o envolvimento do marketing: no planeamento corporativo e suas estratégias; no planeamento do...

Dr. João Mesquita

O envolvimento do Marketing:

No planeamento corporativo e suas estratégias;No planeamento do negócio e suas estratégias;

Na definição de programas de marketing (ao nível operacional ou tático)

CURSO DE COMUNICAÇÃO, MARKETING, RELAÇÕES PÚBLICAS E PUBLICIDADE12º ANO – TURMA F

DISCIPLINA: MARKETING

ANO LETIVO: 2014 | 2015

Módulo 7 - Gestão estratégica e planeamento de marketing

A MissãoAntes de se definir o caminho a percorrer, importa conhecer o destino pretendido.

No planeamento estratégico, a primeira coisa que tem de ser definida é o objetivo fundamental que se pretende atingir, o qual, apresentado de uma forma simultaneamente genérica e sintética, traduz a finalidade última da empresa, ou seja, a sua MISSÃO.

A missão deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientação para as pessoas que trabalham na empresa. A sua função é dar orientação contínua que dê a entender a razão de ser da existência da própria organização, deve ser breve e simples para melhor entendimento, flexível, para durar mais tempo, e distintiva para a diferenciar das outras organizações similares.

Habitualmente contém informações sobre:• O tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica;• Qual é o valor para o consumidor;• O mercado a que se dirige;• A sua filosofia de atuação;• A visão que tem de si própria (autoconceito);• A imagem pública que pretende transmitir.

A missão de uma empresa é comunicada tanto interna como externamente por diversos meios.

Exemplo

Missão da SONAE

Criar valor económico e social a longo prazo, levando os benefícios do progresso e da inovação a um número crescente de pessoas.

http://www.sonae.pt/pt/sonae/valores-e-missao/

http://www.sonae.pt/pt/sonae/valores-e-missao/

Planeamento estratégico corporativo

Missão corporativa

Estabelecimento de unidades estratégicas de negócio (UEN).Um negócio deve ser visto como um processo de satisfação do

consumidor e não como um processo de produção de bens.

Alocação de recursos

Planeamento de novos negócios

Downsizing de negócios antigos

Oportunidades ou ameaças

Planeamento estratégico corporativo: O modelo BCG

Missão corporativa

Estabelecimento de unidades estratégicas de negócio (UEN).

Um negócio deve ser visto como um processo de satisfação do consumidor e não como um

processo de produção de bens.

Alocação de recursos

Planeamento de novos negócios

Downsizing de negócios antigos

Oportunidades ou ameaças

0110-10.00

-5.00

0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

30.00

PRODUTO A

PRODUTO BPRODUTO C

PRODUTO D

PRODUTO E

MATRIZ BCG

Participação Relativa de Mercado

Taxa

de

Cre

scim

ento

do

Mer

cado

Planeamento estratégico corporativo: O modelo McKinsey

A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos.

Os objetivos da análise do portfólio de negócios são: Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos; | Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio; | Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer.

Outra ferramenta muito conhecida de análise de portfolio é a Matriz BCG (Boston Consulting Group). A Matriz GE é uma forma posterior e mais avançada da Matriz BCG. A Matriz GE é considerada mais avançada por causa de três aspetos:

A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do mercado" como dimensão para medir a atratividade da indústria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento do mercado. Compare também com o modelo das Cinco forças de Porter. A "força competitiva" (fatores internos) substitui "participação relativa de mercado" como dimensão para medir a posição competitiva de cada unidade de negócio. A força competitiva também inclui uma gama maior de fatores que apenas participação de mercado.

Frequentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas como círculos, onde:

o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado, o tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a participação de mercado da unidade de negócios, as setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio no futuro.

As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).

Planeamento estratégico corporativo: O modelo McKinsey

Frequentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas como círculos, onde:

o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado, o tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a participação de mercado da unidade de negócios, as setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio no futuro.

As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).

Planeamento estratégico corporativo: O modelo das 5 forças de Michael Porter

O modelo possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Este modelo identifica um conjunto de cinco forças que afetam a competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor e os demais são externos.Ou, como afirma Aaker (2007), “a atratividade de um segmento ou mercado, medida pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de uma empresa média, depende, em grande parte, dos cinco fatores que influenciam a lucratividade”.

Rivalidade entre

concorrentes

Poder negocial dos fornecedores

Poder negocial dos

clientes

Ameaça de novas

entradas

Produtos substitutos

Estratégias corporativas, genéricas:

CRESCIMENTO

ESTABILIDADE

DEFENSIVAS

Integração horizontal

Integração vertical (a montante ou a jusante)

Turnaround

Desinvestimento

Liquidação

EXPANSÃO DO MERCADO TOTAL:Expansão geográficaInvasão de segmento

Modificação do produtoNovos produtos

DEFESA DA PARTICIPAÇÃO NO MERCADO:

DEFESA DA POSIÇÃODEFESA DE FLANCO

DEFESA ANTECIPADADEFESA CONTRA OFENSIVA

DEFESA DE CONTRAÇÃO

MARKETING

DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA O MERCADO

GLOBAL

Desenvolvimento de mercado

Penetração no mercado

Desenvolvimento do produto

Diferenciação (mercado e produto)

Estratégias corporativas, genéricas: Modelo de Ansoff

CRESCIMENTO

Desenvolvimento de mercado

Penetração no mercado

Desenvolvimento do produto

Diferenciação (mercado e produto)

Matiz de Ansoff - Em 1965, Ansoff escreveu o livro "Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion", onde ele discorre sobre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma ferramenta de análise do problema estratégico e definições de estratégias, a qual foi denominada Matriz de Ansoff.

Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação pura (MINTZBERG, 2001).

A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados. Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:

Penetração de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado;Desenvolvimento de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto;Desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, frequentemente intensificando os canais existentes de comunicação; Diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

O ciclo de vida do produto

Fases PioneiraINTRODUÇÃO

ExpansãoCRESCIMENTO

EstabilizaçãoMATURIDADE

DECLÍNIO

Vendas Baixo Rápido Máximo Decréscimo

Custo para o cliente Elevado Médio Baixo Baixo

Lucro Negativo Crescente Elevado Decrescente

Clientes Inovadores Adaptantes iniciais Maioria Tardios

Concorrentes Poucos Crescentes Estáveis Decrescentes

Objetivos de Marketing Dar a conhecer Maximizar a quota de mercado

Maximizar o lucro Reduzir e rendibilizar

Estratégias relacionadas com o ciclo de vida do produto

Fases PioneiraINTRODUÇÃO

ExpansãoCRESCIMENTO

EstabilizaçãoMATURIDADE

DECLÍNIO

PRODUTO Básico Extensão de serviços

Diversificação de modelos

Abandonar os mais fracos

PREÇO Elevado Penetração Para bater a concorrência

Descer

DISTRIBUIÇÃO Seletiva Intensiva Intensiva Seletiva

COMUNICAÇÃO - PUBLICIDADE

Dar a conhecer Fazer gostar Diferenciar Reduzir

COMUNICAÇÃO - PROMOÇÃO

Elevada para experimentação

Reduzir Aumentar Reduzir

O desejo do marketeer é o de prolongar a maturidade o mais possível pois esta é a fase em que os lucros são interessantes.As ações desenvolvidas em plena maturidade, no sentido de prolongar a vida do produto, podem contribuir para proporcionar novos impulsos de venda, recriando todo o ciclo do produto.

Planeamento estratégico do negócio

1 - Análise-diagnósticoAnálise de mercado

Análise da concorrência Análise interna

Diagnóstico

2 - Fixação de objetivos

3 - Escolha das opções estratégicas fundamentaisFontes de mercado

Alvos Posicionamento

4 - Formulação e Avaliação de estratégias de marketing ao nível do Marketing-Mix

DEFINIÇÃO DA MISSÃO

MARKETING ESTRATÉGICO

MARKETING TÁTICO OU OPERACIONAL

Estratégias genéricas do negócio:

LIDERANÇA PELO CUSTO

DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO OU DO SERVIÇO

FOCO (Especialização num determinado nicho de mercado)

DIFERENCIAÇÃO E POSICIONAMENTO DE MERCADO:DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTODIFERENCIAÇÃO DE SERVIÇOS

DIFERENCIAÇÃO ATRAVÉS DE PESSOASDIFERENCIAÇÃO ATRAVÉS DO CANAL

DIFERENCIAÇÃO ATRAVÉS DA IMAGEM

DESENVOLVIMENTO DE UMA ESTRATÉGIA DE POSICIONAMENTO:QUANTAS E QUAIS AS DIFERENÇAS A PROMOVER

COMUNICAÇÃO DO POSICIONAMENTO DA EMPRESA

MARKETING

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS RELACIONADAS COM O CICLO DE VIDA DO PRODUTO

DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS DE PREÇO

O Diagnóstico – Análise SWOT

Oportunidades:

Fornecer de forma nova ou superior um produto já

existente

Fornecer um produto cuja oferta seja escassa

Fornecer um novo produto

Tendências políticas,, económicas,

demográficas, tecnológicas

Dimensão do mercado,

concorrência, estrutura e

tendências da evolução do

mercado

Comportamento e motivações do

comprador/consumidor

Recursos disponíveis (financeiros, tecnológicos,

humanos, materiais e organizacionais) e nível de eficiência

quanto à sua utilização.

O Diagnóstico – Análise SWOTOportunidades Ameaças

Ambiente conjuntural favorávelAmbiente de mercado favorável(Comportamento e motivações de compradores/consumidores, dimensão e estrutura do mercado)

Riscos a ter em conta

Forças Fraquezas

Capacidade produtivaRecursos disponíveis e sua forma de utilização (financeiros, tecnológicos, humanos, organizacionais, de gestão)

Constrangimentos no desenvolvimento de processos internos ou ineficiências

Objetivos de negócio

Rentabilidade e Retorno do Investimento

Volume e Quota de Mercado

Imagem da marca e notoriedade

Estratégias fundamentais: Fontes de Mercado3 - Escolha das opções estratégicas fundamentais

Fontes de mercado

Alvos Posicionamento

Produtos semelhantes vendidos pela empresa

Outras categorias de produtos (produtos

substitutos)

Produtos da mesma categoria vendidos pela

concorrência

Canibalização voluntária

Concorrência direta

Concorrência alargada

Romper a fidelização ao produto concorrente – Penetração de mercado

Antecipar-se ao lançamento de novos

produtos concorrenciais

Romper a fidelização ao produto concorrente – Penetração de mercado

Estratégias fundamentais- Posicionamento3 - Escolha das opções estratégicas fundamentais

Fontes de mercado Alvos Posicionamento

Por atributo

Por uso/aplicação

Por benefício

A marca mais antiga

Ex. Tide lava mais branco

Modelo X da Nike: O melhor para basket

A MARCA• Sugerir a

qualidade• De fácil memorização• Distinta

• Universalmente aceite

Por utilizador

Por concorrente

Por qualidade/preço

De valor para o cliente

PC Mac – O melhor para DJ

7 UP – Bebida Uncola

Mais por mais | Mais pelo mesmo | Mesmo por menos | Menos por

menos | Mais por menos

Posic

iona

men

to e

spec

ífico

Chanel nº 5

Estratégias fundamentais- Posicionamento3 - Escolha das opções estratégicas fundamentais

Fontes de mercado Alvos Posicionamento

A MARCA• Sugerir a qualidade• De fácil memorização

• Distinta• Universalmente aceite

Ferramentas para a

construção da identidade da

marca

Ideia própria

Slogan

Cores

Símbolos e logótipos

Histórias

Volvo = Segurança

British Airways = A linha aérea que todo o mundo prefere

Caterpillar = Amarelo

Nike = Michael Jordan

Ford = Henry Ford

Estratégias de marketing ao nível do Marketing-Mix

Política do produto Política de preços Política de comunicação Política de distribuição

•Características•Serviços•Garantias•Devoluções•Embalagem•Marca

•Tabela de preços•Condições praticadas(Descontos, prémios, prazos de pagamento, condições de crédito)

•Mix da comunicação•Estratégias dos Media•Estratégia de copy

•Organização da força de vendas•Escolha dos pontos de venda e dos canais de distribuição.•Transporte

AVALIAÇÃOda estratégia de marketing ao nível do Marketing-Mix

Qualitativa Quantitativa

Adaptação ao Mercado e à empresa

Coerência das decisões tomadas ao nível do Marketing-mix, relativamente ao posicionamento

Vantagens relativamente à concorrência

Segurança e nível de risco

Volume de vendas

Quota de mercado

Resultados financeiros

Conteúdo de um plano de marketing ao nível do produto

I – Sumário executivo e índice de conteúdo Apresenta uma breve visão do plano proposto

II - Situação atual de marketing Apresenta dados históricos relevantes sobre o mercado, o produto, a concorrência, a distribuição e, o macro ambiente.

III – Análise de oportunidades e assuntos Identifica as oportunidades, ameaças, forças e fraquezas, relativamente ao produto

IV - Objetivos Define metas financeiras, de participação no mercado e outras, relacionadas com a posicionamento desejado.

V – Estratégia de marketing Apresenta as estratégias fundamentais e ao nível do mix

VI - Programas de ação Apresenta programas de marketing , especialmente preparados para atingir os objetivos

VII – Demonstração do resultado projetado Prevê o resultado financeiro esperado

VIII - Controlo Indica como o plano será monitorizado

ExemploConteúdo de um plano de marketing ao nível do produto

I – Sumário executivo e índice de conteúdo

Este plano de marketing procura gerar um aumento significativo das vendas e dos lucros da empresa, em relação ao ano anterior.A meta a atingir é de 1,8 milhões de lucro, com um volume de vendas de 18 milhões, Tal situação representa um aumento de 9% nas vendas, relativamente ao ano anterior.Este crescimento é possível, adotando-se melhorias ao nível do preço, da comunicação e da distribuição.O orçamento de marketing que é necessário é de 2,29 milhões, 14% acima do orçamento do ano anterior.

II - Situação atual de marketing

O mercado de aparelhos modulares de som stéreo é estimado em 400 milhões ou 20% dos aparelhos de som domésticos. Espera-se uma estabilização das vendas nos próximos anos. Os principais compradores são consumidores de rendimento médio, com idade compreendida entre os 20 e 40 anos, os quais desejam ouvir boa música mas não estão dispostos a investir em equipamentos caros. Desejam comprar um sistema de som completo, com bom som, aparência compatível com a decoração das suas salas e fabricado por uma empresa de confiança.As quantidades vendidas têm aumentado a uma taxa de 5% por ano. No entanto, no último ano a taxa de crescimento baixou.A empresa tem uma participação de mercado que ronda os 3%, embora tenha atingido os 4% no penúltimo ano.O preço médio do nosso produto tem aumentado 10% ao ano; contudo, no último ano aumentou apenas 4%.Os custos variáveis têm crescido todos os anos e a margem bruta de contribuição cresceu nos dois primeiros anos, estabilizando o seu valor em 200 euros, nos dois últimos anos. As despesa s gerais aumentaram nos dois últimos em razão do aumento da capacidade de produção.O lucro operacional líquido aumentou até ao penúltimo ano, caindo para um terço, no último ano.Os principais concorrentes são a Panasonic, Sony, Magnavox e General Electric. Cada concorrente tem uma estratégia e nicho específico no mercado. Por exemplo, a Panasonic oferece 33 modelos que cobrem todas as opções de preço, vende principalmente em lojas de desconto e investe fortemente em publicidade. Planeia dominar o mercado pela proliferação de produtos e descontos nos preços.Os equipamentos são vendidos através de lojas com departamentos de som, lojas de equipamentos de som e vídeo, lojas de eletrodomésticos, lojas de móveis, lojas de música, lojas especializadas e pelo correio.A nossa empresa vende 37% através de lojas de eletrodomésticos, 23% em lojas de equipamento de som e vídeo, 10% em lojas de móveis, 3% em lojas com departamentos e o restante através de outros canais. A empresa domina em canais que estão a perder importância e é concorrente fraca nos canais de crescimento mais rápido, como lojas de desconto. Oferecemos 30% de margem aos revendedores, semelhante aos demais concorrentes.Espera-se uma queda da atividade económica e uma aproximação do ponto de saturação do mercado, uma vez que cerca de 50% das residências possuem equipamentos de som. O Japão desenharam sistemas de som mais compactos que representam um desafio.


III – Análise de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas

Os consumidores mostram interesse crescente em sistemas modulares mais compactos.Duas redes de lojas de departamento estão dispostas a vender a linha Allegro, desde que obtenham ajuda extra de publicidade.Uma grande rede de lojas de desconto está disposta a vender a linha Allegro se obtiverem desconto especial na compra de maior volume.Um crescente número de consumidores está a comprar os seus equipamentos em lojas de desconto e de fábrica.Consumidores de rendimento alto estão a preferir sistemas de áudio isolados.Alguns concorrentes lançaram sistemas mais compactos, com uma qualidade que tem merecido a preferência dos consumidores.O governo pode aprovar uma lei mais restritiva quanto a aspetos relacionados com a segurança dos produtos.A nossa marca Zenith possui excelente lembrança de marca e imagem de alta qualidade.Os nossos revendedores são bem preparados.A Zenith tem uma excelente rede de serviços e os consumidores estão satisfeitos com a rapidez e eficácia dos serviços de assistência técnica.A qualidade do som não parece melhor do que a dos concorrentes.A empresa afeta 5% das receitas de vendas para o orçamento da comunicação, enquanto que a concorrência afeta duas vezes mais.A linha Allegro não está claramente posicionada, comparada com a Magnavox (qualidade) e a Sony (inovação). A nossa campanha de publicidade não é particularmente criativa ou atraente.A Zenith tem um preço maior do que outras marcas concorrentes, sem ser apoiada por uma diferença real.

IV - Objetivos

Obter uma taxa de retorno sobre o investimento na ordem dos 15% depois dos impostos, nos próximos 5 anos.Lucro líquido de 1,8 milhões no próximo ano.Atingir um volume de vendas de 18 milhões, na base de um preço médio de 260 euros.Manter uma quota de mercado de 3%Aumentar o índice de notoriedade para 30%Expandir o número de revendedores em 10%


V – Estratégia de marketing

Mercado-alvo:Posicionamento:Linha de produtos:Preço:Pontos de distribuição:Força de vendas:Serviços:Publicidade:Promoção de vendas:Pesquisa e desenvolvimento:Pesquisa de marketing:

VI - Programas de ação

CAMPANHAS DE COMUNICAÇÃOO que será feito?Quem fará?Quando?Quanto custará?

VII – Demonstração do resultado projetado

Prevê o resultado financeiro esperado

VIII - Controlo

Indica como o plano será monitorizado

o envolvimento do marketing: no planeamento corporativo e suas estratégias; no planeamento do...

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