital e esforços
à produção de conhecimento: é imprescindível que a cultura e o clima organizacional sejam
favoráveis à busca pela inovação e à manifestação criativa.
Em uma pesquisa realizada pela IBM em 2006 com 765 presidentes de empresas em vários
países do mundo, questionou-se quais eram os principais obstáculos à inovação em suas
organizações. A maioria destacou a cultura e o clima interno como fatores principais. Assim,
esse resultado apresentou a alta direção as principais barreiras internas sobre as quais eles
poderiam ter um maior controle, por outro lado, também representou desafios para a própria
liderança na criação de um ambiente favorável à inovação (ARRUDA; BARCELLOS, 2009).
Seguindo o mesmo raciocínio, Davila et al (2007) afirmam que uma das abordagens mais
eficazes para garantir que a inovação tenha sucesso é o desenvolvimento de um mercado
interno na organização, no qual as ideias e as funções da inovação possam prosperar em um
ambiente de oferta e procura. Neste mercado inovador, as verdadeiras inovações valiosas são
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aquelas que são financiadas e transformadas em realidades comerciais. Em outras palavras,
segundo Coral et al (2008), a definição de uma estrutura organizacional consiste em
identificar as pessoas que atuarão como facilitadores do processo de gestão da inovação e
estabelecer suas relações com as demais áreas e pessoas da empresa.
Contudo, segundo Davila et al (2007), um fator crítico que merece destaque nesse mercado de
inovação é a busca do equilíbrio adequado entre criatividade e captação de valor a fim de
buscar prosperidade nas duas funções. Em outras palavras, o mercado interno para a inovação
é um equilíbrio entre criatividade e captação de valor, conseguindo superar inúmeras barreiras
organizacionais. Assim sendo, os autores reconhecem que a inovação exige, para apresentar
sucesso, equilíbrio entre os processos de criatividade e de comercialização (Figura 7).
Normalmente, nas empresas nas quais a inovação é marcante, existe a criação de seu próprio
mercado interno a fim de que eles trabalhem para pesar, selecionar, priorizar e até mesmo
financiar as inovações levando em conta a criatividade e valor comercial que poderá vir a ter
para a companhia.
Figura 7 – Equilíbrio entre criatividade e comercialização. Fonte: Davila et al (2007).
Entretanto, existem vários desafios para o alcance do equilíbrio entre criatividade e captação
de valor à medida que as empresas se transformam de emergentes em maduras. Nos estágios
iniciais, a empresa está focada na criação de produtos ou serviços novos e aperfeiçoados –
entrega mais rápida com menor custo –, com pouca ênfase na maximização da captação de
valor. Nos estágios posteriores, do crescimento e maturidade, o impulso inicial da criatividade
diminui e começa a ser substituído para uma crescente captação de valor – melhorar o
processo de execução entrega e venda do portfólio de produtos e serviços. Em outras palavras,
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o “mantra da organização” passa a ser lucratividade, utilização de ativos, gerenciamento de
capital, eficiência etc. A criatividade, aquela do tipo radical, assume cada vez um valor menos
considerável, visto que a empresa evolui e fixa na maturidade e na disputa por sua fatia de
mercado (DAVILA et al., 2007).
Ainda dentro desse contexto os autores descrevem cinco etapas destinadas a equilibrar os
processos criativos e comerciais:
I. Desenvolver plataformas para os diferentes tipos de inovação que se pretende
implantar;
II. Criar portfólios de projetos em cada plataforma;
III. Formar parcerias e redes de interação internas e externas;
IV. Garantir que os mercados para a criatividade e comercialização sejam abertos e
transparentes;
V. Proteger-se contra anticorpos organizacionais que venham limitar ou destruir os
rejuvenescidos mercados e processos criativos.
Enfim, revitalizar o processo de inovação exige uma significativa mudança na maneira de
pensar, além do suporte de alta direção e de uma realocação de recursos a fim de que o
produto final da inovação seja um equilíbrio entre os processos criativos e de captação de
valor. Em outras palavras, “a maneira de inovar define o que você inova” (DAVILA et al.,
2007, p. 115).
Pensando além dos limites da empresa, em uma etapa seguinte, a inovação exigirá também
um esforço no sentido de estabelecer as parcerias e canais de comunicação com o
ambiente externo, envolvendo fornecedores, clientes, instituições de pesquisa, concorrentes,
instituições de apoio e financiamento à inovação (CORAL et al., 2008).
Neste mesmo sentido, Davila et al (2007) destacam a terceirização da inovação. Entre as
opções internas de terceirização incluem-se o fortalecimento dos setores de P&D,
estabelecimento de centros de excelência, criação de unidades separadas de negócios para a
inovação e a utilização de incubadoras. Já as opções de estruturas externas são baseadas na
41
terceirização para diferentes sócio-fornecedores, clientes, entre outros. Assim, diferentes
estruturas são apropriadas para tipos diferentes de inovações.
Entretanto, a inovação em sua totalidade é muito importante para ser terceirizada. Dessa
forma, a parceria – recorrer ao ambiente em busca de recursos adicionais, ideias,
especializações e perspectivas diferentes – é uma abordagem sólida e de resultados
comprovados para o aperfeiçoamento da inovação aberta. Em outras palavras, a combinação
da capacidade interna de entender e fazer bom uso daquele que os parceiros proporcionam
pode representear uma grande vantagem competitiva para os envolvidos. Dessa forma, mesmo
uma empresa com grande capacidade interna de inovação conseguirá manter a posição
dominante em qualquer mercado se não contar com uma significativa participação de
inúmeras outras organizações (DAVILA et al., 2007).
Os autores também citam as parceiras com universidades como uma valiosa fonte de novas
tecnologias e modelos de negócios em consideráveis oportunidades de mercado visto que a
comercialização direta das ideias está quase sempre vinculada a acordos de licenciamentos de
suas tecnologias. Outro exemplo citado pelos autores são os projetos de desenvolvimento de
softwares de código aberto – comunidades formadas na internet que colaboram
voluntariamente a fim de desenvolver software de que eles ou organizações necessitem – já se
tornaram um importante fenômeno econômico e cultural e constituem um exemplo da função
reformadora das parcerias em inovação.
Porém, a criação e sustentação de parceiros fiéis é um processo pouco compreendido da
inovação. Assim sendo, cada tipo de parceria requer diferentes indicadores de desempenho e
incentivo de desenvolvimento, resolução de conflitos e governança. Exige igualmente o
reconhecimento de que as organizações integrantes da parceria são diferentes (por exemplo,
em cultura, objetivos de negócios, indicadores de desempenho e incentivos), onde que serão
necessários planejamento e trabalho até que se consiga um trabalho em conjunto com
coerência e coesão.
Uma outra abordagem descrita por Davila et al (2007) diz respeito a terceirização da ideação,
como uma via de agilidade do processo de inovação. A ideação diz respeito ao
desenvolvimento de boas ideias com possibilidade de serem transformadas em inovações.
Dessa forma, a empresa terceirizada cria ideias para inovação, mas a organização continua
42
precisando de recursos comprometidos diretamente no seu grupo de inovação para poder levá-
las ao próximo nível de desenvolvimento.
Nessa mesma linha de pensamento, Stefanovitz (2011) afirma que boas ideias são a matéria-
prima da inovação. A ideação é a fase em que, a partir dos sinais e tendências coletados na
análise prospectiva, busca-se a proposição de insights e pré-projetos em linha com as
oportunidades identificadas. Entretanto, não se querer que a inovação esteja presente em todos
os setores da empresa, e que todos os funcionários, sócios e clientes deveriam ser partes desse
processo o tempo inteiro. Dessa forma a inovação deve acontecer em áreas determinadas pela
alta direção visto que seria um desperdício e sinal de incapacidade incentivar pessoas a gastar
tempo em inovação em áreas nas quais não exista uma decisão de investir, pois os retornos
estratégicos e financeiros disso seriam inaceitáveis (DAVILA et al., 2007).
Então, para se criar a excelência sustentada em inovação na empresa, Davila et al (2007),
afirmam que se faz necessário criar plataformas de inovação e rede de pessoas nessas
plataformas em que os indivíduos mais inovadores possam compartilhar essa virtude com os
outros e consigam cada vez mais progredir. Essas plataformas fornecem a base organizacional
para a inovação – da incremental à radical – ao focar os recursos na inovação e fornecer
processos para o gerenciamento da inovação. De acordo com Davila et al (2007) essas
plataformas de inovação são unidades organizacionais de rede incrustadas naquelas empresas
que direcionam recursos em direção à áreas específicas de inovação. Elas dão à organização a
oportunidade de compartilhar tanto operações quanto inovações, e a rede proporciona os
canais para a comunicação e colaboração necessárias.
Apesar disso, não existe uma estrutura única apropriada para todos os tipos de inovação. A
estrutura organizacional precisa variar com base na estratégia da inovação e conforme
características do portfólio. Mas, para que uma organização venha a inovar com processo, é
indispensável que promova um equilíbrio entre criatividade e captação de valor. A
manutenção desse equilíbrio requer suporte dos indicadores e recompensas, também inclui
componentes culturais. Contudo, a organização está no centro do mercado interno que é o
provedor da criatividade e captação de valor equilibrada (DAVILA et al., 2007).
Enfim, dada a importância da estratégia de inovação e as várias opções para estruturar a
organização de maneira a capacitar a inovação, os sistemas de gestão para o desenho de um
processo de inovação é o assunto a ser abordado na próxima seção.
43
2.3 Sistemas de gestão e ferramentas para o processo de inovação
A decisão adotada em relação à estratégia irá orientar o foco dos esforços de inovação; a
estrutura estabelecida servirá como fundamento do processo de inovação. No entanto,
ainda que estratégia e estrutura indicadas estejam em funcionamento, a inovação poderá
fracassar se os sistemas forem inadequados. Tudo isso por serem os sistemas de gestão o
mecanismo que fará com que a maior parte da inovação venha a se concretizar (DAVILA
et al., 2007).
Sistemas de inovação são políticas, procedimentos e mecanismos de informação que se
estabelecem viabilizam o processo de inovação nas organizações e entre elas. Neste sentido,
segundo Davila et al (2007) para que a inovação ocorra com sucesso, deve existir um sistema
explícito estabelecido para a gestão de todas as etapas da inovação – desde o desenho,
passando pela avaliação, até as recompensas.
Muitos administradores supõem, equivocadamente, que estrutura e processo são inimigos
naturais da criatividade, enquanto na verdade a estrutura bem alinhada melhora a criatividade.
Dessa forma, Davila et al (2007) descrevem as cinco funções dos sistemas de inovação,
conforme Figura 8.
I. A primeira das funções de um sistema de inovação consiste em incrementar a
eficiência do processo de inovação. O sistema precisa transformar grandes ideias em
realidades comercializáveis com rapidez e o mínimo de recursos. Esta função é
especialmente importante na inovação incremental, em que seguir um conjunto
definido de etapas e pontos de decisão abrevia o prazo do lançamento no mercado e
aumenta o retorno sobre os recursos investidos.
II. A segunda função dos sistemas de inovação é criar as linhas de comunicação mais
apropriadas ao âmbito da companhia e com participantes externos do processo.
Sistemas formalizados também facilitam a comunicação com parceiros internos e
externos por meio de reuniões periódicas de planejamento e revisão e pelo
estabelecimento de marcos explícitos de objetivos.
III. A terceira função dos sistemas de inovação é a coordenação entre projetos e equipes
com o mínimo esforço. Um esforço de um sistema de coordenação é um plano para
permitir trabalho paralelo em projetos com o mínimo de comunicação.
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IV. A quarta função é a do aprendizado. Os sistemas estabelecem uma disciplina para gerir
o conhecimento que é constantemente criado em inovação de forma a captar a
informação presente no desempenho da inovação ao longo de toda a vida da iniciativa
(da ideação até a comercialização) e disponibilizá-la para a equipe e a administração.
Além disso, o aprendizado incrementa o entendimento do processo da inovação como
tal, visto que cada vez que um projeto de inovação é executado, algo se aprende a
respeito de como aperfeiçoá-lo.
V. A quinta função dos sistemas de inovação é a de alinhar os objetivos das várias partes
interessadas. As pessoas em todos os níveis da organização precisam entender a
estratégia da empresa e as respectivas implicações disso para suas operações. Os
sistemas igualmente melhoram comportamento ótimo individual e de grupo para
incentivar o desempenho ótimo da inovação por meio de sistemas de incentivo e
recompensas bem elaborados.
Coordenação
AprendizadoComunicaçãoEficiência
Sistema de Inovação
Alinhamento
Figura 8 – As cinco funções de um sistema de inovação. Fonte: Davila et al (2007).
Dessa forma, sistemas adequadamente projetados têm a capacidade de reunir as pessoas
certas, o conhecimento certo para criar as atividades indispensáveis para que a inovação
realmente aconteça.
Para Davila et al (2007) a inovação pode ser visualizada como um fluxo que se inicia
torrencialmente e termina em volume enxuto – uma multidão de grandes ideias é criada e
apreciada, escolhida e refinada até que apenas aquelas poucas entre as melhores sejam levadas
à comercialização. Assim, os sistemas gerenciam o fluxo da torrente de ideias que se
transforma nas poucas que chegam à fase da comercialização – funil da inovação.
45
Figura 9 – Funil da inovação. Fonte: Davila et al (2007).
Explicando a Figura 9, logo no começo do processo, há uma multidão de ideias boiando no
ar; trata-se da fase criativa, e as ideias desenvolvidas são em número muito superior ao das
realmente aproveitáveis e utilizáveis. À medida que as ideias avançam pelo funil, o processo
rejeita algumas delas (que deixam o funil) e continua a avaliar outras (que vão pouco a pouco
avançando). As ideias avançam ao longo do processo de seleção até que aquelas realmente
escolhidas recebem uma grande alocação de recursos e avançam para o estágio da execução.
Aquelas ideias que chegam a se transformar em propriedade intelectual avançam para o
estágio da criação de valor. Na extremidade, o funil fica novamente largo, refletindo o fato de
que a criação de valor deveria ser maximizada pelo capital intelectual desenvolvido no
processo.
Para Davila et al (2007) quaisquer que venham a ser os sistemas de inovação escolhidos pela
organização, eles precisam ser eficazes no avanço ao longo dos três estágios, desde a ideação,
passando pela seleção e chegando à execução, e daí para a comercialização. A ideação,
primeiro estágio – tem a função de gerar ideias e impulsioná-las ao longo da organização até o
ponto em que se tomam as decisões sobre financiamento de projetos. O segundo estágio é
constituído pelas próprias decisões de financiamento, em que inovações selecionadas recebem
os fundos iniciais indispensáveis para avançar, ou são simplesmente descartadas. O último
estágio é o da execução do projeto de inovação (comercialização). A criação de valor e a
comercialização de inovações seguem um caminho comum desde a adoção inicial até a
maturidade. Vale ressaltar que, na maior parte das ocasiões os estágios se superpõem e
passam por várias interações e que a criatividade não se encerra no estágio da ideação, mas
continua presente em todo o processo.
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As ideias são o motor da inovação. Elas começam com o reconhecimento e entendimento de
que em algum ponto existe uma brecha que pode ser grande quanto pequena – um novo item
de produto, um elemento de novo modelo de negócios, um processo tecnológico aperfeiçoado,
ou um modelo de negócios inteiramente novo. Contudo, o verdadeiro desafio é incentivar a
geração de ideias economicamente viáveis, e encaminhar um número administrável de ideias
ao longo de todas as fases e estágios do processo de inovação (DAVILA et al., 2007).
Nesse sentido, a gestão estruturada da ideia é um processo geral de concepção usado com
sucesso por muitas companhias e indústrias altamente estruturado em seu centro. Apesar
desse caos aparente, a gestão da estrutura da ideia é o protótipo de muitos processos de
administração de ideias: dezenas de pessoas com altos conhecimentos examinando dados,
lançando ideias, escrevendo potenciais soluções em grandes post-its que são colados muitas
vezes numa parede. Seus estágios individuais (ilustrados na Figura 10) são especificamente
projetados para maximizar a concretização de três fins/objetivos desejáveis:
Figura 10 – Sistema de gestão estruturada da ideia. Fonte: Davila et al (2007).
I. Controlar o contexto/ambiente de trabalho para garantir o máximo de criatividade.
II. Usar os melhores e mais rigorosos mecanismos de verificação para garantir a máxima
produção de qualidade.
III. Reconhecimento explícito e protocolos para o “isolamento” ou “concentração”
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criativo de “fragmentos de ideias” a fim de criar conceitos verdadeiramente
revolucionários.
A gestão estruturada da ideia é projetada para prevenir a ocorrência dos dois erros mais
comuns cometidos por empresas que se lançam ao processo da inovação: (i) entender a
diferença entre a avaliação de ideias incrementais versus ideias radicais. As decisões sobre
ideias incrementais e radicais tendem a ser tomadas no mesmo espaço, utilizando os mesmos
critérios, embora as ideias que envolvem os maiores números de questões sem respostas (que
tendem a ser ideias revolucionárias) são normalmente descartadas em primeiro lugar,
deixando em cena apenas as ideias de mais baixa qualidade; (ii) reconhecer o valor dos
fragmentos de ideias. Um dos erros mais comuns das companhias é utilizar as reuniões de
brainstorming para gerar conceitos acabados, em lugar de aproveitá-las como oportunidade de
pensar sobre fragmentos de ideias que – devidamente reunidas – poderiam produzir resultados
revolucionários. Essas reuniões acabam perdendo os melhores “fragmentos” e os resultados
finais são apenas urna evolução do que já foi feito anteriormente (DAVILA et al., 2007).
Outro sistema utilizado é a experimentação. A inovação radical depende principalmente de
experiências continuadas que testam, refutam, modificam e validam conceitos radicais
potencialmente revolucionários. Da mesma forma, experiências com modelos de negócios são
urna atividade-chave em iniciativas inovadoras.
Segundo Davila et al (2007) as experiências proporcionam uma dinâmica de exploração de
novos espaços técnicos, de negócios e de mercados. Experiências bem projetadas
proporcionam insight e desvendam valor até então desconhecido. Elas constituem igualmente
a fonte de aprendizado que orienta o processo de inovação radical ao definir as perguntas
certas e sugerir as melhores respostas.
Protótipos também são considerados como sistema de gestão do processo de inovação. Para
Davila et al (2007), protótipos são planilhas, mapas de processos ou simulações – qualquer
coisa simples que permita à pessoa visualizar e entender melhor em que ponto reside sua
maior deficiência. Alcançar sucesso com protótipos depende da atenção dada a três regras
básicas: pense em módulos, fracasse com rapidez e baixo custo e fracasse várias vezes para
poder ter sucesso mais rapidamente. A elaboração de protótipos precisa ser uma competência
estratégica da equipe de inovações radicais. A competência da elaboração dos protótipos
exige pessoas que sejam capazes de trabalhar com e em meio à incompletude.
48
Nesse mesmo sentido, Osterwalder e Pigneur (2011) descrevem que a prototipagem é uma
ferramenta útil para o desenvolvimento de Modelo de Negócios Inovadores. Com o
pensamento visual, ela torna tangíveis conceitos abstratos e facilita a exploração de novas
ideias. A prototipagem origina-se das disciplinas do design e da engenharia visto que ela
desempenha papel importante na interseção de negócios e design, por exemplo, no design de
produtos industriais. Dessa forma, eles demonstram como a prototipagem pode fazer uma
contribuição importante ao design de Modelo de Negócios.
Para Osterwalder e Pigneur (2011) protótipos são ferramentas que servem ao propósito da
discussão, de questionamentos e provas de conceitos. Um protótipo de modelo de negócio é
uma ferramenta de questionamento que auxilia no pensamento para exploração de novas
possibilidades. Em outras palavras, é um raciocínio chamado de “atitude de design”, que
inclui uma dedicação para abertura de novos e melhores modelos, fazendo o rascunho de
muitos protótipos que representem as muitas opções estratégicas: “Não se trata de contornar
apenas ideias que você realmente planeja implementar. Trata-se de explorar ideias novas,
talvez absurdas ou até mesmo impossíveis, adicionando ou removendo elementos de cada
protótipo.
Transformar boas ideias em sólidas inovações exige que elas tenham formatos concretos os
quais possam ser compradas por investidores. Ressalta-se que muitas ideias não conseguem
ser efetivadas visto que, os responsáveis pelo real contato com os investidores não conseguem
convencer e provar o grande potencial das inovações que nelas existem (DAVILA et al.,
2007).
Contudo, inovar requer pré-condições muitas vezes caras às empresas como: confiança,
diversidade, tempo disponível, troca de ideias de certo grau de informalidade
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). A inovação pela cocriação de valor na gestão e em
modelo de negócios, desempenham um papel fundamental neste contexto, denominada
“novas fronteiras da inovação”. Para isso, os autores apresentam o “Modelo Canvas” como
uma ferramenta de gestão do processo de inovação. Segundo Osteralwalder e Pigneur (2011)
o modelo de negócio é descrito com nove componentes básicos, que mostram a lógica de
como uma organização pretende gerar valor os quais cobrem as quatro principais áreas de um
negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira.
49
Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), o modelo de negócios é um esquema para a estratégia
ser implementada através das estruturas organizacionais dos processos e sistemas. Os nove
componentes são assim classificados (Figura 11):
I. Segmentos de clientes: uma organização serve a um ou diversos segmentos de
clientes;
II. Proposta de valor: busca resolver os problemas do cliente e satisfazer suas
necessidades com propostas de valor;
III. Canais: as propostas de valor são levadas aos clientes por canais de comunicação,
distribuição e vendas;
IV. Relacionamento com clientes: o relacionamento com clientes é estabelecido e mantido
com cada segmento de clientes;
V. Fontes de receita: as fontes de receita resultam de propostas de valor oferecidas com
sucesso aos clientes;
VI. Recursos principais: os recursos principais são os elementos ativos para oferecer e
entregar os elementos previamente descritos;
VII. Atividades-chave: ao executar uma série de atividades-chave;
VIII. Parcerias principais: algumas atividades são terceirizadas e alguns recursos são
adquiridos fora da empresa;
IX. Estrutura de custo: os elementos de negócios resultam na estrutura de custo.
50
Figura 11 – Modelo de negócios Canvas. Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011).
Em suma o “Modelo Canvas” apresenta ferramentas importantes que ajudam os
empreendedores a visualizar itens chaves para qualquer modelo de negócio e a pensar em
novas formas para a empresa oferecer valor. Através de uma metodologia simples é oferecido
um guia e um quadro de reflexão sobre o que se quer, o que se têm e o que se precisa,
incluindo os principais parceiros e recursos em busca de visão inovadora sobre modelos de
negócios.
O método baseia-se nos princípios do pensamento visual e permite que as pessoas conversem
sobre os modelos de negócios. Por pensamento visual Osterwalder e Pigneur (2011) definem
ser a utilização de ferramentas visuais como figuras, rascunhos, diagramas e post-its para
construir e discutir significados. Dessa forma, para o aprimoramento de um modelo de
negócio existente, descrevê-lo visualmente revela as lacunas lógicas e facilita a discussão
adicionando, removendo ou movendo as imagens. Em outras palavras, é uma plataforma para
o diálogo que se propõe a apoiar dois tipos de negócios, os existentes e os novos, através de
quatro processos aprimorados pelo pensamento visual: compreensão, diálogo, exploração e
comunicação.
Não obstante das ferramentas, técnicas e métodos dinâmicos necessários para projetar novos,
inovadores e competitivos modelos, ocorre com frequência que as empresas deixam de lado
ideias realmente valiosas pelo simples fato de entenderem que elas não se enquadram no seu
51
ramo de negócios. Em vez disso, as empresas acabam investindo em oportunidades menos
proveitosas simplesmente para continuarem adaptadas ao setor de negócios em que estão
implantadas. Em outras palavras, as empresas se ajustam ao limitado modelo mental que têm
do próprio negócio e competências centrais, em lugar útil quais são suas forças reais.
A chave da questão é definir com cuidado as competências da empresa, tratando de não focar
apenas os aspectos óbvios do negócio. A empresa deve observar cuidadosamente o que ocorre
abaixo da superfície a fim de determinar as verdadeiras competências e quais inovações a elas
se adaptariam. É preciso observar as oportunidades identificadas para só então avaliar se a
adequação seria suficiente para justificar os investimentos necessários (DAVILA et al., 2007).
Ainda assim, segundo Davila et al (2007) a inovação é algo difícil de concretizar. Medir é
fundamental e decisivo para o sucesso com a inovação. Por meio de indicadores, é possível ter
uma análise global do desempenho do processo, incentivando a equipe de gestores a tomar
decisões embasadas em um conhecimento da situação atual e sua tendência no futuro
próximo. A próxima seção aborda como a empresa pode e deve coletar informações de todo o
ciclo do processo de inovação, evidenciando o desempenho das atividades e das ferramentas
de gestão da inovação implementadas.
2.4 Indicadores, métricas e resultados do processo de inovação
Para Coral et al (2008) os indicadores possibilitam o estabelecimento de metas quantificadas e
o controle dos resultados para uma análise crítica do desempenho da organização, para a
tomada de decisões e para o replanejamento. Para quaisquer processos, as medidas são
essenciais, pois se não é possível medir, não é possível controlar e, consequentemente, não é
possível gerenciar e finalmente melhorar.
Nesta última seção, destacam-se brevemente os principais temas explorados nesse referencial
para avaliação do processo de inovação em organizações.
Inúmeras organizações de grande porte no mundo inteiro medem seus resultados com os
indicadores baseados em dinheiro. No entanto, a maioria dos executivos nessas organizações
entende que indicadores não financeiros deveriam ser usados para acompanhar a execução de
um esforço de inovação e avaliar seu valor futuro. Entretanto, ainda segundo Davila et al
(2007), quando os indicadores não estão alinhados com a estratégia e não se ajustam ao
conjunto de inovações incrementais, semi-radicais e radicais, os executivos perdem uma fonte
52
essencial de informação. Isto se traduz em desempenho inferior e na queda dos resultados
decorrentes dos investimentos em inovação.
Uma das regras fundamentais da inovação é a que diz que ligar a estratégia à avaliação da
inovação com alguns indicadores precisos é o fator capaz de proporcionar um quadro
realmente claro do desempenho. Nesse contexto, Tidd et al (2009) afirmam que para obter
sucesso, as organizações também necessitam de mecanismos de implementação eficazes para
levar as inovações do campo da ideia ou da oportunidade para a realidade. Exige ainda
habilidades em gestão de projeto, controle em situações de incerteza, e desenvolvimento
paralelo de ambos, do fluxo de mercado e de tecnologia. Precisa-se também estar atento a
gestão do próprio processo de mudança, incluindo antecipação e exame de preocupações
daqueles que poderão ser afetados pela mudança. Finalmente, a inovação depende de que aja
um contexto organizacional sustentador, no qual ideias criativas possam emergir e ser
efetivamente implantadas. Dessa forma, a construção e manutenção de tais condições
organizacionais é uma peça fundamental da gestão da inovação e envolve trabalho com
estruturas, acordos de organização de trabalho, treinamento e desenvolvimento, e ajustes de
comunicação. Acima tudo, a exigência é criar condição dentro da qual a organização que
aprende possa começar a operar, com o compartilhamento da identificação e solução de
problemas e com a capacidade para capturar e acumular aprendizagem sobre tecnologia e
gestão do processo de inovação (TIDD et al., 2009).
Dessa forma, as três funções de um sistema de avaliação são assim definidas conforme Davila
et al (2007):
I. Plano: definir e comunicar a estratégia. Escolher a estratégia pretendida e esclarecer
expectativas com respeito à estratégia ao longo de toda a organização;
II. Monitoração: Acompanhar a execução dos projetos de inovação a fim de avaliar
mudanças no ambiente, intervir apenas quando indispensável, e avaliação de
desempenho;
III. Aprendizado: definir novas oportunidades. Aprender sobre novas soluções visando a
concretizar objetivos de desempenho, novos negócios ou oportunidades tecnológicas.
Para Tidd et al (2009), ao analisar o desempenho inovador, pode-se considerar várias
mensurações e indicadores possíveis:
53
• Mensurações de resultados (outputs) específicos de vários tipos – por exemplo,
patentes e trabalhos científicos, como indicadores de conhecimento produzido ou
número de novos produtos apresentados (e percentagem de vendas e/ou lucros
derivados delas) como indicadores de sucesso de inovação de produto.
• Mensurações de resultados operacionais ou de processo, tais como pesquisa de
satisfação de cliente para mensurar e rastrear melhorias em qualidade ou flexibilidade.
Era o que o cliente desejava?
• Mensurações de resultados, que podem ser comparadas através de setores ou empresas
– por exemplo, custo de produto, participação de mercado, desempenho de qualidade
etc.
• Mensurações de resultados de sucesso estratégico, quando o desempenho global do
negócio é melhorado de alguma forma e quando ao menos alguns benefícios podem
ser atribuídos direta ou indiretamente à inovação – por exemplo, crescimento em
receita ou participação de mercado, lucratividade melhorada, valor agregado mais alto.
• Taxas de falhas – no processo de desenvolvimento, no mercado.
• Número ou percentual de extrapolação em tempo de desenvolvimento e orçamentos de
custo.
• Tempo de mercado (médio, comparado com as normas da indústria).
• Envolvimento do pessoas/hora por inovação realizada.
• Tempo médio do processo de inovação para lançamento.
• Mensurações de melhoria contínua – sugestões/funcionário, número de equipes de
solução de problemas, acúmulo de economias por trabalhador, economias cumulativas
etc.
Entretanto, o problema com estruturas de auditoria e benchmarks conforme descrito acima é
que geralmente fornecem uma indicação de como um sistema e seus concorrentes estão
funcionando, mas falham ao tentar responder por que essas empresas obtêm sucesso (TIDD et
al., 2009). Existem ainda, de acordo os autores, um escopo para mensuração de algumas
54
condições influentes que sustentam ou inibem o processo – por exemplo, a “atmosfera
criativa” da organização, ou a extensão até onde a estratégia é claramente aplicada ou
comunicada.
Contudo, desenhar um sistema de indicadores de inovação é algo que depende de um modelo
definido sobre a gestão da inovação e sobre como as ideias são criadas, avaliadas e escolhidas,
e transformadas em valor. Conforme Davila et al (2007) existem várias medidas a tomar a
partir do desenho e da implementação de sistemas de avaliação da inovação:
• Relacionar diretamente os indicadores de inovação à estratégia da inovação e ao
modelo de negócio em inovação. A maioria das organizações multinacionais que
pesquisamos reconheceu suas deficiências na avaliação do valor estratégico de suas
inovações.
• Não ser rígido: consolidar uma variabilidade suficiente para proporcionar uma
avaliação valiosa. Processos diferentes de inovação e diferentes níveis organizacionais
precisam de sistemas diferentes de indicadores, e estes podem variar com o passar do
tempo. Os processos precisam de indicadores que sejam consistentes com a unidade de
negócio, mas suficientemente diferentes para captar as características de inovação
específicas de cada projeto. Os indicadores adequados no começo de um projeto
provavelmente terão deixado de sê-lo em estágios mais avançados.
• Conhecer o objetivo específico de cada tipo de sistema de avaliação; objetivos em
excesso podem levá-lo a lugar nenhum. É preciso dissecar sistemas de mensuração
para garantir que estejam provendo a mistura mais correta de planejamento,
monitoração e aprendizado.
• Simplificar: excesso de indicadores pode ser mais uma distração do que um auxílio. É
melhor contar com cinco indicadores simples, porém realmente ligadas à estratégia e
ao modelo de inovação do negócio, do que com 20 ou 30; mesmo que indicadores
adicionais proporcionem um quadro mais completo da situação, acabam
sobrecarregando os responsáveis pelas decisões. Neste caso, a quantidade é inimiga da
qualidade.
• Ficar sempre no comando. Manter consciência das limitações dos sistemas de
indicadores. Eles em geral contribuem para melhorar; no entanto, jamais poderão
55
substituir um bom gerenciamento. A avaliação é um dos mais importantes fatores do
sucesso em inovação. Ironicamente, em muitas organizações é um dos que recebem
menor atenção.
Assim, essa constatação aponta a inovação estrategicamente dirigida como parte integrante de
um balanced scorecard na avaliação de resultados. Em outras palavras, o modelo de negócio
vai descrever a maneira pela qual a empresa será inovadora, e como pretende gerar valor a
partir da inovação (DAVILA et al., 2007).
A montagem de um modelo inovador de negócios vem a ser a parte mais desafiadora do
desenho de um sistema de indicadores. A estrutura descrita por Davila et al (2007) – ilustrada
na Figura 12 – apresenta uma abordagem muito útil para descrever as relações causais
subjacentes em um modelo de inovação.
Figura 12 – Modelo de negócios de inovação. Fonte Davila et al (2007).
O modelo de negócio da inovação varia de acordo com os diversos tipos de processos de
negócio e inovação. Insumos acompanham a infraestrutura gerencial – estratégia, estrutura e
sistemas, comprometimento dos funcionários e novos talentos. As avaliações incluem um
questionário em que funcionários e parceiros esboçam seu entendimento de um rumo
estratégico, o histórico e a diversidade dos novos talentos contratados. Processos de objetivos
traçam o portfólio de inovações, uma visão agregada da efetiva execução do projeto e a
avaliação do valor agregado pelos sócios. Os resultados acompanham o desempenho de
produtos e processos (em comparação com os produtos dos concorrentes), determinam se os
clientes existentes passam a depender mais da organização em suas necessidades. Finalmente,
produtos usam o crescimento das vendas e dos lucros como indicadores de curto prazo do
desempenho financeiro e o preço compartilhado em relação à indústria como a capacidade de
gerar valor para a empresa.
Outro indicador da criação de valor utilizado por grandes empresas privadas são as chamadas
receitas residuais, que estabelece relações de lucratividade e fluxos de caixa com o
investimento que é calculada pela seguinte fórmula, conforme descrito por Davila et al
(2007): Receita residual = lucros – capital empregado X custo do capital.
56
Com isso, surge a necessidade de identificação dos indicadores capazes de descrever como o
modelos negócios são organizados em perspectivas, tais como insumos, processos, produtos e
resultados. Cada nível organizacional tem seu próprio conjunto de indicadores que fluem pelo
modelo e medidas definidas no nível da unidade de negócios. O Quadro 3 reflete o conjunto
de indicadores relacionado com o modelo de negócios:
QUADRO 3 Indicadores de modelos de negócios
Valor agregado Valor agregado: receita residual para a divisão; Crescimento das vendas: mudança nas vendas em relação ao mesmo trimestre do ano passado; Crescimento dos lucros: mudança nos lucros em relação ao mesmo trimestre passado.
Desempenho Crescimento das vendas a clientes existentes: mudança nas vendas em relação ao mesmo trimestre do ano passado; Novos clientes: numero de novos clientes para o trimestre; Melhoria dos processos: entrega pontual e redução de custos em relação ao mesmo trimestre do ano passado; Desempenho do produto: avaliação dos produtos em relação aos concorrentes; Liderança tecnológica: percentagem de produtos com patentes obtidas ao longo dos últimos três anos
Execução Portfólio equilibrado de inovações: investimentos reais em relação aos orçamentos do conjunto de inovações; Execução eficaz de projetos: progresso superior às expectativas; Qualidade do conduto de inovações: impacto projetado de ideias em estudo; Valor agregado pelos parceiros: percentagem de investimentos do sócio e satisfação da equipe e sócio.
Recursos Comprometimento dos funcionários com a inovação: feedback interno sobre a inovação; Acesso a novos talentos: qualidade dos novos contratados e qualidade das parcerias; Infraestrutura adequada: qualidade do sistema de gestão do conhecimento e conscientização dos funcionários. Fonte: Davila et al (2007).
Ainda de acordo com Davila et al (2007) o fluxo de ideias para abastecer a inovação depende
da capacidade de alavancar o capital humano da organização. O sistema de indicadores da
inovação precisa acompanhar os vários segmentos da equação do capital humano como:
cultura, exposição aos estímulos da inovação, entendimento da estratégia da inovação e a
infraestrutura de gerenciamento da concepção. Além disso, pesquisas entre os funcionários
costumam igualmente enriquecer o entendimento da cultura de inovação.
Outra alavanca, segundo Davila et al (2007), de um ambiente favorável à concepção do
elemento da infraestrutura do sistema de avaliação – deveria acompanhar e verificar se estão a
postos e disponíveis, recursos como: talento, capital (fundos disponíveis para a concepção do
processo orçamentário), conhecimento, sistemas de gestão que acompanham a qualidade da
informação (mecanismos de planejamento estratégico, alocação de recursos e sistemas de
incentivos às melhores ideias) e comunicação (acompanha o nível e a eficiência do
planejamento e as conversas construtivas relacionadas à necessidade e ao rumo da inovação).
57
Para medir o portfólio da inovação Davila et al (2007) destacam que o objetivo dos sistemas
de avaliação do portfólio é avaliar o equilíbrio das várias iniciativas de inovação ao longo de
algumas dimensões. A matriz de portfólio para esta organização posiciona cada inovação em
termos de risco, janela de tempo, financiamento e linha de negócios. Entre os indicadores
fundamentais normalmente usados em portfólios os autores destacam: tempo de maturação,
risco, valor (orçamento para o projeto), tipo de inovação, estágio de implementação (pesquisa
pura, desenvolvimento, demonstração e comercialização).
Por fim, temos os indicadores relacionados à dimensão dinâmica dos portfólios. São eles que
avaliam a agilidade com que a organização adapta seu portfólio às mudanças em seus planos
de execução ou estratégia. Indicadores e diagramas de portfólios são sofisticados instrumentos
analíticos.
Entretanto, cada sistema de indicadores tem suas limitações e nada há que possa substituir um
bom julgamento. Segundo Davila et al (2007) além dos mapas de portfólio, os mapas de
inovação constituem outra forma de examinar um portfólio de inovação. Os indicadores de
plataforma de produtos constituem a quarta medida de execução. Eles avaliam a eficiência de
um produto através da seguinte formula: Custo (ou tempo) do desenvolvimento derivativo /
Custo (ou tempo) do desenvolvimento da plataforma.
Sabe-se que o resultado mais desejado das iniciativas de inovação é a criação de valor. No
âmbito das organizações que visam ao lucro, a criação de valor é medida pelo desempenho
financeiro. Para empreendimentos não lucrativos, inclusive organizações governamentais de
pesquisa e desenvolvimento, a criação de valor depende da missão específica de cada uma
dessas entidades (DAVILA et al., 2007).
Como o valor que esses processos geram é de fácil e rápida captação, o valor gerado é o
aumento relacionado de suas receitas menos as mudanças relacionadas em custos menos o
custo dos recursos investidos. Contudo, medir a criação de valor torna-se difícil porque o
risco de fracasso é sempre muito elevado. Assim, a criação de valor deveria ser avaliada não
apenas no nível do projeto, mas também, e com ainda maior importância, no nível do
portfólio.
Em resumo as definições acima propõe-se o desenvolvimento de um Balanced Scorecard
conforme as premissas dos indicadores do processo de inovação descritas nesta seção,
segundo Davila et al (2007), conforme Figura 13.
58
Figura 13 – Balanced Scorecard – BSC para Inovação. Fonte: adaptado de Davila et al (2007).
Ainda dentro dos indicadores para a inovação, Tigre (2006) identifica indicadores voltados
somente para a inovação tecnológica assunto que será mencionado na próxima seção.
2.5 Indicadores de inovação tecnológica
Segundo Tigre (2006) o Manual de Oslo, além de incorporar as definições e parâmetros
do Manual Frascati, aumentou sua abrangência identificando outros indicadores quantitativos
e qualitativos dos esforços e impactos das inovações. Assim, abandonou-se a forma
linear de visualizar o processo de inovação, na qual a P&D é considerada a atividade
inicial que precede a mudança tecnológica. A inovação passou a ser entendida como um
processo simultâneo de mudanças envolvendo uma diversificada gama de atividades
internas e externas à empresa.
Nesse sentido, a PINTEC (Pesquisa de Inovação Tecnológica) do IBGE (Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatística), teve a preocupação de incorporar as peculiaridades do processo
inovador das empresas brasileiras adotando o conceito abrangente de inovação tecnológica
utilizado pelo Manual de Oslo. Em outras palavras a PINTEC permite não apenas monitorar
as atividades de inovação das empresas como também avaliar sua importância relativa por
meio de uma metodologia que abrange tanto a dimensão quantitativa quanto uma escala
subjetiva de avaliação de resultados. As categorias de atividades levantadas (Manual de Oslo,
2005) são:
59
I. Atividades internas de P&D: compreendem o trabalho criativo com o objetivo de
aumentar o acervo de conhecimento e uso desses conhecimentos para desenvolver
novas aplicações.
II. Aquisição externa de P&D: Contratação de outra empresa ou instituição de pesquisa
para a realização de tarefas de P&D.
III. Aquisição de outros conhecimentos externos: compreende os acordos de
transferência de tecnologia originados da compra de licenças de direitos de
exploração de patentes e uso de marcas, aquisição de know-how, software e outros
de terceiros.
IV. Aquisição de máquinas e equipamentos: compreende a aquisição de hardware
especificamente utilizado na implementação de produtos ou processos novos ou
tecnologicamente aperfeiçoados.
V. Treinamento: compreende o treinamento orientado ao desenvolvimento de
produtos/processos tecnologicamente novos ou significativamente aperfeiçoados e
relacionados às atividades inovativas da empresa, podendo incluir aquisição de
serviços técnicos especializados externos.
VI. Introdução das inovações tecnológicas no mercado: compreende as atividades
(internas ou externas) de comercialização diretamente ligadas ao lançamento
de um produto tecnologicamente novo ou aperfeiçoado, podendo incluir: pesquisa
de mercado, testes de mercado e publicidade para o lançamento.
VII. Projeto industrial e outras preparações técnicas para a produção e distribuição: inclui
plantas e desenhos orientados para definir procedimentos, especificações técnicas e
características operacionais necessárias à implementação de inovações de processo ou
de produto.
Segundo Tigre (2006) os indicadores de difusão de inovações também podem ser restritos a
determinados tipos de equipamentos ou produtos. Nesse caso, procura-se monitorar a
evolução do parque instalado de uma nova tecnologia por meio de pesquisas de campo ou
estatísticas mantidas por fornecedores, órgãos governamentais, associações de classe e
publicações especializadas.
60
Nesse mesmo sentido, para Coral et al (2008), a empresa deve, com base nas suas metas,
identificar qual o grupo de indicadores mais adequados para medir seu desempenho de
inovação, pois não há um conjunto definitivo de indicadores a ser utilizado genericamente.
Assim, a partir da percepção da importância da mensuração do desempenho para o processo
de gestão da inovação da empresa, indicadores relacionados às inovações tecnológicas de
produto e processo são apresentados (Quadro 4) a fim de proporcionar a empresa uma
maneira de medir seus esforços e resultados em inovação.
QUADRO 4 Indicadores de inovação tecnológica
Indicadores Fórmula Periodicidade Entradas Percentual do faturamento
investido pela empresa em atividades de pesquisa e desenvolvimento
(valor investido em P&D x 100) / faturamento líquido
Anual
Percentual dos colaboradores envolvidos no processo de inovação
Número de colaboradores envolvidos no processo de inovação / número de colaboradores da empresa
Mensal
Percentual das ideias que geradas foram aprovadas
(Número de ideias aprovadas x 100)/número de ideias geradas
Mensal
Processos Índice de desistência (%) (1 indicador para cada estágio)
(número de ideias do estágio em avaliação x 100) / número de ideias no estágio anterior
Mensal
Taxa de atraso no cronograma de projetos (%)
(tempo de execução do projeto – tempo planejado de execução do projeto) x 100 / tempo planejado para a execução do projeto
Por projeto
Taxa de extrapolação no orçamento de projetos
(investimento realizado na execução do projeto – investimento planejado para execução do projeto) x 100 / investimento planejado para execução do projeto
Por projeto
Saídas Número de produtos lançados Número total de novos produtos Semestral Percentual de patentes concedidas à empresa
(Número de patentes concedidas x 100) / numero de patentes solicitadas
Anual
Percentual de faturamento proveniente de produtos lançados nos últimos 2 anos
(faturamento proveniente de novos produtos x 100) / faturamento total da empresa
Semestral
Retorno sobre o investimento dos novos produtos (ROI)
Investimentos realizados para o novo produto / lucro liquido proveniente deste novo produto
Anual
Fonte: Coral et al (2008).
Vale destacar que esses indicadores são utilizados apenas para inovações tecnológicas, mas
que não contemplam a inovação baseada na interface entre tecnologia e modelo de negócios,
elemento presente nesta dissertação.
Segundo Stefanovitz (2011), a performance inovativa só é obtida através de uma junção bem
definida de componentes organizacionais, tecnológicos, mercadológicos e humanos.
61
Contudo, unir elementos complexos, somado à presença intensiva do risco na atividade de
inovar faz do processo um enorme desafio a pesquisadores e o mundo organizacional. Sabe-
se ainda que por mais que a empresa disponibilize todos os recursos necessários a inovação
ainda assim ela não está garantida, visto que trata-se de insumos que precisam ser
transformados em valor. Dessa forma, aceitar esse desafio já é um grande passo para a
estruturação de atividades de rotina em uma grande cadeia de valor para a inovação
organizacional. Vale destacar que, o desenvolvimento de processos de gestão da inovação,
também não é garantia para sucesso da inovação: conforme referencial teórico,
implementação de sistemas de gestão exige um contexto organizacional propício para o
empreendimento dos esforços de inovação. Esse contexto é pela organização para inovar com
pessoas e departamentos que interagem entre si, pela rede de relacionamentos da organização
com clientes, fornecedores, universidades, pelo desenho das instâncias de poder e,
consequentemente, da tomada de decisão e, enfim, pela cultura organizacional voltada para a
criação de ideias e atividades individuais coletivas para a inovação (STEFANOVITZ, 2011).
Nesse mesmo sentido, Tidd et al (2009) afirmam que o desafio da gestão da inovação é
genérico, existem questões circundantes específicas, cujas respostas precisam ser
configuradas. “A inovação é complexa, incerta e quase (mas não de todo) impossível de
gerenciar”. Sendo assim, não há algo como uma organização perfeita para a gestão da
inovação; sempre haverá oportunidades para experimentação e melhoria contínuas.
É este o desafio que o presente trabalho se propõe a investigar. Para tanto, busca compreender
o processo de inovação em uma empresa fornecedora de insumos ao mercado
siderúrgico/metalúrgico mundial frente aos desafios da inovação.
Após a discussão dos quatro pilares ou aspectos estruturais do processo de inovação
organizacional (estratégia de inovação, fatores que influenciam a execução, sistemas de
gestão/ferramentas, indicadores/métricas/resultados), apresenta-se, no Quadro 5, uma
síntese conceitual e investigativa desta dissertação. Os elementos constituintes do Quadro 5
envolvem os quatro pilares estruturais e seus objetivos principais, os principais temas e
questões de estudo/unidades de análise, além das principais referências utilizadas. Ressalta-
se que todas estas questões são de fundamental importância para a construção do protocolo
de estudo de caso que norteou a coleta de dados na pesquisa de campo.
QUADRO 5 Síntese teórica proposta
62
CONTEXTO ORGANIZACIONAL: Análise do processo de inovação de uma empresa fornecedora de insumos para o mercado siderúrgico/metalúrgico mundial situada em Sete Lagoas/MG Brasil.
Elementos do processo
Estratégia de Inovação
Fatores que influenciam a execução da
inovação
Sistemas de Gestão do
Processo de Inovação
Indicadores/Métricas e Resultados do
processo de Inovação
Objetivo Identificar as estratégias e o
modelo de inovação
Investigar os fatores que
influenciam a execução do processo de
inovação
Analisar os sistemas de gestão e ferramentas que
compõem o processo de
inovação
Descrever os indicadores, métricas e resultados do processo
de inovação.
Temas principais A) Modelo de Inovação
Estratégica: geração de valor na interface entre
tecnologia e modelo de negócio
B)Alavancas da Inovação:
Proposição de valor; Cadeia de
suprimentos e Cliente-alvo;
produtos e serviços; Processos
tecnológicos e Tecnologias
capacitadoras C) Matriz da
Inovação (inovação incremental, semi-radical e radical)
D) OPEN x Closed Innovation
E)Aprendizagem Organizacional
F) Tipos de Estratégia: JPG, JPNP, Ofensiva,
Imitativa, etc
A) Quatro fatores em que as empresas erram no momento da implementação de seus processos de inovação: erros
de estratégia, erros de processos, erros de estrutura e
erros de competências.
B) Fatores internos (Condições
técnicas, Capacidades
organizacionais, Sucesso do atual
modelo, Financiamento e
Visão do comando executivo) e fatores
externos (Capacidades
presentes na rede externa, Estrutura
da indústria, Concorrentes,
Índice de mudança tecnológica) que influenciam os processos de
inovação C) Parcerias de P&D e redes de relacionamentos
internas e externas. A abrangência da rede e a qualidade
dos relacionamentos da organização com agentes externos deve propiciar
maior capacidade de identificar
potenciais recursos externos para
implementação das
Os sistemas de gestão são os
mecanismos que proporciona com que a maior parte da inovação venha
a se concretizar. Alguns modelos de gestão de inovação
propostos pelos estudiosos como:
A) Modelo Canvas; B) Modelo
Prototipagem, Experimentação
C) Modelo estruturado gestão de ideias (gestão e
avaliação de ideias) D) Outros sistemas de aprendizado e experimentação
A organização deve apresentar rotinas e responsabilidades
claras para o monitoramento da
performance do processo de inovação.
Abaixo lista dos indicadores utilizados
nessa pesquisa A) Balanced
Scorecard para inovação (métricas de
insumo, processo, produto, resultados) B) Indicadores de
Inovação Tecnológica (introdução das
inovações tecnológicas no mercado, atividades
internas de P&D, aquisições externas de
P&D, aquisição de maquinas e
equipamentos...)
63
inovações Principais autores A, B e C) Davila et
al (2007), D)Chesbrough
(2012) E) Mintzberg et al
(2000), F) Tigre (2006),
Davila et al (2007)
A) Kanter (2006) B) Davila et al
(2007)
A) Osterwalder e Pigneur (2011) B) Davila et al
(2007) e Osterwalder e Pigneur (2011) C) Davila et al
(2007) e Osterwalder
Pigneur (2011)
A) Davila et al (2007) B)Tigre (2006)
Fonte: elaborado pela autora da pesquisa.
Finalizada a síntese teórica utilizada nessa pesquisa, seguir-se-á para os procedimentos
metodológicos adotados nessa dissertação.
64
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Muitos autores têm buscado organizar uma tipologia para as atividades de pesquisa, a partir
de diferentes critérios e enfoques (PADUA, 1997). Esta classificação pode obedecer a
interesses, condições, campos, metodologia, situações, objetivos, objetos de estudo, entre
outros. Destacam-se as pesquisas que apresentam aspectos pertinentes ao enfoque do
presente trabalho e que servirão de suporte para estabelecer o delineamento de todo o estudo.
Assim, torna-se importante para a qualidade do resultado da pesquisa, uma metodologia
concisa e adequada ao problema a que se propõe resolver. A construção desta metodologia
baseia-se em escolhas cuidadosas dos métodos que concretizem os resultados extraídos de
forma verdadeira, imparcial e objetiva dos resultados apresentados.
Esta seção tem por objetivo apresentar as principais características da pesquisa proposta,
conforme Quadro 6 abaixo. As seções seguintes descrevem o método de pesquisa, as
técnicas de coleta de dados e o instrumento de coleta.
QUADRO 6 Estratégia de pesquisa qualitativa proposta
Componentes Escolhas metodológicas Forma de abordagem do problema
Pesquisa qualitativa
Quanto aos fins Descritiva Estratégia de pesquisa Estudo de caso aplicado a uma empresa fornecedora de insumos siderúrgicos
para o mercado mundial Componentes do projeto de pesquisa
Questões de estudo, pressupostos, unidade de análise
Critérios para julgamento da qualidade do projeto
Triangulação de dados a fim de aumentar a confiabilidade dos resultados
Unidade de análise e unidade de observação direta
A área, o processo de inovação, organização, pessoas, documentos e arquivos
Fonte de coleta de dados Pesquisa documental (documentação e arquivos eletrônicos), entrevistas semiestruturadas utilizando-se da técnica de incidente crítico e observação direta
Análise de dados coletados em campo
Redução de dados “display” ou exibição dados
Considerações finais Validação ou refutação do pressuposto, considerações finais, sugestões e recomendações para trabalhos futuros
Fonte: Desenvolvido pela autora da pesquisa, baseado em Alvarenga Neto et al (2006).
Dessa forma, segundo Alvarenga Neto (2005), o pensamento relacional nesta proposta de
pesquisa seria a possibilidade de enxergar além da pura discussão acerca do termo “gestão do
processo de inovação”; o que há por trás desse termo e a necessidade de observação criteriosa
e relacional a respeito da área e seus elementos constituintes abordados nessa pesquisa.
65
3.1. Tipo e etapas da pesquisa
A pesquisa caracterizou-se como uma investigação de natureza predominantemente
qualitativa, em função da grande complexidade e pela investigação das informações, além de
possuir um maior entendimento da especificidade do contexto do objetivo a ser investigado.
Ludke e André (1986) afirmam que a abordagem qualitativa tem o ambiente natural como
fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento fundamental. Triviños (1987) afirma
que a pesquisa não requer necessariamente o uso de métodos e técnicas estatísticas
considerando assim, que a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são
básicos no processo de pesquisa qualitativa.
Fazendo uso dos conceitos apresentados por Creswell (1994) pode-se dizer que as técnicas de
pesquisa qualitativa possuem as seguintes características: (i) são normalmente exploratórias
sem pretender ser diagnósticas; (ii) envolvem um pequeno número de unidades de
observação, sem levar em consideração as técnicas de amostragem em bases estatísticas; (iii)
privilegiam o estudo de assuntos e temas complexos, pois maior será a necessidade de se
aprofundar nas informações.
Na mesma linha de pensamento, Aaker (2001) afirma que este tipo de pesquisa – qualitativa –
não estabelece situação de causa e efeito, e visa substancialmente descrever o fenômeno em
questão, justificando assim, um estudo de natureza qualitativa com vistas a contemplar a
problemática ora proposta. Assim, os procedimentos metodológicos nessa dissertação
conduzem aos chamados “estudos de casos”.
De acordo Andrade (2008) a pesquisa qualitativa pode ser descritiva quanto aos fins, já que a
palavra escrita ocupa lugar de destaque nessa abordagem, desempenhando um papel
fundamental tanto no processo de obtenção dos dados quanto na disseminação dos resultados.
Dessa forma, a pesquisa não conterá a expressão quantitativa e numérica. Os dados coletados
aparecem sob a forma de transcrições de entrevistas, anotações advindas de observação direta
coletadas em campo, fotografias, observação direta, murais, desenhos e vários tipos de
documentos. Dessa forma, a pesquisa a ser desenvolvida neste trabalho será de cunho
descritivo.
Nesse contexto, a técnica de incidente crítico foi também utilizada nessa pesquisa. Essa
técnica, segundo Guimarães (2007) adequa-se a estudos de usos e usuários. Para a autora, essa
66
técnica busca o entendimento do comportamento humano em uma necessidade pontual. Para
isso, cinco passos estão envolvidos nessa técnica: (i) determinar o objetivo geral do estudo;
(ii) planejar e especificar como incidentes factuais, em consonância com o objetivo do estudo;
(iii) coleta propriamente dita dos dados; (iv) analisar os dados; e (v) interpretar os dados com
base no referencial teórico adotado pela metodologia. Com isso, justifica-se a sua utilização
com objetivo de analisar a sequência completa do processo de inovação na empresa objeto
desse estudo.
Baseado no procedimento metodológico adotado por Stefanovitz (2011), a fundamentação e a
construção teórica apresentadas no capítulo anterior servem de base para a parte empírica da
pesquisa. Em seguida, é apresentada a preparação para a pesquisa de campo, com a seleção
do caso e a elaboração do protocolo de coleta de dados. Segue-se, então, a coleta de dados
e a análise individual da empresa objeto desse estudo. Por fim, é realizada análise
comparativa do caso à luz da construção teórica apresentada.
3.2. Método da pesquisa
As questões centrais desta pesquisa estão ligadas ao entendimento da forma em como se dá o
processo de inovação em uma empresa fornecedora de insumos para o mercado
siderúrgico/metalúrgico mundial. Assim, este estudo avaliará esse processo a fim de
potencializá-lo, proporcionando reais contribuições às práticas de gestão da inovação no
enfrentamento aos desafios à inovação.
Para a consecução desta pesquisa, a sua estrutura possui três grandes áreas, cada uma com as
suas especificidades: (i) uma fase exploratória da pesquisa, onde são abordadas questões e
conceitos básicos embasadas no referencial teórico desse estudo, a problemática de definição
do objeto, e a construção dos instrumentos de coleta; (ii) a fase de trabalho de campo que
engloba os conceitos de observação do participante e entrevista semiestruturada; (iii) a fase de
análise ou tratamento do material com os conceitos de análise de conteúdo, análise de
discurso e hermenêutica-dialética.
A técnica de pesquisa empregada foi o estudo de caso. Segundo Yin (2001), o estudo de caso
deve ser a estratégia adotada quando as questões a serem respondidas são do tipo “como”
ou “por que”, quando o pesquisador possui pouco controle sobre os eventos a serem
investigados e quando o foco está em um fenômeno contemporâneo inserido em um contexto
na vida real. Três condições determinaram que o estudo de caso devesse ser a técnica usada. A
67
primeira foi o tipo de questão de pesquisa a ser respondida, do tipo “como”. A segunda, o
nível muito baixo ou nulo de controle que o pesquisador possuía sobre os fenômenos a serem
pesquisados e, por fim, a terceira condição foi que o foco da pesquisa é um fenômeno
contemporâneo e não um fenômeno histórico. Outra justificativa segundo Alvarenga Neto et
al (2006) se deve ao fato da utilização do estudo de caso em muitas situações, nas quais se
incluem pesquisas em política, pesquisa em administração pública, sociologia, estudos
organizacionais e gerenciais, pesquisa de planejamento regional e municipal, supervisão de
dissertações e teses nas ciências sociais, dentre outros. A estratégia de pesquisa recaiu em
estudo de caso aplicado a estudos organizacionais e gerenciais.
Uma das vantagens da utilização do estudo de caso é que ele permite à pesquisa manter as
características holísticas e mais significativas de eventos da vida real (YIN, 2001). Ainda
que os comportamentos relevantes não possam ser manipulados, é possível realizar
observações diretas e entrevistas sistemáticas, lidando com uma completa variedade de
evidências: documentos, artefatos, entrevistas e observações. O estudo de caso é
caracterizado por ser um estudo intensivo que produz uma grande quantidade de informação
sobre o tema investigado. É levada em consideração a compreensão do assunto investigado
como um todo. O estudo de caso não é uma técnica específica, e sim um meio de organizar
dados sociais, preservando o caráter unitário do objeto social estudado (GOODE; HATT,
1969 apud CESAR, 2005).
Yin (2010) apresenta duas variações acerca dos estudos de caso como estratégia de pesquisa:
estudos de casos múltiplos ou de caso único que refletem situações de projetos diferentes. É
possível inclusive, haver unidades unitárias (única) ou múltiplas de análise. Em outras
palavras, encontra-se uma tipologia de estudos de caso apresentados em uma matriz dois por
dois (2x2), onde se presume que estudos de caso único e de caso múltiplos refletem situações
de projetos diferentes. Com base nesses dois tipos, deve se levar em consideração a existência
de uma única unidade de análise (holísticos) ou de múltiplas unidades de análise
(incorporados). Ao tratar de um único objeto de estudo, esta pesquisa irá atentar ao estudo de
caso único e será realizado em uma empresa multinacional fornecedora de insumos
siderúrgicos para o mercado mundial. Ainda como referência, Yin (2010) descreve os
critérios para o julgamento da qualidade dos projetos de pesquisa através da realização de
quatro táticas quando da realização dos estudos de casos: validade do construto, validade
interna, validade externa e confiabilidade.
68
I. Validade de construto: estabelecer definições conceituais e operacionais dos principais
termos e variáveis do estudo para que se saiba exatamente o que se quer estudar –
medir ou descrever. O teste é realizado através da busca de múltiplas fontes de
evidência para uma mesma variável.
II. Validade Interna: estabelecer o relacionamento causal que explique que em
determinadas condições (causas) levam a outras situações (efeitos). Deve-se testar a
coerência interna entre as proposições iniciais, desenvolvimento e resultados
encontrados. Ressalva-se que este tipo de validação não é apropriada para estudos de
caso descritivos, como o que se propõe neste projeto.
III. Validade Externa: estabelecer o domínio sobre qual das descobertas podem ser
generalizadas. Deve-se testar a coerência entre os achados do estudo e resultados de
outras investigações assemelhadas.
IV. Confiabilidade: mostrar que o estudo pode ser repetido obtendo-se resultados
assemelhados. O protocolo do estudo de caso e a base de dados do estudo são
fundamentais para os testes que indicam confiabilidade.
Alvarenga Neto et al (2006) propõem uma série de procedimentos metodológicos que servem
aos propósitos de construção de teorias a partir de pesquisa de estudos de casos: a definição
do problema e validação do construto são similares à pesquisa de teste de hipóteses. Já a
análise intrínseca de cada caso e replicação lógica são únicos aos processos indutivos,
orientados a casos. Dessa forma, tal estratégia é apropriada em áreas consideradas novas ou
contemporâneas e a possível teoria resultante é frequentemente nova, testável e
empiricamente válida, como é o caso da gestão da inovação.
Para Andrade (2008), sobre a coleta de dados através das entrevistas semiestruturadas, é
possível apontar como vantagem sobre outras técnicas, a captação imediata e corrente da
informação desejada, praticamente com qualquer tipo de informante e sobre os mais variados
assuntos de natureza estritamente pessoal e íntima, assim como temas de natureza complexa e
de escolhas nitidamente individuais (LÜDKE; ANDRÉ, 1986). Aponta-se como favorável, o
uso de um roteiro que guie a entrevista através dos tópicos principais a serem cobertos.
Nesse mesmo sentido, Alvarenga Neto et al (2006) sugerem para o trabalho da coleta de
dados, a utilização de várias fontes de evidências e, especificamente para estudo de casos,
69
tais evidências podem vir de seis fontes: documentos, registros em arquivo, entrevistas,
observação direta, observação participante e artefatos físicos. Yin (2001) é categórico ao
afirmar que a utilização de evidências provenientes de duas ou mais fontes, que convergem
em relação ao mesmo conjunto de fatos ou descobertas, aumenta substancialmente a
qualidade de estudos de casos. Para a consecução dos objetivos da pesquisa proposta, optou-
se pelas seguintes fontes de evidências:
• Documentação: para estudos de caso, o uso mais importante de documentos é buscar
em cartas, atas, minutas de reuniões e relatórios informações que confirmem ou
contradizem evidências oriundas de outras fontes;
• Registros em arquivos: todos os arquivos disponibilizados em forma digital dentre
outros;
• Entrevistas: segundo vários autores (TRIVIÑOS, 1987; YIN, 2001), a entrevista é
uma das mais importantes fontes de informação para um estudo de caso. A técnica de
coleta de informações escolhida para as entrevistas deste trabalho de pesquisa foi a
entrevista semiestruturada com gestores/colaboradores de diversos níveis da empresa;
• Observação direta: visitas de campo geram ricas oportunidades para observações
diretas sobre comportamentos ou condições ambientais relevantes. Incluem-se aqui
observações de reunião, dos locais de trabalho, locais de encontro, fotografias do local
de estudo e outras atividades semelhantes. De acordo com Yin (2001), as provas
observacionais são úteis para fornecer informações adicionais sobre o objeto de
estudo. Como a unidade de análise da pesquisa em questão configura-se área de gestão
da inovação através da análise do processo de inovação em uma empresa
multinacional fornecedora de insumos siderúrgicos para o mercado mundial, a
observação direta possui grande relevância nessa dissertação.
Para complemento do processo metodológico, utilizou-se uma amostra não probabilística por
critério de acesso, conforme Malhotra (2001) visto que, as pessoas entrevistadas foram
escolhidas pelo entrevistador por facilidade de contato no ambiente de trabalho. As pesquisas
desenvolvidas para a montagem do referencial teórico serão conduzidas a partir de categorias
de análise, baseadas nos quatro objetivos a princípio propostos. Segundo Alvarenga Neto et al
(2006) “a pesquisa quantitativa lida com variáveis, ao passo que a pesquisa qualitativa lida
com categorias de análise”. A intenção ao se estabelecer categorias é a de agrupar elementos,
70
ideias e expressões em torno de conceitos capazes de sintetizar a análise meticulosa dos
estudos de caso selecionados. Optou-se pela criação de quatro categorias de análise para que
não se perdesse de vista os objetivos propostos, apresentadas na Figura 14, de forma a
contemplar os objetivos da pesquisa: (i) estratégias e modelos de inovação; (ii) fatores que
influenciam o processo de inovação; (iii) sistemas de gestão e/ou ferramentas que compõem o
processo de inovação; e (iv) indicadores, métricas e resultados.
Objetivo Geral Marco Teórico Coleta de Dados Análise dos dadosInvestigar e descrever o processo de
inovação de empresa fornecedora de
insumos para o mercado
siderúrgico/metalúrgico mundial situada em
Sete lagoas/MG Brasil.
Objetivo Específico 1:
Estratégias e modelo de inovação
Objetivo Específico 2:
Fatores que influenciam a execução
processo inovação
Objetivo Específico 3:
Sistemas de gestão dos processos de
inovação
Objetivo Específico 4:
Indicadores, Métricas e Resultados
Subcapitulos 2.1.4 e 2.1.5
Subcapitulos 2.2 e 2.2.1
Subcapitulo 2.3
Subcapitulos 2.4 e 2.4.1
Categoria de Análise 1
Categoria de Análise 2
Categoria de Análise 3
Categoria de Análise 4
Unidade de Análise 1
Unidade de Análise 2
Unidade de Análise 3
Unidade de Análise 4
RED
UÇ
ÃO
DE
DA
DO
SD
ISP
LAY
DE
DA
DO
SC
ON
CLU
SÕES
YIN (2005)Adaptado de Miles e
Hubarman (1984)
Figura 14 – Categorização de análise de dados. Fonte: Elaborado pela autora baseado em Andrade (2008).
O estudo também pode ser definido como transversal, já que os dados foram coletados em um
único momento. Segundo Andrade (2008), esse tipo de estudo é comparável a uma
fotografia do que está ocorrendo naquele momento. Nesse estudo de caso, fez-se uso dos
instrumentos de coleta de dados com intensidade e abrangência determinados pela
necessidade de maiores informações e pelas restrições da empresa estudada. Entretanto, deve-
se ressaltar a necessidade de flexibilidade dos instrumentos de coleta. Portanto, é indicado
formular diretrizes sobre o comportamento do pesquisador nesse momento de coleta de
informações (YIN, 2010).
Como parte integrante da metodologia adotada para cumprir os objetivos propostos, optou-se
por utilizar múltiplas fontes de evidências em uma fundamentação lógica chamada
triangulação, conforme Yin (2010). Dessa forma, parafraseando Andrade (2008), este
71
processo revigora o construto e solidifica os resultados a serem apresentados no final da
pesquisa de estudos de caso em consonância com os objetivos da pesquisa e o estágio de
maturidade do tema.
Este trabalho utilizou-se de um protocolo (conforme APÊNDICE A) de estudo de caso que
conteve todos os procedimentos que foram seguidos, de forma a não perder o foco dos
objetivos e responder o problema de pesquisa de forma satisfatória e fidedigna. De acordo
com Yin (2010) o protocolo aumenta a confiabilidade da pesquisa, uma vez que direciona o
pesquisador ao longo das atividades de estudo. Uma vez que o estudo de caso foi elaborado
segundo o depoimento dos entrevistados, ele trouxe vieses importantes para o conteúdo do
caso. Seguindo a mesma abordagem feita por Andrade (2008), com o intuito de mitigar essa
limitação, o pesquisador teve cuidado ao elaborar as questões e conduziu a entrevista de modo
a minimizar a incorporação destes vieses. Além disso, sabe-se que algumas práticas de gestão
empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo pode ser um motivo de
destaque da empresa perante seus concorrentes, poderá inibir a resposta de alguns
respondentes, que pode torná-los receosos por acreditarem que possam ter que tratar
assuntos considerados estratégicos ou por considerarem que serão solicitados dados
confidenciais. Para isso, a pesquisadora informou previamente aos entrevistados a respeito
de suas intenções com a pesquisa e ofereceu-lhes uma prévia do que seria tratado na
entrevista com antecedência para que se sentissem mais confortáveis.
Para o propósito de análise de dados da pesquisa e através do marco teórico utilizado como
modelagem do plano de coleta de dados, optou-se pela proposta de Miles e Huberman (1984,
citado por ALVARENGA NETO et al., 2006), que sugerem que a análise qualitativa consiste
de três fluxos concomitantes de atividades, a saber: (i) redução de dados (‘data reduction’);
(ii) display, exposição ou exibição de dados – mostruário, exibidor, ‘template’ (‘data
display’); (iii) verificação/conclusões com base em inferência a partir de evidências ou
premissas (‘conclusion drawing/verification’). Os referidos autores elucidam as seguintes
etapas, a saber:
I. Redução de dados: processo de seleção, concentração/convergência/focalização,
simplificação, sumarização/redução e transformação dos dados brutos que aparecem
nas anotações manuscritas da pesquisa de campo. Essa redução de dados ocorre
continuamente por toda a vida de qualquer projeto orientado qualitativamente.
72
II. Display, exibição ou exposição de dados: ‘montagem’ organizada de informações que
permitam a tomada de ações e conclusões com base em inferências a partir de
evidências ou premissas.
III. Verificação/Conclusões com base em inferências a partir de evidências ou premissas:
é a verificação e a conclusão com base em inferência a partir de evidências ou
premissas. Desde o início da coleta de dados, o analista qualitativo começa a decidir
quais coisas significam, está percebendo regularidades, padrões, explicações, possíveis
configurações, fluxos casuais e proposições.
Dessa forma, está descrito quais dados foram coletados conforme categorias de análise
relacionadas no referencial teórico que, por sua vez são frutos dos objetivos da pesquisa, onde
se obteve as condições metodológicas necessárias para análise de evidências. Evidências
essas, que se nortearam pelo modelo de Miles e Huberman (1984, citado por ALVARENGA
NETO, 2005) como descrito acima, que geraram as considerações finais sobre o problema de
pesquisa desse estudo.
A fim de sintetizar todo o marco teórico utilizado nessa pesquisa apresenta-se o Quadro 7
exemplificando o objetivo, referencial teórico, assuntos principais, as técnicas de coleta dos
dados e as principais perguntas elaboradas no protocolo de estudo de caso.
QUADRO 7 Síntese metodológica proposta
CONTEXTO ORGANIZACIONAL: Análise do processo de inovação de uma empresa fornecedora de insumos para o mercado siderúrgico/metalúrgico mundial situada em Sete Lagoas/MG Brasil.
Elementos do processo
Estratégia de Inovação
Fatores que influenciam a execução da
inovação
Sistemas de Gestão do
Processo de Inovação
Indicadores/Métricas e Resultados do
processo de Inovação
Objetivo Identificar as estratégias e o
modelo de inovação
Investigar os fatores que
influenciam a execução do processo de
inovação
Analisar os sistemas de gestão e ferramentas que
compõem o processo de
inovação
Descrever os indicadores, métricas e resultados do processo
de inovação.
Temas principais A) Modelo de Inovação
Estratégica: geração de valor na interface entre
tecnologia e modelo de negócio
B)Alavancas da Inovação:
Proposição de valor; Cadeia de
A) Quatro fatores em que as empresas erram no momento da implementação de seus processos de inovação: erros
de estratégia, erros de processos, erros de estrutura e
erros de competências.
Os sistemas de gestão são os
mecanismos que proporciona com que a maior parte da inovação venha
a se concretizar. Alguns modelos de gestão de inovação
propostos pelos estudiosos como:
A organização deve apresentar rotinas e responsabilidades
claras para o monitoramento da
performance do processo de inovação.
Abaixo lista dos indicadores utilizados
nessa pesquisa A) Balanced
73
suprimentos e Cliente-alvo;
produtos e serviços; Processos
tecnológicos e Tecnologias
capacitadoras C) Matriz da
Inovação (inovação incremental, semi-radical e radical)
D) OPEN x Closed Innovation
E)Aprendizagem Organizacional
F) Tipos de Estratégia: JPG, JPNP, Ofensiva,
Imitativa, etc
B) Fatores internos (Condições
técnicas, Capacidades
organizacionais, Sucesso do atual
modelo, Financiamento e
Visão do comando executivo) e fatores
externos (Capacidades
presentes na rede externa, Estrutura
da indústria, Concorrentes,
Índice de mudança tecnológica) que influenciam os processos de
inovação C) Parcerias de P&D e redes de relacionamentos
internas e externas. A abrangência da rede e a qualidade
dos relacionamentos da organização com agentes externos deve propiciar
maior capacidade de identificar
potenciais recursos externos para
implementação das inovações
A) Modelo Canvas; B) Modelo
Prototipagem, Experimentação
C) Modelo estruturado gestão de ideias (gestão e
avaliação de ideias) D) Outros sistemas de aprendizado e experimentação
Scorecard para inovação (métricas de
insumo, processo, produto, resultados) B) Indicadores de
Inovação Tecnológica (introdução das
inovações tecnológicas no mercado, atividades
internas de P&D, aquisições externas de
P&D, aquisição de maquinas e
equipamentos...)
Principais autores A, B e C) Davila et al (2007),
D)Chesbrough (2012)
E) Mintzberg et al (2000),
F) Tigre (2006), Davila et al (2007)
A) Kanter (2006) B) Davila et al
(2007)
A) Osterwalder e Pigneur (2011) B) Davila et al
(2007) e Osterwalder e Pigneur (2011) C) Davila et al
(2007) e Osterwalder e Pigneur (2011)
A) Davila et al (2007) B)Tigre (2006)
Técnica de coleta de dados
Análise documental e entrevista
semiestruturada
Pesquisa documental,
entrevista semiestruturada e observação direta
Pesquisa documental,
entrevista semiestruturada e observação direta
Pesquisa documental, entrevista
semiestruturada e observação direta
Protocolo Estudo Caso (principais
perguntas)
A) Existe na empresa uma estratégia de
inovação (formal ou informal)? Se positivo, é do seu conhecimento que
A)Que fatores você acredita que
influenciam a execução da
inovação dentro da empresa?
A)Existe alguma ferramenta para
gestão do processo de inovação? Existe alguma
ferramenta para desenvolvimento
A)Como a empresa mede a inovação? A
empresa avalia, a adoção de inovações
através de seu desempenho financeiro?
74
ele esteja vinculada a estratégia da organização?
B)Como é que a empresa ganha
dinheiro? Existe inovação nesse
processo de obtenção de
receitas? Follow-up: procurar
informações sobre o modelo de
negócio da empresa (alavancas e tipos
de inovação)
B1) Como a empresa gera valor para o cliente? A proposta de valor
da empresa mudou? O que a empresa para o
cliente é diferente do que antes ela
entregava?
C) Você saberia citar diferentes
tipos de inovação existentes aqui na organização ou na sua visão tratam-se apenas de inovação
em produtos ou processos?
D) A inovação na
organização acontece apenas dentro dela ou há
presença de outros parceiros do
ambiente externo? Favor descrever e
explicar
E) O aprendizado é vital para as
organizações e para o processo de
inovação. Você poderia citar um exemplo de um aprendizado da organização da
qual você participou
B) A organização participa de redes
de colaboração externa e interna (comunidades de pratica de rede de
inovação)? Follow-up: desvendar
informações sobre a rede de
relacionamentos (clientes,
fornecedores, universidades). Como se dão as
relações de parceria? As redes
de colaboração funcionam
efetivamente?
de protótipos, por exemplo? Follow-up: dar exemplo de
sistema para capturar ideias, prototipagem, processo para
implementação de projeto
B) Há praticas de reuniões voltadas para a inovação?
B) A empresa possui
indicadores para acompanhar a
evolução do processo de inovação? Quais?
C) A empresa avalia a adoção de inovações
através de seu desempenho financeiro?
75
(INCIDENTE CRÍTICO). Como esta organização aprende? Você
poderia descrever os mecanismos,
processos, sistemas e/ou práticas de aprendizado da
organização
F) Se pudermos dizer que existe
uma estratégia de inovação da
empresa, na sua opinião ela é JPG
ou JPNP? Ofensiva, imitativa
Fonte: elaborado pela autora da pesquisa.
76
4. PESQUISA DE CAMPO
A ALFA S/A foi escolhida por critério de conveniência, em função da facilidade de acesso às
informações e contato pessoal com a alta direção. A empresa faz parte de um grupo
estrangeiro após ter sido incorporada em 2009, criando assim um estímulo maior a
pesquisadora na busca de informações sobre o processo de inovação a partir desse novo
contexto.
Esse grupo integrou de forma positiva o quadro de acionistas da empresa ALFA, trazendo
uma experiência corporativa internacional em desenvolvimento, produção e vendas de
insumos e equipamentos para o tratamento do metal líquido. Destaca-se que, com essa
incorporação a empresa, então líder nacional, passou a ter liderança mundial em seu core
business.
Com a aceitação de todo o corpo diretor, gestores e colaboradores, todo o cronograma dessa
pesquisa foi cumprido, sendo a coleta de dados compreendida entre os dias 01 e 19 de outubro
de 2013. Destacou-se ainda o apoio e participação de todos através da disponibilização de
documentos, livros, arquivos e tempo para realização desse estudo.
Ao total foram realizadas 8 (oito) entrevistas, sendo estas todas gravadas com o
consentimento dos funcionários. As entrevistas tiveram uma duração média de 1h10min para
cada entrevistado gerando um total de 9h10min de conforme o roteiro semiestruturado.
Após a primeira etapa, no momento de análise dos dados, vários contatos foram feitos com os
entrevistados a fim de esclarecer dúvidas e questões pertinentes ao roteiro semiestruturado.
A segunda fonte de evidências constituiu-se em documentos físicos e arquivos eletrônicos que
pudessem aumentar a confiabilidade das informações. Ao final, foram analisadas 656 páginas
de diversos tipos de documentos, conforme Quadro 8 abaixo:
QUADRO 8 Análise de documentos físicos e eletrônicos da organização
Pesquisa documental – segunda fonte de evidências Documentos físicos Tipo Número Documentos Número paginas Documentos físicos Revista ABM 5 150 Documentos físicos Revista Fundições e
Serviços 2 104
Documentos físicos Relatório Ministério Ciência e Tecnologia
2 123
Documentos físicos Cartilhas, folderes 5 70 Documentos físicos Documentos internos 30 140
77
(Excel, Word, PDF, Power point)
Documentos eletrônicos Sites, intranet 8 78 Documentos eletrônicos E-mails 20 30
TOTAL 84 675 Fonte: elaborado pela autora da pesquisa.
Com um total de 656 páginas de material recolhido pela pesquisadora para diagnóstico
documental, se fez necessário o uso da técnica de redução de dados – modelo proposto por
Miles e Huberman (1984) para um melhor entendimento e análise das informações. Dessa
forma, três ciclos de redução foram utilizados, baseados nas categorias de análise propostas na
entrevista semiestruturada, de forma a criar displays (exibição de dados), conforme
APENDICE B desta dissertação. Com isso, o número de documentos foi reduzido para 8
documentos e o número de páginas para 36, conforme Quadro 9 abaixo.
QUADRO 9 Ciclos de redução de informações segundo Miles e Huberman (1984)
Processo de Redução De Para 1 Processo Redução 675 345 2 Processo Redução 345 123 3 Processo Redução 123 36
Fonte: elaborado pela autora da pesquisa.
O protocolo de estudo de caso (APÊNDICE A) foi elaborado com cinco categorias de análise,
das quais quatro respondem os objetivos específicos desta dissertação, a fim de contemplar o
problema de pesquisa desse estudo. Dessa forma, o uso da categoria excedente (primeira
categoria) elucida questões introdutórias sobre a organização, seu ambiente e a inovação de
forma a proporcionar um clima mais propício para obtenção das informações. Fez-se também
um levantamento do setor siderúrgico/metalúrgico em relação a inovação com base em notas
técnicas colhidas em sites das associações e entidades que envolvem esse mercado (ABM –
Associação Brasileira de Metalurgia e IABR – Congresso Brasileiro do Aço e BNDES –
Banco Nacional do Desenvolvimento). Com isso, as informações colhidas na fase introdutória
foram levadas para a categoria correspondente e não foi tratada como uma subseção a parte,
uma vez que não está alinhada diretamente aos objetivos específicos.
O protocolo de estudo de caso (APÊNDICE A) foi desdobrado em 32 questões divididas em
cinco categorias de análise. Não foi possível a aplicação de um pré-teste em função da
indisponibilidade de agenda da alta direção e cronograma da dissertação. Entretanto, todos os
cuidados necessários para que o objetivo principal fosse contemplado a fim de responder o
problema dessa pesquisa foram executados. Dessa forma, a apresentação das informações
78
colhidas foram apresentadas em blocos de assuntos afins que permeiam sua respectiva
categoria de análise.
Em outras palavras, propôs-se uma estratificação da sequência de categorias de análise para
avaliação do processo de inovação da seguinte forma: (i) o texto apresenta os objetivos a que
se propõe cada categoria; e (ii) os pontos mais relevantes são tratados na sequencia através do
protocolo de estudo de caso. Casos pontuais colhidos nessa fase foram tratados de forma
particular no corpo dessa pesquisa. Assim, com essa estrutura, espera-se conduzir o leitor para
a essência desse trabalho, com o objetivo de analisar e investigar o processo de inovação na
citada empresa do setor de siderúrgico/metalúrgico.
Vale a pena apontar algumas barreiras enfrentadas pela pesquisadora na fase de coleta dos
dados: (i) diferença cultural e idioma (sotaque e mistura de jargões) com alguns diretores
estrangeiros da empresa; (ii) dificuldade de compreensão das perguntas com colaboradores do
nível operacional; (iii) indisponibilidade de agenda por parte dos gestores táticos e
estratégicos; e (iv) consecutivas interrupções para atendimento de outros colaboradores no
momento das entrevistas com o nível estratégico, causando um atraso maior para respostas ao
questionário. Com isso, diversos follow ups foram feitos para compreender melhor as
respostas da alta direção e, para um melhor entendimento das perguntas feitas para os
colaboradores operacionais, utilizou-se de uma linguagem mais simples e objetiva a fim de
esboçar respostas condizentes com as perguntas sem perder a exatidão do conteúdo dos
questionamentos.
Outro fator que merece esclarecimento está relacionado à seleção dos setores e pessoal
envolvidos na pesquisa. Dentro da complexidade de variáveis da estrutura humana, física,
política e processual que envolve qualquer empresa de médio/grande porte, buscou-se um
recorte adequado aos interesses deste estudo. Dessa forma, o levantamento de dados foi
realizado na unidade administrativa da empresa no estado de Minas Gerais, local onde está
toda a área produtiva, administrativa e a alta direção.
Finalmente, o nome ALFA S/A substitui o verdadeiro nome da empresa pesquisada em todos
os pontos desta pesquisa por motivos de interesse da própria organização e dos acertos de
confidencialidade. Da mesma forma, todos os nomes dos entrevistados, bem como seus
cargos foram omitidos sendo os mesmos identificados apenas pelas letras que antecedem seu
nível hierárquico e um número de identificação como: E (estratégico), T (Tático), O
79
(Operacional). Ressalta-se ainda a confidencialidade no nome dos clientes e concorrentes da
ALFA S/A, também mantidos conforme solicitação da empresa.
4.1. Caracterização do setor siderúrgico/metalúrgico
Há 22 anos no mercado, a ALFA S/A é uma empresa fornecedora de insumos para mercado
siderúrgico/metalúrgico, com mais de 150 funcionários, que atua no fornecimento de
equipamentos e produtos para processos de dessulfuração e desfosforação do aço tendo sua
matriz situada em Minas Gerais e outras duas filiais situadas respectivamente no Estado do
Rio de Janeiro e Espírito Santo. A empresa vem apresentando índices de crescimento
regulares e em 2012 o seu faturamento foi superior à R$ 100 milhões.
A empresa possuía uma estrutura funcional clássica e, desde a sua fundação, tem buscado a
melhoria contínua da gestão dos seus processos produtivos. Obteve certificação ISO 9001 em
2004, o que possibilitou a sua inserção no mercado internacional com a exportação de
produtos para a América do Sul. A ALFA S/A tem em seu organograma um conselho
administrativo, três diretores e cinco gerentes, sendo um deles de Pesquisa e Desenvolvimento
que está vinculado à Diretoria Industrial.
O segmento de mercado onde a empresa atua é marcado por uma forte preocupação com os
impactos ambientais, políticas cambiais e com a economia mundial, onde os países que mais
têm crescido são os “países em desenvolvimento”. Além desses, a cadeias produtivas estão
muito vinculadas ao dólar, o que não permite ter competitividade frente a países como China
e Índia (JOHANNPETER, 2009). Com isso, os fornecedores de insumos para setor
siderúrgico/metalúrgico estão posicionados entre uma cadeia complexa de suprimento que
inclui grandes concorrentes. Este cenário, somado à competitividade do setor intensificada
pela presença cada vez maior de competidores globais, em especial asiáticos, traz enormes
pressões por redução de custo em toda sua cadeia interna, incluindo custos do produto, da sua
manufatura e gastos administrativos.
D’Abreu (2008) confirma esse pensamento em sua afirmação: “uma das características
marcantes da siderurgia moderna é ser extremamente intensiva em matéria-prima, energia,
capital e efeitos ambientais”. O setor tem se mostrado sensível aos fatores que regulam a
economia mundial que se altera em períodos de pressão, estabilidade e avanços descontínuos,
que afetam diretamente a rentabilidade do mercado que está totalmente relacionada aos
ganhos de produção, eficiência de processos, economia de escala e localização. Tudo isto
80
somado aos elevados capitais para implantação de suas unidades e à dinâmica de subsetores,
como o de transportes, construção civil, recursos hídricos, energia, insumos e meio ambiente.
Outras características desse mercado dizem respeito à descontinuidade de políticas cambiais
do governo e o predomínio de concorrentes seguidores. Em relação às oportunidades de
pesquisa e desenvolvimento, há espaço para pesquisas que permitem processos mais
eficientes, mais produtivos e de menor custo na fabricação e transformação de aços com
notáveis desempenhos em ambientes e condições extremas. Há também um incremento da
demanda por tecnologias apropriadas para o processo produtivo e uma crescente aplicação e
uso da tecnologia da informação (D’ABREU, 2008).
Já em relação ao aspecto tecnológico da siderurgia, em particular às atividades de PD&I
(Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação), D’Abreu (2008) destaca as seguintes forças
motrizes que sempre se destacaram como impulsionadoras do seu desenvolvimento: (i) custos
de capital; (ii) demandas do mercado (exigências crescentes de qualidade e desempenho do
aço); (iii) custos de operação; (iv) restrições ambientais (exigências crescentes); e (v) carência
de matérias-primas (diferenças regionais).
Segundo D’Abreu (2008), outra singularidade importante do setor siderúrgico se refere ao alto
risco e elevado custo de se manter a liderança tecnológica, qualquer que seja a etapa da sua
cadeia produtiva. Apesar disso, nos últimos 50 anos não se pode afirmar que houve inibição
nessas atividades, pois grandes mudanças tecnológicas radicais aconteceram como, por
exemplo, na área de processos, o advento dos conversores a oxigênio, a expansão do refino
secundário, a expressiva adoção do lingotamento contínuo e os avanços nos projetos e
operações dos altos-fornos, todos estes ligados às pesquisas sobre o “congelamento e
dissecação” desses equipamentos.
Davila et al (2007) também exemplificaram a inovação com o caso da Nucor Steel que
revolucionou a indústria do aço quando desenvolveu uma tecnologia de produção destinada a
transformar metal usado em aço e, mudou seu modelo de negócios a fim de maximizar o valor
captado. O novo modelo de negócios da Nucor focou a produção de volumes relativamente
pequenos de produtos de alto valor, desta forma revertendo com sucesso o modelo de
produção herdado à base de turnos de produção e larga escala de commodities. Dessa forma, o
efeito combinado da mudança da tecnologia e da troca de modelo de negócios repercutiu com
intensidade na indústria siderúrgica.
81
Para D’Abreu (2008) foi a partir da “Decenal de Siderurgia” ocorrida entre 1970 e 1980 que
as siderúrgicas no Brasil iniciaram seus movimentos voltados à inovação baseado na
importação de tecnologias, quando se percebeu a importância dos programas de transferência
e absorção tecnológica, que permitissem a criação dos chamados centros de pesquisa cativos
(pertencentes às empresas) e a atuação das empresas de engenharia e consultoria, que
contariam com o suporte e a infraestrutura das universidades e dos centros de pesquisa.
Assim, a partir de programas bem direcionados, foi então criada e desenvolvida uma
capacitação siderúrgica importante para o país, tanto na formação de recursos humanos de
alto nível como na implantação de uma moderna infraestrutura de pesquisa, em condições de
realizar, numa primeira etapa, atividades de absorção e modificação das tecnologias
adquiridas e, numa etapa seguinte, a fase mais nobre de geração tecnológica. Neste cenário,
concebido e concretizado via uma política objetiva de desenvolvimento técnico-científico e
industrial, os principais atores foram: (i) Empresas siderúrgicas “produtivas” (EP); (ii)
Universidades e Institutos científicos; (iii) Centros de Pesquisa (cativos ou autônomos –
privados ou públicos); e (iv) Empresas de Engenharia e Consultoria (EEC): segmento com a
incumbência de aglutinar, em torno de projetos aplicados, os centros geradores de
conhecimento científico com o tecnológico e estes com o sistema produtivo.
Com a crise do petróleo e o inevitável movimento da siderurgia para o mercado internacional,
estabeleceu-se nas décadas seguintes (1980-1990) importantes programas de consolidação do
setor, via políticas oficiais voltadas para o incremento da capacidade instalada por meio da
modernização do parque siderúrgico brasileiro. Com a importação de equipamentos, estes
com substancial incorporação tecnológica, ocorreram nos anos 90 intensa desmobilização das
empresas nacionais de engenharia, consultoria, de montagens e instalações industriais, bem
como de vários centros de pesquisas cativos e autônomos. Apesar disso, nas duas últimas
décadas do século passado ainda se registraram algumas inovações no setor, embora as
solicitações de patentes se mantivessem restritas a modificações em equipamentos na busca
de melhorias operacionais (D’ABREU, 2008).
Em pesquisa realizada pelos colaborados do BNDES intitulada “Siderurgia: dimensionamento
do potencial de investimento” feita pelos colaboradores Marcelo Machado da Silva, Marcos
D’Abreu e Paulo Sérgio Moreira da Fonseca, constatou-se que simultaneamente, nesta mesma
época teve início o grande movimento de privatização de todo o setor siderúrgico, com suas
ações focadas prioritariamente no aumento de produtividade. No período pós-privatização,
82
ocorreu também a reestruturação societária das companhias, o refinanciamento de suas
dívidas, alongando o seu perfil, e a realização de investimentos em modernização e
atualização tecnológica, que visaram à redução de custos operacionais, ganhos de
produtividade e melhoria da gestão empresarial e ambiental. Verificou-se nesse período que
não ocorreu um aumento significativo da capacidade de produção de aço bruto. Entretanto,
ocorreu um aumento da capacidade de laminação e o enobrecimento dos produtos das usinas
já existentes. Houve também investimentos em novos equipamentos, responsáveis por ganhos
de eficiência com o aproveitamento de resíduos que, em vez de provocarem danos ao meio
ambiente, passaram a ser utilizados como insumos do processo produtivo ou por outras
empresas de diversos setores industriais.
Nessa mesma pesquisa confirmou-se que a siderurgia brasileira chegou ao fim de 2005 com
uma produção efetiva de 31,6 milhões de toneladas/ano e um faturamento, no ano, de US$
22,4 bilhões. Apesar da grande competitividade da indústria siderúrgica nacional, o
investimento nos últimos anos foi abaixo do esperado. Isso decorreu, em grande parte, do
comportamento da demanda interna, que não sinalizou aos grupos expectativas de retorno
suficientes para alocar maiores recursos em novos investimentos de aumento de capacidade
para atender o mercado local. Assim, a expansão dos grupos nacionais ficou vinculada às
possibilidades de aquisições de unidades de acabamento no mercado externo e/ou ao
incremento das exportações de produtos semiacabados (SILVA et al., 2006).
Para Silva et al (2006), a expectativa é de intensificação da competição no mercado global de
aço e de crescimento do mercado transoceânico de placas. As grandes empresas do setor
procuram garantir seu fornecimento de semiacabados através da aquisição de empresas, da
formação de parcerias com produtores locais ou mesmo pela implantação de novas plantas
nesses países, o que vem acarretando o crescimento do comércio mundial a taxas superiores à
da produção.
Por fim, após apresentação das considerações principais sobre a pesquisa de campo, bem
como as características gerais da empresa pesquisada e do setor siderúrgico/metalúrgico
mundial, partir-se-á para o capítulo seguinte que descreve a análise dos dados colhidos nessa
pesquisa.
83
5. ANÁLISE DE DADOS
Nesta seção será apresentada a análise dos dados organizada por categorias analíticas
oriundas dos objetivos específicos desta dissertação. Conforme apontado anteriormente, as
informações descritas a seguir são resultados de três fontes de evidência, a saber, entrevista
semiestruturada, pesquisa documental e observação direta. Assim sendo, esta análise busca
apresenta um cenário sobre o processo de inovação a fim de prover contexto aos resultados da
pesquisa e construir respostas ao objetivo geral desse estudo.
No seu conjunto, as entrevistas demonstraram coerência de opiniões em relação ao conceito
de inovação. Em sua maioria, em todas as respostas continha o uso das palavras “produto
inovador”, “novo” e “agregar valor” para cliente, acionista. Sendo assim, percebeu-se a
importância da elaboração dessa pergunta nos primeiros momentos da entrevista, visto que foi
possível identificar uma similaridade de conceitos pertinentes à definição de inovação por
parte de todos os entrevistados. Portanto, é possível identificar uma aproximação da definição
de inovação conforme conceito existente na literatura proposto por Davila et al (2007).
Entretanto, vale destacar que esse conceito se mostra mais menos assertivo à medida que se
aproxima do nível operacional, como se percebe nas falas abaixo:
“A criação de um objeto (processo, equipamento, produto) inédito para promover resultado também não alcançado. Mudança do estado da arte (melhoria de resultado) a fim de agregar valor para o consumidor final” (E1).
“Melhoria do produto ou serviço com o objetivo de atender melhor a necessidade dos clientes (de preferência até antecipando as necessidades dele) ou criação de produto/serviço novo para entrar em novo mercado” (E2).
“De forma sucinta, é a aplicação, com sucesso, de novas ideias em processos e/ou produtos, que possam trazer aumento de faturamento, margem de lucro, acesso a novos mercados entre outros benefícios” (T2).
“Entendo como inovação a aplicação de conhecimento, técnica e experiência para trazer um resultado num processo, ferramenta, equipamento ou até mesmo na gestão de pessoas. Desde que este resultado seja obtido por meio de uma forma específica de trabalho, que mesmo não sendo completamente inédita, foi adaptada à realidade do processo em que foi aplicada, tornando de certa forma uma aplicação diferente ou inovadora” (T3).
“Busca de algo novo, melhoria de processos para redução de custos, resultados. Ideia nova” (O2).
Dentro da questão introdutória percebeu-se, através de análise documental, que a inovação é
algo presente na organização, visto que a empresa conseguiu recuperar impostos através de
84
atividades relacionadas à inovação (Lei do Bem), através do relatório do Ministério de
Ciência e Tecnologia e Inovação, disponibilizado pela ALFA S/A, como se pode ver abaixo:
Dentre tantas iniciativas do Governo Federal torna-se importante destacar que no caso específico dos incentivos fiscais para empresas privadas que operam em regime de lucro real e que realizam atividades em pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação tecnológica, contemplados no Capítulo III da Lei nº 11.196, de 21 de novembro de 2005 (Lei do Bem), são decorrentes da recomendação expressa no Art. 28 da Lei nº 10.973, de 2 de dezembro de 2004 (Lei da Inovação), onde prevê que “A União fomentará a inovação na empresa, mediante a concessão de incentivos fiscais com vistas na consecução dos objetivos estabelecidos nesta Lei” (RELATÓRIO ANUAL DA UTILIZAÇÃO DOS INCENTIVOS FISCAIS – ANO BASE: 2011; ANEXO A, DOCUMENTO 1).
Notadamente, mostrou-se pertinente a análise do processo de inovação da ALFA S/A. Dar-
se-á, portanto, prosseguimento ao estudo enfatizando questões de maior relevância para a
primeira categoria de análise do processo de inovação proposto nesta dissertação.
5.1. Categoria de Análise 1: estratégias e modelo de inovação
A primeira categoria de análise se propõe a investigar e analisar estratégia de inovação da
empresa com base na interface entre tecnologia e modelo de negócio. Para isso, buscou-se
levantar informações sobre a estratégia da empresa e como ela se vincula à inovação. Quando
perguntado para os entrevistados, através da técnica de incidente crítico sobre alguma
inovação da ALFA S/A, as respostas e documentos comprovaram que a inovação é tema
recorrente e presente na organização.
“A criação de escórias sintéticas sinterizadas com fórmulas químicas inovadoras para produção em grande escala” (E1).
“Inovação organizacional: entendimento do processo de aplicação da escória no cliente. Antigamente as informações eram feitas pelo cliente e hoje toda a informação é tratada na ALFA S/A. Além das parcerias com centros de pesquisas – rede externa – a fim de criar produtos inovações radicais. Há também inovação em produtos: tubos dessulfurantes para aplicação em fundições; inclusive onde pleiteamos a patente desse produto” (T1).
“Em produtos, a criação das escórias sintéticas sinterizadas, que trazem o benefício da pré-fusão inerente ao processo de sinterização garantido aglomeração uniforme dos compostos químicos das escórias sintéticas. Inovação em processos, pode-se falar no estudo da utilização de multiciclones para despoeiramento do processo de sinterização, sendo o primeiro no mundo” (T2).
“Busca de algo novo, melhoria de processos para redução de custos, resultados. Ideia nova” (O2).
“(...) Atenta as exigências crescentes do mercado, a ALFA S/A desenvolve serviços e equipamentos customizados com know-how próprio e a partir de matérias-primas nobres, agentes dessulfurantes e desfosforantes, escórias sintéticas e pós de cobertura. Tais produtos são responsáveis pela redução de inclusões (P, P, SiO2,
85
Al2O3, H, N e O) nos metais que exigem características como: resistência ao choque, tenacidade, dobramento e estampabilidade; entre outras” (ANEXO A, DOCUMENTO 27).
Quando perguntado sobre a descrição de alguma inovação dentro da ALFA S/A obteve-se
respostas diferentes, mas todos relatam a prática da inovação dentro da organização,
confirmando assim a resposta anterior. Vários foram os tipos de inovações citados nos
depoimentos desde inovações em processos e produtos até inovação organizacional:
“Alguns projetos da área de qualidade (controle de qualidade) inovadores para controle de processo. Em nível industrial tem se a criação de produtos inovadores com inovações incrementais em produtos para refino secundário. Produtos inovadores que modificaram a filosofia de tratamento do aço que trouxeram ótimos resultados de performance” (E1).
“Criação da escória sinterizada que tem potencial para mudar o processo comum no refino secundário da aciaria” (E2).
“Inovação organizacional: entendimento do processo de aplicação da escória no cliente. Antigamente as informações eram feitas pelo cliente e hoje toda a informação é tratada na ALFA S/A. Inovação produto: tubos dessulfurantes para aplicação em fundições; inclusive onde pleiteamos a patente desse produto (supercal). As PC em parceria com o centro de pesquisa externo também foi uma inovação em produto” (T1).
“Em produtos, a criação das escórias sintéticas sinterizadas, que trazem o benefício da pré-fusão inerente ao processo de sinterização garantido aglomeração uniforme dos compostos químicos das escórias sintéticas. Em processos industriais, o estudo da utilização de multiciclones para despoeiramento do processo de sinterização, sendo o primeiro no mundo” (T3).
Mediante análise documental foi comprovado que cada produto da empresa possui uma
necessidade específica sendo que cada um deles é para um processo específico conforme
demanda do cliente. Tratado internamente como Receita para produção, esse documento
possui a fórmula de cada produto a ser produzido na ALFA S/A. Por se tratar de um
documento confidencial, não se obteve aprovação para inseri-lo nessa pesquisa. Em outras
palavras, todos os produtos surgem através de uma inovação seja ela radical, semi-radical ou
incremental visto que a ALFA S/A não comercializa “produtos de prateleira” – todos os
produtos são customizados em função de uma demanda específica. Dessa forma, e em
resposta à pergunta nº 02 do protocolo de estudo de caso, a inovação se faz presente nas
atividades da ALFA S/A, seja ela através de inovações em produtos, equipamentos e serviços.
Quando questionado sobre a participação dos mesmos em alguma inovação da empresa, todos
foram unânimes nas respostas ao afirmar que todos já participaram e até mesmo participam
dos processos de inovação da empresa, visto que a ALFA S/A, em sua rotina produtiva,
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promove inovações em seus produtos, equipamentos e processos organizacionais e
produtivos, confirmando a resposta anterior conforme depoimentos abaixo:
“Como diretor responsável pela área técnica da empresa a minha participação é efetiva nos processos de inovação em especial nos planejamentos estratégicos (experiência, visão do processo, visão estratégica de mercado, inclusive com viabilidade econômica) Ou seja, participo do início ao fim do processo”. “(...) Alguns projetos da área de qualidade (controle de qualidade) inovadores para controle de processo. Em nível industrial tem se a criação de produtos inovadores com inovações incrementais em produtos para refino secundário. Produtos inovadores que modificaram a filosofia de tratamento do aço que trouxeram ótimos resultados de performance” (E1).
“Todas essas inovações tiveram a participação efetiva do gerente de processos. Com a transição de setores (mudança de cargo internamente) as atividades relacionadas à pesquisa e novos desenvolvimentos passou a ser do novo gestor da área”. “(...) As inovações que mais ocorreram na ALFA S/A foram inovação organizacional: entendimento do processo de aplicação da escória no cliente. Antigamente as informações eram feitas pelo cliente e hoje toda a informação é tratada na ALFA S/A. Inovação produto: tubos dessulfurantes para aplicação em fundições; inclusive onde pleiteamos a patente desse produto. As PC em parceria com a centro de pesquisa externo também foi uma inovação em produto” (T1).
Por análise documental, através de relatórios de reuniões entre a alta direção e setor de P&D,
(ANEXO A, DOCUMENTO 20) comprovou-se a participação de todo o corpo diretivo e
gestores nas inovações da ALFA S/A. Em conversas informais em salas e corredores,
observaram-se as diretrizes repassadas aos gestores para a criação de produtos em função da
demanda no cliente, conforme os depoimentos abaixo:
“(...) A implantação da nova máquina de sinterização da empresa, aumentando a capacidade produtiva de 1500 toneladas por mês para 5500 toneladas por mês. Essa nova unidade produtiva, além de aumentar a capacidade instalada, possui equipamentos, instrumentação e automação que permitem controlar os parâmetros do processo, garantindo uma produção mais eficiente em termos de qualidade, custos e meio ambiente. Nesse projeto, atuei como Gerente de Projeto nas etapas de projeto, contratação, fabricação, montagem e startup. Acontece na ALFA S/A inovação em produto, a criação das escórias sintéticas sinterizadas, que trazem o benefício da pré-fusão inerente ao processo de sinterização garantido aglomeração uniforme dos compostos químicos das escórias sintéticas. Já em processos industriais, o estudo da utilização de multiciclones para despoeiramento do processo de sinterização, sendo o primeiro no mundo também está presente na empresa” (T2).
“Todo o setor de P&D participa ativamente de todos os processos de inovação por sermos nós os responsáveis diretos pela execução dos mesmos. Essa situação que os produtos estão sendo desenvolvidos, cada funcionário tem sua atribuição. Cada um colabora com o que seu gerente designa. Cada um participa com uma parcela de acordo com sua função. Seja através de processos participativos ou controles técnicos. Ou seja, controles, históricos, enfim o principal aqui é ter registros e informações que foi a soma de resultados que obtivemos em um determinado período. “(...) substituição de um produto “X” considerado como único por um produto “Y” na produção de agentes dessulfurantes. O mercado sempre ditou o costume de uso da matéria prima X e a ALFA S/A através de estudos desenvolveu-se outra matéria-prima mais barata e que obteve o mesmo rendimento de processo” (O2).
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“A criação de escórias sintéticas sinterizadas com fórmulas químicas inovadoras para produção em grande escala” (E1).
Complementarmente, procurou-se identificar, pela triangulação de dados, se existiam
diferenças entre as informações obtidas nas entrevistas com as informações capturadas via
análise documental. Verificou-se que a estratégia da empresa não faz menção à inovação de
forma explicita, mas que a mesma está presente nas entrelinhas dessa estratégia quando a
mesma faz menção à “melhoria contínua da eficácia do sistema de gestão”, como se pode
perceber no documento que retrata sua política da qualidade da ALFA S/A e nos depoimentos
da maioria dos entrevistados (ANEXO A, DOCUMENTO 4).
“Garantir o atendimento aos seus clientes, satisfazendo-se com produtos e equipamentos e serviços de tecnologia de ponta para o tratamento do metal líquido, privilegiando a melhoria contínua da eficácia do sistema de gestão da qualidade, valorizando os seus recursos humanos, mantendo a harmonia com a comunidade onde atua, e o compromisso com a preservação do meio ambiente” (POLÍTICA DA QUALIDADE – ALFA S/A; ANEXO A, DOCUMENTO 4).
“A inovação está embutida no modelo de negócio. Estamos permanentemente a avaliar o processo produtivo do cliente com vista a identificar problemas e perceber tendências de evolução. Essa informação alimenta o P&D que vai depois criar/melhorar os produtos que atenderão as necessidades do cliente” (E1).
“Não existe uma estratégia de inovação. O que existe é uma estratégia para inovação meio desorganizada – uma vontade em inovar. Uma estratégia inovação sistematizada não existe” (T1).
“Pelo conhecimento que eu tenho, eu acho que poderia ter um esforço maior na mentalidade de inovação. Em certos setores há sim estratégias de inovação. A estratégia de inovação não está tão forte como deveria estar, mas um dia chegaremos lá” (O1).
Após essa primeira análise, constatou-se que a ALFA S/A possui uma estratégia de inovação
não explícita, documentada e comunicada a toda organização. Em outras palavras, a estratégia
de inovação dentro da ALFA S/A, revelou-se informal e desestruturada, mas que está presente
na mente da alta direção da organização. Em documentos analisados, percebeu-se um
processo que se encontra em estágio de maturidade com conceitos fundamentais em
consonância com a literatura: utilização de múltiplas alavancas (proposta de valor, cadeia
suprimentos, treinamento entre outras) na interface entre tecnologia e modelo de negócios.
Contudo, vale ressaltar que, apesar de ser informal, a estratégia da ALFA S/A está de acordo
com a estratégia de inovação descrita por Davila et al (2007) – interface entre tecnologia e
modelo de negócio – como se percebe no depoimento do diretor financeiro com o surgimento
do novo modelo de negócio da ALFA S/A, a seguir:
“O mercado tem assistido à entrada de novos players alguns dos quais com estratégias de produtos de baixo custo (e claro com menor eficiência). Nós temos
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tentado focar a discussão na eficiência dos produtos e, sobretudo no custo-benefício das alternativas. Assim, estamos a evoluir para um modelo de garantia de performance. E para isso acontecer temos de controlar parte do processo produtivo do cliente. E isso levou a que inovássemos o nosso modelo de negócio. Antes vendíamos meramente o insumo, e hoje para além dos insumos ofertamos o equipamento que o vai inserir no processo, produto e equipas para o operar convenientemente. Estamos a criar as estruturas financeiras que permitam fazer os investimentos nos equipamentos mencionados”. “(...) a criação de escórias sintéticas sinterizadas com fórmulas químicas inovadoras para produção em grande escala” (E2).
Por meio de documentos, também se comprovou essa mudança na ALFA S/A: em um projeto
de fabricação de equipamento da ALFA S.A, um equipamento customizado no processo
produtivo do seu cliente BETA a fim de agregar valor ao seu produto e assim criar uma
fidelização entre a ALFA e BETA. Com isso, a empresa espera garantir exclusividade e
garantia mínima de fornecimento de seus produtos, afastar a concorrência desse mercado e,
enfim, fidelizá-lo. Esse projeto encontra-se em fase de análise técnica com grandes chances de
ser aprovado pelo cliente em meados de 2014 (ANEXO A, DOCUMENTO 5). Através de e-
mails, a alta direção afirma a necessidade de fidelizar clientes através desse novo modelo de
negócio que agrega maior valor ao processo do cliente e, consequentemente, melhor margem
de contribuição para a ALFA S/A.
“(...)Estaremos elaborando a proposta comercial nos próximos 20 dias para a apresentação à XX. Minha intenção é a de propor duas opções conforme solicitação do cliente: (i) fornecimento da planta no sistema de investimento Capex pelo cliente ( neste caso venda do projeto ); (ii) fornecimento da planta no sistema de investimento Opex. Neste caso, pretendo propor a instalação da planta condicionada à um prazo de contrato de 3 a 5 anos de fornecimento exclusivo, com a amortização do preço diluída em x toneladas de produto fornecidas, com uma garantia de Take or Pay , onde pretendo propor o ajuste a cada 6 meses (ou seja , caso não haja o consumo previsto, seria então faturado a diferença ). Opção de maior expectativa do cliente” (ANEXO A, DOCUMENTO 5).
Num segundo momento, e ainda dentro do contexto estratégia de inovação, buscou-se analisar
os tipos de inovação mais praticados pela empresa. Conforme documentos apresentados
(ANEXO A, DOCUMENTO 4) e depoimentos, confirmou-se que a empresa possui inovações
radicais, semi-radicais e incrementais em seu portfólio. Notou-se o comprometimento do
Setor de Pesquisa e Desenvolvimento com inovação: a busca constante pelo desenvolvimento
de novos fornecedores para fornecimento de matérias-primas mais nobres e com menor custo
e assim desenvolver produtos novos com melhor relação custo-benefício. Observou-se ainda a
prática de visita a empresas para conhecimento de processos e matérias-primas que poderiam
ser replicadas dentro da ALFA S/A. Conforme documentos apresentados, a ALFA S/A
comprovou-se as inovações incrementais feitas nos últimos doze meses. De forma objetiva,
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três novos produtos foram inseridos no mercado através de inovações incrementais seja na
matéria-prima, processo produtivo ou até mesmo embalagem.
“Informo que após melhoria incremental no produto TECXXXX XXXX com a substituição da matéria prima XXXX, apresentou um custo menor de 37% da fórmula anterior e um ganho de produtividade de 20% confirmando a eficiência dessa ação. Com isso o novo produto com essa nova especificação será o TECXXXXX XXXX” (ANEXO A, DOCUMENTO 4).
“Como explicado anteriormente tem inovação constante de produto (dado que o processo com o cliente é dinâmico) e de modelo de negócio (pacote completo de produto/serviço/equipamento e garantia de performance). Existe ainda outra inovação ao nível dos processos. Recentemente construímos uma planta nova para fazer as novas escórias sintéticas sinterizadas em escala. Mas devido à pressão sobre o preço estamos a rever todo o processo desde o desenho do leito, uso de matérias-primas alternativas, compras de insumos com análise custo-benefício (insumos mais caros podem trazer benefícios ao processo que mais que compensam o excedente de preço), forma e intensidade de análises de controle de qualidade e processos de fabricação, criação de novos indicadores operacionais, etc” (E2).
“Existe a vertente de algo totalmente novo – radical, mas a grande maioria é de inovações incrementais em processos e produtos visto que é a mais viável em relação ao valor do investimento e ao risco atrelado à esse investimento. A ALFA S/A precisa melhorar de inovações em marketing e organizacional. Cito ainda como exemplo a inovação de um filtro sinterizado para atender empresas” (T2).
“Como inovação de produtos, podemos citar as escórias sintéticas sinterizadas, conforme mencionado anteriormente. Com relação a processos, a nova unidade de produção de escórias sintéticas sinterizadas traz o que há de mais moderno em tecnologia de controle de processos. Com isso, a constante necessidade de adequação de custos, sem interferir na qualidade do produto, se torna mais efetiva” (T3).
“Temos mais inovações radicais e incrementais. As radicais que é a pesquisa que diretamente está voltada para descobrir novos materiais e mudar o pensamento de processo, dos nossos produtos. Mas os outros setores também estão inovando bastante. Inovações de marketing são vários fatores utilizados para a divulgação da marca Tenosulfur. Eu, por exemplo, vi uma mudança muito grande no marketing. Em divulgações, em participações da ABM, materiais publicados em revistas, a participação com a comunidade e com o centro universitário da femm. Tem também a inovação da Cipa, com projetos internos de melhoria da condição do trabalho, como também melhoria na sociedade. Doações de cestas, eventos para reformar instituições de caridade. Enfim, todos os ambientes da ALFA S/A estão em constante inovação. A ideia da indústria do passado tem mudado bastante” (O2).
Após essa fase, procurou-se conhecer como a empresa ganha dinheiro e se nesse processo
existe a presença de inovação a fim de confirmar informações sobre o modelo de negócio da
empresa (alavancas e tipos de inovação) mencionadas em respostas anteriores pelos
entrevistados. As respostas mais significantes para essa questão confirmaram consonância
com a literatura, segundo Davila et al (2007), através da criação de um modelo de negócio
pelo qual a ALFA S/A cria, vende e proporciona valor aos seus clientes. Conforme
documento que retrata a viabilidade de implantação da nova unidade produtiva da ALFA S/A
(ANEXO A, DOCUMENTO 8), o modelo de negócio da empresa compreende a proposição
90
de valor com a criação de produtos incrementados ou novos que proporcionem melhoria
substancial para o processo produtivo do seu cliente, as vezes demandando por uma
solicitação do cliente ou, em sua maioria, em função de diagnóstico elaborado pela ALFA
S/A. Já a mudança na cadeia de suprimentos aconteceu através da implantação de uma nova
unidade produtiva com alta tecnologia com a fabricação de um produto sustentável e com
melhor qualidade tornando a relação fornecedor X cliente totalmente dentro dos padrões
exigidos pelas leis ambientais e solicitados pelos clientes. A mudança no cliente-alvo destaca-
se o trabalho de prospecção que está sendo feito pelo setor técnico e comercial no mercado de
fundições brasileiras para que a nova unidade produtiva opere até 2015 em sua capacidade
máxima. Observa-se ainda, a prática contínua de redução de custos e melhoria de processos
com a realização mensal de custos para conhecimento dos envolvidos no processo conforme
testemunhos abaixo:
“Start up da Unidade de Sinterização IIA unidade de Sinterização II aumentará de 1.500 t para 5.500 t a produção mensal das Escórias Sintéticas Sinterizadas” (ANEXO A, DOCUMENTO 8).
“A busca por melhor resultado/produção aliada a uma melhor negociação e adequação de processos estão em constante melhoria. Outra forma é a busca contínua por menores custos em todos os processos” (E1).
“Como explicado, a inovação está embutida no modelo de negócio dada a interatividade com o cliente. Sem essa evolução constante fatalmente o negócio declinaria” (E2).
“Com relação ao processo de obtenção de receitas, o nível de automação e instrumentação da nova unidade de sinterização auxilia na adaptação do processo ao uso de matérias-primas menos nobres, mantendo a qualidade do produto, redução do uso de combustíveis e melhor rendimento de processo, o que melhora a margem de lucro da empresa. Além disso, o fato dos produtos serem desenvolvidos sob medida exemplifica, diretamente, a inovação no processo de obtenção de receita” (T2).
Quando investigado sobre a proposta de valor da empresa para o cliente, a fim de analisar se
esse valor está associado a crescimento, novas formas de se ganhar dinheiro, em produtos,
serviços e processos novos ou aperfeiçoados, etc, percebeu-se que todas as respostas foram
unânimes ao dizer sobre “melhoria contínua”, “qualidade dos produtos” e “eficácia no
processo pós-venda” com permanente assistência junto ao cliente que é o grande diferencial
de atuação da ALFA S/A. Destacam-se ainda, os diagnósticos e projetos de melhoria
desenvolvidos pela ALFA S/A para o cliente feito por seus especialistas em metalurgia.
Comprova-se ainda que essas respostas estão totalmente coerentes com a visão, missão e
valores da ALFA S/A, como se observa nos quadros presentes em cada sala e também no site
da organização (ANEXO A, DOCUMENTO 6).
91
“Missão: Superar a expectativa de seus parceiros comerciais, funcionários e colaboradores, com produtos e serviços de alta qualidade, mantendo sempre a transparência, a ética profissional e o compromisso com a verdade e a honestidade em seus negócios”. Visão: Ser competitiva, gerar lucros e manter-se na liderança do mercado nacional em seu ramo de negócios, buscando a aplicação de soluções tecnológicas sempre atualizadas. Desenvolver é progredir, expandir, fortalecer. Desenvolver é o que a ALFA S/A busca em seu dia a dia, com a inovação de seus produtos e o aprimoramento de seus serviços. Tudo isso é feito de maneira responsável, contribuindo com o crescimento da comunidade e mantendo seu compromisso com a preservação do meio ambiente” (ANEXO A, DOCUMENTO 6).
“Melhoria contínua da qualidade de nossos produtos, monitoramento e adequação de processos produtivos para um melhor performance de nossos produtos no cliente” (E1).
“Pelo produto, pelo serviço, pelos diagnósticos nas plantas dos clientes, via email/telefone, etc” (E3).
“Pelo fato da ALFA S/A ter sido criada em função de uma demanda específica ela necessitou se especializar nessas atividades. Assim, os centros de pesquisas das grandes usinas reduziram de forma significante deixando os fornecedores responsáveis por pesquisas e desenvolvimento de melhorias nos produtos e processos. Hoje a ALFA S/A possui uma equipe voltada para pesquisa e desenvolvimento para melhoria contínua de nossos produtos e processos em função da necessidade do cliente. Hoje a ALFA S/A faz todo o diagnóstico técnico e mostra para o cliente a situação e as propostas de melhorias de forma totalmente customizada” (T1).
“Utilizando o produto de menor custo, que gera os melhores benefícios em termos de tratamento de metal líquido. Como citado anteriormente, o fato do produto ser desenvolvido sob medida e o acompanhamento constante dos especialistas técnicos, garantindo que o produto se adapte às mudanças do seu processo (e não o contrário), demonstra a parceria da empresa com o cliente, e a revisão constante do produto que é entregue” (T2).
“O interessante na ALFA S/A é porque é um diferencial do serviço que ela presta pros fornecedores e para os clientes, seria justamente essa situação de assistência técnica. É um serviço diferenciado, onde você preocupa diretamente com o serviço do cliente, e qual seria o melhor produto ou serviço para atendê-lo. Ou seja, essa importância que a ALFA S/A dá para o cliente é o diferencial. Eu percebo que a forma de trabalhar é um pouco diferente. Tivemos uma mudança recentemente, onde você tentava abocanhar todo o mercado, ofertando vários produtos em diversos segmentos, e às vezes faltava um pouco mais de foco em onde você queria chegar. Hoje dá pra ver que você tem isso. Pois em relação ao passado, poucos produtos são ofertados, mas a possibilidade que eles entrem em rotina com a empresa é muito maior” (O1).
Em confirmação a resposta anterior, quando perguntado sobre a forma que a ALFA S/A
entrega valor para seus clientes, as respostas dos entrevistados foram unânimes ao afirmarem
que a ALFA S/A entrega valor para seu cliente. Por análise documental (ANEXO A,
DOCUMENTO 7) é notório a busca para aprimoramento das embalagens para adequação no
processo do cliente, atribuição do entrevistado O2, em parceria com atuais e novos
fornecedores. Em um contato posterior feito com o entrevistado O2, observou-se ser de sua
atribuição esse estudo de melhoria das embalagens da ALFA S/A com o objetivo de
92
minimizar os custos das mesmas, além de adequá-las ao processo produtivo do cliente.
Documentos foram apresentados e coletados para estudo desta pesquisadora onde se
comprovou a melhoria contínua para desenvolvimento de embalagens com menor custo e
qualidade adequada através de parcerias com fornecedores de embalagens. Destaca-se ainda
que esse estudo segue com foco no desenvolvimento de uma embalagem mais barata para o
acondicionamento dos produtos da empresa mantendo a qualidade e eficiência das
embalagens atuais. Assim, vide testemunho dos entrevistados abaixo, pode-se concluir que a
ALFA S/A entrega valor aos seus clientes em diferentes formas: melhoria contínua, logística,
assistência técnica pós-venda, inspeções constantes para injeções dos produtos, além de uma
tecnologia de informação mais eficiente como se percebe nas falas abaixo:
“Check-list com testes de desempenho de novas embalagens” (ANEXO A, DOCUMENTO 7).
“Melhoria na logística contínua – adequação de embalagens, avaliação e inspeção dos veículos que transportam nossos produtos” (E1).
“Os nossos produtos visam tratar o metal liquido com a maior eficiência possível (para atender às especificações do produto final do cliente), usando a menor quantidade de insumos, ao menor custo e no menor espaço de tempo. A empresa não se limita a vender um insumo standard. Mantém contato permanente com o cliente para perceber o que muda no processo dele para consequentemente poder customizar e adaptar o produto à nova realidade. Igualmente dá aconselhamento. A empresa faz questão de sempre ter estoque mínimo (com o custo associado que isso tem) para poder em qualquer momento atender uma urgência. Isso cria a relação de parceria. Estamos com o cliente lado a lado nas várias preocupações ele” (E3).
“A entrega é física, via carretas e navio (container). Containers são fiscalizados e inspecionados antes de envio garantindo a qualidade de nosso produto até a sua entrega. As nossas embalagens também possuem um diferencial porque elaboramos embalagens de acordo com o processo produtivo do cliente” (T2).
“Sim, melhorou muito. A tecnologia da informação hoje está mais acessível, tem mais ferramentas de trabalho. Hoje tem acesso ao telefone corporativo, (meio de comunicação bem rápido) internet móvel, smartphone (quando estou sem computador, vejo no próprio celular)” (O1).
Quando indagado sobre o possível aumento na carteira de clientes com objetivo de conhecer
esse tipo de cliente – novo cliente, novo nicho de mercado – verificou-se a unanimidade de
respostas, desde o nível estratégico, tático ao operacional, ao afirmarem que a ALFA S/A teve
seu número de clientes aumentado nos últimos três anos em função da expansão de sua
atuação para o mercado externo, locais não atendidos anteriormente. Destacou-se ainda na
fala dos entrevistados que a nova unidade de produção foi criada com esse objetivo: atender
uma demanda maior no fornecimento de agentes dessulfurantes e desfosforante. Por meio de
documentos (ANEXO A, DOCUMENTO 8) e depoimentos:
93
“o investimento em uma nova planta produtiva justificou-se pelo fato que a antiga planta estava com sua capacidade produtiva totalmente comprometida o que não permitia uma expansão maior de nossas receitas” (T1).
Agora a ALFA S/A poderá comercializar mais do dobro de suas vendas nesse tipo de produto
o que se almeja alcançar até o final de 2015.
“A nova planta de sinterização surgiu através de uma nova demanda de mercado que poderá ser suprida com esse investimento” (ANEXO A, DOCUMENTO 8).
“Aumentaram o número de clientes, vendemos produtos para mais empresas diferentes que algum tempo atrás, está mais pulverizada a responsabilidade pela receita” (E1).
“Sim. A nova planta vem trazer muito mais capacidade produtiva e capacidade de atender novos clientes para além dos habituais” (E3).
“Apesar da recessão econômica mundial vivida desde a recessão da economia americana, o número de clientes aumentou em função da expansão para mercado externo. No Brasil o que existem são promessas de novas usinas siderúrgicas no norte do país, mas ainda sem certeza” (T1).
“Sim. Hoje, com as escórias sintéticas sinterizadas, a empresa é capaz de atender qualquer fórmula de material dessulfurante ou desfosforante, independente das características de processo de nossos clientes” (T2).
“A quantidade de clientes aumentou. Diminuiu o volume de material no mercado, onde ele não se recuperou desde a crise de 2008, mas tivemos um aumento de clientes, acho que uns 3 a 4 clientes” (O2).
A questão do treinamento e capacitação profissional como fonte de aprendizado para a
ALFA S/A foi claramente apontada nas entrevistas realizadas em todos os níveis
hierárquicos. Através da técnica de incidente critico, notaram-se respostas coerentes para
a questão “como a organização aprende” demonstrando uma relação entre a teoria
proposta nesta dissertação e a realidade organizacional da ALFA S/A. Para todos os
entrevistados o aprendizado está relacionado a cursos de capacitação, treinamentos e
também pela dinamicidade ditada pelo mercado e seus clientes; bem próximo do sentido
de aprendizagem proposto pelos autores Daft e Weick (1984) e Mintzberg et al (2000). A
literatura aponta que a aprendizagem informa o que as organizações fazem quando são
confrontadas em condições complexas e dinâmicas. Dentro do que parece ser uma resposta
passiva ou relativa à força externa, a organização aprende e cria através de estratégias novas e
interessantes – processo de aprendizado individual ou coletivo. Apreciaram-se também
esforços de capacitação da organização como: treinamento de rotinas relacionados à gestão da
qualidade, normas administrativas, segurança e meio ambiente, além do treinamento introdutório
(ANEXO A, DOCUMENTO 9) onde é feita uma reciclagem anual com os seus colaboradores
(através de métodos de treinamento condicionados por registro de treinamento – Gestão de
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Competências), além de treinamentos processuais de rotina. Posto isso, observou-se uma
grande proximidade entre as práticas organizacionais da ALFA S/A e a teoria, a qual se pode
comprovar nas falas dos entrevistados:
“O aprendizado é permanente e está totalmente relacionado ao mercado – a ALFA S/A precisa evoluir em função da dinamicidade do mercado. Os colaboradores participam de cursos de capacitação e transferem todo o aprendizado para a sua equipe após participação em um curso (transferência de conhecimento). Além disso, todas as instruções da empresa são descritas e repassados a todos os gestores para disseminação em suas respectivas equipes” (E1).
“A ALFA S/A possui um know-how técnico especializado aliado a experiência de seus fundadores e gestores com vasta experiência em siderurgia. Sendo assim, a empresa aprende com essas pessoas que já trabalharam nesses locais além de participação de cursos específicos para esse setor disponibilizados pela ABM – Associação Brasileira de Metalurgia e Materiais. A empresa também aprende com os desenvolvimentos que sempre acontecem com a participação do cliente. Ou seja, o cliente e a ALFA aprendem juntos nesse processo” (T1).
“Além dessa valorização do profissional, é uma forma de você descentralizar um pouco essa informação. Porque se você tem uma equipe e às vezes não tem disponibilidade de um funcionário, você tem um backup humano ali, uma pessoa que possa te dar uma informação. Então o setor de P&D, apesar de cada um ter a delegação de tarefas, todo mundo está dentro do mesmo projeto. E todos sabem um pouco do que cada um faz. Porque, pra você atingir a maturidade você aprende com os erros e acertos. Às vezes os erros podem ser muito danosos, mas você aprende de uma certa forma. E assim você fica um pouco mais seguro no trabalho, depois que você teve um contra tempo” (O1).
“A empresa como um todo aprende da seguinte forma: já tem a experiência e o conhecimento tecnológico de mercado. Mas também, ela aprende com o dia a dia e com algumas ocorrências negativas de processos. E com isso ela mudou muito seus processos produtivos, pois aprendeu com seus erros. Outro ponto também são as ideias que os funcionários dão, onde eles viam uma possibilidade de melhoria” (O2).
Evidências de fragmentos do processo de identificação de treinamentos foram encontradas
na pesquisa documental, conforme demonstra a Figura 15. Esse documento demonstra a
atuação da empresa na capacitação, reciclagem dos seus colaboradores a fim de desenvolver
talentos que trabalham para a ALFA S/A – característica marcante da inovação fechada,
segundo Chesbrough (2012).
95
Figura 15 – Registro de treinamento. Fonte: ALFA S/A.
A fim de conhecer a rede de relacionamentos da ALFA S/A em seu processo de inovação,
indagou-se sobre as parcerias realizadas pela empresa para esse fim. De forma consensual,
todos afirmaram que a empresa possui outros parceiros atuantes dentro do processo de
inovação. Esse fato também foi comprovado em análise de documentos e termos de
confidencialidade celebrados entre a ALFA S/A e SENAI-Itaúna, IFES, UFMG, onde a
ALFA tem um convênio para bolsa de mestrado em engenharia metalúrgica, além de
empresas de pesquisas e escritório de marcas e patentes (ANEXO A, DOCUMENTO 28).
Observou-se ainda, em documentos (ANEXO A, DOCUMENTO 10) que a ALFA possui
também traços característicos de inovação fechada em sua estrutura que está em consonância
literal descrita por Chesbrough (2012): dépositos de patentes e marcas já patenteadas e em
análise junto ao orgão competente como proteção ao seu ativo intelectual. Sendo assim, a
ALFA S/A possui algumas características de inovação fechada como: proteção intelectual,
geração de ideia centralizada na organização, além do pioneirismo em inovação ligada a
agentes dessulfurantes e desfosforantes; como também, práticas de inovação aberta através de
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parcerias externas feitas com clientes e fornecedores com a criação de um novo modelo de
negócio, o que se confirma na fala dos entrevistados:
“Modelo termo sigilo, compromisso e responsabilidade firmado entre a ALFA S/A e parceiros da rede externa de colaboração” (ANEXO A, DOCUMENTO 28).
“Relação patentes e marcas da ALFA SA” (ANEXO A, DOCUMENTO 10).
“Não é totalmente possível fazer inovação sem parceiras externas através da formação de alianças estratégicas. Dessa forma a ALFA S/A mantém convênio com a UFMG (mestrado em engenharia metalúrgica), SENAI, IFES, e atualmente em fase final de acordo com o IPT São Paulo” (E1).
“Apesar do grande driver da inovação vir do feedback dos clientes e dos diagnósticos que a eles fazemos, a maior parte da inovação acontece na empresa com a equipe técnica. É claro que o produto novo tem que ser testado no processo do cliente antes de se fazer o roll-out para a produção em série” (E3).
“A empresa possui parceiros externos nos seus desenvolvimentos até mesmo como forma de evitar que ele se una a concorrentes. SENAI, IFES, UFMG, IPT São Paulo também são parceiros da ALFA S/A” (T1).
“Possuímos instituições que são parceiras da ALFA S/A. Existem empresas que trabalham somente com pesquisas e protótipos – PH, por exemplo, e temos instituições de ensino como o SENAI, a UFMG e a IFES. A questão das ideias parte daqui, da ALFA S/A” (O2).
Posteriormente, através da técnica de incidente crítico, procurou-se investigar se a ALFA
S/A joga para ganhar, joga para não perder ou se ela possui características de estratégia
ofensiva, imitativa, defensiva. Notaram-se respostas coerentes e objetivas demonstrando
que a estratégia ofensiva é característica principal da organização, e que está difundida
em toda pirâmide organizacional, como se percebe na fala dos entrevistados:
“Inovação é algo presente nesse setor” (MURAL SETOR P&D DA ALFA S/A).
“Claramente ofensiva dado que a ambição da Empresa é a de ser líder não só de mercado, mas no que diz respeito ao domínio do know-how do tratamento de metal líquido. Isso leva-nos para fora da nossa zona de conforto à procura de coisas novas. Sabemos que há o risco de sermos first-movers e por isso gerimos o mesmo com prudência” (E3).
“Ofensiva, com o objetivo de se manter líder no mercado e dominar todas as tecnologias no que diz respeito ao tratamento de metal líquido” (T2).
“No meu ponto de vista, a ALFA S/A corre atrás, ela trabalha em prol de ser a pioneira do mercado, em ser a número um, tanto em inovação quanto em ponto de referência também. Ser referência no mercado. Mas a gente tem um ponto também em ter uma política conservadora. Aquela política de manter os seus clientes. Ela não copia nenhuma tecnologia. Tanto que a tecnologia de sinterização ela é pioneira do Brasil. Existem concorrentes que copiam essa tecnologia. Apesar de ser uma tecnologia de mercado, um conhecimento público, a ALFA S/A que foi a pioneira no Brasil. Eu tenho certeza que a ALFA S/A é inovadora e está em busca de mais inovações. A ALFA S/A busca inovações constantes visto que estamos em busca contínua de melhoria dos nossos processos, matérias-primas (materiais mais
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nobres) que acabe melhorando ainda mais o processo no cliente. Temos um nicho de mercado bem específico: clientes que entendam do uso de materiais mais nobres” (O2).
Através da observação direta, nota-se que essa estratégia também é real visto que em todos os
e-mails, projetos do setor de P&D e frases presentes no mural do setor (ANEXO A,
DOCUMENTO 11) percebe-se a necessidade constante da “busca pela inovação”. Além
disso, essa estratégia está em total consonância com a literatura citada por Tigre (2006) onde
o autor afirma que firmas que seguem essa estratégia são intensas em P&D e em atividades de
pesquisa aplicada. Como afirmado pelos entrevistados em várias respostas, todos os produtos
criados são inovadores, oriundos em sua maioria de mudanças incrementais, seja para
melhoria do seu processo produtivo, seja para o processo do cliente. Além disso, a assistência
técnica da ALFA S/A é um diferencial competitivo para a empresa, visto que os técnicos
analisam todas as situações em busca do melhor cenário produtivo, o que auxilia também nas
embalagens customizadas em função do processo de descarga do cliente. Sendo assim e de
acordo com Davila et al (2007) e, apesar de fazer parte de uma cadeia de commodities, a
ALFA S/A joga para ganhar – estratégia JPG – seja através de suas inovações em seu modelo
de negócio e até mesmo mediante inovações radicais, caso das patentes depositadas.
Comprovou-se também que recursos são alocados em P&D com total apoio da alta direção
que compreende e aceita os riscos inerente às inovações, conforme orçamento aprovado
anualmente pela alta direção (ANEXO A, DOCUMENTO 12).
Há que se mencionar que, no decorrer da análise dos dados, fatores relevantes para o
entendimento da presente categoria de análise foram levantados. Apesar da identificação de
algumas contradições entre entrevistados quando analisadas respostas interníveis em
algumas questões, pode-se fazer outro tipo de apreciação dos resultados e certos pontos
foram tratados repetidamente por entrevistados distintos em perguntas diferentes. Nesta
primeira categoria de análise, é possível destacar os pontos de maior importância se tomados
em relação à frequência com que os assuntos apareceram no decorrer da entrevista. Ainda
que os fenômenos identificados sejam vistos por ângulos diferentes conforme o nível
hierárquico do respondente; ou por uma questão do entendimento da pergunta; ou mesmo a
contemplação da resposta seja percebida em momentos diferentes no fluxo processual das
atividades na organização, há que se enfatizar a relevância dos mesmos no contexto da
identificação de necessidades informacionais. Assim, propõe-se uma síntese dos assuntos
mais frequentes, conforme apresentado no Quadro 10:
98
QUADRO 10 Síntese das questões relevantes sobre estratégias e modelo de inovação
Assunto Estratégico Tático Operacional Conceito Inovação
Conceito de inovação totalmente focado em agregar valor para cliente e acionistas
Os entrevistados demonstraram conhecer o termo, embora ainda tenham dificuldades em distinguir os conceitos de invenção, criatividade e inovação
Os entrevistados associam inovação a redução de custos e melhoria de processos, juntamente com conceito de ideia que é diferente de inovação
Participação em processos inovação
Prática constante na ALFA S/A
Participação intensiva nos projetos inovadores
Participação intensiva nos projetos de inovação
Estratégia de Inovação
Existe uma estratégia de inovação
Existe uma estratégia que está somente na alta direção, não disseminada aos outros níveis hierárquicos
A inovação ainda está na mente de alguns setores, como por exemplo, o de Pesquisa e Desenvolvimento e precisa estar em toda a organização
A inovação e o processo de obtenção de receitas
A inovação embutida no modelo de negócio dada a interatividade com o cliente
Não houve consenso nas respostas Produtos, eficiência a funcionários capacitados
A inovação e a geração e entrega de valor para o cliente
Melhoria contínua da qualidade dos produtos, monitoramento e adequação dos processos produtivos para uma melhor performance de nossos produtos no cliente Melhoria contínua na logística de distribuição (embalagem e inspeção dos veículos transportadores)
Utilização de um produto de menor custo, que gera os melhores benefícios em termos de tratamento de metal líquido, além do acompanhamento constante dos especialistas técnicos, garantindo que o produto se adapte às mudanças do seu processo (e não o contrário), demonstra a parceria da empresa com o cliente, e a revisão constante do produto que é entregue. Análise dos processos dos clientes e desenvolvimento de produtos para otimização dos processos e embalagens customizadas
Assistência técnica especializada atuando junto à necessidade do cliente Segurança, controle e fácil acesso às informações em função de tecnologia de informação disponibilizada
Aumento do número clientes
A resposta foi unânime em todos os níveis hierárquicos. A ALFA aumentou o número de clientes nos últimos anos em função de sua expansão para mercado externo (locais não atendidos anteriormente)
A questão do aprendizado para a ALFA S/A
Está relacionado a dinamicidade do mercado. A ALFA apoia a participação de seus colaboradores em cursos/seminários e treinamentos para aperfeiçoamento de suas atividades
Presença de técnicos especialistas em siderurgia dentro da ALFA facilita o compartilhamento de informações, além da participação em cursos e treinamentos por parte de seus funcionários e a participação do cliente nesses desenvolvimentos
A capacitação profissional é algo permanente dentro da ALFA S/A. Além disso, os seus colaboradores aprendem com os “erros”
Redes/Parcerias para inovação
A resposta de todos foi unânime ao afirmar que a ALFA possui parcerias para a inovação com centros de pesquisa externo, empresas de tecnologia e universidades como IFES, UFMG entre outras.
Estratégia da ALFA S/A
Ofensiva Ofensiva A ALFA S/A joga para ganhar. Trabalha em prol de ser a pioneira do mercado
Fonte: elaborado pela autora da pesquisa.
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Embora um ou outro entrevistado tivesse certa divergência, por vezes confundindo o conceito
de inovação com invenção, constatou-se que há consenso em relação a definição de inovação.
Em outras palavras, apesar de não haver um conceito unificado, todos sabem que inovar
implica incrementar pequenas e até melhorias radicais que agreguem valor para o cliente e
para a empresa. Dessa forma, a estratégia de inovação dentro da ALFA S/A, de uma forma
geral, revelou-se informal e desestruturada, que está presente somente na mente da alta
direção da organização. Em documentos analisados, percebeu-se um processo que se encontra
em estágio inicial de maturidade. Assim, os conceitos fundamentais estão em conformidade
com a literatura, visto que a inovação estratégica existe porque utiliza alavancas múltiplas na
interface entre tecnologia e modelo de negócios.
Portanto, por não haver um conceito unificado, recomenda-se que a organização avalie a
possibilidade de construção de um conceito coletivo de inovação e de sua estratégia de
inovação a fim de torná-la articulada e organizada em todos os níveis hierárquicos da
empresa, criando um ambiente favorável e condicionado a atividades inovadoras Posto estas
considerações partir-se-á para a segunda categoria de análise.
5.2. Categoria de Análise 2: fatores que influenciam a execução do processo de
inovação
A categoria dois de análise trata dos fatores que influenciam a execução do processo de
inovação. Buscou-se identificar os fatores internos e externos que influenciam o processo de
inovação da ALFA S/A. Procurou-se verificar algum fato, problema, oportunidade ou
qualquer outra questão na organização que facilitou ou dificultou a inovação dentro da
organização. Com isso obteve-se respostas difusas e pouco coerentes interníveis. Para o nível
estratégico nota-se uma coerência nas respostas, o que não replica para o nível tático e
operacional, conforme depoimentos abaixo:
“A flexibilidade no orçamento disponibilizado pela ALFA S/A para a inovação é um fator que facilita a inovação. Além disso, treinamento, capacitação também são fontes que incentivam a inovação que é apoiada pela diretoria da empresa” (E1).
“Que facilitou é que temos um departamento de P&D, parcerias com instituições de P&D e possibilidades de aprender em seminários, cursos etc. O que dificultou é o tempo disponível para dar resposta para os clientes, a abertura dos clientes para novos desenvolvimentos e a disponibilidade de recurso financeiros” (E2).
“Um fator que dificulta é o fato de não ter uma equipe dedicada para inovação. A equipe que trabalha com inovação na empresa está totalmente ligada ao processo organizacional e faz com que a inovação nunca seja primordial nas rotinas dos colaboradores. Não ter uma estrutura física (centro de pesquisa) estrutura física,
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equipamentos e pessoas dedicadas a esse trabalho. Um fator que facilita é o apoio da alta direção para a inovação” (T1).
“Como facilitador, o fato de ter uma equipe experiente na área de atuação. Como problema, o fato de competir muitas vezes com materiais de pouco valor agregado, necessitando um estudo mais aprofundado de benefícios, que comprovem a melhoria na razão custo/benefício” (T2).
“O que prejudica e dificulta-me não consigo imaginar internamente, mas sim externamente. Eu vejo que um material inovador voltado para nosso segmento que hoje ele não tem um processo, por exemplo, o dessulfurante pelotizado” (O2).
Percebe-se ainda que a equipe do Setor de P&D não está dedicada somente a atividades
inovativas. Eles trabalham mutuamente dentro dos processos organizacionais da ALFA S/A –
gestão da qualidade, rotinas relacionadas à produção e controle de qualidade, dentre outras
rotinas administrativas e a pesquisa ao mesmo tempo o que pode ser um ponto a ser mais bem
gerenciado pela alta direção.
Para Kanter (2006), um dos fatores que influenciam a execução do processo de inovação está
relacionado aos “erros de estratégia” onde as empresas acreditam que somente grandes
inovações são capazes de fazer transformações. A partir dessa premissa, indagou-se aos
entrevistados se a ALFA S/A valoriza pequenas inovações ou, apoia somente as grandes
inovações. A resposta de todos foi bem coerente com documentos analisados pela
pesquisadora: todos os projetos são valorizados pela empresa desde melhorias incrementais
até inovações radicais e disruptivas, conforme depoimento dos entrevistados. Comprovou-se
as respostas através do planejamento estratégico do setor de P&D disponibilizado pelo setor.
Nesse documento, todos os projetos de melhoria, desde pequenos até projetos maiores, seu
status, orçamento realizado e previsto e ações futuras, conforme Figura 16. Por meio de
observação direta, nada relevante foi obtido para esse ponto pesquisado.
“Apresentação mensal Setor P&D para alta direção” (ANEXO A, DOCUMENTO 24).
“Todos os projetos são valorizados pela empresa” (E1).
“São as pequenas inovações, que no dia a dia e no curto/médio prazo mantêm o cliente satisfeito (até porque as grandes serão consideradas novos produtos o que implica novo cadastramento para insumo autorizado). Agora, para o longo prazo, são as inovações disruptivas que nos diferenciam (ex: utilização de carbureto de cálcio nos nossos produtos)” (E2).
“A ALFA S/A valoriza todas as inovações, mas não tem uma política de valorização dessas ideias” (T1).
“Valoriza, já que as pequenas inovações trazem benefícios a prazos menores para o cliente e para o processo da empresa. Em muitos casos, as pequenas inovações abrem direcionamento para as grandes inovações” (T2).
101
“Todas as ideias são bem vindas” (O1).
“Todas as ideias são analisadas, entretanto não há reconhecimento da alta direção em se tratando de recompensas” (O2).
Figura 16 – Escopo apresentação projetos. Fonte: Setor de P&D da ALFA S/A.
Destaca-se nesse ponto a questão da valorização/reconhecimento por parte da organização
para o colaborador envolvido nessas inovações. Vários entrevistados afirmaram que a ALFA
S/A não possui uma política de reconhecimento dessas ações, o que não impulsiona a criação
de novas ideias. Para diversos autores, como Kanter (2006) e Coral et al (2008), é importante
reconhecer os funcionários que estejam ligados à inovação como fator essencial para sucesso
do processo. Sendo assim, sugere-se à ALFA S/A a criação de um programa de recompensas
aos funcionários criativos, geradores de ideias e atuantes no processo de inovação da empresa
a fim de estimular a criação de um ambiente inovador em busca de maior competitividade
para a organização. Para Kanter (2006) essa característica de “erro de processo” faz parte de
um conjunto de erros mais comuns nos processos de inovação em empresas e que merece
atenção da alta direção para não comprometer o desenvolvimento de inovações.
102
Ainda dentro dessa premissa, investigou-se se a ALFA S/A possui uma área ou equipe de
inovação dentro da empresa ou se ela está separada das rotinas organizacionais em busca de
conhecer o real desejo da alta direção sobre esse aspecto. Assim, todos os entrevistados e em
documentos analisados (ANEXO A, DOCUMENTO 14) apontaram para o Setor de Pesquisa
e Desenvolvimento como os responsáveis pela inovação dentro da ALFA S/A.
“Pesquisa, desenvolvimento e aprovação de novos produtos; Estudo, avaliação e aprovação de matérias-primas e embalagens; Otimização de produtos de rotina; Contraparte com universidades e centros de pesquisas (UFMG, SENAI, entre outros)” (ANEXO A, DOCUMENTO 14).
“Todas as áreas são integradas e possuem uma visão sistêmica do todo. O centro de pesquisa é melhor quando integrada à organização, mas com um suporte de uma rede externa (consultoria, universidades)” (E1).
“P&D. Departamento separado, autônomo. Temos que imprimir mais drive e incentivar mais o ‘out of the box’ thinking” (E2).
“O Setor de P&D é o responsável pela inovação dentro da empresa mas falta disseminação por parte da diretoria sobre a importância da inovação para competitividade da empresa” (T1).
“Não enxergo uma diretriz a respeito da inovação. Quando eu trabalhava na produção, me sentia na obrigação de incentivar processos inovadores para trazer resultados ao processo. Agora que sou responsável pela área de Pesquisa, me sinto na obrigação de incentivar processos inovadores para melhoria nos produtos. Acho que todas as áreas devem enxergar isso como essencial para melhoria de cada processo” (T3).
“A equipe de P&D está estruturada para inovar de forma a aliar todas as competências e habilidades de cada um da equipe em prol de um time voltado para inovação” (O1).
“Se avaliarmos o processo produtivo da ALFA S/A perceberemos que a inovação tem foco em cada setor de forma diferencial” (O2).
Esse setor está integrado à empresa sendo de sua atribuição todos os estudos relacionados à
melhoria em produtos, embalagens e matéria-prima, além das rotinas organizacionais.
Observou-se ainda que o desenvolvimento de fornecedores também faz parte do escopo de
trabalho desse setor. Ou seja, todo e qualquer novo fornecedor deve ser aprovado
primeiramente por eles para que assim o produto a ser comercializado esteja dentro dos
parâmetros exigidos pela ALFA S/A. Destaca-se ainda na fala dos gestores T1 e T3, a falta de
uma diretriz para inovação vinda da alta direção para todos os setores da empresa. Isso se
confirma na fala do nível operacional quando eles afirmam que a inovação possui focos
diferentes em cada setor. Observa-se ainda ações separadas e setoriais dentro de ALFA sem
diretrizes. Ou seja, as pessoas não conhecem o real objetivo ao executarem determinadas
atividades e o que isso acarretara no final do processo. Dessa forma, sugere-se a criação de
103
diretrizes “top-down” para que toda a empresa esteja envolvida com os processos inovadores
e, consequentemente, saibam a necessidade da participação efetivada de todos no sucesso da
organização.
Dentro desse contexto, procurou-se analisar o portfólio de inovações da ALFA S/A dentro dos
possíveis erros de estratégia descritos na literatura, e obtiveram-se respostas não consensuais e
pouco estruturadas para essa questão. Percebeu-se ainda um pouco de dificuldade dos
respondentes em entender o significado de “portfólio de inovações”, em especial no nível
operacional, pelo fato de muitos deles acreditarem que portfólio representaria número de
inovações e não uma busca por novas categorias para enriquecer os negócios da ALFA S/A.
Assim, observou-se que o portfólio de inovações da empresa está voltado às inovações em
produtos ou equipamentos que acontecem oriundos de um diagnóstico feito pelos
especialistas da ALFA S/A ou por uma demanda do cliente conforme fala dos entrevistados.
Entretanto, inovações radicais estão em desenvolvimento para atendimento ao mercado de
fundições, conforme afirmado pela alta direção (ANEXO A, DOCUMENTO 13).
“O mercado de fundições é o novo alvo das escórias da ALFA S/A. Com isso, produtos inovadores estão em desenvolvimento para melhoria do processo produtivo das fundições brasileiras” (ANEXO A, DOCUMENTO 13).
“Portfólio de mais de 50 produtos e em mercado para venda mais de 30 produtos. Todos os produtos da ALFA S/A são oriundos de uma inovação (produto novo ou produto modificado) para uma melhor performance no cliente” (E1).
“Temos em desenvolvimento vários produtos e equipamentos para vários clientes” (E2).
“Sim, todos produtos da ALFA S/A são oriundos de inovações sejam elas incrementais, semi-radicais ou radicais” (T1).
“Há sim, composto por uma diversificada carteira de produtos e de equipamentos aplicados aos mais diversos processos siderúrgicos” (T2).
“A empresa não possui portfólio de inovação” (O1).
“As inovações sempre surgem em função da necessidade do cliente (melhoria de processo) ou por escassez de matéria-prima” (O2).
Kanter (2006) aponta para o segundo conjunto de erros chamados de “erros de processo”, os
quais exercem influência no processo de inovação. Contrário a isso, percebeu-se na ALFA
S/A iniciativas favoráveis à inovação como: flexibilidade no orçamento, apoio da alta direção,
além do treinamento e capacitação dos seus colaboradores como fatores que facilitam a
inovação.
104
“A flexibilidade no orçamento disponibilizado pela ALFA S/A para a inovação é um fator que facilita a inovação. Além disso, treinamento, capacitação também são fontes que incentivam a inovação que é apoiada pela diretoria da empresa” (E1).
“Comunicação entre as áreas, disponibilidade de recurso financeiro” (E2).
“tempo disponível, qualificação do pessoal, cultura da empresa” (E3).
“Crises normalmente tornam todas as pessoas e processos mais abertos e mais atrativos para alterações que remetem para processos inovadores” (T3).
Essa flexibilidade foi comprovada no orçamento do setor de P&D para anos 2014~2016
(ANEXO A, DOCUMENTO 12) aprovado pelo conselho administrativo da ALFA S/A.
Entretanto, destaca-se que esse orçamento contempla investimentos relacionados à inovação
cujos valores são revisados a cada trimestre e projetados para os três anos seguintes.
Conforme afirmado pelos diretores e gestor da área de P&D, o orçamento é flexível visto que,
casos pontuais podem ser discutidos com a alta direção. Contudo, o processo de verbas para
P&D é o mesmo para todos os setores da ALFA S/A, confirmando um dos “erros de
processo” descrito por Kanter (2006), o que é comprovado nos depoimentos abaixo:
“Budget Setor de P&D 2014~2016 com todos os gastos previstos (viagens e estadas, cursos, treinamentos) e investimentos na pesquisa em geral” (ANEXO A, DOCUMENTO 12).
“Orçamentos flexíveis, mas planejados e mensurados através de um planejamento estratégico. Para cada projeto inovador é levantada a demanda, riscos, custos e possíveis retorno do investimento. Dessa forma, todo projeto que é aprovado tem um orçamento delimitado respeitando cada etapa. Em reuniões mensais o setor de P&D apresenta o status de cada projeto juntamente com os custos já despendidos e ações futuras” (E1).
“Têm um budget alocado como qualquer departamento. Agora eles alocam parte dos custos (que não os de pessoal) aos projetos na % que entenderem. Ou seja, no limite poderiam gastar tudo num projeto que entendessem ser vital. Agora, no caso de se perceber que tínhamos algo de muito importante nas mãos, poderíamos equacionar alocar mais verba. O que provavelmente obrigaria a poupanças noutros lados” (E2).
“Têm um budget alocado como qualquer departamento” (E2): Essa afirmação comprova
claramente o “erro de processo” descrito na literatura. De acordo com a literatura, os recursos
destinados à inovação devem ser tratados de forma peculiar: as mesmas regras de orçamento
para as outras áreas não devem ser aplicadas aos processos de inovação. Nesse mesmo
sentido, o impulso de inovar com fortes controles – metas rígidas, orçamento limitado – criam
barreiras para o processo de experimentação. Por meio de observação direta, nada relevante
foi obtido para esse ponto pesquisado. Contudo, também se comprovou a flexibilidade da alta
direção para as questões pontuais dos processos de inovação, conforme depoimento dos
entrevistados:
105
“Há verba destinada para os gastos com P&D, com metas específicas. Para os casos de projeto de grande potencial, que ultrapassem a verba, há flexibilidade de ajuste após comprovação” (T2).
“O fluxo não é rígido. O P&D tem como meta desenvolvimento de baixo custo e com um valor pré-estabelecido, mas não terá problemas caso o custo esteja acima do previsto” (O1).
Dessa forma, encontrou-se uma contradição nesse fator: apesar de existir um orçamento rígido
com metas fixadas, existe uma flexibilidade para tratamento de casos pontuais que são
tratadas, liberadas e apoiadas pela alta direção da ALFA S/A.
Outro erro encontrado na ALFA S/A, refere-se ao erro de estrutura conforme descrito por
Kanter (2006). Constatou-se, por meio de documentos e depoimentos, a falta de uma equipe,
estrutura física e equipamentos dedicados exclusivamente à inovação. Por meio da observação
direta, percebe-se que a equipe do Setor de P&D não está dedicada somente a atividades de
inovação. Eles trabalham mutuamente dentro dos processos organizacionais da ALFA S/A –
gestão da qualidade, rotinas relacionadas à produção e controle de qualidade dentre outras
rotinas administrativas e a pesquisa ao mesmo tempo. Dessa forma, eles não se dedicam
exclusivamente na busca por inovação nos processos, produtos, embalagens e serviços da
ALFA S/A, o que dificulta a agilidade ou até mesmo a continuidade de ideia-teste que possa
vir a se transformar em inovação, conforme depoimento e documento citados abaixo:
“Um fator que dificulta é o fato de não ter uma equipe dedicada para inovação. A equipe que trabalha com inovação na empresa está totalmente ligada ao processo organizacional e faz com que a inovação nunca seja primordial nas rotinas dos colaboradores. Não ter uma estrutura física (centro de pesquisa) estrutura física, equipamentos e pessoas dedicadas a esse trabalho. Um fator que facilita é o apoio da alta direção para a inovação” (T1).
“Atribuições/Responsabilidades do Gerente de P&D” (Matriz de Atribuição Gerente de P&D) (ANEXO A, DOCUMENTO 14).
Confirmando a questão anterior, quando perguntado sobre os fatores que os entrevistados
acreditam influenciar positivamente a inovação, obtivemos as seguintes respostas, já ditas
anteriormente: o apoio da alta direção com a presença de gestores que permitem a criação de
novas ideias, assumindo os riscos inerentes à inovação, à criação de ambiente favorável à
inovação e o know-how da equipe. Por meio de documentos, destacou-se o e-mail enviado
pelo gestor de P&D incentivando a todos os colaboradores do setor a sempre buscarem por
inovações (ANEXO A, DOCUMENTO 11).
“Email enviado pelo gestor do setor P&D incentivando a inovação que está afixado no quadro do setor” (ANEXO A, DOCUMENTO 11).
106
“O apoio e incentivo à inovação da alta direção” (E1).
“Technical skills, drive e motivação dos RH - Complexidade dos projetos” (E2).
“Know how da equipe, acesso a equipamentos e materiais de ponta” (T2).
“(i) ambiente que permita as ideias surgirem de qualquer funcionário ou processo; (ii) gestão que além de permitir, seja incentivadora de novas ideias; e (iii) gestão aberta a escutar e a assumir riscos” (T3).
“Apoio da alta direção, liderança que apoia a inovação” (O1).
“Incentivo à inovação” (O2).
Na questão seguinte, buscou-se investigar as competências mais importantes na liderança para
inovação. Nesse mesmo sentido, Kanter (2006) aborda o quarto e último conjunto de erros
comuns na implantação do processo de inovação: “erros de habilidades”. Em consonância
com os autores Coral et al (2008) e Kanter (2006), comprovou-se que os gestores que lidam
com a inovação dentro da ALFA S/A possuem as características indispensáveis para um líder
inovador. Para o nível estratégico, as principais características são capacitar e conhecer as
capacidades de seus liderados através de um monitoramento contínuo de sua equipe. Já para o
nível tático, as principais competências apontadas foram: ser multidisciplinar, ter visão
estratégica com foco na identificação de oportunidades, ser flexível e apoiar todas as ideias,
além de um bom conhecimento teórico e prático a fim de apoiar as ideias e “vendê-las” para
toda a organização. O nível operacional apontou como principais competências a facilidade de
relacionamento interpessoal, conhecimento tecnológico e flexibilidade. Além disso, a
inovação está a cargo do Gerente de P&D da ALFA S/A, que possui todo o conhecimento
técnico e organizacional para a gestão desse processo, o que se confirma nos depoimentos
abaixo:
“Saber capacitar e conhecer as capacidades de seus liderados através de um monitoramento contínuo da equipe. Já as aptidões são: interesse pelo novo, ousadia para desafios e cumprimento de metas. Acreditar que é possível. Dentro da ALFA S/A o gerente de P&D é o responsável pela inovação e tem todo o conhecimento técnico e organizacional para gestão desse processo” (E1).
“Visão – para identificar oportunidades e pensar “out of the box”. Gestão de equipes e de recursos – para fazer o maior aproveitamento dos recursos e maximizar os retornos. Capacidade para assumir riscos (controlados) – sair da zona de conforto” (E2).
“Por parte do gestor: ser multidisciplinar, ser flexível, e apoiar todas as ideias (desde o início com a ideação até o final). Esse gestor também precisa ter um bom conhecimento teórico e prático a fim de apoio as ideias e vendê-las para toda a empresa. Dentro da ALFA S/A a inovação tem grande apoio da Diretoria Técnico Comercial e Gerência de Processos” (T1).
107
“Visão estratégica, com foco na identificação de oportunidades, gestão de equipes de projetos e de riscos. Quem lidera a equipe dentro da empresa é o Gerente de P&D, junto com as Diretorias Técnico Comercial e Industrial” (T2).
“A forma como acredito que deve ocorrer inovação na empresa traz esta responsabilidade às gerências e demais lideranças, não somente a uma liderança. Mas não vejo comportamentos em nossas lideranças que permitam que as ideias permeiem, nem diretrizes que façam isso acontecer” (T3).
“Facilidade de relacionamento interpessoal, conhecimento tecnológico. O líder tem que apoiar a criação de ideias para não permitir que ela morra. Ele deve continuar com o processo porque nesse processo surgirão ideias que poderão se tornar inovações nesse caminho. Os líderes que apoiam a inovação dentro da ALFA S/A é o gerente de P&D e a alta direção. A forma de gestão de todos eles são diferentes, mas se completam” (O1).
“Flexibilidade (disposta a tentar). Os líderes que apoiam a inovação dentro da ALFA S/A é o gerente de P&D e a alta direção e todos eles tem características principais para liderança em inovação” (O2).
“Atribuições/Responsabilidades do Gerente de P&D” (ANEXO A, DOCUMENTO 14).
Por meio de documentos, matriz de responsabilidades do Gerente de P&D (ANEXO A,
DOCUMENTO 14) também se comprovou as habilidades desejadas para exercer a função.
Através da observação direta, comprovou-se que a empresa busca o incentivo de geração de
ideias através da criação da “Central de Ideias”, presente no Mural Corporativo da ALFA
S/A. Projeto idealizado pelo Setor de Comunicação da ALFA S/A, essa “caixa” é um espaço
para sugestões, críticas e ideias com o objetivo incentivar as ideias para melhorias das
atividades da organização premiando seus idealizadores. Conforme Figura 17, as sugestões e
críticas podem ser dadas por todos os colaboradores para a melhoria da organização. Sendo
assim, merece destaque esse ponto observado na empresa que possui ações assertivas voltadas
à inovação.
108
Figura 17 – Formulário do Programa “Central de ideias”. Fonte: ALFA S/A.
Ao investigar a origem dos recursos destinados à inovação, observou-se que no ano de 2013,
100% dos recursos foram de capital próprio da ALFA S/A. Entretanto, a empresa, através de
parceria com o Instituto Pesquisa Tecnológica de São Paulo, buscará recursos do governo
brasileiro para financiamento de um projeto inovador, conforme afirmado pelo E1. Destacou-
se ainda os incentivos fiscais que são recuperados anualmente pela empresa em um trabalho
feito pelo setor de controladoria da ALFA S/A (ANEXO A, DOCUMENTO 2), o que
também se confirma nos depoimentos dos entrevistados:
“Em virtude dos projetos não cumprirem todos os requisitos elencados no pronunciamento para o reconhecimento de um ativo intangível, bem como os gastos incorridos pela companhia estarem vinculados basicamente ao aprimoramento e modificações em produtos já existentes, entendemos que a atual pratica adotada pela Cia (registro de dispêndios em contas de resultado) encontra-se correta uma vez que estes gastos possuem a natureza de pesquisa” (ANEXO A, DOCUMENTO2).
“Atualmente 100% recurso próprio. Estamos caminhando para utilização de recursos de terceiros através do projeto com o IPT São Paulo onde a ALFA participará com 1/3 do projeto, sendo o restante, 2/3, financiados pelo IPT e Governo Federal” (E1).
109
“Atualmente todo o recurso disponibilizado para P&D vem de recursos próprios da ALFA S/A. Alguns trabalhos já se iniciaram a fim de conseguirmos recursos disponibilizados por centros de pesquisas (EMBRAPIG, IPT) para esses desenvolvimentos” (T1).
“Recursos próprios lembrando dos incentivos fiscais gastos com P&D que sempre são recuperados pela ALFA S/A” (O1).
Dessa forma, parceiros financeiros para projetos inovadores já está na mente do corpo diretivo
e tático da ALFA S/A para ano de 2014 assim como, a participação de redes de colaboração
interna e externa já é uma realidade nos projetos atuais da empresa. Essa rede atua como
agente facilitador no desenvolvimento e transformação de ideias em inovações que gerem
resultado para empresa e acionistas. A empresa possui canais diversificados de
relacionamentos com o ambiente externo: fornecedores, clientes, institutos de pesquisa e
universidades. Há relativa uniformidade na maturidade destas conexões entre as diversas
unidades de negócio conforme sintetiza o Quadro 11, as principais interfaces externas da
empresa ALFA S/A.
QUADRO 11 Redes de colaboração da ALFA S/A
Parceiros Características Universidades (UFMG, IFES), Centros de Pesquisa (SENAI Itaúna), Instituto Pesquisa Tecnológica São Paulo
Intercâmbio científico com universidades através da participação de seus colaboradores em cursos de graduação, pós-graduação e mestrado que é facilitado com o incentivo bolsa-escola concedido pela ALFA S/A para todos os funcionários que desejam investir em cursos (ANEXO A, DOCUMENTO 23)
Fornecedores e empresas de consultoria técnica especializada (marcas e patentes) e Phoster
Acordos de cooperação técnica e confidencial voltados para a inovação onde a participação da alta direção e setor de P&D são efetivas nesses processos
Clientes Realização de evento para lançamento da nova planta produtiva – sinterização – com a participação de clientes, fornecedores, parceiros financeiros (ANEXO A, DOCUMENTO 8) Realização de pesquisas de marketing e com outros formatos com clientes para monitoramento da satisfação dos mesmos
Fonte: elaborado pela autora da pesquisa.
Percebe-se que a ligação com a cadeia de fornecedores é forte, mas essa interação é dominada
pelo intercâmbio de oportunidades de redução de custo e melhoria incremental de qualidade
de componentes do produto. O mapeamento de potenciais inovações junto aos fornecedores
ocorre e tem se intensificado, de forma crescente. Como por exemplo, podemos citar os
estudos para a melhoria das embalagens que condicionam os produtos. Estas interações são
coordenadas pela equipe de compras com participação de técnicos do setor de P&D.
Tipicamente, elas se materializam através de estudos de viabilidade de melhoria dos
processos internos onde os fornecedores participam ativamente da atividade produtiva da
110
ALFA S/A de forma a adaptar seu produto a realidade desejada. Um exemplo coletado na
pesquisa de campo foi a parceria entre o fornecedor SHV Gás e a ALFA S/A através da
construção de novas instalações para recebimento de gases utilizados na produção que
proporcionaram uma melhor agilidade na descarga e acondicionamento dos gases.
Em suma, é notório que os esforços de coordenação e execução do processo de inovação são
empreendidos dentro do setor de P&D e do comando executivo da ALFA S/A. Em outras
palavras, não há um grupo “não funcional” responsável pela governança e pela coordenação
das atividades de inovação entre as diversas áreas. Desta forma, boa parte do esforço de
articulação da inovação se encontra presente entre os colaboradores do setor de P&D. Além
disso, não se encontram instituídas, na rotina organizacional, reuniões relacionadas aos
processos de inovação, o que dificulta a disseminação dessas atividades para toda a
organização.
A caracterização da gestão de pessoas para a inovação se encontra em estágio ainda
preliminar de maturidade na empresa. Alguns elementos pontuais são identificados – com
processos claros de potencial profissional através de avaliações de desempenho, incentivo
educacional, incentivo habitacional entre outros – mas há ausência de uma cultura de
inovação que permeie as práticas de gestão e a relação do colaborador com a organização.
Destaca-se a ausência de uma política de carreira e mecanismos de reconhecimento que
premiem o trabalho inovador. Desta forma, além de prover pouco estímulo às iniciativas
inventivas por parte dos colaboradores, a empresa poderá encontrar dificuldade na retenção
de profissionais com este perfil. Entretanto, deve-se ressaltar a presença de elementos que
demonstram uma busca inicial por uma mudança nessa situação, conforme depoimento do
diretor que aborda sobre o projeto inovador de Gestão de Pessoas para ano de 2014.
“(...) Para o ano de 2014 a gerencia de Gestão de Pessoas iniciará um trabalho de mensuração dessas ideias até mesmo para uma melhor forma de reconhecimento. O que se tem hoje são informações desordenadas, mas que serão melhor gerenciadas após esse projeto que será implantado em 2014” (E1).
Com orçamento flexível, totalmente financiado com recursos da própria organização, o
ambiente dentro da ALFA S/A é considerado tolerante ao erro e ao risco, onde se reconhece
tanto as pequenas quanto as grandes inovações. A atuação das lideranças tem contribuído
para a intensificação deste ambiente. Entretanto, em função da dinamicidade do mercado
focado em resultados de curto prazo, muitos gestores dedicam pouco tempo ao estímulo e ao
suporte a atividades criativas junto às equipes. Com baixa atenção de muitas lideranças à
111
inovação e desprovidos de tempo dedicado a este tipo de trabalho, os colaboradores são
inseridos em meio pouco fértil ao trabalho inovador e com potencial de geração e
amadurecimento de ideias e iniciativas de maior prazo. De acordo com o Budget 2014~2016
(ANEXO A, DOCUMENTO 12) está prevista a construção de um centro de pesquisa onde os
atuais colaboradores terão uma estrutura física e equipamentos para execução das atividades
inovativas. Observa-se ainda, verba destinada a compra de acervo técnico que hoje está dentro
do setor de P&D ainda pouco utilizada pelos colaboradores da ALFA S/A.
Além disso, o fato de a empresa ser líder de mercado há muito tempo – num setor de
produção de insumos utilizados por varias indústrias – cria de certa forma, uma
percepção coletiva inconsciente de que não se faz necessário mudar radicalmente seus
produtos e sua forma de atuação. Dessa forma, o seu portfólio contempla mais de 30
produtos oriundos em sua maioria de inovações incrementais, sendo alguns deles oriundos
de inovações radicais, o que está em total consonância com a literatura: Kanter (2006)
afirma que um dos segredos das empresas que demonstram altas taxas de inovação é pelo o
fato de tentarem diversas coisas – diversidade de portfólio.
Comprovou-se ainda que a ALFA S/A possui vários canais de parceria – redes de colaboração
externa. A rede de contatos criada sob a temática da inovação contempla, em diferentes graus
de maturidade, fornecedores, institutos de pesquisa, consultorias técnicas especializadas
(marcas e patentes), universidades (IFES, UFMG) e escolas técnicas especializadas (SENAI
Itaúna) dentre outros. Merece destaque a forma como vem intensificando sua parceria com
fornecedores na busca, de ambas partes, por oportunidades sinérgicas de
desenvolvimento ou utilização de tecnologias inovadoras. Em junho de 2013, a empresa
iniciou uma negociação para assinatura de contrato de parceira com o Instituto de Pesquisa
Tecnológica de São Paulo para pesquisa de inovações radicais na área de dessulfuração o que
comprova a pratica efetiva da estratégia ofensiva dentro da ALFA S/A.
Portanto, pode-se concluir , após análise dos dados coletados, que os principais fatores que
facilitam o processo de inovação dentro da ALFA S/A são:
• O apoio da alta direção e a presença de gestores que incentivam novas ideias
assumindo os riscos e erros inerentes a inovação;
• Liderança que possui competência e todo conhecimento técnico e teórico necessários
com características condizentes na literatura do líder inovador;
112
• A valorização desde as pequenas até as grandes inovações;
• Orçamento aprovado para Pesquisa e Desenvolvimento 100% disponibilizado com
recursos próprios;
• Orçamento flexível, apesar de possuir regras como todos os outros orçamentos
setoriais;
• Treinamento e capacitação dos colaboradores para execução de atividades inovadoras;
• Criação do projeto “central de ideias” a fim de capturar ideias que podem se
transformar em inovação;
• Rede de colaboração externa em exercício nas atividades de P&D. Parcerias com
universidades, centros de pesquisas, institutos tecnológicos, fornecedores, clientes
entre outros fazem parte das atividades da ALFA S/A. Além disso, destaca-se o
projeto, previsto execução em 2014, em negociação com o IPT-SP (Instituto de
Pesquisa Tecnológica de São Paulo) que contará com aportes do Governo Federal para
inovação de um produto inédito no mercado mundial para tratamento do metal líquido.
A análise de dados também demonstrou a existência de fatores que dificultam a inovação:
• Falta de reconhecimento/valorização dos colaboradores envolvidos com o processo de
inovação;
• Ausência de equipe dedicada exclusivamente a atividades de criação, desenvolvimento
e transformação de ideias em inovação;
• Falta de uma estrutura física e equipamentos (centro de pesquisa);
• Ausência de diretrizes top-down para envolvimento de todos os setores nas atividades
inovadoras;
• Presença de um portfólio voltado a inovações em produtos e equipamentos e não pela
busca por novas categorias para enriquecimento dos negócios da ALFA S/A;
• Ausência de um grupo “não funcional” responsável pela governança e coordenação
das atividades de inovação entre as diversas áreas;
113
• Ausência de uma cultura de inovação que permeie as práticas de gestão e a relação do
colaborador e a organização. Nesse aspecto, merece destaque o projeto inovador de
“Gestão de Pessoas” que será implantado em 2014 conforme informado pela alta
direção.
Dessa forma, essa fase do processo de inovação apontou-se como pouco estruturado, mas
formal e em estágio de crescimento visto que são vários os fatores existentes na ALFA S/A
que apoiam a inovação em prol de incentivar e manter um ambiente propício a esse fim.
Destacam-se os projetos encontrados na pesquisa documental e entrevistas – o projeto
“central de ideias” e o projeto inovador de “gestão de pessoas” para 2014 – exemplos de
passos da empresa em busca da inovação. Além disso, vários foram os fatores, internos e
externos, que se mostraram conhecidos e gerenciados pela organização, o que permite
concluir que existe uma proximidade entre discurso e prática organizacional.
Analisados e concluídos os processos relativos a investigação dos fatores que influenciam o
processo de inovação na organização analisada, seguir-se-á para a análise dos sistemas de
gestão do processo de inovação.
5.3. Categoria de Análise 3: sistemas de gestão do processo de inovação
Nesta seção almejou-se um entendimento em profundidade das questões relativas aos
sistemas de gestão do processo de inovação na organização pesquisada. Buscou-se, para tanto,
um levantamento das ferramentas e/ou sistemas de gestão existentes na organização a fim de
descobrir como a ALFA S/A gerencia os seus processos de inovação. Complementarmente,
foi avaliada a existência de reuniões voltadas para a inovação. Além disso, verificou-se a
existência de sistemas que apoiam o processo de aprendizado individual ou coletivo dentro da
organização. Posto os objetivos desta categoria de análise, partir-se-á para os resultados.
Na primeira pergunta, indagou-se aos entrevistados, através da técnica de incidente crítico, se
eles já haviam utilizado alguma ferramenta ou sistema de gestão para o processo de inovação
dentro da ALFA S/A. Nesse momento, todos foram unânimes ao afirmarem a inexistência de
uma ferramenta específica para esse fim. Em função da dificuldade do questionamento, a
pesquisadora utilizou-se do follow-up descrito na entrevista semiestruturada e questionou
sobre a prática de prototipagem, sistema para capturar ideias, processo para implementação de
projeto e, mesmo assim, obteve algumas respostas diversificadas e desestruturadas como
segue:
114
“Todos os insights para uma nova ideia nascem dentro da ALFA S/A visto que eles são estudados e analisados no processo do cliente e desenvolvidos internamente para melhoramento ou correção de algo existente no processo do cliente. Para o ano de 2014 a gerência de Gestão de Pessoas iniciará um trabalho de mensuração dessas ideias até mesmo para uma melhor forma de reconhecimento. O que se têm hoje são informações desordenadas, mas que serão melhor gerenciadas após esse projeto que será implantado em 2014” (E1).
“Não. Protótipos são utilizados na ALFA quando fazemos testes em ‘panelinhas’, escala piloto dentro do próprio site da empresa” (T1).
“Não utilizei nenhuma ferramenta para a gestão do processo de inovação. Existem algumas ferramentas, principalmente no que diz respeito a gestão de P&D, que hoje faz parte do Sistema de Gestão da Qualidade da empresa” (T3).
“Todo mês nós apresentamos nossos resultados mensais com as ideias do setor, e a gente passa isso para a diretoria” (O1).
“Temos um software termodinâmico que suporta cálculos para tratamento do metal líquido que auxilia no processo inovação, protótipo eletrônico da performance do produto e teste em escala piloto dentro da ALFA S/A” (T2).
Com isso, as respostas não foram conclusivas. Contudo, por observação direta, destaca-se que
a prototipagem é uma técnica muito utilizada e conhecida por todos na empresa. Todos os
produtos e embalagens são testados através de protótipos em escala piloto dentro do site da
ALFA S/A para, após aprovação, seguir, para escala industrial, conforme Figura 18. Além
disso, conforme depoimento do O2, um software recentemente adquirido pela empresa
também funciona como um protótipo eletrônico que trabalha o ponto de fusão ideal do aço
através de simulações idealizadas pelos técnicos da ALFA S/A. Assim, comprovou-se a
importância da validação das informações no protótipo eletrônico, antes mesmo da realização
dos testes em escala piloto, visto que eles conseguem descartar qualquer situação onde o
resultado do software seja incompatível com o esperado. Por meio de documentos, não se
identificou a presença de ferramentas e/ou sistemas de gestão desse processo.
Figura 18 – Fotos de testes (prototipagem) de um novo produto. Fonte: Setor de P&D da ALFA S/A.
115
Na segunda questão dessa categoria, investigou-se a prática de reuniões voltadas à inovação
dentro da ALFA S/A. A maioria dos respondentes afirmaram não existir reuniões específicas
para esse fim. Contudo, destacam-se as reuniões mensais que acontecem com todo o setor de
P&D e a alta direção, além de reuniões setoriais (laboratório, compras e produção) para
tratativa de assuntos relacionados à inovação. Por meio de documentos, (ANEXO A,
DOCUMENTO 21) no calendário anual de reuniões da empresa, comprovou-se que não
existe uma reunião com o assunto inovação e confirmou-se a existência mensal da reunião
sobre os trabalhos em desenvolvimento do setor de pesquisa e desenvolvimento, conforme
depoimento dos entrevistados:
“Sim. As reuniões acontecem semanalmente entre gestor de P&D e o diretor técnico-comercial. Também acontece mensalmente uma reunião entre toda a equipe de P&D e diretoria industrial e técnico-comercial” (E1).
“Temos reuniões especialmente com o P&D para tratar processos atuais de inovação. Mas usamos outras reuniões regular também para tratar inovação se fosse aplicável” (E2).
“Não. As ideias são comentadas em reuniões esporádicas. Não existe um relatório sistematizado e voltado para inovação” (T1).
“Como nosso setor está estruturado para novos produtos, processos inovadores, a gente não pode falar que tem uma data definida. Mas sempre o nosso gestor está marcando reuniões entre as coordenações dele pra gente discutir como está o andamento dos projetos. Creio que isso é uma reunião de inovações” (O1).
“Acontecem reuniões semanais, acontece entre os setores de compras, P&D e produção para detectar possíveis problemas nas matérias-primas e embalagens no processo produtivo do cliente e da ALFA S/A. Também acontece reuniões entre assistência técnica, laboratório e produção onde aborda-se a necessidade de novos desenvolvimentos e pesquisas” (O2).
Em suma, os temas relacionados à inovação são tratados em reuniões não específicas de
inovação, mas que é considerada a forma de gerenciar a inovação (entrada – processo/pessoas
– output/decisão), assim como a técnica de prototipagem como a principal ferramenta de
utilização para testes inovadores da ALFA S/A.
Buscou-se levantar também, nesta pesquisa, os sistemas ou ferramentas existentes na
organização que apoiam o processo de aprendizado individual ou organizacional e utilizou-se
do follow-up do protocolo de estudo de caso para um melhor entendimento da questão. Com
isso, obtivemos respostas similares dos entrevistados onde o treinamento, cursos de
capacitação, incentivo bolsa escola (ANEXO A, DOCUMENTO 23) foram citados por todos
os entrevistados conforme depoimentos abaixo:
“Incentivo bolsa- escola”; “Calendário de reuniões 2013” (ANEXO A,
116
DOCUMENTO 23).
“Treinamentos, cursos de capacitação inclusive o que acontecerá em company totalmente voltado para nossa realidade e necessidade” (E1).
“Existem planos de formação individual. A empresa investe muito na formação das pessoas em cursos orientados para a sua atividade, mas também em apoios para que as pessoas progridam antecipadamente, por entender que isso tem um retorno para a sua eficiência. Por outro lado, quando decidimos sujeitarmos às regras de Certificação de Qualidade sabíamos que teríamos essas exigências de formação” (E2).
“Treinamentos, cursos, inclusive temos uma parceria com UFMG para mestrado em engenharia metalúrgica” (T1).
“Com certeza. Eu acho que os próprios cursos que se eu não tivesse feito, não poderia estar respondendo isso” (O1).
A ALFA S/A disponibiliza anualmente um plano de treinamento individual para cada cargo
após avaliação de competências feita pelo gestor. Dessa forma, os cursos são voltados para o
aperfeiçoamento de suas atividades rotineiras ou até mesmo como preparação para novas
atividades, conforme Figura 19.
Data da Elaboração:
Função: Analista Financeiro
Custo
PrevistoPlanejamento e controle de
fluxo de caixa e capital de giroCenofisco
Belo
Horizonte01/02/2013 R$ 750,00
Curso cancelado. Acontecerá somente em
2014
Finanças para não financeiros
CenofiscoBelo
Horizontefev/14 R$ 750,00
Curso cancelado. Acontecerá somente em
2014
Rotinas setor financeiro e
tesouraria
Treinamento
Interno
Tecnosul
fur01/01/2013 R$ 0,00
Em andamento. Algumas rotinas já foram
acompanhadas pela funcionária
Orçamentação e resultados
Treinamento
Interno
Tecnosul
fur dez/13R$ 0,00
Em andamento. Algumas rotinas já foram
acompanhadas pela funcionária
Controladoria
RMPI / FIEMG de Inovação
2013
WORKSHOP
FHIEMG
Belo
Horizonte 04/11/2013 R$ 50,00 Realizado
Curso realizado no dia 04/11/2013
Edital Sei/Fhiemg Inovação09/09/2013 R$ 50,00 Realizado
R$ 1.600,00
Em andamento
Realizado
Não Realizado
TOTAL
Data da Revisão: 05.11.13
WORKSHOP
Edital Inovação
Belo
Horizonte
Gleiciane
Ferreira BottaUAFI
Analista
Financeiro
Gleiciane
Ferreira BottaUAFI
Analista
Financeiro
Gleiciane
Ferreira BottaUAFI
Analista
Financeiro
Gleiciane
Ferreira BottaUAFI
Analista
Financeiro
Gleiciane
Ferreira BottaUAFI
Analista
Financeiro
Curso Realizado? Sim ou Não. Se a resposta for NÃO, justifique o motivo.
Prazo para Avaliação (60 dias após a realização do curso)
Gleiciane
Ferreira BottaUAFI
Analista
Financeiro
Colaborador Setor Função Treinamento Instituição Local Data
Figura 19 – Plano de treinamento anual. Fonte: ALFA S/A.
Em suma, o sistema de gestão da ALFA S/A, apesar de não ser gerenciado por nenhuma
ferramenta de TI, acontece em reuniões mensais com todo o setor de P&D juntamente com a
alta direção para deliberar sobre os projetos de inovação e outros assuntos pertinentes ao
setor. Assim, são apresentados todos os projetos, status, valor orçado X realizado, previsão de
gastos, ações futuras e retorno estimado de cada projeto. Observa-se ainda, a prática de
117
conversas informais nos intervalos para refeições (café da manhã, almoço e lanche da tarde)
nesses locais onde os colaboradores se juntam para dialogar, solicitar e até mesmo esclarecer
dúvidas pertinentes às atividades da empresa. Conclui-se, portanto, que o sistema de gestão
aplicado na empresa atende às expectativas e necessidades organizacionais.
Conclui-se, por fim, que a análise de dados coletados em campo evidencia alguns esforços da
organização no sentido de melhor gerir o processo de inovação da ALFA S/A, apesar da
ausência de uma ferramenta de TI ou sistemas apontados na literatura exclusivamente para tal
fim. A análise de dados evidencia a existência de ferramentas e sistemas de gestão na forma
de prototipagens, reuniões e processos de treinamento. Assim, sugere-se a adesão de alguns
dos modelos abordados no referencial teórico – sistema gestão estruturada da ideia, modelo
Canvas entre outros – para um melhor gerenciamento do processo de inovação. A partir do
entendimento e conclusão dessa categoria de análise, partir-se-á para a próxima seção
buscando analisar os indicadores utilizados para mensurar o processo de inovação na empresa.
5.4 Categoria de Análise 4: indicadores, métricas e resultados do processo de
inovação
Os indicadores, resultados e métricas são a última etapa do processo de inovação desta
pesquisa. Para abordagem desta última categoria de análise, foram levantadas questões
tangentes à forma de mensurar o processo de inovação da ALFA S/A. Igualmente importante,
analisou-se se a empresa avalia a adoção de inovações através de seu desempenho financeiro.
Buscou-se ainda, evidenciar a quantidade de produtos inovadores lançados pela empresa, as
principais mudanças nos processos ou tecnologia, além das ideias que se transformaram em
produtos, serviços ou processos novos no todo, num intervalo de três anos. Por fim, procurou-
se quantificar o retorno dos investimentos em função das inovações introduzidas nos últimos
três anos com vistas a gerar uma análise macro sobre controles de mensuração do processo de
inovação existente na ALFA S/A.
Iniciando a análise, quando perguntado sobre a forma que a empresa mede a inovação,
verificou-se uma falta de resposta consensual de todos os entrevistados. Somente conseguiu-
se uma resposta com o nível estratégico como se percebe nas falas abaixo:
“Todos os projetos de inovação possuem um objetivo, estratégia, expectativa de resultado, custos e retorno estimado sobre o investimento que são apresentados mensalmente para a alta direção” (E1).
118
“Pelo número de projetos que se convertem em novos produtos/equipamentos e pelas vendas geradas. Ou em alternativa, algo menos mensurável, que é aquilo que se traduz em aprendizagem por via da tentativa-erro” (E2).
Já no nível tático e operacional a resposta foi unânime onde eles afirmam que a empresa não
mensura a inovação:
“Não acredito que esta medida seja feita hoje” (T3).
“Não temos indicadores para mensurar a inovação” (T1).
“A empresa não mede a inovação” (O1).
Por análise de documental, não foi encontrado documentos que mensuram a inovação dentro
da empresa. Por observação direta, também não foi possível coletar mais informações. Dessa
forma, acredita-se que as informações estejam restritas ao nível estratégico da organização,
não sendo disseminada aos outros níveis. Dessa forma, recomenda-se novamente, que caso
essa informação exista, que ela seja disseminada para o nível tático para auxílio na tomada de
decisões menos estratégicas.
Continuando a pesquisa, buscou-se analisar quais são os principais indicadores, métricas e
resultados alcançados na empresa. Também não se obteve consenso nessa questão. Mais uma
vez, somente o nível estratégico conseguiu responder esse questionamento confirmando a
resposta anterior onde somente o nível estratégico possui as mensurações dos projetos da
ALFA S/A. Dessa forma, a pesquisadora solicitou acesso a esses documentos, mas não foi
autorizado por se tratarem de documentos sigilosos e com alto grau de confidencialidade.
Com isso, acredita-se que os indicadores utilizados pela empresa estejam relacionados com a
venda de novos produtos/equipamentos no cliente, conforme depoimento do diretor abaixo:
“Todas as inovações em produtos nascem em função de uma demanda diagnosticada pelo cliente ou pela ALFA S/A. Dessa forma, os resultados alcançados se referem a inserção de novos produtos no cliente” (E1).
“É uma série de indicadores. Principalmente a inovação tem que apresentar uma nova solução para um problema que não foi conhecido nem na empresa nem na literatura” (E2).
Assim, mais uma vez, todos os outros entrevistados, nível tático e operacional, não souberam
responder esse questionamento, conforme demonstrado nas falas abaixo:
“Não temos esses indicadores” (T1).
“Não existem” (T2).
“Não temos” (O2).
119
Contudo, destaca-se na fala de um entrevistado a forma que são apresentados mensalmente as
informações dos projetos para conhecimento e apreciação do comando executivo da ALFA
S/A:
“Apresentamos mensalmente para a alta direção informações contendo status de cada projeto, resultados alcançados e próximas ações” (O1).
Esse documento foi coletado e apresentado à pesquisadora que confirmou esse modelo de
apresentação.
Dentro desse mesmo contexto, indagou-se se a empresa avalia a adoção de inovações através
de seu desempenho financeiro e obteve-se respostas também difusas e pouco coerentes. Mais
uma vez, somente a alta direção afirmou que a ALFA S/A implementa a inovação após estudo
de viabilidade econômico-financeira, conforme fala dos diretores:
“Sim, sendo o desempenho financeiro um dos principais tópicos para viabilização da implementação da inovação” (E1).
“Obviamente isso é o parte do retorno do investimento” (E2).
“Isso tem de ser assim, pelo menos deve ser um dos critérios de avaliação” (E3).
Para o nível operacional, observou-se que as substituições de matérias-primas e embalagens
acontecem em função da premissa “produtividade e custo”. O entrevistado O2 também
exemplificou essa situação com a substituição da matéria-prima em um produto que gerou um
ganho na produtividade de 18% e reduziu o custo do produto final em 37%. Por análise
documental, o entrevistado disponibilizou documentos que comprovaram essa redução
(ANEXO A, DOCUMENTO 4):
“Informo que após melhoria incremental no produto TECXXXX XXXX com a substituição da matéria-prima XXXX, apresentou um custo menor de 37% da fórmula anterior e um ganho de produtividade de 20% confirmando a eficiência dessa ação. Com isso o novo produto com essa nova especificação será o TECXXXXX XXXX” (ANEXO A, DOCUMENTO 4).
“Sim. Em se tratando de desenvolvimento de matérias-primas a empresa avalia a sua substituição em relação ao ganho de produtividade e custo. Como exemplo podemos citar a substituição do “produto X” em um produto que resultou em um ganho de produtividade em 18% e custo em 37%” (O2).
No momento posterior, procurou-se investigar a quantidade de produtos inovadores
introduzidos na organização nos últimos três anos. Também não foi obtida uma resposta
consensual dos entrevistados. Posto isso, buscou-se documentos que pudessem evidenciar
algumas das respostas. Entretanto, não se chegou a um consenso em relação à quantidade de
produtos inovadores, tornando essa pergunta inconclusiva do ponto de vista da pesquisadora.
120
Assim, acredita-se que o número de produtos inovadores seja mais próximo dos números
declarados pelo nível operacional, por serem eles os responsáveis por essas atividades. Dessa
forma, neta pesquisa, considerou-se o número de seis produtos inovadores nos últimos três
anos.
“Se considerarmos produtos novos da sinterização, muitos foram desenvolvidos. Cerca de 5 são rotina” (T3).
“A escória XX, sempre é ofertada para os clientes descrevendo os benefícios, visto que é um produto inovador em relação a substituição de matérias-primas e esse produto já está em fase de teste – aguardando aprovação para fornecimento em 2 clientes” (O1).
“Inovações relacionadas a matéria- prima em torno de seis...” (O2).
Dentro dessa mesma linha de investigação, procurou-se averiguar quais foram as principais
mudanças nos processos ou tecnológicos ocorridos na ALFA S/A nos últimos três anos. Com
isso, obtivemos respostas abrangentes que demonstram, de certa forma, a variedade de
inovações nos processos da empresa, conforme fala e documentos encontrados na pesquisa de
campo. Como exemplo, citou-se a nova planta de sinterização instalada no site da empresa,
que possui uma tecnologia única no Brasil, a incorporação de um empresa brasileira num
grupo alemão se tornando uma empresa líder mundial no fornecimento de insumos para
mercado siderúrgico/metalúrgico, novo sistema de pesagem no processo da planta de
granulados, a abordagem do cliente para o desenvolvimento de um produto customizado entre
outros. Por meio de análise documental, comprovou-se a inovação organizacional voltada
para a implantação da nova planta. Com isso, e de acordo com a literatura, conclui-se que a
empresa possui vários processos já implantados e em estudo voltados à inovação.
“Alteração societária: participação do Grupo SKW Metallurgie. Em dezembro de 2009, o Grupo SKW Metallurgie integrou de maneira positiva o quadro de acionistas da ALFA S/A, trazendo uma experiência corporativa internacional” (ALFA S/A).
“Start up da Unidade de Sinterização II. A unidade de Sinterização II aumentará de 1.500 t para 5.500 t a produção mensal das Escórias Sintéticas Sinterizadas” (ALFA S/A).
“Inovação processo produtivo com a construção de uma nova planta produtiva que possui uma máquina de sinterização única no Brasil. Inovação organizacional com a incorporação de uma multinacional trazendo uma experiência e cultura nova para dentro da ALFA S/A causando mudanças nos processos organizacionais” (E1).
“Sistema de Dosagem Automática e Contínua para Escórias Sintéticas Mescladas, Unidade de Sinterização 2, Aeroclassificador para Agentes Dessulfurantes Micropulverizados, Sistema de Pulverização de Aditivos para escoabilidade de agentes dessulfurantes micropulverizados” (T1).
121
“(i) novo processo de sinterização, (ii) novo sistema de pesagem no processo de granulados e (iii) novos métodos de análise de escórias” (T2).
“Compra de equipamentos para melhor análise de amostras de produtos confiáveis da ALFA S/A garantindo assim padronização granulométrica de nossos produtos e informações mais confiáveis” (O2).
Na pergunta posterior, indagou-se sobre a quantidade ideias que foram transformadas em
produtos, serviços ou processos novos nos últimos três anos. As respostas também não foram
coerentes entre os entrevistados. Por isso, seguiu-se o mesmo raciocínio das questões
anteriores: utilizar-se de informações do nível operacional, visto que são eles os responsáveis
por essas atribuições. Com isso, pode-se dizer que somente uma ideia foi transformada em
produto comercializado, como se percebe nos depoimentos abaixo:
“Em torno de 10 produtos cuja demanda aconteceu em função de um diagnóstico feito pela ALFA S/A para melhorar o processo produtivo do cliente” (E1).
“Em torno de 10 a 20” (E2).
“Escórias Sintéticas Sinterizadas Desfosforantes, cal super reativa, agente dessulfurante encapsulado, entre outros” (T2).
“Nenhuma. O que temos são substituição de matérias-primas para nossos produtos a fim de reduzir custos” (T1).
“Existem várias ideias internas. Mas o que realmente foi transformado em produto foi o 10XX. Foi uma sugestão do Gerente de P&D, Gerente de Processos e Diretor Técnico Comercial através de uma possibilidade de mercado. Outra ideia que está em fase de protótipo é a de desenvolvimento de um novo produto a base de cal e flúor, em função de uma necessidade de um cliente específico detectada pela ALFA S/A. Teste piloto já foi feito e agora aguarda-se aprovação do cliente para fornecimento contínuo do produto” (O1).
“Existem produtos em fase de teste, caso da pelota, o qual está mais avançado assim como a escória 10XX” (O2).
Na última pergunta, investigou-se o retorno dos investimentos em função das inovações
introduzidas nos últimos três anos. Obteve-se novamente, respostas desestruturadas e não
consensuais. Entretanto, em sua maioria, os entrevistados não conhecem ou não possuem
acesso a essa informação. Por observação direta e informal, a pesquisadora questionou a
Gerente de Controladoria sobre essa situação, que confirmou não existir nenhum tipo de
indicador para os processos de inovação, assim como uma mensuração do retorno dos
investimentos feitos nos projetos inovadores. Por meio de documento, foi apresentado um
“time-sheet” (Figura 20), utilizado atualmente na organização para cálculos das horas
despendidas em projetos de P&D para fins de incentivos fiscais como único instrumento
utilizado para mensurar custo da mão de obra da empresa com pesquisa e desenvolvimento e
assim, saber realmente, o custo total do projeto interno.
122
Funcionário Tipo de Pesquisa Data Hora Inicial Hora Final Time Total Centro de Custo Natureza Tipo de Projeto Nome do Projeto Cliente Descrição do Projeto
-
Funcionário Tipo de Pesquisa Data Hora Inicial Hora Final Time Total Centro de Custo Natureza Tipo de Projeto Nome do Projeto Cliente Descrição do Projeto
TABELA DE DADOS
TIME SHEET Editar Confirmar
Excluir Incluir
Figura 20 – Time-sheet para mensuração horas despendidas com P&D. Fonte: Setor Custos ALFA S/A.
Além disso, não se consegue mensurar o retorno do investimento de cada projeto de forma
estruturada, mesmo levando em consideração a resposta da alta direção ao afirmar que “todos
os novos produtos lançados já pagaram seu custo e, portanto, já colhemos o retorno desse
investimento”. O controle que existe é feito pelo controle de verbas em sua totalidade (previsto
X realizado), mas sem grandes relevâncias (ANEXO A, DOCUMENTO 12). Em outras
palavras, não há consistência de ações realizadas e o futuro de cada projeto em relação ao seu
estudo de viabilidade econômico-financeira.
Com isso, a análise documental comprovou a ausência de indicadores, métricas e resultados
do processo de inovação disseminados na organização – retorno sobre o investimento,
indicadores do processo de inovação, resultado das inovações. O que existe está somente na
mente da alta direção. O único documento encontrado foi o relatório do programa ERP
utilizado pela empresa que gerencia somente verbas orçadas e realizadas de cada setor,
conforme Documento 12, e não mensura nenhum processo de inovação sendo o mesmo
utilizado por toda a organização.
“Planilha resumida: previsto x realizado Setor de P&D” (ANEXO A, DOCUMENTO 12).
Dessa forma, constatou-se que há pouca formalidade no processo e que existem ilhas de
melhorias relacionadas aos indicadores, métricas e resultados dos processos de inovação. A
pesquisa de campo revelou que a ALFA S/A não possui indicadores e avaliação do seu
processo de inovação. Também não se encontrou documentos que comprovassem a existência
de indicadores, métricas e resultados do processo de inovação. Contudo, ressalta-se que,
somente a cúpula estratégica da empresa apresentou respostas coerentes entre si e em
123
conformidade com a literatura, ao afirmarem sobre a existência e prática de indicadores,
métricas e resultados dos processos de inovação.
Conclui-se que, apesar de apresentar fragmentos do processo de avaliação do processo de
inovação na mente da cúpula estratégia, sugere-se a criação de um BSC para a inovação,
conforme descrito no referencial teórico dessa dissertação e conforme premissas dos autores
Davila et al (2007). Concluídas as análises das quatro categorias de análise, como proposto
nos objetivos específicos derivados da problemática da pesquisa, parte-se agora para a
apreciação das conclusões finais.
124
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
No presente trabalho se investigou o processo de inovação de uma empresa fornecedora de
insumos siderúrgico/metalúrgico localizada em Sete Lagoas/MG. Utilizou-se para isso quatro
categorias de análise que compõem o processo de inovação analisado na organização,
coerentes com os objetivos específicos desta dissertação, a saber:
I. Estratégia e modelo de inovação;
II. Fatores e ferramentas que influenciam a execução do processo de inovação;
III. Sistema de gestão e/ou ferramentas do processo de inovação e;
IV. Indicadores, métricas e resultados do processo de inovação.
A análise de dados foi norteada de forma a contemplar o objetivo geral e,
consequentemente, atender à seguinte problemática de estudo: Como se dá a gestão do
processo de inovação em uma empresa fornecedora de insumos siderúrgico/metalúrgicos para
o mercado mundial localizada em Sete Lagoas/MG?
Buscou-se, sob cada unidade de análise, investigar e analisar indícios que comprovassem a
existência ou inexistência de alguma fase do processo de inovação. Para isso, levantaram-se
os desdobramentos de cada processo através de um protocolo de estudo de caso. As várias
evidências encontradas – e em alguns casos a falta delas – apontam para resultados que
podem ser confirmados pela validade do construto, validade externa e confiabilidade.
É inegável a complexidade do processo de inovação em uma empresa que está diretamente
ligado ao setor de siderúrgico/metalúrgico, onde a inovação ainda não é o fator primordial
frente aos números por produção. Com isso, uma inquietação na pesquisadora surge a cada
instante no intuito de coletar a maior quantidade possível de informações para um estudo que,
além de pouco explorado na academia, faz parte de uma cadeia de valor que movimenta a
economia brasileira. Por fim, as informações complementares serão apresentadas como
futuras pesquisas a serem feitas.
A primeira unidade de análise avaliada tratou da identificação das estratégias com base na
interface entre tecnologia e modelo de negócios da organização. Posto isso, constatou-se que
não existe uma estratégia explícita e formalizada, mas uma estratégia de inovação implícita na
125
mente da alta direção e presente pela utilização das alavancas entre tecnologia e modelo de
negócios. Em documentos analisados, percebeu-se um processo que se encontra em estágio
inicial de maturidade, mas com conceitos fundamentais que estão em conformidade com a
literatura: é presente a inovação estratégica, visto que a empresa utiliza múltiplas alavancas na
interface entre tecnologia e modelo de negócios.
Foi identificado que a estratégia do tipo ofensiva está difundida em todos os níveis
hierárquicos, enquanto a estratégia de inovação, juntamente com o modelo de negócio está
somente na mente do corpo diretivo da organização. Exemplo disso é o projeto de instalação
de um equipamento, para ano de 2014, que será fabricado, customizado e instalado no cliente
a fim de agregar valor ao processo produtivo e, consequentemente, fidelizá-lo em seu core
business “fabricação e venda de agentes para tratamento do metal líquido”. Com esse novo
modelo de negócio, somado as propostas de valor entregue aos clientes – melhoria contínua
de suas atividades, qualidade do produto e eficiente pós-venda – a empresa almeja alcançar
novos mercados ainda não atendidos como o mercado de fundições. Com isso, pode-se
afirmar que a empresa joga para ganhar, conforme definição de Davila et al (2007).
Além disso, foi comprovado que a busca pela inovação é uma prática contínua dentro da
ALFA S/A e seus conceitos, tipos e definições, além de treinamento e capacitação de seus
colaboradores, é algo bem disseminado na organização que também está em total
conformidade com a literatura. Destaca-se também a crescente prática na rede de colaboração
externa feita pela organização. Ficou confirmado a presença de parceiros externos com
universidades, empresas técnicas de pesquisa, centros tecnológicos, características da
inovação aberta, assim como traços da inovação fechada como propriedade intelectual,
geração de ideia centralizada na organização, além do pioneirismo em inovação ligada à
produção de agentes dessulfurantes e desfosforantes.
Concluindo essa primeira categoria de análise, constatou-se que a estratégia organizacional
não faz menção a inovação de forma explícita. Entretanto, observou-se que a estratégia de
inovação está na mente da alta direção e em consonância com a literatura através da criação
de um modelo de negócio pelo qual a ALFA S/A cria, vende e proporciona valor aos seus
clientes: projeto de instalação de equipamentos customizados no cliente previsto para 2014.
Em suma, a ALFA S/A possui uma estratégia de inovação não explícita, informal e não
comunicada a toda organização, o que sugere-se avaliar a possibilidade de construção de uma
126
estratégia de inovação unificada e disseminada a todos os colaboradores para que todos
entendam do novo modelo de negócio da empresa que visa agregar valor tanto para o cliente
quanto para os acionistas da empresa. Em documentos analisados, percebeu-se um processo
que se encontra em estágio de maturidade com conceitos fundamentais em consonância com a
literatura: utilização de múltiplas alavancas (proposta de valor, cadeia suprimentos,
treinamento, entre outras) na interface entre tecnologia e modelo de negócios.
Na segunda categoria de análise e em resposta ao segundo objetivo específico dessa
dissertação – fatores que influenciam a execução do processo de inovação da ALFA S/A –
apontou-se para um processo pouco estruturado, mas formal e em estágio de crescimento
quando se considera o total apoio e incentivo da alta direção às atividades inovadoras como
fator essencial para fortalecimento das práticas inovadoras dentro da empresa.
Após análise de dados, pode-se afirmar que os fatores que facilitam e incentivam a inovação
dentro da ALFA S/A são: (i) o apoio da alta direção com a presença de gestores que
incentivam novas ideias assumindo os riscos e erros inerentes a inovação, (ii) liderança que
possui competência e todo conhecimento técnico e teórico necessários para um líder inovador,
(iii) valorização desde as pequenas as grandes inovações, (iv) orçamento aprovado para
Pesquisa e Desenvolvimento 100% disponibilizado com recursos próprios, (v) orçamento
flexível, apesar de possuir regras como todos os outros orçamentos setoriais, (vi) treinamento
e capacitação dos colaboradores para execução de atividades inovadoras, (vii) criação do
projeto “central de ideias” a fim de capturar ideias que possam se transformar em inovação,
(vii) rede de colaboração externa em exercício nas atividades de P&D. Parcerias com
universidades, centros de pesquisas, institutos tecnológicos , fornecedores, clientes entre
outros, fazem parte das atividades da ALFA S/A. Além disso, destaca-se o projeto, para ano
2014, com o IPT-SP (Instituto de Pesquisa Tecnológica de São Paulo) que contará com
aportes do Governo Federal para inovação de um produto inédito no mercado mundial para
tratamento do metal líquido.
Fragmentos dos fatores que dificultam a inovação também foram constatados na pesquisa
como: (i) falta de reconhecimento/valorização dos colaboradores envolvidos no processo de
inovação, (ii) ausência de equipe dedicada exclusivamente às atividades de criação,
desenvolvimento e transformação de ideias em inovação, (iii) falta de uma estrutura física e
equipamentos (centro de pesquisa), (iv) ausência de diretrizes top-down para envolvimento de
todos os setores nas atividades inovadoras, (v) presença de um portfólio voltado a inovações
127
em produtos e equipamentos e não pela busca por novas categorias para enriquecimento dos
negócios da ALFA S/A, (vi) ausência de um grupo “não funcional” responsável pela
governança e coordenação das atividades de inovação entre as diversas áreas, (viii) ausência
de uma cultura de inovação que permeie as práticas de gestão e a relação do colaborador e a
organização. Nesse aspecto, destaca-se o projeto inovador de “Gestão de Pessoas” que será
implantado em 2014, conforme informado pela alta direção, a fim de minimizar esses fatores
que inibem as atividades inovadoras dentro da ALFA S/A.
Com isso afirma-se que esse processo – análise dos fatores que influenciam a inovação –
apresenta-se como pouco estruturado e formal, mas em passos largos de avanços. Destaca-se
ainda alguns projetos encontrados nessa pesquisa – o projeto “central de ideias” e o projeto
inovador de “gestão de pessoas” para 2014 – que são exemplos de passos da empresa em
busca da inovação, em estágio de crescimento. Com isso, os vários fatores, internos e
externos, mostraram-se conhecidos e de certa forma gerenciados pela organização, o que
permite concluir que existe uma proximidade entre discurso e prática organizacional.
No que diz respeito aos sistemas de gestão do processo, e em resposta ao terceiro objetivo
específico dessa dissertação, conclui-se que a empresa não possui os sistemas de gestão ou
ferramentas mais citadas na literatura, mas que utiliza outros disponíveis como prototipagem,
reuniões e processos de aprendizado. Notou-se ainda a ausência de sistema de gestão formal,
ou de ferramentas de TI que auxiliam nesse gerenciamento. Entretanto, nas reuniões entre a
alta direção e o setor de P&D, é apresentado um relatório que contém o status de cada projeto
(valores gastos, status atual, ações futuras) que atualmente atende as necessidades da empresa.
Constatou-se ainda a uso constante de protótipos pela empresa em todos os testes, seja por
meio eletrônico ou por meio físico-experimental, como uma prática que está em consonância
com a literatura.
Assim, a análise de dados coletados em campo evidencia alguns esforços da organização no
sentido de melhor gerir o processo de inovação da ALFA S/A. Apesar da ausência de
ferramentas de TI ou sistemas apontados na literatura, através de um sistema de gestão criado
pela empresa – inputs, processos, outputs – é o suficiente para tomada de decisão. Destarte,
sugere-se a adesão de alguns dos modelos abordados no referencial teórico – sistema gestão
estruturada da ideia, modelo canvas entre outros – para um melhor gerenciamento do processo
de inovação.
128
Uma descoberta marginal que interferiu na análise da categoria de análise 4 – indicadores,
métricas e resultados do processo de inovação – foi a certeza, por parte dos entrevistados do
nível estratégico, de que os processos de inovação são mensuradas pela ALFA S/A, seja
através de indicadores para acompanhamento da evolução do processo ou com o uso de
indicadores de retorno sobre o investimento. Entretanto, foi inegável a influência das
respostas do corpo diretivo nas questões relacionadas a presente pesquisa: seja por uma falsa
percepção de seu real significado, seja pela influência que a falta desses indicadores podem
representar no resultado final dos processos de inovação.
A pesquisa revelou que a ALFA S/A não possui indicadores e avaliação do seu processo de
inovação. Não foram encontrados documentos comprobatórios que balizassem as respostas da
alta direção ao afirmarem a existência de indicadores para o processo. Com isso, confirma-se
a inexistência de um processo formal e estruturado para o processo de indicadores, métricas e
resultados da inovação. Assim, apesar de apresentar fragmentos do processo de avaliação do
processo de inovação nas reuniões mensais entre o setor de P&D e a alta direção, sugere-se a
criação de um BSC para a inovação, conforme descrito no referencial teórico dessa
dissertação e conforme premissas dos autores Davila et al (2007).
Avaliadas as quatro etapas do processo de inovação da ALFA S/A e respondendo-se à
pergunta de pesquisa deste estudo, afirma-se que o processo de inovação da empresa
pesquisada é existente, embora ainda relativamente desestruturado e informal. Há áreas,
setores, processos e equipes em estágios iniciais de maturidade como, por exemplo, os
indicadores, métricas e resultados e outros em estágios mais maduros como, por exemplo,
estratégia de inovação na interface entre tecnologia e modelo de negócio. Em outras palavras,
apesar da informalidade e desestruturação em alguns processos encontrados, há processos
sistematizados e consistências que justifiquem a classificação como sendo de um processo
que caminha para a estruturação e formalidade, evidenciando uma aproximação entre a teoria
e a realidade organizacional.
Além disso, há de se destacar que a organização pesquisada faz parte de um setor onde a
inovação está sempre pressionada por metas de produção, redução de custos e, como tal, é
compreensível que ainda não tenha todo o seu processo de inovação estruturado. Afora, a
empresa sofreu uma grande incorporação em 2009 que resultou em grandes mudanças nos
processos organizacionais. Dessa forma, mediante o domínio de suas atividades, expertise na
área de fabricação de agentes dessulfurantes e desfosforantes, acredita-se que esse diagnóstico
129
tende a alterar-se em busca de um processo de inovação estruturado e formalizado a todos.
Destarte, os esforços empreendidos pela alta direção são suficientes para o atendimento das
necessidades da organização, o que caracteriza o seu processo de inovação como satisfatório
para sua realidade atual.
Ademais, se acrescenta que a ALFA S/A guarda uma imensidão de ideias, nos mais diversos
níveis hierárquicos, muitas vezes desconexos e com grande potencial inovador. Potencial
este, que se bem estruturado através de processos de inovação, pode gerar inovações que se
transformarão em vantagens competitivas.
Logo, ao tratar de processos de inovação em uma organização, torna-se indissociável a
análise da sua estratégia, fatores internos e externos que influenciam essa execução,
sistemas de gestão e os indicadores/métricas e resultados. Dessa forma, as empresas,
pertencentes à cadeia siderúrgica, têm que ajustar suas atividades, fato de que a inovação é
um dos principais fatores de competitividade do mundo moderno. Posto isso, essas empresas
devem agir em tempo real a seus problemas, desafios e decisões usando substancialmente a
inovação de forma contundente e estratégica nas tomadas de decisões. Este cenário coloca
essas organizações diante de grande desafio: fomentar a busca por inovações mais radicais,
em meio a um contexto de alto nível de controle e pressão por retorno no curto prazo.
Ressalva-se que a presente pesquisa não tem a pretensão de entregar resultados que possam
ser generalizados para outras empresas do setor siderúrgico/metalúrgico. Por conseguinte,
sugere-se que outros estudos sejam feitos em organizações desse setor, de forma a levantar
informações passíveis de confrontação. Sugere-se ainda que análises sobre o setor possam ser
interessantes objetos de estudos em trabalhos futuros.
No que se refere às limitações da pesquisa, aponta-se os seguintes fatores: (i) ser um caso
único, o que não reflete necessariamente a realidade do setor; (ii) ser um estudo qualitativo-
descritivo de um único caso, sem a possibilidade de generalização para um universo;
(iii) ser uma pesquisa qualitativa cujo objetivo era levantar e descrever categorias de análise
as quais não são generalizáveis.
Ademais se acrescenta sugestões para estudos futuros, além daqueles já expostos no corpo
da dissertação:
130
• Pesquisar e sugerir indicadores/métricas e resultados para todas as etapas do processo
de inovação da Alda S/A utilizando parte das informações levantadas neste estudo;
• Investigar e analisar o retorno sobre os investimentos da ALFA S/A;
• Investigar e analisar processos inovação em outras empresas do grupo econômico e
confrontar com os resultados encontrados no Brasil;
• Investigar e analisar os processos de inovação em clientes da ALFA S/A;
• Pesquisar os processos de gestão da inovação em clientes contratantes de
fornecedores de insumos siderúrgicos e confrontar os resultados com os levantados
nessa pesquisa;
• Investigar o processo em um número maior de siderúrgicas brasileiras através de um
estudo quantitativo.
131
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APÊNDICES
APÊNDICE A – Protocolo de estudo de caso
Entrevista semiestruturada, pesquisa documental (arquivos físicos e eletrônicos), observação direta.
Entrevista semiestruturada
Por questões de confidencialidade o nome da empresa será mantido e retrataremos apenas como empresa ALFA. Os entrevistados serão caracterizados pelo cargo.
Informações preliminares:
Esta entrevista faz parte de uma pesquisa acadêmica – dissertação de Mestrado Profissional em Administração de Empresas – do Programa de Pós Graduação na área de concentração “Redes Empresariais, Inovação e Competitividade” do Centro Universitário Una Belo Horizonte. O objetivo desta pesquisa é investigar e descrever o processo de inovação de uma empresa fornecedora de insumos para o mercado siderúrgico/metalúrgico mundial situada em Sete Lagoas/MG Brasil. Para realização dessa pesquisa, a alta direção autorizou a execução da mesma solicitando apenas a confidencialidade no uso das informações. Assim, os nomes dos entrevistados serão omitidos e as informações concedidas serão destinadas somente para esse estudo de forma transparente e ética. Dessa forma acordou-se que os resultados serão disponibilizados primeiramente para a alta direção e, posteriormente, para os outros entrevistados - 2 nível estratégicos, 2 nível tático, 2 nível operacional. Desde já agradeço a todos pela disponibilidade, compreensão e confiança depositados neste trabalho.
ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA
Preparação anterior para entrevista:
• Verificar se a entrevista pode ser gravada. Pedir a cada participante que se apresente dizendo nome, departamento, cargo, tempo na empresa, tempo na função e suas principais atividades. Comentar que essa apresentação inicial serve para registrar essas informações.
O roteiro de entrevistas foi estruturado da seguinte maneira: (i) questões introdutórias: a organização e a gestão da inovação, (ii) conceitos relativos ao processo de inovação, estratégias e modelo de inovação estratégica, (iii) a investigação dos fatores que influenciam a execução do processo de inovação, (iv) a análise dos sistemas de gestão e/ou ferramentas que compõem o processo e (v) descrição dos indicadores, métricas e resultados do processo de inovação da empresa a ser estudada.
IDENTIFICAÇÃO
Parte I – Perfil dos entrevistados
Departamento:
Formação:
Cargo:
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Tempo de empresa:
Tempo no cargo:
Principais atividades:
Questão introdutória: Inovação
1. O que é inovação para você? Follow-up: tentar desvendar se o entrevistado abordará sobre inovações de produto, processo.
Bloco I - Estratégias e modelo de inovação
Questões Investigativas com base nos seguintes temas/questões: alavancas da inovação; matriz da inovação; inovação aberta x fechada; aprendizado organizacional; tipos de estratégia de inovação.
1. (INCIDENTE CRÍTICO) – Você poderia citar ou descrever uma inovação na empresa?
2. (INCIDENTE CRÍTICO) – Você participou de alguma iniciativa de inovação na organização? Se positivo, descreva como foi e qual a sua participação.
3. Existe na empresa uma estratégia de inovação (formal ou informal)? Se positivo, é do seu conhecimento que ele esteja vinculada a estratégia da organização?
4. Nas questões anteriores, você mencionou algumas inovações da organização. As inovações podem ser classificadas de formas e tipos diferentes: há inovação de produtos, de processos, de serviços, por uso de novas tecnologias no processo produtivo etc... Você saberia citar diferentes tipos de inovações existentes aqui na organização ou – na sua visão – tratam-se apenas de inovações em produtos ou processos? (FOLLOW-UP da PESQUISADORA – alavancas da inovação. A pesquisadora inferirá, com base nos dados coletados em campo, acerca da matriz da inovação: radicais, semi-radicais, incrementais.
5. Como é que a empresa ganha dinheiro? Existe inovação nesse processo de obtenção de receitas? Follow-up: procurar informações sobre o modelo de negócio da empresa (alavancas e tipos de inovação).
6. Como a empresa gera valor para o cliente? A proposta de valor da empresa mudou? O que a empresa entrega para o cliente é diferente do que antes ele entregava? FOLOW-UP: explicar que valor está associado a crescimento, novas formas de se ganhar dinheiro, em produtos, serviços e processos novos ou aperfeiçoados, etc).
7. Como a empresa entrega o valor que ela gera para seus clientes? FOLLOW UP: explique a entrega de valor se dá pela cadeia de suprimentos e pode ser física (trens, caminhões, etc ou virtual – via sistemas de informação ou internet).
8. O número de clientes da empresa aumentou nos últimos três anos? Temos clientes em nossa carteira que antes não atendíamos? Se positivo, tratam-se de outros tipos de clientes?
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9. O aprendizado é vital para as organizações e para o processo de inovação. Você poderia citar um exemplo de um aprendizado da organização da qual você participou (INCIDENTE CRÍTICO)? Como esta organização aprende?
10. A inovação na organização acontece apenas dentro dela ou há a presença de outros parceiros do ambiente externo, ou seja, de fora da organização? Favor descrever e explicar.
11. Se pudermos dizer então que existe uma estratégia de inovação na empresa, na sua opinião ela é JPG ou JPNP? Ofensiva, imitativa, etc? FOLLOW-UP? Tipos de estratégias segundo Tigre (2006): Estratégia ofensiva, Estratégia defensiva, Estratégia imitativa, Estratégia dependente, Estratégia tradicional e Estratégia oportunista.
Bloco II – Fatores que influenciam a execução do processo de inovação
Questões Investigativas com base nos seguintes temas/questões: Kanter (2006) nas armadilhas e oportunidades em estratégia, processos, estrutura e competências); Davila et al (2007) nos fatores internos (financiamento e visão do comando executivo) e fatores externos (concorrentes e índice de mudança tecnológica).
1. (INCIDENTE CRÍTICO) – Você se lembra ou saberia descrever algum, fato, problema, oportunidade ou qualquer outra questão na organização que facilitou ou dificultou a inovação? (FOLLOW UP – deixe o entrevistado falar a vontade... evite interrupções!).
2. Que fatores você acredita que influenciam a execução da inovação dentro da empresa?
3. Em relação aos processos relacionados à inovação eles são rígidos ou flexíveis, como por exemplo, permite gastos com verbas inesperadas ou erros ocorridos durante o processo? Existe um total controle de gastos com P&DI? É o mesmo processo utilizado em outras áreas da empresa?
4. Quais são as competências que você julga ser importantes na liderança para inovação? Quem lidera a inovação dentro da empresa? Na usa opinião essas pessoas possuem competências para liderar a inovação?
5. Você saberia me dizer se existe um portfólio de inovações na empresa? Se positivo, como é composto o portfólio atual da empresa?
6. Você acredita que a empresa valorize pequenas inovações? Ou reconhece apenas grandes inovações capazes de mudar o rumo do setor?
7. Existe uma área ou equipe de inovação na organização? É integrada a toda a empresa ou trata-se de uma área, equipe ou processo separados do dia a dia da organização? Qual a sua opinião sobre a visão do comando executiva da empresa sobre a inovação?
8. Como a inovação é financiada na organização? Recursos próprios e/ou recursos de terceiros?
9. A organização participa de redes de colaboração externas e internas (comunidades de prática e redes de inovação)? Follow-up: desvendar informações sobre as redes de
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relacionamentos (clientes, fornecedores, universidades...) Como se dão as relações de parceria? As redes de colaboração funcionam efetivamente?
Bloco III – Sistemas de gestão do processo de inovação
Questões Investigativas com base nos seguintes temas/questões: sistemas de gestão e ferramentas mais comuns utilizados em organizações para a inovação: banco de idéias e ideação, sistemas de aprendizado, canvas e/ou outras livremente citadas pelos entrevistados ou relatados em documentos.
1. (INCIDENTE CRÍTICO) – Você utiliza ou já utilizou alguma ferramenta e/ou sistema de gestão para o processo de inovação na organização? Se positivo, nos conte sobre a sua experiência Existe alguma ferramenta para desenvolvimento de protótipos, por exemplo? Follow-up: dar exemplo de sistema para capturar ideias, prototipagem, processo para implementação de projeto, canvas do modelos de negócios, ferramentas para aprendizado individual e/ou organizacional).
2. Há praticas de reuniões voltadas para a inovação?.
3. Quais os sistemas ou ferramentas existentes na organização que apoiam o processo de aprendizado individual e organizacional? (Follow-up: treinamentos, apoio a cursos externos, universidades corporativas, autoinstrução, reuniões, etc)
Bloco IV – Indicadores de Desempenho
Questões Investigativas com base nos seguintes temas/questões: considerar a cadeia de valor e métricas de insumo, processo, produto, resultados; considerar também, em se tratando de indústria, indicadores de inovação tecnológica.
1. Como a empresa mede a inovação?
2. Quais são os principais indicadores, métricas e resultados alcançados?
3. A empresa avalia a adoção de inovações através de seu desempenho financeiro?
4. A empresa possui indicadores para acompanhar a evolução do processo de inovação? Quais?
5. Qual foi a quantidade (média) de produtos inovadores introduzidos nos últimos três anos?
6. Quais foram as principais mudanças nos processos ou tecnologia nos últimos três anos?
7. Quantas foram as idéias que se transformaram em produtos, serviços ou processos novos nos últimos três anos?
8. Qual foi o retorno dos investimentos em função das inovações introduzidas nos últimos três anos?
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APÊNDICE B – Exemplo de dados analisados através de matriz de das categorias de análise
Definição das Siglas
Q1 – Questão nº01
ES – Entrevista semi-estruturada
PD – Pesquisa Documental
OD – Observação Direta
E1 - (Estratégico nº1)
E2 - (Estratégico nº2)
E3 - (Estratégico nº3)
T1 - (Tático nº 1)
T2 - (Tático nº2)
T3 – (Tático nº3)
O1 - (Operacional nº1)
O2 - (Operacional nº2)
Questões introdutórias Gestão da Inovação Q1
ES O que é inovação para você? Follow-up: tentar desvendar se o entrevistado abordará sobre inovações de produto, processo.
E1 A criação de um objeto (processo, equipamento, produto) inédito para promover resultado também não alcançado. Mudança do estado da arte (melhoria de resultado) a fim de agregar valor para o consumidor final
E2 Significa, explorar de algo novo ou modificar substancialmente algo existente. E3 Melhoria do produto ao serviço com o objetivo de atender melhor as
necessidades do cliente (de preferência até antecipando as necessidades dele) ou criação de produto/serviço novo para entrar em novo mercado.
T1 Coisa nova que pode ser aplicada ou não, mas para a ALFA/AS ela precisa agregar valor para cliente e acionistas
T2 De forma sucinta, é a aplicação, com sucesso, de novas ideias em processos e/ou produtos, que possam trazer aumento de faturamento, margem de lucro, acesso a novos mercados entre outros benefícios.
T3 Entendo como inovação a aplicação de conhecimento, técnica e experiência para trazer um resultado num processo, ferramenta, equipamento ou até mesmo na gestão de pessoas. Desde que este resultado seja obtido por meio de uma forma específica de trabalho, que mesmo não sendo completamente inédita, foi adaptada à realidade do processo em que foi aplicada, tornando de certa forma uma aplicação diferente ou inovadora.
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O1 Qualquer tipo de processo ou fabricação de um produto que não era praticado anteriormente. Sair de algo engessado para implantação de algo novo onde você trabalha.
O2 busca de algo novo, melhoria de processos para redução de custos, resultados. Ideia nova
PD “Dentre tantas iniciativas do Governo Federal torna-se importante destacar que no caso específico dos incentivos fiscais para empresas privadas que operam em regime de lucro real e que realizam atividades em pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação tecnológica, contemplados no Capítulo III da Lei nº 11.196, de 21 de novembro de 2005 (Lei do Bem), são decorrentes da recomendação expressa no Art. 28 da Lei nº 10.973, de 2 de dezembro de 2004 (Lei da Inovação), onde prevê que “A União fomentará a inovação na empresa, mediante a concessão de incentivos fiscais com vistas na consecução dos objetivos estabelecidos nesta Lei”. Relatório Anual da utilização dos incentivos fiscais – Ano Base: 2012 (ANEXO A, DOCUMENTO 1)
Bloco I - Estratégias e modelo de inovação Q2
ES (INCIDENTE CRÍTICO) – Você poderia citar ou descrever uma inovação na empresa?
E1 Alguns projetos da área de qualidade (controle de qualidade) inovadores para controle de processo. Em nível industrial tem se a criação de produtos inovadores com inovações incrementais em produtos para refino secundário. Produtos inovadores que modificaram a filosofia de tratamento do aço que trouxeram ótimos resultados de performance.
E2 Criação da escoria sinterizada que tem potencial para mudar o processo comum no refino secundário da aciaria.
E3 A criação de escórias sintéticas sinterizadas com fórmulas químicas inovadoras para produção em grande escala.
T1 Inovação organizacional: entendimento do processo de aplicação da escoria no cliente. Antigamente as informações eram feitas pelo cliente e hoje toda a informação é tratada na ALFA S/A. Inovação produto: tubos dessulfurantes para aplicação em fundições; inclusive onde pleiteamos a patente desse produto (supercal). As PC em parceria com o centro de pesquisa externo também foi uma inovação em produto.
T2 Em produtos, a criação das escórias sintéticas sinterizadas, que trazem o benefício da pré-fusão inerente ao processo de sinterização garantido aglomeração uniforme dos compostos químicos das escórias sintéticas. Em processos industriais, o estudo da utilização de multiciclones para despoeiramento do processo de sinterização, sendo o primeiro no mundo
T3 - processo – sinterização de escórias. - produto – aplicação de aditivo para tornar o pó dessulfurante mais fluido.
O1 Central de ideias. O2 Substituição de um produto “x” considerado como único por um produto “Y”
na produção de agentes dessulfurantes. O mercado sempre ditou o costume de uso da matéria prima X e a ALFA S/A através de estudos desenvolveu uma outra matéria prima mais barata e que obteve o mesmo rendimento de processo.
PD “(...) Atenta as exigências crescentes do mercado, a ALFA S/A desenvolve
140
serviços e equipamentos customizados com know-how própria e a partir de matérias primas nobres, agentes dessulfurantes e desfosforantes, escorias sintéticas e pós de cobertura. Tais produtos são responsáveis pela redução de inclusões (P, P, SiO2, Al2O3, H, N e O) nos metais que exigem caracteristicas como: resistência ao choque, tenacidade, dobramento e estampabilidade; entre outras”. (ANEXO A, DOCUMENTO 27)
Q3
ES (INCIDENTE CRÍTICO) – Você participou de alguma iniciativa de inovação na organização? Se positivo, descreva como foi e qual a sua participação.
E1 Como diretor responsável pela área técnica da empresa a minha participação é efetiva nos processos de inovação em especial nos planejamentos estratégicos (experiência, visão do processo, visão estratégica de mercado, inclusive com viabilidade econômica) Ou seja, participo do início ao fim do processo.
E2 O processo inventivo da escoria sinterizada é a busca para um produto que tem o potencial de evitar caraterísticas ruim do produto atual. O desafio não só foi a ideia de sinterizar a escória, mas também o processo de sinterar na escala de uma produção industrial.
E3 O mercado tem assistido à entrada de novos players alguns dos quais com estratégias de produtos de baixo custo (e claro com menor eficiência). Nós temos tentado focar a discussão na eficiência dos produtos e, sobretudo no custo-benefício das alternativas. Assim, estamos a evoluir para um modelo de garantia de performance. E para isso acontecer temos de controlar parte do processo produtivo do cliente. E isso levou a que inovássemos o nosso modelo de negócio. Antes vendíamos meramente o insumo, e hoje para além dos insumos ofertamos o equipamento que o vai inserir no processo produto e equipas para o operar convenientemente. Estamos a criar as estruturas financeiras que permitam fazer os investimentos nos equipamentos mencionados
T1 Todas essas inovações tiveram a participação efetiva do Gerente de Processos no desenvolvimento. Com a transição de setores (mudança de cargo internamente) as atividades relacionadas à pesquisa e novos desenvolvimentos passou a ser do novo gestor da área.
T2 A implantação da nova máquina de sinterização da empresa, aumentando a capacidade produtiva de 1500 toneladas por mês para 5500 toneladas por mês. Essa nova unidade produtiva, além de aumentar a capacidade instalada, possui equipamentos, instrumentação e automação que permitem controlar os parâmetros do processo, garantindo uma produção mais eficiente em termos de qualidade, custos e meio ambiente. Nesse projeto, atuei como Gerente de Projeto nas etapas de projeto, contratação, fabricação, montagem e start-up.
T3 Como responsável pela área de pesquisa, estamos trabalhando em alguns projetos que considero inovadores. Existe sempre uma inquietação em relação aos resultados que podem ser obtidos, uma certa incerteza por causa do novo. Como estes projetos envolvem clientes, eles são receptivos desde que isso possa gerar redução de custos.
O1 O setor de P&D participa continuamente de todos processos de inovação de inovação que envolve produto, matéria prima e embalagem. Ou seja, eles estão totalmente envolvidos com esses produtos na busca de desenvolvimento de produtos inovadores (forma do portfólio atual da ALFA S/A). Todo o setor de
141
P&D tem sua contribuição dentro da sua expertise para o processo de inovação que surge através da necessidade do cliente
O2 Todo o setor de P&D participa ativamente de todos os processos de inovação por sermos nós os responsáveis diretos pela execução dos mesmos. Essa situação que os produtos estão sendo desenvolvidos, cada funcionário tem sua atribuição. Cada um colabora com o que seu gerente designa. Cada um participa com uma parcela de acordo com sua função. Seja através de processos participativos ou controles técnicos. Ou seja, controles, históricos, enfim o principal aqui é ter registros e informações que foi a soma de resultados que obtivemos em um determinado período.
OD Por observação direta comprovou-se a participação de todo o corpo diretivo e gestores nas inovações da ALFA S/A. Em conversas em salas e corredores observou-se as diretrizes repassadas aos gestores para as criação de produtos em função da demanda no cliente
Q4
ES Existe na empresa uma estratégia de inovação (formal ou informal)? Se positivo, é do seu conhecimento que ele esteja vinculada a estratégia da organização?
E1 Sim a ALFA S/A possui uma estratégia de inovação. Entretanto em função da morosidade das empresas brasileiras nos seus processos a ALFA S/A precisa ser mais ágil com esses processos (diagnostico, desenvolvimento e implementação de projetos). Entraves burocráticos (comunicação) e dificuldade de obtenção de recursos externos são fatores que dificultam a agilidade desses processos.
E2 O processo da inovação está levando por necessidade comercial. A estratégia da empresa está uma busca permanente de aumentar e de novos mercados. Muitas vezes para isso você tem que apresentar produtos mais sofisticados, de melhor qualidade e habilidade quais você tem que inovar.
E3 A inovação está embutida no modelo de negócio. Estamos permanentemente a avaliar o processo produtivo do cliente com vista a identificar problemas e perceber tendências de evolução. Essa informação alimenta o P&D que vai depois criar/melhorar os produtos que atenderão as necessidades do cliente.
T1 Não existe uma estratégia de inovação. O que existe é uma estratégia para inovação meio desorganizada – uma vontade em inovar. Uma estratégia inovação sistematizada não existe
T2 A principal estratégia de inovação da empresa é o desenvolvimento de produtos sob medida, formulados a partir de diagnóstico realizado nas unidades produtivas do cliente, que garantem os benefícios da aplicação de nossos produtos sem a necessidade de alteração no processo produtivo.
T3 Não considero que exista uma estratégia de inovação. Considero que o ambiente da empresa pode ser melhorado no sentido de ser propício à geração de ideias, captação das ideias e gerenciamento das mesmas. Uma estratégia pode ser criada para que o ambiente seja amigável e que ideias surjam de todos os setores, pois é impossível determinar que exista um setor na empresa gerador de ideias. Acredito que este seja o ponto inicial para o processo de inovação, pois ela deve existir para resolver problemas ou otimizar os processos/produtos que já existem, ou criar novos.
O1 Pelo conhecimento que eu tenho, eu acho que poderia ter um esforço maior na mentalidade de inovação. Em certos setores há sim estratégias de inovação. A estratégia de inovação não está tão forte como deveria estar, mas um dia
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chegaremos lá. O2 Realmente está em setores, o nosso já atua em busca disso. Inovar em ideia,
em processo, testar um material novo, equipamentos diferentes, a gente até faz experimentos para inovar, para fugir da rotina que todo mundo usa em processos. Mas chegará um momento que os outros setores também estarão no mesmo nível que o nosso. Por exemplo, um material que a gente inova utilizando ele, o mesmo ainda não é utilizado na produção. Às vezes o processo não está adaptado para aquela utilização.
PD “Garantir o atendimento aos seus clientes, satisfazendo-se com produtos e equipamentos e serviços de tecnologia de ponta para o tratamento do metal líquido, privilegiando a melhoria contínua da eficácia do sistema de gestão da qualidade, valorizando os seus recursos humanos, mantendo a harmonia com a comunidade onde atua, e o compromisso com a preservação do meio ambiente” (POLÍTICA DA QUALIDADE – ALFA S/A) (ANEXO A, DOCUMENTO 4)
Q5
ES Nas questões anteriores, você mencionou algumas inovações da organização. As inovações podem ser classificadas de formas e tipos diferentes: há inovação de produtos, de processos, de serviços, por uso de novas tecnologias no processo produtivo etc... Você saberia citar diferentes tipos de inovações existentes aqui na organização ou – na sua visão – tratam-se apenas de inovações em produtos ou processos? (FOLLOW-UP da PESQUISADORA – alavancas da inovação. A pesquisadora inferirá, com base nos dados coletados em campo, acerca da matriz da inovação: radicais, semi-radicais, incrementais
E1 Inovações em processos, produtos, organizacional através da criação de uma Gerência de Gestão de pessoas totalmente focada na melhoria de desempenho (projeto para ano 2014)
E2 A inovação da escoria sinterizada, por exemplo, é uma inovação de produto. Mas é uma inovação de processo também que foi necessário para criar o produto inventivo. Mais a planta da sinterazão que construímos tem tecnologias inventivas como por exemplo a distribuição de material na esteira da máquina de sinter que foi uma inovação do uso da tecnologia. Existe também serviços inventivas. A empresa está pensando sobre isso de forma de dar serviço de aplicação dos nossos produtos para o cliente que seria gerar um valor adicional para ele e deste jeito será bem diferente de que é comum na indústria atualmente.
E3 Como explicado anteriormente tem inovação constante de produto (dado que o processo com o cliente é dinâmico) e de modelo de negócio (pacote completo de produto/serviço/equipamento e garantia de performance). Existe ainda outra inovação ao nível dos processos. Recentemente construímos uma planta nova para fazer as novas escórias sintéticas sinterizadas em escala. Mas devido à pressão sobre o preço estamos a rever todo o processo desde o desenho do leito, uso de matérias primas alternativas, compras de insumos com análise custo-benefício (insumos mais caros podem trazer benefícios ao processo que mais que compensam o excedente de preço), forma e intensidade de análises de controle de qualidade e processos de fabricação, criação de novos indicadores operacionais, etc.
T1 Existe a vertente de algo totalmente novo – radical, mas a grande maioria é de inovações incrementais em processos e produtos visto que é a mais viável em
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relação ao valor do investimento e ao risco atrelado à esse investimento. Ele ainda reforçou a necessidade de inovações em marketing e organizacional. Citou ainda como exemplo a inovação de um filtro sinterizado para atender empresas
T2 Como inovação de produtos, podemos citar as escórias sintéticas sinterizadas, conforme mencionado anteriormente. Com relação a processos, a nova unidade de produção de escórias sintéticas sinterizadas traz o que há de mais moderno em tecnologia de controle de processos. Com isso, a constante necessidade de adequação de custos, sem interferir na qualidade do produto, se torna mais efetiva.
T3 Além das inovações citadas em produtos e processos, acredito que nossa prestação de serviço ao cliente pode ser considerada inovadora.
O1 No nosso setor vemos isso mais facilmente, porque nosso setor é envolvido diretamente com a inovação. Mas alguns setores não estão totalmente engajados. Mas eu já vi coisas que ao meu ver são tidos como inovação, o lado do marketing. Esse lado de disseminar ideias dentro da empresa e estimular as pessoas a pensarem em prol dela. Outra coisa são as parcerias. Nós tivemos recentemente a ALFA S/A participando de um evento junto com a UNIFEMM onde foi divulgado um vídeo do nosso diretor, e quem tivesse uma resposta escondida e que fosse de acordo com o tema abordado, teria uma oportunidade de visita técnica aqui e uma possibilidade de estágio. Isso foi algo totalmente diferente, na parte de marketing que não está tão vinculado com essa coisa de inovação.
O2 Temos mais inovações radicais e incrementais. As radicais que é a pesquisa que diretamente está voltada para descobrir novos materiais e mudar o pensamento de processo, dos nossos produtos. Mas os outros setores também estão inovando bastante. Inovações de marketing são vários fatores utilizados para a divulgação da marca Tenosulfur. Eu por exemplo, vi uma mudança muito grande no marketing. Em divulgações, em participações da ABM, materiais publicados em revistas, a participação com a comunidade e com o centro universitário da femm. Tem também a inovação da Cipa, com projetos internos de melhoria da condição do trabalho, como também melhoria na sociedade. Doações de cestas, eventos para reformar instituições de caridade. Enfim, todos os ambientes da ALFA S/A estão em constante inovação. A ideia da indústria do passado tem mudado bastante.
PD “Informo que após melhoria incremental no produto TECXXXX XXXX com a substituição da matéria prima XXXX, apresentou um custo menor de 37% da formula anterior e um ganho de produtividade de 20% confirmando a eficiência dessa ação. Com isso o novo produto com essa nova especificação será o TECXXXXX XXXX”. (ANEXO A, DOCUMENTO 4)
Q6
ES Como é que a empresa ganha dinheiro? Existe inovação nesse processo de obtenção de receitas? Follow-up: procurar informações sobre o modelo de negócio da empresa (alavancas e tipos de inovação)
E1 A busca por melhor resultado/produção aliada a uma melhor negociação e adequação de processos estão em constante melhoria. Outra forma é a busca contínua por menores custos em todos os processos.
E2 O processo comercial criar a maior necessidade de inovação. Os técnicos da empresa avaliam permanente os processos do cliente para ver a possibilidade de criação de novos produtos, soluções e processos. Quando foi identificado
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um assunto que poderia ter resolvido melhor nós tentamos inovar uma solução para isso. As vezes pode ser uma solução baseado bem no conhecimento e na expertise e desde jeito seria pouca inovação. Mas, as vezes precisamos pensar também sobre uma solução tecnicamente completamente diferente para resolver este assunto especifico, ou para criar um diferencial da concorrência, ou para gerar valor para o cliente com uma solução mais econômica. Todos os desenvolvimentos são registrados e economicamente avaliados na data-base de empresa.
E3 Como explicado a inovação está embutida no modelo de negócio dada a interatividade com o cliente. Sem essa evolução constante fatalmente o negócio declinaria.
T1 A empresa foi criada a partir de uma necessidade das usinas siderúrgicas, Antigamente as próprias usinas fabricavam seus agentes dessulfurantes. Dessa forma e como seus sócios eram funcionários dessas usinas as usinas resolveram terceirizar esse serviço das usinas e assim os sócios criaram uma empresa fornecedora desses insumos. Em suma, a empresa nasceu por uma demanda das siderúrgicas e se tornou o core business da ALFA S/A
T2 Com relação ao processo de obtenção de receitas, o nível de automação e instrumentação da nova unidade de sinterização auxilia na adaptação do processo ao uso de matérias-primas menos nobres, mantendo a qualidade do produto, redução do uso de combustíveis e melhor rendimento de processo, o que melhor a margem de lucro da empresa. Além disso, o fato dos produtos serem desenvolvidos sob medida exemplifica, diretamente, a inovação no processo de obtenção de receita.
T3 Se considerarmos a sinterização como processo inovador, sim. Não me lembro de geração de receita vinculada diretamente a algum processo inovador.
O1 Acho que a coisa mais importante é o investimento e a capacitação dos funcionários. A experiência que eu já tive em trabalhar em outras empresas, é justamente isso. Não se capacita o profissional. Já aqui, deixa bem claro que o maior valor que a empresa tem é o recurso humano. Então eu vejo que aqui, capacitando o profissional, você terá o resultado capitalista esperado, que é o retorno financeiro.
O2 Eu acho que a coisa mais importante é o investimento e a capacitação dos funcionários. A experiência que eu já tive em trabalhar em outras empresas, é justamente isso. Não se capacita o profissional. Já aqui, deixa bem claro que o maior valor que a empresa tem é o recurso humano. Então eu vejo que aqui, capacitando o profissional, você terá o resultado capitalista esperado, que é o retorno financeiro.
PD “(...) Estaremos elaborando a proposta comercial nos próximos 20 dias para a apresentação à XX. Minha intenção é a de propor duas opções conforme solicitação do cliente: (i) fornecimento da planta no sistema de investimento Capex pelo cliente ( neste caso venda do projeto ). (ii) fornecimento da planta no sistema de investimento Opex. Neste caso pretendo propor a instalação da planta condicionada à um prazo de contrato de 3 a 5 anos de fornecimento exclusivo, com a amortização do preço diluída em x toneladas de produto fornecidas , com uma garantia de Take or Pay , onde pretendo propor o ajuste a cada 6 meses. ( ou seja , caso não haja o consumo previsto , seria então faturado a diferença ). Opção de maior expectativa do cliente” (ANEXO A, DOCUMENTO 5)
PD “Start up da Unidade de Sinterização IIA unidade de Sinterização II aumentará
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de 1.500 t para 5.500 t a produção mensal das Escórias Sintéticas Sinterizadas” (ANEXO A, DOCUMENTO 8)
Q7
ES Como a empresa entrega o valor que ela gera para seus clientes? FOLLOW UP: explique a entrega de valor se dá pela cadeia de suprimentos e pode ser física (trens, caminhões, etc ou virtual – via sistemas de informação ou internet)
E1 Melhoria na logística contínua – adequação de embalagens, avaliação e inspeção dos veículos que transportam nossos produtos
E2 Normalmente entregamos o valor gerada para cliente na cadeia de suprimentos e no centro de custo da área técnica.
E3 Os nossos produtos visam tratar o metal liquido com a maior eficiência possível (para atender às especificações do produto final do cliente), usando a menor quantidade de insumos, ao menos custo e no menor espaço de tempo. A empresa não se limita a vender um insumo standard. Mantém contato permanente com o cliente para perceber o que muda no processo dele para consequentemente poder customizar e adaptar o produto à nova realidade. Igualmente dá aconselhamento. A empresa faz questão de sempre ter stock mínimo (com o custo associado que isso tem) para poder em qualquer momento atender uma urgência. Isso cria a relação de parceria. Estamos com o cliente lado a lado nas várias preocupações ele.
T1 Com os estudos desenvolvidos internamente sempre apresentamos opções para melhoramento do processo no cliente
T2 A entrega é física, via carretas e navio (container). Containers são fiscalizados e inspecionados antes de envio garantindo a qualidade de nosso produto ate a sua entrega. As nossas embalagens também possuem um diferencial porque elaboramos embalagens de acordo com o processo produtivo do cliente.
T3 Vejo que o desafio agora é utilizar processos inovadores para reduzir custos e tornar nossos produtos mais competitivos.
O1 A TI seria a riqueza de informações que você tem na empresa. Porque cada produto do nosso processo você tem particularidades. Então o interessante é você ter o controle dessas informações e principalmente a segurança para poder manter essas informações. Hoje com o histórico de uns anos pra cá, a valorização desse setor foi muito grande. Porque quem tem conhecimento é o diferencial. Por isso é muito valorizado esse setor dentro da empresa.
O2 Sim, melhorou muito. A tecnologia da informação hoje está mais acessível, tem mais ferramentas de trabalho. Hoje tem acesso ao telefone corporativo, (meio de comunicação bem rápido) internet móvel, smartphone (quando estou sem computador, vejo no próprio celular).
PD e OD
Missão “Superar a expectativa de seus parceiros comerciais, funcionários e colaboradores, com produtos e serviços de alta qualidade, mantendo sempre a transparência, a ética profissional e o compromisso com a verdade e a honestidade em seus negócios. Visão: Ser competitiva, gerar lucros e manter-se na liderança do mercado nacional em seu ramo de negócios, buscando a aplicação de soluções tecnológicas sempre atualizadas. Desenvolver é progredir, expandir, fortalecer. Desenvolver é o que a ALFA S.A busca em seu dia a dia, com a inovação de seus produtos e o aprimoramento de seus serviços. Tudo isso é feito de maneira responsável, contribuindo com o crescimento da comunidade e mantendo seu compromisso
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com a preservação do meio ambiente. (ANEXO A, DOCUMENTO 6) Q8
ES Como a empresa gera valor para o cliente? A proposta de valor da empresa mudou? O que a empresa entrega para o cliente é diferente do que antes ele entregava? FOLOW-UP: explicar que valor está associado a crescimento, novas formas de se ganhar dinheiro, em produtos, serviços e processos novos ou aperfeiçoados, etc)
E1 Melhoria contínua da qualidade de nossos produtos, monitoramento e adequação de nossos processos produtivos para um melhor performance de nossos produtos no cliente
E2 Mesma resposta da questão nº05 – Conforme já dito anteriormente a empresa trabalha em função do processo do cliente a fim de diagnosticas necessidade e supri-las com nossos produtos e equipamentos
E3 Pelo produto, pelo serviço, pelos diagnósticos nas plantas dos clientes, via email/telefone, etc.
T1 Pelo fato da ALFA S/A ter sido criada em função de uma demanda especifica ela necessitou se especializar nessas atividades. Assim, os centros de pesquisas das grandes usinas reduziram de forma significante deixando os fornecedores responsáveis por pesquisas e desenvolvimento de melhorias nos produtos e processos. Hoje a ALFA S/A possui uma equipe voltada para pesquisa e desenvolvimento para melhoria continua de nossos produtos e processos em função da necessidade do cliente. Hoje a ALFA S/A faz todo o diagnostico técnico e mostra para o cliente a situação e as propostas de melhorias de forma totalmente customizada.
T2 Utilizando o produto de menor custo, que gera os melhores benefícios em termos de tratamento de metal líquido. Como citado anteriormente, o fato do produto ser desenvolvido sob medida e o acompanhamento constante dos especialistas técnicos, garantindo que o produto se adapte às mudanças do seu processo (e não o contrário), demonstra a parceria da empresa com o cliente, e a revisão constante do produto que é entregue.
T3 Acho que podemos considerar o pacote resultado do produto, ou seja, produto que atenda às necessidades mais a assistência técnica a estes produtos e processos.
O1 O interessante na ALFA S/A é porque é um diferencial do serviço que ela presta pros fornecedores e para os clientes, seria justamente essa situação de assistência técnica. É um serviço diferenciado, onde você preocupa diretamente com o serviço do cliente, e qual seria o melhor produto ou serviço para atendê-lo. Ou seja, essa importância que a ALFA S/A dá para o cliente é o diferencial. Eu percebo que a forma de trabalhar é um pouco diferente. Tivemos uma mudança recentemente, onde você tentava abocanhar todo o mercado, ofertando vários produtos em diversos segmentos, e as vezes faltava um pouco mais de foco em onde você queria chegar. Hoje dá pra ver que você tem isso. Pois em relação ao passado, poucos produtos são ofertados, mas a possibilidade que eles entrem em rotina com a empresa é muito maior.
O2 Mudou bastante a política de atendimento ao cliente. A questão de pós-venda hoje ela é mais presente. Tanto que a frequência de visita dos clientes mais próximos é uma vez por semana. Tem também um assistente técnico para cada região. Antes um atendia Minas Gerais, São Paulo e Rio e tinha que ficar vendo agenda e migrando muito. Já hoje são fidelizados e o atendimento é
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mais rápido. E a questão de desenvolvimento de produtos melhorou. Você escolhe qual gama de material você vai atacar e já vai ao cliente sabendo qual a necessidade dele. Não adianta você desenvolver vários produtos se não tem quem comprar.
PD e OD
“Relatório testes de desempenho de novas embalagens” (ANEXO A, DOCUMENTO 7)
Q9
ES O número de clientes da empresa aumentou nos últimos três anos? Temos clientes em nossa carteira que antes não atendíamos? Se positivo, tratam-se de outros tipos de clientes?
E1 Sim, com a entrada no mercado externo a ALFA S/A aumentou o número de clientes. A cada cliente novo um produto novo é desenvolvido (todos os nossos produtos são customizados em função do processo do cliente)
E2 O número aumento por causa da escoria sinterizada por que existe muitos mais cliente que podem usar este produto de que o produto de desulufurizante. Isso é importante para melhorar a dependência da empresa para mais clientes.
E3 Sim. A nova planta vem trazer muito mais capacidade produtiva e capacidade de atender novos clientes para além dos habituais.
T1 Apesar da recessão econômica mundial vivida desde a recessão da economia americana, o número de clientes aumentou em função da expansão para mercado externo. No Brasil o que existem são promessas de novas usinas siderúrgicas no norte do país mas ainda sem certeza.
T2 Sim. Hoje, com as escórias sintéticas sinterizadas, a empresa é capaz de atender qualquer fórmula de material dessulfurante ou desfosforante, independente das características de processo de nossos clientes.
T3 Acho que aumentaram o número de clientes, vendemos produtos para mais empresas diferentes que algum tempo atrás, está mais pulverizada a responsabilidade pela receita.
O1 Vinculando novamente essa situação de ofertar produtos, antes você não tinha clientes, você tinha mercados potenciais. Uma coisa interessante que a gente pode citar é que desde quando eu entrei aqui, foi a primeira vez que a ALFA S/A entrou em um outro mercado. A gente pode ver que a concorrência está muito alta em relação aos processos que a gente atende. Mas eu vi também recentemente que a gente ofertou um produto e conseguiu mercado, que é o briquete, que já tinha o mercado da Usiminas de Ipatinga. Ou seja, a gente abocanhou um mercado que a ALFA S/A não atendia. Não que ela oferta o briquete. Ela ta vendendo um produto que somente o concorrente produzia, porém com a nossa escória.
O2 A quantidade de clientes aumentou. Diminuiu o volume de material no mercado, onde ele não se recuperou desde a crise de 2008, mas tivemos um aumento de clientes, acho que uns 3 a 4 clientes. Nosso mercado é tratamento de metal líquido, e o briquete está inserido nesse mercado. Só que a gente não atua nesse segmento menos nobre. Briquete é uma escória menos nobre.
PD “A nova planta de sinterização surgiu através de uma nova demanda de mercado que poderá ser suprida com esse investimento” (ANEXO A, DOCUMENTO 8)
ES O aprendizado é vital para as organizações e para o processo de inovação. Você poderia citar um exemplo de um aprendizado da organização da
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Q10
qual você participou (INCIDENTE CRÍTICO)? Como esta organização aprende?
E1 O aprendizado está totalmente relacionado ao mercado – a ALFA S/A precisa evoluir em função da dinamicidade do mercado. Os colaboradores participam de cursos de capacitação e transferem todo o aprendizado para a sua equipe após participação em um curso (transferência de conhecimento). Alem disso todas as instruções da empresa são descritas e repassados a todos os gestores para disseminação em suas respectivas equipes.
E2 Temos ambos casos. Mas por exemplo, para explicar e testar o efeito da escoria sinterizado foi feito uma parceria com uma universidade que tem um software de simulação matemática.
E3 ainda não tenho informações para mensurar T1 A ALFA S/A possui um know-how técnico especializado aliado a experiência
de seus fundadores e gestores com vasta experiência em siderurgia. Sendo assim, a empresa aprende com essas pessoas que já trabalharam nesses locais alem de participação de cursos específicos para esse setor disponibilizados pela ABM – Associação Brasileira de Metalurgia e Materiais. A empresa também aprende com os desenvolvimentos que sempre acontecem com a participação do cliente. Ou seja, o cliente e a ALFA aprendem juntos nesse processo. Atualmente a empresa contratou um curso in-company para todos os envolvidos nesse processo a fim de incrementar o aprendizado de forma neutra num local onde perguntas poderão ser feitas sem que o cliente, fornecedor ou concorrente esteja presente.
T2 O estudo de diagnóstico de alguns clientes para implantação de agente dessulfurante, a ser aplicado junto aos nossos equipamentos de injeção profunda. Ou seja, aprendemos com o processo produtivo do cliente e trazemos os desafios para a ALFA S/A e estudamos a melhor forma de propor uma solução que abranja eficiência e custo para tratamento do metal liquido
T3 Posso citar o processo de segurança na empresa, já que trabalhamos com produtos perigosos. Com o tempo conseguimos manter todos os processos sob controle, com utilização de recursos de treinamento, capacitação, aplicação de técnicas, aquisição de sistemas de monitoramento, etc.
O1 Além dessa valorização do profissional, é uma forma de você descentralizar um pouco essa informação. Porque se você tem uma equipe e as vezes não tem disponibilidade de um funcionário, você tem um backup humano ali, uma pessoa que possa te dar uma informação. Então a gente ta estruturado aqui, apesar de cada um ter a delegação de tarefas, todo mundo ta dentro do mesmo projeto. E todos sabem um pouco do que cada um faz. Pode-se vincular a empresa que a gente trabalha, como se fosse nossa vida mesmo. Porque, pra você atingir a maturidade você aprende com os erros e acertos. As vezes os erros podem ser muito danosos mas você aprende de uma certa forma. E assim você fica um pouco mais seguro no trabalho, depois que você teve um contra tempo.
O2 A empresa como um todo aprende da seguinte forma: já tem a experiência e o conhecimento tecnológico de mercado. Mas também, ela aprende com o dia a dia e com algumas ocorrências negativas de processos. E com isso ela mudou muito seus processos produtivos, pois aprendeu com seus erros. Outro ponto também são as ideias que os funcionários dão, onde eles viam uma possibilidade de melhoria. Já referente a produto a gente aprende de duas formas: (i) A questão do conhecimento técnico já existe, mas também a nossa
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experiência do dia-a-dia. Embalagem: Sobre a embalagem, tínhamos uma necessidade de adequação visto que as embalagens que utilizávamos eram de péssima qualidade. Comprávamos uma embalagem qualquer de mercado e utilizava. Aí quando eu fui pro técnico, a gente fez um trabalho para descobrir a embalagem ideal. Então foram feita as especificações das embalagens - capacidade, resistência e integridade do produto. E a partir daí, só um fornecedor do Brasil inteiro conseguiu nos atender. Então de lá pra cá, como é muito caro, nós mudamos nossos pensamentos. Começamos a ir aos fornecedores, passar a necessidade do que a gente precisava e o porquê devia ser daquele jeito. Hoje por exemplo, nos já temos 5 fornecedores cadastrados. Comparado ao antigo, que era o único, nos tivemos uma redução de 35%. Primeiro nos desenvolvemos a embalagem e depois levamos para os nossos fornecedores adequarem.
PD Plano de treinamento anual e registro de treinamento de cada colaborador OD Conversas informais entre colaboradores justificando ausência em função de
treinamento externo Q11
ES A inovação na organização acontece apenas dentro dela ou há a presença de outros parceiros do ambiente externo, ou seja, de fora da organização? Favor descrever e explicar.
E1 Não é totalmente possível fazer inovação sem parceiras externas através da formação de alianças estratégicas. Dessa forma a ALFA S/A mantém conveio com a UFMG (mestrado em engenharia metalúrgica), SENAI, IFES, e atualmente em fase final de acordo com o IPT São Paulo.
E2 Temos ambos casos. Mas por exemplo, para explicar e testar o efeito da escoria sinterizado foi feito uma parceria com uma universidade que tem um software de simulação matemática.
E3 Apesar do grande driver da inovação vir do feedback dos clientes e dos diagnósticos que a eles fazemos a maior parte da inovação acontece na empresa com a equipa técnica. É claro que o produto novo tem que ser testado no processo do cliente antes de se fazer o roll-out para a produção em série
T1 A empresa possui parceiros externos nos seus desenvolvimentos ate mesmo como forma de evitar que ele se uma a concorrentes. SENAI, IFES, UFMG, IPT São Paulo também são parceiros da ALFA S/A.
T2 A inovação acontece dentro da empresa, com desenvolvimento executado e gerenciado por equipe própria.
T3 Utilizamos muito os recursos dos clientes para testes, recursos em instituições que tenham estrutura diferenciada para realizar testes e análises.
O1 É muito interessante você ter parcerias com instituições já renomadas, mas hoje a gente utiliza mais delas porque você não tem um centro de pesquisa ou uma estrutura em que você possa fazer testes ou aplicar essas ideias internamente.
O2 Possuímos instituições que são parceiras da ALFA S/A. Existem empresas que trabalham somente com pesquisas e protótipos – PH, por exemplo, e temos instituições de ensino como o SENAI, a UFMG e a IFES. A questão das ideias parte daqui, da ALFA S/A.
PD “Modelo termo sigilo, compromisso e responsabilidade firmado entre a ALFA S/A e parceiros da rede externa de colaboração” (ANEXO A, DOCUMENTO 28) “Relação patentes e marcas da ALFA S.A” (ANEXO A, DOCUMENTO 10)
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Q12
ES Se pudermos dizer então que existe uma estratégia de inovação na empresa, na sua opinião, ela é JPG ou JPNP? Ofensiva, imitativa, etc? FOLLOW-UP? Tipos de estratégias segundo Tigre (2006): Estratégia ofensiva, Estratégia defensiva, Estratégia imitativa, Estratégia dependente, Estratégia tradicional e Estratégia oportunista.
E1 A ALFA S/A já pratica atividades proativas visto que desenvolvemos produtos e equipamentos de acordo com o processo do cliente. Alem disso fazemos o acompanhamento e adequação do produto em função de uma assistência técnica efetiva no cliente. Também estamos sempre em busca de novos comportamentos, melhores custos de produtos gerando uma excelência no atendimento e fabricação dos produtos/equipamentos.
E2 Claramente ofensiva dado que a ambição da Empresa é a de ser líder não só de mercado mas no que diz respeito ao domínio do know-how do tratamento de metal liquido. Isso leva-nos para fora da nossa zona de conforto à procura de coisas novas. Sabemos que há o risco de sermos first-movers e por isso gerimos o mesmo com prudência.
E3 Estratégia ofensiva porque procuramos ativamente para criação de novos produtos, processos e serviços.
T1 Deve-se destacar o risco de não perder em função da crescente atuação da concorrência. Dessa forma, acredito que não tenhamos um posicionamento totalmente definido da estratégia da ALFA S/A.
T2 Ofensiva, com o objetivo de se manter líder no mercado e dominar todas as tecnologias no que diz respeito ao tratamento de metal líquido.
T3 Não respondida O1 Sobre a questão de copiar a ALFA S/A não faz isso, mesmo porque ela é
pioneira no segmento. Porém nem sempre a ALFA S/A adota estratégias que consegue seu retorno esperado. Mas a gente trabalha pra sempre ter um retorno benéfico.
O2 No meu ponto de vista, a ALFA S/A corre atrás, ela trabalha em prol de ser a pioneira do mercado, em ser a numero um tanto em inovação quanto em ponto de referencia também. Ser referência no mercado. Mas a gente tem um ponto também em ter uma política conservadora. Aquela política de manter os seus clientes. Ela não copia nenhuma tecnologia. Tanto que a tecnologia de sinterização ela é pioneira do Brasil. Existem concorrentes que copiam essa tecnologia. Apesar de ser uma tecnologia de mercado, um conhecimento público, a ALFA S/A que foi a pioneira no Brasil. Eu tenho certeza que a ALFA S/A é inovadora e está em busca de mais inovações. A ALFA S/A busca inovações constantes visto que estamos em busca continua de melhoria dos nossos processos, matérias primas (materiais mais nobres) que acabe melhorando ainda mais o processo no cliente. Temos um nicho de mercado bem específico: clientes que entendam do uso de materiais mais nobres
OD “Inovação é algo presente nesse setor” (Mural Setor P&D da ALFA S/A) Bloco II – Fatores que influenciam a execução do processo de inovação
ES (INCIDENTE CRÍTICO) – Você se lembra ou saberia descrever algum, fato, problema, oportunidade ou qualquer outra questão na organização que facilitou ou dificultou a inovação? (FOLLOW UP – deixe o entrevistado falar a vontade)
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Q13
E1 A flexibilidade no orçamento disponibilizado pela ALFA S/A para a inovação é um fator que facilita a inovação. Além disso, treinamento, capacitação também são fontes que incentivam a inovação que é apoiada pela diretoria da empresa.
E2 Que facilitou é que temos um departamento de P&D, parcerias com instituições de P&D e possibilidades de aprender em seminários, cursos etc. Que dificultou é o tempo disponível para dar resposta para os clientes, a abertura dos clientes para novos desenvolvimentos e a disponibilidade de recurso financeiros.
E3 (i) Intensificação da concorrência e (ii) redução da demanda na indústria do aço Não diria que intensificaram a inovação mas deram-lhe mais relevo: (i) Como potencial vantagem competitiva (ii) Como meio de incrementar eficiência
T1 Um fator que dificulta é o fato de não ter uma equipe dedicada para inovação. A equipe que trabalha com inovação na empresa esta totalmente ligada ao processo organizacional e faz com que a inovação nunca seja primordial nas rotinas dos colaboradores. Não ter uma estrutura física (centro de pesquisa) estrutura física, equipamentos e pessoas dedicadas a esse trabalho. Um fator que facilita é o apoio da alta direção para a inovação
T2 Como facilitador, o fato de ter uma equipe experiente na área de atuação. Como problema, o fato de competir muitas vezes com materiais de pouco valor agregado, necessitando um estudo mais aprofundado de benefícios, que comprovem a melhoria na razão custo/benefício.
T3 Crises normalmente tornam todas as pessoas e processos mais abertas para tentativas de alterações que remetem a processos inovadores.
O1 Uma coisa que facilita é a questão da direção. Quem é seu superior imediato e a mentalidade que ele tem pra isso. Que as vezes a pessoa é delegada para determinado setor, mas não pratica a ideia de inovação. A gente tem uma experiência de um gestor nosso, que confia nos seus funcionários e delega tarefas sempre em prol de você inovar.
O2 O que prejudica e dificulta-me não consigo imaginar internamente, mas sim externamente. Eu vejo que um material inovador voltado para nosso segmento que hoje ele não tem um processo, por exemplo, o dessulfurante pelotizado.
OD Por meio da observação direta, percebe-se que a equipe do Setor de P&D não está dedicada somente a atividades inovativas. Eles trabalham mutuamente dentro dos processos organizacionais da ALFA S.A – gestão da qualidade, rotinas relacionadas à produção e controle de qualidade dentre outras rotinas administrativas e a pesquisa ao mesmo tempo.
Q14
ES Que fatores você acredita que influenciam a execução da inovação dentro da empresa?
E1 o apoio e incentivo à inovação da alta direção E2 Comunicação entre as áreas, disponibilidade de recurso financeiro, tempo
disponível, qualificação do pessoal, cultura da empresa. E3 Technical skills, drive e motivação dos RH - Complexidade dos projetos T1 Dificulta não ter uma equipe dedicada à inovação e também a dependência de
parceiros para desenvolvimento. Ou seja, não ter uma estrutura física, pessoas e equipamentos – centro de pesquisa. Como fator facilitador é o apoio da alta direção à inovação. Apoio da alta direção, recursos para inovação, funcionários dedicados à inovação.
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T2 Know how da equipe, acesso a equipamentos e materiais de ponta. T3 ambiente que permita as ideias surgirem de qualquer funcionário ou processo,
gestão que além de permitir, seja incentivadora de novas ideias e gestão aberta a escutar e a assumir riscos
O1 Apoio da alta direção, liderança que apoia a inovação O2 incentivo à inovação
Q15
ES Em relação aos processos relacionados à inovação eles são rígidos ou flexíveis, como por exemplo, permite gastos com verbas inesperadas ou erros ocorridos durante o processo? Existe um total controle de gastos com P&DI? É o mesmo processo utilizado em outras áreas da empresa?
E1 Orçamentos flexíveis, mas planejados e mensurados em através de um planejamento estratégico. Para cada projeto inovador é levantado a demanda, riscos, custos e possíveis retorno do investimento. Dessa forma, todo projeto que é aprovado tem um orçamento delimitado respeitando cada etapa. Em reunião mensais o setor de P&D apresenta o status de cada projeto juntamente com os custos já despendidos e ações futuras.
E2 Processos flexíveis. Aceitamos erros. Mas mantemos controle de gastos. Resumindo, que cada processo, vemos como um investimento que avaliamos o risco de perde o dinheiro investido e a chance de margem de lucro se tudo correr como projetado.
E3 Têm um budget alocado como qualquer departamento. Agora eles alocam parte dos custos (que não os de pessoal) aos projetos na % que entenderem. Ou seja, no limite poderiam gastar tudo num projeto que entendessem ser vital. Agora, no caso de se perceber que tínhamos algo de muito importante nas mãos, poderíamos equacionar alocar mais verba. O que provavelmente obrigaria a poupanças noutros lados.
T1 O processo é o mesmo: o gestor de P&D faz um orçamento com projeção de valor anuais para gastos com P&D. Esse valor é aprovado pela diretoria da ALFA S/A e posteriormente pelo Conselho de Administração. O orçamento é flexível, mas não permite solicitação de verba extra. Ou seja, pode-se retirar verba de outras contas para transferir para P&D, mas verbas extras não são permitidas. Dessa forma pode-se afirmar que os gastos com P&D nunca são encarados como prioritários e, portanto, em caso de redução são sempre os primeiros que sofrem cortes.
T2 Há verba destinada para os gastos com P&D, com metas específicas. Para os casos de projeto de grande potencial, que ultrapassem a verba, há flexibilidade de ajuste após comprovação.
T3 considero que são processos bem flexíveis em relação a custos porque apesar de existirem orçamentos, o planejamento pode ser discutido eventualmente.
O1 Orçamento aprovado pela diretoria para gastos anuais para P&D. Mensalmente apresentamos as despesas de cada projeto. Entretanto ele não pode sofrer alterações considerando o budget anual.
O2 O fluxo não é rígido. O P&D tem como meta desenvolvimento de baixo custo e com um valor pré-estabelecido, mas não terá problemas caso o custo esteja acima do previsto
PD Budget 2013 Setor de P&D ES Quais são as competências que você julga ser importantes na liderança
153
Q16
para inovação? Quem lidera a inovação dentro da empresa? Na usa opinião essas pessoas possuem competências para liderar a inovação?
E1 Saber capacitar e conhecer as capacidades de seus liderados através de um monitoramento contínuo da equipe. Já as aptidões são: interesse pelo novo, ousadia para desafios e cumprimento de metas. Acreditar que é possível. Dentro da ALFA S/A o gerente de P&D é o responsável pela inovação e tem todo o conhecimento técnico e organizacional para gestão desse processo.
E2 Quem lidera tem que ter a imaginação para identificar uma chance de inovação, seria bem organizado par estruturar o projeto tecnicamente e financeiramente, consegue dar liberdade para criatividade. A iniciativa de inovação pode acontecer por qualquer pessoa da empresa. Por causa da importância o processo está liderado dos gerentes e da diretoria.
E3 Visão – para identificar oportunidades e pensar “out of the box” Gestão de equipas e de recursos – para fazer o maior aproveitamento dos recursos e maximizar os retornos. Capacidade para assumir riscos (controlados) – sair da zona de conforto.
T1 Por parte do gestor: ser multidisciplinas, ser flexível, e apoiar todas as ideias (desde o inicio com a ideação ate o final). Esse gestor também precisa ter um bom conhecimento teórico e pratico a fim de apoio as ideias e vendê-las para toda a empresa. Dentro da ALFA S/A a inovação tem grande apoio da Diretoria Técnico Comercial e Gerencia de Processos.
T2 Visão estratégica, com foco na identificação de oportunidades, gestão de equipes de projetos e de riscos. Quem lidera a equipe dentro da empresa é o Gerente de P&D, junto com as Diretorias Técnico Comercial e Industrial.
T3 a forma como acredito que deve ocorrer inovação na empresa traz esta responsabilidade às gerências e demais lideranças, não somente a uma liderança. Mas não vejo comportamentos em nossas lideranças que permitam que as ideias permeiem, nem diretrizes que façam isso acontecer.
O1 Facilidade de relacionamento interpessoal, conhecimento tecnológico. O líder tem que apoiar a criação de ideias para não permitir que ela morra. Ele deve continuar com p processo porque nesse processo surgirão ideias que poderão se tornar inovações nesse caminho. Os lideres que apoiam a inovação dentro da ALFA S/A é o gerente de P&D e a alta direção. A forma de gestão de todos eles são diferentes, mas se completam.
O2 Flexibilidade (disposta a tentar). Os lideres que apoiam a inovação dentro da ALFA S/A é o gerente de P&D e a alta direção e todos eles tem características principais para liderança em inovação.
Q17
ES Você saberia me dizer se existe um portfólio de inovações na empresa? Se positivo, como é composto o portfólio atual da empresa?
E1 Portfólio de mais de 50 produtos e em mercado para venda mais de 30 produtos. Todos os produtos da ALFA S/A são oriundos de uma inovação (produto novo ou produto modificado) para um melhor performance no cliente.
E2 A empresa tem duas classes de produtos, desulfurizante e escorias. Dentro deste dois existe um portfólio de vários produtos que foram inventados.
E3 Temos em desenvolvimento vários produtos e equipamentos para vários clientes.
T1 Sim, todos produtos da ALFA S/A são oriundos de inovações sejam elas
154
incrementais, semiradicais ou radicais. T2 Há sim, composto por uma diversificada carteira de produtos e de
equipamentos aplicados aos mais diversos processos siderúrgicos. T3 Não O1 A empresa não possui portfólio de inovação O2 As inovações sempre surgem em função da necessidade do cliente (melhoria
de processo) ou por escassez de matéria prima PD “O mercado de fundições é o novo alvo das escorias da ALFA S.A. Com isso,
produtos inovadores estão em desenvolvimento para melhoria do processo produtivo das fundições brasileiras”. (ANEXO A, DOCUMENTO 13)
Q18
ES Você acredita que a empresa valorize pequenas inovações? Ou reconhece apenas grandes inovações capazes de mudar o rumo do setor?
E1 Todos os projetos são valorizados pela empresa E2 Aceitamos toda inovação. E3 São as pequenas inovações, que no dia a dia e no curto/médio prazo mantêm o
cliente satisfeito (até porque as grandes serão consideradas novos produtos o que implica novo cadastramento para insumo autorizado). Agora, para o longo prazo, são as inovações disruptivas que nos diferenciam (ex: utilização de carbureto de cálcio nos nossos produtos)
T1 A ALFA S/A valoriza todas as inovações, mas não tem uma política de valorização dessas ideias.
T2 Valoriza, já que as pequenas inovações trazem benefícios a prazos menores para o cliente e para o processo da empresa. Em muitos casos, as pequenas inovações abrem direcionamento para as grandes inovações.
T3 Acho que isso depende de um processo muito difícil. A ideia precisa surgir (quando não existe um processo que incentive, ela surge com dificuldade), precisa ser captada (mesma dificuldade), ser analisada e administrada (mesma dificuldade) e ser aplicada (existe a dificuldade da mudança e da aceitação de fazer diferente). Se uma ideia conseguir passar por todos estes processos e trouxer resultados, a valorização dela depende muito da gerência responsável por onde ela foi aplicada.
O1 Todas as ideias são bem vindas O2 Todas as ideias são analisadas, entretanto, não há reconhecimento da alta
direção em se tratando de recompensas PD Planejamento estratégico Setor P&D 2013 - 2015 Q19
ES Existe uma área ou equipe de inovação na organização? É integrada a toda a empresa ou trata-se de uma área, equipe ou processo separados do dia a dia da organização? Qual a sua opinião sobre a visão do comando executiva da empresa sobre a inovação?
E1 Todas as áreas são integradas e possuem uma visão sistêmica do todo. O centro de pesquisa é melhor quando integrada à organização, mas com um suporte de uma rede externa (consultoria, universidades)
E2 P&D. Departamento separado/autônomo.Temos que imprimir mais drive e incentivar mais o “out of the box” thinking.
E3 Existe P&D. Mas outras áreas podem ser inventivas também como, por exemplo, a produção, a compras, o técnico-comercial.
155
T1 O Setor de P&D é o responsável pela inovação dentro da empresa, mas falta disseminação por parte da diretoria sobre a importância da inovação para competitividade da empresa
T2 Existe a Gerência de Pesquisa e Desenvolvimento, integrada a toda a empresa, que precisam ter uma visão mais ampla dos processos siderúrgicos, que não se aplicam somente aos processos de dessulfuração e desfosforação.
T3 não enxergo uma diretriz a respeito. Quando trabalhava na produção, me sentia na obrigação de incentivar processos inovadores para trazer resultados ao processo. Agora que sou responsável pela área de Pesquisa, me sinto na obrigação de incentivar processos inovadores para melhoria nos produtos. Acho que todas as áreas devem enxergar isso como essencial para melhoria de cada processo
O1 A equipe de P&D esta estruturada para inovar de forma a aliar todas as competências e habilidades de cada um da equipe em prol de um time voltado para inovação
O2 Não temos uma equipe formada de inovação. Se avaliarmos o processo produtivo da ALFA S/A perceberemos que a inovação tem foco em cada setor de forma diferencial
Q20
ES Como a inovação é financiada na organização? Recursos próprios e/ou recursos de terceiros?
E1 Atualmente 100% recurso próprio. Estamos caminhando para utilização de recursos de terceiros através do projeto com o IPT São Paulo onde a ALFA participara com 1/3 do projeto sendo o restante 2/3 financiados pelo IPT e Governo Federal.
E2 Depende do tamanho do projeto. E3 Próprios T1 Atualmente todo o recurso disponibilizado para P&D vem de recursos
próprios da ALFA S/A. Alguns trabalhos já se iniciaram a fim de conseguirmos recursos disponibilizados por centros de pesquisas (EMBRAPIG, IPT) para esses desenvolvimentos
T2 Recursos próprios. T3 Depende do projeto. O1 Recursos próprios, lembrando dos incentivos fiscais gastos com P&D que
sempre são recuperados pela ALFA S/A O2 Recursos próprios (100%)
PD “Em virtude dos projetos não cumprirem todos os requisitos elencados no pronunciamento para o reconhecimento de um ativo intangível, bem como os gastos incorridos pela companhia estarem vinculados basicamente ao aprimoramento e modificações em produtos já existentes, entendemos que a atual pratica adotada pela Cia (registro de dispêndios em contas de resultado) encontra-se correta uma vez que estes gastos possuem a natureza de pesquisa”. (ANEXO A, DOCUMENTO2)
ES A organização participa de redes de colaboração externas e internas (comunidades de prática e redes de inovação)? Follow-up: desvendar informações sobre as redes de relacionamentos (clientes, fornecedores, universidades...) Como se dão as relações de parceria? As redes de
156
Q21
colaboração funcionam efetivamente? E1 Sim. A organização utiliza todos os centros de pesquisa voltados para
engenharia metalúrgica do Brasil (UFMG, IFES, SENAI) e empresas parceiras como a Phoster.
E2 Temos parcerias com universidades e centro de pesquisas particulares. Estas parcerias funcionam bem, mas é necessário cuidar do sigilo e confidencialidade.
E3 Penso que existe um projeto onde pretendemos colaborar com uma universidade. Acho que não estava fechado o tema dos direitos da propriedade intelectual. Falar com o José Flávio. Mas fora esse exemplo, não conheço outros relacionamentos para a inovação.
T1 Sim. Temos parceiras com a Phoster (desenvolvimento de novos produtos), IFES, SENAI, UFMG e IPT São Paulo.
T2 Há parceria com universidades (como UFMG) e institutos de pesquisa (como Phoster), além dos casos em que o cliente participa do desenvolvimento, liberando seu processo produtivo para teste de materiais.
T3 Não. Mas estamos tentando nos aproximar do INPI para conhecer melhores práticas
O1 UFMG, IFES, SENAI, Phoster O2 SENAI, IFES, UFMG, Phoster
PD Modelo de contrato parceria e termos de confidencialidade OD Por observação direta percebe-se que a ligação com a cadeia de fornecedores é
forte, mas essa interação é dominada pelo intercâmbio de oportunidades de redução de custo e melhoria incremental de qualidade de componentes do produto. O mapeamento de potenciais inovações junto aos fornecedores ocorre e tem se intensificado, de forma crescente. Como por exemplo, podemos citar os estudos para a melhoria das embalagens que condicionam os produtos.
Bloco III – Sistemas de gestão do processo de inovação Q22
ES INCIDENTE CRÍTICO) – Você utiliza ou já utilizou alguma ferramenta e/ou sistema de gestão para o processo de inovação na organização? Se positivo, nos conte sobre a sua experiência Existe alguma ferramenta para desenvolvimento de protótipos, por exemplo? Follow-up: dar exemplo de sistema para capturar ideias, prototipagem, processo para implementação de projeto canvas dos modelos de negócios, ferramentas para aprendizado individual e/ou organizacional)
E1 Todos os insights para uma nova ideia nascem dentro da ALFA S/A visto que eles são estudados e analisados no processo do cliente e desenvolvidos internamente para melhoramento ou correção de algo existente no processo do cliente. Para o ano de 2014 a gerencia de Gestão de Pessoas iniciará um trabalho de mensuração dessas ideias ate mesmo para uma melhor forma de reconhecimento. O que se tem hoje são informações desordenadas, mas que serão melhor gerenciadas após esse projeto que será implantado em 2014.
E2 Não usamos ferramentas especificou para inovar, mas usamos patentes para proteger o que inovamos.
E3 N/A T1 Não. Protótipos são utilizados na ALFA quando fazemos testes em
“panelinhas” escala piloto dentro do próprio site da empresa. T2 Não utilizei nenhuma ferramenta para a gestão do processo de inovação.
157
Existem algumas ferramentas, principalmente no que diz respeito a gestão de P&D, que hoje faz parte do Sistema de Gestão da Qualidade da empresa.
T3 N/A O1 Todo mês nos apresentamos nossos resultados mensais com as ideias do setor,
e a gente passa isso pra diretoria repassamos para alta direção. O2 Temos um software termodinâmico que suporta cálculos para tratamento do
metal líquido que auxilio no processo inovação, protótipo eletrônico da performance do produto e teste em escala piloto dentro da ALFA S/A
PD N/A OD Pratica de prototipagem com a realização de testes de produtos em escala
piloto Q23
ES Há praticas de reuniões voltadas para a inovação? E1 Sim. As reuniões acontecem semanalmente entre gestor de P&D e o diretor
técnico-comercial. Também acontece mensalmente uma reunião entre toda a equipe de P&D e diretoria industrial e técnico-comercial.
E2 Temos reuniões especialmente com o P&D que tratar processos atuais de inovação. Mas usamos outras reuniões regulares também para tratar inovação se fosse aplicável.
E3 Sim T1 Não. As ideias são comentadas em reuniões esporádicas. Não existe um
relatório sistematizado e voltado para inovação. T2 Sim. T3 N/A O1 Como nosso setor ta estruturado para novos produtos, processos inovadores, a
gente não pode falar que tem uma data definida. Mas sempre o nosso gestor está marcando reuniões entre as coordenações dele pra gente discutir como está o andamento dos projetos. Creio que isso é uma reunião de inovações.
O2 Acontecem reuniões semanais acontece entre os setores de compras, P&D e produção para detectar possíveis problemas nas matérias-primas e embalagens no processo produtivo do cliente e da ALFA. Também acontecem reuniões entre assistência técnica, laboratório e produção onde aborda-se a necessidade de novos desenvolvimentos e pesquisas.
PD Calendário de reuniões 2013 Q24
ES Quais os sistemas ou ferramentas existentes na organização que apoiam o processo de aprendizado individual e organizacional? (Follow-up: treinamentos, apoios a cursos externos, universidades corporativas, autoinstrução, reuniões, etc)
E1 Treinamentos, cursos de capacitação inclusive o que acontecera em company totalmente voltado para nossa realidade e necessidade
E2 Treinamentos, cursos de capacitação E3 Existem planos de formação individual. A empresa investe muito na formação
das pessoas em cursos orientados para a sua atividade mas também em apoios para que as pessoas progridam antecipadamente, por entender que isso tem um retorno para a sua eficiência. Por outro lado, quando decidimos sujeitarmos às regras de Certificação de Qualidade sabíamos que teríamos essas exigências de formação.
T1 Treinamentos, cursos, inclusive temos uma parceria com UFMG para
158
mestrado em engenharia metalúrgica T2 Temos Plano Anual de Treinamento, com verba específica para esse fim,
gerenciado pelo Sistema de Gestão da Qualidade, incluindo avaliação dos benefícios gerados pelos treinamentos contratados.
T3 Não existe O1 Com certeza. Eu acho que os próprios cursos que se eu não tivesse feito, não
poderia estar respondendo isso. O2 protótipo elétrico através de um software e cursos de capacitação
PD Plano de treinamento e incentivo bolsa escola OD Observa-se ainda a prática de conversas informais nos intervalos para
refeições (café da manha, almoço e lanche da tarde) nesses locais onde os colaboradores se juntam para dialogar, solicitar e ate mesmo esclarecer duvidas pertinentes as atividades da empresa
Bloco IV – Indicadores de Desempenho Q25
ES Como a empresa mede a inovação? E1 todos os projetos de inovação possuem um objetivo, estratégia, expectativa de
resultado, custos e retorno estimado sobre o investimento que são apresentados mensalmente para a alta direção.
E2 Medimos isso da forma se acontece uma criação nova. Se pode apresentar economia é o segundo assunto.
E3 Pelo número de projetos que se convertem em novos produtos/equipamentos e pelas vendas geradas. Ou em alternativa, algo menos mensurável, que é aquilo que se traduz em aprendizagem por via da tentativa-erro
T1 Não temos indicadores para mensurar a inovação T2 Pela geração de receita ou aumento de rendimento de produção e redução de
custo. T3 não acredito que esta medida seja feita hoje. O1 a empresa não mede a inovação O2 a empresa utiliza-se de indicador de sugestão como se vê em nosso mural
(Setor de P&D). As ideias, status, setor que originou, aprovado ou não esta contido nesse indicador
Q26
ES Quais são os principais indicadores, métricas e resultados alcançados? E1 todas as inovações em produtos nascem em função de uma demanda
diagnosticada pelo cliente ou pela ALFA S/A. Dessa forma, os resultados alcançados se referem a inserção de novos produtos no cliente
E2 É uma série de indicadores. Principalmente a inovação tem que apresentar uma nova solução para um problema que não foi conhecido nem na empresa nem na literatura.
E3 verificar com outros diretores T1 Não temos esses indicadores T2 Apesar de não haver um indicador global, os resultados alcançados são
medidos para cada projeto. T3 Não existem O1 apresentamos mensalmente para a alta direção informações contendo status de
cada projeto, resultados alcançados e próximas ações O2 não temos
159
PD Não existem documentos OD Por observação direta também não foi possível coletar mais informações. Q27
ES A empresa avalia a adoção de inovações através de seu desempenho financeiro?
E1 todos os projetos de inovação envolvem analise financeira e econômica de viabilidade
E2 Obviamente isso é o parte do retorno do investimento. E3 Acho que tem de ser assim, pelo menos deve ser um dos critérios de avaliação.
Entretanto não posso confirmar em função do pouco tempo de trabalho na ALFA S/A.
T1 Não. T2 Sim, sendo o desempenho financeiro um dos principais tópicos para
viabilização da implementação da inovação. T3 Não existem O1 Acho que não. Em questão de um produto inovador e um processo inovador,
não teve nenhum que emplacou pra você ter seu retorno inesperado. Recentemente você e eu participamos do workshop do SENAI. E uma das coisas que o pessoal pediu foi fazer um tema de um negócio com estimativa de um tempo para que um produto emplacasse. Até hoje eu não vi nenhuma ideia dessa forma.
O2 sim. Em se tratando de desenvolvimento de matérias primas a empresa avalia a sua substituição em relação ao ganho de produtividade e custo. Como exemplo podemos citar a substituição do “produto X” em um produto que resultou em um ganho de produtividade em 18% e custo em 37%
PD e OD
Pesquisadora não encontrou documentos, mas acredita que por questões de confidencialidade esses documentos são de acesso exclusivo da alta direção
Q28
ES A empresa possui indicadores para acompanhar a evolução do processo de inovação? Quais?
E1 Sim. Todos os projetos são atualizados mensalmente e apresentados para a alta direção.
E2 Indicadores financeiros. Lucro gerado. E3 Acho que tem de ser assim, pelo menos ser um dos critérios de avaliação.
Confirmar com Marko/Paixão. T1 Não. Por isso se faz necessário a criação de um plano de negócio para
inovação com status de cada etapa para ser medida T2 Há um acompanhamento, tipo follow up, período para os projetos em
andamento T3 Não O1 Por produto você tem. A gente tem os acompanhamentos que a gente faz pelo
Rapid, que é de produto. Mas em questão de ideias, creio que a gente não tem. Ou seja, lá da ideia até os processos finais, nos não temos.
O2 Não. Por projeto é difícil mensurar PD Apresentação mensal em formato Power point à alta direção com status, valor
gasto e projeção de cada projeto PD Email enviado a alta direção informando melhoria na produtividade e custo do
160
produto em função de criação de um novo produto com materias primas diferentes: “Informo que após melhoria incremental no produto TECXXXX XXXX com a substituição da matéria prima XXXX, apresentou um custo menor de 37% da formula anterior e um ganho de produtividade de 20% confirmando a eficiência dessa ação. Com isso o novo produto com essa nova especificação será o TECXXXXX XXXX”. (ANEXO A, DOCUMENTO 4)
Q29
ES Qual foi a quantidade (média) de produtos inovadores introduzidos nos últimos três anos?
E1 10 produtos novos E2 Por classe só um, mas por produto cerca 50. E3 não sei confirmar T1 Nenhum visto que todos os produtos são produtos de rotina T2 Essa informação será obtida com o gerente de P&D T3 Se considerarmos produtos novos da sinterização, muitos foram
desenvolvidos. Cerca de 5 são rotina. O1 A escoria 12XX, sempre é ofertada para os clientes descrevendo os benefícios
visto que é um produto inovador em relação a substituição de matérias primas e esse produto já esta em fase de teste – aguardando aprovação para fornecimento em 2 clientes
O2 inovações relacionadas a matéria prima em torno de 6 e de produtos inovadores aproximadamente 2 (duas)
PD Por pesquisa documental a resposta não foi conclusiva para a pesquisadora mas acredita-se que essa informação seja mais próxima dos valores informados pelo nível operacional. Várias receitas de produtos forma apresentadas mão não se conseguiu precisar um número definitivo
Q30
ES Quais foram as principais mudanças nos processos ou tecnologia nos últimos três anos?
E1 Inovação processo produtivo com a construção de uma nova planta produtiva que possui uma máquina de sinterização única no Brasil. Inovação organizacional com a incorporação de uma multinacional trazendo uma experiência e cultura nova para dentro da ALFA S/A causando mudanças nos processos organizacionais
E2 Transferimos a escória sintética para uma escoria sinterizada. E3 Tipos de produtos (composição química), tipos de processos de manufatura
(sinterizadas). Confirmar com diretores. T1 a abordagem (entrada) do cliente para desenvolvimento de um produto
customizado. Inovação em processo para limpidez do aço T2 Sistema de Dosagem Automática e Contínua para Escórias Sintéticas
Mescladas, Unidade de Sinterização 2, Aeroclassificador para Agentes Dessulfurantes Micropulverizados, Sistema de Pulverização de Aditivos para escoabilidade de agentes dessulfurantes micropulverizados.
T3 novo processo de sinterização, novo sistema de pesagem no processo de granulados e novos métodos de análise de escórias.
O1 Foco da ALFA S/A
161
O2 Compra de equipamentos para melhor analise de amostras de produtos da ALFA S/A garantindo assim padronização granulométrica de nossos produtos e informações mais confiáveis
PD “Alteração societária: participação do Grupo SKW Metallurgie. Em dezembro de 2009, o Grupo SKW Metallurgie integrou de maneira positiva o quadro de acionistas da ALFA S/A, trazendo uma experiência corporativa internacional” (Site ALFA S/A)
Q31
ES Quantas foram as ideias que se transformaram em produtos, serviços ou processos novos nos últimos três anos?
E1 Em torno de 10 produtos cuja demanda aconteceu em função de um diagnóstico feito pela ALFA S/A para melhorar o processo produtivo do cliente.
E2 Em torno de 10 a 20. E3 não sei confirmar T1 Nenhuma. O que temos são substituição de matérias primas para nossos
produtos a fim de reduzir custos. T2 Escórias Sintéticas Sinterizadas Desfosforantes, cal super reativa, agente
dessulfurante encapsulado, entre outros. T3 Não tenho essa informação O1 Existem várias ideias internas. Mas o que realmente foi transformado em
produto foi o 10XX. Foi uma sugestão do Gerente de P&D, Gerente de Processos e Diretor Técnico Comercial através de uma possibilidade que de mercado. Outra ideia que esta em fase de protótipo é a de desenvolvimento de um novo produto a base de cal e flúor em função de uma necessidade de um cliente específico detectada pela ALFA S/A. Teste piloto já foi feito e agora aguarda-se aprovação do cliente para fornecimento continuo do produto.
O2 Não. Existem produtos em fase de teste, caso da pelota, o qual está mais avançado assim como a escória 10XX.
Q32
ES Qual foi o retorno dos investimentos em função das inovações introduzidas nos últimos três anos?
E1 todos os novos produtos lançados já pagaram seu custo e , portanto, já colhemos o retorno desse investimento.
E2 Como a introdução especialmente da escoria sinterizada ainda está bem no início é difícil nomear o retorno já.
E3 não sei confirmar T1 não sei pode ser que essa informação esteja somente com a alta direção mas
não foi repassada aos gestores T2 Essa informação será obtida com o gerente de P&D T3 Não tenho essa informação O1 o retorno que eu sei por enquanto é dessa situação aí. Um setor que eu sei que
descobriu que a gente teve retorno, através de estudos, foi a controladoria. Retorno este, quanto a pesquisa aplicada e quanto a pesquisa experimental Até agora nós não temos um retorno financeiro na comercialização desses produtos. Pesquisa aplicada é a pesquisa que você estuda. Já a experimental é que você faz os testes. Para o nosso setor, pra questão de teste do nosso piloto, o que está estruturado, não demandou um investimento absurdo e sim um investimento padrão.
162
O2 em relação a inovação em matéria prima conseguimos reduzir o custo e mantermos a performance de nossos produtos substituindo por uma matéria prima mais barata. Desenvolvimento de novos fornecedores de embalagem também propiciaram uma economia de 35% no custo da embalagem para a ALFA S/A. Ou seja uma embalagem nova foi criada pela ALFA S/A e posteriormente desenvolvida junto com fornecedores de embalagem que trouxeram um retorno financeiro para a empresa.
PD Não existem documentos. Foi mostrado um “time-sheet’ que é utilizado pela controladoria para controle das horas despendidas com P&D para fins de recuperação de impostos
OD Em conversa informal com a gerente de controladoria a mesma confirmou não existir esses indicadores
163
ANEXOS
ANEXO A – Relação de documentos analisados – Pesquisa documental
1. ALFA S/A. Relatório Anual da utilização dos incentivos fiscais Ministério Ciência e
Tecnologia, 2011. 68 páginas;
2. ALFA S/A. Relatório Anual da utilização dos incentivos fiscais EY Consultoria, 2012.
28 páginas;
3. ALFA S/A. Política de Qualidade da ALFA S/A. Sete Lagoas, 2013. Acrobat Reader;
4. ALFA S/A. Email informativo sobre redução custo produto. Sete Lagoas, 2013;
5. ALFA S/A Descritivo técnico e emails sobre Projeto instalação para equipamentos;
6. ALFA S/A Visão, Missão e Valores da ALFA S/A. Disponível em:
<www.alfa.com.br/empresa acesso em 29/10/2013>;
7. ALFA S/A. Check-list com testes de desempenho de novas embalagens. Microsoft
Word;
8. ALFA S/A. Folders institucionais (convite de inauguração planta sinterização, folders
com portfólio soluções para tratamento metal líquido);
9. ALFA S/A. Apostila de treinamento institucional e normas de segurança;
10. ALFA S/A. Relação depósito patentes e marcas da empresa. Sete Lagoas, 2013.
Microsoft excel;
11. ALFA S/A. Email enviado pelo gestor do setor P&D incentivando a inovação que está
afixado no quadro do setor;
12. ALFA S/A. Orçamento Setor de P&D 2014~2016. Sete Lagoas, 2013. Relatório
Microsiga Planejamento e Controle Orçamentário;
13. ALFA S/A. Estudo mercado para nova planta de sinterização. Sete Lagoas, 2013.
Acrobat;
164
14. ALFA S/A Atribuições/Responsabilidades do Gerente de P&D. Sete Lagoas, 2013.
Acrobat;
15. ALFA S/A. Manual sistema de gestão qualidade. Sete Lagoas, 2013. Acrobat;
16. ALFA S/A Regras uso mural corporativo. Sete Lagoas, 2013. Acrobat reader;
17. ALFA S/A. Regras programa “central de ideias”. Sete Lagoas, 2013. Acrobat reader;
18. ALFA S/A Fluxograma processo ALFA S/A. Sete Lagoas, 2013. Microsoft
Powerpoint;
19. ALFA S/A Organograma. ALFA S/A. Sete Lagoas, 2013. Microsoft Powepoint 2000;
20. ALFA S/A. Relatórios de reuniões P&D. Sete lagoas, 2013. Microsoft Word;
21. ALFA S/A. Calendário anual reuniões ALFA S/A 2013;
22. ALFA S/A. Plano anual treinamentos;
23. ALFA S/A. Formulários Administrativos. Sete Lagoas, 2013. Microsoft Word;
24. ALFA S/A. Apresentação resultado mensal Setor P&D. Sete Lagoas, 2013. Microsoft
PowerPoint;
25. ALFA S/A. Normas de gestão da qualidade. Sete Lagoas, 2013. Acorbat reader;
26. ALFA S/A. Normas institucionais e código de conduta. Sete Lagoas, 2013. Microsoft
Word;
27. Materiais Institucionais, Mural Corporativo. Informativos e Propagandas. ALFA S/A.,
2013;
28. Modelo de contrato parceria e termos de confidencialidade entre ALFA S/A e rede
externa;
29. GRUPO SKW. Relatório anual consolidado. Munique, 2010;
30. GRUPO SKW. Relatório anual consolidado. Munique, 2011;
31. GRUPO SKW. Relatório anual consolidado. Munique, 2012;
165
32. Revista ABM;
33. JORNAL TECNOTÍCIA. Sete Lagoas: ALFA S/A, nº 01 Setembro 2011;
34. JORNAL TECNOTÍCIA. Sete Lagoas: ALFA S/A, nº 02 Dezembro 2011;
35. JORNAL TECNOTÍCIA. Sete Lagoas: ALFA S/A,nº 03 Janeiro 2012;
36. JORNAL TECNOTÍCIA. Sete Lagoas: ALFA S/A, nº 04 Março 2012;
37. JORNAL TECNOTÍCIA. Sete Lagoas: ALFA S/A, nº 05 Setembro 2012;
38. JORNAL TECNOTÍCIA. Sete Lagoas: ALFA S/A, nº 06 Dezembro 2012;
39. JORNAL TECNOTÍCIA. Sete Lagoas: ALFA S/A, nº 07 Janeiro 2013;
40. JORNAL TECNOTÍCIA. Sete Lagoas: ALFA S/A, nº 08 Abril 2013;
41. JORNAL TECNOTÍCIA. Sete Lagoas: ALFA S/A, nº 09 Setembro 2013;
42. ALFA S/A quadriplica sua capacidade produtiva. São Paulo: Revista Fundições e
Serviços, nº56, Nov 2012;
43. ALFA S/A Eficiência das escorias para tratamento de metais líquidos. São Paulo:
Revistas ABM, nº75, janeiro 2013.
166
ANEXO B – Relatório Anual de Utilizados dos incentivos fiscais (Anexo A, Documento
1)
167
168
ANEXO C – Relatório Anual da utilização dos incentivos fiscais EY Consultoria (Anexo A, Documento 2)
169
170
ANEXO D – Política da Qualidade ALFA S/A (Anexo A, documento 3)
171
ANEXO E – E-mail informativo sobre redução custo produto (Anexo A, documento 4)
172
ANEXO F – Missão e Visão ALFA S/A (Anexo A, documento 6)
173
ANEXO G – Check-list com testes de desempenho de novas embalagens (Anexo A, documento 7)
DATA
HORA:
NOME DO AVALIADOR:
FORNECEDOR AVALIADO:
SEGMENTO DE EMBALAGEM MODELO
BIG BAG
PALLET
SACO VALVULADO
OUTROS
SIM NÃO N/SE APLICA01 - Amostras estavam devidamente identificadas?02 - A espessura do liner atende a especificação?03 - As alças estão com a medida útil correta?04 - O corpo tubular da embalagem possui alguma avaria?05 - A valvula de enchimento possibilitou o envase do produto?06 - A embalagem comportou a quantidade 07 - O tecido após envase do produto,teve alguma dilatação?08 - A ráfia do tecido apresentou alguma avaria? (Rasgos, dilatação dos fios, má costura) 09 - A embalagem suportou aos testes de resistência a vibrações?10 - As alças resitiram aos testes de vibrações e transporte?11 - A embalagem suportou aos testes de resistência à hidratação?12 - Houve rompimento do liner?13 - A válvula de descarga possibilitou escoamento do produto?14 - A embalagem teve boa acomodação da quantidade de produto?15 - O pallet possui as medidas solicitadas?16 - Apresenta boa conformidade das madeiras?17 - Apresenta casca nas madeiras?18 - O pallet resistiu aos testes de resistência a trações e transporte?19 - O tecido de polietileno possui a espessura solicitada?19 - O saco válvulado comportou a quantidade exigida? 20 - Apresentou avarias após os testes de acondicionamento?21 - Alguma observação de melhoria para quaisquer embalagens?
Comentários e informações Adicionais:
Assinatura do avaliador:______________________________________________________________
ITENS PARA VERIFICAÇÃO
CHECK - LIST DE TESTE INTERNO DE EMBALAGEM
174
ANEXO H – Folders institucionais (convite de inauguração planta sinterização, folders com portfólio soluções para tratamento metal líquido) (Anexo A, documento 8)
175
ANEXO I – Formulário Bolsa Escola (Anexo A, documento 23)
176
ANEXO J – Modelo de contrato parceria e termos de confidencialidade entre ALFA S/A e rede externa (Anexo A, documento 28)
177
ANEXO K – Calendário anual reuniões ALFA S/A 2013 (Anexo A – documento 21)
SEG TER QUA QUI SEX SAB DOM SEG TER QUA QUI SEX SAB DOM SEG TER QUA QUI SEX SAB DOM1 2 3 4 5 6 1 2 3 1 2 3
7 8 9 10 11 12 13 4 5 6 7 8 9 10 4 5 6 7 8 9 1014 15 16 17 18 19 20 11 12 13 14 15 16 17 11 12 13 14 15 16 1721 22 23 24 25 26 27 18 19 20 21 22 23 24 18 19 20 21 22 23 2428 29 30 31 25 26 27 28 25 26 27 28 29 30 31
SEG TER QUA QUI SEX SAB DOM SEG TER QUA QUI SEX SAB DOM SEG TER QUA QUI SEX SAB DOM1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 1 28 9 10 11 12 13 14 6 7 8 9 10 11 12 3 4 5 6 7 8 9
15 16 17 18 19 20 21 13 14 15 16 17 18 19 10 11 12 13 14 15 1622 23 24 25 26 27 28 20 21 22 23 24 25 26 17 18 19 20 21 22 2329 30 27 28 29 30 31 24 25 26 27 28 29 30
Reunião Análise Crítica Qualidade: (D ireto ria Industrial, D ireto ria A dministrat ivo , Ger. P ro cesso s, C o o rd. Qualidade)
Reunião Comunicação: (D ireto ria Industria l, D ireto ria A dminist rat ivo , R elaçõ es P úblicas, Ger. P ro cesso s, Ger. P esq. D es. P ro duto s)
SEG TER QUA QUI SEX SAB DOM SEG TER QUA QUI SEX SAB DOM SEG TER QUA QUI SEX SAB DOM1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 18 9 10 11 12 13 14 5 6 7 8 9 10 11 2 3 4 5 6 7 8
15 16 17 18 19 20 21 12 13 14 15 16 17 18 9 10 11 12 13 14 1522 23 24 25 26 27 28 19 20 21 22 23 24 25 16 17 18 19 20 21 2229 30 31 26 27 28 29 30 31 23 24 25 26 27 28 29
30
SEG TER QUA QUI SEX SAB DOM SEG TER QUA QUI SEX SAB DOM SEG TER QUA QUI SEX SAB DOM1 2 3 4 5 6 1 2 3 1
7 8 9 10 11 12 13 4 5 6 7 8 9 10 2 3 4 5 6 7 814 15 16 17 18 19 20 11 12 13 14 15 16 17 9 10 11 12 13 14 1521 22 23 24 25 26 27 18 19 20 21 22 23 24 16 17 18 19 20 21 2228 29 30 31 25 26 27 28 29 30 23 24 25 26 27 28 29
30 31
29- Sexta Feira Paixão Cristo
Acompanhamento da Área Industrial: D ireto ria Industria l, Gerencia Industrial
JANEIRO
JUNHO
21 - Tiradentes
Reunião Atualização Informações Clientes e Produtos: D ireto ria Indust ria l e Gerente P ro cesso s, Gerência C o mercial
13 - Dia Santo Antônio
Reunião Acompanhamento de Investimentos: D ireto ria Industria l, D ireto ria A dministrat iva , Gerencia Industrial
1 - Dia do Trabalho 30 - Corpus Christi
Reunião Segurança Trabalho e Meio Ambiente: (D ir. Industria l, D ir. A dm. F inanceiro , Ger. M anutenção , Ger. Industria l, Ger. P ro cesso s, Ger. P esq.
D esenv. P ro duto , Ger. A dministrat ivo , Ger. C o ntro lado ria, Sup. Labo rató rio , Sup. Segurança e M eio A mbiente , Sup. C o mpras)
MAIO
NOVEMBRO DEZEMBRO
Reunião Análise das Margens dos Produtos: (D ir. Industria l, D ir. A dministrat ivo F inanceiro , Ger. C o ntro lado ria)
Reunião Análise dos Custos de Produção: (Ger. C o ntro lado ria , Ger. Industria l, Sup. P ro dução , Ger. P &D , C usto s, P C P )
2 - Finados 15 - Proclamação da República
8 - Nossa Senhora da Conceição 25 - Natal
12 - Nossa Senhora Aparecida
OUTUBRO
ABRIL
AGOSTO
7 - Independência do Brasil
Reunião Gestão de Pessoas (D ir. Industrial, D ir. A dm. F inanceiro , Ger. M anutenção , Ger. Indust ria l, Ger. P ro cesso s, Ger. P esq. D esenv. P ro duto s, Ger. A dministrat ivo , Ger. C o ntro lado ria , Sup. Labo rató rio , Sup. Segurança e M eio A mbiente , C o o rdenado r R H , Sup. C o mpras, Sup. T I)
Café com a Diretoria: C o nfraternização para o s aniversariantes do mês co rrente e a direto ria
Reunião Gerencial Comercial: (D ir. Industria l, D ir. A dm. F inanceiro , Ger. M anutenção , Ger. Industrial, Ger. P ro cesso s, Ger. P esq. D esenv. P ro duto s. Ger. C o ntro lado ria , M erco sider)
CALENDÁRIO 2013 -
JULHO
FEVEREIRO
SETEMBRO
Reunião Sistema de Gestão da Qualidade: (D ir. Industria l, D ir. A dminist rat ivo F inanceiro , Ger. M anutenção , Ger. Industrial, Ger. P ro cesso s, Ger. P esq. D esenv. P ro duto s, Ger. A dminist rat ivo , Ger. C o nt ro lado ria , A ssesso r C o mercia l, Sup. C o mpras, Sup. Labo rató rio , Sup. Segurança e M eio A mbiente)
Reunião Apresentação Resultados Orçamento: (D ir. Industria l, D ir. A dministrat ivo F inanceiro , Ger. M anutenção , Ger. Industria l, Ger. P ro cesso s, Ger. P esq. D esenv. P ro duto s, Ger. A dministrat iva, Ger. C o ntro lado ria , Sup. C o mpras, R elaçõ es P úblicas, Sup. Segurança e M eio A mbiente)
Reunião Gestão Operacional (D ir. Industrial, D ir. A dm. F inanceiro , Ger. C o mercia l, Ger. M anutenção , Ger. Industria l, Ger. P ro cesso s, Ger. P esq. e D esenv.
P ro duto s, Ger. A dminist rat ivo , Ger. C o ntro lado ria , Sup. Labo rató rio , Sup. C o mpras, Sup. Seg T rabalho M eio A mbiente, P lanto nista do f inal de semana)
1- Confraternização Universal
MARÇO
12- Carnaval