o papel e a importÂncia dos lÍderes nas organizaÇÕes
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CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DE MINAS GERAIS
CEFET MG
Heloísa Costa Pacheco Diório
O PAPEL E A IMPORTÂNCIA DOS LÍDERES NAS
ORGANIZAÇÕES
Belo Horizonte
Novembro/2008
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HELOISA COSTA PACHECO DIÓRIO
O PAPEL E A IMPORTÂNCIA DOS LÍDERES NAS
ORGANIZAÇÕES
Monografia apresentada como exigência
para finalização do Curso de Especialização
em Gestão Estratégica de Recursos
Humanos, sob a orientação do Prof. Heli
Santos de Oliveira
Belo Horizonte
Novembro/2008
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DEDICATÓRIA:
Dedico este trabalho a meu marido, meu filho, minhas irmãs e irmãos
que sempre me apoiaram com amor, carinho, compreensão e estiveram
ao meu lado em todos os momentos da minha vida.
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AGRADECIMENTOS:
Agradeço primeiramente a Deus pela luz divina que norteia meus caminhos e pela
oportunidade de participar de mais esse desafio.
A minha Gerente Marina Gomide, que com sua habilidade e competência me fez
perceber a importância da Liderança na Organização.
Ao DER/MG pelo convênio com a FAPEMIG/PCRH que me possibilitou a bolsa integral,
para concretização dessa Pós-graduação em Gestão Estratégica de Recursos
Humanos.
“O mais precioso capital das empresas nos dias atuais é seu quadro de pessoa,
organizações que sabem como descobrir e cultivar talentos, que saem na frente e se
mantêm competitivas por mais tempo”.
José Pastore,
Prof. de Relações do Trabalho na USP
“Finalmente as empresas brasileiras estão se conscientizando de que são as pessoas
que constroem suas maiores vitórias e suas piores derrotas”.
Roberto Shinyashiki,
Escritor e Consultor Organizacional
“As pessoas na organização proporciona um vôo panorâmico pelos picos e vales da
área de recursos humanos”.
Thomas Wood Jr.,
FGV.ZAESP
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RESUMO
A transformação é uma das características mais marcantes do ambiente empresarial no
Brasil e no mundo nos dias de hoje.
A competitividade tem imposto às organizações uma busca incessante por melhores
resultados a fim de garantir o crescimento e perpetuação no mercado. Este fato tem
levado as companhias a buscar o aprimoramento da gestão de pessoas e a
identificação/formação de líderes pró-ativos.
Diante disso, a GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS nas organizações tornou-se
um fator de competitividade e excelência.
Este trabalho trata de pesquisar o papel dos lideres nas Organizações e as qualidades
necessárias para que se consiga uma liderança eficiente das equipes de trabalho
dentro das Organizações.
A liderança é uma habilidade notória e de suma importância para os chefes e gerentes
de empresas no desenvolvimento de suas atividades diárias. Nos últimos anos, o
conceito de liderança vem passando por significativas transformações, evoluindo em
conjunto com as mudanças tecnológicas por que passam as organizações.
As últimas décadas foram caracterizadas pela aplicação da liderança como gestão,
como uma liderança para fazer acontecer. A idéia do líder autoritário (chefe) foi deixada
de lado, A liderança é intrínseca a cada um, e deve ser aplicada ao longo de sua
carreira, evidentemente, cada qual dentro de suas responsabilidades. A liderança para
uma vida sustentável deve ser eficaz, organizada e de acordo como o meio social em
questão. A liderança como forma de aplicar a experiência prática e o conhecimento
administrativo é um fator fundamental e determinante para que os gerentes obtenham
êxito e o conseqüente sucesso dentro das organizações. Este trabalho apresenta de
forma co-relacionada, conceitos teóricos e suas transformações com o passar dos
anos, com casos reais de sucesso de liderança, que servem de exemplo até hoje às
organizações, de pesquisadores, escritores e dirigentes, grandes pesquisadores e
estudiosos também nos ajudam a conhecer e desenvolver um pouco mais da habilidade
de como colocar em prática este tema tão instigante e discutido.
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1- Organizações 2 - Pessoal 3 - Liderança 4 - Competências 5 - Conflitos
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SUMÁRIO
1. APRESENTAÇÃO
2. JUSTIFICATIVAS
3. OBJETIVOS 3.1 OBJETIVO GERAL 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 4. METODOLOGIA
5. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-CONCEITUAL 5.1 O CONHECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO 5.1.1 INSTRUMENTO PARA CONHECER A ORGANIZAÇÃO 5.1.2 A CULTURA ORGANIZACIONAL 5.1.3 O CAPITAL INTELECTUAL DAS ORGANIZAÇÕES 5.2 CONCEITO DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL 5.2.1 ANÁLISE E DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 5.2.2 FOCO DA ANÁLISE ORGANIZACIONAL 5.2.3 ENFOQUES DA ANÁLISE ORGANIZACIONAL 5.3 ANÁLISE ORGANIZACIONAL E A FUNÇÃO DE COMANDO 5.3.1 OS OBJETIVOS DO GRUPO ORGANIZACIONAL 5.3.2 AS METAS ORGANIZACIONAIS 5.3.3 OS PROBLEMAS DA COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 5.3.4 ORGANIZAÇÕES E COMPETÊNCIAS 5.3.5 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
5.4 O ELO ENTRE AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES 5.5 A ERA DO CONHECIMENTO E O MOMENTO
5.5.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO 5.5.2 OBJETIVOS DE CONHECIMENTO 5.5.3 GESTÃO DE TALENTOS HUMANOS
5.6 O CONCEITO DE PODER E COMANDO DE PESSOAS
6 O PAPEL E A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES 6.1. O LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES 6.1.1 ASPECTOS DA PERSONALIDADE DO LÍDER 6.1.2 PODER E INFLUÊNCIA
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6.2 ABORDAGEM SITUACIONAL 6.3 O GRUPO COMO CENTRO DE LIDERANÇA 6.4 FATORES QUE INFLUENCIAM O EXERCÍCIO DO COMANDO 6.5 CULTURA DA ORGANIZAÇÃO 6.6 TIPOS DE LÍDERES E ESTILOS DE LIDERANÇA 6.6.1 MODELOS DE LIDERANÇA 6.6.2 COMPARAÇÃO ENTRE ESTILOS DE LIDERANÇA 6.7 ANÁLISE DE CONFLITOS
7 CONCLUSÕES
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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1 APRESENTAÇÃO
O processo de gestão nas Organizações, sejam elas públicas ou privadas, vem
sofrendo rápidas mudanças em função da necessidade de adequação às exigências
atuais do mercado.
A globalização, a queda de fronteiras econômicas, a fragilidade dos limites político-
geográficos, o ritmo frenético das inovações tecnológicas e as bruscas mudanças de
todos os aspectos empresariais, tem desafiado as organizações, em nível mundial, a
responder rapidamente, com eficiência e eficácia, as necessidades do mercado, sob
pena de perderem competitividade e por em risco as sobrevivências das organizações.
A excelência na gestão de pessoas seja de funcionários, colaboradores e ou parceiros,
vem se tornando fator diferencial de competitividade de sucesso entre as empresas,
Isto porque estamos vivendo a era do conhecimento, as quais privilegiam o intelecto,
através da busca e da retenção de profissionais competentes, pró-ativos e que saibam
trabalhar em equipe.
Por mais que a tecnologia avance, o ser humano sempre estará na linha de frente,
decidindo o que, quando e onde aplicar o conhecimento adquirido.
Neste contexto, o capital humano, ou seja, os profissionais da empresa passam a ter
grande peso – as inovações tecnológicas, mesmo mantendo sua importância, tendem a
perder impacto diante da freqüência e rapidez das mudanças.
Desta forma, reconhecendo a importância da gestão estratégica de pessoas nas
organizações, este trabalho propõe-se a discutir e refletir os aspectos relevantes das
lideranças nas organizações, o novo perfil dos lideres, a administração de conflitos e os
agentes desmotivadores das equipes de trabalho.
Toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do desempenho
humano para o seu sucesso. Por esse motivo desenvolve-se e organiza uma forma de
atuação sobre o comportamento que se convencionou chamar de modelo de Gestão de
Pessoas.
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O conceito de Gestão de Pessoas foi construído sobre as bases da otimização dos
recursos, quando as pessoas eram vistas como parte do funcionamento da
engrenagem. “otimizar máquinas, equipamentos, materiais, recursos financeiros e
"pessoas” sempre foi seu grande objetivo” (Fischer, 2001:19). A emergência do termo
“gestão de pessoas", segundo Fischer, envolve transformações significativas e
estruturais.
O tema Gestão de Pessoas é que se tenha a oportunidade de se desenvolver, uma vez
que sabemos que o adulto é agente do seu próprio desenvolvimento (VERGARA,
2007:09).
Embora os conceitos de administração e de gestão sejam utilizados como sinônimos,
em geral considera-se a ‘gestão’ uma ação para a qual há menor grau de
previsibilidade sobre o resultado do processo a ser gerido.
Isso acontece porque gestão implica considerar o caráter humano, ou seja, uma relação
em que se admite que ambas as partes sejam conscientes e possuem vontade própria.
O termo “gestão de pessoas” não é um modismo ou um jargão do dicionário
administrativo.
Na verdade, ele implica no reconhecimento dos interesses e valores tanto da instituição
quanto do grupo e relaciona-se ao modelo sistêmico de relações menos diretivas. Que
prevê senso ético, autonomia e responsabilidade nas decisões.
Desta forma, a gestão estratégica de pessoas passou a ser um importante foco
diferencial para obtenção de resultados pelas empresas estatais e do setor privado,
constituindo fato importantíssimo no desenvolvimento e crescimento das organizações
em geral.
Gerir equipes de trabalho significa constantemente ter que interagir com pessoas,
significa conciliar, ou pelo menos tentar a mediação entre interesses dissidentes,
percepções divergentes, necessidades especificas, relações incongruentes, gastos e
estilos peculiares, emoções ambíguas e expectativas diversas.
Enfim, gerir pessoas implica em administrar conflitos, competências, qualidades
pessoais e potenciais humanos.
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2 JUSTIFICATIVAS
Nos tempos globalizados, de processos informatizados e concorrência acirrada, as
organizações públicas e privadas passaram a necessitar ainda mais de sistemas de
gestão eficientes e lideranças competentes, para extrair o melhor de suas equipes e
competências.
Desta forma, torna-se necessário mostrar o papel dos líderes dentro das organizações,
sua fundamental importância no contexto atual, o perfil das lideranças, a administração
de conflitos e os aspectos comportamentais para obter a excelência na gestão
estratégica das equipes de trabalho.
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GERAL
Identificar as principais qualidades dos gestores de pessoas, principalmente a
liderança, incluindo aspectos de competências, negociação, administração de conflitos,
criatividade e ética profissional.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Mostrar a importância das lideranças dentro das Organizações e os modelos atuais de
liderança, suas qualidades e características.
Ampliar a percepção e a consciência dos dirigentes das organizações para a
importância dos líderes na gestão estratégica de pessoas.
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4 METODOLOGIA
O capítulo 1 trata da apresentação da monografia, abordando aspectos da
administração atual, a rápida evolução da tecnologia e da informatização e a
necessidade atual de gerir de forma estratégica as pessoas, buscando atingir o topo de
suas potencialidades e capacitação.
No capítulo 2 faz-se a justificativa do trabalho.
O capítulo 3 descreve os objetivos da monografia.
O capítulo 4 discorre sobre a apresentação da monografia.
O capítulo 5 descreve sobre a fundamentação teórico-conceitual destacando-se os
aspectos das organizações produtivas nos dias atuais, seus objetivos e características.
A ação comunicativa no contexto organizacional e os problemas de comunicação que
normalmente ocorrem nas organizações.
O capítulo 6 descreve sobre o papel e a importância do líder nas organizações,
aspectos comportamentais e a personalidade do líder, o poder, a influência e a
abordagem situacional. Os tipos de líderes e estilos de liderança, descrevendo os
estilos de liderança estratégica, gerencial, visionária e a análise e administração de
conflitos pela liderança.
O capítulo 7 trata das conclusões sobre gestão estratégica de pessoas quanto aos
aspectos da liderança de Equipes de Trabalho e as considerações finais.
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5 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-CONCEITUAL
Nas décadas de 1970 e 80, um novo critério de efetividade foi introduzido na
modelagem dos sistemas de gestão de recursos humanos; seu caráter estratégico na
visão de Tichy, Fombrum e Devanna, era que a gestão de recursos humanos deveria
buscar o melhor encaixe possível com as políticas empresariais e os fatores ambientais.
Para isso, os planos estratégicos dos vários processos de gestão de recursos humanos
seriam derivados das estratégicas corporativas da empresa.
É imprescindível que a instituição tenha clareza de sua missão e que esta possa
ser compartilhada por todos os membros e parceiros e compreendida por eles.
A gestão de pessoas deve estar inserida na gestão do próprio negócio e para isso é
preciso pensar a Empresa como um Sistema Integrado em todas as suas instâncias.
Isso traz à empresa uma nova forma de gerenciar diversas forças.
Para melhor esclarecer a importância de se ter uma visão geral da empresa é
importante definir todos os seus bens tangíveis e intangíveis seguindo a classificação
de Moggi (1999), há quatro níveis de valores qualitativamente diferentes que são:
Os recursos: São os contingentes físicos, materiais e humanos. Este nível é tangível e
pode ser medido.
Os processos: Compreendem os fluxos vitais da empresa, como fluxos de matéria-
prima, peças semi-acabadas, peças prontas, documentos, informações, pessoas,
dinheiro.
O nível dos processos tem as seguintes características: os fluxos são racionais, lógicos,
calculáveis e previsíveis.
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As relações: acontecem entre as pessoas. A estrutura informal terá os seus elementos
neste nível como: expectativa, esperança, decepções, harmonia e conflitos, estilos de
liderança, poder e comunicação. Não são visíveis como os recursos, nem lógicos ou
racionais como os processos. São sensíveis, sutis, não racionais e não podem ser
sistematizados como nos primeiros níveis.
A identidade: considera a história, a cultura, os valores e missão da empresa. Seus
paradigmas e princípios perante o mundo enquadram-se neste nível. Não ocupa
espaço ou tempo. Está no nível da consciência e intuição. É a essência da organização.
Nesta abordagem construtiva e integradora – embasada na visão holística – estes
níveis fazem parte do todo organizacional e a gestão do negócio considera tais níveis
partes integrantes do mesmo sistema.
As empresas excelentes são aquelas que, além de cuidar de recursos, processo e
desenvolvimentos das pessoas, também conseguem trabalhar as competências básicas
dos ambientes de negócios. Isso, contudo, leva-nos a ressaltar a importância de se ter
em mente que cada nível vai exigir das pessoas habilidade diferentes.
Saber lidar com as novas informações, estar comprometido com o auto
desenvolvimento e com a constante captação de técnicas, são as bases de uma
empresa que valoriza o aprendizado – das empresas que aprendem. Este é um
processo de mudanças com a perspectiva da identidade, de onde vêm as
transformações mais profundas.
“As empresas mais lucrativas são as que utilizam o talento humano, em vez de
suprimí-lo com controles estúpidos”.
Stephen Covey – Consultor e
Escritor
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Nesse sentido, a organização que aprende, promove as ações que permeiam a vida
organizacional, não só no que tange ao desenvolvimento do próprio negócio –
responsabilidade de todos – como também o desenvolvimento das pessoas, tais como:
Comunicação e colaboração: a comunicação flui em todas as direções, trabalha-se
em grupo, existe colaboração da equipe.
Solução de Problemas: sabe-se reconhecer, definir e implementar soluções criativas
aos problemas, gerando novas idéias e checando resultados.
Conhecimento Tecnológico: utiliza-se tecnologia para que haja conexão com a
equipe, através de pesquisas e benchmarking.
Desenvolvimento de Liderança: promove-se uma atitude pró-ativa do
desenvolvimento da carreira, o que extrapola apenas um plano de treinamento.
Na empresa que aprende, existe uma cultura baseada na mudança, tem-se a
preocupação em tornar o centro de referência, ou seja, um lugar de construção de
conhecimento, onde há espaço para as inovações.
A visão holística possibilita que a empresa como um todo tenha integrados sentimentos,
missões, percepções que definem a identidade da Empresa. Alguns conceitos
sintetizam e regem a empresa com visão holística como:
� A estrutura é baseada em pessoas.
� O cliente é o centro do negócio.
� O trabalho do grupo prevalece.
� O espírito de cooperação rege a empresa.
� A transparência permite que as pessoas conheçam e participem das estratégicas
e das metas da empresa.
� A gerência tem habilidades técnicas, humanas e conceituais.
� A comunicação flui em todos os sentidos.
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� A motivação vem do atendimento às necessidades.
� Os talentos são valorizados.
� Lucratividade e meio-ambiente são compatíveis.
� As oportunidades são potencializadas.
5.1 O CONHECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO
A estrutura ou modelo organizacional delineia as características do modelo de gestão
de pessoas dominante na empresa.
Para gestores profissionais de tomada de decisões, o conhecimento da organização –
principalmente daquela em que atuam – é mais do que um exercício teórico. Para eles,
conhecê-la e orientá-la é requisito essencial de sobrevivência.
5.1.1 Instrumentos para conhecer a organização
Uma estrutura departamental, explicitamente orientada para cadeia de comando e
controle, implica um modelo igualmente segmentado e restritivo. À iniciativa limitada, à
ordem superior, ao manual de procedimentos, à ação voltada para os objetivos setoriais
sem perspectiva sistêmica nem do conjunto da empresa corresponde determinada
forma de remunerar, capacitar e recrutar pessoas.
Por outro lado, uma estrutura matricial, por unidades de negócios ou em rede, demanda
práticas de recursos humanos através das quais se perceba a empresa como uma
totalidade. A remuneração não pode estar vinculada exclusivamente ao cargo ocupado,
o processo de treinamento deve incentivar a visão sistêmica da organização e o
recrutamento deve ser feito dentro de um perfil de competências que atendam ao
conjunto da corporação, e não são as demandas da unidade em que a pessoa irá atuar.
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De uma maneira genérica, os instrumentos de trabalho de uma organização são
denominados ANÁLISE ORGANIZACIONAL.
5.1.2 A cultura organizacional
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças
estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por
todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados
compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais.
Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A
essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus
negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia
ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso
por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as
percepções dos dirigentes e funcionários da organização e refere-se a mentalidade que
predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das
pessoas.
Parece evidente também quanto à cultura organizacional interfere e, ao mesmo tempo,
recebe a influência do modelo de gestão de pessoas de uma organização. Edgar
Schein, um dos autores mais citados nessa área, define a concepção de trabalho e o
valor conferido ao ser humano como pressupostos nucleares e fundamentais da cultura
de um grupo. Um dos principais papéis do modelo de gestão é reforçar e reproduzir
esses pressupostos na cultura organizacional, diferenciando e moldando padrões de
comportamento.
É relativamente fácil perceber isso no dia-a-dia das organizações. Nas empresas,
aqueles que trabalham em determinadas áreas ou profissões são considerados seres
humanos diferentes dos outros. É assim que engenheiros são valorizados que
profissionais de escritório em empresas metalúrgicas e de mineração – como
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demonstrou Fleury (1986) em seu estudo sobre a cultura organizacional de uma das
maiores empresas brasileiras desse setor de atividade.
A cultura organizacional vai estar presente de maneira explicita através da missão,
objetivos, visão da empresa, por exemplo, ou de forma implícita no modo de vestir, na
maneira de comunicar, no layout dos escritórios, etc.
Wagner III (2000) aponta quatro importantes funções da cultura organizacional: dar aos
membros uma identidade organizacional, facilitar o compromisso coletivo, promover a
estabilidade organizacional e moldar o comportamento ao ajudar os membros a dar
sentido a seus ambientes.
Assim a cultura organizacional irá determinar grande parte dos comportamentos intra-
organizacionais como: as relações interpessoais, a comunicação, processo produtivo, a
busca da qualidade, entre outros e passando a exercer a função de “manter,
resguardar e engrandecer a organização” (FISCHER, 1996 P.68).
5.1.3 O Capital intelectual das organizações
Desde os primórdios, o capital intelectual manifesta-se em todas as ações da vida, nas
decisões e até mesmo na sobrevivência da espécie humana, e é a partir de bem pouco
tempo que as organizações e seus administradores vêm percebendo a sua influência e
suas implicações nos resultados empresariais. Os ativos intangíveis, como as
qualificações das pessoas, a tecnologia da informação e os incentivos à inovação, por
exemplo, podem desempenhar papel preponderante na criação de valor para a
empresa. Os sistemas tradicionais de mensuração não foram concebidos para lidar com
a complexidade desses ativos, cujo valor é potencial, indireto, dependente do contexto.
Os ativos baseados no conhecimento devem ser avaliados com extrema cautela,
porque seu impacto sobre o destino de qualquer negócio é tremendo. Para Sveiby
(2000) muito mais do que contribuir para a valorização total da empresa, o
conhecimento é a base da sua estrutura interna e externa. Para poder competir e
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enfrentar os desafios de um mercado cada vez mais exigente, as empresas têm que
investir em recursos humanos. Drucker (1996) diz que os meios de produção, a base
tradicional do capitalismo, estavam, agora, nas cabeças e mãos dos trabalhadores.
O capital humano é a capacidade necessária para que os indivíduos ofereçam
soluções aos clientes. Este capital é necessário a uma organização, pois ela é a fonte
de inovação e renovação Quanto maior for a qualidade do seu capital humano, maior
tenderá a ser a eficácia da empresa frente aos seus clientes e concorrentes.
O capital estrutural é o valor que pertence à empresa. Fruto da inteligência humana e
baseia-se em pessoas dispostas a compartilhar, que é um ato voluntário. A liderança é
fundamental para o sucesso de sua gerência. Quanto mais se coloca capital intelectual
no capital estrutural, a organização tende a viver mais. É uma forma de socializar o
talento.
O capital de cliente é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas
as quais negocia. STEWART (1998) acrescenta que é o capital de cliente que valoriza
os relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios e
conclui que o capital intelectual não é criado a partir de partes distintas dos vários
capitais, mas do intercâmbio entre eles.
O conceito de capital intelectual parece pecar pela inadequação da expressão, pois
parece paradoxal ligar-se o que por natureza é inerte e objeto de sofrer ação (o capital)
com o que por natureza é imaterial e agente de movimento (o intelecto), mesclando-se
fatores que de fato convivem nas células sociais, mas que possuem naturezas
diferentes.
O que na realidade existe é uma influência intelectual sobre o capital, não parecendo
adequado, pois o uso da expressão “capital intelectual” como um conceito científico ou
até mesmo empírico.
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Ainda hoje existem empresas, pessoas e organizações que escolhem produzir com
ações individuais, mas isso deve ser alterado com urgência, para que o conhecimento e
a informação não fiquem nas mãos de uma única pessoa, pois a saída desta pessoa da
organização pode implicar em amnésia organizacional. Por isso, as organizações não
devem deixar que o conhecimento fique nas mãos de uma única pessoa e vai embora
quando esta sair da empresa, causando prejuízo frente aos seus clientes e
investidores. Hoje o que está em moda é a palavra “time”. Muitas empresas estão
adotando e investindo nisso, pois um time possui objetivos comuns para atingir um
resultado. E, para isso, seus componentes precisam ter afinidades e competências que
se complementam.
Um time de trabalho é fundamentado em um conjunto de indivíduos, que associados
buscam uma ação comum, com um determinado fim.
As características do time estão relacionadas à sua maneira conjunta de visualizarem
objetivos e a produção de trabalho, seguindo sólidos atributos de:
- Mecanismo de trabalho – conduzindo discussões para chegar a um acordo sobre
como serão organizadas e realizadas tarefas específicas;
- Liderança afetiva – usado o senso de propósito e atitudes assegurando os objetivos,
e se compartilhada entre os membros, todos estarão comprometidos com o resultado
final;
- Relacionamento interpessoal – usando princípios primordiais e básicos (confiança,
cooperação e participação no processo de troca de informação, sentimentos e opiniões)
para um grupo que estará se pactuando, informalmente e abertamente por todos: a
manutenção permanente do bom relacionamento interpessoal;
- Relacionamento com a Empresa – usando a visão macro organizacional
(conhecimento geral da atividade da empresa) fundamental e necessária para qualquer
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time, é que procurará conhecer como e onde sua tarefa especifica comprometem e
cooperam com objetivos de outros times e com a organização.
A empresa é como uma árvore: se as suas raízes (o capital intelectual) forem fortes e
bem estruturados, onde haja junção do conhecimento de todos os que formam uma
organização, esta empresa irá dar bons frutos, ou seja, sua copa, suas folhas serão
bonitas e com isso atrairá clientes e fornecedores.
A Empresa voltada para o futuro deve manter-se atenta às mudanças internas e
externas que afetam seu ambiente. Portanto deve adaptar-se rapidamente a estas
mudanças de ambiente, possuindo a capacidade de alterar estratégias, planos de
marketing e produção, além da própria estrutura, garantindo que sua gestão mantenha-
se sempre atualizada para enfrentar os desafios, incertezas e instabilidades dos
cenários competitivos futuros. Esta dinâmica constitui-se na essência do aprendizado
organizacional.
Em algumas empresas isto implica em mudanças profundas, passando a ser um
enorme desafio quando nos deparamos com organização de sucesso, porém, os
cenários ensinam que o sucesso de hoje não garante a sobrevivência da Empresa no
futuro.
Capital intelectual é a soma de capital estrutural e humano, indica a capacidade de
ganhos futuros de um ponto de vista humana, capacidade de criar continuamente e
proporcionar valor de qualidade superior. Isto abrange todos os conhecimento de uma
empresa, relacionados às pessoas, projetos, patentes (registros) metodologias
sistemáticas, políticas e relacionamentos.
O Capital Estruturado é riqueza que existe na Empresa, quando os funcionários (capital
humano) vão para casa. Inclui marcas, manuais, estruturas organizacionais e listas de
clientes.
O Capital Intelectual alia as competências individuais ao conhecimento coletivo,
interligado para o desenvolvimento da organização. Diferentemente de outros recursos,
o Capital Intelectual apresenta dificuldades de quantificar, medir ou classificar o seu
valor, sendo um desafio para a gestão do conhecimento. Por que isto? O conhecimento
tem relação direta com a experiência das pessoas e com as informações adquiridas ao
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longo do tempo. Complicado será garantir a utilização do conhecimento armazenado, e
a consciência do papel do capital humano e sua importância como participante afetivo
nos processos de Gestão do Conhecimento.
Em uma Organização existem algumas variáveis pertinentes ao tipo de negócio e o
respectivo setor da economia para compor o seu Capital Intelectual, tais como:
• Variáveis para o cumprimento de suas metas e missão;
• Variáveis relacionadas de modo a se obter um conjunto finito e priorizado;
Variáveis de uma análise crítica desta seleção de varáveis quanto à viabilidade de
mensuração, que inclui a avaliação das fontes de informação. Esta mensuração do
Capital Intelectual pode ser útil para a gestão de uma Organização que trata o
conhecimento como principal recurso de seu negócio.
5.2 CONCEITO DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL
Trata-se de um processo de coleta, sistematização e interpretação de dados para se
obter o conhecimento de uma Organização.
5.2.1 Análise e diagnóstico organizacional
Estes dois conceitos guardam, entre si, a relação de processo-produto, isto é: o
Diagnóstico Organizacional é o próprio resultado da Análise Organizacional. Na prática,
é impossível se fazer tal separação, que, aliás, tem cunho meramente didático e formal.
5.2.2 Foco da análise organizacional
A Análise Organizacional conduz ao estudo dos conteúdos das mais relevantes para a
compreensão de seu objetivo;
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Os mais importantes são:
- o histórico das organizações;
- os seus valores grupais;
- os seus esquemas de poder;
- as regras de conduta vigentes no seu interior;
- a estrutura e o funcionamento da organização.
5.2.3 Enfoques da análise organizacional
Atualmente têm-se três formas de abordagem à Organização:
- Grupo humano;
- Teoria dos Sistemas;
- Processos compostos por funções que harmonizam dentro de uma Estrutura.
Uma parte substancial daquilo que tem refletido, pesquisado e escrito sobre as
Organizações, tem como foco principal o fato de serem elas os Grupos Humanos.
A “Organização” não existe em si mesma, mas é formada a partir de pessoas, sem as
quais ela se reduz a uma simples coleção de móveis, máquinas, e documentos
arquivados. Enquanto Grupos Humanos, as Organizações assumem características
bastante especiais.
Uma das tendências encontradas na literatura sobre a Análise Organizacional
caracteriza-se pela aplicação do “modelo dos sistemas” às Organizações.
Uma Organização pode ser definida como um conjunto estruturado de componentes
autônomos e independentes que interagem de acordo com um plano para atingir um
determinado fim. Toda Organização produz seus bens ou serviços combinando e
processando insumos, sejam eles tangíveis ou intangíveis.
Ao fim do processo Analítico, deve-se chegar ao conhecimento:
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- Dos rumos da organização;
- Das suas necessidades gerais;
- Das suas forças e fraquezas, e,
- Das suas prioridades.
5.3 ANÁLISE ORGANIZACIONAL E A FUNÇÃO DE COMANDO
Na verdade, a função de comando exercida dentro das organizações produtivas cumpre
a finalidade de definir rumos e estabelecer prioridades para o atendimento das
necessidades gerais do negócio.
Daí resulta que todo gestor é, necessariamente, um Analista Organizacional que,
mesmo sem saber, utiliza-se – bem ou mal – de instrumentos de compreensão e
previsão do negócio em que trabalha.
5.3.1 Os objetivos do grupo organizacional
Na maioria das vezes os objetivos do Grupo Organizacional são fixados sem levar em
conta as expectativas e desejos individuais ou coletivos dos seus componentes.
Em uma organização, o processo decisório do qual surgem os objetivos é sempre uma
clara manifestação de exercício do Poder, no qual as opções são tomadas ou por ato e
vontade daqueles que tem condições de controlar o comportamento das demais, ou por
simples reação forçada pelas contingências às quais a Organização está submetida.
Caso o Empreendimento seja gerido por alguma preocupação de envolvimento dos que
dele participam, depois de fixados os objetivos e definidas as metas a alcançar no
tempo, faz-se um trabalho de comunicação e persuasão, de forma a comprometer o
maior número possível de pessoas no atingimento do estado organizacional desejado.
O grupo organizacional hierarquicamente caracteriza-se em linhas gerais da seguinte
forma:
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• Finalidade da Estrutura Hierárquica
Encontra-se aqui uma das grandes contradições do grupo organizacional, pois todos
eles procuram conferir um caráter de funcionalidade e serviço à sua hierarquia.
Na verdade, porém, encontra-se com extrema freqüência casos de utilização da
estrutura hierárquica como forma de amortecimento de tensões interpessoais,
acomodação de interesses, ou ainda, aproveitamento de oportunidades.
• Rigidez
O grupo organizacional classifica-se como rígido na sua estrutura hierárquica, funciona
como o chamado “princípio-do-chefe”.
• Renovação
O grupo organizacional tem uma hierarquia auto-renovada, cujo “lócus” decisório
encontra-se nela mesma, ainda que os seus pontos superiores situem-se fora da
Organização, como por exemplo, acontece nas burocracias estatais e multinacionais.
5.3.2 As metas organizacionais
Possivelmente, a exigência de objetivos não garante à Organização a passagem de seu
estado atual para seu estado desejado.
É preciso que o atingimento destes objetivos as faça paulatinamente, pela condução do
grupo a estágios intermediários e sucessivos no tempo.
Esses estágios intermediários e sucessivos no tempo são as Metas Organizacionais.
A função de comando se expressa de maneira crítica na fixação as metas que,
sucessivamente atingidas no tempo, garantirão a sobrevivência e o desenvolvimento do
negócio.
26
Porém, fixar metas e orientar esforços para seu atingimento é uma das maiores
dificuldades do gestor. As metas são permanente fonte de conflitos, posto que sua
concepção entram fortemente os estilos de gestão, as expectativas individuais, bem
como a percepção individual de prioridades.
Acontece que, o exercício da função de relacionamento interpessoal, isto é, em uma
intricada rede de Comportamentos Humanos.
A comunicação em sentido lato abrange não somente a verbalização, mas qualquer
forma de transmissão de informação, como a escrita, o silêncio, a música, a arte, a
pintura, os gestos, a postura, entre outros.
Aristóteles quando ensinava sobre a retórica apontava a necessidade de olharmos para
três dimensões: quem fala, o discurso e a audiência.
A comunicação já é um processo muito complexo, mas quando explorada sob a
perspectiva organizacional, o número de variáveis interferentes multiplica-se e algumas
ganham uma maior relevância como a cultura da organização e a relação entre o
emissor e o receptor ou como também é comum nas organizações se vêem no
imperativo de reestruturarem sua comunicação (seja ela interna ou social) adotando um
padrão moderno aproximando suas ações e o discurso empresarial, em busca de um
patrimônio de caráter simbólico constituído pela imagem, reputação, credibilidade,
legitimidade e aceitação.
5.3.3 Os problemas da comunicação nas organizações
Diante da comunicação organizacional, emerge os problemas de comunicação.
Habermas (1989) propõe que os problemas de comunicação surgem por uma situação
de fala distorcida, onde os participantes do ato comunicativo encontram-se em posições
desiguais de poder e conhecimento de informações, onde no âmbito prático encontrar-
se-á a complacência a idéias errôneas e falsas opiniões.
27
Freud, baseado a teoria psicanalítica, demonstra que, através de mecanismos
inconscientes (como condensação e deslocamento), os desejos dos indivíduos são
transmitidos no ato comunicativo através dos lapsos, tiradas espirituosas, chistes,
piadas, esquecimentos e troca (de nome, horário, etc.).
Uma Organização de grande porte utiliza pelo menos 10 meios de comunicação, com a
intenção de se complementarem e podem-se dividir, em três dimensões, uma virtual,
indireta e de surgimento recente através de meios de comunicação como e-mail, chats
e intranet; pelo ambiente hierárquico, formal e burocrático, utilizando-se como meios:
reuniões, quadros de aviso, memorandos e telefone e através da dimensão simbólica,
autêntica e velada da comunicação informal dos comportamentos contraditórios e da
sexualidade no trabalho.
5.3.4 Organizações e Competências
O conceito de competência no contexto organizacional começou a ser elaborado sob a
perspectiva do individuo. McClelland (1973), publicou o artigo: Testing for Competence
rather than Inteligence que, de certa forma, iniciou o debate sobre competências entre
os psicólogos e administradores nos Estados Unidos. A competência segundo este
autor, é uma característica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com
desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação. Ele
diferencia, assim, competência da tríade aptidões/habilidades/conhecimentos.
Há também a confirmação de que o sentido da palavra competência tem a sua origem
associada às mudanças ocorridas a partir da década de 80, que levaram ao aumento
da complexidade do trabalho e à necessidade crescente de se lidar com as
contingências.
Conforme Dutra e Hipólito e Silva (1998), competência é um conjunto de qualificações
que permite que um indivíduo tenha um desempenho superior em situação de trabalho.
Levy-Leboyer (1997), defende que as competências estão vinculadas a uma tarefa,
uma atividade determinada ou a um conjunto de atividades. Elas são conseqüências da
28
experiência e constituem saberes articulados, integrados entre elas e, de alguma forma,
automatizados, na medida em que a pessoa competente mobiliza este saber no
momento oportuno, sem ter necessidade de consultar regras básicas nem de perguntar
sobre as indicações de tal ou qual conduta.
Buscando uma síntese para o conceito, pode-se observar no trabalho de Bitencourt
(2001), que as competências estão relacionadas basicamente a um dos aspectos
seguintes: desenvolvimento de conceitos, habilidades e atitudes (formação);
capacitação (aptidão); práticas de trabalho, capacidade de mobilizar recursos (ação);
articulação de recursos (mobilização); busca de melhores desempenhos (resultados);
questionamento constante (perspectiva dinâmica); processo de aprendizagem individual
no qual a responsabilidade maior desse processo deve ser atribuída ao próprio
indivíduo (auto-desenvolvimento). Relacionamento com outras pessoas (interação).
Dentro dessa perspectiva, entende-se competência como um conceito que engloba o
auto-desenvolvimento, práticas voltadas ao ambiente externo da empresa e auto-
realização.
5.3.5 Gestão por competências
A gestão de competências tem ganhado cada vez mais espaço no ambiente
corporativo. A tríade formada por Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (C.H.A.)
abrange o profissional em todos os aspectos de sua atuação. Quando a empresa
consegue entender quais elementos da tríade CHA necessita para atingir suas metas,
ela tem em mãos um poderoso ferramental para promover a melhoria de seus
colaboradores, em função destas competências.
O sucesso na implementação deste tipo de gestão depende de uma metodologia de
estudos de processos, aliada a um mapeamento das competências que estes exigem.
Só assim é possível definir a tríade CHA que cada funcionário (ou grupo destes)
29
necessita, estabelecendo critérios claros para avaliação, promoções e bonificações,
além de treinamentos específicos, que visem melhorar a performance individual.
Saber os requisitos de competências para cada posição nos processos da empresa
possibilita entender a adequação de cada colaborador a sua função. Neste escopo, a
Avaliação 360º mostra-se como a ferramenta mais adequada, pois ela obtém
informações sobre um funcionário, de diversas fontes internas e externas, tornando
possível mapear as pessoas da organização.
A gestão de competências permite o contínuo aperfeiçoamento dos Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes de cada colaborador, alinhando isto aos requisitos de suas
funções, dentro do processo da empresa. Ela leva em conta o fator humano, que
permeia todas as atividades organizacionais.
A introdução de novos conceitos de gestão surge como exigência de renovação das
técnicas de realização e controle sobre o trabalho em um contexto em crise de
eficiência, evidenciada por conflitos de modernidade em alguns aspectos (por exemplo:
uso intenso de tecnologias modernas de processo de produção) e de atraso em outros
(por exemplo: sistema de gestão de recursos humanos criados há meio século). Neste
sentido, o sucesso e a sobrevivência das organizações, são funções de seu
comportamento em relação às mais diversas forças, tanto de seu ambiente interno
quanto externo e, para ajudá-las a serem bem sucedidas nestas relações, a gestão
eficaz de pessoas torna-se imprescindível.
Em resposta a esse cenário e considerando os conceitos de competência, surge o
modelo de gestão empresarial por competência para a gestão das Organizações, com
um grande apelo retórico de seus defensores.
Para Fleury e Fleury (2000), o conceito de competências organizacional tem suas
raízes na abordagem da Organização como um portfólio de recursos (recurse based
view of the firm). Esta abordagem considera que toda empresa tem um portfólio: físico
30
(infra-estrutura), financeiro, intangível (marca, imagem, etc.). organizacional (sistemas
administrativos, cultura, organizacional) e recursos humanos. Nessa ótica, a definição
das estratégias competitivas deve começar com um entendimento profundo das
possibilidades estratégicas dadas por esses recursos. Aqui a vantagem competitiva é
derivada da exploração das oportunidades e tendências encontradas no mercado e nos
competidores. A competitividade da organização é determinada pela inter-relação
dinâmica entre as competências organizacionais e a estratégia competitiva.
Dessa forma, as competências são formadas a partir de recursos e as estratégias são
elaboradas a partir de grupos de recursos (competências essências); a implantação da
estratégia gera novas configurações de recursos e novas competências que, por usa
vez, irão influenciar novamente a formulação de estratégia.
Zarfian (2000) distingue diversos conteúdos em relação às competências
organizacionais que acabam por configurar áreas de desenvolvimento de competências
para as pessoas:
a) competência sobre processos, que são conhecimentos sobre o processo de
trabalho;
b) competências técnicas, que são os conhecimentos específicos sobre o trabalho
que deve ser realizado;
c) competências sobre a organização, que dizem respeito, a saber, organizar os
fluxos de trabalho;
d) competências de serviço, que buscam aliar a competência técnica a avaliação
do impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor;
e) competências sociais, que dizem respeito ao saber ser, incluindo atitudes que
sustentam o comportamento das pessoas.
31
Podemos então, dizer que a organização possui diversas competências
organizacionais, localizadas em diversas áreas.
5.4 O ELO ENTRE AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES
Como já vimos, todos os processos presentes na empresa deve ter foco no processo de
mudanças. Segundo Boog (1999), as pessoas criam elos de identificação com a
Empresa. Isso acontece quando a essência do individuo encontra-se com a essência
da Empresa, nos valores, na cultura ou no caráter da empresa, o que permite ao
individuo se ver cumprindo sua missão de vida através da empresa.
Com isso, têm-se das pessoas – sejam funcionários ou colaboradores da Empresa:
Motivação: há a sensação de bem-estar no ambiente de trabalho. O indivíduo sente-se
respeitado como ser humano e pode expressar seus sentimentos.
Dedicação: É resultado do primeiro fator na esfera do fazer e do agir.
Sentimentos de Segurança: é a relação que existe com a segurança de salários e
benefícios. E também o que insere a Empresa dentro do contexto do mercado dando
uma perspectiva real.
Ainda, considerando dificuldades e complexidades envolvidas nesse processo, uma
visão estratégica de treinamento e comunicação prevê o desafio de se desenvolverem
ações conjuntas para promover motivação, dedicação e empregabilidade.
32
5.5 A ERA DO CONHECIMENTO E O MOMENTO EMPRESARIAL
A competitividade exige a preparação organizacional para o novo cenário global.
Depois das últimas duas décadas de desenvolvimento do potencial da informática e de
ferramentas técnicas, desfrutamos de todas as vantagens e recursos.
A agilidade ou maior eficiência de um equipamento não traz mais mudanças como já
fizeram e as próximas grandes diferenças irão ficar sob responsabilidade dos
profissionais.
Além disso, hoje os consumidores têm fácil acesso aos produtos e opções ilimitadas de
escolha e alternativas. Avaliam-se facilmente vantagens e desvantagens dos produtos
num mercado aberto e transparente.
As empresas precisam desenvolver sua capacidade de inovação e da geração de
novas idéias, que passa a ser, então, um dos maiores ativos da Empresa.
Desenvolver o pensamento estratégico, pesquisar o ambiente, a concorrência e todas
as fontes de informação, serão determinantes para a Empresa entender e se impor nos
mercados em que atua.
Isso deve ser responsabilidade de todos e deve motivar a Empresa a buscar a parceria
entre áreas de recursos humanos, especificamente através de suas estratégias de
treinamento, e da área de comunicação, uma vez que são áreas relacionadas ao clima
e às mudanças organizacionais.
5.5.1 Gestão do conhecimento
Hoje em dia, o mundo globalizado nos oferece milhares de informações divulgadas e
acessíveis através de diversos meios. Ter controle, facilidade de acesso e manter um
gerenciamento integrado sobre essas informações passou a ser um diferencial para
33
que se possa atingir objetivos desejados e atualmente, gerenciar as informações
passou a não ser mais suficiente, e de uma maneira integrada e relacionada, passou-
se a falar de gerenciamento ou Gestão de Conhecimento. Entende-se por
conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada informação significa e que
impactos no meio cada informação pode causar, de modo que a informação possa ser
utilizada para importantes ações e tomadas de decisões. Sabendo como o meio reage
às informações, pode-se antever as mudanças e se posicionar de forma a obter
vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se propõe.
Em uma definição resumida pode-se dizer que Gestão do Conhecimento é um processo
sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e
apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional.
5.5.2 Objetivos do conhecimento
� Tornar acessíveis grandes quantidades de informação corporativa, compartilhando
as melhores práticas e tecnologias;
� Permitir a identificação e mapeamento dos ativos de conhecimento e informações
ligados a qualquer organização, seja ela com ou sem fins lucrativos (Memória
Organizacional);
� Apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de
vantagens competitivas;
� Dar vida aos dados, tornando-os utilizáveis e úteis, transformando-os em informação
essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitário.
� Organiza e acrescenta lógica aos dados de forma a torná-los compreensíveis.
- Conhecimento explícito: trata da experiência profissional de cada pessoa, somada
ao seu histórico de aprendizado e formação, etc. Pode ser medido e identificado e
principalmente difundido e divido.
34
- Conhecimento implícito: associados à personalidade, não é facilmente medido. Está
relacionado a habilidades, atitudes, talento individual e é de difícil e complexa
transmissão.
5.5.3 Gestão de talentos humanos
A Gestão do conhecimento, ou como algumas Empresas preferem a Gestão de
Talentos Humanos, inclui gerir as competências, a motivação, criatividade, posturas e
atitudes, educação e todas as outras questões organizacionais.
Cabe a essa liderança desenvolver ambientes em que haja clareza de expectativas,
acesso aos recursos necessários para a realização do trabalho, uso das melhores
habilidades de cada profissional, reconhecimento, estimulo ao desenvolvimento,
sintonia com a missão de Empresa, compromisso com a qualidade, espaço aberto ao
crescimento e aprendizado.
Os líderes devem ser como consultores que facilitam o acesso às metodologias de
aprendizado e não ao conteúdo. Lideram, na verdade, o processo do aprender a
aprender, dando ênfase aos aspectos comportamentais e disponibilizando as pessoas
para as mudanças, o que é em si mais importante do que as soluções técnicas.
O cerne da questão do conhecimento organizacional é que ele deve ser compartilhado
e institucionalizado.
O importante é atrair, reter e maximizar a equidade intelectual disponível dentro da
Empresa como acredita Boog (1999).
Sensibilizar e estimular as Empresas a trabalhar de forma integrada é um dos grandes
desafios, pois valores e serviços tornam-se fundamentais. Outro desafio é influenciar as
pessoas a colocarem o seu conhecimento, as experiências de trabalho disponível na
rede interna.
Isso somente será possível se os funcionários não se sentirem ameaçados.
35
À liderança cabe identificar os elementos que geram conhecimento, incentivar a criar
valores. Cabe ainda multiplicar estas práticas, criando um ambiente aberto ao
desenvolvimento de idéias ou a reorganização das que já se tem há tempo.
A inovação é um empreendimento, e como tal, demanda ser inspirada, protegida,
nutrida com autonomia e recursos como: tempo, pessoas e capital.
5.6 O CONCEITO DE PODER E COMANDO DE PESSOAS
Existem múltiplas e inúmeras tentativas de verbalização sintética do conceito de poder.
Para os propósitos da Análise Organizacional, e ainda que ocorrendo o risco de
simplificar demasiadamente a abordagem, pode-se dizer que:
Poder é a capacidade que um indivíduo possui de controlar o comportamento de
outrem, independemente da vontade deste.
Factualmente, nas organizações produtivas, todo poder emana do subgrupo que detém
o controle sobre os meios de produção: os donos do capital nas sociedades
capitalistas; a facção que o controla o Estado nas sociedades coletivistas.
Uma forma alternativa de exercer, indiretamente o poder é a detenção de
conhecimentos técnicos necessários à operação e à administração do
empreendimento.
O exercício de poder pela detenção de conhecimentos técnicos não requer que o
indivíduo receba qualquer tipo de delegação pelos que controlam os meios de
produção.
Outra forma de controlar o comportamento de pessoas no interior da organização é
estar próxima daqueles que detêm o poder.
36
O exercício de poder por proximidade é o que mais conturba a vida da Organização,
posto que, obviamente trata-se de uma forma não explicita e, freqüentemente,
camuflada, de deter controle sobre o comportamento de terceiros.
O exercício de poder pelo controle de informação freqüentemente deriva para a
formação de subgrupos mais ou menos secretos, os quais, para manter seu esquema
de influenciação sobre os tomadores de decisão, apelam para comportamentos anti-
sociais ou para a supervalorização de informações pouco relevantes, ou, ainda, para a
pura e simples manipulação dos dados aos quais têm acesso privilegiado.
Dada à extrema instabilidade de seus arranjos sociais, há também uma grande
mobilidade nos Centros decisórios das Organizações Produtivas.
Mesmo nas Empresas Privadas em que o poder emana do controle sobre os meios de
produção, a capacidade do mercado de sancionar a organização faz com os Centros
Decisórios estejam em permanente atenção a seus desejos e manifestações.
Sendo assim, a única garantia de estabilidade é a capacidade de perceber,
compatibilizar e atender expectativas.
Vale dizer: Toda a estabilidade no exercício do poder deriva de quem o exerce e presta
ao grupo organizacional.
Em seu sentido genérico, “comando é o atributo, ou potencialidade de quem tem
Poder”. Significa, portanto, algo que distingue os membros da organização que têm a
capacidade de controlar, formal e diretamente, o comportamento dos demais.
No sentido mais restrito, “comando designa o atributo efetivo de determinados postos
dentro da estrutura organizacional”.
37
A idéia central que orienta qualquer estudo sobre comando na Organização Moderna é
a articulação de pessoas nos processos.
A organização tem em seu interior um conjunto claro de atividades, sem as quais seus
produtos não são produzidos. De cada uma desta atividades, deriva uma série de
tarefas afins, as quais devem necessariamente ser executadas, para que todo o
Sistema Organizacional funcione conforme seus padrões.
Ocorre que tarefas são executadas por pessoas que necessitam de orientação para
fazê-lo. E, daí, a função do comando: Um conjunto de trabalhos voltados para orientar
os esforços das diversas pessoas que intervêm ao longo do processo produtivo.
Para que tal conteúdo de trabalho tenha êxito àquele que o exerce é dada à autoridade
sobre os que lhe são subordinados.
O comando de pessoas significa levar os subordinados a emitirem na situação de
trabalho apenas os comportamentos que são considerados adequados pela
organização.
Sendo assim, a ação de comando trata de persuadir, ou obrigar, os integrantes de uma
dada força de trabalho a fazerem, respectivamente o que a Organização espera que
façam, no momento oportuno e conforme o padrão de desempenho.
6 O PAPEL E A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES
Os modelos de Organizações mudaram pouco em um século, os indivíduos eram
anteriormente vistos como peças de engenharia passíveis de perfeição, exatidão e
eficiência total. Administração implicava no controle respaldado no poder da autoridade.
Assegurava que os erros jamais acontecessem. Este modelo tornou-se caro em termo
de controle e inibidor da criatividade por desprezar o conhecimento explicito.
38
Em outro momento, as constantes e rápidas mudanças sociais e econômicas
procuravam nas pessoas, a busca de respostas e soluções nas suas habituais fontes
de liderança, sem, contudo, obtê-las satisfatoriamente , posto que o Líder não é o todo
poderoso, dono da única verdade, nem tão pouco um mago ou sábio com fórmulas
prontas e respostas a todas as perguntas, porém dele se exige compreender que a
formação não esta no poder e sim onde esta a consciência (CHIAVENATO, 2002)
Durante várias décadas os especialistas em Comportamento Humano investiram
tempo, talento e dinheiro procurando identificar quais os trações dominantes na
personalidade do Líder, com o objetivo de ter um quadro de forma a identificar com
clareza o “líder nato”, bem como treinar aqueles que tivessem potencial para a
liderança.
A liderança, por sua vez, consiste na capacidade de influenciar as pessoas em
diferentes situações e contextos. Ocorre em grupos de diversos segmentos, onde o
processo de comunicação entre as pessoas funciona como norte para consecução dos
objetivos almejados. De acordo com Guimarães (2002), o papel da liderança nas
organizações fundamenta-se, em síntese, em articular as necessidades demandadas
das orientações estratégicas em harmonia com as necessidades dos indivíduos,
orientando as necessidades de ambas as partes na direção do desenvolvimento
institucional e individual.
Quando exercida com excelência a liderança estimula o comprometimento dos
indivíduos, conduzindo-os a altos desempenhos, o que certamente gera resultados
positivos crescentes para a organização.
A liderança exerce influência direta sobre as pessoas, quando da sua aceitação.
Impulsiona o grupo liderado aos objetivos da Empresa, o que certamente promoverá
ações para tornar a equipe eficaz e preparada para o desafios. Neste contexto, os
lideres devem sempre buscar dar assistência e orientação à sua equipe, preocupando-
39
se com seu desenvolvimento, com a auto-estima do grupo, com o senso de realização
das pessoas, escolhendo os melhores caminhos e melhores soluções para o bem estar
daqueles que nela trabalham e colaboram.
Na busca da excelência empresarial, verdadeiros lideres estão adotando um novo
modelo de gestão, através da prática de filosofias de trabalho, que preconizam levar os
indivíduos a um estado de alta motivação no ambiente organizacional.
6.1 O LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES
Garantir o funcionamento de uma estratégia competitiva é tornar todos os
colaboradores da organização seus donos. É colocar em prática as ações que muitas
vezes só exprimem valor no papel ou nas apresentações pirotécnicas. Para isso a
liderança tem papel fundamental na construção da missão organizacional,
disseminação dos objetivos, metas e meios para se atingir os resultados esperados,
cabendo ao principal líder da empresa, o presidente, assumir tal responsabilidade. É o
presidente da empresa quem deve ter a disposição para efetuar escolhas e enfrentar os
conflitos decorrentes das mesmas.
Como toda estratégia está baseada em escolhas e estas sempre carregam restrições, é
preciso que o líder entenda e defina quem fica de fora do jogo e como a empresa irá
lidar com essa condição, inclusive no caso de clientes.
A estratégia exige comando e para liderá-la é preciso ter a capacidade de atrair e
conduzir seguidores. Por isso, o líder carrega o peso de definir e tornar executáveis as
estratégias de competitividade que a empresa irá utilizar para garantir a sustentação de
seus resultados ao longo do tempo.
Cabe-lhe a incumbência de influenciar seus colaboradores e de alinhar seus
respectivos processos com os objetivos propostos pela organização. Daí é fácil
40
compreendermos a importância do líder como agente de direcionamento organizacional
e das pessoas como executoras dos processos principais decorrentes deste
posicionamento.
Alinhar os processos aos objetivos da empresa, juntamente com o desenvolvimento das
competências essenciais é a base para a implementação bem sucedida de uma
estratégia. Trata-se de liderança, alinhada a ações educacionais eficazes que
incorporarão a estratégia à cultura organizacional.
Duas habilidades básicas devem estar presentes nos líderes para tornar eficaz a
implementação de estratégias: as habilidades humanas e as habilidades conceituais.
As habilidades humanas representam a capacidade de interagir com as pessoas,
comunicar-se de forma clara, motivando os colaboradores e valorizando os resultados
obtidos. As habilidades conceituais referem-se à capacidade de olhar o todo, ter uma
visão sistêmica dos processos e de suas interações com o meio externo (mercado,
clientes, governo...).
A transição entre as visões da alta direção e sua realização tem sido o principal desafio
das empresas. Se por um lado diretores e presidentes de empresas estão sensíveis à
fazer algo diferente mediante as pressões do mercado, as mudanças ou novos
posicionamentos ficam estancados apenas no discurso inicial, às vezes inflamado, mas
sem nenhuma eficácia.
O mesmo pode acontecer com as estratégias: tudo muito bonito nas primeiras reuniões,
mas pouco efeito prático sobre os processos.
Existem duas características nas lideranças que devem ser combinadas para que a
implementação da estratégia competitiva seja efetiva. A primeira é a característica do
líder de idéias, cuja capacidade de articulação e de carisma é muito alta. Tem grande
poder de mobilização das pessoas, mas encontra dificuldade em executar as ações, em
estabelecer os “comos”.
41
Em contrapartida, existem líderes com extrema capacidade de executar projetos,
mesmo que não sejam inspirados ou tenham o melhor discurso. Sua principal
habilidade é a de “pôr a mão na massa”, “fazer acontecer”.
Estas duas características são importantes na implementação de uma estratégia,
porém, a predominância do estilo “pôr a mão na massa” é a mais eficaz neste caso.
Nesta óptica a liderança é um processo contínuo de escolhas que permitem a
Organização, atingir os seus objetivos, num ambiente interno e externo hostil e em
constante mutação.
6.1.1 Aspectos da personalidade do líder
Esta abordagem enfatiza os atributos pessoais dos líderes. Alguns traços individuais
que parecem estar relacionados ao sucesso da liderança são alto nível de energia,
tolerância ao stress, maturidade emocional, integridade e autoconfiança.
A maturidade emocional significa que um líder é menos autocentrado, tem mais
autocontrole, tem emoções mais estáveis e é menos defensivo.
A integridade significa que o comportamento da pessoa é mais compatível com os
valores expressos e que a pessoa é honesta e digna de confiança.
A autoconfiança torna um líder mais persistente na conquista de objetivos difíceis,
apesar de problemas e reveses iniciais.
A motivação é um aspecto da personalidade relacionada à eficácia do líder. Segundo
McClelland e Boyatzis (1982) identificam três motivos para a liderança:
42
• Necessidade de poder – gosto de influenciar as pessoas e eventos, procura
de disposições de autoridade;
• Necessidade de realização – gosto por alcançar um objetivo desafiador ou
realizar uma tarefa difícil, ambicionar sucesso a carreira;
• Necessidade de aplicação – gosto por atividades sociais e procura por
relacionamentos próximos das pessoas.
6.1.2 Poder e influência
O poder de um líder é importante, não apenas para influenciar subordinados, mas
também para influenciar colegas, superiores e pessoas fora da organização. A
liderança surge pelo uso de poder e de influência exercidos por uma pessoa num
grupo.
Esta abordagem se respalda em duas teorias imprescindíveis para a pesquisa de uma
liderança eficaz e são elas:
• O Poder e a Eficácia do Líder – French e Raven (1960) distinguem 05 tipos de
poder:
1. Poder de recompensa: que é a capacidade de uma organização oferecer
incentivos positivos para um comportamento desejado. O poder de recompensar um
funcionário é definido por sanções formais inerentes a um papel de superior;
2. Poder de coerção: onde a organização pode punir um funcionário por
comportamento indesejado. Essa capacidade de punir é também por sanções
formais inerentes a uma organização;
3. Poder legítimo ou da posição: está ligado ao conceito de autoridade, isso significa
que o funcionário acredita que o poder que a organização tem sobre ele é legítimo;
43
4. Poder do especialista ou do conhecimento: toda a fonte de poder está
relacionada com a experiência percebida, o conhecimento ou a habilidade de uma
pessoa;
5. Poder pessoal ou referente: é um poder mais abstrato, que tem como fonte as
qualidades pessoais de referência, um funcionário pode admirar o outro, pode querer
ser como essa pessoa e pode querer que ela goste dele.
• Teoria da Relação Líder-Membro – essa teoria postula que os líderes diferenciam
seus subordinados em termos de:
1. Competência e habilidade;
2. Grau de confiança que eles merecem;
3. Motivação para assumir maior responsabilidade na unidade.
6.2 ABORDAGEM SITUACIONAL
A abordagem situacional enfatiza a importância de fatores contextuais, tais como a
autoridade e o discernimento do líder, a natureza do trabalho realizado pela unidade do
líder, as atitudes em termos de fatores situacionais que promovem a ocorrência da
liderança.
A teoria do Caminho-Meta, de House (1971), vem dizer que os líderes motivam um
melhor desempenho dos subordinados agindo de maneira que os influencie a acreditar
que os resultados importantes podem ser alcançados por meio de um esforço
concentrado. Aspectos da situação, como a natureza da tarefa, o ambiente de trabalho,
os atributos subordinados determinam a quantidade de otimização de cada tipo de
comportamento do líder para melhorar a satisfação e o desempenho dos subordinados.
A teoria afirma que um líder precisa ser capaz de manifestar quatro estilos de
comportamento:
44
1. Diretivo, o líder fornece diretrizes específicas aos subordinados sobre
como eles realizam suas tarefas, devem fixar padrões de desempenho e dar
expectativas explicitas de desempenho;
2. Prestativo, o líder deve demonstrar interesse pelo bem-estar dos
subordinados e mostra-se acessível a eles como indivíduos;
3. Participativo, o líder deve solicitar idéias e sugestões dos subordinados e
incentivar sua participação em decisões que os afete diretamente;
4. Orientado para realizações: O líder deve fixar objetivos desafiadores e
atrativos para assim promover o desempenho no trabalho e encorajar altos
níveis de realização.
Estas abordagens, embora todas elas expliquem o processo de liderança
diferentemente, têm pontos em comum, ou seja, têm características que convergem
Segundo Yuki (1994), as diferentes linhas de pesquisa têm em comum:
� A importância de influenciar e motivar, pois um líder tem como atividade principal,
tentar influenciar as atitudes e comportamentos das pessoas que envolvem na
organização, motivando-as a dar o seu melhor na realização das tarefas;
� A importância de manter relacionamentos eficazes, ou seja, a importância de
estabelecer relacionamentos cooperativos por altos níveis de confiança e lealdade
mútua;
� A importância de tomar decisões, o líder momentaneamente toma decisões, estas
não implicam só a própria pessoa como todo o grupo, é necessário, portanto que ao
tomar decisões sejam as mais acertadas e que implique correr menos riscos
possíveis.
45
6.3 O GRUPO COMO CENTRO DE LIDERANÇA
Contudo, o apreciável investimento em pesquisas para compreender o fenômeno da
liderança permitiu que se disfocasse o centro de observação para o grupo.
No instante em que as pesquisas passaram a enfocar àquele membro do grupo que faz
a proposta mais plausível para a satisfação das necessidades individuais e coletivas ali
presentes.
Assim, o líder é aquele que consegue:
- Captar as necessidades individuais;
- Equacionar a satisfação das necessidades individuais dominantes;
- Visualizar objetivos e estratégias para a satisfação das necessidades individuais
dominantes;
- Comunicar ao grupo os objetivos e estratégias;
- Estimular o grupo a perseguir tais objetivos segundo as estratégias propostas.
Tão logo os objetivos tenham sido atingidos e as necessidades individuais satisfeitas
cessam as condições antecedentes ao exercício da liderança.
Normalmente não existe nenhuma relação entre liderança e comando. Como a
liderança emerge do grupo e o comando é designado discricionário dos que controlam
os meios de produção, o mais freqüente é se encontrar situações em que estes dois
papéis se confrontam.
No âmbito das relações interpessoais, que ocorrem no ambiente de trabalho e à
margem da organização, prevalece muito mais os objetivos pessoais do que os
organizacionais posto que, no referido território, os segundos somente serão
considerados se não prejudicarem o alcance dos primeiros.
46
É aqui que cessa todas as formas de exercício de poder via a influenciação dos
tomadores de decisão, para emergir em alternativa o controle do comportamento
através da liderança.
A liderança é essencialmente, um conjunto de fenômenos de natureza grupal, onde o
“líder” nada mais é do que aquele que consegue orientar o Grupo na busca de
satisfação para as suas necessidades.
Como tais necessidades se alteram no tempo segundo as contingências que afetam a
vida e o Grupo, o exercício da liderança é algo de situacional e, portanto, transitório.
Assim, a liderança flutua de uma pessoa para outra, mais segundo as necessidades do
Grupo e menos em decorrência de características firmes e definidas das pessoas.
De qualquer forma, o líder, até mesmo por força de suas funções, controla
efetivamente, o comportamento de seus liderados.
Aí está, usualmente, uma fonte de “conflito de poder” dentro da Organização, pois nele
se tem, de fato, o potencial confronto entre duas exigências bastante distintas: a dos
Detentores dos Meios de Produção (comando) e as do Grupo Humano (liderança).
Quando estas duas exigências se contradizem e chegam ao impasse, somente a
negociação, envolvendo, necessariamente, a concessão de ambas as partes, consegue
superar o conflito.
6.4 FATORES QUE INFLUENCIAM O EXERCÍCIO DO COMANDO
O exercício efetivo do comando varia substancialmente em função de que o exerce.
Nota-se em qualquer organização que algumas formas de exercício de comando são
melhores e mais bem sucedidas de que outras.
47
Sendo assim, tem-se que tal exercício é também resultado de estilos pessoais que são
aceitos, ou, rejeitados, a depender:
- Da personalidade do comandante;
- Da cultura da organização;
- Do momento presente da organização;
- Do conteúdo de trabalho dos subordinados;
- Do perfil dos subordinados.
6.5 CULTURA DA ORGANIZAÇÃO
A evolução histórica do Grupo Organizacional através dos tempos vai cristalizando um
Quadro de Comportamentos Básicos que é, explícita ou implicitamente, exigido de
todos que queiram viver produtivamente no Grupo.
Particularmente, quando o Estilo Individual de Comando afronta valores e tradições do
Grupo, têm-se a emergência de uma situação permanente do conflito que compromete
toda a eficácia da Ação de Comando.
“Para encontrar a paixão no trabalho é necessário líderes capazes de criar um
sonho”. Robert Roldan – Sócio da Accenture e Especialista em Perfomace Humana
A cada instante de sua vida, a Organização está submetida a dois conjuntos distintos
de pressões:
As de origem externa e a origem interna.
Estes dois conjuntos de influências se conjugam para apresentar ao Grupo
Organizacional, obstáculos e desafios que devem, necessariamente, ser superados.
48
Quanto maiores forem as suas restrições sócio-econômicas e educacionais, maiores
serão as exigências de controle, bem como de orientação direta por parte dos que
exercem o comando.
A utilização das habilidades de supervisão tem como meta permanente o ajuste das
realidades organizacionais e individuais, dentro da faixa de limite assumida pelo grupo
organizacional.
Cabe ao supervisor, de forma contínua e dinâmica, compatibilizar interesses e obter
resultados significativos para ambos os pólos da relação de trabalho.
Dessa forma, o supervisor utiliza-se de dois grandes instrumentos:
- De seu próprio estilo de comando;
- De sua capacidade de negociação.
6.6 TIPOS DE LÍDERES E ESTILOS DE LIDERANÇA
Os tipos de lideres e os estilos de liderança são peças fundamentais no estudo dos
comportamentos do líder independentemente das suas características pessoais
relativamente aos seus subordinados. Pode-se dizer que a tipologia do líder está mais
ligada a traços da personalidade enquanto que os estilos de liderança estão mais
ligados ao que o líder faz.
Existem três tipos de líderes: • Líder autocrático – é o líder que decide tudo, sem dar qualquer liberdade ao grupo
de intervir.
Fixa com rigidez todo o processo de organização do trabalho desde a distribuição de
tarefas até os resultados. O líder é dominador, considera as pessoas como unidades
de trabalho.
49
• Líder democrático – todas as diretrizes são debatidas pelo grupo até que se
chegue à decisão. É o grupo que decide autonomamente os procedimentos e
tarefas a realizar vem com a sua forma de organização para que os objetivos sejam
atingidos.
• Líder liberal – é aquele que dá liberdade completa nas decisões grupais e
individuais. A participação do líder é mínima e incide sobre a sua sugestão e poder
Acrescentar algo ao grupo, dando liberdade ao grupo para controlar as tarefas e
participação dos seus elementos.
A liderança está ligada às competências de inteligência e a sua relação causal sobre o
clima de trabalho e o desempenho; o que permite categorizá-lo em seis estilos de
liderança, quatro deles ressonantes e dois dissonantes.
- Ressonantes: o visionário, o conselheiro, o relacional, o democrático;
- Dissonantes: o pressionador e o dirigista.
• Estilo Visionário – canaliza as pessoas para visões e sonhos partilhados, tem
um efeito fortemente positivo e é apropriado quando ocorrem mudanças que
exigem uma nova visão ou quando é necessária uma orientação clara;
• Estilo Conselheiro – relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da
Organização, tem efeito muito positivo e apropriado quando é necessário ajudar
um empregado a ser mais eficiente, melhorando suas capacidades de longo
prazo;
• Estilo Relacional - cria harmonia melhorando o relacionamento entre as
pessoas, tem efeito positivo e é útil para resolver conflitos no grupo, motivar nos
períodos difíceis e melhorar o relacionamento entre as pessoas;
50
• Estilo Democrático – valoriza o contribuo de cada um e obtém o empenho das
pessoas através da participação, tem um efeito positivo e é apropriado quando o
intuito é conseguir a adesão ou consenso;
• Estilo Pressionador – facilita em atingir os objetivos difíceis e estimulantes, tem
um efeito muito negativo, pois freqüentemente mal executado, é bastante útil
quando se pretende levar uma equipe competente e motivada a produzir
resultados de elevada qualidade.
• Estilo Dirigista – acalma os receios dando instruções claras em situações de
emergência, tendo um efeito muito negativo, porém é imprescindível em
situações de crise, pois facilita a solução de determinado conflito quando se trata
de subordinados difíceis.
51
Líderes
Estratégicos Líderes Visionários Líderes Gerenciais
• Combinam, em sinergia,
liderança gerencial e
liderança visionária.
• Enfatizam o
comportamento ético e
decisões baseadas em
valores.
• Supervisionam
responsabilidades
operacionais (rotineiras)
e estratégicas (longo
prazo)
• Formulam e
implementam estratégias
para impacto imediato e
manutenção de metas de
longo prazo.
• Possuem expectativas
grandes e otimistas em
relação à performance
de seus superiores,
pares subordinados e
deles próprios.
• Valem-se de controle
estratégico e financeiro,
dando ênfase ao
estratégico.
• São pró-ativos, moldam idéias,
mudam o que as pessoas
pensam ser desejável, possível
e necessário.
• Trabalham para aprimorar
estratégias e novas abordagens
para problemas antigos;
ocupam cargos de alto risco.
• Preocupam-se com idéias;
relacionam-se com as pessoas
de maneira intuitiva e
compreensiva.
• Sentem-se alienados de seu
ambiente de trabalho,
trabalham nas organizações,
mas não fazem parte delas; a
percepção que têm de si
próprios não vinculados ao
trabalho.
• Influenciam atitudes e opiniões
das pessoas dentro da
organização.
• Preocupam-se em garantir o
futuro da organização,
principalmente por meio de
desenvolvimento e
gerenciamento de pessoas.
• São conservadores,
adotam atitudes passivas
em relação às metas;
metas surgem na
necessidade, e não de
desejos e sonhos; metas
são baseadas no
passado.
• Consideram o trabalho
um processo facilitador
que envolve a integração
de idéias e pessoas que
interagem para definir
estratégias.
• Relacionam-se com
pessoas segundo as
funções delas no
processo de tomada de
decisão.
• Acreditam ser
conservadores e
reguladores do status
quo; a percepção que têm
de si próprio é vinculada a
organização.
• Influenciam os atos e as
decisões das pessoas
com que trabalham.
52
• Utilizam e alternam o uso
de conhecimento tácito e
Explícito em relação ao
indivíduo e à
organização
• Usam padrões de
pensamentos linear e
não linear
• Acreditam na adoção de
estratégias, isto é suas
decisões estratégicas
fazem diferença em suas
organizações e ambiente
de trabalho.
• São mais lidados à
complexidade, à ambigüidade e
à sobrecarga de informações;
comprometidas com tarefas
multifuncionais e integradoras
• Sabem menos do que os
especialistas de sua área
funcional.
• São mais propensos a tomar
decisões baseadas em valores.
• Estão mais dispostos a investir
em inovações e em capital
humano e a criar e manter uma
cultura eficiente a fim de
assegurar a viabilidade em
longo prazo.
• Enfatizam o conhecimento
tácito e desenvolvem
estratégias como uma forma
comum de conhecimento tácito
que incentiva a realização de
um objetivo.
• Valem-se de pensamento não
linear.
• Acreditam na adoção de
estratégias, isto é, suas
decisões estratégicas fazem
diferença em suas
organizações e ambiente de
trabalho.
• Envolvem-se em
situações e contextos
característicos de
atividade do dia-a-dia
• Preocupam-se e sentem-
se bem com áreas
funcionais de
responsabilidade.
• São especialistas na sua
área funcional.
• Estão menos propensos a
tomar decisões baseados
em valores.
• Apóiam e adotam postura
de preço mínimo em curto
prazo a fim de aumentar a
perfomance financeira.
• Concentram-se em
gerenciar a troca e a
combinação de
conhecimento explícito e
garantem o cumprimento
de procedimentos de
operação.
• Valem-se de pensamento
linear.
• Acreditam em
determinismo, isto é, as
escolhas que fazem são
determinadas pelo
ambiente externo e
interno.
53
6.6.1 MODELOS DE LIDERANÇA
Diretiva: Quando há a concentração das tomadas de decisão em um único líder. Em
geral esse modelo de líder tem dificuldade de nomear o sucessor ou definir a sucessão
e tem perfil paternalista.
Participativa: É aquele líder que faz do serviço do poder uma liderança itinerária ou
itinerante. É provisoriamente diretivo porém não definitivo.
Delegativo: Quando se elege um substituto, se está delegando o poder da liderança.
Transfere-se só a função e não a personalidade.
Coaching: É quando o líder faz a liderança como um treinador, definindo as estratégias
da equipe.
Influenciar funcionários a tomar, voluntariamente decisões, que ajudem a organização é
o aspecto mais importante da liderança estratégica.
A palavra grega ‘Strategos’ refere-se a um general no comando de um exército.
Estratégia relaciona-se às habilidades psicológicas e comportamentais que motivam um
general: a arte do general. Até 450 a.C., essa definição evolui, a fim de incluir
habilidades gerenciais, como administração, liderança, oratória e autoridade. Por volta
de 330 a.C., o termo strategos passou a significar a capacidade de empregar forças
para vencer forças inimigas e desenvolver um sistema unificado de governança global
(EVERED, 1980; QUINN, 1980; MINTZBERG e QUINN, 1996). Neste artigo, a liderança
estratégica é definida como a habilidade de influenciar outras pessoas a tomar, de
forma voluntária e rotineira, decisões que aumentem a viabilidade em longo prazo.
54
A definição de liderança estratégica pressupõe a habilidade de influenciar
subordinados, pares e superiores. Também presume que o líder entenda o processo de
estratégia emergente, que alguns autores consideram mais importante do que o
processo de planejamento estratégico. (MINTZBERG, 1987a, 1987b). As decisões e as
atitudes tomadas voluntariamente por gerentes e funcionários todos os dias acabam por
determinar a estratégia emergente. Lideres estratégicos entendem esse processo e
valem-se dela para garantir a viabilidade futura de suas organizações.
A liderança estratégica pressupõe uma visão comum do que uma organização deve
ser, para que a tomada de decisões rotineiras ou o processo de estratégica emergente
sejam coerentes com essa visão. Isso implica a existência de um acordo entre os
gerentes corporativos e os gerentes de decisões sobre as oportunidades e ameaças,
dados os recursos e capacidade da organização (BARNEY, 1997).
A Liderança estratégica pressupõe que a liderança visionária e a gerencial podem
coexistir e que estão unidas, em sinergia, pela liderança estratégica.
Grande parte dos executivos exerce a liderança gerencial. Por diversas razões, as
organizações treinam seus funcionários implícita e explicitamente para serem líderes
gerenciais. Governos treinam ainda mais seus funcionários para serem líderes
gerenciais do que as empresas, devido à prestação de contas, ao grau de
diversificação, à questão da reeleição e, para a maioria dos governos, ao enorme
volume da dívida. Esses fatores levam à importância de um sistema de controle
financeiro que estimula a liderança gerencial e desestimula as lideranças estratégica e
visionária.
Líderes gerenciais adotam atitudes impessoais e passivais em relação às metas.
Metas surgem da necessidade, e não de desejos e sonhos, baseiam-se na origem das
organizações e estão intimamente ligadas à história e à cultura da organização
(ZALZNIK, 1997). Segundo Jack Welch e Robert Goizueta, já falecido, a insensibilidade
em relação ao passado é necessária (MORRIS, 1995). Lideres gerenciais são sensíveis
ao passado.
55
Líderes gerenciais consideram o trabalho um processo que permite a interação de
idéias e pessoas a fim de definir estratégias e tomar decisões.
Durante esse processo, negociam, barganham e usam recompensas, punições ou
outras formas de coerção. Eles relacionam-se com pessoas de acordo com seus papéis
no processo de tomada de decisão e com a maneira pelas quais as coisas são feitas.
Líderes gerenciais podem não ter empatia e podem procurar envolver-se com outras
pessoas, mas matem um baixo comprometimento emocional nesses relacionamentos.
Precisam de ordem, e não de caos potencialmente inerente às relações humanas. Eles
vêem-se como reguladores e conservadores do status quo de suas organizações e
identificam-se pessoalmente com ele. Fortalecer e perpetuar suas instituições faz bem
ao ego desses gerentes. Por exemplo: Se as pessoas sentem que fazem parte de uma
instituição e que contribuem para o bem estar desta, podem achar que uma missão em
sua vida foi cumprida e sentir-se gratificada por terem atingido um objetivo.
No entanto, ser um líder gerencial não é ruim e que as organizações necessitam desse
tipo de liderança. É possível que um número excessivo de organizações seja
comandado por esses lideres e que não criem valor. Líderes gerenciais vão, na melhor
das hipóteses, conservarem o valor. Podem, porém, provocar redução no valor em
longo prazo, se o seu estilo predomina na organização.
Idalberto Chiaventato cita que:
A liderança é um processo chave em todas as organizações. O administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A liderança é uma forma de influência e uma transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional.
Mais que um gerente de pessoal, o administrador deve desempenhar o papel de um
líder, é necessário que as pessoas se vejam mais como colaborador e não como
subordinados, pois se requer sua adesão aos objetivos. Políticas e missão da Empresa,
56
por isso tornam-se necessários que os gestores atuem com líderes, já que a liderança
nada mais é do que a forma de direção no prestígio pessoa e na aceitação dos
subordinados.
A liderança visionária é voltada para futuro e preocupa-se em correr risco, além disso,
liderem visionários não dependem de suas organizações para conceber uma percepção
sobre si própria. Sob a liderança de visionários, o controle organizacional é mantido por
meio da socialização do compartilhamento de visões e da conformidade com um
conjunto de normas, valores e opiniões em comum.
De certa forma, a liderança visionária é parecida com um componente inspirador da
liderança transformacional (BASS, 1985; YUKI, 1994). As organizações precisam da
liderança visionária para garantir a viabilidade em longo prazo; Entretanto,
organizações lideradas por visionários, sem a influência restritiva de líderes gerenciais,
correm mais riscos de fracassar em curto prazo. Lideres visionários estão dispostos a
arriscar: assim, podem criar valor. Visionários podem, porém investir mais em seus
objetivos do que a garantia de retorno e, dessa forma, destruir valor se não tiverem
suas ações moderadas por lideres gerenciais.
Líderes visionários buscam criatividade, inovação, desordem e a mudança do status
quo. Líderes gerenciais acham difícil aceitar o fato de que uma organização possa
passar por uma fase transitória impelida por uma visão de futuro. A organização que
esses líderes ajudaram a construir e que é parte da sua identidade está sendo
reconstruída como algo que as desagrada, pois o futuro é incerto. Sob o prisma de
líderes visionários, a instabilidade seria mais normal do que a estabilidade proposta
pela liderança gerencial. Na verdade, o ambiente que está sendo criado pelas forças
globais e tecnológicas de hoje é de mudança e complexidade. Hotter (1990) sugere que
as organizações precisam de líderes para introduzir mudanças e de gerentes para lidar
com a complexidade.
57
6.6.2 Comparação entre estilos de liderança
Líderes estratégicos diferem dos gerenciais e dos visionários. Os estratégicos sonham
e tentam concretizar seus sonhos, sendo uma combinação do líder gerencial, que
nunca pára para sonhar, e do visionário que apenas sonha. Um líder estratégico
provavelmente criará mais valor que a combinação de um líder visionário e de um
gerencial.
Os gerenciais buscam a estabilidade financeira da organização em curto prazo. A
integração desses dois tipos de liderança estratégica é criar valor para a organização.
Contudo, um só individuo que combine, em sinergia, as qualidades de um visionário e
de um gerencial realizará o máximo de criação de valor para a organização.
Os líderes estratégicos destacam o comportamento ético. São raros na maioria das
organizações. Supervisionam responsabilidades operacionais rotineiras e estratégicas
em longo prazo (HAMBRICH, 1989, SCHENDEL, 1989). Formulam e implementam
estratégias para impacto imediato e preservação de metas de longo prazo a fim de
aumentar a evolução, a sobrevivência e a viabilidade organizacionais.
As organizações desenvolvem as habilidades necessárias ao exercício da liderança
estratégica (MINTZBERG, 1945), isto é, líderes gerenciais devem mostrar-se tolerantes
em relação aos líderes visionários e estratégicos quando estes criam o caos. Acabam
com a ordem, correm riscos e até quando, sem querer, destroem coisas importantes
para os lideres gerencias. Por sua vez, os líderes estratégicos precisam entender o que
os visionários e os gerenciais podem trazer para a organização e tirar proveito das
habilidades e do conhecimento de ambos.
6.7 ANÁLISE DE CONFLITOS
A definição de conflito presume a existência de objetivos não compartilhados ou o
desejo de atingir objetivos em tempos diferentes, pelos grupos “diferenciados” e a ação
58
efetiva no sentido de qualquer um desses grupos atingirem o seu objetivo e/ou impedir
que outro o faça. Como o mundo da administração é o mundo da ação, o conflito,
intrinsecamente ligado, à vida organizacional, só pode ser considerado instalado caso
haja interferência real. Se não ocorrer esse tipo de reflexo, trata-se de “clima”,
“hostilidades” etc.; conflito, não.
Gerir organizações significa interagir com pessoas a todo o momento, significa conciliar,
ou pelo menos tentar a mediação entre interesses dissidentes, percepções divergentes,
necessidades específicas, relações incongruentes, gostos e estilos peculiares,
emoções ambíguas e expectativas diversas. Enfim, gerir organizações implica gerir
conflitos.
Segundo Wagner & Hollenbek (2002), o conflito é um processo de oposição e confronto
que pode ocorrer entre indivíduos ou grupos nas organizações, geralmente decorrente
de relações de poder e competição. Para esses autores, o conflito não é
necessariamente prejudicial, podendo ser benéfico nas seguintes situações:
1. Quando é resolvido de forma a permitir discussão, ajudando a estabilizar e
integrar as relações interpessoais.
2. Quando permite a expressão de reivindicações, ajudando a reajustar recursos
valorizados.
3. Pode ajudar a manter o nível de motivação necessária para busca de motivações
e mudanças.
4. O conflito ajuda a identificar a estrutura de poder e as interdenpendências da
organização.
5. O conflito pode auxiliar na delimitação das fronteiras e as interdependências das
organizações.
59
Os conflitos aumentam e tornam-se mais complexos conforme a organização social
cresce e se defronta com maior diversidade de opiniões e idéias.
A diversidade de percepções e opiniões pode ser um dos principais fatores
desencadeadores de conflitos, porem a intensificação destes decorre muitas vezes, de
disputas e distorções perceptivas. Por outro lado, a diversidade pode também contribuir
para o desenvolvimento de soluções criativas no ambiente organizacional, desde o
comportamento do líder e dos membros do grupo seja positivo em relação às
diferenças. “Para facilitar este comportamento de apoio por parte do grupo, o líder pode
encorajá-los a criar deliberadamente um clima em que se coloque a diversidade, a
discordância e a diferença como valores positivos”(LINHERT, 1979:144)
As estratégias de mediação de conflitos podem indicar caminhos facilitadores, porém
necessitam de adaptações de acordo com a situação específica. A gestão de pessoas
envolve aspectos subjetivos e até mesmo inconscientes, portanto é importante
considerar os elementos sutis envolvidos nesse processo.
60
07 CONCLUSÕES
Poucas são as tarefas mais difíceis ou mais árduas, mas ao mesmo tempo tão
fascinantes como o comando de pessoas. É uma tarefa que exige muita habilidade,
bom senso, imaginação, bom humor e de certo a mesma dose de inteligência como
qualquer outro tipo de trabalho. A parte mais fascinante dessa tarefa é sem dúvida,
aquela que todos os gestores devem se propor – desprendimento, ensinamento, ajuda,
compreensão, sacrifício, etc..., em benefício de seu pessoal
O gestor de Pessoas, tenha ele o cargo de Supervisor, Chefe, Encarregado, Gerente ou
até mesmo Diretores deve ter qualidades e conhecimentos para o desempenho da
função, tais como:
- Capacidade de liderança;
- Capacidade de ensinamento;
- Integridade moral
- Capacidade de detectar pontos débeis do pessoal;
- Conhecimento de relações humanas;
- Conhecimentos específicos da função;
- Capacidade de discernimento.
Por mais complicados que sejam os subordinados, o gestor deve saber lidar com eles.
Para o gestor, não deve existir “porta fechada” no relacionamento com seu pessoal. É
obvio que o gestor pode não ter a aceitação da unanimidade da equipe, ou seja, um ou
outro pode fazer restrições em tê-lo como superior imediato, porém o gestor deve
sempre se impor como tal, buscando sempre se tornar um verdadeiro “espelho” para a
equipe, até que não ocorram mais problemas de aceitação e todos passem a
compreendê-lo e aceitá-lo na posição de comando.
61
E como podemos dar bons exemplos e conseguir a aceitação da equipe?
- Tomando decisões corretas;
- Não fazendo discriminação;
- Não fazendo pré-julgamento;
- Não abusando de nossa autoridade;
- Não desenvolvendo falsidade;
- Não discutindo e nem abordando nossos problemas pessoais;
- Definindo claramente o que a organização espera do subordinado;
- Avaliando-o e detectando suas necessidades como profissional;
- Buscando a evolução profissional dos subordinados e da equipe.
Motivação para o trabalho é o impulso que leva as pessoas a trabalhar com prazer ou
satisfação, realizando-se plenamente.
Acreditamos que todas as empresas devem proporcionar as condições ideais de
trabalho, para que os funcionários mantenham-se sempre motivados, tais como:
salários condizentes, programas de benefícios, condições de trabalho, segurança, meio
ambiente, plano de carreira, sistema de comunicação eficiente, etc.
Cabe ao Gestor de Pessoas, seja ele supervisor, chefe ou líder, cuidar para que todos
esses pontos citados estejam em sintonia e harmonia em relação às equipes de
trabalho. É importante citar que cada pessoa merece uma atenção especial e o Líder
tem que ter percepção e flexibilidade necessária para impedir que agentes
desmotivadores não prejudiquem o ritmo, o resultado e o ambiente de trabalho.
Citamos abaixo alguns agentes desmotivadores:
� Políticas de administração da Organização ineficientes;
� Supervisão Técnica dos trabalhos deficiente;
� Salários, promoções e Plano de Carreira sem uma política clara e justa;
� Supervisão de Pessoa muito severa ou muito solta, privilegiando alguns e
penalizando outros;
62
� Condições de Trabalho inadequadas, insegura ou insalubres (saúde, Segurança,
Higiene e Meio Ambiente);
� Dificuldades de comunicação nos vários níveis da Organização;
� Desorganização interna, aumentando a carga de trabalho devido aos retrabalhos
e ordens desencontradas, sobrecarregando os funcionários.
Para que tenhamos êxito na Gestão e Comando de Equipes, devemos seguir os
seguintes princípios:
1º As pessoas devem entender claramente o que desejamos delas;
2º As pessoas necessitam de orientação na realização de seu trabalho;
3º As pessoas devem ser elogiadas quando executam um bom trabalho;
4º As pessoas devem receber criticas construtivas quando executam um
trabalho deficiente;
5º As pessoas devem ter oportunidade de demonstrar que podem aceitar
responsabilidades maiores;
6º As pessoas devem ser estimuladas a se aperfeiçoarem;
7º As pessoas devem trabalhar em ambiente limpo e saudável.
Sempre que fizemos uma critica construtiva, devemos tomar alguns cuidados;
1º Ser impessoal (corrigir uma situação, não a pessoa);
2º Concentra-se nos fatos;
3º Escolher a hora e o lugar apropriados;
4º Ser claro e específico ao fazer crítica;
5º Ser bastante claro, calmo e buscar evitar mal entendidos;
6º Após a crítica, o ambiente de trabalho deve ficar melhor do que antes.
Sempre que recebermos uma reclamação de um funcionário, devemos;
1º Ouvi-lo atentamente;
2º Analisar os fatos, conversar com outras pessoas, se informar sobre o
assunto;
3º Buscar a solução para a reclamação;
63
4º Dar “feedback” para o funcionário, após a tomada de providências;
5º Fazer acompanhamento do desfecho do problema até a completa solução;
6º Caso a reclamação não possa ser solucionada ou atendida (por exemplo:
aumento de salário, promoção, transferência, ajuda de custo, etc.), deve se
conversar com o funcionário e explicar claramente e detalhadamente o motivo
do não atendimento para a reclamação e, após a conversa, estar certo de
que ele compreendeu a situação.
Cada vez torna-se mais necessário identificar os diversos fatores e indicadores de
modernidade organizacional e compreender o verdadeiro conceito de Gestão
Estratégica de Pessoas e a posição do Líder dentro das organizações privadas e
governamentais.
Os tempos atuais exigem que se reconheça a necessidade de inovações nas políticas e
nas práticas de gestão de pessoas, com vistas a se estabelecer uma ambiência
organizacional favorável à atração, ao desenvolvimento e à retenção dos talentos
dotados das novas competências individuais requeridas.
Na verdade, fala-se muito em inovações organizacionais que provocam o achatamento
de estruturas,democratizam relações, enriquecem trabalhos, envolvem e comprometem
trabalhadores até então alijados de todo o processo decisório, transformando culturas
arcaicas em culturas de vanguarda. Cabe, no entanto, compreender até que ponto
essas mudanças tem resultado em uma modernidade das práticas e políticas de gestão
que privilegie a real valorização do trabalho humano e estimule relações
organizacionais mais modernas e saudáveis, favorecedoras da competência e da
competitividade.
Neste contexto, são os gestores os grandes responsáveis pela efetiva implementação
de mudanças nas organizações. Esses gestores devem exercer seu papel de líder,
despertando a motivação das pessoas em direção ao alcance das metas
organizacionais. Para tanto, as Organizações necessitam de Líderes capacitados a
64
desempenhar um papel transformador no momento de transição que as mesmas
enfrentam. (CAVALCANTI, 2006).
Cada vez que defende uma idéia, age no sentido de melhorar a sorte alheia ou luta contra a injustiça, a pessoa põe em movimento uma pequenina onda de esperança; e, cruzando o caminho, uma das outras, advindas de um milhão de centros diferentes de energia e de ousadia, essas ondas formam uma corrente que pode arrebatar as mais fortes muralhas de opressão e de resistência. Robert F. Kennedy
Habilidades de liderança, relacionamento humano, administração de conflitos,
conciliação e coordenação de grupos de trabalhos são indispensáveis à condução das
atividades numa Organização e poder definir o sucesso ou o fracasso de muitos
empreendimentos.
Um gestor de pessoas trabalha, fundamentalmente, liderando equipes. Portanto,
pessoas com pouca habilidade de relacionamento interpessoal não são bons
candidatos a exercerem esse papel. Muitos gestores de empresas chegam a
este cargo por se destacarem em suas especialidades, mas são escolhidos também e
principalmente por se destacarem como bons articuladores e bons gestores de
pessoas.
A importância de se definir as habilidades para exercer a função de liderança tem
aumentado na mesma proporção da necessidade de sobrevivência das empresas e do
ritmo de competitividade gerado pela globalização dos mercados.
Hoje, diante dos fatos que descrevemos, as instituições públicas e privadas precisam
de líderes que saibam apontar a melhor direção, inspirem pelo seu exemplo e caráter,
desenvolvam e mobilizem pessoas para alavancar prosperidade. Dessa forma, as
Instituições, as Organizações e a sociedade de maneira geral, necessitam de líderes
pró-ativos, fortes pela sua autenticidade, pelos seus princípios e pelo seu compromisso
e preocupação com a melhoria das condições de vida dos seus semelhantes.
65
Líderes assim estabelecem uma plataforma de relacionamento para compartilhar ideais
e realizações, estendem a colaboração além das fronteiras de seu ambiente ou
organização, fazem acreditar que grandes sonhos são possíveis de acontecer. Afinal,
continuamos precisando de homens e mulheres que tragam e sustentem esperança de
resultados significativos, cultivando valores interiores capazes de gerar grande valor
exterior.
“A medida final de um homem não é onde ele fica nos momentos de conforto e
conveniência, mas onde fica em fases de desafio e controvérsias”.
Martin Luther King Jr.
66
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