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gestão / planejamento estratégico

NadaNdo coNtra a correNte das teNdêNcias culturais e de mercado, empresas brasileiras se eNtregam ao plaNejameNto estratégico em

vista de um ceNário de coNsolidações

O desafiO da implantaçãO dO planO de negóciOs

Por Danilo Sanches, especial para a CRN Brasil

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Parece óbvio que, para que um pla-nejamento estratégico possa gerar resul-tados, ele deve ser sistematizado e imple-mentado. Mas o perfil traçado em um estudo recente realizado pela consultoria empresarial Advance Consulting mostra que 4 em cada 10 empresas dizem ter um planejamento apesar de não tê-lo escrito. Em relação à estratégia de vendas, por exemplo, metade das empresas afirma-ram ter uma metodologia e não usam.

“No planejamento, faz-se uma defi-nição do que é importante e o que não é”, explica Jorge Moukarzel, sócio da Ad-vance Consulting. “No dia a dia, a ten-dência é acabar atendendo ao que é, ou o que parece urgente. Então, a dificuldade de se por em prática é ter esse método, essa disciplina, de implantar aquilo que se planejou.”

Questões culturais e de mercado afastam a teoria da prática quando o as-sunto é planejar. Segundo Moukarzel, é cultural no Brasil que se trabalhe mais pelas demandas diárias que pelo planeja-mento. Na prática, segundo o consultor, implantar um planejamento é conseguir efetivamente diferenciar o que é impor-tante do que é urgente, mas nem sempre tão importante assim.

Outro fator que serve de obstáculo à implantação do planejamento estratégico nas empresas pode ser uma questão mer-cadológica. Em geral, as pequenas e mé-dias fornecedoras de TI são comandadas por profissionais que são excelentes téc-nicos, mas que não têm tanta habilidade como gestores de seus próprios negócios.

Este é um fenômeno que diferencia o se-tor, segundo Moukarzel.

“As empresas da área de TI, em geral, são diferentes das de outras áreas, onde as pessoas que criam as organiza-ções já são administradores profissio-nais”, complementa o consultor. Uma gestão profissional poderia resolver a questão, segundo ele.

De fato, são três as alternativas de investimento que podem colocar nos tri-lhos um planejamento estratégico: uma consultoria, um bom profissional de mer-cado ou um treinamento.

Moukarzel explica que é imprescin-dível que ao menos um dos três fatores seja contemplado, mas cada um atende a uma necessidade. “O que é mais rápido é, obviamente, a consultoria. Porque pro-fissional no mercado não é tão simples assim de encontrar e treinamento é uma coisa que leva tempo”, explica.

Por outro lado, a tendência mais for-te é de que este cenário onde apenas 10% das empresas sistematizam, põem em prática e veem efetividade em seu plane-jamento mude rapidamente. A aderência das empresas a estas práticas de gestão está diretamente ligada ao cenário de consolidação que se forma no País. E, enquanto as fusões e aquisições são feitas entre empresas nacionais, a tendência é de que haja um certo relaxamento no rigor dos reque-rimentos de planejamento.

“Para uma empresa es-trangeira, principalmente do hemisfério norte, in-

vestir e comprar uma empresa nacional, eles vão querer um planejamento num nível que você encontra hoje na Europa e nos EUA”, pontua Moukarzel.

A conclusão é que o cenário deve começar a se alterar tão logo os executi-vos das empresas comecem a vislumbrar a possibilidade de angariar recursos de empresas do primeiro mundo. E, segun-do Moukarzel, esta movimentação já está acontecendo, ou seja, as empresas já estão investindo em um trabalho de pla-nejamento mais profissional.

oordenar os recursos de forma integrada a fim de atingir resultados especí-ficos. Na teoria, isto é planejar. Na prática, concentrar os esforços de uma empresa em manter fora do caminho toda sorte de distrações e atividades contraproducentes é um trabalho que exige dedicação.

Após uma série de análises que definem a estratégia e um plano de ação, muitas vezes as empresas são absorvidas pelas demandas do dia a dia e acabam voltando à rotina de apagar incêndios, alocando recursos para aquilo que é ur-gente e não necessariamente importante. Que é o contrário do planejamento. A definição do que é importante não deve estar suscetível ao que é considerado urgente: este é o cânone dos consultores de planejamento estratégico.c

JoRge MoukaRzel, Da aDvaNCe CoNSultiNg: “No dia a dia, a teNdêNcia é acabar ateNdeNdo ao que é ou parece

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gestão / planejamento estratégico

Gestão totalUm ponto fora da curva é a brasileira Red &

White IT Solutions, especializada em soluções geren-ciais de TI, que nasceu de um plano estratégico. A empresa começou suas atividades em 2008, mas em 2006 o planejamento já estava sendo construído.

Atualmente, a companhia trabalha com um planejamento de cinco anos com revisões anuais. O processo ainda inclui um cronograma de prepara-ção para a implementação das revisões, que permite à empresa antecipar em um trimestre os ajustes na estratégia anual. João Grego, diretor-superinten-dente da Red & White, explica que no terceiro tri-mestre de cada ano é apresentado um business plan para o ano seguinte. E os três últimos meses do ano são usados para a implementação das ações defini-das neste business plan.

“Se nós pretendemos lançar um produto novo no ano seguinte, começamos a trabalhar ações de infraestrutura e ações de marketing já no último tri-mestre deste ano”, exemplifica Grego. A gestão da estratégia é feita com o apoio de duas ferramentas da SAP.

Grego vê um cenário bastante maduro e em evo-lução no País. Segundo ele, a profissionalização da gestão aqui é uma realidade, uma vez que não é pos-sível dirigir uma empresa apenas com o feeling. “É surpreendente. Nós trabalhamos muito no segmento de médias empresas e muitas vezes nos surpreende-mos positivamente com o nível de planejamento que elas apresentam”, explica. “A competitividade está cada vez maior, então é importante estar preparado. Os empreendedores natos ainda existem, mas hoje a vida deles é muito mais difícil.”

E o resultado é que a empresa, que tem 200 funcionários, vem num ritmo de crescimento de 50% ao ano.

Mercado preparadoO diretor de automação-comercial da Daru-

ma, Marcelo Menezes, vê um mercado prepara-do para o planejamento há alguns anos. Por outro lado, a maturidade não veio a partir de um processo simples, segundo o executivo. “Internamente, a im-pressão inicial é de que tudo foi simples, mas não foi”, afirma. “Para que o planejamento nasça obje-tivando o ambiente externo, o envolvimento entre as áreas deve ser total, a exemplo de divisões como desenvolvimento de produtos, marketing, financei-ro, logística, suporte e área técnica. Acredito que a

maior dificuldade é o tempo que se utiliza para con-seguir juntar todas essas potências de maneira a se obter a maior sinergia possível.”

O executivo explica que a empresa sempre teve um planejamento estratégico, mas que, em meados de 2007, contratou uma consultoria para auxiliar nos processos de condução. A principal lição, porém, foi em relação aos possíveis desvios de trajeto. Menezes afirma que uma grande con-tribuição dada pela consultoria foi o aprendizado quanto a minimizar os impactos que as mudanças de rota podem causar.

“O contato com a consultoria foi muito pro-dutivo, pois pudemos analisar o quanto tínhamos a melhorar”, explica o executivo. Hoje, somos mais comedidos, mais realistas, principalmente por saber que do papel à prática, desvios ocorrerão, sejam elas por problemas econômicos (como aconteceu na crise 2008/2009), políticos ou até financeiros.”

Menezes finaliza dizendo que, para quem atua com modelo comercial de canais, o planejamento estratégico deve observar os pontos que envolvam os parceiros e que, portanto, a política comercial deve estar inserida neste planejamento.

João gRego, Da ReD & White: plaNejameNto aNual apreseNtado No iNício do quarto trimestre ajuda a empresa a se preparar e a maNter o ritmo de crescimeNto de 50% ao aNo

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