MBA Gestão Estratégica de Negócios LFG – Piracicaba

Modulo A Sr. Milton

Agnaldo Tomsic CPF: 084.466.988-11

Desafio Profissional – Módulo B

ESTUDO DE CASO

GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

Caso em questão

Você acabou de assumir o posto de CEO (Chief Executive Officer em inglês, ou Diretor Geral em português) de uma empresa com projeção nacional.

Com a autoridade de CEO, você foi contratado para reverter um quadro de destruição de valor que a empresa vem apresentando nos últimos quatorze anos, onde a empresa viu sua participação de mercado cair, assim como seu resultado líquido.

Desta forma, os acionistas e o conselho de administração esperam que, via investimentos com o capital que a empresa gera (sem aporte externo dos acionistas ou tomada de novos financiamentos), você consiga estabilizar o quadro e revertê-lo, para que a empresa volte a ser o que representou no mercado brasileiro dos anos 1990.

Para que saiba como a empresa está indo, na ocasião de sua contratação você recebeu o seguinte relatório executivo:

A empresa detinha 28% de market share (participação de mercado) em seu segmento no período entre 1984 e 1998. Desde então a participação vem caindo e atualmente a empresa tem 17% de market share.

Os investimentos em marketing entre 1984 e 1998 foram da ordem de 12% do resultado líquido anual 3 e atualmente são 5%; em 1998 o resultado líquido foi de US$ 95 milhões e em 2011, US$ 58 milhões.

A empresa tinha 2,4% de índice de reclamação por falta de qualidade em seus produtos em 1998 e em 2011 esse índice subiu para 4,6%.

A empresa tem uma grande linha de produção, com muitos processos encadeados e uma cadeia logística dos produtos acabados totalmente terceirizada, sem nenhum controle por parte da empresa.

Atualmente, com as vendas existentes, os custos administrados e o investimento em marketing, a empresa termina o ano fiscal sem lucro ou prejuízo, ou seja, no seu ponto de equilíbrio, o que significa que um investimento em qualquer área significará uma diminuição de gastos em outra, para que se evite a tomada de empréstimos ou o fechamento com prejuízo.

Uma das grandes dificuldades administrativas encontradas pelos CEOs anteriores consistia em obter dados reais e em tempo hábil da produção, para que pudessem controlar a qualidade, o desempenho e os custos da operação industrial. Este problema ainda persiste.

Há, no orçamento deste ano, R$ 3 milhões disponíveis para investimento em T.I. (Tecnologia da Informação), o CEO anterior planejava substituir todos os microcomputadores da administração e dotar todos os supervisores, gerentes e diretores com modernos notebooks, apesar dos equipamentos atuais terem dois anos de uso e estarem em perfeito estado, sem apresentar sinais de falha por excesso de uso. Caberá ao atual CEO destinar esse recurso dentro da empresa, mas limitado a investimentos em T.I.

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Estudos de casos – Bases para tomada de decisão

Caso 1 - ANÁLISE SWOT COCA-COLA

A aplicação da Análise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudança cultural da organização.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros dessa empresa. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.

A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variáveis, Forças e Fraquezas; Oportunidades e Ameaças. Vão facilitar a análise e a procura para tomada de decisões na definição das estratégias de negócios da empresa.

ESTRATÉGIA MACRO

Ao conhecer a história da Coca-cola, podemos analisar que o invento de John Pemberton, um farmacêutico da cidade de Atlanta (E.U.A.), seria o responsável por imensas transformações na sociedade pós 1886. Seu produto foi inicialmente comercializado em uma farmácia, a Jaco's Pharmacy, que colocou um copo do produto a venda pela quantia de US$ 0,05, preço esse que serviria como instrumento e estratégia de marketing anos depois. Descobriu formas criativas e brilhantes de apresentar a nova bebida, fazendo assim, sua promoção: distribuiu cupons para incentivar as pessoas a experimentarem o produto e abasteceu os farmacêuticos com relógios, balanças e calendários com a marca Coca-Cola. A promoção agressiva funcionou: a marca estava em todos os lugares e as pessoas buscavam cada vez mais o produto.

Para que sua distribuição fosse realmente eficaz e pudesse assim alcançar novas praças, construiu fábricas nas cidades de Chicago, Dallas e Los Angeles, e percebeu, com a ajuda de um comerciante, que o segredo do sucesso estaria na distribuição do produto em embalagens portáteis que os consumidores pudessem levar a qualquer lugar e contratou carroceiros para fazer a distribuição. Seguido a isso, colocou Máquinas em comércios para a venda exclusiva da Coca-Cola.

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O sucesso foi enorme, porém logo começaram a surgir suas principais concorrentes e para combater tal evento, foram elaboradas propagandas massivas dando ênfase à autenticidade da Coca-Cola, sugerindo aos consumidores que exigissem o legítimo e não aceitassem nenhum substituto.

Assim surge a garrafa "Contour". A embalagem foi escolhida por conta de sua aparência atrativa, design original e pelo fato de, mesmo no escuro ou de olhos vendados, o consumidor pode identificar o produto. Fato esse que rendeu a Coca-Cola Co mais um entre tantos prêmios. A garrafa Contour foi premiada por ser uma marca em si mesma, mesmo sem rótulos, seu formato sugere um produto da indústria que a criou.

Faz-se importante salientar que os slogans da Coca-Cola. Sempre fizeram parte do cotidiano dos seus consumidores, criando estratégias de aproximação do produto ao lar do cliente (como tomar uma Coca-Cola no almoço da família aos domingos), mas sua propaganda mais importante, talvez seja o Papai Noel. Percebendo a história de sucesso desta companhia que hoje é reconhecida mundialmente, cuja marca é de valor inestimável, percebemos claramente em seus objetivos macros (Refrescar o mundo em: corpo, mente e espírito. Inspirar momentos de otimismo através de suas marcas e ações e criar valor e fazer a diferença onde estiverem e em tudo o que fizerem), que sua estrutura sólida, seus colaboradores e suas estratégias inovadoras a colocam em uma posição privilegiada.

Macro poder: Acontece quando a empresa Coca-cola lança um produto inédito no mercado, por exemplo, o lançamento da Coca-Cola Zero. A empresa exerce tamanha influência no mercado, que faz com que a concorrência e empresas do mesmo grupo acompanhem esse desenvolvimento, lançando produtos similares no mercado.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A Coca-cola já não é um simples refrigerante há muito tempo. Agora, é uma garrafinha mágica de sonhos onde parece que a imaginação vive, desponta a cada abertura, refresca a alma a cada gole. Chavões publicitários à parte, mais do que querer beber uma Coca-Cola, as pessoas querem sentir e fazer parte do seu sabor mágico, secreto, inatingível. A maior estratégia da marca é a forma de comunicação através da propaganda e do marketing promocional.

A estratégia de comunicação passa  muitas vezes por alimentar esse mesmo sonho, essa mesma graça, esse refresco para a alma. Com ações simples e brilhantes disseminam esse espírito, dando asas ao mundo Coca-Cola.

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Caso 2 - Decisões para ontem ( General Eletric )

O executivo Jack Welch, ex-CEO da GE, incorporou novos termos à linguagem corporativa corrente como nenhum outro executivo nas últimas duas décadas. Welch leva o mérito por difundir até mesmo conceitos que não criou, como o Seis Sigma, método que possibilita atingir padrões com base em análises estatísticas, desenvolvido pela Motorola na década de 80. Menos conhecido, mas não menos relevante, é o Work-Out, criado a pedido de Welch no final da década de 80, em Crotonville, o centro de treinamento da GE nos Estados Unidos.

O Work-Out (cuja tradução poderia ser "Fazer acontecer, pelo esforço") é uma metodologia voltada para a solução de problemas. A idéia é que, numa só tacada, um grupo de pessoas consiga discutir a questão, analisar as soluções possíveis e decidir que caminho seguir. Embora seja uma ferramenta relativamente simples, tornou-se a base da cultura da GE, caracterizada pela desburocratização e pela autonomia na tomada de decisões.

Os passos do Work-Out visam conciliar um conjunto de fatores que parecem inconciliáveis numa reunião convencional: ouvir todos os participantes, fazê-los chegar a um consenso e dar poder para que executem as recomendações aprovadas. Tudo de maneira rápida (de 1 a 3 horas) e eficiente (todos devem sair da sala com atribuições e um cronograma definido).

O método surgiu inicialmente para agilizar a aprovação de mudanças logo após os cortes de pessoal promovidos por Welch em seus primeiros anos à frente da GE. Atualmente, tem o objetivo de identificar as soluções mais óbvias e urgentes para qualquer tipo de problema e passou a ser usada por outras organizações, como o Banco Mundial e a americana GM -- que o rebatizou de Go Fast. Sessões de Work-Out acontecem freqüentemente nas 12 divisões de negócios da GE no Brasil para resolver questões como a sobrecarga de trabalho e o relacionamento com fornecedores. "A metodologia privilegia as soluções de maior impacto e que podem ser implementadas em menos tempo", diz Alberto Pezeiro, diretor comercial da divisão de plásticos da GE e um dos 150 facilitadores de Work-Out da subsidiária brasileira.

No Brasil, os primeiros instrutores começaram a ser treinados em 1999 por uma equipe vinda da matriz. O critério de escolha privilegiou executivos que tinham características de liderança e experiência em diversas áreas. O motivo: eles teriam de transitar com facilidade por diversos temas e negócios. "Mas é importante que não haja relação direta de chefia e subordinação no Work-Out, entre outros motivos para não inibir os participantes", diz Pezeiro, que no início de setembro ajudou a conduzir uma reunião entre 20 altos executivos da companhia.

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O mais comum, no entanto, é que as reuniões tenham no máximo oito participantes. "O Work-Out também pode ajudar a definir questões mais complexas e estratégicas", diz Alexandre Silva, presidente da subsidiária.

O objetivo da reunião orientada por Pezeiro em setembro, ilustrada no quadro ao lado, era discutir maneiras de promover as vendas conjuntas entre as divisões de negócios da GE no Brasil. "Temos clientes em comum, mas não trocamos informações nem atuamos em conjunto", diz Livaldo Santos, gerente-geral da área de produtos hidráulicos. Durante a reunião, que levou 1 hora, os executivos chegaram à conclusão de que há duas providências fundamentais a ser tomadas: identificar as contas-chave e montar um time para realizar planejamento de marketing conjunto para esses clientes. No final do encontro, Santos foi indicado pelo grupo para liderar a primeira parte. "Tenho um time multidisciplinar e total liberdade para conduzir o trabalho", diz ele. "O compromisso é entregar resultados já no início do ano que vem."

Caso 3 - Mudar ou morrer ( Lojas Americanas )

Esse foi o desafio enfrentado nos últimos anos.

Na região portuária do Rio de Janeiro, um edifício velho e acanhado, de fachada revestida de pastilhas azuis e brancas, abriga a sede da Lojas Americanas, uma das maiores redes de varejo no país, com faturamento de 1,7 bilhão no ano passado. No interior do prédio, os corredores são mal iluminados, os elevadores são antiqüíssimos modelos com portas pantográficas, os escritórios têm o teto pintado de preto e as tubulações estão à mostra. A impressão para o visitante é que a vetusta rede, fundada há 73 anos, parou no tempo. Era exatamente isso o que se dizia a respeito de sua atuação no mercado há pouco mais de três anos. A situação da Americanas era tão complicada que, em 1999, os analistas de varejo chegaram a vaticinar o seu fim. De lá para cá, porém, a empresa deu uma virada. A prova mais contundente dessa mudança deve aparecer nos próximos dias, quando for publicado o seu balanço de 2002.

Os analistas prevêem que a empresa apresentará lucro de pelo menos 90 milhões de reais, quase o dobro do registrado em 2001. "Os números devem surpreender", afirma Bruno Levacov, da Investidor Profissional, uma das maiores administradoras de recursos do Rio de Janeiro. Essa percepção positiva já vinha se evidenciando no desempenho das ações da empresa na Bolsa de Valores de São Paulo. Os papéis da Americanas foram os de maior valorização -- 185% -- no ano passado, superando com folga as variações do IGP-DI e do dólar.

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O que fez a empresa sair da rota do desastre para virar uma vedete do mercado? O coração da mudança está exatamente no soturno prédio do cais do porto. Ali, munidos de computadores portáteis, os executivos agora monitoram minuto a minuto o desempenho das 105 lojas da rede, espalhadas em 18 estados. Isso é possível graças à instalação, iniciada em 1999, de um software de gestão empresarial. O programa interligou os processos da companhia, da área de recursos humanos ao controle de estoques, das vendas em cada loja ao cálculo do lucro.

A utilização desse programa é, porém, apenas uma ponta da mudança cultural que vem ocorrendo na empresa. Os executivos responsáveis por essa guinada - liderados por Miguel Gutierrez, um engenheiro carioca de 41 anos, que galgou sua carreira na Americanas, onde entrou há dez anos, na área financeira -- admitem que não havia outra saída: era mudar ou morrer. "Nós nunca deixamos de acreditar que o negócio era viável", afirma Roberto Martins, diretor financeiro da Lojas Americanas. "Mas sabíamos que, para dar certo, as coisas teriam de ser feitas de forma diferente."

Controlada desde 1983 pelo grupo GP Investimentos, a Americanas durante mais de uma década foi considerada um caso de sucesso. Mas, a partir de 1996, com o fim da hiperinflação e da ciranda financeira, a empresa começou a tropeçar. A ineficiência operacional da rede ficou exposta. Na lista de equívocos, alguns se destacavam. A Americanas tinha, por exemplo, problemas na distribuição. Cada fornecedor precisava entregar seus produtos nos 86 pontos-de-venda da rede então em funcionamento. Com a distribuição descentralizada, as lojas eram obrigadas a manter funcionários apenas para conferir e estocar as encomendas, onerando a operação.

A Americanas enfrentava problemas também com a falta de foco no negócio. Sofreu pesadas perdas ao enveredar para a venda de produtos alimentícios. A competição com supermercados mostrou-se impossível. A ineficiência rapidamente apareceu nos balanços (veja quadro abaixo). Na tentativa de conter os prejuízos, foram vendidos, em 1998, seus 23 supermercados para a rede francesa Comptoirs Modernes, um dos braços do Carrefour. O impacto no resultado foi imediato: dois anos consecutivos de volta ao lucro. Mas os controladores da Americanas sabiam que os resultados apenas mascaravam as perdas operacionais.

O primeiro passo para promover as mudanças mais profundas e necessárias foi dado em 1998, com a contratação do consultor carioca Cláudio Galeazzi, especialista em reestruturação, responsável pelos primeiros cortes de custos operacionais realizados na rede. Dois anos depois, a tarefa passou para as mãos de Gutierrez, na época diretor de operações. Gutierrez acrescentou uma

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ênfase na retomada do crescimento. "Desde 2001 os executivos da Americanas vêm intensificando também o trabalho de aumento de receitas", diz Daniel Pasquali, analista de varejo da corretora paulista Fator Doria Atherino. "Eles forçaram a mudança da mentalidade de que o lucro só precisava aparecer no final do ano", afirma Nelson Barrizzelli, da Faculdade de Economia e Administração da USP. "Agora as lojas têm de apresentar resultados o ano todo."

A cobrança por desempenho passou a ser diária. "Nosso negócio é vender", diz Anna Saicalli, diretora de pessoal da Americanas. "É nisso que temos de focar." O melhor exemplo da mudança de mentalidade é o relacionamento do comando da empresa com as lojas. Hoje, quando é detectado um desvio nas metas diárias estabelecidas para cada uma delas, o gerente recebe um telefonema da sede. É indagado sobre as causas do mau desempenho e orientado sobre procedimentos para reverter o quadro. "O acesso à informação nos permite resolver o problema na hora", diz Osmair Luminatti, diretor comercial da Americanas. "Às vezes, é apenas uma questão de expor melhor alguns produtos."

Outra mudança operacional decisiva foi a criação de três centros de distribuição: no Rio, em São Paulo e em Recife. Neles são centralizadas as entregas e organizada a distribuição dos produtos para as lojas. Com isso, a Americanas agilizou a operação e conseguiu preços melhores com os fornecedores, já que estes agora fazem a entrega em um só lugar. "A centralização foi fundamental para aumentar os ganhos de produtividade da companhia", afirma Marcos Gouvêa de Souza, diretor da consultoria de varejo paulista GSMD. Prova disso é que a geração de caixa aumentou, alcançando uma margem de 7,5% sobre a receita líquida em 2001. A previsão é que no ano passado a taxa tenha batido em 9,5% -- quase cinco vezes a obtida em 1999.

Os centros de distribuição -- grandes depósitos situados em pontos estratégicos das regiões metropolitanas -- também tiraram das lojas a tarefa de controlar o estoque. Isso agora é feito pelo software que identifica o produto em falta. "Tudo é controlado para que não sobre ou falte produto em nenhum de nossos pontos-de-venda", diz Umberto Gonsales, superintendente de logística dos centros de distribuição.

Houve também uma renovação dos itens ofertados nas prateleiras. Agora as compras são centradas naqueles de maior apelo para o consumidor. "Se percebemos que um produto sai de moda, cancelamos os pedidos imediatamente", afirma Gonsales. A ordem é priorizar a compra dos produtos de maior saída, como chocolates, CDs, cosméticos, brinquedos e lingeries. "Focamos no que vendemos mais", diz Martins. "Treinamos nossa equipe de compra para ficar atenta a todas as novidades."

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A agressividade mercadológica foi estendida à internet com a criação do braço de comércio eletrônico Americanas.com. A empresa nasceu em 1999, quando o mercado acreditava que essa modalidade de comércio acabaria com as vendas das lojas tradicionais. Logo depois, com o estouro da bolha das ponto-com, foi a vez das vendas eletrônicas caírem em absoluto descrédito. Nem otimistas nem catastrofistas estavam com a razão, como hoje se sabe. A Americanas.com não é o principal negócio da empresa, mas vem crescendo em ritmo acelerado. Com vendas estimadas em 160 milhões de reais no ano passado, seria hoje a maior varejista online do país.

Feita a arrumação da casa, a Americanas parte para uma nova fase. Neste ano, o plano é inaugurar lojas de pequeno porte para atender áreas que não comportem unidades grandes. São as chamadas lojas de vizinhança. As duas primeiras serão abertas na zona sul do Rio de Janeiro ainda neste semestre. "Nossa idéia é ampliar bastante a rede com esses novos pontos-de-venda", diz Martins. Além disso, a Americanas está retornando às praças das quais saiu quando fechou seus 23 supermercados, entre elas João Pessoa e Joinville.

Todas essas mudanças significam um futuro cor-de-rosa para a Americanas? Não necessariamente. Embora a rede venha tendo um bom desempenho, os analistas ainda desconfiam do modelo escolhido pelo GP. "Esse tipo de varejo focado em preço baixo tem excelentes resultados em períodos recessivos", diz o consultor Gouvêa. "Mas, quando a renda do consumidor sobe, ele tende a procurar lojas que ofereçam produtos melhores." Para Levacov, da Investidor Profissional, o desafio da Americanas daqui para a frente será aumentar a receita por cliente. "O tíquete médio ainda é muito baixo, em torno de 14 reais", diz. "Isso vai exigir um esforço cada vez maior nas vendas caso a empresa queira continuar crescendo." Os executivos da Americanas -- como é de esperar desdenham das previsões pessimistas. "Já disseram que a Americanas iria desaparecer", afirma Martins. "Não só sobrevivemos como temos planos de crescer muito mais."

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Análise de Mercado e Estratégias de marketing

Você deve ter percebido, pelos apontamentos desta aula, que a gestão de negócios em tempos atuais sugere perspicácia dos gestores quanto à capacidade de interpretar cenários mercadológicos, de modo a tirar o máximo proveito das informações deles advindas, com a intenção de gerar estratégias capazes de fazer com que os objetivos do marketing surtam real efeito.

A historicidade dos preceitos de marketing colabora para a interpretação da evolução dos fundamentos de marketing. Porém, somente a flexibilidade e a adaptabilidade do gestor é que poderão nortear a sobrevivência de determinada organização. A capacidade de interpretação da realidade e dos fenômenos provocados na construção de mercado e social é que determinará como ocorrerão as transações comercias, seja de produto ou de serviços.

É preciso compreender que a gestão de mercados está implicitamente ligada ao marketing. Ela foi superada pela capacidade influenciadora do marketing em despertar o desejo do consumidor, quando este busca ainda realizar suas necessidades básicas existentes, mesmo que estes, como preceitua Kotler (2000), não conheçam profundamente suas reais necessidades.

O marketing visa gerar valor na negociação por meio de seu composto de produto, preço, promoção e distribuição. É esse composto que permite que o valor chegue a seus compradores das mais variadas maneiras, atendendo às especificidades demandadas. A geração de valor é, então, fator fundamental para as organizações, pois, em uma transação comercial, é preciso estar implícito que todos saem ganhando, que tanto comprador como vendedor doam e recebem valor.

Por fim, se um gestor de negócios realmente souber utilizar o sistema de marketing e condicionar sua organização para promover a maximização no consumo, na satisfação do consumidor, no processo de escolha e na promoção de qualidade de vida, terá elevado o grau de visibilidade de sua organização, promovendo sua permanência no mercado e na mente dos consumidores. A estratégia mercadológica é dependente da capacidade do gestor de entender o cenário de forma a não querer adivinhar tendências futuras, mas sim atuar, agir e ajudar a construí-las, seja no desenvolvimento de produtos e serviços, seja na cocriação.

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Gestão de Processos e Qualidade

Para uma empresa tradicional transformar-se em uma empresa focada na gestão por processos, é necessária toda uma reestruturação funcional e pessoal, bem como quebra de paradigmas e inserção de uma nova cultura voltada para a valorização de seus clientes (tanto internos como externos). Após isso, a empresa está apta para trabalhar com processos. Porém, todos os processos precisam ser medidos para saber se estão em conformidade com aquilo que foi planejado. Quando não estão e necessitam de melhorias, a Gestão da Qualidade é implantada para garantir que tudo irá acontecer de acordo com o previsto.

Cordeiro (2004) apresenta uma visão que diferencia o sucesso da Gestão da Qualidade Total do Oriente para o Ocidente, em que comenta que:

“ A cultura gerencial ocidental possui um foco exacerbado na obtenção de resultados de curto prazo, em oposição à cultura oriental, que tende a favorecer decisões que priorizem os resultados de longo prazo. Esta é uma das questões-chave para o sucesso de um programa de TQM, uma vez que é necessário um tempo razoavelmente longo de investimento para a obtenção de resultados significativos”.

Além dessa ponderação, Cordeiro (2004) menciona a diferença cultural entre ambas culturas, em que a Ocidental tem foco direto no resultado a curto prazo, enquanto a Oriental almeja sempre resultados a longo prazo, porém duradouros. Ainda, o senso de colaboração é muito mais evidente na segunda cultura.

Para a obtenção de sucesso na implantação da GQT em uma empresa, são necessárias persistência e paciência. Para mudar para uma gestão voltada para a qualidade é preciso, antes de mais nada, mudar a mentalidade de todos os envolvidos no processo, o que é o mais difícil de se conseguir. De nada adiantam programas com altos custos de certificação e implantação, softwares modernos de gestão da qualidade, gráficos e fórmulas matemáticas, entre outros custos com a metodologia, se a principal fonte de mudança não for trabalhada com êxito: as pessoas.

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Gestão de Estratégica da Informação

Alinhar PETI e a estratégia empresarial depende da perfeita integração entre tecnologia da informação e da missão, visão objetivos estratégicos da organização. Continua sendo um grande desafio da alta administração elaborar os planejamentos das áreas de negócios das organizações e da TI de forma coordenada, segundo conclusão de Maio Junior e Kintschener (2005).

É uma meta que deve ser buscada por todas as organizações empresariais, com a colaboração de seus profissionais de TI e do nível estratégico, visando obter um alinhamento das estratégias de forma contínua e permanente, o que certamente atribuirá vantagens competitivas em um mercado globalizado, concorrido e em constante mutação.

A sociedade vivencia uma época em que a quantidade de informações

geradas a cada instante é extremamente alta. O grande desafio da atualidade é

encontrar maneiras de coletar e analisar essas informações com eficiência e

simplicidade, além de uma visão sistêmica que seja capaz de integrar informações

internas e externas, voltadas à tomada de decisões.

Nesse sentido, as todas as tendências e tecnologias apresentadas constituem-se em um pequeno recorte, dentre outras inúmeras formas de aplicação da tecnologia disponível, que representam alternativas perfeitamente viáveis do ponto de vista econômico-financeiro e totalmente aplicáveis ao ambiente corporativo.

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Conclusão

Ao assumir o posto de CEO desta empresa nacional, após analisar profundamente os problemas apresentados, profundo levantamento de informações através de reuniões com todos os departamentos, analise dos objetivos traçados e o alinhamento com a missão da empresa, algumas providencias prioritárias serão necessárias, como tais:

- ações visando à ampliação do valor da empresa junto aos clientes e mercado

- com o objetivo de melhorar o caixa e a economicidade, uma redução de gastos, aumento de produtividade e aplicação de estratégias de controle de qualidade

- atento a diminuição do market share nos últimos anos, as ações combinadas devem focar o aumento desta participação, com investimentos em novos produtos e investimento em pesquisa de mercado e criação de novos produtos

- através da melhora da Gestão de Estratégia de Marketing e Sistemas de Informação, reduzir os índices de reclamação de clientes por falta de qualidade

- reestudar os processos de terceirização da empresa e ampliar os controles de produção

- com uma redução de gastos, ampliação das vendas e melhora da qualidade total, o objetivo é a obtenção de lucro, deixando o ponto de equilíbrio atual para uma posição positiva

- uma gestão focada em resultados, a participação de todos os colaboradores, a integração da Gestão Estratégica de Marketing, Controle de Qualidade e Processos e Gestão da Informação, pretende-se obter dados reais e em tempo hábil da produção, para que se obtenha o controle da qualidade, do desempenho e dos custos da operação industrial

- estudo realístico das necessidades de investimento em T I, dentro da estratégia de redução de despesas, somente o estritamente necessário será investido ou gasto. Os softwares de relacionamento com clientes e controle de produção deverão ser analisados, dentro da estratégia lançada, e atualizados para o alcance dos objetivos.

O planejamento, execução e controle das ações devem ser acompanhados e replanejadas sistematicamente, os objetivos planejados e a missão da empresa deverá ser fielmente almejados por todos os colaboradores, e cabe aos lideres o papel de incentivar e motivar a todos.

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Bibliografias:

DRUCKER, P. F. The discipline of innovation.In: DRUCKER, P. F. On the profession of Management. Boston: HBS Press, 1998. p. 53-64.

KOTLER, P. Marketing para o Século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo: Futura, 2000.

KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall Brasil, , 2007.

CORDEIRO, J. V. B. M. Reflexões sobre a gestão da qualidade total: fim de mais um modismo ou incorporação do conceito por meio de novas ferramentas de gestão? Revista FAE, v. 7, n. 1, p. 19- 33, 2004.

SEBRAE. Programa de Qualidade Total para as Micro e Pequenas Empresas. Brasília: SEBRAE/N, 1995.

CARVALHO, A.; SANTOS, E.G. Princípios e Aplicações da Eealidade Aumentada.

In. Revista de ciências exatas e tecnologia. Valinhos: Anhanguera, 2009.

DRUCKER, Peter et al. E-business e Tecnologia. São Paulo: Publifolha, 2001.

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Duffy, DENNIS l. Do something: Guia Prático para Fidelização De Clientes. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

http://histori.nasa.gov/Apollomon/apollo5.pdf

EXAME Edição(796)

Apostilas da “Palavra Digital” da Universidade Anhanguera-Uniderp

. Gestão Estratégica da Informação

. Gestão de Processos e Qualidade

. Gestão de Mercado e Estratégias de Marketing

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