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O MODELO DE LIDERANÇA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD COMO FERRAMENTA DE PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO: ESTUDO MULTICASO NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE ELETRO ELETRÔNICOS NO CENTRO COMERCIAL
NA CIDADE DE CACOAL.
Ariel Santos Araújo
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Diogo Gonzaga Torres Neto2
Resumo
O presente estudo teve como objetivo analisar o papel do líder nas micro e pequenas empresas situadas no centro comercial de Cacoal com base nos modelos de Hersey e
Blanchard e sua Liderança Situacional como diferencial estratégico para as organizações
contemporâneas. Verificou-se que a liderança é necessária em todos os tipos de organização
humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas
as funções da administração, assim, o administrador precisa conhecer a natureza humana e
saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. A primeira parte do trabalho se dedica à revisão
teórica do tema liderança, a sua história e apontando conceitos, estilos e abordando, em
especial a teoria de Hersey e Blanchard de liderança situacional, também conhecida como
liderança contingencial. Para realização do estudo foi utilizado o método de pesquisa
quantitativa e qualitativa, com os dados recolhidos por meio de questionário com
administradores no nível estratégico, tático, operacional aplicada em 26 líderes de empresas.
Observaram-se na pesquisa que o principal tipo de líder encontrado nas empresas em estudo
foram os líderes que possuem um alto poder de comunicação, que buscam sempre motivar
seus liderados para alcançarem bons resultados, representam o perfil de 39% dos
entrevistados nessa pesquisa.
Palavras Chaves: liderança, Hersey e Blanchard, perfil.
Abstract
The purpose of this study was to verify, identify and make the profile of business leaders in
the field of home appliances to the Cacoal city based on models of Hersey and Blanchard and
his Situational Leadership as strategic differential for contemporary organizations. It was
found that the leadership is needed in all types of human organization, whether in companies,
in each one of their departments. It is essential in all the functions of the business
administration, the administrator needs to know the human nature and know how to lead the
people, that is, to lead. The first part of the work is dedicated to the theoretical review of the
1 Formando do curso de Administração – Universidade Federal de Rondônia - UNIR/Campus Francisco
Gonçalves Quiles, em Cacoal-RO. e-mail: [email protected] 2 Docente e pesquisador do Departamento Acadêmico de Administração – UNIR, Campus Francisco Gonçalves
Quiles, em Cacoal-RO. Orientador do presente trabalho. e-mail: [email protected]
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theme leadership, its history and pointing out concepts, styles and addressing, in particular the
theory of Hersey and Blanchard situational leadership, also known as contingent leadership.
For completion of the study was used the quantitative method and qualitative research, with
the datas collected by means studied by for questionnaire with the administrators at the
strategic level, tactical, operational applied on 26 leaders of organizations. It was observed in
the research that the main type of leader found in enterprises under study were the leaders that
possess a high power of communication, seeking always motivate their subordinates to
achieve good results, represent the profile of 39% of respondents in our study.
Keywords: Leadership , Hersey and Blanchard, Leardership profile
INTRODUÇÃO
As frequentes mudanças no mercado de trabalho representam às empresas constantes
desafios quando estas procuram atingir seus padrões de qualidade e produtividade, fazendo
com que busquem, cada vez mais, profissionais capacitados para desenvolver uma das tarefas
mais difíceis, a de liderar pessoas e torná-las eficientes e eficazes.
A liderança é um aspecto da administração que pode ser capaz de harmonizar as
necessidades motivacionais dos indivíduos em relação às exigências da organização.
Constitui-se num processo abrangente que ocorre praticamente em todos os segmentos da
sociedade: na família, na escola, na organização e em todas as relações sociais.
Nas micro e pequenas empresas é comum que o proprietário exerça diversas funções
dentro da empresa, inclusive a liderança. O resultado dessa sobrecarga de funções pode fazer
com que o proprietário termine por negligenciar suas funções gerenciais e provocar efeitos
negativos para a organização.
A competitividade e a lucratividade das organizações atualmente não estão mais
sendo decididas por máquinas ou pela tecnologia ou mesmo pela capacidade de produção e
flexibilidade de processos, mas pelas pessoas que trabalham nessas organizações. Assim, o
papel do líder é fundamental para a empresa ganhar competitividade.
A presente pesquisa foi desenvolvida na cidade de Cacoal, localizada no Estado de
Rondônia. A mesma recebe o titulo de “a capital do café”, uma vez que o café foi de grande
importância na economia local, mas sua economia também é baseada na criação de gado de
corte pecuária leiteira, pesca, turismo, gastronomia e no comercio atacadista. Segundo o
IBGE (2013), estima-se que a população de Cacoal no ano de 2013 seja de 85.863 (oitenta e
cinco mil oitocentos e sessenta e três) habitantes.
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A atividade comercial de Cacoal conta com uma grande diversidade de micro e
pequenas empresas que atrai consumidores de toda a região sul de Rondônia. É comum,
pessoas virem de cidades próximas, para consumir toda gama de produtos ofertados pelo
mercado local. Fato este, motivado pela diversidade de produtos e por preços atrativos para
esses consumidores. O que faz com que os líderes destas micro e pequenas empresas busquem
formas mais dinâmicas e eficientes de atrair clientes e manter sua equipe de trabalho focados
no propósito da empresa.
Nesse contexto, o presente trabalho se justifica na medida em que se reconhece que o
grande desafio para o administrador, na realidade atual, é criar um clima propício ao
desempenho de sua equipe de trabalho, especialmente no que diz respeito às necessidades de
satisfação, autoestima e realização.
A escolha do tema deu-se em virtude de sua grande relevância para a comunidade
empresarial nos dias de hoje, e também, pela percepção de que pessoas vem se motivando,
cada vez mais, ao trabalharem com bons líderes. O intuito deste trabalho é fazer uma revisão
bibliográfica, tratando dos conceitos estabelecidos pelos autores que abordam o tema
liderança, que através de definições e conceitos, irão delinear o perfil de um líder.
O objetivo geral do presente estudo consiste em o presente estudo teve como objetivo
analisar o papel do líder nas micro e pequenas empresas situadas no centro comercial de
Cacoal com base nos modelos de Hersey e Blanchard e sua Liderança Situacional como
diferencial estratégico para as organizações contemporâneas. Durante a busca no alcance
deste, serão atingidas algumas metas, das quais, conceituar o papel da liderança nas micro e
pequenas empresas; traçar o perfil dos líderes atuantes nas empresas selecionadas; e
identificar qual o papel dos líderes nas micro e pequenas empresas nestas organizações.
O desenvolvimento desta pesquisa, que possui uma abordagem qualitativa, que
permite, com base em conhecimentos empíricos, traduzir e explicar os fatos do contexto
social das empresas locais. Esta contou com o aporte metodológico da pesquisa bibliográfica,
pelo fato de auxiliar no aprofundamento teórico e no levantamento bibliográfico sobre o tema,
permitindo assim, tanto uma noção da amplitude do assunto a ser abordado, quanto das
reflexões feitas pelos autores que abordam este tema. Lançou-se mão, também, do método de
estudo de caso/multicaso, que possibilitou a visualização, in loco, de como ocorre o
desenvolvimento da relação entre integrantes do contexto social diário das empresas mais
especificamente a relação lideranças e as equipes de trabalho destas, no intuito de analisar a
atuação destes líderes. Para a coleta de dados, utilizou-se questionários aplicados a
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administradores no nível estratégico, tático, operacional, das empresas. Ao todo, foram
distribuídos 26 questionários a líderes empresariais.
A análise das informações foi realizada segundo o porte das empresas. Para tanto,
neste estudo, adotou-se a definição de micro empresa e de empresa de pequeno porte, dada
pela lei complementar 123\2006 artigo 3º referindo-se ao artigo 966 da lei nº10.406, de 10 de
janeiro de 2002, devidamente registradas no registro de empresas mercantis ou registro civil
de pessoas jurídicas, conforme o caso. No caso de micro empresa, aufira em cada ano-
calendário receita bruta igual ou inferior a R$360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais). No
caso de empresa de pequeno porte, totalize em cada ano-calendário a receita bruta superior a
R$360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$3.600.000,00 (três
milhões e seiscentos mil reais).
1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
1.1 Conceito de liderança
Arellano e Limonge-França (2002) dizem que a liderança é um processo social no
qual se estabelecem relações de influência entre pessoas. O núcleo desse processo de
interação humana é composto pelos líderes, respectivos liderados e os fatos sociais.
Para Silva (2012) processo de liderança é verificado em muitas situações: na família,
na escola, no esporte, na política, no trabalho, no comercio, na vida publica ou em espaços
privados. Ao observar o processo de liderança em qualquer dos espaços sociais, nota-se que
toda pessoa é capaz de exercer influência sobre as outras e, portanto, que toda pessoa é, um
líder em potencial.
De acordo com Hunter (2006) a liderança é “a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por
meio da força do caráter”.
Hersey e Blanchard (1986) definem liderança como “o processo de influenciar as
atividades de um grupo para a consecução de um objetivo numa dada situação”. Segundo os
autores essa definição não está atrelada ao tipo de organização, quando um indivíduo procura
influenciar o comportamento de outro indivíduo ou grupo, em relação as suas atividades
dentro de uma empresa, escola ou hospital podemos afirmar que esse indivíduo exerceu
liderança.
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De acordo com Maximiano (2007) liderança é a realização de metas por meio da
direção de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para
alcançar finalidades especificas é líder. Um grande líder tem essa capacidade dia após dia, ano
após ano, em uma grande variedade de situações.
As primeiras pesquisas sobre o estudo da liderança buscaram identificar traços de
personalidade ou características específicas presentes nos líderes de sucesso, as quais
permitissem diferenciar líderes de não líderes. Porém, esta abordagem desconsiderava a
interação entre líder e subordinado, ficando restrita a traços de personalidade inatos, o que
anula a ideia do desenvolvimento da liderança por meio de treinamento (ARELLANO &
LIMONGE-FRANÇA, 2002; MAXIMIANO,1997).
A “teoria dos traços de personalidade” baseia-se na premissa de que os líderes
possuem certas características intelectuais, emocionais e físicas. Essa teoria parte da premissa
de que os lideres possuem traços de personalidade que os auxiliam e seu papel que de acordo
com esse enfoque, o individuo já nasce líder (ARELLANO & LIMONGE-FRANÇA, 2002;
MAXIMIANO,1997).
Percebendo a ineficácia da teoria dos traços, os pesquisadores mudaram o foco da
personalidade para o comportamento dos lideres, fazendo surgir à abordagem comportamental
da administração, no final da década de 1940, com novos conceitos administrativos. Tais
abordagens criticam as teorias anteriores3, o behaviorismo na Administração
4 não somente
reescalona os enfoques antigos como amplia seu conteúdo e diversifica sua natureza
(FACCIOLI, 2008).
A abordagem comportamental defende que os comportamentos podem ser
aprendidos e, portanto, as pessoas treinadas nos comportamentos de liderança apropriados,
poderiam liderar eficazmente. Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria
Comportamental fundamenta-se no com comportamento individual das pessoas.
Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da
motivação humana. Segundo Motta (1994), tem grande importância na Teoria das
Organizações, pois se percebe que ela rompe com os enfoques antigos da Escola Clássica e da
Teoria das Relações Humanísticas.
Embora tenha contribuído generosamente para o estudo da liderança, a abordagem
comportamental não obteve muito sucesso em relação à “identificação de relacionamentos
3 A abordagem clássica em destaque a Teoria da administração científica de F.W.Taylor, Administração Clássica
de Henri Fayol e o Fordismo de Henri Ford. 4 O behaviorismo explícito nesse trabalho é a escola comportamental da administração que teve como
principais expositores A.Maslow, F. Herzberg e Mc Gregor.
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compatíveis entre padrões de comportamento de liderança e um desempenho de grupo bem-
sucedido” (ROBBINS, 1994).
Diante de mais um fracasso, na tentativa de atingir resultados coerentes no estudo de
liderança, os pesquisadores concluíram que não bastava, simplesmente, estudar de forma
isolada os traços e comportamentos do líder, influenciados pela Abordagem Contingencial,
passaram, então, a considerar as variáveis situacionais (BIRCHAL e VILELA, 2012).
A influência da teoria da contingência contribuiu para o desenvolvimento de teorias
de liderança ou Estilos de Liderança, que obtiveram grande repercussão nas organizações.
Segundo Robbins (1944), “diversas abordagens do isolamento de variáveis situacionais
chaves, provaram-se serem bem mais sucedidas do que outras e, cujos resultados ganharam
um reconhecimento mais amplo.”
1.2 Estilos de liderança
Os estilos de liderança são compostos por diversas teorias que explicam a liderança
em termos de estilos de comportamento do líder em correlação aos seus subordinados.
Enquanto a abordagem dos traços se refere aquilo que o líder faz, isto é, o seu estilo de
comportamento para liderar.
Os líderes representavam a verdadeira chave para a compreensão do processo, e a
forma adequada para provocar uma mudança ou progresso social é achar pessoas com
potencial de liderança. Para fins de discussão, podem-se distinguir quatro tipos de ambiente
de grupo e consequente liderança (MUNICUCCI, 1995).
Quadro 1: Estilos de liderança
Autocrática
No ambiente autocrático, o líder, designado para a chefia do grupo por alguma
autoridade, atua como dirigente e toma as decisões em nome do grupo. Não permite ao
grupo participação alguma nas decisões. [...]
Permissiva
A estrutura permissiva é o produto de uma sociedade em transição. Nomeio da
insegurança de uma democracia em processo de evolução, acredita-se, não raro, que a
melhor forma de dirigir é não dirigir em absoluto, deixando que os indivíduos maduros
tenham uma completa liberdade, sem guia e sem controle ou ajuda. [...]
Democrática
No grupo que atua por participação, os membros trabalham em conjunto. Dá-se
máxima importância ao crescimento e ao desenvolvimento de todos os seus membros.
Nenhum deles é exclusivamente líder, pois a liderança está distribuída. [...]
Fonte:Adaptado de Municucci (1995) pelo autor.
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O líder autocrático é dominador, ele fixa as diretrizes sem a participação do grupo e
determina como e guando as tarefas devem ser feitas. Para Cavalcanti (2005) o estilo
autocrático está ligado ao líder centralizador, àquele que toma decisões e determina as tarefas
e métodos do trabalho, onde não deixa muita participação para os seus liderados.
O líder democrático é descrito por Wagner III e Hollenbeck (1999) como aquele que
trabalha com o grupo para ajudar seus membros a chegar às suas próprias decisões,
possibilitando um bom relacionamento entre líder e sua equipe, proporcionando um processo
de participação contínua. Concordando com os autores citados acima, Santana (2006) coloca
que é o líder que envolve os seus subordinados nos processo decisórios, incentiva a
participação do grupo, assim, é uma forma de treinar os seus subordinados, assim o retorno do
grupo para o líder é em forma de credibilidade.
O líder liberal não avalia ou regula os acontecimentos, ele apenas faz comentários
irregulares dobre as atividades dos membros guando perguntado. Robbins (1994) e Dubrin
(2003) mostram o líder liberal como àquele que executa as suas funções somente quando
solicitado. Não tem muita participação no grupo, deixa o grupo liderar por si só. Os liderados
são vistos como um grupo participativo, pois, quando não há a atuação do líder eles precisam
ser organizados e delimitar tarefas, para que encontrem soluções para os problemas
apresentados.
O líder utiliza esses três estilos de liderança de acordo com cada pessoa e situação. O
líder pode mandar cumprir ordens, pode sugerir a realização de tarefas, como também
consulta sua equipe antes de tomar qualquer decisão.
1.3 Modelo situacional de Hersey e Blanchard
O modelo de liderança de Hersey e Blanchard está diretamente relacionado com o
modelo desenvolvido por Blake e Mouton, que em 1964, desenvolveram um modelo de
análise comportamental dos líderes, conhecida por grelha gerencial e que, ainda hoje, é o
modelo mais utilizado na formação de líderes. Segundo os autores, o gestor orienta a sua ação
para dois aspectos fundamentais:
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Quadro 2: Aspectos fundamentais da ação dos líderes
Ênfase na produção ou na tarefa Refere-se ao enfoque dado pelo líder aos
resultados, ao desempenho e à conquista dos
objetivos.
Ênfase com as pessoas Diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder
para com seus subordinados. Há uma grande
atenção para com as pessoas, atendendo às suas
necessidades e às suas expectativas.
Fonte:Adaptado de Hersey e Blanchard (1986)
Com o recurso a um teste, numa escala de 1 a 9, consegue-se representar as
combinações possíveis, como se pode ver na figura 1 que é uma tabela de dupla entrada,
composta por dois eixos: o eixo vertical representa a "ênfase nas pessoas" e o eixo horizontal
representa a "ênfase na produção/tarefa".
Figura 1: Grelha Gerencial de Blake e Mouton
Figura 1:Grelha Gerencial de Blake e Mouton
Adaptado de Hersey e Blanchard (1986)
Relacionando as duas dimensões da Grelha Gerencial expressa o uso de autoridade
por um líder a partir de cinco estilos básicos definidos por Blake e Mouton.
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Quadro 3: Relação entre a ênfase na tarefa e a ênfase nas pessoas
Tarefa: 9
Pessoas: 1
A preocupação máxima com a tarefa e mínima com as pessoas caracteriza o
líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Este líder, em
geral, age de maneira centralizadora e controladora.
Tarefa: 1
Pessoas: 9
A preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção
caracteriza o líder que faz do ambiente do trabalho um “Country Club”. Este
líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que
sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado.
Tarefa: 1
Pessoas: 1
A preocupação mínima com a tarefa e com as pessoas caracteriza o líder que
desempenha uma gestão empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adapta
uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir
sua permanência na organização.
Tarefa: 5
Pessoas: 5
O meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as
pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas no trabalho dentro do
pressuposto do homem da organização. Este tipo de líder busca o equilíbrio
entre os resultados obtidos e a disposição e ânimo no trabalho.
Tarefa: 9
Pessoas: 9
A máxima preocupação com a tarefa e com as pessoas caracteriza o líder que
vê no trabalho em equipa a única forma de alcançar resultados, estimulando
assim, a máxima participação e interação entre seus subordinados na busca
de objetivos comuns.
Fonte: Adaptado de Hersey e Blanchard (1986)
Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais apropriado para
atingir os objetivos das organizações. Os treinos realizados por eles em programas de
Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os líderes adaptassem o estilo
(9,9). Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que nem sempre este tipo de estilo de
liderança é o mais indicado para a eficiência e eficácia dos resultados (Hersey e Blanchard, 1986).
A crescente insatisfação dos autores, em termos de solidez do modelo e sua
aplicabilidade, a preocupação com a identificação das características do líder universal é
substituída por orientações mais contingenciais, em que é o contexto quem desempenha o
papel fundamental na determinação do comportamento mais apropriado (Hersey e Blanchard,
1986).
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O Modelo de Liderança Situacional, desenvolvido por Hersey e Blanchard
(pesquisadores do “Center of LeadershipStudies”, Califórnia, EUA), embasa-se na
observações acerca da eficácia dos estilos de liderança.
O Modelo parte da premissa de que a liderança eficaz é uma função de três variáveis:
o estilo do líder (L), a maturidade do liderado (l) e a situação (s). A eficácia (E) da liderança
seria, então, expressa através da seguinte fórmula: E = f (L, l, s).
Hersey e Blanchard (1986) estabeleceram quatro quadrantes básicos de
comportamento do líder, em função da ênfase dada aos aspectos da produção (tarefa) e do
subordinado (relacionamento). Surgiram, assim, quatro combinações: tarefa alta (muita ênfase
na tarefa) e relacionamento baixo (pouca ênfase no relacionamento); tarefa alta e
relacionamento alto; tarefa baixa e relacionamento baixo; tarefa baixa e relacionamento alto.
O comportamento de tarefa relaciona-se à estruturação do trabalho. Quanto mais alto
o comportamento de tarefa, mais o líder se empenha em planear, controlar, organizar e dirigir
seu subordinado. Quanto mais baixo o comportamento de tarefa, mais o líder deixa estas
atividades a cargo do subordinado.
O comportamento de relacionamento refere-se ao apoio dado ao subordinado.
Quanto mais alto o comportamento de relacionamento, mais o líder se empenha em oferecer
apoio sócio-emocional e canais de comunicação ao subordinado.
Hersey e Blanchard(1986) apontam para a necessidade de acrescentar uma terceira
dimensão a este modelo, a dimensão da eficácia. O estilo de comportamento passaria a
integrar-se, deste modo, com os requisitos situacionais de um ambiente. O estilo eficaz seria
aquele apropriado para a situação. Um dos aspectos condicionantes da eficácia do
comportamento do líder diz respeito à maturidade dos liderados. Para cada tipo de maturidade
haveria um estilo mais apropriado de liderança.
Segundo Hersey e Blanchard (1986) "maturidade é a capacidade e a disposição das
pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento", e divide-se em
duas componentes: a maturidade no trabalho (capacidade) e a maturidade psicológica
(motivação).
O nível de maturidade pode ser aplicado a indivíduos ou a grupos. O líder que
trabalha com um grupo pode determinar sua maturidade através da observação da
predominância de maturidades individuais.
Pessoas com maturidade no trabalho são aquelas que tem conhecimento para
executar suas tarefas sem a ajuda do líder, pode ser medida em quatro níveis; muito, bastante,
alguma e pouca.
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Pessoas com maturidade psicológica são aquelas que se sentem motivadas para fazer
suas atividades. Também pode ser medida em quatro níveis; geralmente, frequentemente,
ocasionalmente e raramente.
Assim, torna-se possível medir o nível de maturidade dos indivíduos somando o seu
nível de maturidade no trabalho com o nível de maturidade psicológica e classificando-as de
M1 a M4, sendo o M1 as pessoas com pouca maturidade no trabalho e psicológica e os
indivíduos classificados como M4 são aquelas com alto nível de nessas maturidades.
De acordo com Hersey e Blanchard (1986), para cada tipos de maturidade, o líder
eficaz deve utilizar diferentes estilos de liderança. Cada nível de maturidade suscita um estilo
adequado de liderança, conforme ilustra a figura 2.
O estilo de liderança, a cada um dos quatro níveis de maturidade, inclui a dosagem
certade comportamento de tarefa (direção) e comportamento de relacionamento (apoio):
Determinar/Dirigir (E1)– para maturidade baixa (M1). Pessoas que não
temcapacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer tarefas, não
sãocompetentes nem seguras de si. Consequentemente um estilo diretivo (E1) que dá
umaorientação e supervisão clara e específica, tem maior probabilidade de ser eficaz
compessoas desse nível de maturidade.
Figura 2: Modelo de Hersey e Blanchard de Liderança Situacional
Fonte: Adaptado de Hersey e Blanchard (1986)
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Persuadir/Guiar (E2) – para a maturidade entre baixa e moderada (M2). As
pessoasque não tem capacidade mas sentem disposição para assumir responsabilidades,
temconfiança em si, mas ainda não possuem as habilidades necessárias. Por isso o
estilopersuadir (E2), que adota um comportamento diretivo por causa da falta decapacidade,
mas ao mesmo tempo de apoio para reforçar a disposição e o entusiasmo das pessoas, será o
mais apropriado para esse nível de maturidade.
Compartilhar/Apoiar (E3) – para maturidade entre moderada e alta (M3). As pessoas
desse nível de maturidade tem capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer.
A sua falta de disposição muitas vezes é consequência da falta de confiança em si mesmas ou
inseguras. É um estilo participativo (E3), de apoio não diretivo, que tem maior probabilidade
de ser eficaz com as pessoas que se encontram nesse nível de maturidade.
Delegar (E4)– para maturidade alta (M4). As pessoas desse nível de maturidade têm
capacidade e disposição para assumir responsabilidades. Um estilo discreto de “delegação”,
que dê pouco apoio, apresenta uma maior probabilidade de ser eficaz com indivíduos desse
nível de maturidade. Embora possa ainda ser o líder quem identifica o problema, a
responsabilidade de executar os planos cabe a esses liderados maduros, que por sua conta
desenvolvem o projeto e decidem como, quando e onde fazer as coisas. Como são
psicologicamente maduros, não necessitam de uma comunicação bidirecional acima do
normal ou de um comportamento de apoio.
O líder deve ajudar os liderados a amadurecerematé o ponto em que alcancem o nível
M4 de maturidade, tomando todo o cuidado necessário para que seus liderados não regridam.
Pode-se considerar como pontos fortes da teoria de Hersey e Blanchard o
reconhecimentoda competência e motivação como elementos importantes no processo de
liderança, bemcomo a visão da maturidade como algo dinâmico.
2 METODOLOGIA
2.1 Dos tipos e métodos de pesquisa
O método da pesquisa foi exploratório, descritivo e explicativo. A abordagem
utilizada foi o quantitativo. Por meio da aplicação de questionário em 26 (vinte e seis)
empresas no ramo de eletro eletrônica no município de Cacoal.
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Segundo Gil (1999) as pesquisas exploratórias têm como principal finalidade
desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista, a formulação de
problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. . São
desenvolvidas com o objetivo de proporcionar visão geral, de tipo aproximado, acerca de
determinado fato. Muitas vezes constituem a primeira etapa de uma investigação mais ampla.
O produto final deste processo passa a ser um problema mais esclarecido, passível de
investigação mediante procedimentos mais sistematizados.Marconi e Lakatos (2003) dizem
que pesquisas exploratórias são investigações de pesquisa empírica cujo objetivo é a
formulação de questões ou de um problema, com tripla finalidade: desenvolver hipóteses,
aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou fenômeno, para a
realização de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e clarificar conceitos.
Para Gil (1999) as pesquisas descritivas tem como objetivo principal a descrição das
características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre
variáveis. Entre elas salientam-se aquelas que têm por objetivo estudar as características de
um grupo, observar, registrar e analisar os fenômenos, sem manipulá-los.
As pesquisas explicativas são aquelas que tem como preocupação central identificar
os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Este é o tipo
de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica a razão, o
porquê das coisas(GIL, 1999).
Para Marconi e Lakatos (2003), as pesquisas quantitativo-descritivos consistem em
investigações de pesquisa empírica cuja principal finalidade é o delineamento ou análise das
características de fatos ou fenômenos, a avaliação de programas, ou o isolamento de variáveis
principais ou chave. Utilizam várias técnicas como entrevistas, questionários, formulários etc.
E empregam procedimentos de amostragem acompanhados da pesquisa bibliográfica.
O método utilizado foi o indutivo que, segundo Gil (1999) parte da observação dos
fatos ou fenômenos cujas causas se desejam conhecer, compará-los com o intuito de descobrir
relações entre eles e, por fim, procede-se a generalização, com base na relação verificada
entre os fatos ou fenômenos.
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2.2 Das técnicas e procedimentos adotados
As técnicas utilizadas para a realização da pesquisa foram as seguintes: técnicas de
análises de dados qualitativos e quantitativos, mediante o instrumento de coleta, o
questionário.
Para este fim foi elaborado um questionário, (APÊNDICE A), adaptando do modelo
utilizado pela pesquisadora da UNIOESTE, Cáthia Vasconcelos que também se baseou no
modelo de Hersey e Blanchard (VASCONCELOS, 2007).
Os questionários foram aplicados junto ao público alvo no mês de Dezembro de
2013, com o objetivo de destacar os principais papéis do líder na empresa. Participaram da
pesquisa os líderes formais (gerentes, supervisores, diretores) das empresas. As empresas
selecionadas se localizam no centro da cidade de Cacoal, logo participaram da pesquisa os 26
líderes destas empresas do ramo de eletroeletrônicos.
Para se chegar a essa amostragem o método estatístico utilizado foi considerado
amostragem aleatória estratificada para uma população finita (n=31) margem de erro ( =8%)
Intervalo de confiança de 95% (=2) conforme modelo adotado por Spiegel (1993) em que:
Em seguida os dados foram tabulados e transformados em gráficos e tabelas
conforme serão apresentados na seção de resultados da pesquisa.
Para a realização da pesquisa foi seguido todos os critérios éticos, sendo que os
sujeitos assinaram o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, (APÊNDICE A).
3 RESULTADOS OBTIDOS
Foram entrevistados vinte e seis administradores de micro e pequenas empresas no
ramo de eletro eletrônicos na cidade de Cacoal.
As perguntas do questionário foram divididas em quatro grupos de cinco questões.
Cada grupo indicando diferentes tipos de comportamentos que se referem aos tipos de
lideranças apontadas por Hersey e Blanchard (E1. Determinar/Dirigir; E2. Persuadir/Guiar;
E3. Compartilhar/Apoiar; E4. Delegar).
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A pontuação adotada para a tabulação da pesquisa foi de dois pontos para as
respostas marcadas como concordo totalmente e de dois pontos negativos (-2) para as
respostas marcadas como discordo totalmente, sendo que as respostas marcadas como
neutrascontavam com zero (0,0) pontos. Sendo assim, o grupo de perguntas que obtiver maior
pontuação indica o perfil do líder.
Os primeiros dados apresentados são as pontuações que cada questão obteve na
aplicação do teste de Hersey e Blanchard aos líderes conforme observados nas seções a
seguir.
3.1 Da valorização das ordens em detrimento do baixo relacionamento do líder
Observou-se, segundo dados obtidos, que 27% dos líderes entrevistados trabalham
mandando mais do que executando, ou seja, preferem estabelecer objetivos e metas do que
manter um bom relacionamento com seus subordinados. Esta categoria (E1), valoriza mais a
ordem de comando em detrimento do baixo relacionamento com os subordinados, conforme
observa-se nas médias obtidas e representadas na figura 3, onde as cinco variáveis analisadas
ficaram acima da score 3.0 na escala Likert onde o menor score encontra-se na Determinação
de tarefas (3.4) e o maior com as variáveis Atenção as tarefas detalhamento das tarefas
,ficaram no nível de 4.1 (figura 3), considerando que Boa Parte dos líderes entrevistados
concentram sua autoridade em cima da atividade que o subordinado deve executar, ou seja, no
detalhamento das tarefas e a atenção requeridas às mesmas já se demonstram per si um
exercício de poder, por menor que seja a relação estabelecida nesse modelo estudado.
Segundo Michel Foucault (1984), em sua obra A microfísica do poder, que salienta a
dominação no exercício do poder se dá nas menores instâncias e nos relacionamentos do
homem, principalmente na relação do capital e trabalho. Pois de um lado está o líder que tem
todo o aparato da autoridade e ainda o do outro lado está o subordinado, que possui
unicamente a mão de obra e, muitas vezes, está alienado de sua liberdade de exercício do
trabalho, se submetendo à necessidade imposta pelas organizações e o líder, que nesse
modelo, sempre é o detentor da verdade, de uma certa forma, promovendo uma continuidade
do processo de alienação que impedirá que o empregado cresça e ascenda na empresa. Tais
tipos de lideranças estão localizadas na administração pública que acabam por refletir nas
mazelas que caracterizam a América Latina.
16
No que concerne à realização das tarefas, verificou-se que, segundo o modelo de
Hersey e Blanchard, o nível está também acima da média. Tal resultado demonstra uma
concentração na responsabilidade da tarefa assumida e na qualidade de sua realização,
conforme observa-se no gráfico 3.
O fenômeno de obedecer, mesmo que seja a contragosto, é explicado pela teoria da
burocracia, que segundo Max Weber (2004), é decorrente do aparato burocrático estabelecido
pela sociedade capitalista ocidental onde, de um lado está aquele que tem a autoridade e é
revestido por outra autoridade ainda maior e de outro se encontra o empregado, que para
manter-se no trabalho realiza da melhor maneira possível a atividade a ele designada.
Figura 3. Gráfico Radar do Estilo 1
Fonte: Cidade de Cacoal, RO, Janeiro, 2014 (o Autor).
3.2 Da valorização das ordens e o alto Relacionamento do líder
Dos líderes entrevistados, 18% foram classificados no estilo E2 (persuadir/guiar).
Conforme a figura 4, a variável convencimento de pessoas (persuasão), foi a que mais se
destacou em virtude da habilidade de convencer pessoas tendo um score de 4,0 seguido das
variáveis habilidade de mudar pessoas e persuasão com 3,6 pontos, e a habilidade de moldar
pessoas com 3,1 pontos e a imposição de ideias ficou a baixo da média com 2,5 pontos.
As pessoas que não tem capacidade, mas sentem disposição para assumir
responsabilidades, tem confiança em si, todavia, ainda não possuem as habilidades
necessárias para enquadrar-se nesse estilo. O líder adota um comportamento diretivo por
causa da falta de capacidade, mas ao mesmo tempo de apoio para reforçar a disposição e o
17
entusiasmo das pessoas, ou seja, tal comportamento é o mais apropriado para esse nível de
maturidade, segundo dados dessa pesquisa e conforme demonstrado no gráfico radar (figura
4).
Para Robbins (1994), liderança também é a capacidade de influenciar um grupo em
direção ao alcance de objetivos. Segundo o autor, seis traços costumam diferenciar os líderes
dos liderados: ambição e energia, o desejo de liderar e influenciar, honestidade e integridade,
autoconfiança, inteligência e conhecimentos relevantes da área sob sua responsabilidade.
O líder que se qualifica neste estilo identifica-se bastante com o modelo
transformacional. Pode-se dizer que ele é o que inspira seus seguidores a transcender seus
próprios interesses para o bem da organização e que é capaz de causar um efeito profundo e
extraordinário sobre seus liderados. Modificam, desta forma, a maneira de seus seguidores de
verem as coisas. Estes são capazes de entusiasmar, incitar, inspirar as pessoas a darem o
máximo de si na busca dos objetivos do grupo.
A liderança transformacional é mais do que carisma. Ela está mais fortemente
correlacionada com índices mais baixos de rotatividade, maior produtividade e mais
satisfação dos funcionários (ROBBINS, 2007).
Bergamini (1994) afirma que a liderança transformadora é baseada em mais do que a
submissão dos seguidores; ela envolve modificações de crenças, necessidades e valores dos
seguidores.
Figura 4. Gráfico Radar do Estilo 2
Fonte: Cidade de Cacoal, RO, Janeiro, 2014 (o Autor).
18
3.3 Da valorização do Relacionamento em detrimento da baixa autoridade do líder
A partir dos dados obtidos nos questionários, pode-se observar que o perfil
dominante é o E3 (Compartilhar/Apoiar) assinalado por 39% dos entrevistados. Esse estilo de
liderança é mais eficaz com pessoas variando entre uma maturidade moderada e uma alta.
Observa-se que as variáveis classificadas neste estilo, ficaram com um score acima de 4,0
pontos na escala Likert, com maior tendência ao ideal que é 5,0 para as categorias
Compartilhar informações, Decisões em equipe, e Ação em equipe, mostrando dessa forma
que este é um estilo de liderança participativa, de apoio não diretivo, conforme demonstrado
na figura 4.
Neste perfil de “compartilhar”, “as pessoas têm capacidade, mas não estão dispostas
a fazer o que o líder quer”. Hersey e Blanchard (1986), aponta para este modelo (E3) é
fundamental ter uma figura do líder que compartilha e motiva a equipe a fim de fazer com que
tenham maior eficiência e eficácia em seus afazeres na empresa comercial. Uma questão que
se pode observar é que no comércio, geralmente o empregado, depende muito mais de suas
atitudes e competências para fazer vendas e cativar clientes.
Essa competência de “cativar clientes” pode levar o gestor a selecionar uma equipe
com maior nível de maturidade e trabalhar mais em parceria com ela, ao invés de
simplesmente determinar sua atuação de forma vertical, que segundo Duarte e Papa (2011), o
líder está aberto a Compartilhar informações e tomar Decisões em equipe, estabelecendo uma
parceria com os liderados que, por sua vez, respondem com produtividade e qualidade
superior e ainda satisfação, responsabilidade e comprometimento, ou seja, neste estilo de
liderança, os colaboradores sesentem mais motivados e confiantes em sugerir melhorias e ser
responsáveis por suas atividades, já que seu líder os apoia.
Fazendo uma correlação com a motivação, observou-se, segundo a pesquisa, que os
líderes estudados, fazem bom uso de sua capacidade de comunicação (4,0) que motiva seus
seguidores de forma a atingir resultados positivos para a organização, que está relacionada
com satisfação de necessidades, como já observava Barreto e Pereira (2007) ao citar Abraham
Maslow que cada indivíduo tem sua própria “pirâmide” de necessidades.
Há que se considerar, que as pessoas que compõem a equipe trazem seus valores, sua
filosofia e orientação de vida. O trabalho em equipe permite conhecimento mútuo e
identificação de alguns pontos comuns que servirão de base para a elaboração de normas
coletivas, tácitas ou explícitas, na dinâmica da equipe (Moscovici, 2000). Ao designar tarefas,
o líder considera cuidadosamente as capacidades e habilidades do colaborador. Nesse modelo,
19
líderes e colaboradores desenvolvem de forma contínua seus conhecimentos e competências
que produzem qualidade e eficiência duradouras e sustentáveis conforme demonstrado nas
variáveis e seus valores indicados na figura 4.
Figura 4. Gráfico Radar do Estilo 3
Fonte: Cidade de Cacoal, RO, Janeiro, 2014 (o Autor).
3.4 Da desvalorização da tarefa e o baixo relacionamento do líder
De acordo com os dados obtidos no Centro Comercial de Cacoal (RO), 16% dos
líderes analisados classificaram-se no estilo E4 (delegar), analisando os dados observou-se
que houve uma grande variação na score, sendo que as variáveis capacidade de absorver
ideias e aprova iniciativas ficaram com a média de 4,3 e 4,5, criatividade dos subordinados e
facilidade em delegar responsabilidades ficaram com 3,3 e 3,5 e a variável que condiz a
delegar o seu próprio trabalho ficou com um score bem inferior 1,0 conforme mostrado na
figura 5.
Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projetos,
indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não necessita de supervisão
constante, por outro lado, também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde
o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los, daí o nome de liderança liberal ou laissez
faire.
Como no estilo laissez faire, o líder não se preocupa nem com as tarefas nem com os
liderados. O líder é liberal e não impõe regras ao grupo, e este, por sua vez, não o demonstra
comprometimento. Neste estilo de liderança, a criatividade dos subordinados precisa ser alta,
20
pois as decisões, divisão de tarefas e/ou planejamento são feitos e sugerido pelos mesmos, já que
o líder participa de forma mínima e nem se compromete. “Este estilo de comportamento permite
que os membros do grupo façam o que desejam fazer. Não se estabelecem programas
ouprocessos”. A tendência destes membros é de acreditarque têm autonomia de ação, e, muitas
vezes, pode surgir a vontade de desistir, pois não sentemque podem contar com o líder nos
momentos cruciais (HERSEY e BLANCHARD, 1968).
A liberalidade não deve ser confundida com descentralização. Muitos líderes liberais
erram ao descentralizar e saem de cena em virtude do fraco conhecimento técnico administrativo.
O líder que tem conhecimento assume a equipe, mas delega algumas responsabilidades para que o
poder seja descentralizado e a criatividade seja incentivada, que segundo Loenert (2003), uma
equipe de verdade é a que se destaca quando o líder é capaz de delegar, agindo de forma
descentralizada, dividindo o trabalho entre a equipe e procurando elevar a maturidade das pessoas
através do repasse da responsabilidade e autoridade. Esse tipo de líder deve estar disposto a
permitir que erros sejam cometidos na fase do aprendizado (ou absorver ideias) e estar preparado
para a mudança, conforme observa-se na figura 5.
De acordo com Araújo (2006), todo líder liberal ou não, é passivo a mudança e “não se
pode pensar na hipótese de existir líderes e seguidores sem mudança de objetivo”. Todo líder é
respeitado como um agente de mudança, sendo assim, é necessário, disposição e capacidade, para
alterar o que já está sendo feito e para fazer coisas diferentes e inovadoras. Liderança é sinônimo
de busca por desafios, aventuras, novidades, e de ter a Capacidade em absorver ideias (4,3) ou até
mesmo críticas, conforme também observado na figura 5.
Figura 5. Gráfico Radar do Estilo 4
Fonte: Cidade de Cacoal, RO, Janeiro, 2014 (o Autor).
21
3.5 Analise geral dos dados
Antes do início da análise dos dados, é importante relembrar dois pontos básicos que
não devem ser desconsiderados aos argumentos. Primeiro, não existe um único modo de
influenciar as pessoas. Segundo, o estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com
indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja
influenciar, e o perfil de liderança ideal está diretamente ligado ao contexto no qual se
inserem os subordinados. Esse contexto envolve ambiente socioeconômico, ambiente
organizacional, domínio pelos subordinados da tarefa a seremdesempenhada e o apoio sócio
emocional recebido (HERSEY e BLANCHARD, 1986).
Conforme explícitado anteriormente e demonstrado de forma geral na figura 6,
observou-se que o modelo de líder que mais se destaca nas organizações comerciais de micro
e pequenas empresas de eletro eletrônico do Centro Comercial de Cacoal, é o que acredita que
a comunicação, o trabalho em equipe e a motivação é a chave para uma boa liderança, ou
seja, segundo dados obtidos 39% líderes entrevistados possuem esse perfil.
Os líderes que possuem uma postura mais centralizadora ou possuem um maior
controle de suas empresas foram assinalados por 27% dos entrevistados, ficando tal perfil em
segundo lugar (Figura 6), pois esses acreditam que determinar o que as pessoas devem fazer,
como, quando e onde devem executar várias tarefas é importante para as organizações em que
atuam.
Tal fenômeno de centralização é comum e traz também bons resultados em curto
prazo. As organizações necessitam de pessoas com forte visão estratégica, ou seja, capacidade
de pensar e assumir responsabilidades, todavia há uma mudança de paradigma em andamento,
pois segundo Loenert (2003) as empresas estão buscando líderes que mobilizem a inteligência
coletiva.
Na atualidade esta mudança no estilo de liderança, é uma substituição do gerente que
comanda pelo líder capacitador de pessoas. O líder deve mobilizar as pessoas para as
organizações em direção aos objetivos propostos, e a chave para o sucesso é delegar poder a
elas, dando-lhes informações suficientes, fazendo com que pensem de forma integrada a
equipe.
Observa-se que, os estilos de lideranças E2 (persuadir) e E4 (delegar) foram os que
tiveram menor score na pesquisa, como demonstrado na figura 6. Isso demostra que a
22
maturidade dos liderados está em um nível mediano, pois os líderes não tomam um
posicionamento em que ele procura grandes resultados incentivando muito a equipe nem um
posicionamento em que ele deixa a equipe tomar suas próprias decisões para alcançar as
metas impostas pelo líder, conforme resultado observado na figura 6.
Figura 6. Gráfico do resultado das lideranças de Hersey e Blanchard.
Fonte: Cidade de Cacoal, RO, Janeiro, 2014 (o Autor).
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES
A presente pesquisa cumpriu seu objetivo na medida em que forneceu informações
sobre o perfil de liderança dos líderes de micro e pequenas empresas de eletro eletrônicos no
centro comercial de Cacoal, a partir da observação da realidade da sua atuação.
A partir das informações levantadas, poder-se-á trazer maior autoconhecimento por
parte dos gestores acerca de atitudes gerenciais como o porquê de agirem de determinada
maneira; as consequências de tais atos na manutenção de maturidade ou imaturidade da
equipe; quais tipos de mudanças poderiam ser adotadas a fim de obter resultados diferentes da
equipe, de acordo com seus objetivos gerenciais.
Outra contribuição importante que tal trabalho proporcionou foi um instrumento
eficaz de entrevista, capaz de levantar dados comportamentais e verificar padrões recorrentes
de comportamentos. Além de propiciar um momento de auto reflexão para os gestores. Tal
instrumento pode ser de valia para a execução de outros tipos de pesquisa nessa mesma
23
população ou em outros tipos de sujeitos. Pesquisas complementares posteriores teriam muito
a contribuir com respostas a outras hipóteses levantas.
Como exemplo, pode-se citar possível estudo sobre a maturidade dos subordinados,
confirmando se as equipes desses gestores apresentam de fato a maturidade que eles
imaginam ter ou se há um erro de interpretação por parte deles, com uma tendência negativa à
descentralização e à liberdade de criatividade e auto gerenciamento frente a uma equipe que
não possua maturidade suficiente para ter tal autonomia dentro da empresa.
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Letras, 2004.
26
APÊNDICE
27
Questionário sobre liderança situacional em micro e pequenas empresas no Centro
Comercial de Cacoal
(Adaptado de Cathia Maria Caporal Vasconcelos, 2007)
Instruções: O seguinte questionário constitui-se de 20 afirmações sobre atitudes e
comportamentos que você pode ter ou não no ambiente de trabalho. Você deve dizer o quanto
do que ela afirma caracteriza você. Para tanto, marque com um X na opção que melhor
caracteriza você.
Atenção:
a) você deve assinalar a questão que realmente caracteriza seu comportamento e não como
você gostaria que fosse seu comportamento.
b) você deve assinalar APENAS UMA alternativa para cada afirmativa
Determino as ações das pessoas da minha equipe. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Neutro ( )Discordo ( )Discordo totalmente.
Quando tenho uma boa ideia, gosto de fazer com que minha equipe pense como eu. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Neutro ( )Discordo ( )Discordo totalmente.
Uma ação é boa se leva em conta às ideias da equipe. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Neutro ( )Discordo ( )Discordo totalmente.
Na hora de “por a mão na massa”, prefiro mandar os outros fazerem. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Neutro ( )Discordo ( )Discordo totalmente.
Digo às pessoas da equipe o que espero delas. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Neutro ( )Discordo ( )Discordo totalmente.
Faço com que minha equipe aja de acordo com as minhas ideias. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Neutro ( )Discordo ( )Discordo totalmente.
As melhores decisões são aquelas tomadas em conjunto. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Neutro ( )Discordo ( )Discordo totalmente.
Gosto quando pessoas da minha equipe tomam iniciativas. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Neutro ( )Discordo ( )Discordo totalmente.
Detalho as tarefas que meus empregados devem fazer. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Neutro ( )Discordo ( )Discordo totalmente.
Acho que existe uma forma de convencer as pessoas a fazerem as coisas do jeito certo. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Neutro ( )Discordo ( )Discordo totalmente.
Reúno minha equipe para ouvir a opinião das pessoas. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Neutro ( )Discordo ( )Discordo totalmente.
Para mim é fácil delegar responsabilidades. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Neutro ( )Discordo ( )Discordo totalmente.
Penso que é minha responsabilidade indicar o que meus subordinados devem fazer. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Neutro ( )Discordo ( )Discordo totalmente.
28
Acredito que a persuasão é uma ferramenta importante de liderança. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Neutro ( )Discordo ( )Discordo totalmente.
Procuro tomar decisões com a participação das outras pessoas da equipe. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Neutro ( )Discordo ( )Discordo totalmente.
Não sou um líder centralizador, deixo meus subordinados criarem. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Neutro ( )Discordo ( )Discordo totalmente.
Dou muita atenção às tarefas a serem desempenhadas pela minha equipe. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Neutro ( )Discordo ( )Discordo totalmente.
Tenho boa habilidade para fazer as pessoas agirem da forma que eu penso. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Neutro ( )Discordo ( )Discordo totalmente.
Acredito que compartilhar informações e responsabilidades é essencial para um bom
gerenciamento. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Neutro ( )Discordo ( )Discordo totalmente.
Abro mão da minha forma de pensar se as outras pessoas da equipe propõem ideias
melhores ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Neutro ( )Discordo ( )Discordo totalmente.
29
ANEXO
30
ANEXO A: TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Você está sendo convidado(a) a participar, como voluntário (a), da pesquisa O
MODELO DE LIDERANÇA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD COMO
FERRAMENTA DE PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO: ESTUDO MULTICASO
NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE ELETRO ELETRÔNICOS NO
CENTRO COMERCIAL NA CIDADE DE CACOAL., no caso de você concordar em
participar, favor assinar ao final do documento. Sua participação não é obrigatória, e, a
qualquer momento, você poderá desistir de participar e retirar seu consentimento. Sua recusa
não trará nenhum prejuízo em sua relação como o pesquisador ou com a instituição. Você
receberá uma cópia deste termo onde consta o telefone e endereço do pesquisador, podendo
tirar dúvidas do projeto e de sua participação.
PROGRAMA: Graduação em Administração da UNIR – Fundação Universidade Federal de
Rondônia
PESQUISADOR (A) RESPONSÁVEL: Ariel Santos Araújo
ENDEREÇO: Rua Almirante Barroso 3165 Novo Cacoal Cacoal/RO
TELEFONE: (69) 9222 6979 (69) 8100 0020 (69) 3441 1591
OBJETIVOS: - Conceituar o papel da liderança nas micro e pequenas empresas.
- Traçar o perfil dos líderes atuantes nas empresas selecionadas.
- Identificar qual o papel dos líderes nas micro e pequenas empresas nestas
organizações.
PROCEDIMENTOS DO ESTUDO: Se concordar em participar da pesquisa, você terá que
responder a um questionário contendo 20perguntas sobre a percepção do seu nível influência
dentro da organização a qual lidera. Os dados coletados serão tabulados e analisados para
fechamento do artigo científico de bacharelado em Administração pela UNIR – Universidade
Federal de Rondônia.
RISCOS E DESCONFORTOS: a pesquisa não oferece nenhum risco ou prejuízo ao
participante.
BENEFÍCIOS: Proporcionar um conhecimento maior dos fatores que englobam a liderança
dentro da empresa, bem como a oportunidade de aplicá-los de forma competitiva.
CUSTO/REEMBOLSO PARA O PARTICIPANTE: Não haverá nenhum gasto ou
pagamento com sua participação.
CONFIDENCIALIDADE DA PESQUISA: Garantia de sigilo que assegure a sua
privacidade quanto aos dados confidenciais envolvidos na pesquisa. Os dados e o seu nome
não serão divulgados.
Assinatura do Participante: _______________________________