UNIVERSIDADE CATLICA DE GOIS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO CURSO DE ADMINISTRAO COORDENAO DE ESTGIO ESTGIO SUPERVISIONADO

GESTO DO CASCATAS RESTAURANTE

RELATRIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO I

HELEN CRISTINA ARAJO

GOINIA, GO 2008/ 2

UNIVERSIDADE CATLICA DE GOIS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO CURSO DE ADMINISTRAO COORDENAO DE ESTGIO ESTGIO SUPERVISIONADO

HELEN CRISTINA ARAJO

GESTO DO CASCATAS RESTAURANTE

Relatrio Final de Estgio Supervisionado do curso de Administrao da Universidade Catlica de Gois. Orientadora: Silvana de Brito Arrais Dias, M. Sc.

GOINIA, GO 2008/ 2

AUTORIZAO

Autorizo a aluna Helen Cristina Arajo, do Curso de Administrao, matrcula 200410230399, a depositar a verso final do seu Relatrio de Estgio Supervisionado aps ter sido submetido avaliao da Banca Examinadora. Modalidade de Estgio: Gesto de Pequenas Organizaes. Tema do Estgio: Gesto do Cascatas Restaurante.

Goinia,......./......../..........

-----------------------------------------------------------------------------Prof. Silvana de Brito Arrais Dias, M. Sc.

HELEN CRISTINA ARAJO

GESTO DO RESTAURANTE CASCATAS

Este Relatrio foi julgado adequado para a obteno da aprovao na disciplina Estgio Supervisionado do curso de Administrao do Departamento de Administrao da Universidade Catlica de Gois. Os registros de avaliao foram feitos na Ficha de Acompanhamento do aluno e na Ficha de Avaliao da Banca Examinadora.

Goinia, _____ de ______________ de ________

BANCA EXAMINADORA Prof. Silvana de B. Arrais Dias, M. Sc. Orientadora do Estgio Supervisionado Prof. Ricardo Resende Dias, M. Sc. Membro da Banca Examinadora Maria Coraci Borges Vieira, Prop. Membro da Banca Examinadora

DEDICATRIAA Deus, que me deu foras para continuar firme no meu propsito de estudo. Aos meus pais, pessoas que sempre apoiaram e financiaram minha educao. Danielle, minha irm, pelo incentivo e presena nos momentos difceis.

AGRADECIMENTOS Maria Coraci, Rildo e toda sua equipe, que contriburam de forma imprescindvel para a realizao deste Estgio. Daniele Ibiapino e sua famlia, pelo carinho e colaborao prestados. Professora Silvana de Brito Arrais Dias, pelo apoio, dedicao e pacincia na orientao do estgio. A todos os meus amigos, em especial Smia Caetano da Silva Neto e Yanna Thas Ferreira Teodoro, pela amizade sincera, apoio e contribuio para o trmino deste estgio. Agradeo sinceramente a todos que de uma forma ou de outra tornaram possvel a concluso deste curso.

Nas grandes batalhas da vida, o primeiro passo para a vitria o desejo de vencer. Mahtama Gandhi

SUMRIOLISTA DE FIGURAS.....................................................................................................9 LISTA DE QUADROS ................................................................................................10 RESUMO ....................................................................................................................11 1 INTRODUO........................................................................................................12 1.1 Justificativa ..........................................................................................................12 1.2 Objetivo Geral .......................................................................................................13 1.3 Objetivos Especficos............................................................................................13 2 FUNDAMENTAO TERICA..............................................................................14 2.1 Gesto ..................................................................................................................14 2.2 Pequenas Organizaes.......................................................................................17 2.3 Estratgia..............................................................................................................19 2.4 Recursos Humanos...............................................................................................22 2.5 Marketing ..............................................................................................................38 2.6 Produo...............................................................................................................41 2.7 Recursos Materiais ...............................................................................................51 2.8 Administrao Financeira......................................................................................58 2.9 Diagnstico ...........................................................................................................64 2.10 Gesto de Restaurantes .....................................................................................68 3 METODOLOGIA.....................................................................................................71 4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO.................................................................73 4.1 Descrio do negcio............................................................................................73 4.2 Caracterizao da empresa ..................................................................................74 4.2.1 Histrico .............................................................................................................75 4.2.2 Estrutura Organizacional....................................................................................76 4.3 Situao atual .......................................................................................................77 4.3.1 Descrio da situao atual ...............................................................................77 4.3.2 Diagnstico e Sugestes de melhorias ..............................................................90 4.4 Plano de propostas de melhorias........................................................................105 4.5 Implementao ...................................................................................................123 5 CONSIDERAES FINAIS..................................................................................131 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.........................................................................132 APNDICE ...............................................................................................................137 ANEXOS...................................................................................................................154

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: A dinmica do processo organizacional.......................................................16 Figura 2: O processo de comunicao........................................................................33 Figura 3: Os diferentes estilos de poder .....................................................................35 Figura 4: Variveis de cada rea do composto de marketing .....................................40 Figura 5: Processo de transformao da produo ....................................................43 Figura 6: Fluxo das atividades de administrao de materiais....................................53 Figura 7: Quadro da Demonstrao do Resultado......................................................60 Figura 8: Modelo de Balano Patrimonial ...................................................................61 Figura 9: Fachada do Cascatas Restaurante.............................................................75 Figura 10: Organograma funcional do Cascatas Restaurante ...................................77 Figura 11: Grfico das vantagens do Cascatas Restaurante .....................................90 Figura 12: Grfico do relacionamento interpessoal do Cascatas Restaurante...........94 Figura 13: Grfico dos fatores de motivao do Cascatas Restaurante ....................95 Figura 14: Grfico do relacionamento com a chefia do Cascatas Restaurante..........95 Figura 15: Objetivo e planos de ao - Proposta 1 ...................................................106 Figura 16: Detalhamento dos recursos Proposta 1 ................................................106 Figura 17: Objetivo e planos de ao - Proposta 2 ...................................................108 Figura 18: Detalhamento dos Recursos - Proposta 2 ...............................................108 Figura 19: Objetivo e planos de ao Proposta 3 ..................................................113 Figura 20: Detalhamento dos Recursos - Proposta 3 ...............................................115 Figura 21: Objetivo e planos de ao Proposta 4 ..................................................116 Figura 22: Quadro do detalhamento do oramento - Proposta 4 ..............................118 Figura 23: Objetivo e planos de ao Proposta 5 ..................................................120 Figura 24: Detalhamento dos Recursos Proposta 5...............................................122

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Diagnstico da rea de gesto...................................................................91 Quadro 2: Diagnstico da rea de estratgias............................................................92 Quadro 3: Diagnstico da rea de recursos humanos ................................................96 Quadro 4: Diagnstico da rea de marketing..............................................................98 Quadro 5: Diagnstico da rea de produo ............................................................100 Quadro 6: Diagnstico da rea de recursos materiais ..............................................102 Quadro 7: Diagnstico da rea de administrao financeira.....................................104

RESUMOTendo em vista a importncia das pequenas empresas para a economia e para a sociedade, foi escolhido o Cascatas Restaurante como objeto de estudo, uma pequena empresa que est em constante luta para sobrevivncia e permanncia no mercado. O objetivo deste estudo foi analisar a gesto da empresa escolhida, com o intuito de aperfeio-la, propiciando seu desenvolvimento. Para embasamento terico do estudo foram utilizadas citaes de diversos autores, sobre assuntos que foram considerados importantes para a compreenso do estudo. A pesquisa foi desenvolvida com base no mtodo de abordagem indutivo, e os instrumentos de coleta de dados foram: entrevistas semi-estruturadas realizadas com o gestor e a proprietria da organizao, observaes no participantes e questionrios aplicados a uma amostra de 67% do universo da pesquisa. Com os resultados obtidos, foi possvel descrever a situao atual da empresa, bem como realizar o diagnstico das suas reas funcionais, apresentando propostas de melhorias que contribussem para o seu desenvolvimento no mercado. Ao final so apresentadas as consideraes finais sobre o estudo. Palavras-chave: restaurante, diagnstico, melhorias.

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1 INTRODUOAs organizaes de micro e pequeno porte representam uma parcela significativa do total de estabelecimentos no Brasil. Promover o crescimento e o desenvolvimento dessas empresas essencial no s para a sociedade onde elas esto localizadas, mas tambm para a economia nacional. O fato que, o cenrio atual marcado pela competio acirrada entre as organizaes. Nessa situao, as empresas com estrutura menor ficam prejudicadas e para garantir a permanncia no mercado, precisam de uma administrao eficaz. Outro ponto que merece ser destacado que, as mudanas nunca aconteceram to rapidamente e nem com tanta intensidade como na poca atual. Este aspecto faz com os processos administrativos necessitem ter alto poder de flexibilidade e adaptao. Nesse contexto, de fundamental importncia entender a dinmica das micro e pequenas empresas a fim de melhorar a administrao das mesmas. Cabe ressaltar que, a m qualificao da gerncia um dos fatores que levam essas instituies mortalidade. Dessa forma, o estgio aborda a gesto de uma micro empresa, o Cascatas Restaurante, com objetivo de aperfeio-la promovendo o desenvolvimento organizacional. Apresenta a justificativa e os procedimentos metodolgicos que foram adotados para alcanar os objetivos propostos. Inicialmente, foi feita uma reviso da literatura sobre os assuntos necessrios para a elaborao do relatrio, a fim de fundament-lo teoricamente e posteriormente diagnosticar os problemas identificados, propondo aes de melhoria.

1.1 JustificativaA sobrevivncia das pequenas organizaes no mercado atual est cada vez mais comprometida. Sendo assim, o presente estgio justifica-se dado sua relevncia para a empresa analisada, visto que esta pretende crescer e obter sucesso no alcance dos objetivos.

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Alm disso, a nvel pessoal, de grande interesse a realizao do estudo, considerando a contribuio para o crescimento profissional e a abertura de novas oportunidades de atuao no mercado. A contribuio terica est na exigncia de estudo dos conceitos, modelos e ferramentas de administrao, apontando os que so mais adequados para a realidade da empresa. bem verdade que a maioria dos gestores desse tipo de organizao age por intuio, sem nenhum conhecimento especfico. Enfim, trata-se de um estudo prtico e importante. A praticidade est no fato de que existem milhares de pequenas empresas no pas, e este poder oferecer conceitos que serviro de base para otimizao dos seus processos de gesto. importante, pois o crescimento de uma pequena organizao implica no desenvolvimento da sociedade como um todo. Cabe ainda ressaltar a relevncia acadmica do projeto, visto que este representa um instrumento de consulta para os alunos na elaborao de monografias, fornecendo embasamento terico e solucionando possveis dvidas a respeito das normas e procedimentos cientficos exigidos.

1.2 Objetivo GeralO estudo visa conhecer e aperfeioar a gesto do Cascatas Restaurante com o intuito de propiciar o desenvolvimento da empresa.

1.3 Objetivos EspecficosAnalisar o modelo de administrao utilizado pela organizao; Identificar ferramentas e tcnicas de gesto que possibilitem o alcance dos objetivos organizacionais; Identificar fatores de ameaa organizao, diagnosticando-os eficazmente; Propor aes de melhoria.

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2 FUNDAMENTAO TERICAEste captulo aborda os principais conceitos e definies encontrados na literatura pesquisada que serviram de base para os estudos, anlises e reflexes das informaes coletadas. Inicialmente, define-se o que vem a ser gesto, apresentando uma viso geral sobre suas funes e principais questes. Posteriormente, faz-se um breve discurso sobre pequenas organizaes e seus pontos caractersticos. A seguir, discute-se o que estratgia, quais so suas concepes e quais os passos para sua implementao. Feito estes relatos, realiza-se a caracterizao das diversas reas funcionais da administrao. Primeiramente, analisa-se a funo recursos humanos, destacando a importncia das pessoas no processo administrativo. A seguir, descreve-se a rea do marketing, enfatizando seus principais instrumentos e funes. Apresenta-se tambm as reas de recursos materiais e da produo. Alm disso, destaca-se a importncia da funo Financeira para o sucesso empresarial. Os aspectos especficos de cada funo administrativa, abordados neste estgio, foram escolhidos de acordo com a estrutura da empresa em estudo, levando em considerao a relevncia dos mesmos para o alcance do objetivo do trabalho. O captulo explora ainda, o conceito e as caractersticas de um diagnstico. Encerra-se com a fundamentao terica sobre o setor da empresa - restaurante, enfatizando as tcnicas de gesto utilizadas nesse ramo.

2.1 GestoExistem vrios conceitos a respeito da palavra gesto, ou administrao. Estas definies se complementam, devido abrangncia e complexidade do fenmeno em questo. De acordo com Caravantes; Panno; Kloeckner (2005, p. 385) Administrao o processo de consecuo dos objetivos organizacionais de uma maneira eficiente, eficaz e efetiva, por meio do planejamento, da organizao, da liderana e do controle dos recursos organizacionais.

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A partir da anlise desse conceito observa-se que, o processo de gerir uma empresa envolve primordialmente a definio dos objetivos. bvio que, sem um fim determinado, a organizao no existe. Alm disso, preciso traar os objetivos corretos e cumpri-los (eficcia) e utilizar os recursos da melhor maneira possvel (eficincia), visando a permanncia no mercado (efetividade). Porm, antes de fazer certo as coisas preciso saber a coisa certa a fazer. como afirma Stoner; Freeman (1999, p.5) Nenhuma quantidade de eficincia pode substituir a falta de eficcia. Para atingir nveis satisfatrios de eficincia e eficcia, os administradores, alm da utilizao de seus conhecimentos e habilidades, podem se respaldar nas atividades bsicas da administrao: planejar, ou seja, alocar recursos antecipadamente para o alcance de fins determinados; organizar, atribuir as responsabilidades e os recursos entre os membros da organizao visando a eficcia organizacional; liderar, influenciar as pessoas para a realizao das tarefas estipuladas; e controlar, comparar o planejado e o executado. A realizao sistemtica das funes descritas anteriormente forma um ciclo. O ideal seria que estas atividades seguissem a seqncia definida, mas na realidade no o que acontece. Muitos gestores realizam vrias combinaes ao mesmo tempo e por isso se perdem, no alcanando os resultados esperados. Essa dinmica do processo administrativo est retratada na Figura 1. Nota-se tambm que, a arte de administrar envolve o agrupamento de pessoas diferentes, todas reunidas para um mesmo fim. Com base nesse fato, justifica-se a presena dos gerentes nas empresas. Eles precisam ter, alm de outras, a habilidade de harmonizar os objetivos pessoais de cada membro da corporao com os objetivos organizacionais. Chiavenato (1993, p.7) salienta:Vivemos em uma civilizao onde o esforo cooperativo do homem a base fundamental da sociedade. A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas por meio das pessoas. Seja nas indstrias, no comrcio, nas organizaes de servios pblicos, nos hospitais, nas universidades, nas instituies militares ou qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficcia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem funo administrativa.

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Enfim, pode-se concluir que a gesto de uma organizao, seja ela de qual tamanho for, requer o desenvolvimento de uma srie de atividades. A conduo racional da execuo das mesmas um fator chave para atingir o sucesso. E isso s possvel atravs da administrao, trata-se do melhor meio de realizao das tarefas empresariais.

Ambiente Externo

PLANEJAR

ORGANIZAR

CONTROLAR

LIDERAR

Seqncia ideal das atividades dos administradores Realidade das atividades dos administradores Figura 1: A dinmica do processo organizacional Fonte: Adaptado de Stoner; Freeman, 1999, p.7.

No entanto, no se trata de uma tarefa fcil. O cenrio atual marcado por mudanas carregadas de ambigidades e desafios. A sofisticao da tecnologia, a internacionalizao da economia, a globalizao, o crescimento da concorrncia e outros fatores, obrigam cada vez mais as empresas a utilizarem a gesto das incertezas. Novas formas e modelos de organizao sero necessrios, e uma nova mentalidade dos administradores, imprescindvel para os novos tempos. (CHIAVENATO, 1993, p. 18). Nesse ambiente, somente obtero destaque as empresas que forem capazes de

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se reinventar, de inovar e de sonhar, para isso precisaro de gestores flexveis, criativos e competentes. O processo de gesto pode ser desenvolvido em diversos tipos de empresa: fundao, instituio filantrpica, grandes empresas, mdias empresas, dentre outras. Sendo assim, ele tambm fundamental para a empresa estudada. A seguir, so abordadas as caractersticas da gesto no ambiente das pequenas organizaes.

2.2 Pequenas OrganizaesNo h dvida de que as pequenas organizaes vivem um momento de reconhecimento e valorizao no mercado. Nunca se discutiu tanto sobre a atuao e contribuio delas para a sociedade e para a economia. Elas oferecem contribuies excepcionais, na medida em que fornecem novos empregos, introduzem inovaes, estimulam a competio, auxiliam as grandes empresas e produzem bens e servios com eficincia. (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997, p.34) Porm, definir o que uma pequena organizao no algo fcil. O conceito varia de acordo com os padres e as concepes de cada ponto de vista. A dimenso de tamanho bastante complexa: o que pequeno para alguns pode ser no ser para outros. Ainda segundo Longenecker; Moore; Petty (1997, p.28) existem cinco principais critrios de tamanho para classificar uma organizao: nmero de empregados, volume de vendas, valor dos ativos, seguro da fora de trabalho e volume de depsitos. No h o melhor critrio, mas sim o mais adequado ao propsito organizacional. Os legisladores brasileiros, por exemplo, utilizam o critrio da receita bruta anual para classificar uma organizao quanto ao tamanho, com a finalidade de enquadramento tributrio. J o SEBRAE, Servio de apoio s micro e pequenas empresas, prefere utilizar a quantidade de funcionrios para enquadrar o porte de uma organizao.

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Uma caracterstica muito comum nessas organizaes a estrutura organizacional centralizada, onde h uma interposio de funes, ou seja, o empresrio responsvel por vrias atividades ao mesmo tempo. Jardim (2004, p. 80) ressalta: Os dirigentes das empresas de pequeno porte so centralizadores, como tambm os recursos financeiros e humanos so escassos para a adoo de tecnologias utilizadas por grandes empresas. Outro aspecto fortemente presente nas organizaes de pequeno porte a dificuldade de alocar certos recursos como: mo-de-obra especializada, capital, tecnologia, dentre outros. Esse fato propicia uma gesto problemtica e com probabilidade de fracasso no alcance dos objetivos propostos. No Brasil, o ciclo de vida desse tipo de organizao no muito longo. A maioria encerra suas atividades pouco depois do primeiro ano de existncia. Por isso, o governo nacional adotou e est adotando medidas de incentivo ao desenvolvimento das micro e pequenas empresas, tais como: a instituio do SIMPLES, que consiste na unificao de vrios encargos federais em um nico imposto; as facilidades de concesso de crdito junto ao BNDES e ao Banco do Povo; dentre outras aes. O advento da globalizao tornou as organizaes cada vez mais prximas e competitivas. Ento, com rarssimas excees, as empresas, sejam elas de qualquer dimenso ou setor, encontram-se competindo num mercado internacionalizado. (CASAROTTO FILHO; PIRES, 2001, p. 25). Nesse cenrio, obtm destaque as organizaes que esto mais prximas do mercado e que respondem, rpida e inteligentemente, s mudanas. Entretanto, elas precisam buscar o equilbrio entre flexibilidade e controle, e isso s possvel atravs de uma gesto eficaz. Enfim, as pequenas organizaes, inclusive a considerada neste trabalho, representam aquela parcela da populao que anseia ter um negcio prprio, algo por que trabalhar, defender e deixar de herana para os filhos. Dessa forma, garantir a permanncia delas no mercado possibilitar o

desenvolvimento econmico e social do pas. No decorrer dos anos, as pequenas organizaes passaram a lidar mais freqentemente com as descontinuidades ambientais. Nesse contexto, o processo de

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formulao de estratgia comeou a fazer parte do cotidiano das mesmas. Sendo assim, optou-se por apresentar sobre a importncia da estratgia para o futuro das organizaes, o que apresentado no item 2.3.

2.3 EstratgiaEstratgia um dos termos mais discutidos no meio empresarial. Isso se deve ao fato de que a literatura de administrao estratgica bastante ampla e a cada dia acrescentam-se novos conceitos que contribuem para a compreenso do termo. De acordo com Ansoff; McDonnell (1993, p.70) Basicamente, estratgia um conjunto de regras de tomada de deciso para orientao do comportamento de uma organizao. Diz-se ento que a estratgia a direo, o caminho de curso no qual as decises organizacionais se baseiam. A estratgia vista, tambm, como o posicionamento nico da organizao no mercado, por longo prazo, a fim de obter vantagem competitiva. Segundo Porter (1989, p.1):A estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. A estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia na indstria.

Dessa forma, considera-se que estratgia o complemento destes conceitos, ou seja, o conjunto de decises que direciona a empresa para o posicionamento no mercado. A empresa precisa formular estratgias, continuamente, sempre que estiver enfrentando mudanas internas e externas, tais como: descobertas tecnolgicas, mudanas de objetivos, novas exigncias tributrias, dentre outras que surgem no ambiente dinmico atual. Sob tais condies, as regras e os valores antigos no sero mais suficientes para enfrentar os novos desafios. Faz-se, ento, necessrio o desenvolvimento de novas propostas. O processo de implantao de estratgia, baseado em Certo; Peter; Marcondes; Csar (2005, p.8), segue cinco passos: anlise do ambiente, estabelecimento da diretriz

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organizacional, formulao da estratgia, implementao de estratgias e controle estratgico. A anlise do ambiente consiste no levantamento das ameaas e das oportunidades, ou seja, os fatores externos que influenciam a empresa como um todo. Deve-se analisar, tambm, o ambiente interno e identificar as foras e as fraquezas da organizao. Estabelecer a diretriz significa determinar a misso, a viso, os valores, os fatores crticos de sucesso, os objetivos e as metas organizacionais. Todos esses aspectos permitem que as empresas definam e conheam seus negcios, podendo, assim, vencer o concorrente. O processo de formulao da estratgia envolve a identificao das aes que sero executadas para a realizao dos objetivos organizacionais. importante formular corretamente a estratgia, para isso torna-se essencial o conhecimento das diversas ferramentas administrativas disponveis, como anlise de SWOT, segmentao de mercado, diagnstico etc. A fase da implementao da estratgia coloca em prtica todas as aes estabelecidas anteriormente no processo de formulao. Para que esse passo se cumpra com sucesso preciso que os implementadores tenham claramente definidas todas as etapas da estratgia. Trata-se de um processo difcil, pois envolve mudana de paradigmas, entra em conflito com as atividades operacionais, carece de recursos e informaes, enfim, necessita do comprometimento de todos os nveis hierrquicos. A ltima fase, de acordo com Certo; Peter; Marcondes; Csar (2005, p.11), que trata do controle estratgico definida como um tipo especial de controle organizacional que se concentra no monitoramento e na avaliao do processo de administrao estratgica para melhor-lo e assegurar-lhe um funcionamento adequado. Sendo assim, o gestor necessita conhecer os sistemas de informaes gerenciais disponveis e suas aplicaes administrao estratgica. Ao mesmo tempo, ele precisa ter perspectiva e habilidade para gerenciar as estratgias implementadas, garantindo o xito dessa tarefa.

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Existem diversos tipos de estratgias: penetrao de mercado, desenvolvimento de novos produtos, expanso etc. Elas variam de acordo com os objetivos traados para cada rea da empresa. Cada uma envolve aes e metodologias diferenciadas e, conseqentemente, trar resultados tambm diversificados. Na viso de Porter (1989, p.10) h trs tipos de estratgias, que so consideradas genricas, porque podem ser utilizadas em qualquer negcio: liderana no custo, diferenciao e enfoque.As estratgias de liderana no custo e de diferenciao buscam a vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos industriais, enquanto a estratgia do enfoque visa a uma vantagem de custo (enfoque no custo) ou uma diferenciao (enfoque na diferenciao) num segmento estreito.

Dessa forma, pode-se dizer que as estratgias de custo e diferenciao so mais gerais e amplas da empresa, enquanto que a de enfoque restrita a um segmentoalvo escolhido. As decises estratgicas representam a relao do futuro da empresa com o seu meio ambiente. Elas precedem as demais decises e, por isso, so determinantes para o desempenho da empresa. Percebe-se, enfim, que a discusso sobre estratgia bastante vasta. Porm, imprescindvel ressaltar a importncia dessa ferramenta para as organizaes. Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000, p.22) destacam quatro principais vantagens da implementao da estratgia: ela fixa a direo, focaliza o esforo, define a organizao, traz consistncia. Tudo isso possibilita concluir que a estratgia define a coisa certa a fazer. Seu uso na gesto empresarial contribui como uma poderosa ferramenta de crescimento e sucesso profissional. A partir da, possvel justificar sua importncia para as empresas, principalmente para a organizao tratada. A administrao estratgica deve estar integrada as demais reas do negcio, dentre elas a de Recursos Humanos. Afinal, as pessoas so as principais responsveis pela implementao da estratgia. A seguir so abordados os principais pontos dessa funo organizacional.

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2.4 Recursos HumanosAtualmente, as pessoas so a razo de ser das organizaes. Estas no existiriam se no fossem as habilidades, as capacidades e o empenho dos seus recursos humanos. A arte de administrar s acontece, na prtica, atravs das pessoas. Assim como qualquer outro recurso organizacional, os recursos humanos precisam ser adequadamente gerenciados. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organizao, direo e controle de suas atividades, j que so considerados sujeitos passivos de ao organizacional. (CHIAVENATO, 1999, P.7) A administrao de recursos humanos (ARH) consiste no conjunto de tcnicas adotadas para gerenciar o trabalho das pessoas que compem a organizao. Da mesma forma, Dessler (2003, p.2) define:A administrao de recursos humanos (ARH) refere-se s prticas e s polticas necessrias para conduzir os aspectos relacionados s pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente contratao, ao treinamento, avaliao, remunerao e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionrios da empresa.

Em suma, considera-se que a ARH estuda os instrumentos necessrios para atrair, manter e desenvolver os talentos humanos. Entre as diversas polticas de recursos humanos existentes, merecem destaque: descrio e anlise de cargos, recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho do funcionrio e administrao de salrios. Descrio e anlise de cargos A prtica de descrever e analisar os cargos traz benefcios at mesmo para as pequenas organizaes, visto que possibilita o esclarecimento dos deveres e das responsabilidades prprias de cada membro, facilitando a funo de coordenar os esforos da empresa. Conforme Carvalho; Nascimento (1993, p.19), cargo o conjunto de funes assemelhadas e/ ou complementares, executadas por um ou mais indivduos na instituio. O cargo plural, ou seja, para cada cargo pode haver uma ou vrias pessoas numa mesma empresa.

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Descrever um cargo significa enumerar todas as atividades e responsabilidades atribudas ao seu ocupante. Chiavenato (1999, p. 176) define que, A descrio de cargo um retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo. Ela define o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz. Segundo o mesmo autor, normalmente, uma descrio de cargo contm o ttulo do cargo, o sumrio das atividades a serem desempenhadas, as relaes de comunicao com outros cargos e as principais responsabilidades do cargo. Feita a descrio do cargo, torna-se necessrio analis-lo. Segundo Pontes (1986, p. 32), anlise de cargo o estudo que se faz para coligir informaes sobre as tarefas componentes do cargo e as especificaes exigidas do seu ocupante. Sendo assim, enquanto a descrio do cargo se concentra mais no seu contedo, a anlise considera a identificao dos requisitos necessrios, em termos fsicos e psicolgicos, ao seu ocupante. O levantamento de informaes para a descrio de cargos pode ser feito atravs de vrios mtodos: entrevistas, questionrios, observao etc. A escolha do mtodo mais adequado ir depender da funo analisada. A partir da descrio e anlise do cargo, onde foi feito um levantamento dos requisitos e das atividades essenciais para sua ocupao, possvel fazer o recrutamento e a seleo de pessoal. Recrutamento e Seleo O recrutamento surge da necessidade de preencher um cargo. Trata do conjunto de tcnicas que visa atrair pessoas qualificadas a ocupar um cargo disponvel. um processo de duas mos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. (CHIAVENATO, 1999, p.91) Dentre as diversas fontes de recrutamento existentes, duas podem ser destacadas: o recrutamento interno, que atua sobre o quadro de pessoal da prpria organizao; e o externo, que aborda candidatos diferentes dos que esto trabalhando na empresa,

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atravs de vrios meios: anncios de jornais, agncias de emprego, indicaes de empregados da empresa etc. Cada tipo de recrutamento traz vantagens e desvantagens que devem ser analisadas e balanceadas pela administrao. Vale a pena ressaltar que, uma pessoa bem recrutada permite que a empresa produza bens e servios de forma mais eficiente, contribuindo para a elevao da sua produtividade. Alm disso, possibilita que sejam eliminados custos posteriores de demisso de pessoal. No entanto, como afirma Lacombe (2005, p.66), S possvel recrutar a pessoa certa se soubermos antecipadamente o perfil desejado, isto , as caractersticas pessoais e profissionais. O xito no processo de recrutamento depende desse perfil bem definido. Por isso, correto afirmar que, a descrio do cargo e dos requisitos dos candidatos precede o recrutamento. Aps recrutar, preciso selecionar os melhores candidatos, ou seja, escolher os que mais se enquadram no perfil exigido. Aquino (1980, p.164) diz que A seleo caracteriza-se pela investigao, junto aos aprovados pelo recrutamento, dos melhores candidatos. tambm um processo de pesquisa, porm, realizada com maior profundidade. Esta fase se justifica pelo fato de que, as pessoas so individuais e possuem capacidades, habilidades e conhecimentos diferentes. (...) de um lado temos a anlise do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensveis ao ocupante desse cargo; de outro, inmeros candidatos extremamente diferenciados entre si concorrendo s vagas oferecidas pela empresa. (CARVALHO; NASCIMENTO, 1993, p.114) Desse modo, considera-se que a seleo baseada nas caractersticas prprias dos candidatos, comparadas aos requisitos impostos aos ocupantes do cargo pretendido. O recrutamento e a seleo de pessoal apenas tm a funo de chamar e escolher, respectivamente, as pessoas para a ocupao do cargo, o que no suficiente. necessrio, no entanto, completar o processo, atravs do treinamento e desenvolvimento do novo funcionrio.

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Treinamento e desenvolvimento Uma vez recrutado e selecionado o melhor candidato ao cargo, deve-se trein-lo, ensin-lo e educ-lo segundo as normas, rotinas e procedimentos da empresa em que ir trabalhar. Dessler (2003, p.140) entende que Treinamento o conjunto de mtodos usados para transmitir aos funcionrios novos e antigos as habilidades necessrias para o desempenho do trabalho. De acordo com o mesmo autor (2003, p. 150), Desenvolvimento gerencial qualquer tentativa de melhorar o desempenho gerencial pela divulgao de conhecimentos, mudana de atitudes ou aumento de habilidades. Dessa maneira, oferece oportunidade de crescimento pessoal ao colaborador, tornando-o mais qualificado e eficiente, em benefcio da prpria organizao. Atualmente, muitas empresas tm investido em treinamento e desenvolvimento de pessoal, com o objetivo de aumentar a produtividade do negcio, por meio da melhora do desempenho e da integrao de seu funcionrio. O desenvolvimento tambm propicia uma melhora no clima organizacional. Quando os empregados obtm desempenhos melhores, o esprito de equipe e o sentimento de confiana so elevados em toda a empresa. como reforam Milkovich; Boudreau (2000, p.32), As atividades de desenvolvimento so um meio poderoso para aumentar a eficincia e a justia interna da organizao, especialmente quando integradas a outras atividades de RH. importante observar que, o funcionrio influencia a percepo que o comprador tem do produto, atravs do servio prestado. Dessa forma, se o profissional est bem treinado e motivado, proporcionar um melhor atendimento ao cliente, satisfazendo-o ao mximo e garantindo a qualidade total. A avaliao de desempenho contribui fortemente para o desenvolvimento do colaborador, possibilitando, conseqentemente, seu aperfeioamento profissional e, tambm, a eficincia empresarial.

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Avaliao de desempenho Avaliao de desempenho (AD) o conjunto de tcnicas utilizadas a fim de obter informaes sobre o desenvolvimento do colaborador na realizao de seu trabalho. Carvalho; Nascimento (1993, p.242) afirmam que: A AD constitui-se numa srie de tcnicas com a finalidade de obter informaes sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho. Pode-se afirmar que o processo de avaliao de desempenho depende que padres de desempenho (responsabilidade, assiduidade, eficincia etc) sejam anteriormente fixados. Alm disso, o funcionrio deve receber o feedback do seu desenvolvimento, permitindo que as falhas sejam eliminadas e que o desempenho melhore. Existem vrios mtodos de avaliao de desempenho: relatrios escritos ou verbais, escalas grficas, pesquisa de campo, dentre outros. Cabe prpria empresa se adequar ao melhor mtodo, ou seja, aquele que mais se adaptar s suas condies de trabalho. Nas organizaes de pequeno porte, a prtica de avaliao de desempenho , usualmente, informal. Sendo assim, sistemas e tecnologias de avaliao no so muito utilizados, at porque a realidade dessas empresas no permite implant-los. Enfim, trata-se de uma importante ferramenta de gesto de pessoas, que assim como qualquer outra deve ser bem gerenciada e controlada. Aquino (1980, p.200) sustenta que:A avaliao de desempenho no uma questo de mtodo, mas de postura da chefia diante do instrumento e do subordinado. De nada adianta montar um excelente mtodo de avaliao se as chefias no tm condies de uslo, honesta e inteligentemente.

A avaliao de desempenho constitui um aspecto importante para a administrao salarial. O resultado alcanado pelo funcionrio, combinado com outros fatores, ir influenciar na determinao da remunerao paga ao mesmo.

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Administrao de salrios Normalmente, todas as pessoas inseridas em uma organizao so, devidamente, remuneradas pela execuo de suas atividades. Carvalho; Nascimento (1993, p. 19) preconizam: a cada cargo ou determinado conjunto de cargos compete uma remunerao justa em contrapartida aos trabalhos realizados na empresa. Administrar os salrios significa determinar racionalmente quanto cada funcionrio ir receber pelo seu trabalho. A eqidade fundamental para a determinao salarial. Dessa maneira, os salrios internos devem ser comparveis aos das empresas concorrentes. O empregado deve sentir que seu salrio justo, pois o oferecido pelo mercado. Outro requisito crucial para uma boa administrao salarial, a avaliao de cargo, que consiste na anlise dos diversos cargos existentes na empresa, atribuindo-se valores a cada um. Dessler (2003, p.195) afirma: A avaliao do cargo uma comparao formal e sistemtica de cargos para determinar o valor de um cargo em relao ao outro. Essa avaliao pode basear-se em diversos fatores, como: responsabilidades, habilidades e esforos. No entanto, a tcnica de administrao de salrios criteriosa e importante. erro comum determinar o salrio de um funcionrio apenas pela avaliao de seu desempenho, esquecendo-se que antes de avaliarmos como ele desempenha uma funo, temos de avaliar o que ele desempenha. (TOLEDO, 1974, p.73). Dessa forma, o desempenho e a produtividade devem estar relacionados, tambm, com a descrio do cargo. Os salrios sero administrados de acordo com as normas e procedimentos empresariais. Todas as movimentaes internas (promoes, transferncias, dentre outras), que incorrem em ajustes salariais, sejam para aumento ou diminuio, devem ser planejadas, para evitar que o oramento e o desempenho da empresa sejam prejudicados. bem verdade que, para administrar os diversos salrios existentes em uma organizao necessrio definir a poltica salarial que ser adotada, com o propsito de facilitar a atividade da administrao.

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Poltica Salarial Estabelecer uma poltica salarial significa definir diretrizes, caminhos a serem seguidos para o estabelecimento do salrio. Trata-se de um desafio, visto que manter uma poltica salarial que motive as pessoas no se constitui uma tarefa fcil. importante observar que o salrio no possui apenas valor econmico. Ele tambm possui valor emocional, psicolgico e social, que interferem na determinao da poltica salarial. O valor emocional do salrio est no fato de que o trabalhador faz, a partir do salrio recebido, uma avaliao do seu eu e do seu valor profissional. O efeito psicolgico do salrio ocorre, porque as pessoas julgam o salrio que recebem inferior ou injusto, quando comparado ao do mercado ou ao das outras pessoas dentro da organizao, seja ela de qualquer nvel hierrquico. Lacombe (2005, p.147) salienta: As pessoas tendem a se auto-avaliar com benevolncia e a julgar que merecem uma remunerao maior do que aquela considerada pela empresa. As pessoas lutam, constantemente, por melhores salrios a fim de satisfazer no s suas necessidades fisiolgicas ou de sobrevivncia, mas tambm para se realizarem socialmente, adquirir status e reconhecimento na sociedade. Aquino (1980, p.190) relata que: Para o estabelecimento de poltica salarial, algumas medidas devem ser consideradas. indispensvel a realizao de uma anlise dos ambientes externo e interno da empresa e dos fatores motivacionais daquele grupo especfico de trabalho. Dessa forma, para definir a poltica salarial torna-se necessrio analisar os fatores externos organizao, tais como: economia, cultura, tecnologia, demografia, educao, dentre outros. Alm disso, essencial considerar seus aspectos internos (capacidade da produo, produtividade da mo-de-obra, dentre outros), bem como o grau de motivao dos colaboradores. No contexto de uma economia marcada pela m distribuio de riquezas, o salrio torna-se pea fundamental para atrair, reter e motivar bons profissionais. Uma poltica

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salarial bem definida garante a produtividade dos colaboradores e, conseqentemente, a da empresa tambm. A poltica salarial influencia nos salrios e benefcios dos funcionrios, visto que determina os aspectos que iro compor remunerao. Dependendo das polticas estabelecidas, o lder pode escolhe agregar valor econmico, social, emocional ou psicolgico ao salrio. Benefcios Vivemos numa poca em que o salrio, por si s, no mais suficiente para satisfazer os membros dentro de uma organizao. Torna-se necessrio remunerar, ou seja, agregar benefcios, monetrios ou no, ao salrio. Segundo Aquino (1980, p.192), Os benefcios so costumeiramente vistos como salrio indireto. um meio de a empresa suplementar a renda do trabalhador. Tratase ento, de uma poderosa ferramenta motivacional. No entanto, a concesso de benefcios deve corresponder necessidade do funcionrio, para que no haja crticas e nem paternalismo. Alm disso, a empresa deve ter condies de manter essa concesso, caso contrrio, poder desmotivar a mo-de-obra, levando a improdutividade e ineficincia administrativa. Dentre os vrios tipos de benefcios existentes, Aquino (1980, p.192) destaca os seguintes: assistncia mdica, restaurante, transporte, carto de crdito, automvel, viagens, assistncia odontolgica, convnios com farmcia e cooperativa. No Brasil, a assistncia mdica e transporte so os mais comuns. Alm desses, existem os benefcios de lazer (convnios com clubes, festas, shows etc), que proporcionam momentos de descontrao e divertimento, renovando o esprito da equipe. Conclui-se, ento, que os benefcios tm a finalidade de satisfazer e motivar os colaboradores de uma organizao. No entanto, para que esse fim seja atingido as vantagens de cada benefcio devem ser clara e objetivamente comunicadas. como afirma Lacombe (2005, p.151): Portanto, enquanto so mantidas na organizao, as pessoas precisam ser agradadas e os benefcios so teis para isso.

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possvel notar que os benefcios, quando adequadamente concedidos, representam um poderoso instrumento de motivao humana. Sendo assim, de fundamental importncia para que as empresas, inclusive a estudada, mantenham seus funcionrios bem motivados. A deciso de conceder ou no benefcios afeta o nvel de satisfao dos funcionrios, dessa forma, interfere no clima organizacional da empresa. Clima Organizacional O clima organizacional refere percepo coletiva que os funcionrios tm da organizao em que esto inseridos. Contudo, ele no depende apenas dos empregados, mas tambm da ao da empresa para com eles. Lacombe (2005, p.236) diz que, O clima organizacional reflete o grau de satisfao do pessoal com o ambiente interno da empresa. Dessa forma, pode-se afirmar que ele est relacionado com a qualidade de trabalho tal como percebida pelos funcionrios. O clima organizacional pode ser positivo, onde predomina a harmonia, honestidade, cumplicidade entre os membros, proatividade, enfim caractersticas que demonstram um alto nvel de motivao; ou negativo, marcado pelo egosmo, descrena, revolta, absentesmo, rotatividade enfim, tudo que externaliza a insatisfao do indivduo com o ambiente de trabalho. Um bom clima organizacional criado por uma liderana competente, que promove o desenvolvimento profissional de seus subordinados, comunica eficazmente, oferece condies ambientais e estimula o trabalho em equipe. No caso de uma liderana autoritria e excessivamente burocrtica, o efeito contrrio. Este estilo gerencial provoca a diminuio da satisfao dos funcionrios, prejudicando o clima organizacional. Dessa forma, conclui-se que o clima organizacional pode ser um fator pr ou contra o bom desempenho e a capacidade de competir da empresa. que o clima afeta o comportamento organizacional que, por sua vez, afeta o prprio desempenho dos negcios. (GRAA, 1999, p.24)

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As operaes de admisso e demisso de pessoal interferem no clima organizacional. Ambas as atividades mudam a rotina dos funcionrios que no esto envolvidos diretamente na operao. Essa mudana pode ser positiva ou negativa, dependendo de como cada operrio reage s situaes. Admisso e Demisso A admisso de pessoal trata do ingresso do candidato no quadro de administrao da empresa. Engloba, inicialmente, a procura por profissionais no mercado, posteriormente, a adequao do funcionrio ao cargo, e por ltimo, seu registro de acordo com a legislao trabalhista. Lacombe (2005, p.93) coloca:Terminado o processo de seleo, processada a admisso, que comea com a comunicao do resultado ao candidato e o pedido de apresentao dos documentos exigidos pela empresa e pela legislao. A maioria das empresas possui um formulrio prprio em que so relacionados os documentos que o novo empregado deve apresentar antes da sua admisso, a penltima etapa do processo que comea com o recrutamento e termina com o contrato definitivo aps o perodo de experincia.

Cabe ressaltar que cada organizao possui sua rotina prpria do processo de admitir um funcionrio. Os modelos de requisio de pessoal, os documentos exigidos e a logstica do processo (onde comea e termina) variam de empresa para empresa. A admisso tambm envolve a integrao do indivduo na empresa, permitindo sua socializao e adaptabilidade cultura organizacional. Aquino (1980, p. 170) afirma: O processo de admisso visa ajustar o elemento ao cargo, empresa, organizao, ao setor de trabalho e chefia requisitante. A demisso consiste no desligamento do funcionrio da empresa na qual est inserido. Caracteriza-se como sendo um processo problemtico para a organizao, para o demitido e para a sociedade. Todos os esforos devem se direcionar para evitar a demisso. Dessa forma, pode-se perceber a importncia de recrutar, selecionar e desenvolver as pessoas certas, no momento certo. Dessler (2003, p.260) afirma: Em geral, a melhor maneira de lidar com uma demisso evit-la, se isso for possvel. Muitas demisses comeam com ms contrataes.

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A deciso de demitir deve ser bem fundamentada e, tambm, importante fazer com que o funcionrio mantenha uma boa imagem da empresa. Da mesma forma que no convm a um empregado sair mal da empresa, tambm ruim para a empresa no tomar algumas providncias simples que evitam a propagao de uma imagem negativa. (LACOMBE, 2005, p.99) A comunicao da deciso de demitir algum funcionrio aos colaboradores que esto admitidos deve ser cautelosa, a fim de evitar a desmotivao e futuros conflitos. Desse modo, torna-se essencial compreender melhor como funciona o processo de comunicao dentro de uma organizao. Comunicao A comunicao est fortemente presente nas instituies atuais. Nenhuma atividade organizacional acontece na prtica, se no houver comunicao. Muitos dos problemas enfrentados pelas empresas esto relacionados ausncia ou ineficcia da comunicao. Davis; Newstrom (1996, p.4) definem comunicao como sendo a transferncia de informao e compreenso de uma pessoa para a outra. uma forma de atingir os outros com idias, fatos, pensamentos, sentimentos e valores. No entanto, percebe-se que a comunicao envolve no mnimo duas pessoas: uma que seja a emissora e outra a receptora. Caso contrrio, o processo no ser completado. Alm disso, trata-se de um processo que exige troca de entendimentos, e no somente a emisso ou a recepo de informaes. As pessoas envolvidas no processo precisam interpretar e compreender as palavras comunicadas, para que a comunicao se complete. O processo da comunicao, ainda segundo Davis; Newstrom (1996, p.6), envolve primeiramente o desenvolvimento de uma idia, uma mensagem; a seguir, necessrio codificar essa idia em palavras, smbolos ou em outros meios de transmisso; ento, transmite-se a mensagem; posteriormente, acontece o

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recebimento da mensagem; e por ltimo, decodifica-se a idia, de forma que ela possa ser compreendida. A figura 2 ilustra esse modelo de processo de comunicao. Contudo, existem vrias barreiras que impedem o processo da comunicao, tais como: emoes humanas, barulhos e rudos no ambiente de comunicao, interpretaes diferentes da original, dentre outras. Essas barreiras devem ser eliminadas ou, quando possvel, transformadas em foras positivas ao processo, para que ocorra a compreenso correta da mensagem.

Mensagem EmissorDesenvolverCodificar

BarreirasTransmitir Ponte de sentido

Receptor

idia

Receber

Decodificar

Aceitar

Usar

Retorno para a comunicao de duas vias

Figura 2: O processo de comunicao Fonte: Adaptado de Davis; Newstrom, 1996, p.7.

A princpio, parece um processo bvio e simples, mas, na verdade, muitos gestores tm dificuldade de desenvolver uma boa comunicao no ambiente de trabalho. Milkovich; Boudreau (2000, p.475) afirmam:O alto escalo da empresa pode acreditar que est comunicando mensagens essenciais sobre estratgias, inovaes e qualidade dos produtos, mas os empregados podem simplesmente no estar ouvindo, j que eles prprios no se sentem ouvidos.

O ato de, simplesmente, estabelecer manuais de regras e polticas internas, fazer reunies para comunicar decises, ou informar as instrues de trabalho, fcil. Difcil fazer com que o colaborador entenda e coloque em prtica essas informaes recebidas.

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Dessa maneira, conclui-se que a comunicao melhora o desempenho e a satisfao no trabalho. Quando o indivduo compreende claramente suas tarefas, ele se sente envolvido e por isso as executa melhor. Uma comunicao bem sucedida depende, tambm, de uma boa liderana. Ela responsvel por conduzir esse e todos os outros processos organizacionais, determinando o fracasso ou sucesso no desempenho das tarefas. Liderana Todas as organizaes precisam de lderes, que so aquelas pessoas capazes de levar outras a contriburem da melhor forma com os objetivos traados pela empresa. o lder que coloca as coisas em ordem e direciona as pessoas na realizao de suas atividades. Conforme Davis; Newstrom (1992, p.150): Liderana o processo de encorajar e ajudar os outros a trabalharem entusiasticamente na direo dos objetivos. o fator humano que ajuda um grupo identificar para onde ele est indo e assim motivar-se em direo aos objetivos. Liderana um tema bastante vasto e rico, por esse motivo existem diversas teorias a seu respeito. Vergara (2003, p.75) destaca trs dessas teorias: a dos traos de personalidade, a dos estilos de liderana e a de liderana situacional. A primeira teoria defende que existem traos fsicos, intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa que definem a personalidade de um lder. Vergara (2003, p.75) destaca que fisicamente, o lder precisa ter aparncia, estatura, energia e fora fsica. Intelectualmente, o lder deve ter entusiasmo, adaptabilidade, autoconfiana e elevado nvel de inteligncia. Socialmente, os lderes tm cooperao, habilidades interpessoais e administrativas. E os traos relacionados com a tarefa consistem no impulso de realizao, persistncia e iniciativa. Ainda de acordo com Vergara (2003, p.76), na teoria dos estilos de liderana existem trs modos de conduzir as pessoas: autocrtica, democrtica e liberalmente. O lder autocrtico centralizador, ou seja, ele quem tem toda autoridade e responsabilidade de tomar decises. O democrtico debate as diretrizes da empresa com seus

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subordinados, descentraliza a autoridade e solicita a participao do grupo no processo de tomada de decises. J o lder liberal evita ter responsabilidades, os funcionrios tomam as rdeas do negcio, a empresa fica em situao de caos. Essa dinmica est claramente representada na Figura 3. Na teoria da liderana situacional destacada no s a figura do lder, mas tambm dos seus seguidores e da situao. Segundo Vergara (2003, p.78), essa teoria desfoca a ateno da figura do lder para o fenmeno da liderana. Alerta que ela uma relao, ou seja, no se pode falar em lderes sem falar em liderados, no se pode falar em poder sem falar sobre quem ele exercido.

ESTILO DE PODER Autocrtico Democrtico Liberal

Lder

Lder

Lder

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Lder

Grupo Todo NFASE

Subordinados

Figura 3: Os diferentes estilos de poder Fonte: Adaptado de Davis; Newstrom, 1992, p.162.

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Segundo essa ltima teoria, no existem caractersticas nem estilos pr-estabelecidos para os lderes, mas sim situaes, contingncias, que os levam a agir de forma diferente. bem verdade que no ambiente atual, onde a nica certeza so as mudanas, tornase necessrio ser um lder situacional, ou seja, aquele capaz de se adaptar as situaes com rapidez e flexibilidade. Alm disso, o lder precisa conhecer as diversas tcnicas de recursos humanos disponveis, que permitem o melhor gerenciamento de seus colaboradores, conseqentemente, aumentam a produtividade e a eficincia da empresa. As dinmicas de grupo constituem um exemplo dessas tcnicas. Dinmicas de grupo As dinmicas de grupo so instrumentos que possibilitam manter a organizao no grupo e, tambm, gerar um processo de aprendizagem, com o fim de obter sucesso nos objetivos para os quais foram traadas. Minicucci (1987, p.36) refere-se s dinmicas de grupo como sendo um conjunto de procedimentos mediante os quais possa ser mantida a ordem no grupo, para a obteno do sucesso nos objetivos estabelecidos. Sendo assim, pode-se afirmar que as dinmicas de grupo nada mais so do que tcnicas, meios pelos quais os grupos so guiados com determinada finalidade. No entanto, importante destacar que:Uma tcnica por si mesma no formativa, nem tem um carter pedaggico. Para que uma tcnica sirva como ferramenta educativa libertadora deve ser utilizada em funo de temas especficos, com objetivos concretos e aplicados de acordo com os participantes com os quais esteja trabalhando (www.pucrs.br, acessado em 15/09/08 s 16:15).

Os principais elementos das dinmicas de grupo segundo www.pucrs.br (acessado em 15/09/08 s 16:15) so: Objetivos: o que se quer alcanar com a aplicao das dinmicas;

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Recursos: materiais que so necessrios na execuo e na aplicao da dinmica (TV, vdeo, som, papel, etc.); Ambiente: o local prprio para a aplicao da dinmica; Tempo determinado: tempo aproximado de durao da tcnica selecionada; Descrio: procedimentos utilizados para que a dinmica se desenvolva com sucesso; Nmero de participantes: quantidade de pessoas que participaro da dinmica, o que ajudar a ter uma previso do material e do tempo para o desenvolvimento da tcnica; Concluses: reflexes que permitem resgatar a experincia, avaliando o que foi visto, os sentimentos e o que se aprendeu; Orientador: quem aplica as dinmicas, orienta e guia o grupo. Enfim, as dinmicas de grupo, quando corretamente realizadas, promovem o desenvolvimento dos colaboradores de uma empresa por meio da ampliao dos conhecimentos pessoais e coletivos, e da mudana de atitudes. Beal; Bohlen; Raudabaugh (1962, p.109) ratificam:Quando utilizadas de maneira apropriada e dentro de um ambiente social normal, as tcnicas tm o poder de ativar as motivaes e os impulsos individuais estimulando os elementos das dinmicas interna e externa e acionando o grupo na direo de seus objetivos.

De modo geral, pode-se concluir que a maneira de gerir o talento humano determina o sucesso ou o fracasso da empresa. Se h uma boa liderana, que conhece e desenvolve bem as polticas de recursos humanos, conseqentemente, garante-se um aumento da perpetuidade e da rentabilidade organizacional. A funo recursos humanos extremamente importante e estratgica para as organizaes atuais, inclusive para a empresa estudada. As pessoas so responsveis por oxigenar as veias do negcio. O ser humano cria, elabora produtos, presta servios, interage com outros indivduos, sugere melhorias, enfim, pratica aes que trazem vida para a empresa. Todas as pessoas inseridas na organizao so essenciais na construo da sua marca. Sendo assim, os recursos humanos so considerados uma funo de apoio ao marketing, que estudado no item 2.5.

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2.5 MarketingPara muitas organizaes, o marketing considerado apenas como propaganda ou as vendas da empresa. Porm, trata-se da rea responsvel pela criao e o atendimento dos desejos e necessidades do consumidor. De acordo com Las Casas (2006, p.10):Marketing a rea do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes s relaes de troca, orientadas para a satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcanar determinados objetivos de empresas ou indivduos e considerando sempre o meio ambiente de atuao e o impacto que essas relaes causam no bem-estar da sociedade.

Bulgacov (1999, p.150) sugere que o marketing (...) visa atender simultaneamente aos desejos e necessidades dos consumidores e aos objetivos econmicos da empresa mediante a oferta de um produto ou servio. A partir desses conceitos, define-se marketing como o conjunto de atividades voltado para a satisfao das necessidades dos clientes, visando alcanar os objetivos de lucratividade da empresa. O marketing est, cada vez mais, ganhando importncia na administrao das empresas. Isso porque, a ao da concorrncia e os problemas do mercado tm pressionado as organizaes a adotarem essa ferramenta. Para o administrador de uma empresa, o estudo da rea de marketing possibilita definir formas de influenciar a demanda por seus produtos ou servios. Para isso, eles precisam tomar uma srie de decises, que variam desde as mais gerais, como definir as caractersticas do produto, at as mais minuciosas, como escolher a cor da embalagem. A prtica de marketing exige a adoo de diversas tcnicas especficas. A maioria das pequenas organizaes no tem essa rea formalizada em seus organogramas. Porm, mesmo que indiretamente, todas elas, inclusive a organizao estudada, utilizam as aes e as tcnicas de marketing.

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Uma empresa no consegue atender satisfatoriamente todos os seus clientes em mercados amplos e diversificados, como so os atuais. Por esse motivo, comum que ela adote a tcnica segmentao de mercado, que possibilita concentrar os esforos de marketing, propiciando um melhor atendimento ao consumidor. Segmentao de mercado A segmentao de mercado uma tcnica especfica da rea de marketing. Kotler (2000, p. 278) afirma que: Um segmento de mercado consiste em um grande grupo que identificado a partir de suas preferncias, poder de compra, localizao geogrfica, atitudes de compra e hbitos de compra similares. Segmentar um mercado significa definir um grupo de compradores para o produto ou servio da empresa, atravs da anlise das diferenas psicolgicas, sociais e econmicas existentes entre eles. Cobra (1992, p.278) ressalta O mercado constitudo de compradores, e esses compradores so individualizados em gostos e preferncias. Identificar compradores com comportamentos de compra homogneos o grande desafio da segmentao de mercado. Dessa forma, a segmentao se justifica pelo fato de que o mercado atual bastante diversificado e heterogneo. Trabalhar com todo o mercado, com a massa, pode comprometer a preciso do marketing da empresa, fazendo com que ela se perca no alcance de seus objetivos. O segmento escolhido ser o mercado em que a organizao ir atuar, ou seja, ser o mercado-alvo da empresa. Segundo Kotler (2000, p.35) as empresas alcanam seus mercados-alvo atravs de trs canais de marketing: canais de comunicao, que transmitem mensagens a seus compradores atravs dos meios de comunicao (rdio, TV, revistas, Internet, dentre outros); canais de distribuio, que permitem a entrega do bem ou servio tangvel ao cliente; e canais de venda, que realizam diretamente as transaes com clientes. Dessa forma, a segmentao representa uma ferramenta fundamental para a empresa estudada, pois ajuda a identificar oportunidades de mercados-alvo atraentes, que permitiro o alcance dos objetivos organizacionais traados.

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A diviso do mercado em segmentos exige a utilizao de compostos de marketing diferentes e adequados aos desejos e necessidades dos clientes-alvo escolhidos, o que facilitar as decises de marketing e possibilitar aumentar a fidelizao dos clientes. Composto de marketing O composto de marketing rene vrias ferramentas utilizadas pela empresa a fim de alcanar mercados-alvo escolhidos. Kotler (2000, p.37) refere-se ao composto de marketing como sendo o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no mercado-alvo. Existem vrias maneiras de satisfazer as necessidades dos consumidores, porm McCarthy; Perreault Jr (1997, p.45), reduzem todas as variveis para quatro bsicas que formam o composto de marketing: produto, ponto-de-venda, promoo e preo. Cada rea do composto tem seu conjunto de variveis especficas, que esto retratadas na Figura 4. importante que haja interao entre as ferramentas para que os objetivos sejam, alcanados e estejam alinhados com a misso do negcio.

ProdutoBem fsico Servio Caractersticas Nvel de qualidade Acessrios Instalao Instrues Garantia Linhas de produtos Embalagem Marca

Ponto-de-vendaObjetivos Tipo de canal Exposio de mercado Tipos de intermedirios Tipos e localizaes de lojas Como lidar com transporte e armazenagem Nveis de servios Recrutamento de intermedirios Administrao de canais

PromooObjetivos Composto de promoo Vendedores Tipos Nmeros Seleo Treinamento Motivao Propaganda Alvos Tipos de anncios Tipos de mdia Definio de texto Promoo de vendas Publicidade

PreoObjetivos Flexibilidade Nvel do ciclo de vida do produto Termos geogrficos Descontos Condies especiais

Figura 4: Variveis de cada rea do composto de marketing Fonte: McCarthy; Perreault Jr, 1997, p.45.

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O

aumento

da

concorrncia

tem

obrigado

as

organizaes

a

decidirem

estrategicamente sobre as variveis do composto de marketing. As decises sobre preo, ponto-de-venda, produto e promoo influenciam na competitividade das empresas, interferindo, assim, na permanncia delas no mercado. Concorrncia O ambiente de marketing formado por vrias foras que influenciam a empresa: demografia, economia, fornecedores, tecnologia e outras. A concorrncia constitui um desses fatores do ambiente em que uma organizao opera. Kotler (2000, p.36) considera como concorrente quela empresa que, segundo o comprador, oferece produtos substitutos rivais, reais e potenciais. Quando a empresa analisa seus pontos fortes e fracos, comparando com os dos concorrentes, est crescendo. Por isso, Cobra (1992, p.127) afirma:Administrar convenientemente a ao da concorrncia um dos grandes desafios ambientais. Isso exige negociaes diretas e indiretas atravs de associaes de classe. De qualquer maneira graas atuao da concorrncia que uma empresa tende a organizar-se, adaptar-se e at mesmo inovar para poder vencer a batalha do mercado.

A rea de marketing oferece as informaes e orientaes necessrias para a produo dos bens e servios de uma empresa, de forma que possa satisfazer, corretamente, as necessidades dos consumidores. Sendo assim, considera-se o marketing uma funo de apoio rea da produo, que descrita no item a seguir.

2.6 ProduoA produo uma das reas centrais da organizao, porque tem a funo de prover bens e servios para os clientes, que constitui a razo da sua existncia. Trata-se de um dos alicerces que sustentam uma empresa. Segundo Slack; Chambers; Johnston (2002, p.32), a funo produo em uma organizao representa a reunio de recursos destinados produo de bens e servios.

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A rea da produo lida com diversas questes problemticas, tais como: o que, porqu, como, com o que, quanto, quando, para quem e onde produzir. A arte de identificar e escolher as melhores solues para estes problemas denomina-se Administrao da Produo (APO). A administrao da produo e operaes, de acordo com Moreira (2000, p.1), diz respeito quelas atividades orientadas para a produo de um bem fsico ou prestao de um servio. Em suma, a APO pode ser entendida como o conjunto de todas as atividades da empresa relacionado com a produo de bens e servios. De acordo com Martins; Laugeni (2001, p.5) Como tais atividades, na tentativa de transformar insumos, tais como matrias-primas, em produtos acabados e/ ou servios, consomem recursos e nem sempre agregam valor ao produto final, constitui objetivo da Administrao da Produo/ Operaes a gesto eficaz dessas atividades, Todas as operaes de produo so conduzidas atravs de um processo de transformao. Quando falam de transformao, Slack; Chambers; Johnston (2002, p.36) referem-se ao uso de recursos para mudar o estado ou condio de algo para produzir outputs. Sendo assim, pode-se dizer que qualquer produo envolve o processo de transformar recursos de entrada (inputs), atravs da transformao, em produtos ou servios prontos para serem consumidos ou adquiridos, respectivamente, pelos consumidores (outputs). Esse processo bem retratado na Figura 5. O processo de transformao, como qualquer outro, deve ser devidamente controlado, para que se alcance os fins desejados. Moreira (2000, p.9) refere-se ao controle como a designao genrica que se d ao conjunto de atividades que visa assegurar que programaes sejam cumpridas, que padres sejam obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. Alm disso, o mesmo autor (2000, p.9) lembra que o processo de transformao sofre influncias do ambiente interno (outras reas funcionais da empresa) e do externo (economia, poltica, competio e tecnologia) organizao.

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INFLUNCIAS E RESTRIES

INSUMOS

PROCESSO DE CONVERSO

PRODUTOS E/ OU SERVIOS

SUBSISTEMA DE CONTROLEFigura 5: Processo de transformao da produo Fonte: Moreira, 2000, p.9

Para solucionar os problemas da rea da produo existem diversas ferramentas disponveis que, se adequadamente utilizadas, auxiliam na eficcia organizacional. Estas ferramentas so diversas, porm, a seguir destacam-se: os projetos de produtos e servios, tecnologias de processo, trabalho humano, localizao e arranjo fsico das instalaes; planejamento e controle da produo, administrao de estoques e controle da qualidade. Produtos e servios O sucesso de uma empresa depende, principalmente, da sua capacidade de oferecer produtos ou servios que satisfaam e at superem as expectativas dos seus clientes. Sendo assim, importante gastar tempo desenvolvendo projetos nesse mbito. O projeto de um produto ou servio, segundo Slack; Chambers; Johnston (2002, p.143), comea com a gerao do conceito, de uma idia que realmente satisfaa as necessidades dos clientes. A seguir faz-se a triagem, ou seja, a seleo das melhores idias. Posteriormente, realiza-se um projeto preliminar, que possui todo contedo e processos necessrios para a realizao da idia gerada no incio. O projeto, ento,

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passa por um processo de avaliao e melhoria para verificar sua efetividade. Por ltimo, faz-se o teste ou a simulao do prottipo com o objetivo de chegar ao projeto final. Este tipo de projeto est sujeito a alteraes constantes, devido dinmica do ambiente no qual se encontra inserido, que est sempre exigindo que as empresas adaptem seus produtos e servios s mudanas. Gaither; Frazier (2002, p.97) destacam: (...), o projeto do produto afeta diretamente sua qualidade, os custos de produo e a satisfao do cliente. O projeto de produtos e servios , portanto, crucial para o sucesso na competio global. Pode-se dizer, ento, que o projeto de produtos e servios permite que a organizao determine, antecipadamente, as caractersticas detalhadas de cada produto ou servio oferecido, satisfazendo melhor seu cliente e obtendo melhores resultados. Aps ter definido as caractersticas dos produtos ou servios que sero

disponibilizados, a produo pode projetar as tecnologias de processo, ou seja, definir a maneira como esses bens e servios sero produzidos. Tecnologias de processo Todas as empresas utilizam algum tipo de tecnologia de processo para a produo. Slack; Chambers; Johnston (2002, p.241) definem tecnologias de processos como sendo as mquinas, equipamentos e dispositivos que ajudam a produo a transformar materiais, informaes e consumidores de forma a agregar valor e atingir os objetivos estratgicos da produo. Dessa forma, refere-se s tecnologias necessrias para transformar os diversos recursos da organizao em sadas, de forma a atingir os resultados planejados. Uma das questes essenciais do projeto de tecnologias de processos a automao. Decidir por implantar processos tecnolgicos mais ou menos avanados no uma tarefa fcil. Gaither; Frazier (2002, p.156) relatam que:Os projetos de automao talvez tenham de esperar em novos e pequenos negcios. Devido escassez de capital e habilidades tcnicas e de

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engenharia, parte da produo e distribuio de produto pode ser contratada junto a empresas fornecedoras, transportadoras e de distribuio.

Sendo assim, a produo das pequenas organizaes, assim como a da que est analisada, deve ser automatizada medida que se adquire maturidade e capacidade para projetar e implementar o processo de tecnologia. As tecnologias de processo exigem o planejamento da capacidade da produo. Desse modo, para determinar qual o melhor processo preciso, primeiramente, definir o tamanho racional da produo da empresa. A capacidade, segundo Slack; Chambers; Johnston (2002, p.344), o nvel mximo de atividade de valor adicionado em determinado perodo de tempo que o processo pode realizar sob condies normais de operao. Em outras palavras, representa o mximo que uma empresa pode oferecer de produtos ou servios em situaes normais de atividade. A partir da determinao da capacidade possvel adequar a demanda do produto ou servio operao da empresa, fazendo, assim, com que os objetivos da produo sejam alcanados. Assim como os produtos, os servios e os processos, o trabalho das pessoas envolvidas na produo tambm deve ser projetado. A forma de gerenciamento dos recursos humanos influencia diretamente na eficincia e na eficcia das funes organizacionais. Trabalho humano O projeto de trabalho engloba todas as atividades que influenciam a forma como os funcionrios trabalham, bem como todas as tecnologias e mtodos por eles utilizados. Moreira (2000, p.284) afirma que:O projeto de trabalho diz respeito exatamente especificao dos contedos e dos mtodos associados a cada um desses trabalhos. O objetivo do projeto de trabalho criar um ambiente produtivo e eficiente, onde cada um saiba o que fazer e como faz-lo.

Slack; Chambers; Johnston (2002, p.276) relatam que O projeto de trabalho no uma deciso simples. composto por vrios elementos separados, embora

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relacionados, que, quando tomados em conjunto, definem o trabalho das pessoas na produo. Sendo assim, para realizar projeto de trabalho preciso tomar uma srie de decises, que envolvem a definio de quais tarefas sero realizadas, por quem, onde, como, em quais condies ambientais, quanta autonomia, quanta habilidade e em qual seqncia o trabalho ser executado. Enfim, a gerncia do projeto de trabalho preocupa-se com a relao homem-trabalho, e como esta relao influencia a produtividade da empresa. Por isso, procura-se analisar, medir, controlar e planejar o trabalho, ou seja, as atividades que um indivduo faz dentro da organizao. Projetar o trabalho humano to essencial quanto projetar a localizao geogrfica de uma empresa. E, assim como todos os projetos, eles devem ser realizados no sentido de satisfazer s necessidades dos consumidores. Localizao As decises a respeito da localizao so estratgicas para o negcio. Por essa razo, imprescindvel planejar a implantao de uma empresa em determinado local, analisando a relao custo-benefcio que tal deciso trar. Para Moreira (2000, p.175), Localizar significa determinar o local onde ser a base de operaes, onde sero fabricados os produtos ou prestados os servios, e/ ou onde se far a administrao do empreendimento. A determinao da melhor localizao envolve a identificao de alguns fatores que, de certa forma, influenciaro na tomada da deciso. Segundo Martins; Laugeni (2001, p.94), esses fatores so: proximidade de pessoal qualificado; proximidade com os mercados consumidores e rede de transportes; qualidade de vida e servios; materiais e fornecedores; servios pblicos de infra-estrutura; facilidades de iseno de taxas e impostos; localizao dos concorrentes; e outros fatores.

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Percebe-se que existem vrios aspectos a serem analisados. Cada um desses aspectos implica em custos para a empresa. Sendo assim, a deciso de localizao deve ser bem projetada, para que no haja prejuzos e o lucro no fique sacrificado. Enfim, o projeto de localizao deve estar alinhado com os objetivos estratgicos traados pela organizao, de modo a contribuir para o sucesso no alcance dos resultados. A localizao deve ser verificada, no s pela organizao estudada, mas tambm por todas as organizaes que desejam satisfazer melhor seu cliente e obter vantagem competitiva. O projeto de localizao estuda a posio geogrfica de uma organizao. A preocupao com o posicionamento dos recursos de transformao da empresa ocorre na realizao do projeto de arranjo fsico das instalaes. Arranjo fsico de instalaes O arranjo fsico uma da partes mais notrias de uma organizao. Ele determina a maneira como os recursos produtivos fluem na operao, afetando os custos e interferindo na eficcia da produo. Slack; Chambers; Johnston (2002, p.200) colocam que: definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal da produo. Para projetar o arranjo fsico, necessrio selecionar o tipo de arranjo. Ainda segundo Slack; Chambers; Johnston (2002, p.201), existem quatro tipos bsicos de arranjo fsico: posicional, por processo, celular e por produto. Martins; Laugeni (2001, p.112) caracterizam o arranjo fsico posicional como sendo aquele em que h o deslocamento das mquinas e dos outros recursos transformadores at o local de execuo das atividades. J no arranjo fsico por processo, segundo os mesmos autores (2001, p.110), ocorre o deslocamento dos materiais em busca dos diferentes processos, que esto reunidos de acordo com a semelhana, ou seja, processos do mesmo tipo ou similares esto localizados juntos.

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Slack; Chambers; Johnston (2002, p.205) definem o arranjo fsico celular como sendo aquele em que os recursos so pr-selecionados a movimentar-se em apenas uma parte da especfica da operao (clula), onde se encontram todos os recursos necessrios para a produo. O arranjo fsico por produto usado quando se requer uma seqncia linear de operaes para fabricar o produto ou prestar o servio (...) (MOREIRA, 2000, p.260). Sendo assim, a organizao dos recursos produtivos ocorre de acordo com os produtos ou servios que esto sendo transformados. Define-se a seqncia que ir permitir o melhor fluxo e a maior produtividade. O mesmo autor (2000, p.259) afirma, tambm, que diversos fatores podem levar as empresas a utilizar o projeto de arranjo fsico: novas instalaes, ineficincia de operaes, taxas altas de acidentes, mudanas no produto ou servio, dentre outros. Sendo assim, cada empresa estabelece o momento mais apropriado de implantar o projeto de arranjo fsico, adequando-o aos seus processos, recursos, produtos ou servios, de forma a aumentar a eficincia e eficcia organizacional. O estudo deste tipo de projeto fundamental para a organizao analisada, pois possibilita determinar os fluxos necessrios para cada processo existente na empresa, racionalizando o tempo de realizao das tarefas e aumentando a produtividade. O projeto de arranjo fsico facilita a organizao dos processos e das atividades da empresa, possibilitando o alcance dos objetivos da produo com eficincia. Porm, no basta organizar, preciso, tambm, planejar e controlar a produo. Planejamento e controle da produo As atividades da produo precisam ser planejadas e controladas para que os objetivos traados sejam alcanados. O planejamento e o controle da produo (PCP) so decises fundamentais para que a produo ocorra na prtica. Para Slack; Chambers; Johnston (2002, p.338) Planejamento e controle da produo a conciliao do potencial da operao de fornecer produtos e servios com a

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demanda de seus consumidores. o conjunto de atividades dirias que garante que a operao ocorra de forma contnua. Trata-se da definio do que ser produzido em um perodo de curto prazo, de acordo com o que foi planejado. Sendo assim, existem vrias tcnicas que determinam a quantidade a ser produzida. Cabe a cada empresa utilizar o mtodo que achar mais adequado. A programao detalhada da produo depende do tipo de operao, e so utilizados mtodos e tcnicas distintos em cada situao. (MARTINS; LAUGENI, 2001, p.237) Segundo Moreira (2000, p.392) os objetivos do PCP so: permitir que os produtos tenham a qualidade especificada; fazer com que as mquinas e pessoas operem com os nveis desejados de produtividade; reduzir os estoques e os custos operacionais; e manter ou melhorar o nvel de atendimento ao cliente. Para assegurar o funcionamento eficiente do PCP necessrio que a empresa esteja integrada com as outras reas funcionais. Alm disso, ela precisa ter um sistema de informaes interno que relate, periodicamente, os dados que sero necessrios para a realizao do PCP. O planejamento e o controle da produo so essenciais para o sucesso da empresa em estudo, visto que permitem a coordenao e aplicao dos recursos produtivos, de forma a atender, da melhor maneira possvel, os planos por ela estabelecidos. Ao planejar a produo, preciso verificar se os estoques iro ser suficientes para apoiar esse planejamento feito. Desse modo, a administrao de estoques essencial para que o planejamento e controle da produo aconteam. Administrao de estoques Quase todas as atividades de uma empresa mantm algum tipo de estoque. Sendo assim, eles devem ser administrados, pois ao mesmo tempo em que podem representar segurana para situaes de incerteza, podem, tambm, representar riscos de prejuzo para uma organizao. De acordo com Moreira (2000, p.463):Entende-se por estoque quaisquer quantidades de bens fsicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo; constituem

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estoques tanto os produtos acabados que aguardam venda ou despacho, como matrias-primas e componentes que aguardam utilizao na produo.

A falta de estoque gera custos de falta, e o excesso de estoque gera custos de armazenamento e de perda. Sendo assim, torna-se necessrio determinar um lote econmico de compra, ou seja, uma quantidade ideal que gere menos custos para a empresa. Slack; Chambers; Johnston (2002, p.387) dizem que a abordagem do lote econmico de compra tenta encontrar o melhor equilbrio entre as vantagens e as desvantagens de manter estoque. Alm disso, a falta de administrao de estoque pode levar insatisfao dos clientes, que no tero o produto no momento em que desejam. Desse modo, a empresa pode manchar sua imagem e perder diversos outros clientes. A boa administrao dos estoques s tem a contribuir para o a sobrevivncia de uma empresa. Em um ambiente carregado de incertezas, como o atual, o gerenciamento de estoques tornou-se uma ferramenta crucial para garantir o sucesso. Administrar e controlar estoques no constitui uma tarefa fcil, principalmente, no caso de organizaes de pequeno porte, como a estudada, que trabalham com recursos limitados. Por esse motivo, torna-se essencial obter e aplicar conhecimentos de gerenciamento de estoques, adequando-os realidade da empresa. Alm de administrar os estoques, uma empresa, tambm, deve gerenciar a qualidade de seus produtos e servios. O controle da qualidade essencial para a competitividade e a permanncia no mercado. Controle da qualidade Vivemos numa poca em que os clientes esto, cada vez mais, informados e exigentes. Sendo assim, as empresas que no se preocuparem em satisfazer totalmente esses clientes esto fadadas ao desaparecimento.

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A qualidade consiste justamente nessa preocupao em satisfazer o cliente. Segundo Slack; Chambers; Johnston (2002, p.551), qualidade a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores. No entanto, alm de atender as especificaes dos consumidores necessrio superar suas expectativas, ir alm do que foi pedido. Esse aspecto garante a fidelizao e a manuteno do cliente na empresa. Alm disso, possibilita que se cobre um preo de venda maior, alavancando as vendas e aumentando o lucro da empresa. Controlar a qualidade significa verificar se o que foi planejado est, realmente, sendo executado, a fim de satisfazer os consumidores. Moreira (2000, p.559) define controle da qualidade como um processo que nos permita medir o nvel atual de qualidade de um produto, compar-lo com um padro desejado e agir para corrigir os desvios. A funo produo tem a responsabilidade de disponibilizar bens e servios de qualidade para seus clientes internos (colaboradores) e externos, colaborando, ento, para que tanto os objetivos da organizao quanto os da sociedade, como um todo, sejam atendidos. Enfim, existem diversas ferramentas na rea da produo que, se bem conhecidas gerenciadas, contribuem para o sucesso da organizao. O conhecimento dessas ferramentas permite que a empresa estudada administre melhor o problema da escassez de recursos, que comum nas organizaes do seu porte, obtendo melhores resultados. Para produzir bens e servios de qualidade necessrio ter uma boa administrao dos recursos materiais, que reduza ao mximo as perdas e os custos com materiais e maximize os resultados e a satisfao dos clientes. A organizao e os pontos caractersticos da rea de materiais so descritos a seguir.

2.7 Recursos MateriaisOs recursos materiais so fundamentais para a existncia de uma organizao. Martins; Campos Alt (2001, p.93) consideram recursos materiais como sendo, os itens ou componentes que uma empresa utiliza nas suas operaes do dia-dia, na

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elaborao do seu produto final ou na consecuo do seu objetivo social. Como tal so adquiridos regularmente, constituindo os estoques da empresa. O crescimento da concorrncia e dos custos tem pressionado as organizaes a buscarem novas maneiras de gerir seus materiais, de forma a obter a mxima eficincia e eficcia. Segundo Arnold (1999, p.26) a administrao de recursos materiais uma funo coordenadora responsvel pelo planejamento e controle do fluxo de materiais. Seus objetivos so: maximizar a utilizao dos recursos da empresa e fornecer o nvel requerido de servios ao consumidor. Dessa forma, todas as atividades que visam prover os recursos necessrios para a produo de um bem ou servio, esto inclusas nesta rea funcional da empresa. De acordo com Martins; Campos Alt (2001, p.5):A administrao de recursos materiais engloba a seqncia de operaes que tem seu incio na identificao do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuio ao consumidor final.

A Figura 6 possibilita entender melhor esse fluxo formado pelas atividades de administrao de materiais.

Clientes

Transporte

Sinal de demanda Identificar fornecedor

Expedio

Armazenagem do produto acabado

Comprar materiais TransportarRecebimento de armazenagem

Movimentao interna

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Figura 6: Fluxo das atividades de administrao de materiais Fonte: Martins; Campos Alt, 2001, p.5

possvel perceber que o campo da administrao de recursos materiais bastante amplo e envolve vrias atividades que contribuem para o sucesso de uma empresa. No entanto, destacam-se as atividades: compra, recebimento, armazenamento e distribuio fsica de materiais. Funo compras Trata-se de uma funo verdadeiramente estratgica para o negcio que deseja se manter no mercado atual. Segundo Dias (2006, p.235):A funo compra um segmento essencial do departamento de materiais ou suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou servios, planej-las quantitativamente e satisfaz-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento.

atravs dessa funo que os materiais so repostos adequadamente, de modo a possibilitar que a empresa d continuidade em suas atividades organizacionais. Conforme Arnold (1999, p.209) para realizar compras so necessrias as seguintes atividades:Receber e analisar as requisies de compra; Selecionar fornecedores. Encontrar fornecedores potenciais, emitir solicitaes para cotaes, receber e analisar cotaes, selecionar o fornecedor certo; Determinar o preo correto; Emitir pedidos de compra; Fazer um acompanhamento para garantir que os prazos de entrega sejam cumpridos; Receber e aceitar as mercadorias; Aprovar a fatura para pagamento do fornecedor.

A rea de compras, tambm, deve estar atenta ao nvel de estoque da organizao, pois embora altos nveis de estoque possam significar poucos problemas com a produo, acarretam custos para sua manuteno. Por outro lado, baixos nveis de estoque podem fazer com que a empresa trabalhe num limiar arriscado, onde qualquer detalhe, por menor que seja, acabe prejudicando ou parando a produo. (MARTINS E CAMPOS ALT, 2001, p.65).

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Para Dias (2006, p. 236) os objetivos bsicos da funo compras seriam:Obter um fluxo contnuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produo; Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mnimo de investimento que afete a operacionalidade da empresa; Comprar materiais e insumos aos menores preos, obedecendo a padres de quantidade e qualidade definidos; Procurar sempre dentro de uma negociao justa e honrada as melhores condies para a empresa, principalmente em condies de pagamento.

Enfim, a boa compra permite que a empresa tenha uma vantagem competitiva no mercado, pois medida que os custos so minimizados, a organizao pode oferecer condies de preo mais satisfatrias aos clientes, aumentando seu potencial de crescimento e lucro. A funo compras de fundamental importncia para a empresa estudada, no s porque permite fazer melhores cotaes, com menores custos, mas, tambm, porque possibilita que se compre com a qualidade e a quantidade correspondentes as suas expectativas, contribuindo para o alcance dos objetivos estabelecidos. Aps comprar os materiais, a empresa deve preocupar-se com as formas de receb-lo e armazen-lo, de forma a assegurar que eles estaro disponveis no momento e no local determinado. Recebimento e Armazenamento O recebimento garante que o bem entregue esteja em conformidade com as especificaes da compra. Segundo Dias (2006, p.299) O setor de recebimento desempenha as funes de desembalagem dos bens recebidos e verificao das quantidades e condies quantitativas. Sendo assim, ao receber os produtos comprados a empresa precisa verificar se seu espao fsico adequado, se os recursos de informtica e os equipamentos de carga e descarga so apropriados, se o pessoal e os procedimentos esto devidamente normalizados (MARTINS E CAMPOS ALT, 2001, p. 299). Tudo isso contribuir para um bom recebimento de materiais, permitindo que a encomenda chegue, sem prejuzos ou desvios, ao processo de produo.

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Depois de recebidos, os materiais so conduzidos armazenagem. Segundo Pozo (2007, p.23) trata-se do processo que envolve a administrao dos espaos necessrios para manter os materiais estocados, que podem ser internamente, na fbrica, como em locais ext