“o modelo de gestão contemporânea em organizações

“O modelo de gestão contemporânea

em organizações hospitalares e suas

implicações organizacionais”

Profa. Dra. Andrea Bernardes

Modelo Tradicional

Princípios da Administração Científica de Taylor

Autoridade hierarquizada

Modo de operar segundo normas e

rotinas

Centralização do poder

Controle como forma de disciplina

Divisão do trabalhoTrabalho alienado

Modelo Clínico

Valorização da dimensão biológica;

Ênfase no modelo clínico individual.

Centralidade no diagnóstico e na terapêutica

Produção Hospitalar

� Divisão técnica do trabalho - não comunicativa;

� Tarefas repetitivas e desconectadas do todo;

� Processo de trabalho não centrado no usuário.

https://www.youtube.com/watch?v=I6zPrakHfus

COMUNICAÇÃO

https://www.youtube.com/watch?v=ZNXGdOFblXA

COMUNICAÇÃO

A obediência é garantida pela imposição

Conceito de poder de uns sobre os outros

“A exerce poder sobre B quando A afeta B de modo

contrário aos interesses de B” (LUKES, 1980).

Coerção, influência, autoridade, força e manipulação de uns sobre os outros.

Médicos alto grau de autonomia e poder

Enfermeiros poder em relação à equipe d e enfermagem

Nessa lógica:

Necessidade de mudança...

Modelo Contemporâneo

de Gestão

“... Ainda que uma gestão possa se concentrar em

uma ou poucas pessoas, uma organização vive e

se reproduz de acordo com a dinâmica da interação

entre todos os seus componentes . Ela é

constituída por um tecido vivo de trama complexa,

e seus caminhos ou desempenhos independem do

esforço de um único ator – ainda que este seja

reconhecido como um grande gestor.” (FARIA,

SANTOS E AGUIAR, 2003).

Mudança nos esquemas de poder

A nova proposta gerencial focaliza:

Descentralização

O poder é consensual, brotando onde quer

que as pessoas se reúnam e ajam em

conjunto (LUKES, 1980).

Valoriza o “poder de”

O poder concentrado atrai, para si, problemas de menor valor, que poderiam ser resolvidos de forma

eficaz em níveis mais baixos.

Organização Descentralizada será mais criativa e terá maior capacidade de responder aos

problemas emergentes.

Intensificação da comunicação lateralizadaA nova proposta gerencial focaliza:

Intraunidade

Intraunidade

IntraunidadeIntraunidade

Intraunidade

INTERUNIDADES

TOMADA DE DECISÃO COMPARTILHADA

A democratização do poder visa estender o direito e acapacidade de decidir a todos os membros de um Coletivo,assegurando que disporão de tempo e de informação paradiscutir, decidir e planejar (CAMPOS, 2000).



Criação de unidades autônomas UNIDADES DE PRODUÇÃO

Recortam o hospital segundo umanova lógica, uma racionalidade

centrada na integração doprocesso de trabalho.


UNIDADE DE PRODUÇÃO Coordenador

Todos os participantes destes

coletivos multiprofissionais

Comporiam um Colegiado

Ficaria encarregado de elaborar diretrizes, metas e programas de

trabalho, avaliando-os periodicamente.

COLEGIADO

COORDENADOR /

GESTOR

REPRESENTANTES

POR CATEGORIA

Unidade de produção

Colegiados de Gestão

Criados para garantir a Gestão Democrática


� O fortalecimento do trabalho em equipe;

� Maior vínculo com a clientela

Melhoria na qualidade dos serviços prestados.

“ O gerente não tem mais o papel de “chefe” tradicional ,

mas a função de coordenar práticas e saberes que

contribuam para a qualidade final dos produtos oferecidos

pela unidade. Nessa medida, um gerente-enfermeiro não

vai “mandar” nos médicos , mas sim criar condições para

que o trabalho do médico se dê de forma mais articulada e

harmoniosa com os demais membros da equipe. Da

mesma forma que os gerentes-médicos não irão “mandar”

nas enfermeiras e sequer interferir nas peculiaridades do

seu trabalho...” (CECÍLIO, 1997, p. 43).

Mudança no modelo assistencial

Clínica Ampliada

A medicina tradicional se encarrega do tratamento de

doenças; a ampliação das práticas clínicas e de Saúde

Coletiva pressupõe desviar o foco de intervenção das

doenças e procedimentos, para recolocá-los no sujeito,

portador de doenças, mas também de outras necessidades

de saúde / problemas de saúde (situações que ampliam o

risco ou vulnerabilidade das pessoas).

Fonte: Campos e Amaral, 2007; Campos et al, 2014.

Clínica do sujeito

Lidar com pessoas, com sua dimensão social e

subjetiva e não somente biológica.

Segundo Campos e Amaral (2007)

(...) Os médicos, enfermeiros, técnicos, a equipe

tende, de modo complementar, a assumir algum

padrão de corresponsabilidade com a eficácia e

eficiência do seu trabalho. Essa é a base

observacional sobre a qual se assentam as

propostas de clínica ampliada e cogestão (p. 855).

Princípio da subordinação da organização às práticas de

trabalho: esse princípio pressupõe que a organização real

– sustentada por práticas de trabalho arraigadas – sempre

se impõe à organização formal , pensada teoricamente.

Para reformar uma organização, portanto, é necessário

mudar primeiro as estruturas mentais predominantes (com

teoria e capacitações) e, por fim, as estruturas

organizativas pelas quais geralmente começam as

reformas (FARIA, SANTOS E AGUIAR, 2003).

IMPORTANTE:

“Experiências de Gestão

Compartilhada em Unidades

de Saúde”

A realidade Canadense

Hospital da Universidade de Alberta

Organograma CENTRALIZADO

Trabalhadores devem seguir a

HIERARQUIA

University of Alberta Hospital


Emergência Medicina InternaGeral (GIM)

Gerência de portas abertasGerência de portas abertas

Emergência

Diretores e ‘Gerentesde Cuidado ao

Paciente ’

Autonomia para decidir


Medicina InternaGeral (GIM)



Gerência de portas abertas

Care Transformation Initiative• Cinco anos de recursos financeiros para a saúde

estáveis;

• Desde o começo foram realizados ‘workshops’ aogrupo de transformação e, após, para todo o grupoda GIM;

• Royal Alexandra Hospital foi adicionado porque estão fazendo um trabalho paralelo;

• Todos os trabalhadores podem participar;

• Metodologia LEAN: faça mais com menos (eliminardesperdício de superprodução, desperdício de tempo, desperdício de estoque, de transporte...);

• Unidade de transição foi aberta;

• ‘Camas monitoradas”.




Processo de Comunicação

• Livro de comunicação

• Formulários / Memorandos

• E-mails

• Face-a-face

• Reuniões

Falha na comunicação é o problemamais frequentemente citado nas

organizações !




DesvantagensLivro de comunicação, formulários / memorandos, e-mails:

• Pode ser lenta a comunicação;

• A informação tem de ser preparada e distribuída no sistema de correio interno - CUSTO;

• Não há oportunidade para intercâmbio de idéias;

• Falhas na interpretação;

• Textos extensos – Se o texto é muito longo e não devidamente apresentado, o trabalhador pode perder o interesse por lê-lo;

• Nem todos têm computador (e-mail);

• Nem todos leem e-mails.




Processo de Comunicação

Face-a-face

Extremamente efetiva e eficiente.




Processo Decisório

Membros do “Meta Council” e “Care Transformation Team”

Grande poder de decisão

Equipe de Enfermagem autonomiapara decidir sobre o cuidado

A realidade brasileira

Unidade de Emergência do HCFMRP

LOCALIZAÇÃO

Município Ribeirão Preto -SP

Implantação do Modelo de

Gestão Colegiada em 1999.

A descentralização da estrutura

administrativa somada à implantação da

Regulação Médica, no ano de 2000,

permitiu, paulatinamente , a organização

do fluxo de pacientes, com redução

progressiva das taxas de ocupação de

leitos em níveis eticamente aceitáveis

(SANTOS et al, 2003).

Melhoria sensível na qualidade do atendimento

13 UNIDADES FUNCIONAIS

Grupo Gestor

Gestor

Equipe de Planejamento

Comissões Assessoras

Médica

Enfermagem

Administrativa

Supervisões técnicas

Serviço Social Infra-Estrutura e Manutenção

Psicologia Radiologia

Nutrição Laboratórios

Fisioterapia Farmácia

Responsabilidades Técnicas Conselho de Gestores

Coordenação da UE

SUPERINTENDÊNCIA

Acolhimento Bloco Cirúrgico

Sala de Urgência Laboratórios

CTI Adulto Nutrição

Pediatria Infra-estruturaManutenção e Higiene e Limpeza

Neuroclínica Centro de Ensino emUrgência e Emergência

Clínica Cirúrgica Farmácia

Unidade de Queimados

Equipe de Gestão das Unidades Funcionais

Supervisores e Responsáveis Técnicos: profissionaisindicados pelo Coordenador da UE que têm como atribuição asupervisão técnica das atividades exercidas por cada categoriaprofissional.

Equipe de Planejamento: (Coordenador da UE, Gestor doCentro de Estudos de Emergência em Saúde, docente decada disciplina, Supervisores e Responsáveis Técnicos.

Tem como atribuição assessorar o Coordenador no planejamento e implementação de medidas de abrangência institucional.

Experiência de sucesso

CO

NS

ELH

O D

ELIB

ER

AT

IVO

DIR

EÇ

ÃO

GE

RA

L

CO

LEG

IAD

O D

E G

ER

ÊN

CIA

GE

RÊ

NC

IA D

E

DE

SE

NV

OLV

IME

NT

O

PO

LÍTIC

O IN

ST

ITU

CIO

NA

L

GE

RÊ

NC

IA D

E LIN

HA

DE

A

PO

IO LO

GÍS

TIC

O E

A

DM

INIS

TR

AT

IVO

GE

RÊ

NC

IA D

E LIN

HA

DE

C

UID

AD

OS

DA

MU

LHE

R, D

A

CR

IAN

ÇA

E D

O A

DO

LES

CE

NT

E

GE

RÊ

NC

IA D

E LIN

HA

DE

C

UID

AD

OS

AD

ULT

OS

P. S. A.

CL. CIRÚRGICA

AMBULATÓRIO

CL. MÉDICA

C. T. I.

U. I.

CL. PEDIÁTRICA

UTI NEONATAL

MATERNIDADE E CENTRO

OBSTÉTRICO

FINANÇAS

FATURAMENTO

C. D. T. P.

INFORMÁTICA

S. N. D.

MANUTENÇÃO

IMAGEM

DIAGNOSE

FISIOTERAPIA

PATRIMÔNIO

RECEPÇÃO E ARQUIVO MÉDICO

S. GERAIS E PROC. ROUPAS

SUPRIMENTO

COMISS.HOSP.

ASSESSORIA

COORD.ENSIN.

ACOLHIMENTO

Organogram

a

Dificuldades Encontradas

* Funcionamento precário da rede de saúde;

* Número de leitos insuficiente para a demanda tanto deinternações para cirurgias eletivas, quanto parainternações emergenciais;

* Falta de autonomia para contratação e demissão de RH;

* Desvinculação e alienação dos trabalhadores do plantãonoturno;

*Desinformação dos trabalhadores acerca dospressupostos do Modelo de Gestão ;

* Autoritarismo na implantação do Modelo;

* Coordenação assumida, na maioria das vezes, por

médicos;

* Centralização das decisões no coordenador / gerente /

diretor;

* Falha no processo comunicativo;

* Enclausuramento das equipes nas unidades de trabalho ;

* Baixos salários;

* Dificuldade de encontrar gerentes que possuam

disponibilidade de tempo e perfil para a função;

* Dívidas com fornecedores.

Considerações Finais

“O sucesso desse modelo depende da suamanutenção, da persistência dos profissionaisenvolvidos, da continuidade das propostas, dautilização de estratégias que visem o alcance efetivode todos os pressupostos da Gestão Colegiada, doaprofundamento do conhecimento acerca destatemática para que haja a sustentação maior daprática por meio da teoria e do acúmulo deexperiências dos trabalhadores envolvidos”(BERNARDES, 2005, p. 176).

Referências

BERNARDES, A. Gestão Colegiada: a visão da equipe multiprofissional.Tese (Doutorado), Escola de enfermagem de Ribeirão Preto da Universidadede São Paulo. Ribeirão Preto, 2005. 194p.

CAMPOS, G.W.S.; AMARAL, M.A. A clínica ampliada e compartilhada, agestão democrática e redes de atenção como referenciais teórico-operacionaispara a reforma do hospital. Rev. Ciênc. e Saúde Coletiva , Rio de Janeiro, v.12, n. 4, p.849 – 859, 2007.

CAMPOS, G.W.S. Um método para análise e co-gestão de coletivos. SãoPaulo: HUCITEC, 2000. 236p.

CECÍLIO, L. C. O. A modernização gerencial dos hospitais públicos: o difícilexercício da mudança. Rev. Admin. Pública, Rio de Janeiro, v. 31, n. 3, p. 36-47, 1997.

_________et al. O SUS é possível!: Manual. Volta Redonda, 2003. 76p

_________ O desafio de qualificar o atendimento prestado pelos hospitais públicos.In: MERHY, E.E.; ONOCKO, R. Agir em saúde: um desafio para o público. São

Paulo: Hucitec, 2002, p. 293 – 319.

FARIA, H.P.; SANTOS, M.A.; AGUIAR, R.A.T. Gestão Colegiada: conceitos epressupostos para o alcance da alta responsabilidade organizacional. http//www.pbh.gov.br/smsa/ out. 2003.

FERRAZ, C.A. Ensaio sobre a reforma político-administrativa hospitala r:análise sociológica da transição de modelos de gestão. Tese (Livre Docência) -Escola de Enfermagem de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo, 2002,157p.

LUKES, S. O poder: uma visão radical. Brasília, DF: Editora Universidade deBrasília, 1980.

ROZENDO, C. A. A liderança no cotidiano da enfermagem hospitalar: entreluzes e sombras. Ribeirão Preto, 2000. 229p. Tese (Doutorado) - Escola deEnfermagem de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo, 2000.

SANTOS, J.S. Avaliação do modelo de organização da unidade de emergência doHCFMRP-USP, adotando, como referência, as políticas nacionais de atenção àsurgências e de humanização. Medicina , Ribeirão Preto, v. 36, p. 498 – 515, 2003.

Minister of Health Canada. Canada Health Act – Annual Report 2007 –2008. Otawa Canada, 2008.

Ministério da Saúde (BR). ParticipaSUS Política nacional de gestão estratégica e participativa no SUS. Brasília: Ministério da Saúde; 2007.

Alberta health services – strategic direction [Internet]. Canadá. 2009 –[citado em 3 Set 2009]. Disponível em: http://www.albertahealthservices.ca/files/org-strategic-direction.pdf

Bolman LG, Deal TE. Reframing organizations: artistry, choice, andleadership. 4th ed. United States of America: Jossey-Bass; 2008.

Hwang JI, Chang H. Work climate perception and turnover intention among Korean hospital staff. International Nursing Review 2009. 56(1):73-80.

Bridges W. Managing Transitions: making the most of change. 1992.

Walter M. Participatory action research. In: Social Research Methods: anAustralian Perspective. Oxford University; 2009. p. 1-8.

“o modelo de gestão contemporânea em organizações

Documents