UCAM

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

O DESAFIO DA MOTIVAÇÃO EMPRESARIAL

Ariane Cristina da Silva Rios.

Orientador: Carlos Alberto Cereja.

RIO DE JANEIRO JULHO/2003.

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UNIVERSIDADE CANDICO MENDES

PÓS – GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO VEZ DO MESTRE

O DESAFIO DA MOTIVAÇÃO EMPRESARIAL

Aluna: Ariane Cristina da Silva Rios.

OBJETIVOS: Referindo-se ao objetivo principal da pesquisa, seu intuito é discorrer em torno da possibilidade de motivar,

além de analisar tais dificuldades sob o ângulo de problemas sócio-econômicos e culturais.

RIO DE JANEIRO

JULHO / 2003.

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente à Deus, por ter me dado forças para

seguir. Ao meu esposo Ricardo, que sempre me

ajudou e me apoiou nesta longa caminhada.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta obra a Luma, minha filha, que

está para chegar a este mundo, me trazendo

desde já muita alegria e felicidade.

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RESUMO

Motivação não é algo que possa ser observado diretamente. Tende-se

diagnosticar sua existência no comportamento do indivíduo sendo caracterizado

através da realização de um objetivo.

Grande foi o número de pessoas que estudaram a motivação, produzindo

listas de necessidades, que presumivelmente, nos colocam em ação. Mas existem

poucas categorias básicas de necessidades que são geralmente aceita. Portanto, há

algumas listas concisas de necessidades ou teorias de motivação que trazem lições

úteis para as Instituições.

Algumas idéias básicas sobre motivação são mostradas ao decorrer do

trabalho e extraídas suas implicações para a administração.

Este estudo aborda as diversas teorias da motivação, o pensamento, a filosofia

de grandes autores como Maslow, Herzberg, Alderfer e Mc Clelland e outros.

Entretanto, a pesquisa apresenta o modelo básico de motivação inserindo o

ciclo motivacional.

Quanto a motivação em relação ao RH, se refere a recompensas e punições

ocorridas durante o processo de trabalho, aos novos métodos em remuneração e

planos de incentivo. Portanto, para cada pessoa o momento motivacional é único.

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METODOLOGIA

A pesquisa tem como objetivo caracterizar a motivação como algo

extremamente importante na empresa, delimitando os diversos tipos de motivação e

integrando maneiras para uma boa relação de trabalho.

A fonte de informações da pesquisa foi dada através de bibliografia

documental.

Quanto as etapas da pesquisa, este começou a ser elaborada a partir do tema

escolhido, se direcionando para os objetivos à alcançar, seguindo para etapa mais

importante na inicialização de um trabalho de pesquisa a procura de bibliografia

adequada ao tema proposto.

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SUMÁRIO

Introdução---------------------------------------------------------------------------------------8.

Capítulo I----------------------------------------------------------------------------------------9.

As teorias da motivação-----------------------------------------------------------------------9.

Capítulo II--------------------------------------------------------------------------------------21.

O modelo básico de motivação-------------------------------------------------------------21.

Capítulo III-------------------------------------------------------------------------------------24.

A motivação no RH---------------------------------------------------------------------------24.

Conclusão--------------------------------------------------------------------------------------29.

Bibliografia------------------------------------------------------------------------------------31.

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INTRODUÇÃO

O presente estudo cujo título é O desafio da motivação empresarial, partiu da

necessidade de refletir sobre uma visão motivacional, na qual abrange o mundo e o

homem de hoje e também uma visão que ultrapassa o simples motivar profissional,

inserindo fatores que conduzem os profissionais a uma produtividade motivada, ao

prazer de fazer, e fazer bem feito.

Alguns motivos são de ordem naturais, ou seja, naturais da espécie, não

aprendidos; já outros são aprendidos.

Um motivo auxilia na compreensão do comportamento humano, já que um

comportamento motivado pode ser resultado de demais motivos. Porém, ninguém

motiva ninguém. A motivação vem da necessidade de cada indivíduo.

Quanto ao meio ambiente, este influência mas não determina. Muitos fatores

podem criar dentro da empresa, um ambiente agradável, desafiador e estimulante

como também um estado de espírito desalentador, depressivo.

Por isso, até mais importante do que motivar é não desmotivar, pois assim o

profissional identifica suas necessidades e anseios e compatibilizá-los com sua

atuação frente a vida.

Portanto, é importante não deixar o profissional desmotivado, e assim

resgatar sua alegria no trabalho e tentar reduzir seu “stress” na organização.

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CAPÍTULO I

AS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO

A hierarquia das necessidades segundo Maslow

Abraham H. Maslow formulou uma teoria da motivação com base no conceito de

hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano, ele concebeu

essa hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas

necessidades no decorrer de sua vida.

À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas outras mais elevadas

assumem o predomínio do seu comportamento. Segundo Maslow as necessidades

humanas estão dispostas em uma hierarquia:

a) necessidade fisiológicas (ar, comida, repouso, abrigo etc.);

b) necessidade de segurança (proteção contra perigo ou privação);

c) necessidades sociais (amizade, inclusão em grupos etc.);

d) necessidades de estima (reputação, reconhecimento, auto-respeito, amor etc.) e

e) necessidade de auto-realização (realização do potencial, utilização plena dos

talentos individuais etc.)

Essa hierarquia de necessidades apresenta uma configuração piramidal.

Em linhas gerais, a teoria de Maslow apresenta os seguintes aspectos:

Uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento. Apenas as

necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento, dirigindo-o para objetivos

individuais.

O indivíduo nasce com certa bagagem de necessidades fisiológicas, que são

necessidades inatas ou hereditárias. De início, seu comportamento é exclusivamente

voltado para tais necessidades, como fome, sede, sexo etc.

A partir de um certo tempo o indivíduo ingressa em uma longa aprendizagem de

novos padrões de necessidades. Surgem então as necessidades de segurança, nas

quais são voltadas para a proteção contra o perigo, contra as ameaças, contra a

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privação. As necessidades fisiológicas e as de segurança constituem as necessidades

primárias do indivíduo, delimitadas para sua conservação pessoal.

Entretanto, à medida que o indivíduo passa a controlar suas necessidades

fisiológicas e de segurança, surgem gradativamente as necessidades elevadas:

sociais, de estima e de auto-realização. Porém, quando o indivíduo alcança a

satisfação das necessidades sociais, surgem as necessidades de auto-realização. Isto

significa que as necessidades de estima complementam às necessidades sociais,

enquanto as de auto-realização são complementares às de estima. Os níveis mais

elevados de necessidade somente surgem quando os níveis mais baixos estão

relativamente controlados e alcançados pelo indivíduo. Portanto, nem todos os

indivíduos conseguem chegar ao nível das necessidades de auto-realização, ou até

mesmo ao nível das necessidades de estima, para que isto ocorra é preciso uma

conquista individual.

As necessidades mais elevadas não somente aparecem à medida que as mais

baixas vão sendo satisfeitas, mas predominam as mais baixas de acordo com a

hierarquia das necessidades. O comportamento é influenciado simultaneamente por

um grande número de necessidades concominantes, porém as necessidades mais

elevadas tem uma ativação maior em relação às necessidades mais baixas sobre o

indivíduo.

As necessidades mais baixas visam um ciclo motivacional relativamente rápido

(comer, dormir etc.), enquanto as necessidades mais elevadas requerem um ciclo

motivacional extremamente longo. Porém, se alguma necessidade mais baixa deixar

de ser satisfeita durante muito tempo, ela se torna imperativa, neutralizando o efeito

das necessidades mais elevadas. A privação de uma necessidade mais baixa faz com

que as energias do indivíduo se desviem para a luta pela sua satisfação.

A abordagem de Maslow embora genérica ampla representa um valioso modelo

de atuação sobre o comportamento das pessoas e para o RH.

Esta teoria é tão importante para administração que não é simplesmente a sua

lista específica de necessidades humanas e sim o reconhecimento inapto das

necessidades já satisfeitas em motivar o comportamento. Se os gestores quisessem

motivar os funcionários para que esses dessem todo o seu reforço ao cumprimento

das tarefas organizacionais, seria necessário possibilitar-lhes através do trabalho,

satisfação de suas necessidades não realizadas. A teoria de Maslow provocou o

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desmoronamento das muito difundidas práticas administrativas de dar prêmios que

estavam relacionados com necessidades já satisfeitas e acusar depois os

trabalhadores de serem preguiçosos.

As necessidades de segurança, como motivadoras, eqüivale a uma mudança

das práticas administrativas é necessário ampliar as condições de trabalho de modo a

abranger esses sentimentos de segurança. Alguns benefícios pode servir para reduzir

a ansiedade e criar laços mais fortes entre os empregados e suas organizações do que

aqueles existentes meramente pelo nexo do dinheiro, e a oferta diferenciada dessas

benefícios pode levar um indivíduo a ter preferência por uma ou outra organização.

Cara a perplexidade dos gestores esses benefícios não induzem

necessariamente os indivíduos a trabalharem duro ou a terem um bom desempenho.

A questão é que uma vez as necessidades de nível mais baixo foram satisfeitas pela

administração, ativaram-se outras necessidades que requerem fontes de satisfação

diferentes ainda por descobrir. Do mesmo modo que existe um movimento que

concorda com as necessidades humanas de aceitação e inclusão nos grupos de

trabalho, também existe um movimento para conceber trabalhos capazes de provocar

o aparecimento de sentimento de realização, orgulho e dignidade às pessoas que os

desempenham.

Tais mudanças são necessárias, de acordo com a teoria de hierarquia das

necessidades, pois os gestores são capazes de promover trabalho para satisfazer as

necessidades egoísticas e de estima, caso não tenham sido saciadas, inserindo as

pessoas no trabalho.

A necessidade de auto-realização ou de crescimento é distinta das outras, uma

vez que ela não se extingue, aparentemente, pela saciação plena. Parece que ela

permanece importante e insaciável.

Talvez uma necessidade ativa de auto-realização entre os funcionários seja

um desafio motivacional mais complexo e sutil para os administradores do que o

desafio apresentado por todas as outras necessidades. Fazer com que o trabalho sacie

diferentes formas de necessidades sentidas por um conjunto diversificado de

indivíduos auto-realizados poderá ser impossível, especialmente quando a atividade

desses indivíduos é apresentada de forma fixa e rotineira. Mas, quando o trabalho dos

subordinados implica criatividade, o administrador pode ver sua tarefa muito

facilitada.

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Embora os gestores achem que a teoria de Maslow seja útil para aprender a

lidar com o desafio da motivação, algumas análises devem ajudá-lo a evitar os

problemas que podem vir da aceitação cega desta teoria. A validade aparente da

teoria pode abscurecer as diferenças nas necessidades secundárias que variam cultura

para cultura e de indivíduo para indivíduo, motivar pessoas no trabalho requer

entender as diferenças culturais e individuais.

Diferenças culturais

Um estudo feito a partir da hierarquia de Maslow para pesquisar as

necessidades de gerentes de diversos países, teve conclusões complexas, mas deixam

implícito que a hierarquia de necessidades podem não ser a mesma em todos os

países.

Na transferência de habilidades administrativas de uma cultura para outra, as

suposições psicológicas fundamentais sobre a motivação humana têm de ser revistas.

Diferenças subculturais

Também há diferenças dentro de uma mesma cultura.

Uma série de estudos comparativos que tentam mensurar diversas atitudes

relacionadas com o trabalho, inclusive a satisfação de empregados brancos e negros

com o mesmo tipo de trabalho, mostram resultados inconsistentes. Em certos casos

os brancos estão mais satisfeitos em outros, os negros.

Em outros estudo mostram que empregados com “desvantagem cultural”,

podem sentir insatisfação mais intensa nas necessidades de nível mais baixo, ao

passo que os empregados com “vantagem cultural” procuram a satisfação das

necessidades mais elevadas. Ao contrário os trabalhadores de baixo nível cultural, os

trabalhadores de maior nível cultural dão maior importância em ter trabalho

desafiador.

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Diferenças individuais

O quadro fica mais confuso se considerar as diferenças entre trabalhadores

individuais. Alguns indivíduos permanecem fortemente influenciados por

sentimentos de insegurança, a despeito das condições objetivas que satisfazem as

necessidades de muitas pessoas na mesma situação. Há outros que são mais

influenciados pelas necessidades de afeto e não parecem sentir qualquer apetite pelas

necessidades de nível mais elevado, relacionadas com a estima.

Desenvolvimento ou diferenças?

As pesquisas não comprovam a existência da hierarquia como Maslow a

enxergou, ao contrário mostram claramente apenas uma distinção principal, aquela

tradicional, entre as necessidades primárias e secundárias, com a possível inclusão

das necessidades de proteção na categoria das necessidades primárias.

Depois que as necessidades fisiológicas e de proteção estejam relativamente

satisfeitas, uma pessoa pode sentir forte necessidade de atuação, outra pode sentir

uma forte necessidade social e ainda outra pode ficar sob a influência da necessidade

de auto-realização, sem passar por nenhum dos passos intermediários.

A teoria dos dois fatores de Herzberg

Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes

necessidades humanas (abordagem intra-orientada), Herzberg alicerça sua teoria no

ambiente externo e no trabalho do indivíduo (abordagem extra-orientada).

Para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores higiênicos e

fatores motivacionais.

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Os fatores higiênicos referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto

trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os

benefícios sociais , as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de

relações entre a direção e os empregados, os regulamentos internos, as oportunidades

existentes etc. Estes fatos correspondem à perspectiva ambiental, constituindo fatores

tradicionalmente utilizados pelas organizações para se obter motivação dos

empregados. Contudo, os fatores higiênicos são muito limitados em sua capacidade

de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. A expressão

higiene serve exatamente para refletir sobre seu caráter preventivo e profilático e

para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio

ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando esses fatores higiênicos

são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua influência sobre o

comportamento não consegue elevar substancialmente duradouramente a satisfação.

Porém, quando são precários, provocam insatisfação. Por isso, são chamados fatores

insatisfacientes.

Já os fatores motivacionais dirige-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos

deveres relacionados com o cargo em si. Produzem efeito longo de satisfação e de

aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais.

O termo motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento, e de

reconhecimento profissional, manifestados por meio de exercícios das tarefas e

atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. Quando os

fatores motivacionais são ótimos, elevam basicamente a satisfação: quando estão

precários, provocam ausência de satisfação. Por isso, são chamados fatores

satisfacientes, pois constituem o próprio conteúdo do cargo.

Em essência dos fatores afirma que:

A satisfação no cargo é função do conteúdo ou das atividades desafiadoras

estimulantes do cargo, chamada assim de fatores motivadores.

Já a insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e

do contexto geral do cargo. Então dá-se o nome de fatores higiênicos.

Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela satisfação

profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela

insatisfação profissional, ou seja, o oposto de satisfação profissional não seria a

insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional: e, da mesma maneira, o

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oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não a

satisfação.

Para introduzir maior dose de motivação no trabalho. Herzberg propõe o

enriquecimento de tarefas, que consiste em deliberadamente ampliar a

responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas do cargo.

Na prática, a abordagem de Herzberg enfatiza aqueles fatores que,

tradicionalmente, são negligenciados e desprezados pelas organizações em favor dos

fatores insatisfacientes, nas tentativas para elevar o desempenho e a satisfação do

pessoal. Até certo ponto as conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de

Maslow de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente

pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. As abordagens de

Maslow e de Herberg apresentam alguns pontos de concordância que permitem uma

configuração mais ampla e rica a respeito da motivação do comportamento humano.

Não bastante, apresentam também importantes diferenças.

Alguns pesquisadores criticam o método de pesquisa de Herzberg,

considerando a teoria muito simplificada, já que nem sempre atinge consistência nos

resultados das pesquisas, ficando em dúvida se usam o método dele ou outros

diferentes.

Hierarquias alternativas

Hierarquia de Alderfer

Muito se tentou no sentido de aperfeiçoar a teoria de Maslow e preservar suas

idéias:

Há uma série de níveis de necessidades acima das fisiológicas e essas

necessidades adquirem o poder de motivar uma seqüência.

Há uma alternativa, proposta por Syman Portes, que aumenta a hierarquia,

inserindo a necessidade de autonomia entre as de estima e auto-realização; também

substitui alguns termos: segurança por proteção e auto-realização por auto-

atualização.

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Outra, proposta por Clayton Alderfer, diminui a hierarquia de Maslow,

condensando as necessidades de auto-realização e estima em crescimento, dando a

afeto o nome de relacionamento, e às fisiológicas o de existência, eliminando as

necessidades de segurança.

Porém, o fato de aumentar ou diminuir a hierarquia das necessidades levanta

a questão de haver ou não realmente uma hierarquia.

Três necessidades secundárias de Mc Clelland

Mc Clelland, cujo trabalho provocou o maior impacto na literatura

administrativa, identificou três necessidades secundárias, ou adquiridas socialmente:

poder, realização e afiliação; cada uma dessas necessidades discutidas por Maslow e

outros.

A necessidade do poder

O comportamento relacionado com o poder tenta influenciar outros e procura

posições de influência.

A meta da motivação do poder como coloca David Mc Clelland, é sentir-se

poderoso. As pessoas tentam consegui-lo de várias formas: imaginando-se com a

influência sobre outros; realmente influenciando outros, colecionando símbolos de

prestígio, fortalecendo-se.

Também expressam uma necessidade de poder pela busca de posição onde

podem influenciar outros.

A necessidade de poder pode manifestar-se em dois estilos gerenciais

bastante diferentes: um tipo enfatiza o poder pessoal. Os gerentes deste tipo

procuram ser dominantes e muitas vezes conseguem gerar inspiração e grande

lealdade pessoal. Outro estilo gerencial que emerge da necessidade de poder enfatiza

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o poder social ou institucional. Os gerentes deste tipo canalizam seus esforços no

sentido de influenciar outros não pela submissão pessoal, mas por meio de um

comprometimento impessoal com o cumprimento daquilo que a tarefa requer.

A necessidade de afiliação

O comportamento de afiliação procura em particular dar-se bem com os

outros aprecia a companhia alheia.

A única diferença significativa nos perfis motivacionais de profissionais

altamente eficazes e outros menos eficazes é o fato de que os mais eficazes tem

necessidades mais fortes de afiliação, parecem dar mais atenção as outras pessoas e

seus sentimentos, são mais a vontade nas relações, mais dispostos a fazer contatos

necessários com as pessoas e mais capazes de ver os dois lados dos conflitos

interdepartamentais.

Todos esses comportamentos, emergem da necessidade de afiliação, ajudando

a preencher os requisitos de coordenação de seus trabalhos com eficiência.

A necessidade de realização

O comportamento de realização coloca metas desafiadoras parta si próprio;

procura tenazmente alcançar as metas e valoriza o uso do feedback no desempenho.

Quando esta necessidade é forte, manifesta-se freqüentemente numa intensa

preocupação em estabelecer metas profissionais arriscadas e difíceis.

Nas situações em que a tarefa exige empreendimento, onde o sucesso exige

riscos calculados, a necessidade de realização parece ser particularmente útil.

Porém, uma forte necessidade de realização também está associada à insatisfação

mais intensa quando o cargo não tem desafios, feedback e reconhecimento.

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Teoria da expectativa

Enfoca o entrelaçamento de crenças e expectativas que as pessoas têm sobre

seu trabalho e como isso combina com a força de seus desejos para ganharem algum

nível de força emocional dentro de cada indivíduo.

As características básicas são: esforço - desempenho esperado – desempenho

– recompensa esperada e atratividade ou validade de recompensa.

A primeira expectativa que afeta a motivação para trabalhar, envolve a crença

de que o esforço conduz ao desempenho.

O esforço – desempenho esperado será influenciado pelo seu senso de

competência, volume de trabalho e outras coisas.

Crenças e expectativas de que esforços conduzem ao desempenho

representam um fator na equação psicológica pessoal que influencia a realização de

mais esforços em seu trabalho.

A Segunda expectativa que afeta a motivação no trabalho envolve a crença de

que desempenho conduz a ou é instrumental na obtenção de recompensa.

Um grande desejo por recompensas contribui mais para a equação psicológica

pessoal que determina a força da motivação. Várias recompensas, tais como

promoções, não aparecem igualmente importantes nas mentes de todos que

trabalham. Elas variam em sua atratividade. Consequentemente, elas variam em sua

importância na motivação.

A atratividade da recompensa varia de pessoa para pessoa, o trabalho é a

necessidade oculta que as recompensas ajudam a satisfazer. Se são as necessidades

humanas que revelam o que nos motiva, são as expectativas e a atratividade da

recompensa que nos dizem algo sobre como a motivação ocorre.

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Teoria da eqüidade

Esta teoria apresenta sua peça central na norma de eqüidade sendo

compartilhada em sociedades de pequena distância do poder, onde a honestidade,

incluída nas recompensas individuais, é um direito a ser procurado.

As pessoas preferem eqüidade ou honestidade, mas percebem a iniqüidade

quando experimentam a dissonância cognitiva, ou seja, desarmonia entre o que elas

vêem e o que acreditam ser direito.

Os efeitos motivacionais de altos salários são um assunto controvertido.

Algumas pessoas acreditam que altos salários aumentam a motivação: porém,

surgiram dúvidas sobre se as pessoas estavam realmente percebendo a iniqüidade ou

experimentando uma desvalorização de sua auto-estima, porque eram levadas a

acreditar que eram subqualificadas.

Comportamentalismo

O comportamentalismo não tem nenhum conceito de motivação, e sim uma

alternativa que observa o comportamento e suas conseqüências no indivíduo.

Este comportamento observado em pessoas nas organizações reflete o reforço

positivo, na qual este termo comportamentalista processa conseqüências agradáveis

fazendo o comportamento ocorrer mais freqüentemente no futuro. Também pode

ocorrer o reforço negativo, onde o termo comportamentalista processa conseqüências

desagradáveis, sendo removidas após determinado comportamento. É um conceito

que requer atenção pois pode ser confundido com a punição.

O processo que dinamiza o comportamento é mais ou menos semelhante para

todas as pessoas; embora os padrões de comportamento variem, o processo do qual

eles resultam é, basicamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste sentido, existem

três premissas que dinamizam o comportamento humano:

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O comportamento é causado, ou seja, existe uma casualidade do

comportamento. A hereditariedade como o meio ambiente influenciam

decisivamente o comportamento das pessoas. O comportamento é causado por

estímulos internos e externos.

O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo

comportamento humano. O comportamento não é casual nem aleatório, mas sempre

orientado e dirigido para algum objetivo.

O comportamento é orientado para objetivos, assim todo comportamento

existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões

que servem para designar os motivos do comportamento.

Se as suposições acima forem corretas, o comportamento não é espontâneo

nem isento de finalidade; sempre haverá algum objetivo implícito ou explícito.

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CAPÍTULO II

O MODELO BÁSICO DE MOTIVAÇÃO

Embora o modelo básico de motivação seja o mesmo para todas as pessoas, o

resultado poderá variar indefinidamente, pois depende da percepção do estímulo (que

varia conforme a pessoas e na mesma pessoas, conforme o tempo), das necessidades

(que também variam conforme a pessoas) e da cognição de cada pessoas. A

motivação das pessoas depende basicamente dessas três variáveis.

Ciclo Motivacional

O ciclo motivacional começa com o surgimento de uma necessidade. A

necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca comportamento. Toda

vez que surge uma necessidade esta rompe o estado de equilíbrio do organismo,

causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Este estado

leva o indivíduo a um comportamento, ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de

livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for eficiente, o

indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e assim, o organismo volta ao

estado de equilíbrio anterior, à sua força ajustada ao ambiente.

No ciclo motivacional à medida que o ciclo se repete com a aprendizagem e a

repetição (reforço), os comportamentos tornam-se gradativamente mais eficazes na

satisfação de certas necessidades. A necessidade deixa de ser motivadora de

comportamento quando satisfeita, já que não causa tensão ou desconforto.

No ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser

satisfeita. Ela pode ser frustada, ou ainda pode ser compensada, ou seja, transferida

para outro objeto, pessoa ou situação.

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No caso de frustração da necessidade, no ciclo motivacional, a tensão

provocada pelo surgimento da necessidade encontra uma barreira ou um obstáculo

para sua liberação.

Não encontrando saída normal, a tensão repreendida no organismo procura

um meio indireto de saída, por via psicológica (agressividade, descontentamento,

tensão emocional, apatia, indiferença, etc.)

Outras vezes, a necessidade não é satisfeita nem frustada, mas transferida ou

compensada. Isto se dá quando a satisfação de uma outra necessidade reduz ou

tranqüiliza a intensidade de uma necessidade que não pode ser satisfeita. É o que

acontece quando o motivo de uma promoção para um cargo superior é contornado

para um bom aumento de salário ou por uma nova sala de trabalho.

A satisfação de algumas necessidades é temporal e passageira, portanto, a

motivação humana é cíclica. O comportamento é quase um processo contínuo de

resolução de problemas e de satisfação de necessidades, à medida que vão surgindo.

A motivação num ambiente ideal

Para se ter um ambiente motivado, precisa-se ter primeiramente a missão

clara da organização definindo metas, objetivos e planos de trabalho, acordados de

forma participativa. A aprendizagem deve abordar treinamentos, palestras,

seminários, estímulos a pesquisa, programas culturais e sociais para desenvolver o

indivíduo socialmente e pessoalmente praticando ações éticas e formando cidadãos

conscientes.

Quanto as relações de trabalho devem ser baseadas na autonomia do

indivíduo e da equipe havendo um relacionamento interpessoal, com base na

fraqueza, afeto e respeito, cultivando valores de amizade, esforço solidário e ajuda

mútua. O melhor é manter um sistema de comunicação interno ativo, onde toda a

organização se informa de tudo o que está acontecendo, havendo sempre muita

conversa.

No ambiente de trabalho, as manifestações de humor e alegria devem ser

apreciadas interagindo com ações sinceras e concretas para busca da qualidade de

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vida nas organizações. Fazer o que gosta, sentir-se útil, ter desafios e obter

reconhecimentos criam condições para que haja o bem estar no trabalho durante a

experiência vivida.

As normas e rotinas devem facilitar e apoiar a prática de trabalho visando não

somente o controle de pessoas, porém essa sistematização podem ser questionadas e

alteradas.

Desmotivação no ambiente

Já um ambiente desmotivado se dá devido a constantes alterações de planos e

projetos, trazendo insegurança quanto ao rumo da organização, ocorrendo assim a

falta de perspectiva em relação ao desenvolvimento profissional. Os casos de

gerência despreparadas, autoritárias e prepotentes com controles exagerados e a

competição demasiada entre departamentos e equipes também favorecem a falta de

motivação dentro do corpo funcional. Este comportamento apresenta deficiência em

relação aos relacionamentos interpessoais, pois há negligência na comunicação e

desafeto entre os profissionais, não ocorrendo preocupação em agir de forma

operante e responsável.

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CAPÍTULO III

A MOTIVAÇÃO NO RH

Os objetivos empresariais só são alcançados com o trabalho de pessoas

motivadas e satisfeitas. Para alcançar seus objetivos organizacionais é necessário que

haja espaço para que o funcionário buscar seus objetivos individuais. Não é raro

presenciar um funcionário de elevada performance deixando uma organização em

favor de nova empresa. Muitas vezes trocam e não pensam nos salários e sim nos

benefícios, possibilidade de crescimento e motivação que esta proporciona.

Quando há motivação na empresa, os colaboradores aumentam o

comprometimento, melhora o processo de comunicação e descobre-se novos talentos.

Os colaboradores também são beneficiados, pois conquistaram uma visão mais

ampla da realidade da empresa, descobriram suas potencialidades e habilidades,

desenvolveram o crescimento profissional e pessoal, conquistando inclusive metas

individuais e coletivas. Colocar os colaboradores em primeiro lugar, é uma questão

de ação que causa efeito. Muitas organizações que pretendem encantar o cliente

procuram antes motivar e incentivar seus funcionários e o restante ficará por conta

deles.

Quando as pessoas trabalham para um propósito nobre, quando vêem

significado no que fazem, a motivação tem uma base muito mais sólida e é

naturalmente de longo prazo.

O desafio de motivar

Os gerentes enfrentam um problema interessante. São responsáveis pela

execução de várias tarefas e não podem completar as mesmas sozinho., é necessário

o esforço conjugado de subordinados. O que o gerente deve fazer é induzir as

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pessoas a contribuírem com seu esforço para o desenvolvimento da atividade. Esse é

o desafio da motivação.

Um gerente não pode esperar que as pessoas contribuam espontaneamente

para as atividades da organização se apenas lhe foi pedido, esses que queira motivar

seu pessoal, aumente a possibilidade de o fazer as compreender as necessidades,

crenças e expectativas das pessoas com relação ao trabalho.

As Instituições tem que satisfazer às ambições e às necessidades de seus

membros e considerar seus anseios como indivíduos.

Os funcionários são motivados a esforça-se na execução de suas tarefas se

puderem ao mesmo tempo em quer contribuem, satisfazer e atender suas

necessidades, portanto, é a preocupação básica dos administradores.

No entanto, não é fácil identificar as necessidades que sejam abrangente e

funcional.

Recompensas e Punições

Todas as organizações possui um sistema de recompensas, ou seja, um plano

de incentivos para estimular certos comportamentos e o de punições, no qual abrange

penalidades para coibir alguns comportamentos.

O sistema de recompensas é constituído por fatores básicos que levam as

pessoas a trabalharem em benefício da organização e não apenas por salário, férias,

promoções, mas também pela segurança no cargo e na organização, por mudanças de

atividades mais desafiadoras, que levem ao crescimento.

As recompensas proporcionadas pela organização visam a excelência do serviço

e o grau de responsabilidade do funcionário. Existem vários tipos de recompensas

como:

• Recompensas relacionadas com objetivos de realização empresarial;

• Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário;

• Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional;

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• Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou mesmo

globais, objetivamente quantificáveis.

Esses tipos de recompensas são concedidos juntos ou separados como

retribuições dos objetivos organizacionais alcançados, ou seja, fabricar determinado

produto, proporcionar um determinado tipo de serviço, alcançar determinado índice

de produtividade, aumentar as vendas de produtos/serviços, elevar a margem de lucro

operacional, cobrir e conquistar maior número de clientes, aumentar a satisfação dos

clientes ou melhorar a imagem de organização.

As recompensas organizacionais são oferecidas para reforçar atividades que

incentivem o espírito de missão na empresa, o espírito de equipe e o trabalho em

conjunto, não esquecendo as ações que agreguem valor à organização, ao cliente e às

próprias pessoas.

Por outro lado, o sistema de punições preserva a disciplina dentro da

organização, orientando comportamentos pervertidos com advertências verbais ou

escritas, suspensão do trabalho e até mesmo desligamento da organização.

Infelizmente, para alterar o desempenho a punição é mais usada que a

recompensa. Em relação a recompensa esta ocorre quando não se pune por não

desempenhar de maneira determinada.

O sistema de recompensas e punições deve se basear nos aspectos de

realimentação, isto é, retroação; relacionacionar as recompensas com os resultados

estabelecidos ou desejados.

Cada pessoas faz contribuições à organização na medida em que recebe estímulos

ou incentivos em troca.

Remuneração é fator motivacional?

Em um mundo de economia globalizada e de grande tecnologia as

organizações não podem continuar a aumentar os salários sem um correspondente

aumento no desempenho e na produtividade, por isso, muitas organizações estão

migrando para sistemas de remuneração voltados para o desempenho levando em

consideração a motivação e abandonando formas tradicionais remuneráveis.

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A remuneração fixa ainda predomina na maioria das organizações. Ela

funciona como fator higiênico e não incentiva a aceitação de riscos e de

responsabilidades.

Na era da competitividade tornou-se insuficiente para motivar pessoas,

surgindo novos modelos de remuneração: variável e por competência.

Na remuneração variável, obtém-se critérios como resultado, criatividade,

inovação, espírito empreendedor e iniciativa. Como nos modelos de remuneração

variável temo: planos de bonificação anual, distribuição de ações da empresa aos

funcionários, opção de compra de ações da companhia, participação nos resultados

alcançados, remuneração por competência e distribuição do lucro aos funcionários.

Na remuneração por competências, o foco principal é a pessoas e não o cargo.

É uma forma de remuneração que visa o grau de informação e o nível de capacitação

de cada funcionário premiando habilidades técnicas ou comportamentais do

funcionário.

Os novos sistemas abordam planos de remuneração flexível através do

alcance de metas e objetivos estabelecidos.

Portanto, a remuneração como fator motivador não designa totalmente o

desempenho funcional, pois às vezes o indivíduo precisa de outros requisitos básico

para se sentir motivado dentro da organização.

A importância de um plano de incentivos

Em primeiro lugar, deve-se considerar que um plano salarial funciona melhor

do que um plano de incentivos, quando os resultados são difíceis de distinguir ou

medir; quando os funcionários não podem controlar os resultados tendo a qualidade

como ponto fundamental; quando requer investimento em processamento de dados e

métodos de análise dos custos laborais.

Um plano de incentivos se apresenta interessante quando as unidades dos

resultados podem ser medidas; fincando uma clara relação entre o esforço do

funcionário e a quantidade de resultados. Também os cargos são padronizados, o

fluxo de trabalho é regulamentado tendo pouca demora; a qualidade é menos

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importante do que a quantidade e as condições competitivas requerem atividades

laborais precisas e conhecidas.

Já em segundo lugar, existem alguns aspectos fundamentais na implantação

de um plano de incentivos como assegurar esforços e recompensas diretamente

relacionados fazendo um plano compreensível e facilmente calculável pelo corpo

funcional formulando assim padrões eficazes que garantem padrões de base horária

proporcionando apoio ao plano.

Além disso, deve ser levar em consideração que o pagamento por

desempenho não substitui uma boa gerência, as pessoas põem seus esforços para

serem recompensados. O salário não é motivador, as recompensas punem e podem

gerar rupturas nas relações e podem levar a um desenvolvimento restrito, como

também podem reduzir interesse e motivação.

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CONCLUSÃO

A motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do comportamento

humano. É ela que determina os níveis de desempenho pessoal e profissional obtidos.

Na empresa, está diretamente relacionada com o sentido de produtividade atribuindo

valor interna e externamente. A organização tem um papel importante na obtenção de

um bom nível de motivação entre seus funcionários.

Quando a organização trabalha simplesmente em função de metas numéricas

a motivação das pessoas tende a ser algo extremamente sujeito a altos e baixos. É

como se qualquer evento circunstancial tivesse força de afetar seu nível de

motivação.

É necessário que haja uma razão para haver motivação, isto significa metas e

objetivos bem claros que contribuem demasiadamente para o seu desenvolvimento e

otimização de resultados.

Respeito, comunicação, transparência e feedback são itens muito importantes

para que haja motivação, pois quando eles são inexistentes ou minimamente

existentes as chances de obterem um clima real de motivação são muito pequenas.

A empresa deve ter consciência da prática da comunicação, que é um dos

principais instrumentos que proporcionam organizacional. Outra técnica de

motivação que pode ser usada é ressaltar a importância do desenvolvimento da

afetividade nas relações interpessoais o melhor entrosamento das equipes.

Na dura realidade do cotidiano, precisa-se estar presente em todas as

oportunidades atitudinais, para motivar os envolvidos no processo de crescimento e

atuação, em clima de cumplicidade com os objetivos maiores.

Tem que incentivar os funcionários a obterem sucesso, primeiramente pela

eliminação do receio do fracasso. Perder o medo de agir motivado pelo otimismo e

de encarar os objetivos frente a frente, lutando com veemência por eles, para atingir

aspectos positivos.

Conduzir as pessoas de nossas organizações para um plano mais elevado

permitindo que estas vivam num ambiente de criação.

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Portanto, deve-se ousar para que a motivação seja um fator presente em cada

indivíduo tornando-o inserido dentro de um campo de atividades interessantes,

compondo de forma atenuante a organização funcional.

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BIBLIOGRAFIA

• CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas – O novo papel dos recursos

Humanos nas organizações:Rio de Janeiro, Campus, 1999.

• ______________________. Introdução à teoria geral da Administração: Rio

de Janeiro, Campus 6ª ed. (revista atualizada), 2000.

• _______________________. Remuneração, benefícios e relações de trabalho:

São Paulo, Atlas, 1998.

• HAMPTON, David. Administração (Comportamento Organizacional): Ed.

Makron Books, 1990.

• www.rh.com.br, 16 de novembro de 2002.

• www.geocities.com, 10de dezembro de 2002.

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ÍNDICE

INTRODUÇÃO-------------------------------------------------------------------------------8.

CAPÍTULO I----------------------------------------------------------------------------------9.

AS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO---------------------------------------------------------9.

• A hierarquia da necessidades segundo Maslow---------------------------------------9.

• A teoria dos dois fatores de Herzberg-------------------------------------------------13.

• Hierarquias Alternativas-----------------------------------------------------------------15.

• Três necessidades secundárias de Mc Clelland--------------------------------------16.

• Teoria da expectativa--------------------------------------------------------------------18.

• Teoria da Eqüidade-----------------------------------------------------------------------19.

• Comportamentalismo--------------------------------------------------------------------19.

CAPÍTULO II--------------------------------------------------------------------------------21.

O MODELO BÁSICO DE MOTIVAÇÃO---------------------------------------------21.

• Ciclo motivacional-----------------------------------------------------------------------21.

• A motivação num ambiente ideal------------------------------------------------------22.

• A desmotivação no ambiente-----------------------------------------------------------23.

CAPÍTULO III ------------------------------------------------------------------------------24.

A MOTIVAÇÃO NO RH------------------------------------------------------------------24.

• O desafio de motivar---------------------------------------------------------------------24.

• Recompensas e Punições----------------------------------------------------------------25.

• Remuneração é fator motivacional-----------------------------------------------------26.

• A importância de um plano de incentivos---------------------------------------------27.

CONCLUSÃO-------------------------------------------------------------------------------29.

BIBLIOGRAFIA----------------------------------------------------------------------------31.

ÍNDICE----------------------------------------------------------------------------------------32.

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PROJETO A VEZ DO MESTRE

CURSO: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Título: O Desafio da Motivação Empresarial

Aluna: Ariane Cristina da Silva Reis.

Prof. Orientador: Carlos Alberto Cereja.

Data da entrega: ____________________________.

Avaliado por: _______________________________ Conceito: ________________

Rio de janeiro, _____ de _____________ de 200___.

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ANEXO

Comprovantes de atividades culturais e de lazer: