UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

O GERENCIAMENTO DE UMA EMPRESA COM ESTRUTURA FAMILIAR.

Por: Keli Cristina de Aquino Lemos Nizzo

Orientadora:

Profª Aleksandra Sliwowska

Rio de Janeiro 2011

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

O GERENCIAMENTO DE UMA EMPRESA COM ESTRUTURA FAMILIAR.

Objetivo: Apresentação de monografia à Universidade Cândido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de Especialista em Gestão Empresarial. Por: Keli Cristina de Aquino Lemos Nizzo.

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AGRADECIMENTOS

A todos os autores, corpo docente do Instituto “A Vez do Mestre”, a Professora Aleksandra Sliwowska pela revisão dos textos. Aos colegas de classe e pessoas que, direta e indiretamente, contribuíram para a confecção desse trabalho acadêmico e sua constante atualização.

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DEDICATÓRIA

Dedico meu trabalho de monografia ao meu companheiro Walace, que colaborou desde o início me dando forças para passar por mais este desafio, ao meu pai João e minha mãe Dalva que sempre me apoiaram. Keli Lemos

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RESUMO

As empresas familiares são consideradas normalmente pela sociedade

como empresas pequenas e de difícil lucratividade, complexa no seu

desenvolvimento, pois normalmente seu fundador não possui visão e nem

Gestão Empresarial, porém ao desenvolver este trabalho verificando como este

sistema funciona, a linguagem fica mais específica e mais clara sobre a

compreensão do leitor leigo no assunto. Entretanto, esse não é o maior dos

problemas. Como veremos, a grande preocupação está na administração, ou

seja, na gestão do início, passando pelos seus sucessores e também como

manter a sobrevivência de uma empresa de estrutura familiar no mercado

competitivo e globalizado, onde requer muito poder de controle e coragem para

passar pelos riscos das mudanças com a finalidade de agradar seus clientes

internos e externos. Quais as vantagens e desvantagens destas empresas

aparentemente tão pequenas, mas que possuem um grande número no Brasil.

Saber separar o profissionalismo do protecionismo, saber avaliar as situações

diferentes, ter discernimento, pois as decisões mais importantes podem atingir

de certa forma à todos os envolvidos direta ou indiretamente no negócio como:

Funcionários, Clientes e Concorrentes. O clima do ambiente organizacional,

até que ponto ele atinge seus colaboradores positivo ou negativamente, onde

pode impactar na produtividade de uma empresa que na maioria não pode se

arriscar e procurar de forma sábia tomar a melhor atitude tendo vários

interesses em comum. Ao lerem este trabalho poderão conhecer e ter uma

outra imagem de uma empresa familiar, muitos são os exemplos em nosso

país de organizações que são tradicionais, que fizeram não só a sua história, o

seu sucesso como também a sua marca no mercado, e também porque

possuem responsabilidade social na sociedade onde estão inseridas.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada destina-se a esclarecer o funcionamento de uma

empresa familiar com conteúdo claro e objetivo, bem como as vivências

adquiridas no decorrer deste estudo e no próprio mercado de trabalho,

tornando o assunto mais atraente e compreensível para os leitores.

O leitor terá um trabalho com leitura clara, objetiva e ao mesmo tempo

um assunto comum de fácil entendimento.

A proposta deste trabalho é adequar as informações à realidade de

mercado e de algumas empresas que possuem um papel importante que é o

de empregabilidade e crescimento de nosso país lutando pela sua existência e

sobrevivência sem a ajuda do governo, pois só beneficia as grandes empresas.

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SUMÁRIO Introdução....................................................................................................08

O Tema.........................................................................................................10 Título.............................................................................................................10 Capítulo I......................................................................................................10 Definição do Problema.................................................................................13

Justificativa...................................................................................................14

Objetivos.......................................................................................................15

Objetivo Geral...............................................................................................15 Objetivos Específicos...................................................................................15 Hipótese.......................................................................................................15 Delimitação...................................................................................................16 Capítulo II.....................................................................................................16 Procedimentos Metodológicos.....................................................................20 Capítulo III....................................................................................................20 Capítulo IV....................................................................................................23 Capítulo V.....................................................................................................25 Conclusão.....................................................................................................37 Referências Bibliográficas............................................................................39

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INTRODUÇÃO

Empresa familiar é toda aquela que esteja ligada a uma família durante

pelo menos duas gerações. Isto, se essa ligação resulta em uma influência

recíproca, tanto na política geral do empreendimento como nos interesses e

objetivos da família. A partir de um sonho, de um ideal ou da necessidade de

sobrevivência, o empreendedor torna-se a pessoa que gera, acumula e distribui

riqueza, ou seja, o seu fundador.

Ele divide inicialmente as tarefas com o seu cônjuge, posteriormente,

envolve os filhos nas atividades e operações da firma e muitas vezes de forma

precoce, visando melhorar a situação e a condição social de sua família. Cria-

se desta forma, uma sociedade familiar que dará ao longo dos anos, uma série

de questões mais complexas que a simples administração da atividade

comercial ou industrial.

Tem como característica básica à sucessão do poder decisório de

maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias. A estrutura familiar numa

empresa, leva uma série de interações específicas da família, provocando

particularidades na atuação na empresa, tornando-a diferente das demais

empresas.

As empresas no Brasil na grande maioria são formadas por micro e

pequenas empresas e também empresas de famílias, ou seja, formada por

grupo de pessoas da mesma família, o que é uma característica bastante

evidente no nosso país.

Sendo assim a administração sempre é da própria família que dirige e

governa a empresa, mas há pontos negativos quando a empresa é dirigida por

pessoa incapacitada para tal função, que levará a empresa a grande

dificuldade.

Porém, é de grande responsabilidade estar à frente da direção de uma

empresa e muitos empresários muitas vezes não levam a sério esta condição,

porque requer raciocínio rápido e estudo das situações, para a tomada de

decisão.

9Como vivemos num país de muitas mudanças rápidas é necessário que

se pense na decisão a ser tomada com cautela, para não gerar graves erros

que conduza a empresa à situação de inadimplência ou a insolvência.

Há alguns aspectos que devem ser tratados com zelo e que a direção

deve ter o máximo de cuidado para evitar prejuízos financeiros na empresa.

Seria importante que as famílias trabalhassem em equipe, mas que cada

um ocupasse a posição na empresa que lhe conviesse de acordo com sua

capacidade de produção que seja administrativa ou técnica e financeira.

O que temos visto é uma verdadeira desordem na administração das

empresas familiares e a quebra de princípios contábeis que acabam por levar

estas empresas à extinção.

À medida que se cresce é preciso que a administração seja mais vigiada

e controlada para que haja equilíbrio e o crescimento seja um ato contínuo para

empresa.

Existem erros de várias formas nestes tipos de empresa desde a má

administração financeira, controle de estoque e nas vendas, como também o

marketing da empresa, deixando a empresa órfã de uma boa administração.

É preciso corrigir estes erros e socorrer as empresas com uma boa

gestão financeira, contábil e técnica para crescimento da organização.

É possível resolver esta questão e fazer emergir nas empresas para que

elas possam crescer e ter maior durabilidade no mercado.

Quais as vantagens e desvantagens de uma empresa familiar em

relação às outras empresas? A vantagem de uma empresa familiar e como o

próprio o nome diz é um negócio que vem de família, então, seus sucessores já

tem todo um caminho a seguir é como se eles ganhassem de seu fundador um

mapa contendo todas as informações necessárias e todos os caminhos a

seguir para que seu negócio continue dando certo, claro que estes sucessores

terão que se adaptar as condições dos ambientes internos e externos e ao

cenário que envolvam as empresas. A globalização por exemplo trouxe esta

mudança de cenários com a abertura de mercados e capitais, então, até que

ponto temos vantagem ou desvantagem? Na desvantagem começamos a ver

o lado ruim da Globalização como o aumento da concorrência o desemprego

10em larga escala com o surgimento de novas máquinas e tecnologias.

Dificilmente veremos uma empresa familiar de capital aberto até para manter o

controle e suas características principais estas empresas normalmente são de

capitais fechados impedindo que novos investidores entrem e participem na

tomada de decisões.

Pontos fracos da administração familiar:

• Falta de comando central capaz de gerar uma reação rápida para

enfrentar os desafios do mercado;

• Falta de planejamento para médio e longo prazos;

• Falta de preparação e formação profissional para os herdeiros;

• Conflitos que surgem entre os interesses da família e os da empresa

como um todo;

• Falta de compromisso em todos os setores da empresa, sobre tudo com

respeito a lucros e desempenho;

• Descapitalização da empresa pelos herdeiros em desfrute próprio;

• Situações em que prevalece o emprego de parentes como o nepotismo,

sem ser este orientado ou acompanhado por critérios objetivos de

avaliação do desempenho profissional;

• Falta de participação efetiva dos sócios que legalmente constituem a

empresa nas suas atividades do dia-a-dia.

• Má utilização de controles contábeis irreais com o objetivo de burlar o

fisco, o que impede o conhecimento da real situação da empresa e sua

comparação com os indicadores de desempenho do mercado.

Pontos fortes da administração familiar:

• Disponibilidade de recursos financeiros e administrativos para auto-

financiamento obtido de poupança compulsória feita pela família;

• Importantes relações comunitárias e comerciais decorrentes de um

nome respeitado;

• Organização interna leal e dedicado ao seu trabalho;

• Grupo interessado e unido em torno do seu fundador;

11• Sensibilidade em relação ao bem estar dos empregados e da

comunidade onde atua;

• Continuidade e integridade de diretrizes administrativas e de focos de

atenção da empresa;

• Sistema de decisão mais rápido.

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O Tema: Gestão Empresarial na Estrutura “da

empresa” familiar.

Título: O Gerenciamento de uma empresa com

estrutura familiar.

Capítulo I

Os autores principais abordados neste trabalho são: Kátia Macêdo,

Lanzana, Moreira Jr. e Bortoli Neto mostrando suas propostas e abordagens

como segue conforme a seguir da autora Kátia Macêdo em seu Livro “Empresa

Familiar Brasileira: Poder, Cultura e Decisão” sua proposta é mostrar como a

cultura do Brasil se reflete nas relações sociais e empresariais desde o início

da globalização modificando o mercado e as organizações que vão se

adaptando para sobreviver desde as pequenas as grandes empresas

familiares. A mesma pretende ainda, apresentar uma abordagem clara na

estrutura interna dessas entidades, focando em sua sobrevivência no mercado

mundial, cada vez mais competitivo. A análise desta obra é de grandes

demonstrações de soluções em problemas comuns de empresas familiares

como as sucessões passadas pelo seu fundador, a geração de empregos, a

sua cultura e valores tradicionais passadas de geração à geração e a sua

própria sustentabilidade no mercado.

A proposta de Lanzana é clara em relação a situação econômica

mundial das empresas familiares no Brasil e no mundo mostrando a

recuperação de muitas empresas diante da crise e identificando que os

próximos anos podem ser de grande crescimento e retomada de investimentos

pelas organizações. Sua principal abordagem é em relação aos sucessores e

suas gerações de novos administradores mostrando sua preocupação pela

continuidade de sua estrutura de governança. A análise desta obra é uma

realidade de fato que infelizmente vem acontecendo com várias empresas

13tradicionais e de nomes respeitadíssimos onde qualquer consumidor ou

colaborador desta empresa depositava toda sua confiança e acabou frustrado

por uma má gestão.

A proposta de Armando L. Moreira Jr. E Bortoli Neto é informar que as

empresas familiares estão presentes no mundo todo, normalmente são de

pequeno porte mas se desenvolvem e tornam-se grandes empresas ocupando

papel de destaque nas organizações familiares e na economia nacional. Suas

principais abordagens é a de como administrar os conflitos e internos e

externos e como as empresas estão se mantendo com a globalização. A

análise deste livro compreende como planejar, profissionalizar e preparar uma

sucessão nos tempos de hoje.

Alguns sites importantes sobre o assunto ajudaram a entender melhor

sobre os fundadores, liderança corporativa, sucessão, sustentabilidade,

globalização e administração de todos os cenários dentro de uma empresa de

estrutura familiar brasileira.

O Surgimento das empresas familiares e sua estrutura

empresarial.

A Finalidade do trabalho é mostrar como uma empresa familiar inicia-se

sendo formada pelo seu fundador que normalmente é o chefe da família, este

por sua vez vai tocando seu negócio vivendo o dia a dia de sua empresa com

seus problemas e oportunidades, construindo assim o seu império seja ele

pequeno, médio ou grande e também mostrar a gestão empresarial na

estrutura da empresa familiar. Os fundadores são peças importantes nos

processos de sucessão e profissionalização, pois sem o apoio destes

dificilmente os processos serão conduzidos de maneira eficaz. As empresas

são criadas por eles e acabam confundindo-se com o perfil informado

identificado com as características dos seus criadores. Essa fato promove um

fato que pode trazer dificuldades para a transferência do poder e para a

implementação de uma gestão mais profissionalizada. Dentro deste ambiente

entre criadores e fundadores, deve ser realizada a sucessão da empresa e

14também a profissionalização da gestão e para tal o papel do fundador como

condutor dos processos é fundamental, pois além de ter informações

essenciais, ele conhece os caminhos dos jogos do poder existentes na relação

empresa e família. Desta forma, recomenda-se que os fundadores sejam

conscientizados para que essas mudanças na vida das empresas familiares

sejam feitas com eles em vida, pois mudanças nestas áreas sem o apoio deles

tornam-se muito difíceis de serem realizadas de maneira eficaz. Segundo

estudo do SEBRAE, no Brasil 90% das empresas são familiares e num

determinado ponto de sua vida empresarial precisa começar a treinar alguém

para o seu lugar, alguém que possa continuar somando forças para que seu

império continue existindo, então, num primeiro instante seus herdeiros diretos

(filhos) são as pessoas que acabam entrando para assumir este negócio. Até

que seus herdeiros tenham condições suficientes para assumirem este negócio

sozinhos, já que terão que começar na empresa do zero, eles ainda precisarão

consultar o seu Presidente que é a pessoa quem toma todas as decisões finais.

Este Presidente por sua vez vive dizendo que sua empresa precisa mudar para

acompanhar as mudanças do mundo em que está inserido e também para

continuar no mercado, tem consciência que sua empresa precisa ser

democrática, mas as decisões finais acabam ficando centralizadas nele mesmo

o que acaba sendo sempre uma decisão Autocrática. Algumas empresas de

Consultoria são contratadas por empresas familiares para promover essas

mudanças a fim de modernizar o negócio e o clima organizacional da empresa

como por exemplo implantar o Plano de Cargos e Salários, essas empresas de

consultoria servem para doutrinar o Presidente e seus sócios moldando-os de

uma maneira formal e fria de como o empresário moderno deve se comportar

diante dos seus clientes e principalmente de seus funcionários, pois aqueles

funcionários mais antigos normalmente possuem um grau de intimidade muito

grande com o dono da empresa, intimidade essa para pedir: Aumento de

salário, empréstimos, favores e outras solicitações, porém toda empresa

precisa ter suas normas, critérios e procedimentos do mesmo jeito que

possuem: Missão, Visão e Valores, ou seja, a empresa precisa ter um objetivo

a seguir e um caminho a percorrer já que a concorrência existe e o mercado é

15muito competitivo, então, não podem perder o foco com particularidades de

alguns colaboradores mesmo que o dono tenha muita gratidão por um

determinado funcionário ele sempre deve procurar ser justo com todos e todos

devem ser tratados igualmente. Não é certo misturar pessoal com profissional.

Seus sócios precisam pensar e decidir igualmente em comum acordo

embora na maioria das vezes isto não aconteça devido algum sócio ser mais

flexível do que o outro ou acabar cedendo mais do que o outro. Os conflitos

numa empresa familiar normalmente começam justamente na parte de cima da

pirâmide, se eles por sua vez não conseguirem administrar estes conflitos

acaba se tornando um problema para todos como: Clientes e funcionários e

este pode ser no futuro um dos fatores para que esta pirâmide desabe ou até

mesmo acabe.

A estratégia de uma empresa familiar deve propiciar a criação e

manutenção de uma vantagem competitiva na sua área de atividade.

Lanzana critica o fato de o critério da obrigatoriedade da empresa passar pelo processo sucessório para ser considerada familiar. Segundo ele, as estatísticas disponíveis demonstram que 70% das empresas familiares não chegam à segunda geração. Um critério mais adequado se encontra na relação entre propriedade e controle. Com base nesse enfoque, pode-se definir empresa familiar tradicional como “aquela em que um ou mais membros de uma família exerce considerável controle administrativo sobre a empresa, por possuir parcela expressiva da propriedade do capital. Assim, existe estreita ou considerável relação entre propriedade e controle, sendo que o controle é exercido justamente com base na propriedade.” (LANZANA, 1999, p. 33).

A sobrevivência das empresas familiares

País % Itália 95 Brasil 90 Suécia 90 Espanha 80 Inglaterra 75 Portugal 70

Fonte: O Estado de São Paulo.

16“O estudo mostra que cerca de 40% das empresas listadas na “Fortune

500” são controladas por famílias ou são de propriedade familiar e que de 65%

a 80% das empresas no mundo são familiares, incluindo desde grandes

conglomerados até pequenos negócios. Neste artigo apresentamos algumas

considerações a respeito da sobrevivência das empresas familiares no Brasil

enfatizando as novidades para pequenas e médias organizações”.

Conforme o exemplo acima de empresários de empresas familiares um

empresário italiano não pensará igual ao empresário brasileiro, pois sua cultura

é diferente, então, então, teremos empreendedores com atitudes diferentes e

decisões diferentes, pois cada um possui uma visão de valores conforme sua

cultura, exemplo: Para um empresário brasileiro valores pode significar tudo

que tiver relacionado à lealdade, honestidade, caráter e dignidade, enquanto

um empresário italiano pode ter idéias de valores diferentes como: Inteligência

competitiva, ambição e poder.

Justificativa

A finalidade do trabalho é o estudo dos ambientes organizacionais nas

empresas de estrutura familiar tendo como chefe o dono da empresa e como

administrar essas situações de modo que saibamos separar o profissionalismo

do coleguismo. O empresário de estrutura familiar deve ser frio e calculista no

mundo dos negócios para que nada atrapalhe o seu objetivo final que é o de se

manter no mercado e obter a lucratividade, ou seja, atingir o resultado.

Objetivos

Objetivo Geral

Demonstrar os efeitos da estrutura familiar numa empresa e o

reposicionamento desta organização mediante as mudanças que vem

acontecendo no mundo com a Globalização e as crises mundiais. Mediante

17tudo que vem ocorrendo no mundo, hoje muitas empresas familiares cresceram

de tal forma que parecem mais empresas multinacionais.

Objetivos Específicos

• Discutir como os colaboradores se comportam em seu ambiente de

trabalho.

• Descrever como os Gestores se comportam com os seus subordinados

para que não haja o protecionismo.

• Relatar a sucessão dos sócios e a continuidade de seu negócio.

• Discutir o poder de decisão.

Hipótese

Qual o risco existente nas empresas familiares principalmente quando os

tipos de tomadas de decisão são passadas para os sucessores de seu

fundador, pois este já não pode neste caso ter o controle absoluto. A tomada

de decisão precisa ser bem administrada internamente para que não haja

descontrole das situações existentes no ambiente interno.

Delimitação

No campo da administração e tendo como objetivo deste trabalho

mostrar como este sistema funciona e o poder de decisão centralizado em

apenas uma pessoa. As empresas familiares são constituídas por dois

sistemas que são a empresa e a família. Esses sistemas têm características

opostas, sendo um voltado para a razão e o outro para a emoção e quando as

regras dos sistemas entram em confronto é que os conflitos aparecem. Para

isso, os participantes devem estabelecer regras de convivência entre a

empresa e a família de forma participativa para que exista maior probabilidade

18de comprometimento entre as partes e para que os assuntos não se misturem

transformando por exemplo a empresa como extensão da casa da família.

Capítulo II

As características e objetivos da empresa e sua estrutura

familiar.

As principais características de uma empresa de estrutura familiar é a

dificuldade na separação entre o que é intuitivo, o que é emocional e racional,

tendendo mais para o lado intuitivo. Quanto à estrutura deve existir um

fundador seguido de herdeiros, a sucessão da diretoria deve estar ligada ao

fator hereditário e os valores institucionais identificando-se com o negócio. O

comando único e centralizado, permitindo reações rápidas em situações de

emergência. A postura de autoritarismo do fundador, seja na forma de se

vestir, seja na administração dos gastos onde se alterna com atitudes de

paternalismo. Estrutura administrativa e operacional enxuta. Exigência de

dedicação exclusiva dos familiares, priorizando os interesses da empresa e

muitas vezes interesses particulares confundido-se com o trabalho proposta a

que foi contratado desde o início e que por outro lado para se manter no

emprego e ser bem visto pelo dono da empresa, abaixa-se a cabeça

concordando com todas as situações propostas, muitas vezes situações

desnecessárias como a própria humilhação de sua imagem e trabalho

desenvolvido. Forte valorização da confiança de vínculos familiares, isto é, a

formação de laços entre empregados antigos e os proprietários exercem papel

importante no desempenho da empresa. Laços afetivos extremamente fortes,

influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões da empresa.

Valorização da antiguidade como um atributo que muitas vezes supera a

exigência de eficácia ou competência. Expectativa de alta fidelidade dos

empregados, manifestada através de comportamentos, como não ter outras

atividades profissionais que não estejam relacionadas com a vida da empresa,

19gerando muitas vezes um comportamento de submissão, sufocando a

criatividade e o engessamento e por último jogos de poder, nos quais, várias

vezes vale mais a habilidade política do que a característica ou competência

administrativa.

No caso de relacionamento nenhum membro da família deve trabalhar

na empresa, a não ser que queira trabalhar junto, por isso o ideal é que este

membro da família comece a trabalhar na empresa o quanto mais cedo melhor

para que aprenda o processo da empresa desde o início, o certo será este

membro começar na empresa como estagiário, só assim poderá conhecer a

rotina e todas as dificuldades de trabalho inclusive as dificuldades de cada

departamento no dia a dia, ter noção de despesas necessárias para o

funcionamento dos setores com qualidade e sabendo cortar despesas nos

assuntos menos importantes ou nas horas mais difíceis quando o faturamento

estiver baixo ou houver alguma crise no mercado. No caso de conflito o

interesse da empresa deverá sempre vir na frente. Não é fácil recusar um

pedido de emprego aos familiares, porém é mais fácil administrar este tipo de

pedido do que ter que demiti-los depois que entram na empresa.

Alguns problemas de administração familiar podem aparecer como a

falta de experiência ou preparo do fundador, a família precisa entender que os

parentes podem não ser os melhores sócios, a sucessão deve ser vista pelo

ponto do pai e do sucessor e além disso precisam usar consultoria

especializadas neste ramo de atividade.

As empresas familiares possui um papel importante na economia do

Brasil, pois suas características são benéficas, pois sustentam o país e estas

empresas são muito representativas e possui contribuição social e econômica

em outras sociedades.

Em relação a estrutura, deve existir um fundador seguido de herdeiros, a

sucessão da diretoria deve estar ligada ao fator hereditário e os valores

institucionais identificando-se com um sobrenome familiar ou com a figura de

um fundador. O Planejamento da sucessão deve ser feito como um

planejamento normal para a realização da transferência do poder é a maior

dificuldade para a efetivação e realização desta transferência. É importante

20observar que o desenvolvimento de um planejamento para a sucessão não

pode garantir um resultado favorável para os participantes do processo, mas

provavelmente possa criar um ambiente mais propício para a finalização da

transferência do poder de uma geração para a outra. Não existe um modelo

para o planejamento da sucessão, mas alguns pontos devem ser observados

para a elaboração deste processo como: Preparação adequada dos

sucessores, administração de conflitos familiares, descentralização do poder

por parte do fundador, planejamento da aposentadoria do fundador embora

este normalmente seja difícil acontecer, pois não é fácil largar o osso, escolha

do sucessor, desenvolvimento em conjunto da visão estratégica da empresa,

adequação do cenário interno e externo como: família, clientes e fornecedores

e estruturação da área de recursos humanos, com perfil de cargo,

competências e avaliações de desempenho. A cultura da empresa deve ser

fortemente influenciada pela cultura da família, ou seja, se a família possui uma

boa estrutura tradicional, equilibrada e unida, supõe-se que o negócio irá

caminhar pela mesma direção.

Para definir uma empresa familiar não é suficiente apenas a propriedade

de uma empresa, mas é preciso que exista uma estrutura de gestão, em que

os principais cargos são preenchidos por membros da família proprietária.

Existe a necessidade da família deter o poder sobre o negócio, ter um

mínimo de propriedade do capital e a garantia de direitos legais para interferir

no controle administrativo. Quanto maior a concentração da propriedade do

capital, maior é a autoridade para exercer o controle, a maioria das empresas

familiares possuem seu capital fechado para continuar tendo controle absoluto

dos negócios.

O interesse ou motivação para se desenvolver um empreendimento

familiar é conduzido por forças impulsivas do fundador, por necessidades

econômicas, desafio da conquista ou a insatisfação com o momento

profissional.

Em relação a motivação dos empreendedores é o desejo de auto

gerenciar-se ao invés de sentir-se empregado, estando a independência

pessoal e o controle sobre a própria vida, amplamente ligados ao desejo do

21empreendedor iniciar uma empresa. A segunda motivação é encontrar uma

oportunidade de mercado. Os empreendedores inspiram-se nas realizações de

outros fundadores e em suas empresas reflete-se o aproveitamento do

oportunismo. O fato de querer arriscar num mercado novo ou na ampliação de

seu negócio é fato comum entre os empreendedores, pois se sentem com toda

autonomia para isso.

No caso da sucessão da empresa familiar deve-se considerar, que é

possível que os filhos façam seu aprendizado em outras empresas, antes de se

dedicar integralmente a sua empresa e o mais importante é começar por baixo.

Os pais nunca devem forçar a entrada dos filhos no negócio, pois caso não

seja da vontade do filho este assumirá e administrará de forma errada.

É prudente evitar coincidência entre crise da empresa e queda de

produtividade, pois crise é um problema em vários países do mundo provocado

por uma série de fatores, já a queda de produtividade, pode ser de

administração, pode ser um problema na área de vendas, pode ser falta de

motivação dos funcionários, em fim por ter uma série de fatores por traz disto.

Profissionalização da empresa familiar, é todo processo pelo qual uma

organização familiar assume práticas administrativas mais racionais, modernas

e menos personificadas. É o processo de integração de gerentes contratados

e assalariados no meio de administradores familiares. A substituição de formas

de contratação de trabalho arcaicas ou patriarcas por formas assalariadas.

Existem três pontos básicos da profissionalização: O sucesso de integrar

profissionais familiares na direção, o sucesso de adotar práticas mais racionais,

o sucesso em recorrer a consultoria externa. Existem alguns problemas

básicos na profissionalização da empresa familiar como: Massificar ou apressar

o processo do tipo começar com poucos e bons, dar efetivamente autonomia

para um gestor, onde muitas vezes se dá a responsabilidade sem dar

autoridade, problema muito comum em empresas de pequeno e médio porte.

Algumas recomendações devem ser seguidas fielmente como: Definir

bem os objetivos ao contratar alguém para que não se tenha custos

desnecessários com a contratação de todas as formas, desde o recrutamento e

seleção, como atestado médico admissional, treinamentos para o novo

22contratado e explosão do orçamento mensal na folha de pagamento. Precisa-

se ter bem definido o que quer do cargo e da pessoa para que a mesma não

fique frustrada e desmotivada. Definir bem o apoio que será dado ao Gestor,

para que não aconteça algum problema. Somente um superior imediato deverá

passar para seu gestor respectivo, pois na prática um mesmo funcionário só

estaria ligado há um tipo de gestão evitando assim os conflitos gerados que

acabam acontecendo diariamente, pois este funcionário não teria como atender

prontamente os dois gestores e causaria uma grande insatisfação em todos.

Procedimentos Metodológicos

A Metodologia utilizada é uma pesquisa exploratória, através de vivência

profissional e bibliografia, onde será desenvolvido um estudo sobre empresas

familiares nacionais e internacionais.

Capítulo III

Empresas familiares que possuem capital aberto e

fechado e sua estrutura familiar.

Alguns pontos importantes podem e devem ser acordados desde que

apresentados por: Transações acionárias entre sócios, políticas de

investimento, reservas, distribuição, políticas para associações, incorporações

ou vendas, critérios para entrada, carreira e saída de familiares na empresa,

empresas de sócios ou familiares que prestam serviços à empresa.

Treinamento para os dirigentes e funcionários conforme hierarquia de gestão.

Um fato importante é a falta de funcionários adequados para trabalhar em uma

empresa com características de gestão familiar, pois lidar diretamente com os

donos não é tão fácil quanto parece, o ideal é que tanto no recrutamento

quanto na seleção já verifique com o candidato a uma oportunidade na

empresa se ele já a conhece? Em caso negativo o entrevistador deve falar que

trata-se de uma empresa familiar, quem é o dono ou os donos, filhos, familiares

23e etc., ou seja, preparar desde então para a entrada na empresa caso este

candidato seja o aprovado. Falta de funcionários adequados para ocuparem

futuras funções e o não conhecimento dos diretores para fazer a empresa

transitar de uma gestão pioneira para uma gestão profissionalizada.

Estruturação dos Recursos Humanos, ou seja, este departamento

precisa ter a cara da empresa familiar tendo em vista que suas particularidades

são diferentes das outras empresas, fazendo com que os recursos humanos

adotem as crenças e filosofia como (valores e visão), além de definir métodos e

instrumentos desde que se iniciem com políticas de recursos humanos que

devem ser discutidas, adotadas e cumpridas e que não passe somente de

normas ou palavras bonitas digitadas a fim que seja informada que a empresa

possui políticas de recursos humanos. A introdução de uma comunicação deve

ser clara e objetiva comum a todos os funcionários através de manuais para

colaboradores.

É visível que a recomendação sugerida deva ser o treinamento por parte

desses agentes que são os diretores e funcionários, visando a adequação para

a atuação em uma nova empresa e a partir do trabalho. O treinamento deve

ser incluído e não pode ser simples, pois nele precisa ser colocado o aspecto

da gestão familiar, que modifica as relações de trabalho em duas direções: da

empresa para os empregados e da empresa para a família. Desta forma as

instituições fornecedoras de treinamento e consultoria devem criar programas

levando-se em conta os aspectos familiares para esta grande quantidade de

organizações presentes no cenário.

O sistema dos sócios apresenta-se por meio da assembléia de

acionistas e sócios, representando as necessidades e expectativas destes

dentro do ambiente empresarial. Finalmente o sistema familiar trata de todas

as questões relacionadas aos anseios daqueles ligados à empresa por laços

antiguidade, estando representado dentro da estrutura empresarial pelo

conselho de família. É desta forma que se descobre os interesses comuns que

unem os sistemas, tais como a busca por resultados e crescimento, anseio

comum dos sistemas familiar e empresarial, o desejo de equilíbrio financeiro e

poder, por parte tanto do sistema familiar como do societário e o interesse no

24retorno de investimentos, comum ao sistema societário e ao empresarial que

só enxergam números e lucratividade. Ao mesmo tempo, equilibrar esses

sistemas torna-se tarefa complicada, uma vez que questões como liquidez

podem afetar a relação entre família e empresa, sociedade e empresa podem

entrar em conflito, quando o assunto é a entrada de familiares na organização

e sua profissionalização, decisões que envolvem poder, dinheiro e questões

relativas a prazos podem abalar as relações entre família e sociedade. O

discernimento neste caso deve existir, pois muitas vezes o retorno de capital é

demorado e dependendo do negócio muitas vezes é necessário ter capital de

giro e até que o lucro apareça pode ser muito demora, para isso também é

preciso ter muita calma para aguardar o momento ideal dos sócios fazer suas

retiradas e a empresa não seja prejudica com rombos financeiros.

Os sistemas que a compõem são: família, sócios e empresarial. O tema

governança, dando mas ênfase à necessidade de dar solução aos conflitos

dentro da instituição. Com isso necessidade de transparência na gestão e na

demonstração do desempenho, além do estabelecimento de regras relativas à

carreira dentro e fora da empresa a fim de solucionar problemas de oferta e

demanda de trabalho entre o lado familiar e os cargos da empresa e a

diferença entre fazer parte da família empresária e ser um empresário

executivo, principal ponto gerador de conflitos entre os sistemas empresariais e

familiares. Para administrar os conflitos entre os sistemas familiares e

societários que giram em torno da diferença entre ser membro da família e ser

proprietário da empresa, então, deve-se separar o campo societário do campo

familiar. Os conflitos entre o sistema societário e familiar são provenientes da

divergência de opiniões entre sócios e executivos em relação a gestão da

organização, para resolvê-los requer da definição de referenciais de

desempenho e indicadores de resultado e crescimento.

O primeiro grupo corresponde às empresas de pequeno e médio porte, de capital fechado, com a propriedade fortemente concentrada ou até exclusiva da família. O controle é muito centralizado nos membros da família. São denominadas empresas familiares centralizadas (controle centralizado) ou fechadas (capital

25fechado)... O segundo grupo é composto pelas empresas familiares de maior porte, as quais tendem a sofrer certas transformações como abertura de capital; diminuição do grau de concentração da propriedade do capital; profissionalização da gestão; e busca de maior descentralização do controle, com menor participação de familiares no quadro diretivo, com a possibilidade, inclusive, de presença exclusiva no conselho de administração. São denominadas de empresas familiares descentralizadas (controle mais descentralizado) ou abertas (capital aberto. (LANZANA, 1999, p.34).

Capítulo IV

O Líder na empresa como Gestor da estrutura familiar

Geralmente uma só pessoa conduz todo o sistema da empresa familiar e

conseqüentemente passa para os outros, quase sempre é o líder do próprio

negócio, ou seja, o fundador da empresa e por este motivo os líderes futuros

precisam ser desenvolvidos para que dêem continuidade ao negócio e para

que o mesmo não tenha muitos problemas com a mudança de um novo líder.

A maioria das empresas familiares precisa de mais de uma pessoa que ajude a

liderar partes do sistema. Por exemplo o dono do negócio atua como o

Presidente ou Diretor da empresa e seus futuros sucessores, normalmente

filhos, podem começar ajudando a empresa e a si próprio começando suas

experiências profissionais de baixo para cima na hierarquia, ou seja, entrando

na empresa como estagiários, gerentes ou mesmos diretores ao lado de seu

líder aprendendo a gerir e sendo geridos em todas as áreas da empresa até

chegar o momento do objetivo na estrutura familiar que é o de ser o líder ou

gestor geral dentro de sua organização, pois desta forma terá uma visão

sistêmica, empatia e o entendimento necessário para futuramente substituir o

fundador na hora certa. Terão portanto a vivência e a experiência de todo o

processo de funcionamento, sabendo negociar, administrar e se manter no

mercado passando de geração à geração como vemos exemplos de várias

26empresas e marcas antigas que estão no mercado há muitos anos e que nunca

deixaram de ser um negócio de família. Muitas vezes o que as empresas

precisam é justamente de novas idéias ou se reciclar para se manterem e se

mostrar concorrentes, estas idéias podem ser trazidas por novos membros da

família a medida que vão tomando posse de seus cargos.

A maioria dos sistemas de empresas familiares depende

excessivamente do líder do negócio. Os líderes também podem estar

envolvidos em atividades de governança, liderança e gestão: no negócio, no

grupo proprietário e também na família. A melhor contribuição e mais

importante do líder do negócio para o sistema da empresa familiar é liderar,

orientar e mudar a organização para o crescimento. Para isso é preciso ter

boas estruturas, planos, diretrizes e regras para que sirvam de suporte para a

liderança, mas só isso não é suficiente, pois não a substituem. Nada

funcionará muito bem sem uma boa liderança. E algumas dúvidas aparecem

como: quais são as qualificações para ser líder do negócio, da propriedade e

da família? Qual o modelo de liderança você quer para o sistema da sua

empresa familiar? Por quanto tempo devem os líderes liderar? Como será

conduzida a sucessão? Como serão desenvolvidos os líderes? Todas essas

perguntas devem estar no planejamento estratégico da empresa por menor que

ela seja, se o líder deseja que o sucesso continue, a existência da empresa

continue no mercado, então, é este o caminho a seguir. Governar uma

empresa familiar é saber lidar com toda a complexidade das relações afetivas e

financeiras existentes na organização, com as inúmeras diferenças de

interesse entre familiares e demais pessoas envolvidas no processo de gestão

empresarial e principalmente com os inevitáveis conflitos que não sendo bem

administrados podem levar à destruição de uma instituição. Assim, pode-se

indicar práticas que instruem sobre como evitar futuros conflitos e resolver os já

existentes.

Para mostrar como implantar a governança nesse tipo de grupo

empresarial, um dos pontos mais importantes neste processo numa empresa

familiar está em conhecer profundamente a cultura organizacional da empresa,

cuja base se encontra na cultura da família empresária. A partir da cultura da

27organização, surgirão as regras que implicará no modo de governar a

empresa,é a partir daí que surge o primeiro conflito, o qual se estabelece entre

a objetividade requerida para uma boa administração e os sentimentos e

desejos individuais de cada familiar envolvido com a empresa. Com isto, a

necessidade de separação das dimensões da família, sociedade e empresa,

afirmarão que as conclusões sobre as melhores práticas tomadas durante toda

a existência da empresa tomará um rumo certo.

Normalmente as qualificações para ser líder já nasce com ele próprio e

ao longo dos anos essas qualificações vão amadurecendo como um fruto até

se tornarem maduros suficientes para caminharem sozinhos. Uma das

qualificações do líder é acreditar nos seus próprios ideais, ter muita

perseverança e não desistir diante dos conflitos ou das dificuldades que

aparecem em seu caminho. O líder costuma ser o primeiro a chegar e o último

a sair, está pronto para enfrentar qualquer guerra ou qualquer problema. Uma

pessoa resistente e disponível o tempo todo.

Toda empresa quer para si mesma um modelo de liderança moderno,

dinâmico, audacioso, inteligente e democrático com a organização e com seus

liderados.

Não existi um tempo certo para um líder liderar, ele pode atuar a vida

inteira ou pode parar quando julgar necessário e assim transferir o seu cargo

para outra pessoa capaz de assumir.

A sucessão será conduzida como um treinamento onde há uma

preparação durante anos. Esta sucessão poderá ser feita com alguns

membros da família ou com aquele que tiver mais afinidade e dedicação com

os negócios da empresa, podendo até ser uma pessoa que esteja ligada a

família e diretamente a empresa.

Conforme falado anteriormente os líderes serão desenvolvidos o mais

cedo que puderem, pois desta forma terão mais intimidade com seu próprio

negócio.

Capítulo V

28

A Relação Pai e Filho no negócio da estrutura das

empresas familiares.

A relação pai e filho muitas vezes não é fácil, imagine este convívio na cabeça

do filho de um grande empresário, onde o chefe é também o seu pai e ele não

pode decepcionar, sem contar que ainda tem que respeitá-lo na hierarquia

empresarial, isto acaba se tornando um pesadelo. Não tenha muita inveja de

filhos de milionários, pois a vida deles não deve ser nada fácil, ao contrário do

que se pensa. Basta olhar para a cara de algumas celebridades internacionais

e muito conhecidas para ver a infelicidade estampada. A situação de um filho

formado com uma certa idade, trabalhando na empresa do pai, não é muito

diferente. Por isto, "De pai para filho" é um lema cada vez mais difícil de se

manter hoje em dia. As forças que existem para impedir a continuidade da

empresa na família são inúmeras, e poucas serão as empresas que poderão

manter esse lema e, ao mesmo tempo crescer como uma empresa sadia.

Isto não quer dizer que a empresa familiar é uma instituição fadada à extinção,

pelo contrário. O aumento de fontes de capital e financiamento tem auxiliado,

como nunca, a criação de novos empresários que deverão surgir a fim de não

se desiludirem com os filhos que os seguirão, ou não. Na empresa, a relação

pai-filho é fundamental para a sua preservação. As relações entre pais e filhos

já são complexas hoje em dia no contexto normal. Os filhos de hoje são mais

bem informados, possuem uma maior gama de relações com outros adultos e

são mais maduros. Os pais de hoje vêem de uma educação rígida, de um

mundo em rápida mutação e de uma sociedade ocidental que não respeita os

idosos como as culturas orientais. Se reduzir o conflito de

gerações já é difícil, imagine introduzir mais uma variável nessa relação: a de

subordinado-patrão e um pai patrão. As forças que interagem contra uma

relação adequada entre pai e filho são complexas. As experiências da relação

pai e filho é muito grande. Como por exemplo: Aspirações do pai com relação

a si mesmo. Aspirações do pai com relação ao filho. Aspirações do filho

com relação a si mesmo e Aspirações do pai com relação ao próprio ser.

29É a imagem de onde ele gostaria de chegar num futuro mais ou menos

distante. Considerando a força de vontade do pai, que normalmente é elevada,

na sua capacidade em montar um empreendimento, é razoável supor que o pai

possui um ideal bem definido e ambicioso. Ele sabe o que quer e seu desejo

de chegar lá é bem forte. O empresário é, por excelência, um indivíduo que

possui metas elevadas. Ele está constantemente redefinindo o seu ideal,

colocando-o em níveis cada vez mais altos que então tenta alcançar. Com a

conscientização de que o fim da vida está próximo, ou o indivíduo se sente

íntegro, isto é, sente que sua vida foi boa e bem aproveitada ou então se

desespera. Desespera-se porque a esta altura percebe que a vida que lhe

resta é pouca para fazer as grandes realizações que precisa para se realizar.

O empresário que se aposenta e vai viver numa casa de campo resolveu esse

estágio plenamente. Está disposto a viver o resto de seus dias calmamente

chegou lá, foi um sucesso não material mas como ser humano. Por outro lado,

um empresário que decide aos 78 anos, não se aposentar mas sim continuar e

até iniciar um novo e vultoso empreendimento não se sente realizado apesar

da idade. Aliás, está em grande perigo, bem como sua empresa, pois suas

faculdades mentais e físicas estão lentamente se deteriorando, a sua

vivacidade não é a mesma do início da carreira. Pior ainda, seus métodos de

administração, valores e regras de bolso são antigos. Se ele dependia

destes últimos anos na direção da empresa ou de mais um empreendimento

para, finalmente, justificar sua existência, há uma grande probabilidade de que

morra como um homem psicologicamente fracassado ou frustrado. Resolver o

conflito Integridade X Desespero não é fácil. Alguns funcionários públicos são

obrigados a enfrentá-lo por lei diante de uma aposentadoria compulsória.

Outros são "aposentados" pelo Conselho de Administração. Aposentadoria por

idade é permitida aos 65 anos e em muitas empresas os colegas, os interesses

e a política a tornam compulsória. Mas numa empresa familiar quem é que vai

recomendar o pai a se aposentar? O filho? O genro? O contínuo?

O filho já ouviu milhões de vezes da mãe, quando o pai não comparecia a

dezenas de eventos importantes para o filho bem entendido que a empresa é a

vida do velho, e sabe muito bem que uma aposentadoria significaria a

30morte do pai. Pelo menos é o que dizem. E assim "papai" continua. E o

analista do filho fatura mais três anos de análise. Pior para o filho. Pior para o

pai. Ele nunca chegará a ter que enfrentar o conflito integridade X Desespero.

Ele nunca procurará um “hobbie”, umas boas férias, outros interesses. E assim,

vai postergando sua aposentadoria for falta do que fazer depois. Aí, a situação

na empresa fica horrível. O pai-patrão se torna ultra-autocrático,

especialmente em relação ao subordinado filho. Um construtor de São

Paulo confrontado com este conflito decidiu construir um conjunto de edifícios

que despertaria “inveja” ao Portal do Morumbi. E nesta cartada lá se vai a

fortuna e, às vezes, a empresa. Em outra empresa, uma malharia, um

reclama que “papai” tem uma tremenda necessidade de sentir-se importante.

Rouba idéias do filho sem reconhecer o fato, elimina-o das decisões da

empresa, reduz o campo de atribuições do filho, etc. O filho é percebido agora

pelo pai como uma grande ameaça, não mais como um companheiro e

aprendiz: mais um sinal de desespero. Não há nada mais triste do que uma

velhice confusa e sofrida. Erros são constantemente atribuídos agora aos

filhos, autoridade deixa de ser delegada e, muitas vezes, o pai reassume

funções anteriormente partilhadas. E a data da aposentadoria é

constantemente reconsiderada e adiada. A agonia do pai irá refletir seriamente

no relacionamento com os filhos. Onde existe mais de um filho trabalhando na

empresa, sempre aparece, após a morte do pai, sentimento de culpa, e cada

um irá responsabilizar o outro pela infelicidade, em vida, do pai. Mas,

normalmente como o pai sempre oculta seus sentimentos, isso dificulta a

percepção do problema. O que o filho pode fazer? Praticamente nada. O

problema é do relacionamento do pai consigo mesmo. Mas, podemos ficar

atentos aos sinais que indicam a resolução satisfatória deste conflito. A

incapacidade do dono de uma empresa familiar enfrentar a sua aposentadoria

é uma boa indicação para o profissional dar o fora.

A ausência desses sinais é uma boa indicação para dar o fora. Especialmente

se você for um diretor profissional ou mesmo um funcionário menos graduado,

que nada tem a ver com a família e os seus problemas. Infelizmente, um filho

de uma empresa familiar nem sempre tem esta opção, a vida não é fácil para

31eles. Provavelmente quer compartilhar do sofrimento do pai neste conflito numa

posição bastante incômoda - a de ser parcialmente responsável pela crise.

É sintomático de uma cultura desenvolvimentista evitar comentários sobre a

morte e a velhice. Mas continuar calado numa empresa familiar também não é

uma posição sensata, isto sem falar na tão famosa rádio corredor, onde os

funcionários espalham boatos de todos os tipos. A maioria dos pais deseja que

seus filhos sejam mais bem sucedidos que eles mesmos. Desejar ao filho tudo

que não se teve na infância e na juventude é um grande motivador do pai de

família. Especialmente para a classe de pequenos empresários vindos de

imigrantes que chegaram neste país praticamente "com uma mão na frente e

outra atrás". Desejar o melhor para o filho muitas vezes é motivo para querer o

filho fora da empresa familiar, especialmente quando esta é pequena. Numa

pesquisa realizada entre filhos de empresários, constatou-se que esse desejo

de melhoria era a principal razão pela qual a recusa por parte do filho de

trabalhar na empresa familiar acabava sendo aceita com pouca resistência por

parte do pai. Afinal, a empresa familiar era pequena e o desejo para o filho era

de uma vida melhor, geralmente através de uma profissão nobre como

advocacia, medicina, etc. Entre os entrevistados, muitos comentaram que o

pai, certamente, nem permitiria que eles trabalhassem na empresa familiar.

O mesmo não ocorre com o filho de uma grande empresa familiar. A recusa de

trabalhar para a empresa é vista como uma grande ameaça. Sonhar em ser

violinista ou médico traz alvoroço no seio da família: Quem irá tocar o negócio

na ausência do velho? Estatisticamente, o segundo filho de uma empresa

familiar tem mais condições de seguir os seus próprios desígnios do que o

primogênito. Tanto é que muitos seguem outras carreiras que não a do pai.

Esta liberdade só é conquistada porém, a custa do sacrifício do primogênito.

Portanto, se você quiser ser filho de empresário, tente nascer em segundo ou

terceiro lugar. Ser filho de empresário, só é divertido se você não for o

primogênito. Para aqueles que decidiam seguir a carreira de administrador de

empresas, tornava-se óbvio para o filho, e também para os pais, que com esta

carreira eles acabariam sendo treinados para empreendimentos muito maiores

que a empresa familiar. Mas, o que invariavelmente ocorre (e isso com

32todo pai e não somente o pai empresário) é que nossas aspirações em relação

a nossos filhos não são constantes e variam com o tempo. Para o pai

empresário, as aspirações de que o filho assuma um dia as rédeas da empresa

familiar irão variar com o ritmo dos negócios. E isso é muito prejudicial para

uma criança à procura de um modelo de identificação pessoal e que encontra

nas atitudes do pai um modelo vacilante e inconstante. Muitos empresários

questionam a idéia do filho, um dia, assumir ou não a direção da empresa. Isso

especialmente nos momentos iniciais e difíceis da empresa e que, muitas

vezes, coincidem com os anos iniciais de formação da criança. Ela vê os

planos futuros de sua carreira na empresa variarem com as oscilações do

negócio familiar. É por isso que muitos filhos consideram a empresa familiar

um negócio arriscado e que deve ser evitado, muito embora possa ter atingido,

aquela altura, uma sólida posição econômico-financeira. É curioso observar a

escolha de carreiras profissionais de filhos de donos de empresas familiares.

Muito embora pai e filho possam estar incertos em relação à época em que a

sucessão na empresa se processará, raramente a escolha da profissão é feita

numa área muito diversa daquela em que atua a empresa familiar, como

Medicina, Veterinária, Biologia, etc. Normalmente, a carreira profissional

escolhida é Direito, Engenharia, Economia, etc., áreas que permitem uma

carreira independente ao mesmo tempo em que mantém uma porta aberta para

o ingresso na empresa familiar. Mas enquanto o pai acredita que com essa

escolha ele mata dois coelhos com uma cajadada só, o filho, talvez sem saber,

continua confuso em relação ao futuro. Note-se que a

profissão escolhida não é Administração de Empresas ou disciplina afim, uma

carreira que mais ou menos define como sucessor do pai na empresa familiar,

nem Medicina, que também define a não sucessão. Ficamos numa situação

cômoda mas nebulosa que permite postergar o problema sucessório. E quando

há o casamento, quase perfeito, entre a profissão e as necessidades da

empresa familiar, torna-se ainda mais difícil a decisão de abandoná-la. Ser

administrador numa empresa qualquer é bem menos interessante e

remunerador do que ser administrador em sua própria empresa. Aspirações do

filho para consigo o maior problema de um filho numa empresa familiar é o seu

33esforço e habilidade para alcançar uma identidade própria. A maturidade de

uma identidade própria, por várias razões, é um processo bem mais difícil para

o membro de uma empresa familiar do que para outros indivíduos.

Primeiramente, pela própria natureza e personalidade do pai empresário. Ele é

um indivíduo difícil de se vencer num diálogo de homem para homem;

normalmente consegue vencer toda e qualquer discussão, o que é frustrante

para o filho e péssimo para a formação de um caráter forte e sólido. E tentar a

discussão numa segunda rodada também trará um resultado negativo. O pai é

um especialista, cativante e insinuante e tem vários anos bem sucedidos em

convencer outras pessoas a fazerem exatamente o que ele quer, e o pior -

provavelmente o pai está com a razão em todas essas discussões. Acontece

que, contestar valores atuais faz parte da formação de um indivíduo em busca

de uma identidade própria. O erro é a nossa interpretação desse

comportamento. Ele é muito menos uma contestação do que uma

experimentação com outros valores diferentes. Veste-se, por assim dizer,

várias outras formas de se comportar, de encarar o mundo, etc. Olha-se no

espelho e provavelmente descobre-se que o novo topete não fica bem,

procura-se então outro penteado e, assim por diante, até encontrar, talvez,

alguns anos mais tarde, uma identidade, uma vestimenta que agrade, e que

felizmente não é tão diferente do que todos queriam. O jovem não está

contestando, mas sim experimentando temporariamente. Somos nós,

observadores do progresso, que rotulamos esse fato, injustamente, de

"contestação", provocando uma desnecessária alienação do jovem e, muitas

vezes, reforçando a idéia de contestação por nossa própria atitude.

Normalmente, terminada a fase de experimentação, vemos o jovem assumir

padrões muito próximos aos do pai aqueles mesmos padrões considerados

pelo filho, há muito tempo atrás, de burgueses, alienados, reacionários, etc.

Essa fase de experimentação seria muito mais rápida se não fosse a natural

ameaça que esse comportamento, tido como rebelde, traz aos pais e parentes.

Especialmente numa empresa familiar onde a rebeldia é encarada como

extremamente perigosa aos interesses dos negócios da família, esse

comportamento é imediatamente bloqueado e proibido pela família. Tanto isto é

34verdade, que existe uma notável diferença entre filhos primogênitos e filhos

mais novos. Irmãos mais novos tendem a ser mais "rebeldes" que os

primogênitos. Isto quer dizer que a família sentiu-se menos ameaçada com a

rebeldia do mais novo. Permitiu-se a "excentricidade" do mais jovem mas

nunca do primogênito. Este tende a ser mais enquadrado, mais em linha com o

pensamento familiar e, geralmente, mais frustrado. Portanto, é muito difícil

para o filho experimentar o encontro com uma identidade própria. E quando

não pode se rebelar de forma agressiva, como faz, muitas vezes, de forma

passiva. Coopera com relutância, faz tudo para que não dê certo, faz questão

de ir mal nos estudos, etc. Um outro fator que dificulta a busca de uma

identidade, de acordo com a opinião de vários entrevistados, é a relutância do

pai em auxiliar o filho nessa procura. Uma vez "que o filho era valioso para a

empresa". Enquanto que uma promoção, numa empresa qualquer, seria

recebida com orgulho paternal, numa empresa familiar a promoção dada ao

filho é algo tirado do pai e é natural que o pai tenha sentimentos para este

caminho. Muitos filhos descobrem que uma promoção numa empresa familiar

tem que ser conquistada a "unhas e dentes", após uma longa briga, que

geralmente o pai (ou ambos) saem perdedores, e este será o último

a dar os parabéns. Uma promoção no trabalho é um importante

elemento na formação de uma identidade própria, uma importante conquista na

área profissional, algo que recompensa os anos de estudo e cria um certo

sentimento de orgulho próprio. Mas geralmente o filho de uma empresa familiar

não tem essa satisfação. E para piorar a situação, quem vai acreditar que

aquela promoção é merecida e foi conquistada pela capacidade e não pela

paternidade? O filho de um famoso Ministro brasileiro confessou que somente

estudando fora do país pôde sentir, pela primeira vez, que suas conquistas

eram próprias. Ninguém, nos Estados Unidos, conhecia seu pai e dessa forma

o seu sucesso não poderia ser atribuído a favoritismo. Ser filho do dono não é

fácil numa empresa familiar. Muitos descobrem que nunca serão sócios do

empreendimento, nem tampouco subordinados, mas sim, eternos "filhos", uma

posição, considerada por muitos, como bastante desconfortável. Sem falarmos

dos problemas semelhantes dos "genros". Um outro fenômeno que poderá ou

35não ocorrer é o sentimento de profunda incapacidade do filho, à medida que

ele percebe a natureza do problema, sente-se incapaz de fazer alguma coisa

para solucioná-lo. Inicialmente ele tenta superar o próprio pai, mas logo

percebe como isso é difícil. Primeiramente, porque o pai é um elemento forte,

dinâmico, esperto, conhecedor das "manhas" do negócio, mais vivido, e para

piorar não dá permissão a qualquer movimento do filho neste sentido. Isto cria

a frustrante imagem de "nunca serei como meu pai" ou "nunca serás como o

seu pai" frase provavelmente já dita a ele por inúmeras pessoas. Em segundo

lugar, o próprio pai não o treinou da melhor forma para que pudesse ter alguma

chance na disputa. Terceiro, superar o pai, ou mesmo tentar superar o pai, é

"heresia" frontal contra a nossa cultura. Nessas condições, que chances tem o

filho? Nenhuma. A outra alternativa é também frustrante. Não competir,

abandonar tudo, virar padre, médico ou coisa parecida. Primeiramente, a

família nunca iria permitir. Outro estratagema comumente usado por um pai

patrão, é gerar uma dependência, através de um salário que dificilmente o filho

obteria numa empresa profissional. Qualquer grito de independência ou

contestação, terá que ser avaliado agora contra a perda do poder monetário.

Quem começou a vida tendo uma BMW, pensa duas vezes em largar a

empresa que o proporciona. Todos esses inúmeros problemas pesam contra a

empresa familiar e, portanto, contra 99% das empresas brasileiras.

Isso não somente afeta a continuidade da empresa como aumenta o risco de

crédito, de fornecimento de materiais, de estabilidade de emprego.

Profissionalizar essas empresas não é a solução pois a maioria dos

empresários entende como profissionalização, enviar os seus filhos para as

escolas de Administração, e não contratar profissionais que não sejam

membros da família. Qual a solução de todos estes problemas?

Primeiro, entender a fundo os componentes psicológicos de toda esta trama.

Pelo menos, para tornar a empresa familiar um pouco mais humana e sensata,

para ambos pais e filhos. Segundo, entender um pouco mais dos

sistemas de contabilidade e controle, que permitem multinacionais controlarem

suas subsidiárias no Brasil sem ter um parente do acionista principal em cada

posto importante. São estes sistemas de controle que permitem às

36multinacionais não serem roubadas a torto e direito pelos executivos

profissionais, o grande temor da família empresarial. São estes controles que

permitem definir melhor a direção a longo prazo da empresa.

Se as multinacionais podem administrar suas subsidiárias a 10.000 quilômetros

de distância, as famílias brasileiras podem seguramente controlar as suas

próprias empresas a centenas de metros de distância, sem ter de colocar cada

membro da família em cargos de confiança.

37

CONCLUSÃO

A Empresa familiar no Brasil é a maioria e é a quem mais oferece

emprego para a população, porém precisa de auxílio do governo para ter

melhor desempenho e poder crescer favoravelmente.

No Brasil a falência de empresas de pequeno e médio porte ainda é

bastante alto, mas se houver um empenho do governo e dos próprios

empresários podemos salvar as empresas desta estatística.

É necessário implementar algumas regras básicas e necessárias para o

bom desempenho e a boa administração dessas empresas.

Com o interesse dos empresários há oportunidade de resgatar estas

empresas para uma saúde financeira melhor, saindo do vermelho e

ingressando no mercado para oferecer mercadorias boas e de qualidade ou

serviços que atendam ao mercado.

É também preciso que as famílias envolvidas tenham o interesse de

mudar as regras e a metodologia aplicada para atingir os objetivos de

crescimento da empresa.

A empresa mantendo a boa administração, sobretudo a financeira, o

controle interno, a organização, controle de estoque, manter as vendas cuidar

do marketing, manter uma boa qualidade do serviço ou da mercadoria,

certamente obterá resultados favoráveis conduzindo a empresa para o

crescimento.

Haverá geração de riqueza para o empresário e também para o país,

pois o crescimento funciona na economia surtindo efeito dominó.

Portanto, para se ter o crescimento da empresa é preciso ter os

cuidados necessários e todos os dias o empresário deve se atentar aos

interesses da empresa e ao que a mesma precisa para continuar crescendo.

É evidente que sem a união do grupo familiar em se unir para ajudar a

mudança da empresa não será possível alcançar o ideal que se deseja para a

empresa, mas quando há o envolvimento de todos para fazer acontecer o

crescimento virá e o benefício será de todos, da família, dos colaboradores, do

país, ou seja, o trabalho em equipe.

38Sabemos que todos os envolvidos com a empresa precisam da

existência da mesma e é necessário que haja uma reunião e que todos os

envolvidos sejam conscientizados das necessidades da empresa e o que será

necessário fazer para salvar a vida financeira da empresa. Assim haverá

crescimento e geração de riqueza com equilíbrio e sobretudo com controle

financeiro da empresa para manter o crescimento e continuar fazendo a

empresa crescer para se tornar uma grande empresa e o sucesso da Gestão

Empresarial na Estrutura da empresa familiar.

39

Referências Bibliográficas

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CASILLAS, José Carlos, Gestão da Empresa Familiar 1ª edição. Editora: Cengage Learning, 2007. 288p.

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LUIZ KIGNEL E RENÉ WERNER, ...e Deus criou a empresa familiar. 1ª Edição. Editora: Integrare. 232p.

MACEDO, José Ferreira de, Sucessão na Empresa Familiar, Editora Nobel. 1ª Edição, 2009. 174p.

MACEDO, Kátia Barbosa. Empresa familiar brasileira: Poder, Cultura e

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