o papel do desenvolvimento da qualidade total no ...compreensão de sua empresa e de todas as suas...

O PAPEL DO DESENVOLVIMENTO DA

QUALIDADE TOTAL NO DIAGNÓSTICO

ORGANIZACIONAL

Jorge Rodrigues de carvalho

(LATEC/UFF)

Stella Regina Reis da Costa

(LATEC/UFF)

Resumo Este artigo tem como objetivo geral demonstrar o papel da gestão pela

qualidade total no diagnóstico organizacional, para contribuir para a

tomada de decisões fundamentadas em fatos. A base do trabalho foi

uma pesquisa aplicada e qualitativva, desenvolvida através do estudo

de casos múltiplos, entrevistas com pessoas responsáveis por tomar

decisões, além de pesquisa bibliográfica e documental. A busca por

inovação tem levado as empresas públicas ou privadas, com ou sem

fins lucrativos a um dilema, a tomada de decisões com base factual,

sob o risco de não atingir os seus objetivos. Assim o diagnóstico

organizacional foi apresentado como instrumento para auxiliar o

gestor na tomada de decisão, destacando o papel da qualidade. O

referencial teórico buscou embasar o problema definido e as questões

abordadas na pesquisa, através de aprofundamento de temas como

diagnóstico organizacional, administração, qualidade total. Como

conclusão final, pode-se afirmar que o papel da qualidade é essencial

para o diagnóstico organizacional se constituir, numa ferramenta

auxiliar à tomada de decisão.

Palavras-chaves: diagnóstico, qualidade, tomada de decisão.

20, 21 e 22 de junho de 2013

ISSN 1984-9354

IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 20, 21 e 22 de junho de 2013

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1.INTRODUÇÃO

Segundo Stiglitz, (2007), o atual processo de globalização está gerando resultados

desequilibrados, tanto entre países como dentro deles. Cria-se riqueza, mas um número muito

grande de países e de pessoas não está se beneficiando dela. Elas também têm pouca ou

nenhuma voz na moldagem do processo. Vista através dos olhos da vasta maioria das

mulheres e dos homens, a globalização não atendeu às suas aspirações simples e legítimas de

empregos decentes e um futuro melhor para seus filhos. Muitos deles vivem no limbo da

economia informal, sem direitos formais e numa faixa de países pobres que subsistem

precariamente às margens da economia global.

O desafio da globalização e a crescente necessidade estratégica de adaptação ao

mercado se apresentam com tal frequência, que fica muito difícil entender o gerenciamento de

um negócio sem um ferramental que permita aos administradores/gestores a adequada

compreensão de sua empresa e de todas as suas particularidades, já que são várias as áreas

(vendas, produção, finanças, contabilidade, informática, pessoal, marketing, entre outras) que

compõem determinada organização, e cada área desempenha uma função específica para a

concretização de sua missão. (BULGACOV, 1999)

Neste sentido, o diagnóstico organizacional se apresenta como uma ferramenta de

apoio à tomada de decisões. Trata-se de uma modalidade ampla que examina todas as funções

gerenciais e áreas da empresa, tanto frente ao mercado como internamente à empresa

possibilitando o crescimento desta.

Drucker (1998), um dos estudiosos da administração, afirma: Cabe ao administrador

transformar as ciências da administração de potencialidade em desempenho. Para

fazer isso, ele precisa compreender o que sejam as ciências da administração e o que

elas podem conseguir. Precisa compreender as limitações, características que são

inerentes às ciências da administração (...). Acima de tudo, porém, ele precisa

compreender que as ciências da administração constituem instrumentos de trabalho à

disposição do administrador, e não instrumentos à disposição do cientista da

administração. E cabe ao administrador direcionar esses instrumentos no rumo das

tarefas gerenciais, bem como orientá-los de modo a que prestem contribuições para

solução dos problemas gerenciais. (DRUCKER, 1998)

Neste contexto se justifica a relevância quanto à utilização do diagnóstico

organizacional, como um instrumento da administração.


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Di Pofi, (2002), explica que o processo de realização de um diagnóstico

organizacional reflete as práticas atuais; demonstra os benefícios da coleta e análise de dados

quantitativos e qualitativos.

Esta ferramenta utiliza como base de análise: os números, os fatos, os dados

contábeis e financeiros de determinada empresa. Assim, o produto do diagnóstico é um

relatório completo dos pontos fortes e fracos culminando com um plano de ação, para serem

resolvidas as questões relevantes.

Tal análise é fundamentada em três níveis: estratégico, operacional e de mercado.

(BULGACOV, 1999)

2.REVISÃO DA LITERATURA

2.1 - DIAGNÓSTICO

A fim de se obter um entendimento adequado do estudo que se pretende

desenvolver faz-se necessário entender o que é o diagnóstico e sua origem, que remonta à área

da saúde humana e foi contextualizado ao campo da administração.

Quando a medicina nasceu, milênios atrás, o diagnóstico (a identificação da

doença do paciente) e o prognóstico (a compreensão do curso e desfecho provável da doença)

eram as ferramentas mais eficazes que um médico podia levar ao leito de um paciente. Mas,

para além disso, não havia muito que pudesse ser feito para confirmar um diagnóstico ou

alterar a progressão da enfermidade. Dada essa impotência diante da doença, as

consequências de um diagnóstico incorreto eram mínimas. A verdadeira causa do mal

costumava ser enterrada com o paciente.

Na história mais recente, a tecnologia médica transformou nossa capacidade de

identificar e tratar doenças. O exame físico – inventado essencialmente durante o século XIX

– foi o ponto de partida. As informações indiretas obtidas pelo médico ao tocar, auscultar, e

observar o corpo lhe indicavam o diagnóstico escondido por baixo da pele. Posteriormente a

radiografia, criada no inicio do século XX, deu aos médicos a capacidade de observar o que

antes só era possível imaginar. Diagnósticos melhores levaram a terapias melhores. A

medicina entrou no século XXI equipada com uma farmacopéia de ferramentas potentes e

eficazes, capazes de tratar uma ampla gama de doenças potentes.

O diagnóstico contextualizado à área empresarial corresponde, segundo Vergara e

Carpilovsky, (1998), a um dos produtos mais importantes da análise estratégica. Por meio do

diagnóstico, o profissional que está prestando consultoria ou o próprio gestor deve redigir um


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parecer técnico que sintetize a realidade [...] Essa tarefa se vê facilitada pelo profundo

conhecimento adquirido durante as análises dos ambientes externo e interno e pela sua

experiência.

O diagnóstico, ainda segundo Vergara e Carpilovsky, (1998), se constitui numa

das principais ações que devem se realizar. A figura 1, abaixo, representa as etapas do

diagnóstico segundo o pesquisador baseado nos autores Vergara e Carpilovsky, (1998).

ANO DE

Figura 1 - Etapas do diagnóstico

Fonte: o autor baseado em Vergara e Carpilovsky, (1998)

Swee, (2003), em seu artigo descreve uma ferramenta de diagnóstico para a

melhoria de referência na capacidade de aprendizagem de uma organização ao longo do

tempo. Esta ferramenta de diagnóstico utilizada nas organizações levam a desenvolverem um

programa de mudança para melhorar a sua capacidade de aprendizagem.

2.2 – O DESENVOLVIMENTO DA QUALIDADE TOTAL

2.2.1 Apresentação

O mundo moderno vem sendo objeto de profundas e aceleradas transformações –

econômicas, políticas e sociais – que têm levado países e seus governos a adotarem estratégias

diferenciadas e criativas para elevar a qualidade de vida de suas populações.

Sendo assim, no fim da década de 80, um grande impulso em direção à qualidade

começou a varrer o mundo Ocidental. Segundo Souza, (1997),esse impulso ganhou destaque

na década de 90 e gerou mudanças irreversíveis em processos, estruturas e gerências das

empresas. São exemplos dessas transformações a abertura do mercado nacional, a criação do

Mercosul, a privatização de empresas estatais, a concessão de serviços públicos, a nova lei de

licitações, a concorrência acirrada. Inicialmente, o impulso para qualidade foi uma reação ao

sucesso japonês no desenvolvimento de produtos melhores a preços mais baixos, mas

posteriormente transformou-se em uma paixão por seus próprios méritos. Qualidade é

essencial para que a empresa possa competir com sucesso.

STATUS QUO

OPORTUNIDADE DE

MELHORIA PLANO DE TRABALHO

CONSTATAÇÃO

PLANEJAMENTO

MEDIDAS GERENCIAIS


5

No campo econômico, depois de muitos anos de convivência com uma economia

inflacionária, o país e as empresas começam a trabalhar em uma economia estabilizada. A

organização e gestão da produção, antes relegadas a um segundo plano, pois a ênfase estava

na “engenharia da ciranda financeira”, passam a ter importância fundamental no controle de

custos, dos desperdícios e do retrabalho dentro das empresas. (SOUZA, 1997)

De acordo com Souza, (1997), acostumadas a uma economia em que o produto

final era resultante da soma dos custos de produção da empresa e do lucro previamente

arbitrado, as empresas iniciam uma nova formulação, em que o lucro passa a ser resultante do

diferencial entre o preço praticado pelo mercado e os custos diretos e indiretos incorridos na

geração do produto. A lucratividade torna-se decorrência da capacidade da empresa em

racionalizar seus processos de produção, reduzir seus custos, aumentar sua produtividade e

satisfazer as exigências dos clientes.

Além dessas transformações no cenário econômico, existem outros fatores

indutores da competitividade atuando no ambiente nacional.

Os clientes privados aumentam as exigências em relação à qualidade das obras nos

seus editais de concorrência e algumas empresas do Estado passam a exercer seu poder de

compra, exigindo requisitos da qualidade para materiais, projetos, obras etc. (SOUZA, 1997)

No aspecto legal, entra em vigência o Código de Defesa do Consumidor, (1990),

que estabelece uma série de regras para as relações entre produtores e consumidores.

No aspecto institucional, entra em vigor o Programa Brasileiro da Qualidade e

Produtividade – PBQP, (1990), cujo objetivo é apoiar o esforço brasileiro de modernidade,

através da promoção da qualidade e produtividade com vistas em aumentar a competitividade

de bens e serviços produzidos no país.

Na realidade interna das empresas ganha corpo o combate ao desperdício, causado

pelo retrabalho, falhas ao longo das várias etapas do processo.

O diagnóstico desse conjunto de falhas atuando na empresa, no processo de

produção e mesmo na fase pós-produção e sua conversão em custos da não qualidade,

possibilitam a identificação de um enorme potencial nas empresas para introdução de

programas da qualidade visando a melhoria de produtos e processos.

A qualidade, dentre muitos significados, é definida como um conjunto de atributos

que o produto ou serviço possui que o torna qualificado para a finalidade a que se destina.

Segundo Mehrjerdi, (2011) a tarefa de desenvolvimento de produto bem-sucedido

deve abranger o compromisso da administração em dar valor à voz do cliente usando


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desdobramento da função qualidade. Isto porque a ferramenta da função qualidade pode dar

um contributo significativo para o sucesso empresarial através da geração de lucro e

valorização da competitividade.

2.2.2 A Evolução do conceito da qualidade

Qualidade tem muitas definições, pois depende sob que aspecto esteja sendo

verificada. Pode ser entendida como fazer a coisa certa a partir da primeira vez, reduzir

variações, ou mesmo adequação ao uso. Segundo Crosby, (1992), o sentido de fazer a coisa

certa já na primeira vez assume uma conformidade com os requisitos que transmitam clareza,

impossibilitando interpretações subjetivas provocando confusão. Para o atingimento da

conformidade é preciso o estabelecimento de padrões. A adequação ao uso, segundo Juran,

(1991), segue duas dimensões: uma é atender a necessidade do cliente; e a outra é a ausência

de defeitos. Já Deming destaca a redução nas variações, pois aumenta a possibilidade de

melhoria e inovação, ressalta que não são somente os indicadores, inovação e melhoria para a

garantia exclusivamente da qualidade. (MEZOMO, 2001)

Paladini, (1995), afirma que a "preocupação com a qualidade remonta às épocas

antigas, embora não houvesse, neste período, uma noção muito clara do que fosse qualidade".

Armand V. Feigenbaum foi o primeiro a propor em 1956, o conceito de Controle

Total da Qualidade (CTQ). Segundo ele qualidade é um trabalho de todos da organização.

Propõe a criação do sistema da qualidade, onde a alta gerência é a responsável. A afirmação

de que a preocupação com a qualidade é antiga, parece ser um consenso entre os estudiosos

do tema. Juran, (1991), por exemplo, expõe que "as necessidades humanas pela qualidade

existem desde o crepúsculo da história". Entretanto, os meios para obter essas necessidades -

os processos de gerenciamento para a qualidade - sofreram imensas e contínuas mudanças.

Garvin, (1992), entende que a qualidade é conhecida como conceito há milênios.

A Gestão da Qualidade Total (GQT) ou Total Quality Management (TQM) foi uma

prática de gestão bastante popular nas décadas de 1980 e 1990 nos países ocidentais. Os

conceitos dessa prática, desenvolvidos inicialmente por autores norte-americanos, como

Deming, Juran e Feigenbaum, nas décadas de 1950 e 1960, encontraram no Japão o ambiente

perfeito para o seu desenvolvimento durante os anos que se seguiram.

No início da década de 1980, o mundo voltava sua atenção para o elevado grau de

competitividade alcançado pelas principais indústrias japonesas, cujos produtos chegavam

com excelente qualidade e preços relativamente baixos nos principais mercados consumidores


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do mundo ocidental, passando a constituir uma ameaça para as suas economias. Garvin,

(1992), define quatro diferentes “eras da qualidade”: da inspeção; do controle estatístico da

qualidade; da garantia da qualidade; e da administração estratégica da qualidade. Embora o

autor tome por base a indústria norte-americana, os conceitos podem ser transpostos para

outros países com alguma mudança nas datas de ocorrência. A era da inspeção tem início

simultaneamente à de produção em massa. Nesta época, a qualidade percebida pelos clientes

era uma função dos atributos de desempenho, utilidade e durabilidade do produto e era

atribuída aos artífices qualificados. O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à

definição de conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão

de Satisfação do Cliente. A satisfação do cliente não é resultado apenas do grau de

conformidade com as especificações técnicas, mas também de fatores como prazo e

pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento em geral, flexibilidade etc. O

conceito de satisfação do cliente foi estendido para outras entidades envolvidas com as

atividades da Empresa. Consequentemente, Qualidade Total (QT) representa a busca da

satisfação, não só do cliente, mas de todos os processos de serviço e também da excelência

organizacional da empresa.

2.2.3 A Gestão da qualidade total

O século XX é conhecido como o século da qualidade e da produtividade. Com o

desenvolvimento vertiginoso da tecnologia, ocorreu aumento significativo da produtividade

em todos os setores das economias modernas. A preocupação com a qualidade se acentuou no

fim do século XX. Muitas programas de qualidade foram implementados e é crescente o fato

de se reconhecer a importância de implementar sistemas de gestão baseados em programas de

qualidade. A importância dada ao gerenciamento da qualidade pode ser comprovado pelo

crescente número de empresas certificadas no padrão ISO 9000, uma das principais filosofias

de gestão da qualidade.

Segundo Harrington, (1997), muitos sistemas de gestão são exigidos para se dirigir

uma organização - sistemas financeiros, sistemas de recursos humanos, sistemas de controle

da produção etc. Todos eles são muito importantes e devem ser encaminhados como parte de

um processo de melhoria total. Três sistemas de gestão, porém, podem ser considerados

“sistemas de gestão de melhoria”. São eles:

* Sistema de gestão da qualidade da segurança.

* Sistema de gestão da qualidade ambiental.


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* Sistema de gestão da qualidade.

Estes três sistemas são cruciais para um processo de melhoria bem-sucedido e

servem como pilares básicos de construção da metodologia TIM – Total Improvement

Management, isto é, Gestão da Melhoria Total. (HARRINGTON, 1997)

Considerando o tema do trabalho, o foco fixa-se apenas no Sistema de Gestão da

Qualidade (Quality Management System – QMS).

Harrington, (1997), afirma que o QMS pode assumir muitas formas. Portanto, é

melhor defini-lo em termos de suas funções ou tentativas, e não em termos de como ele é

implementado. A intenção de um QMS é simplesmente garantir que a organização cumpra

consistentemente as exigências dos clientes. Há muitas maneiras de uma organização atingir

essa meta, e dessa forma os sistemas são específicos às organizações que os implementam.

Porém a maioria dos QMS tem algumas características comuns:

* Eles cobrem um amplo escopo de atividades da organização. Inclui as

características do produto, as características da qualidade do atendimento, que os clientes

exigem.

* A consistência dos resultados é fundamental. Os QMS concentram-se na

consistência do processo de trabalho, incluindo certo nível de certificados para se padronizar

o trabalho.

* Os QMS enfatizam a prevenção de erros em vez de recorrer a detecção de reação

aos erros.

* Reconhecendo-se que nem todos os sistemas serão 100% eficazes na prevenção,

há também a ênfase na ação corretiva dos problemas encontrados. Eles incluem detecção,

retorno ( feedback ) e correção.

* Finalmente, a maioria dos QMS inclui elementos de medição para aumentar sua

eficácia e/ou identificar problemas.

Embora esses elementos sejam comuns a muitos QMS, eles assumirão diferentes

formas para organizações individuais.

Os QMS constituem uma maneira de institucionalizar as melhores práticas de uma

organização, para transformar as melhores práticas de uma área da organização em práticas

diárias, para a organização inteira. Um QMS permite que a organização entenda quais são

suas práticas atuais e tome decisão de mudá-las conscientemente. O entendimento dos

processos atuais é um passo importante na determinação das oportunidades de melhoria. A

implementação de um QMS ajudará a organização a fazer mudanças e a interiorizar o


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processo da qualidade em cada nível da organização, melhorando seus processos empresariais

globais e reduzindo os erros e suas dispendiosas consequências.

A redução do desperdício e do tempo do ciclo de execução das tarefas de uma

organização refletirá favoravelmente sobre o nível de gerência mais baixo (bottom line). Os

requisitos de um QMS são especialmente úteis para receber esses benefícios. Em qualquer

ambiente, a consistente execução do processo é a chave para a obtenção de consistentes

resultados no processo. É com isso que se preocupam os QMS, e talvez esse seja seu maior

benefício. Isso impulsiona o desempenho organizacional e resulta em melhoria na satisfação

do cliente e em eficiência.

“A série ISO 9000 não define o melhor QMS, mas é um excelente ponto de partida

para constituir um forte alicerce sobre o qual construir”. (DR. H. JAMES HARRIGTON,

1997)

A ISO – International Organization for Standardization – sediada em Genebra,

Suiça, é uma organização composta de representantes de órgãos fixadores da qualidade de

mais de 90 países do mundo inteiro. O American National Standard Institute (ANSI)

representa os Estados Unidos na ISO. A missão da ISO é facilitar o intercâmbio internacional

de bens e serviços. Entendendo que os requisitos variáveis dos QMS constituíam uma barreira

à troca eficiente de bens e serviços, a ISO deu início a uma Comissão Técnica (TC 176) para

desenvolver padrões para os QMS. Após vários anos de trabalho, a ISO publicou a primeira

versão dos padrões da série ISO 9000 – padrões para QMS, em meados da década de 1980.

Os padrões ISO 9000 são muito genéricos para os QMS no sentido de que podem

ser aplicados a qualquer organização de qualquer indústria.

Juntamente com o desenvolvimento dos padrões da ISO 9000, foi desenvolvido

um sistema para “certificar” organizações aos padrões através de um sistema de auditoria feito

por uma terceira parte. (HARRINGTON, 1997)

A série ISO 9000 é um conjunto de cinco documentos individuais, mas

relacionados, que definem padrões internacionais para os QMS. Eles foram desenvolvidos

com o objetivo de documentar os elementos a serem implementados numa organização para

se manter um efetivo QMS. A série não específica as técnicas ou as tecnologias específicas

que devem ser empregadas no QMS. Os documentos ISO 9000 são:

A ISO 9000 é o guia descritivo para a série e fixa as diretrizes para a

implementação e auditoria da QMS de fato.


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Seu propósito é fornecer ao usuário as diretrizes para a escolha e o uso das ISO

9001, 9002, 9003 e 9004, que são modelos de sistemas da qualidade para garantia da

qualidade externa. Esses modelos são, de fato, subconjuntos sucessivos um do outro. Eles são

os documentos que definem as exigências “contratuais” específicas e em relação aos quais as

empresas sofrem de fato auditoria.

No contexto da TIM - Total Improvement Management, você deve visar instalar um

QMS para seu próprio beneficio, não para satisfazer à necessidade de ser certificado por uma

terceira parte. (HARRINGTON, 1997)

Os princípios do Sistema de Gestão da Qualidade, um dos pilares da TIM – Total

Improvement Management, introduzidos na norma ISO 9004:2000, definem um Quadro de

Referência, em inglês framework, que permite à organização melhorar o seu desempenho,

focalizando a satisfação dos clientes, tendo, concomitantemente, em conta as necessidades

dos diversos interessados.

Estes princípios são procedentes das melhores práticas e a experiência de um

grande número de empresas e instituições de nível internacional.

A norma ISO 9004:2000 estabelece assim 8 princípios, que constituem regras e

conselhos destinados às organizações, para melhorar continuamente o seu desempenho.

Os 8 Princípios de Gestão pela Qualidade são os seguintes:

Princípio 1 – Organização Focada no Cliente (Customer focus): As organizações

dependem de seus clientes e, portanto, devem buscar entender as necessidades presentes e

futuras, atendendo os requisitos e se esforçarem para exceder as expectativas dos seus

clientes.

Princípio 2 – Liderança (Leadership): Os líderes estabelecem a unidade de

propósitos e a direção da organização. Eles deveriam criar e manter um ambiente interno no

qual as pessoas possam se tornar plenamente envolvidas no alcance dos objetivos da

organização.

Princípio 3 – Envolvimento de Pessoas (Involvement of people): Pessoas de todos

os níveis é a essência de uma organização e o pleno envolvimento delas permite que suas

capacidades sejam usadas para o benefício da organização.

Princípio 4 – Enfoque de Processo (Process approach): Um resultado esperado é

alcançado mais eficientemente quando as atividades e recursos relacionados são gerenciados

como um processo.


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Princípio 5 – Enfoque Sistêmico para a Gestão (System approach to Management):

Identificar, compreender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um

dado objetivo melhora a eficácia e a eficiência da organização.

Princípio 6 – Melhoria Contínua (Continual improvement): A melhoria contínua

deveria ser um objetivo permanente na organização.

Princípio 7 – Enfoque Factual para a Tomada de Decisão (Factual approach to

decision making): Decisões eficazes são baseadas em análises de dados e informações.

Princípio 8 – Relacionamento Mutuamente Benéfico com o Fornecedor: Uma

organização e seus fornecedores são interdependentes, e um relacionamento mutuamente

benéfico aumenta a capacidade de ambos criarem valor.

A gestão pela qualidade total procura tratar o processo manufatureiro como um

gerador potencial de vantagem competitiva para as organizações, funcionando como o motor

competitivo das empresas.

Segundo Chapman, Bernon e Haggett, (2011), as técnicas de Management Quality

(QM) podem ser empregadas para resolver problemas com cadeias de abastecimento, não

menos importantes, com relação ao problema importante de variabilidade de prazo de entrega.

Na prática, os benefícios que resultam destacam para praticantes de modo a melhorar o

desempenho das operações em um ajuste dinâmico, tais como a cadeia de fornecimento.

Esse modelo de gestão trouxe à tona uma realidade até então desconhecida de

muitos administradores ocidentais: a qualidade também tem impacto positivo na

produtividade das organizações, principalmente devido à eliminação do retrabalho e dos

estoques intermediários. Esse fenômeno ficou famoso como o Ciclo Deming, a melhoria

contínua, que em uma ótica cíclica, relaciona uma qualidade melhor a custos menores (por

exemplo, advindo de menos retrabalho), gerando, a partir daí, um aumento de produtividade

que propicia a manutenção e a ampliação do mercado, o que acaba por requerer melhor

qualidade e, desta forma repetindo o ciclo.

O Ciclo da Qualidade da empresa retrata a empresa como ela está no momento

atual. Sua análise permite detectar as falhas e oportunidades de melhoria visando transportar a

empresa para uma condição diferente da atual e igual ao que a alta administração gostaria que

fosse.

Essa análise pode ser feita criticamente pelos membros do Comitê da Qualidade,

identificando que processos faltam à empresa para que ela cumpra sua função de total

satisfação dos clientes internos e externos e garanta a sua competitividade. (SOUZA, 1997)


12

2.2.4 Certificação da qualidade

O melhor reconhecimento que uma empresa pode ter é, sem dúvida, aquele que

parte do cliente, especialmente quando ele retorna satisfeito para consumir novamente seus

produtos ou serviços. É o cliente quem ajuda o prestador de serviços a aprimorar-se toda vez

que o elogia sugere ou critica o serviço que experimenta.

A gestão da qualidade também traz benefícios para os clientes internos

(funcionários), pois com sua implantação há um aumento da capacidade de comunicação,

melhor trabalho em equipe, proporciona melhoria no conforto e bem estar dos trabalhadores,

menor risco de acidentes de trabalho. Consequentemente os funcionários irão trabalhar mais

motivados.

No competitivo mercado que as empresas estão inseridas, a utilização da gestão da

qualidade é uma grande vantagem concorrencial, pois segundo Coltro, (1996) “Uma empresa

diferencia-se de seus competidores quando prova algo único que é valorizado pelo cliente,

além de oferecer este algo a um preço aceitável”.

A empresa ao utilizar a ferramenta Gestão da Qualidade se destaca das demais no

mercado, além de ter uma oportunidade de expansão dentro do contexto onde está inserida.

A certificação da qualidade se constitui no reconhecimento, através da satisfação dos

requisitos das ISO, na formalização daquilo que o mercado experimentou com o produto

fornecido ou serviço prestado. A valorização pelo cliente externo, a valorização do cliente

interno, o clima da organização, isto entre tantas outras coisas se constituirão em vantagem

competitiva. (PORTER, 1990)

2.3 - TOMADA DE DECISÃO

A todo momento, estamos tomando decisões. Diariamente, desde a hora em que o

despertador toca pela manhã até a hora de dormir, a nossa vida cotidiana é uma interminável

sequência de decisões. Muitas delas tomadas de modo rotineiro e desapercebido e nem sequer

de maneira consciente. .(CHIAVENATO,2010)

Ainda segundo Chiavenato, (2010) a decisão ocorre sempre quando nos deparamos

com cursos alternativos de ação, ou seja, quando podemos fazer algo de duas ou mais

maneiras diferentes. Essa encruzilhada de alternativas conduz à necessidade de decisão.

Quando só existe uma única maneira para fazer algo, não há decisão a tomar. A decisão é uma

escolha diante das várias alternativas de ação quando apenas uma delas deve ser

adotada.Decisão sempre envolve opção e escolha.


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Segundo Bateman e Snell (2007) decisões, se você não puder tomá-las, não será um

gerente eficiente.

2.3.1 Conceito de decisão

A administração é a prática de configurar consciente e continuamente as organizações.

Tomar decisões é identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um problema

específico ou extrair vantagens em uma oportunidade. Em suma, decisão é uma parte

importante do trabalho de administrar. A tomada de decisão é o processo de escolher um

curso de ação entre várias alternativas para se defrontar com um problema ou oportunidade.

.(CHIAVENATO,2010)

Segundo Bateman e Snell, (2007), decisões importantes são ainda mais difíceis por

causa dos conflitos que os gerentes enfrentam. O conflito, que existe quando o gerente é

obrigado a considerar pressões opostas vindas de fontes diferentes, ocorre em dois níveis.

Primeiro: tomadores de decisão, sozinhos, passam por conflitos psicológicos

quando várias opções são atrativas, ou quando nenhuma delas é atrativa.

Segundo: conflitos que surgem entre pessoas.

2.3.2 Elementos do processo decisório

Segundo Chiavenato, (2010) processo decisório é o caminho mental que o

administrador utiliza para chegar a uma decisão. Em todas as decisões, existem certos

ingredientes que sempre estão presentes. Assim, podemos adotar um modelo genérico e

prescritivo que explica o processo decisório e que pode ser aplicável a todos os problemas

dentro do domínio organizacional. Os principais elementos presentes no processo decisório

são:

- o estado da natureza; o tomador de decisão; os objetivos; preferências; a situação; estratégia;

e resultado.

O processo decisório ocorre em um determinado ambiente que o influencia

profundamente. Com os ingredientes acima, pode-se considerar um modelo genérico que

mostre relação entre eles.

2.3.3 O Processo decisório

Segundo Bateman e Snell, (2007), o processo decisório ideal passa por seis estágios.

Em empresas que institucionalizaram o processo, esses estágios têm a intenção de responder

às seguintes perguntas: O que queremos mudar? O que está nos impedindo de alcançar o


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“estado desejado”? Como poderíamos fazer a mudança?Qual é a melhor maneira de fazê-

la?Estamos seguindo o plano? E Quão bem ele funcionou?

Mais formalmente, como ilustra a figura 5 – Os Estágios da Tomada de Decisão, os

tomadores de decisão deveriam :

1)Identificar e diagnosticar o problema;2)Gerar soluções alternativas;3)Avaliar as

alternativas;

4)Fazer a escolha;5) Implementar a decisão;e 6) Avaliar a decisão.

Figura 5 – Os Estágios da Tomada de Decisão

Fonte: adaptado pelo autor, com base em Bateman e Snell (2007).

3 - METODOLOGIA

A pesquisa aplicada possui motivação em problemas reais, ocorridos nas

organizações.

Identificação e

diagnóstico do

problema

Geração de

soluções

alternativas

Avaliação das

alternativas

Escolha

Implementação

da decisão

Avaliação da

decisão


15

A pesquisa descritiva buscou demonstrar como o uso do diagnóstico organizacional

enquanto ferramenta auxiliar no processo de tomada de decisão, pode possibilitar decisões

mais adequadas segundo os participantes da pesquisa.

No presente trabalho, foi adotado a classificação de Vergara (2010) que se divide

quanto: aos fins e aos meios.

Quanto aos fins, foi realizada uma pesquisa aplicada e descritiva; quanto aos

meios, foi realizado um estudo bibliográfico, documental e estudo de casos múltiplos.

Quanto aos meios, foram efetuados levantamento bibliográfico, realizados estudos

em materiais científicos, publicações, artigos, dados de congressos, revistas (científicas e

especializadas), internet, universidades e bibliotecas.

De acordo com a natureza, a pesquisa no estudo de casos múltiplos, foi descritiva e

fenomenológica, conforme citado acima; sobre a abordagem, foi qualitativa, pois considerou a

existência de uma relação dinâmica interna dos processos nas várias empresas, objeto do

estudo de casos múltiplos, e as respectivas atividades.

A pesquisa utilizou o estudo de casos múltiplos que, segundo Herriott e Firestone

(1983), consideram os projetos de casos múltiplos variantes dentro da mesma estrutura

metodológica. Os projetos de casos múltiplos, conforme o presente trabalho, apresentam

vantagens e desvantagens distintas em comparação aos projetos de caso único. As evidências

resultantes de casos múltiplos são consideradas mais convincentes, e o estudo global é visto,

por conseguinte, como algo mais robusto. A técnica de amostragem utilizada foi por

acessibilidade (VERGARA, 2010).

A ferramenta escolhida para desenvolver a análise da pesquisa foi a entrevista. As

entrevistas foram semiestruturadas utilizando um roteiro com questões nas quais foi utilizada

a técnica de Likert, sendo respondentes 45 profissionais ocupantes de posições-chave da

estrutura organizacional das empresas, dos 65 que foram contatados. Ou seja, o foco foram

funcionários das organizações responsáveis por tomarem decisões dentro da organização.

Segundo Godoi, (2006), “a entrevista é uma prática de pesquisa que mostra

claramente a crise metodológica desenvolvida nas ciências humanas e sociais a partir de seu

afastamento do paradigma moderno do empirismo e do subjetivismo moderno”.

A pesquisa teve início após o desenvolvimento do roteiro de entrevista que foi

testado e validado. As entrevistas foram realizadas pessoalmente pelo pesquisador.


16

Após a coleta dos dados, foi efetuada tabulação para a respectiva análise e

interpretação dos dados levantados, que se constitui no núcleo central da pesquisa, segundo

Oliveira, (2002).

Encerrada a coleta dos dados e a leitura das entrevistas, foram realizadas a análise e

interpretação dos dados, com a busca da correlação deles [dados], informações e conclusões

obtidas, ou seja, o confronto do conhecimento prático (empírico) com o conhecimento teórico.

A escolha das empresas deu-se aleatoriamente, dentro do universo de centenas de

empresas, e a amostra foi definida por acessibilidade. Este estudo de casos múltiplos teve a

participação de funcionários de várias organizações do universo de empresas de grande,

médio e pequeno porte representando as áreas industrial, comercial, serviços, pública e o

terceiro setor.

4 – DISCUSSÃO E RESULTADOS

A análise dos resultados das primeiras questões objetivas, que buscaram

demonstrar o grau de conhecimento dos respondentes, quanto ao diagnóstico organizacional,

levou a conclusões relevantes, relativas ao grau de conhecimento deles sobre diagnóstico

organizacional.

Segundo Bulgacov, (1999), o diagnóstico se apresenta como uma ferramenta de

apoio à tomada de decisões e trata-se de uma modalidade ampla que examina todas as funções

gerenciais e áreas da empresa, tanto frente ao mercado como internamente à empresa

possibilitando o seu crescimento.

Gráfico 01 - Você definiria diagnóstico organizacional - D.O. A)Como a busca e verificação do alinhamento

estratégico da organização com os recursos existentes.B)Como uma radiografia da situação atual da empresa e

de seu sistema de gestão.C)Como o levantamento e análise das condições da empresa com a finalidade de se

avaliar qual é o seu grau de saúde ou eficiência.D)Como um método de análise sistemática da força e da

fraqueza de sua empresa e que procura antecipar os problemas futuros.E)NRA Fonte- autor


17

O gráfico 01 acima, representa o grau de conhecimento dos participantes da amostra

em relação à definição de diagnóstico organizacional.

52% dos respondentes corroboraram com Bulgacov, (1999), isto é, definiram o

diagnóstico organizacional, de acordo com este autor.

As demais questões que representam o grau de conhecimento dos respondentes

quanto ao D.O., demonstraram que os componentes da amostra possuem entendimento

significativo do D.O enquanto ferramenta que pode auxiliar na tomada de decisão.

Segundo Loriggio, (1996), existe uma preocupação com o melhor desempenho dos

administradores em seu processo de tomada de decisão, dado que o diagnostico é o passo

inicial e pré-requisito essencial à tomada de decisão eficaz.

Tal preocupação de Loriggio, (1996), se configura pois o gráfico 02, abaixo,

mostra que 54% se referem a respondentes que optaram pela alternativa A, relativa a

necessidade de melhorar o seu desempenho.

Gráfico 02 - Na sua opinião o que leva uma empresa a realizar o diagnóstico organizacional? A)A necessidade

de melhorar sua performance.B)A busca pela solução de falhas na gestão.C)Melhoria na gestão da

empresa.D)Apoiar a tomada de decisão.E)NRA Fonte- autor

E para concluir, no que se refere à necessidade do D.O. para auxiliar na tomada de

decisão, foi constatado o seguinte comportamento dos respondentes, gráfico 03, abaixo:

Quando colocado diante dos respondentes de maneira direta a pergunta a respeito da

necessidade do D.O. para auxiliar na tomada de decisão, 66% responderam “sim”, isto é, D.O.

é necessário para auxiliar na tomada de decisão e 34% responderam, ás vezes e “0”%

disseram não.


18

Gráfico 03 - O diagnóstico organizacional é necessário para auxiliar na tomada de decisão?

Fonte- autor

Para Loriggio, (1996), não importa se a mudança é proposta por uma reengenharia

ou por um grupo interno de trabalho, ou mesmo por um gerente. O que importa é que a

sistematização do entendimento das causas dos problemas (diagnostico organizacional)

fornece os subsídios para uma decisão mais qualificada, portanto, visando a real solução para

os problemas. Sendo assim a opção majoritária dos respondentes vem ao encontro de

Loriggio, (1996).

Desta forma o papel da qualidade é significativo face às exigências do contexto,

onde os stakeholders (partes interessadas externa e interna às organizações) estão cada vez

mais exigentes fazendo com que as organizações busquem otimizar cada vez mais o seu

desempenho. Assim, pode-se verificar na pesquisa, gráfico 04, abaixo, que 90% dos

respondentes concordaram que o diagnóstico organizacional, ao apontar falhas possibilita

tomada de decisão que acarreta melhoria na qualidade da organização; 10% dos respondentes

disseram que as vezes o diagnóstico organizacional possibilita uma tomada de decisão que

aponte para melhoria na qualidade da organização.

Gráfico 04 - O D.O. quando aponta falhas tais como desperdício, causando retrabalho, falhas

no atendimento, etc., na sua opinião, possibilita tomada de decisão que aponte

para melhoria na qualidade da organização?

Fonte- autor


19

Segundo Souza, (1997), o diagnóstico desse conjunto de falhas atuando na

empresa, no processo de produção e mesmo na fase pós-produção e sua conversão em custos

da não qualidade, possibilitam a identificação de potencial nas empresas para introdução de

programas da qualidade visando a melhoria de produtos e processos.

Finalmente, quando colocado diante dos participantes da pesquisa a questão “Na

sua opinião, sendo as decisões eficazes baseadas em análise de dados e informações, segundo

o Principio 7 – Enfoque Factual para Tomada de decisão, do conjunto de 8 Princípios de

Gestão pela Qualidade, pode-se, afirmar que o D.O. é uma ferramenta que,

efetivamente,contribui para uma adequada tomada de decisão?”

Gráfico 05 - Na sua opinião, sendo as decisões eficazes baseadas em análise de dados e

informações, segundo o Principio 7 – Enfoque Factual para Tomada de Decisão, o conjunto de 8 Princípios

de Gestão pela Qualidade, pode-se, afirmar que o D.O. é uma ferramenta que,efetivamente, contribui para

uma adequada tomada de decisão?

Fonte- autor

De acordo com o gráfico 05, acima, verificou-se que 88% dos respondentes

concordaram que o diagnóstico organizacional, é uma ferramenta que, efetivamente, contribui

para uma adequada tomada de decisão; e 12% dos respondentes disseram concordar

plenamente, ou seja sem qualquer dúvida, que o diagnostico organizacional é uma ferramenta

que, efetivamente, contribui para uma adequada tomada de decisão.

5 CONCLUSÃO

Os principios do Sistema de Gestão da Qualidade, um dos pilares da TIM-Total

Improvement Management, introduzidos na norma ISO 9004:2000, definem um quadro de

referência, em inglês framework , que permite à organização melhorar o seu desempenho,

focalizando a satisfação dos clientes, levando, concomitantemente, em conta as necessidades

dos diversos interessados. (HARRINGTON, 1997).

Do exposto pode-se afirmar que, o diagnóstico organizacional é uma ferramenta

essencial na administração estratégica para o desenvolvimento e crescimento da empresa no


20

mundo competitivo, destacando-se o papel da qualidade. Através dele é possível ter um

auxílio efetivo na tomada de decisão, para solucionar problemas, melhorando os resultados e

criando condições para o alcance dos objetivos e o sucesso da organização.

Assim, o papel do desenvolvimento da qualidade total no diagnóstico organizacional,

conforme destacado na revisão bibliográfica desse artigo, é de grande relevância pois, a

tomada de decisão lastreada em dados e informações factuais, conforme o Principio 7-

Enfoque Factual para Tomada de decisão, do conjunto de 8 Princípios de Gestão pela

Qualidade, proporciona ao gestor condições para uma tomada de decisão, com efetiva

possibilidade de atingir os objetivos desejados, acarretando resultados positivos para

organização.

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