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O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

NO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

Elodia Teodoro Valadao de Morais (PUC)

[email protected]

CARLOS AUGUSTO DA SILVA CABRAL (IFG)

[email protected]

Solange da Silva (PUC)

[email protected]

Ricardo Luiz Machado (PUC)

[email protected]

Este trabalho enfoca o Sistema Toyota de Produção (STP) como

filosofia, considerando um de seus pilares, o desenvolvimento de

pessoas como base fundamental do sucesso da companhia Toyota. Faz

uma revisão bibliográfica sobre o STP, à inter-rrelação entre

organizações e pessoas e a visão da Toyota sobre o fator humano no

processo de desenvolvimento da empresa. Tem por objetivo levantar

por meio de pesquisa, fundamentos culturais organizacionais que

delimitam e norteiam os princípios da filosofia Just In Time,

principalmente no tocante ao desenvolvimento de pessoas.

Palavras-chaves: Sistema Toyota de Produção. Organizações.

Desenvolvimento Pessoas

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



2

Introdução

Manter empresas ativas e lucrativas na atualidade é um enorme desafio para os gestores, que

em meio a um mercado instável, onde desponta uma nova modalidade de concorrência, não

mais entre empresas e sim entre Supply Chain Management (SCM), (EOM, KIM, 2005),

precisam de muita habilidade para tornar os negócios rentáveis.

Neste contexto, a eficiência operacional, nem sempre proporciona a vantagem competitiva

que as organizações necessitam para se manterem sólidas no mercado. É preciso incorporar o

conceito de estratégia de operações buscando garantir que os processos de produção e entrega

de valor para os clientes sejam alinhados com os objetivos estratégicos da empresa, tanto em

relação aos resultados financeiros, quanto ao mercado almejado e também em relação ao

ambiente que a organização está inserida (CORREIA e CORREIA, 2008).

Assim, pode-se considerar que uma empresa é tão eficaz quanto seus processos e que se faz

necessário desenvolver e manter relacionamentos duradouros, dentro e fora da empresa

(KRAJEWSKI et al, 2009), a fim de manter a competitividade da organização.

Então é possível perceber duas importantes vertentes de atuação dentro das organizações:

desenvolver seus processos de forma eficiente e eficaz e obter resultados por meio de seus

colaboradores.

Para Ohno (1997, p.30), “eficiência”, na indústria moderna e nas empresas em geral, significa

redução de custos”. Reduzir custos pode significar eliminar os processos que não agregam

valor às operações, ou seja, combater os desperdícios no decorrer do processo produtivo.

E diz também que “o trabalho em equipe combinado com outros pode permitir que um time

menor vença. O mesmo é verdadeiro num ambiente de trabalho”. (OHNO, 1997, p. 43).

Nesta linha de raciocínio, este trabalho aborda o Sistema Toyota de Produção (STP), que

surgiu no Japão, especificamente no setor automobilístico, por necessidade, mas que hoje,

representa uma filosofia composta de práticas gerenciais que podem ser aplicadas em

qualquer parte do mundo (CORRÊIA e GIANESI, 1993), associado à atuação dos

funcionários como impulsionadores da empresa (LIKER e HOSEUS, 2009) e os fundamentos

do STP para o desenvolvimento das pessoas.

Como forma de organizar o estudo dentro da proposta da pesquisa, este trabalho foi

subdividido em cinco Seções. A Seção 2 apresenta os conceitos que norteiam o Sistema

Toyota de Produção. A Subseção 2.1 trata das questões relacionadas às Organizações e as

Pessoas. A Sbuseção 2.2 demonstra a visão do desenvolvimento das pessoas, dentro da

filosofia STP. Os procedimentos metodológicos são apresentados na seção 3. Já a seção 4

refere-se a análise contextual e a 5 retrata as considerações finais sobre o artigo, seguidas das

referências bibliográficas.

2. O Sistema Toyota de Produção

O STP é um tema amplamente discutido nas academias, porém, devido a sua complexidade,

está longe de ser um assunto esgotado e continuam os estudos em torno desta abordagem

filosófica que ainda hoje provoca e estimula pesquisadores a aprimorarem e desvendarem as

nuances deste conceito que revolucionou, ou ao menos, ampliou as possibilidades dos

sistemas produtivos tradicionalmente conhecidos.

O STP, ou Just in Time (JIT), surgiu no Japão, na década de 1970, na Toyota Motors

Company, que necessitava de um sistema produtivo que coordenasse as atividades



3

manufatureiras com a demanda específica de diferentes modelos de veículos, no menor prazo

possível. (CORREIA e GIANESI, 1993).

Portanto o STP surgiu de uma necessidade e da dedicação de pessoas como Taiichi Ohno,

desenvolvedor do Just in Time na Toyota Motors Company no Japão (MARTINS e

LAUGENI, 2005) e Shigeo Shingo, que desenvolveu na Toyota Motors Company a

metodologia SMED (Single Minute Exchange of Die and Tools- Troca Rápida de

Ferramentas), (CALARGE e SATOLO, 2004). Por meio de tentativas e erros, eles

desenvolveram, criaram e sistematizaram os pilares que sustentam a filosofia Just in Time.

Moreira (2008) diz que o STP tem suas raízes em dois elementos tipicamente americanos, a

produção em massa de Henry Ford e os supermercados. A busca de Ford por inovações no

processo antecipou as táticas que seriam típicas do sistema Jist in Time:

- Preocupação com o desperdício, considerando qualquer ação que não agregue valor como

desperdício;

- Ênfase no melhoramento contínuo;

- Redução de setup;

- Ênfase no arranjo físico, incluindo a organização e limpeza do ambiente de trabalho;

- Nivelamento da produção;

- Respeito pelas pessoas.

Uma contribuição importante na conceituação do STP é dada por Correia e Gianese (1999, p.

67): “alguns autores definem a filosofia JIT como um sistema de manufatura cujo objetivo é

otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios”. E

acrescenta que eliminar os desperdícios denota analisar as atividades da manufatura e eliminar

aquelas que não agregam valor à produção. Estes desperdícios classificados por Shingo são:

- Desperdício de superprodução;

- Desperdício de espera;

- Desperdício de transporte;

- Desperdício de processamento;

- Desperdício de movimento;

- Desperdício de produzir produtos defeituosos;

- Desperdícios de estoques.

Com o intuito de combater estas perdas, o STP tem como objetivo fundamental a melhoria

contínua do processo produtivo (Kaizen). O STP, de maneira abrangente, representa junção

conceitual das técnicas e princípios utilizados para solucionar satisfatoriamente as chamadas 7

perdas. Estas técnicas e princípios são: Layout e fabricação de peças em fluxo unitário,

Operação-Padrão, Troca Rápida de Ferramentas (Single Minute Exchange of Die and Tools),

Sincronização (Kanban), Inspeção na fonte e Poka-Yoke, Engenharia e Análise de Valor

(ANTUNES, 1998).

CORREIA e GIANESI (1993), afirmam que apesar de algumas pessoas acreditarem que o JIT

esteja calcado nas características culturais do Japão, cada vez mais, estudiosos e profissionais

se convencem que esta filosofia é composta de práticas gerenciais que podem ser aplicadas

em qualquer parte do mundo. Esta constatação é representada na figura 1:



4

Fonte: Slack et al (2009, p. 486).

Figura 1 – As dimensões atribuídas ao Just in Time

Correia e Correia (2008), comungam da idéia de que o JIT é muito mais do que técnicas

isoladas de gestão da produção, considerando-o como uma completa filosofia que inclui

gestão da qualidade, administração de materiais, layout, projeto do produto, organização do

trabalho e gestão de recursos humanos, além de outros.

Krajewski et al (2009, p. 288), avança um pouco mais e comenta que “O TPS (Toyota

Production Sistem – Sistema de Produção Toyota) é um exemplo excelente de uma

abordagem para projetar cadeias de valor conhecidas como sistemas de produção enxuta ou

sistemas lean de produção”.

Os princípios desta filosofia foram se ampliando no decorrer dos anos, e a firme decisão de

combate às sete perdas (descritas anteriormente), permitiram que este conceito (eliminar

desperdícios) ultrapassasse as linhas de produção para estabelecer novas formas de pensar,

dando origem ao pensamento enxuto, que é definido por Womack e Jones (2004, p.3) como

“[.] uma forma de especificar valor, alinhar na melhor sequencia as ações que criam valor,

realizar estas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma

cada vez mais eficaz”.

Dentro desta dimensão, pode-se considerar como princípios administrativos do STP, o modelo

4Ps, sigla em inglês para Filosofia, Processo, Funcionários e Solução de problemas,

representado na figura 2 (LIKER e HOSEUS, 2009):



5

Fonte: Liker e Hoseus (2009, p. xvii).

Figura 2: Os 4Ps do Modelo Toyota

Com base nos 4Ps do STP, Liker, apresenta os 14 princípios do Modelo Toyota, que norteiam

a filosofia e se concentram em redução do lead time, por meio da eliminação de perdas,

realizadas por funcionários através de rigorosos métodos para solução de problemas.

Os 14 princípios do Modelo Toyota

Filosofia de longo prazo

Princípio 1. Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento das

metas financeiras a curto prazo.

Processos enxutos: O processo certo produzirá os resultados certos

Princípio 2. Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona.

Princípio 3. Usar sistemas puxados para evitar a superprodução.

Princípio 4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka) – trabalhar como a tartaruga, não como a lebre.

Princípio 5. Construir uma cultura deparar e resolver os problemas, obtendo a qualidade logo na primeira

tentativa.

Princípio 6. Tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua e a capacitação dos funcionários.

Princípio 7. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto.

Princípio 8. Usar somente tecnologia confiável e completamente testada que atenda aos funcionários e

processos.

Valorização da organização por meio do desenvolvimento de seus funcionários e parceiros

Princípio 9. Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a filosofia e



6

ensinem aos outros.

Princípio 10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa.

Princípio 11. Respeitar a sua rede de parceiros e fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar.

A solução contínua da raiz dos problemas conduz à aprendizagem organizacional

Princípio 12. Ver por si mesmo para compreender totalmente a situação (Genchi Genbutsu)

Princípio 13. Tomar decisões lentamente por consenso considerando completamente todas as opções;

implantá-las com rapidez.

Princípio 14. Tornar-se uma organização de aprendizagem por meio da reflexão incansável (hansel) e da

melhoria contínua (kaizen)

Fonte: Jeffrey Liker. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman,

2006.

Fonte: Adaptado Liker e Hoseus (2009, p.xviii).

Figura 3: Os 14 Princípios do Modelo Toyota

A eliminação de desperdícios e o aprimoramento contínuo foram comentados anteriormente,

restando ressaltar a importância do envolvimento das pessoas, dentro da visão Just in Time.

Liker e Meier (2008, p. xii) diz que:

O sistema Toyota de Produção desenvolveu consistentes e robustos métodos de

gestão da produção e do trabalho entre os quais é possível citar: Heijunka, Kanban,

Troca Rápida de Ferramentas (SMED), Poka-Yoke, Células de Manufatura. A

aplicação destes métodos e os resultados daí oriundos, porém, são profundamente

ligados à compreensão dos elementos que constituem o Sistema de Produção por

todos os funcionários da empresa.

Esta visão diferenciada em relação às pessoas vai de encontro às necessidades atuais das

empresas, onde a gestão do conhecimento é capaz de diferenciar as organizações e lhes

conceder vantagens competitivas, conforme apresentado na próxima subseção.

2.1 As organizações e as pessoas

As organizações estabelecem interações entre pessoas e possibilitam satisfazer diferentes

tipos de necessidades dos indivíduos, como por exemplo, emocionais, espirituais, intelectuais

e econômicas. Existem para cumprir objetivos que as pessoas não conseguem cumprir

isoladamente, devido suas limitações individuais e dependem das pessoas para seu

planejamento, organização e operacionalização (CHIAVENATO, 2002). Este grau de

interdependência entre organizações e pessoas estabelece um elo de subsistência entre elas.

Por isso é fundamental o estudo do comportamento humano dentro do contexto

organizacional, uma vez que tanto organizações como pessoas possuem características

individuais que aumentam a complexidade desta relação.

No contexto da administração, a visão tecnicista de Taylor (conforme CHIAVENATO, 2003,

Frederick Winslow Taylor, engenheiro americano que iniciou a Escola da Administração

Científica ao preocupa-se em aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do

trabalho do operário), base da Administração Científica, apresentava aspectos inadequados ao

estilo de vida dos americanos e com tendências à desumanização do trabalho com aplicação

de métodos científicos precisos. A abordagem humanística surge com a Teoria das Relações

Humanas a partir da década de 1930, devido à necessidade de humanizar e democratizar a

administração com o auxílio do desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a

psicologia (CHIAVENATO, 2003).



7

Este passo inicial, fez com que as relações entre organização e indivíduos, fossem percebidas

de maneiras diferentes e a Administração de Recursos Humanos, área extremamente sensível

à mentalidade predominante nas organizações, inicialmente reconhecida com a denominação

de Relações Industriais – devido à forte influência da Revolução Industrial -, surge como

mediadora entre organizações e pessoas. Inicialmente com a visão distorcida de visualizar as

pessoas como recursos produtivos, agentes passivos que deveriam ter suas atividades

planejadas e controladas a partir das necessidades da organização, passando pela gestão de

pessoas, até assumir o caráter de administrar com as pessoas, uma vez que, esta é a tendência

de empresas bem sucedidas no mundo globalizado de ambiente altamente competitivo

(CHIAVENATO, 2002).

Para Maximiliano (2008), muitas características do comportamento humano não são passíveis

de observação direta nem suscetíveis a definição inquestionável. Aspetos como personalidade,

inteligência, atitudes e sentimentos, entre inúmeros outros, não são tangíveis e nem

mensuráveis diretamente, podendo apenas ser inferidos. Além do que, a influência de cada um

desses aspectos sobre o comportamento das pessoas e dos grupos é de difícil mensuração,

senão, impossível.

Portanto, apesar da gestão com as pessoas ser o enfoque, nem sempre é uma tarefa fácil, já

que as características individuais de cada um inviabilizam a sistematização e padronização do

comportamento humano. Para cada situação, as pessoas tendem a agir e reagir de forma

diferente, de acordo com os fatores culturais, sociais e pessoais de cada um (KOTLER, 2006).

Em toda organização existe a divisão do trabalho, os recursos organizacionais sejam

financeiros, humanos ou mercadológicos necessitam de processos de administração, precisam

ser captados do ambiente, aplicados internamente, mantidos, desenvolvidos e controlados para

que o sistema seja eficiente e eficaz (segundo MAXIMILIANO, 2008, eficácia é o termo

usado para indicar que a organização realiza seus objetivos e eficiência indica que a

organização utiliza produtivamente ou de maneira econômica, seus recursos). Portanto as

pessoas não constituem os únicos recursos das empresas, porém são os únicos recursos vivos

e capazes de processar os outros recursos inertes. Desta forma os demais recursos, necessitam

da presença humana para seu processamento (CHIAVENATO, 2002).

Por isso, o capital humano das organizações significa o capital intelectual, talentos que

precisam ser mantidos e desenvolvidos. Um capital invisível e composto de ativos intangíveis

que fazem que o valor de mercado das empresas não dependa mais apenas do seu valor

patrimonial, mas sim, fundamentalmente do seu capital intelectual. O conhecimento, na era da

informação, desponta como o recurso organizacional mais importante, capaz de proporcionar

vantagem competitiva para a organização (CHIAVENATO, 2002).

As organizações, portanto, necessitam das pessoas para alcançarem suas metas

organizacionais e as pessoas precisam das organizações para atingirem seus objetivos

individuais e esta relação às vezes pode ser conflitante, em função da interdependência de

necessidades do indivíduo e da organização que têm suas vidas e seus objetivos entrelaçados

(CHIAVENATO, 2002).

Vários fatores podem influenciar o relacionamento entre as empresas e seus funcionários,

como por exemplo, a cultura organizacional. Para Megginson et al (1998, p. 428) “cultura

organizacional pode ser definida como o conjunto de valores, crenças e padrões de

comportamento que forma o núcleo de identidade da organização”. São as diretrizes e

políticas das empresas que orientam o desempenho da organização. Funcionários preferem

trabalhar em empresas coerentes (MEGGINSON et al, 1998).



8

Outra perspectiva na relação organização e funcionário é a de aprendizado e crescimento. Na

era industrial os funcionários eram contratados para tarefas operacionais e repetitivas.

Atualmente grande parte do trabalho de rotina foi automatizada e as empresas de serviços

vêm, cada vez mais, permitindo a participação direta de seus clientes no processamento de

transações por meio de avançados sistemas de informação e comunicação. Além do que

desenvolver eficazmente o mesmo trabalho repetidamente não é mais garantia de sucesso

organizacional, pois, apenas para permanecer na posição atual, as empresas precisam

melhorar continuamente. As idéias que permitem melhoria contínua emanam dos funcionários

da linha de frente que se encontram mais próximos dos processos internos e dos clientes da

organização (KAPLAN, NORTON, 1997).

No tocante às operações, na maioria dos casos, o desempenho superior é fortemente

dependente das pessoas. Métodos, técnicas de trabalho, instalações, sistemas, tecnologia, são

fundamentais, mas circunstancialmente as capacitações que criam vantagens competitivas

mais sustentáveis, estão nas pessoas como: motivação, atitude, capacidade de resolver

problemas, aprender e melhorar. Estas habilidades juntamente com como as pessoas são

organizadas para o trabalho é que fazem a diferença (CORREIA, CORREIA, 2008).

Ante a complexidade e importância da relação empresa funcionário, surge o questionamento:

é possível desenvolver parcerias sólidas entre organizações e funcionários, de modo que tanto

os objetivos organizacionais, quantos os objetivos individuais das pessoas sejam atingidos,

aumentando a eficiência e eficácia organizacional, conferindo às empresas vantagens

competitivas que possibilitem o seu crescimento e manutenção no mercado em que atuam?

Este trabalho, objetiva verificar através da revisão bibliográfica, o modelo Toyota aplicado ao

desenvolvimento humano, como forma de levantar possíveis respostas a esta indagação.

2.3 O Sistema Toyota e o desenvolvimento de pessoas

Todos os grupos sociais precisam aprender a solucionar dois problemas centrais: convivência

entre seus integrantes e adaptação ao mundo exterior e uma das formas de entender como é

possível resolver estes problemas é a análise de sua cultura que é composta pelas

experiências, conhecimentos e valores desenvolvidos e transmitidos aos novos integrantes

(MAXIMILIANO, 2009). Todas as organizações desenvolvem uma cultura, ao que

chamamos cultura organizacional, que “compreende diversos elementos, que foram

desenvolvidos pelos antepassados e transmitidos aos veteranos. Os novos integrantes da

organização devem entender a cultura e aprender a se comportar de acordo com os elementos

culturais, para serem aceitos e sobreviver[.]” (MAXIMILIANO, 2008, p.440).

Ao propor um estudo sobre o STP, no tocante a dimensão da valorização da organização por

meio do desenvolvimento de seus funcionários e parceiros, que está diretamente relacionada

ao desenvolvimento das pessoas na organização, se faz necessário expor algumas proposições

sobre a cultura Toyota, uma vez que STP foi desenvolvido pela companhia. Isto implica em

considerar que a melhor forma de entender este pilar do JIT é compreendê-lo na sua origem.

Como foi visto anteriormente, as organizações e as pessoas precisam de colaboração mútua,

portanto, as empresas precisam buscar maneiras de envolver seus funcionários. Na Toyota,

esta característica, faz parte da cultura da empresa. No pensamento de Eiji Toyoda “as

pessoas são os bens mais importantes da Toyota e são determinantes para a ascensão e queda

da empresa”, é possível perceber a força da cultura Toyota, arraigada em suas políticas e

diretrizes desde sua fundação.

Várias empresas, no mundo todo, empregaram e empregam esforços para implantar o STP,

obtendo diferentes graus de sucesso, em alguns casos até o fracasso total. Isto demonstra o



9

quanto à importação da cultura é muito mais difícil do aparenta ser. No caso da Toyota,

apesar de hoje ser uma empresa mundial, ela mesma teve que transportar sua cultura

internacionalmente.

A Toyota nos EUA, especificamente TMMK é um exemplo das dificuldades que a ela

encontrou para desenvolver sua cultura fora do Japão. Isto porque o oriente e o ocidente têm

um jeito diferente de pensar. Por exemplo, em relação a produção enxuta, no ocidente, a

tendência é vê-la como uma caixa de ferramentas que pode facilitar o controle no ambiente

de trabalho para atingir objetivos específicos e mensuráveis. Na Toyota do Japão, quando um

sensei pensa em melhorar o ambiente de trabalho, ele vê um grupo de pessoas que trabalham

em um processo cheio de perdas e seu objetivo é fazer com que as pessoas enxerguem as

perdas no processo (LIKER e HOSEUS, 2009).

Os mesmos autores afirmam também que: “Não há nada de errado em usar ferramentas de

melhoria contínua de processos para atingir resultados específicos. Na verdade esse é o valor

central do Kaizen na Toyota. O problema está em não entender o contexto cultural mais

amplo que permite que isso aconteça ampla e regularmente na Toyota” (LIKER e HOSEUS,

2009, p.56).

Todo este contexto exprime a importância das pessoas para a Toyota, não basta apenas

contratar porque têm cargos disponíveis, na verdade, para a companhia a expectativa é que as

pessoas farão parte da empresa para o resto de suas vidas, por isso, as decisões de contração

são levadas tão a sério. Isto aumenta a responsabilidade do setor de recursos humanos,

tornando seu papel muito mais crítico. Por isso a provisão de cargos é exclusividade do RH e

o planejamento é feito para longo prazo.

O desenvolvimento de pessoas é tão fundamental para a Toyota que Liker e Meier (2009, p.

28) dizem que: “A filosofia de desenvolvimento de pessoas é tão central na Toyota que seis

dos 14 princípios apresentados no livro O Modelo Toyota, relaciona-se intimamente com ela

[.]. Por isso a empresa trabalha continuamente para melhorar seus processos de treinamento”.

Possui três centros de treinamento em pontos estratégicos para atender as necessidades do

Oriente, Europa e América do Norte.

Desde a década de 1950, a Toyota tem como principal ferramenta de aprendizagem o Método

de Instrução do Trabalho (IT), ou Treinamento dentro da Indústria (TWI – Training Within

Industry), ensinado pelas forças de ocupação norte-americanas com o fim da segunda guerra

mundial, com pequenas alterações feitas pela Toyota.

Em O Sistema Toyota de Produção – Além da Produção em Larga Escala, Ohno resume seus

sentimentos em relação ao treinamento: “Essa época em que vivemos desperta em mim a

cruel convicção de que as pessoas tendem a esquecer a necessidade do treinamento”. E

continua analisando a realidade da época, dizendo que as habilidades desenvolvidas naquele

período não eram criativas nem mesmo estimulantes, mas se não fosse necessário buscar as

melhores pessoas, o treinamento não teria sido válido. E conclui com uma visão abrangente

do contexto mundial dizendo que “basta olhar para o mundo como ele de fato é para perceber

que nenhum objetivo, por menor que seja, pode ser concretizado sem treinamento”. (LIKER e

MEIER, 2009, p.xvii).

Com esta declaração de Ohno, é reafirmada toda a base filosófica envolta no desenvolvimento

de pessoas na Toyota, como a organização percebe a importância dos funcionários nos

resultados da empresa. Isa Kato, um dos primeiros instrutores máster da companhia, disse em

entrevista: “Temos um ditado na Toyota, mono zukuri wa hito zukuri, que significa

“desenvolver algo envolve desenvolver pessoas”. Portanto se o objetivo é ter sucesso com a



10

produção enxuta ou com o STP, é preciso dedicação ao desenvolvimento das pessoas,

capacitando os líderes para concretizar estas melhorias”. Kato continuou afirmando que,

“Você não consegue separar o desenvolvimento de pessoas do desenvolvimento do sistema,

se você deseja sucesso no longo prazo”. (LIKER e MEIER, 2009).

E a visão da Toyota é a longo prazo mesmo, inclusive por razões culturais. O foco nas pessoas

produz melhores resultados e consequentemente melhoria dos processos. Por isso, quando os

autores afirmam que o JIT é muito mais que simples técnicas para melhorar a eficiência

operacional, estão salientando a visão estratégica da gestão do conhecimento como diferencial

competitivo das empresas.

3 Metodologia

Segundo Gil (2002, p. 17): “pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e

sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos.”

Com base neste princípio este trabalho foi elaborado por meio de pesquisa exploratória

bibliográfica, utilizada como base de sustentação do tema, uma vez que a pesquisa

exploratória tem por finalidade proporcionar maior familiaridade com a questão em discussão

e que na maioria das vezes assume a forma de pesquisa bibliográfica que por sua vez, é

desenvolvida com base em material já elaborado, principalmente em livros e artigos

científicos (GIL, 2002).

Quanto a sua natureza, pode ser classificada como pesquisa acadêmica, já que no momento

não será avaliada sua aplicação prática para resolução de problemas específicos e quanto à

abordagem caracteriza-se como uma pesquisa qualitativa, que de acordo com Oliveira (1999,

p. 116) “não tem a pretensão de numerar ou medir unidades ou categorias homogenias.”

4 Análise contextual

A sistematização deste trabalho possibilitou a observação de alguns aspectos, no mínimo

interessante em relação aos elos entre organizações e pessoas e a filosofia JIT. Como

demonstrado, vários autores, concordam que o fator humano e o capital intelectual são

indispensáveis para o sucesso das organizações, porém o que se percebe na prática é que se

fala muito em desenvolver pessoas, e na verdade, se faz pouco neste sentido. Os jargões do

tipo “as pessoas são nossos recursos mais importantes”, são comuns e frequentemente

aparecem nas declarações de missão das empresas, porém, de fato, a sensação que se tem é

que impera o ditado popular: “faça o que falo mais não faça o que faço”. A área de RH, figura

como mediadora entre organizações e pessoas, porém, em muitos casos, nas empresas, ficam

restritas ao controle de pessoal. Todas estas questões agravam os conflitos entre empresas e

funcionários.

Sobre o STP, é intrigante perceber, como este modelo de sistema de produção, convence e

ganha cada vez mais adeptos nas academias, porém, na aplicação prática defronta com tantas

barreiras para implementação. Neste contexto, ficam os questionamentos: será que o JIT é

mesmo um modelo que só deu certo na Toyota ou realmente ele traz em si uma característica

gerencial aplicável a todo tipo de organização? Como aproximar a academia da prática, para

que as empresas possam usufruir significativamente das propostas de melhoria apresentadas

nas teorias? E como romper com o estigma de que a teoria é uma coisa e a prática é outra?

Em relação ao JIT, uma coisa parece certa, a imitação por imitação das técnicas e ferramentas

de melhoria contínua, cópias mal estruturadas da filosofia, realmente não poderão ter sucesso,

porque assim como as pessoas, as empresas são distintas entre si e, por conseguinte, precisam

desenvolver sua própria cultura e forma de conduzir os negócios, se beneficiando daquilo que

se enquadra nos seus fundamentos e são aceitáveis no mercado em que atuam.



11

Sobre o tópico O modelo Toyota e o Desenvolvimento de Pessoas, provavelmente a

companhia tem suas dificuldades em coordenar o trabalho das pessoas, ainda mais sendo uma

empresa transnacional, mas só o fato dela ter enraizado em sua filosofia de trabalho, a

importância do desenvolvimento das pessoas, faz com que ela se destaque e mereça atenção

especial. Atualmente a Toyota tem enfrentado alguns problemas, inclusive divulgados na

mídia, mas a princípio, estes problemas estão mais relacionados a questões de qualidade do

que a operacionalização propriamente dita.

Não foi proposto como objetivo deste trabalho investigar o contra censo entre teorias e

práticas administrativas, ou melhor, a dificuldade que os gestores apresentam em colocar as

bases teóricas pra funcionarem na prática, porém, uma vez identificadas, se faz necessário

levantar o questionamento, até para que sirva de proposta para trabalhos futuros.

5 Considerações finais

O aspecto investigativo deste trabalho possibilitou traçar um paralelo entre STP, organizações

e pessoas e Toyota e o desenvolvimento de pessoas. Ao menos do ponto de vista filosófico, o

STP, dentro da Toyota, apresenta de forma contundente, as práticas de gestão de pessoas, no

tocante a importância dos funcionários como impulsionadores do negócio.

A constatação que o capital intelectual é o ativo mais importante de uma organização e que as

pessoas fazem toda a diferença no âmbito empresarial, já era visualizada por Ohno, nos

primórdios do JIT. Isto demonstra o estilo visionário do precursor do Just In Time.

O fato de um dos pilares do STP, ser pautado no envolvimento das pessoas com o todo, faz

com que esta filosofia se apresente como uma alternativa promissora para empresas que

buscam o sucesso corporativo, independente do seu mercado de atuação.

Associar o desenvolvimento e capacitação de funcionários com os princípios de produção

enxuta e/ou pensamento enxuto e melhoria contínua, como é o caso da filosofia JIT, pode

contribuir para que as organizações reduzam seus custos operacionais e aumentem a sua

competitividade.

Apesar da pesquisa não levantar possíveis problemas de gestão de pessoas que por ventura a

Toyota apresente, é importante ressaltar que provavelmente eles existam, porém só o fato dela

manter um programa de desenvolvimento e treinamento de funcionários permanentemente, já

caracteriza sua capacidade de se manter na vanguarda do mercado automobilístico por tanto

tempo.

É verdade que, a Toyota vem enfrentando dificuldades devido a recorrentes recall decorrentes

de problemas de fabricação e consequentemente problemas de imagem Porém, aparentemente

eles estão mais voltados para adoção inadequada de estratégicas de redução de custo com

perda de qualidade do que com o sistema como um todo (BARRUCHO, 2010)..

E se a Toyota vem apresentando problemas de qualidade, com certeza ela própria, em algum

momento perdeu o foco em um dos seus fundamentos principais: erro zero. Portanto, a

filosofia permanece estruturada, o que possivelmente variou foi o comportamento

organizacional da empresa.

Conclui-se que o trabalho atingiu seus objetivos porque foi possível por meio da pesquisa

bibliográfica pontuar e contrapor questões importantes do STP, gestão e desenvolvimento de

pessoas.

Referências

ANTUNES, J. A. V. Em direção a uma teoria geral do processo na administração da produção: uma discussão

sobre a possibilidade de unificação da Teoria das Restrições e da teoria que sustenta a construção dos sistemas



12

de produção com estoque zero. Tese Doutorado. Porto Alegre, UFRGS, 1998.

BARRUCHO, Luís G. Os 5 defeitos da Toyota. Revista Veja. São Paulo, p.108-109, 07 abr, 2010.

CALARGE, Felipe A.; SATOLO, Eduardo G. A melhoria do desempenho de sistemas produtivos baseada na

diminuição do tempo de preparação das máquinas: um estudo exploratório no setor metal-mecânico. UNIMEP.

XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção - Florianópolis, SC, Brasil, nov de 2004.

CORRÊIA, Henrique L.; CORRÊIA, Carlos A. Administração de Produção e de Operações - manufatura e

serviços: uma abordagem estratégica. Edição compacta. São Paulo: Atlas, 2008.

CORRÊIA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N. Just in Time, MRP II, OPT: um enfoque estratégico. 2. Ed.

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