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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Eder da Cunha
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO - TCE
Plano de negócios para implantação de uma empresa têxtil, operando no ramo de moda íntima e praia.
Plano de Negócios
ITAJAÍ (SC) 2008
EDER DA CUNHA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PLANO DE NEGÓCIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA EMPRESA
TÊXTIL, OPERANDO NO RAMO DE MODA ÍNTIMA E PRAIA.
Trabalho desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2008
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AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus, por me permitir chegar até aqui; o que um dia parecia tão distante
e quase impossível.
A toda minha família; a minha mãe Heluár, minha avó Carolina, meu pai José Luis,
minhas irmãs Aloisia e Silvana e a minha namorada Marlussi, por me darem amor, me
compreenderem e por me apoiarem nesta jornada.
A minha orientadora Profa. Bárbara Silvana Sabino, M. Sc., que foi uma orientadora
fantástica, que acreditou na conclusão do meu trabalho e contribuiu para isso de todas as
maneiras possíveis.
Aos amigos, que às vezes nem percebemos, mas estão sempre nos ajudando.
São agradecimentos sinceros e de coração.
Muito Obrigado!
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Eder da Cunha
b) Área de estágio
Administração geral
c) Orientador de campo
Edemir Manoel dos Santos
d) Orientador de estágio
Profa. Bárbara Silvana Sabino, M. Sc.
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva, M. Sc.
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
Pré-incubadora de empresas – UNIVALI
b) Endereço
Rua Uruguai, 584. Centro – Itajaí - SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Gestão de projetos
d) Duração do estágio
300 horas
e) Nome e cargo do orientador de campo
Edemir Manoel dos Santos - Coordenador
f) Carimbo e visto da empresa
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 02 DE JUNHO DE 2008.
A Empresa Pré-incubadora de empresas – UNIVALI, pelo presente instrumento,
autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o
Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pelo
acadêmico Eder da Cunha.
_____________________________________ Edemir Manoel dos Santos
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RESUMO
Este trabalho apresenta um plano de negócios para implantação de uma empresa do ramo têxtil, na área de moda íntima e praia, a UNDERWEAR STYLE. A sua utilização pode ser uma vantagem no mercado atual, extremamente competitivo e globalizado. Através do plano pode-se analisar a viabilidade do negócio pretendido. Além disso, pode ser também utilizado para a expansão da empresa, atrativo para investidores, solicitação de empréstimos e financiamento junto às instituições financeiras. A proposta do plano é analisar a viabilidade da instalação de uma loja que ofereça esses produtos na cidade de Gaspar – SC. A metodologia do trabalho caracteriza-se como uma proposição de planos com enfoque quali-quanti. Os aspectos quantitativos ficaram evidentes nas etapas de análise do mercado, identificando o potencial dos fornecedores, o perfil dos possíveis clientes e na análise dos concorrentes da empresa. Já o enfoque qualitativo apresenta-se no processo de elaboração do plano de negócios. O trabalho foi enriquecido bibliograficamente por conceitos, definições e assuntos pertinentes às Teorias de Administração, áreas da Administração, cadeia de valores, empreendedorismo, incubadoras de empresas, Universidades, Sebrae, o setor têxtil e plano de negócios. Os resultados são descritos através dos dados obtidos por meio de pesquisas de campo, com aplicação de questionários junto a concorrentes e a potenciais consumidores. E ainda, com a definição da viabilidade do plano, através da análise dos resultados no software de plano de negócios do Sebrae-MG, que caracteriza a implantação do plano como viável e apresenta formas para atingir o sucesso do negócio proposto neste estudo.
Palavras-chaves: Plano de negócios. Empreendedorismo. Moda íntima e praia.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................6
1.1 Problema de pesquisa / Justificativa ................................................................................7
1.2 Objetivos geral e específico................................................................................................8
1.3 Aspectos metodológicos......................................................................................................9
1.3.1 Caracterização da pesquisa................................................................................................9
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa...............................................................................10
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados...........................................................12
1.3.4 Tratamento e análise de dados.........................................................................................13
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA...........................................................................................14
2.1 Administração...................................................................................................................14
2.1.1 Planejar.............................................................................................................................15
2.1.2 Organizar..........................................................................................................................15
2.1.3 Controlar..........................................................................................................................16
2.1.4 Liderança – Dirigir...........................................................................................................16
2.2 Teorias da administração de empresas...........................................................................17
2.2.1 Administração científica (1903).......................................................................................17
2.2.2 Teoria da burocracia (1909).............................................................................................18
2.2.3 Teoria clássica da administração (1916).........................................................................19
2.2.4 Teoria das relações humanas (1932)................................................................................20
2.2.5 Teoria estruturalista (1947)..............................................................................................20
2.2.6 Teoria neoclássica da administração (1954)....................................................................21
2.2.7 Teoria da contingência (1972).........................................................................................22
2.3 Áreas da administração....................................................................................................23
2.3.1 Financeira.........................................................................................................................23
2.3.2 Produção...........................................................................................................................24
2.3.3 Recursos Humanos...........................................................................................................25
2.3.4 Organização de Sistemas e Métodos................................................................................26
2.3.5 Marketing.........................................................................................................................26
2.3.5.1 Composto de Marketing................................................................................................29
2.3.5.1.2 Ciclo de vida do produto............................................................................................30
12
2.3.5.2 Plano de Marketing.......................................................................................................35
2.4 A cadeia de valores...........................................................................................................36
2.4.1 Atividades Primárias........................................................................................................37
2.4.2 Atividades de apoio..........................................................................................................37
2.5 Empreendedorismo...........................................................................................................38
2.5.1 O Empreendedor..............................................................................................................39
2.5.2 As Organizações Empresariais.........................................................................................44
2.5.3 Incubadoras de empresas.................................................................................................45
2.5.4 Universidades...................................................................................................................46
2.5.5 Sebrae...............................................................................................................................47
2.6 O Setor têxtil......................................................................................................................56
2.6.1 A Cadeia Produtiva Têxtil................................................................................................57
2.7 O Plano de Negócio...........................................................................................................58
2.7.1 Modelos de Planos de Negócios......................................................................................60
2.7.2 Considerações e Características do Plano de Negócios...................................................65
2.7.3 Destinação do Plano de Negócios....................................................................................66
2.7.4 Tamanhos de Planos de Negócios....................................................................................67
2.7.5 Escopo Competitivo.........................................................................................................67
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO....................................................69
3.1 Caracterização da Empresa............................................................................................ 69
3.2 Resultados da Pesquisa.....................................................................................................70
3.2.1 Resultados das Pesquisas de Campo................................................................................70
3.2.1.1 Lojas concorrentes........................................................................................................71
3.2.1.2 Consumidores...............................................................................................................77
3.3 O plano de negócio............................................................................................................83
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................85
5 REFERÊNCIAS...................................................................................................................88
APÊNDICES............................................................................................................................90
1 INTRODUÇÃO
O mercado está atualmente em um de seus melhores momentos da história,
caracterizado pelos diferentes tipos de consumidores. A inovação se torna um caráter cada vez
mais importante, uma vez que o consumidor quer se manter atualizado e procura por produtos
novos e diferentes no mercado.
Nos primeiros anos de vida muitas empresas correm riscos, que podem causar sua
falência. Iniciar um empreendimento sem nenhuma experiência e conhecimento aumenta
muito esse risco; a busca por informações e meios para o desenvolvimento do negócio ajudam
a diminuí-lo.
A utilização do plano de negócio pode ser uma vantagem competitiva que poderá
representar a sobrevivência da empresa do mercado atual, extremamente competitivo e
globalizado.
Ele estimula a preocupação com o planejamento, a organização, a direção e o
controle das operações para a busca de uma melhor eficiência do processo.
Devido às pressões competitivas que as empresas sofrem, elas necessitam
desenvolver desde sua implantação as competências estratégicas. É de relevante importância
que a administração da produção possa garantir grande parte do desempenho das atividades da
futura empresa.
Essas atividades serão adaptadas com a finalidade de dar as condições necessárias
para que a organização atinja seus objetivos. Para isso torna-se indispensável a elaboração de
um plano de negócio para implantação da empresa.
Neste contexto, a empresa Underwear Style moda íntima e praia Ltda., está situada
no ramo têxtil, mais especificamente moda praia e moda íntima, nos gêneros masculino e
feminino, adulto e infantil, na cidade de Gaspar – SC.
Através do plano pode-se analisar a viabilidade do negócio pretendido, avaliar e
colocar em prática uma idéia, reduzindo assim, possíveis desperdícios e esforços em um
negócio inviável. Além disso, pode ser também utilizado para a expansão da empresa, atrativo
para investidores, solicitação de empréstimos e financiamento junto às instituições
financeiras.
As empresas buscam oferecer aos seus clientes um bem ou serviço que satisfaçam
cada vez mais as suas necessidades, isso se torna possível por que os profissionais estão cada
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vez mais qualificados. Essa satisfação é alcançada pelo desempenho da empresa e,
consequentemente, sua capacidade e qualidade de produção.
1.1 Problema de pesquisa / Justificativa
Seguindo a tendência mundial de expansão de novos estabelecimentos, as micro e
pequenas empresas seguem essa evolução e trazem uma nova expectativa no segmento têxtil
de empresas no país.
Enfim, a tomada de decisão de desenvolver um negócio através da criação de sua
própria empresa envolve investimentos pessoais e financeiros, e para isso é necessário um
conhecimento rigoroso sobre si mesmo, sobre o projeto, sobre a futura empresa e sobre o
mercado.
A partir desse fato, define-se o seguinte problema de pesquisa: Quais os fatores
relevantes que irão determinar a viabilidade da implantação de uma empresa que venda seus
produtos de moda íntima e praia na cidade de Gaspar?
A viabilidade do trabalho está relacionada com a disponibilidade do software “Plano
de Negócios”, do SEBRAE de Minas Gerais, o qual servirá de apoio para a elaboração do
Plano de Negócios.
Foi utilizado este software, por este ser gratuito, não ser necessário criação de login,
ser de fácil compreensão e utilização, e a sua instalação ser efetuada no computador do
acadêmico em sua residência.
O software utilizado, do SEBRAE já calcula os dados lançados automaticamente,
fornecendo o resultado do plano. A cada momento que se alimenta o programa com as
informações o resultado vai se transformando automaticamente.
Se necessário um suporte técnico, o SEBRAE fornece esse serviço, o que facilita
significativamente a sua utilização e compreensão, e auxílio até mesmo quando o plano de
negócios estiver sendo colocado em prática.
A originalidade deste estudo é evidente, visto que um Plano de Negócios é exclusivo
a cada empresa. Alguns acadêmicos já desenvolveram alguns trabalhos semelhantes, mas este
é focado na área de moda íntima e praia.
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Este trabalho é importante para o acadêmico, por que este pretende tão logo conclua
o curso, abrir sua própria empresa. Ele se torna relevante, visto que vai determinar a
implantação ou não do negócio em foco, dependendo do resultado de viabilidade do mesmo.
Para a Pré-incubadora UNIVALI, o trabalho é importante por que vai ao encontro a
sua missão e seus objetivos, os quais visam principalmente incentivar a capacidade
empreendedora do profissional.
É importante também para a academia, principalmente para o curso de
Administração da Univali, pelo fato do acadêmico sair da universidade com seu próprio plano
de negócio estruturado para melhor enfrentar o mercado competitivo que lhe espera.
1.2 Objetivos geral e específico
O presente trabalho de conclusão de estágio teve como objetivo geral, elaborar um
plano de negócio para implantação da empresa Underwear Style Moda íntima e praia Ltda.
Considerando o objetivo geral apresentado acima, definem-se os seguintes objetivos
específicos:
• Realização de uma análise externa;
• Pesquisa de mercado;
• elaborar um plano de Negócios;
• determinar a viabilidade do negócio.
1.3 Aspectos metodológicos
Trata-se da metodologia referente ao estudo, enfatizando os aspectos da forma de
abordagem da pesquisa, quanto à tipologia do trabalho, procedimento de coleta e análise de
dados.
Gil (1991, p. 38) considera que “a parte mais complexa de um trabalho de pesquisa é
constituída geralmente pela especificação da metodologia a ser adotada”.
9
Já para Roesch (1999, p. 78), “metodologia é a definição do tipo de projeto a ser
realizado visando o mais apropriado para a obtenção do sucesso quanto à viabilização do
mesmo, o capítulo da metodologia descreve como o trabalho será realizado”.
Deste modo, essa seção apresenta as características da pesquisa, quais foram os
participantes da pesquisa, quais os instrumentos utilizados para realização da coleta de dados
e a análise dos dados coletados.
1.3.1 Caracterização da pesquisa
O presente trabalho de conclusão de curso caracteriza-se como uma proposição de
planos, mais especificamente, elaborar e estruturar um plano de negócios visando a
implantação de uma nova empresa no mercado.
Segundo Roesch (1996, p. 92) “proposição de planos é apresentar soluções para
problemas já diagnosticados pela organização”.
A natureza da pesquisa é descritiva através da qual se buscou saber se a cidade está
atendendo as necessidades e desejos dos consumidores neste segmento, podendo-se assim
mapear possíveis oportunidades e ameaças ambientais pertinentes ao plano que de deseja
efetuar.
Roesch (2007, p. 137) “pesquisas de caráter descritivo não procuram explicar alguma
coisa ou mostrar relações causais”.
Neste estudo, o acadêmico adotou o enfoque qualitativo e quantitativo. A pesquisa
quantitativa na visão de Richardson (2007, p. 147), “caracteriza-se pelo emprego da
quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações quanto no tratamento delas por
meio de técnicas estatísticas”.
Os aspectos Quantitativos ficaram mais evidentes nas etapas de análise do mercado,
identificando o potencial dos fornecedores, o perfil dos clientes potenciais e na análise dos
concorrentes da empresa.
Já o enfoque Qualitativo apresenta-se no processo de elaboração do plano de
negócios, na interpretação de dados informais, para que se possam obter maiores informações
sobre o ambiente.
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As pesquisas de abordagem qualitativa possuem a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema de determinados grupos e permitir em maior grau de profundidade, a interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos. (OLIVEIRA, 1999, p. 77).
Em suma, esse estudo é uma pesquisa quali-quanti que se concretizou por meio de
uma proposição de planos, o qual foi um plano de negócios para implantação de uma loja de
moda íntima e praia na cidade de Gaspar – SC.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
Nesta seção são apresentados quais foram os participante da pesquisa e como foi
feita a denominação da população a ser pesquisada.
Segundo Cobra (1994, p.132) “a população a ser pesquisada deve ser definida em
termos de elementos, unidades, extensão e tempo. População ou universo é um público alvo
total do qual se deseja obter informações”.
Neste contexto todas as empresas concorrentes situadas no centro da cidade de
Gaspar –SC participaram da pesquisa; no entanto não utilizou-se a fórmula de Barbetta
(2001), pois o total de empresas corresponde a oito empresas.
Já para os questionários (APÊNDICE B) que foram aplicados aos consumidores
(sexo feminino) foi utilizada a amostra não probabilística.
Adota-se a amostra não probabilística por conveniência que segundo Parker (1998, p.
126) tem como característica essencial o fato de que o pesquisador não conhece a
probabilidade de determinado indivíduo vir a ser selecionado como parte da amostra.
Os membros desta amostra foram selecionados por conveniência tratada por
Malhotra (2006, p. 326) “técnica de amostragem não-probabilística que procura obter uma
amostra de elementos convenientes.
A amostra desta pesquisa não probabilística que foi obtida a partir de um
determinado critério, e neste caso, teve como participantes as mulheres consumidoras de
produtos de moda íntima da cidade de Gaspar – SC.
De acordo com Barbetta (2001), o tamanho mínimo da amostra aleatória simples
pode ser determinado através de uma primeira aproximação amostral (n0). Considerando que
a primeira aproximação para o cálculo do tamanho da amostra, dá-se pela seguinte fórmula:
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n� = __1__
E�²
n = N. n�
N + n�
2000 2004 Município Total Homens Mulheres Total Homens Mulheres
Gaspar 46414 23045 23369 50793 25220 25573 Tabela 1: Estimativa populacional DATASUL 2004 Fonte: IBGE – censo demográfico 2000 Sendo:
N = Tamanho (n˚ de elementos) da população;
n = Tamanho (n˚ de elementos) da amostra;
n� = Aproximação da amostra;
E� = Erro amostral tolerável.
Richardson (2007) destaca que:
Os resultados da amostra não podem ser rigorosamente exatos em relação ao universo que pretendem representar; supõem erros de medição. Evidentemente, esses erros diminuem à medida que o tamanho da amostra aumenta. Geralmente, nas pesquisas sociais, não se aceita um erro maior que 6% considerando-se que o tamanho da amostra depende do erro, este deve ser decidido antes de se calcular a amostra. Quanto maior a exatidão desejada, menor o erro e maior o tamanho de tal amostra.
Neste trabalho, para aplicação dos questionários aos consumidores foi utilizada a
fórmula criada por Barbetta, para um erro amostral de 6%, conforme se demonstram a seguir:
Assim, obtemos:
n� = __1__ = __1__ = 278
E�² 0,06²
n = 25.573 x 278 = 275 mulheres a serem pesquisadas.
25.573 + 278
Contudo, o tamanho da amostra para um erro de 6%, é de 275 mulheres a serem
pesquisadas.
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Com esta pesquisa pretendem-se encontrar dados e resultados que possam esclarecer
a posição da concorrência perante os consumidores, observar as oportunidades existentes e
verificar a possibilidade da implantação de uma nova empresa no segmento.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Foram utilizados nesta pesquisa, fonte de dados primários. No que se referem aos
dados primários, estes foram coletados por meio de questionários (APÊNDICES A e B),
através do qual foram levantadas informações relevantes para o projeto.
Segundo Gil (1994, p. 45) “os dados primários são aqueles que não foram antes
coletados, estando assim em posse dos pesquisadores”. Assim, esta pesquisa contou somente
com dados primários.
Para a coleta de dados, foi utilizado como instrumento de pesquisa, um questionário
aplicado às empresas concorrentes (APÊNDICE A) e um outro questionário direcionado aos
consumidores (APÊNDICE B).
Segundo Gil (1994, p. 45) “os dados primários são aqueles que não foram antes
coletados, estando assim em posse dos pesquisadores”.
Assim, esta pesquisa contou somente com dados primários.
Roesch (1999, p.134) considera que o questionário “é o instrumento mais utilizado
em pesquisa quantitativa, as quais se propõem levantar a opinião política da população ou a
preferência do consumidor”.
Definido o tipo de pergunta os questionários podem ser classificados em três
categorias: questionários de perguntas fechadas, questionários de perguntas abertas e
questionários que combinam ambos os tipos de perguntas.
Kotler (2002, p.71) consideram questões fechadas aquelas “que incluem todas as
respostas possíveis, e os entrevistados podem optar por aquelas que melhor retratam sua
realidade ou opinião, e questões abertas permitem aos entrevistados responder com suas
próprias palavras”.
Neste estudo, os questionários foram elaborados com perguntas fechadas, através das
quais procurou-se saber detalhar o perfil dos concorrentes, aquisição e vendas de seus
produtos.
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Com relação aos consumidores, buscou-se detalhar o perfil por meio da faixa etária,
se consome frequentemente, onde compram os produtos, níveis de gastos mensais e o nível de
sua satisfação com as demais empresas existentes na cidade.
1.3.4 Tratamento e análise de dados
A interpretação da análise dos dados levantados com os questionários aplicados foi
predominantemente quantitativa. Os dados selecionados na pesquisa foram avaliados através
da utilização dos softwares Microsoft Excel e do Plano de Negócios do Sebrae - MG, sendo
apresentado como resultado o plano de negócio para implantação da empresa, com o intuito
de determinar a viabilidade do negócio, como também detalhar diversos elementos de um
projeto empresarial.
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2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo é apresentada uma revisão de literatura sobre temas de grande
importância, que darão continuidade no desenvolvimento do trabalho e que servirá como base
para o desenvolvimento do plano de negócio para a empresa UNDERWEAR STYLE moda
íntima e praia Ltda.
2.1 Administração
Existem várias definições para administração, cada autor a define de acordo com o
foco de sua abordagem.
Administrar é manter as organizações coesas, fazendo-as funcionar e distinguindo as principais funções administrativas: planejar, analisar, conhecer os problemas, solucionar problemas, organizar e alocar recursos, comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar), negociar, tomar as decisões, mensurar e avaliar (controlar). (DRUCKER, 1998, p. 2)
Chiavenato (2000, p. 4) tem uma visão mais voltada à Gestão de Pessoas, pois para
ele administração é fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz. Ele
define eficácia como o grau em que a organização alcança uma meta declarada e eficiência
como o uso de recursos mínimos, matérias-primas, dinheiro e pessoas para produzir um
volume desejado de produção.
Corroborando com ele, Lacombe (2003, p.4) diz que a essência do trabalho do
administrador é obter resultados por meio das pessoas que ele coordena.
Já, para Richard (2005, p. 5) administração é o alcance de metas organizacionais de
maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento, organização, liderança e controle dos
recursos organizacionais. Esse autor define as funções Administrativas como sendo:
Planejamento, Organização, Controle e Liderança.
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2.1.1 Planejar
Segundo Fayol ( apud CHIAVENATO, 2000, p. 54) planejar envolve a avaliação do
futuro e o aprovionamento em função dele.
Mas, Lacombe (2003, p. 162) define o planejamento como um processo
administrativo que visa determinar a direção a ser seguida para alcançar o resultado desejado.
Complementando essa idéia, Richard (2005, p. 5) acrescenta que o planejamento é onde a
organização quer estar no futuro e como chegar lá.
Assim, para esse autor, planejamento significa a definição de metas para o
desempenho organizacional futuro e a decisão sobre tarefas e o uso de recursos necessários
para alcancá-las. Ele adverte que a falta de um planejamento pode influenciar nos resultados
da organização, mas esse processo pode consumir muito tempo e dinheiro.
Considera importante que o planejamento seja entendido como um processo cíclico e
prático das determinações do plano, o que lhe garante continuidade, havendo uma constante
realimentação de situações, propostas, resultados e soluções, lhe conferindo assim dinamismo,
baseado na multidisciplinaridade, interatividade, num processo contínuo de tomada de
decisões e acrescenta que o planejamento é uma ferramenta que possibilita perceber a
realidade, onde a empresa se encontra no momento, avaliar os caminhos que pode-se
percorrer para alcançar as metas traçadas.
2.1.2 Organizar
Segundo Drucker (1987, p. 210), “em sentido geral organização é o modo como se
organiza um sistema. É a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos,
documentos e informações”.
Para Fayol (apud CHIAVENATO 2000, p. 54) a organização proporciona todas
coisas úteis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em organização material e
organização social.
Montana (2003, p. 170) considera organizar como o processo de reunir recursos
físicos e humanos essenciais à consecução dos objetivos de uma empresa.
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Porém, Richard (2005, p. 6) acredita que a organização envolva a atribuição de
tarefas, o agrupamento das tarefas em departamentos e a atribuição de autoridade e alocação
de recursos pela organização, reflete como a organização tenta realizar o plano.
2.1.3 Controlar
Oliveira (2005, p.427) explica que controlar é comparar o resultado das ações com
padrões previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigí-las se necessário.
Para Richard (2005, p. 7) controlar significa monitorar as atividades dos
funcionários, mantendo a organização no trilho em direção as metas, e fazer as correções
necessárias.
O administrador precisa estar controlando se a empresa está se direcionando às metas
planejadas. O investimento em treinamentos e a descentralização faciltam o controle e faz
com que os funcionários próprios se monitorem, aumentando o seu comprometimento com a
organização e facilitando o acompanhamento do administrador.
2.1.4 Liderança – Dirigir
Lacombe (2003, p. 123) aponta que liderança é o processo de conduzir um grupo de
pessoas. É o poder de motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma
com os objetivos do grupo ou da organização.
Liderança é apresentada por Richard (2005, p. 6), como o uso de influência como
intuito de motivar os funcionários para alcançar as metas organizacionais.
O autor descreve que liderar significa criar uma cultura compartilhada e criar valores,
comunicar as metas a todos os funcionários e infundir nos funcionários o desejo de
desempenhar em um nível mais alto; envolve motivar todos os departamentos e divisões.
No momento atual, a habilidade de moldar a cultura, comunicar as metas e motivar
os funcionários podem ser fatores cruciais para o sucesso da empresa.
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Segundo Chiavenato (2000, p.88) a Teoria das Relações Humanas constatou a
influência da liderança sobre o comportamento das pessoas.
Para o autor existem três principais teorias sobre a liderança: (1) Traços da
personalidade. Segundo esta teoria, o líder possuiria características marcantes de
personalidade que o qualificariam para a função; (2) Estilos de liderança. Esta teoria aponta
três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal; (3) Situações de liderança. Nesta
teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para
cada um dos membros da sua equipe.
Neste sentido, Lacombe (2003, p.347) contribui afirmando que os líderes
influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder legítimo, obtido com o
exercício de um cargo, poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder e
poder do saber, exercido graças aos conhecimentos que o líder detém.
Enfim, dirigir é fazer com as pessoas sigam a sua cultura, a cultura organizacional e
influencie as pessoas para que façam o que se deseja sem que seja preciso usar do poder como
um ato mas como um processo de conquista das das pessoas a qual lidera.
2.2 Teorias da administração de empresas
As teorias da administração podem ser divididas em várias correntes ou abordagens.
Cada abordagem representa uma maneira específica de encarar a tarefa e as características do
trabalho de administração.
2.2.1 Administração Científica (1903)
Segundo Chiavenato (2000, p. 32) Taylorismo ou Administração científica é o
modelo de administração desenvolvido pelo engenheiro Frederick Winslow Taylor, que é o
fundador da administração científica e considerado o pai da administração científica.
Para o autor a abordagem típica da escola da administração científica é a ênfase nas
tarefas. O nome administração científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da
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ciência aos problemas da administração, a fim de alcançar maior eficiência industrial. Os
principais métosos científicos aplicáveis aos problemas da administração são a observação e a
mensuração.
Segundo Chiavenato (2000, p. 32) a preocupação básica de Taylor foi eliminar o
desperdício e elevar os níveis de produtividade através da aplicação de métodos e técnicas da
engenharia industrial.
Para Taylor, segundo Chiavenato (200, p. 41) a gerência deve seguir quatro
princípios:
1 - Princípio de planejamento: Substituir o critério individual do operário, a
improvisação e atuação empírico-prática, por métodos baseados em procedimentos
científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método.
2 - Princípio de preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com
suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o
método planejado. Preparar também máquinas e equipamentos através do arranjo físico e
disposição racional das ferramentas e materiais.
3 - Princípio do controle: Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo
executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto.
4 – Princípio da execução: Distribuir as atribuições e responsabilidades, para que a
execução do trabalho seja feita pelos operários.
2.2.2 Teoria da Burocracia (1909)
A teoria da Burocracia desenvolveu-se na administração por volta da década de
1940, e segundo Chiavenato (2000, p. 197) em funsão dos seguintes aspectos:
1 - A fragilidade e parcialidade da Teoria Clássica e da teoria das relações humanas,
onde ambas são oponentes e contraditórias, mas nem sempre permitem uma abordagem
global, integrada e envolvent dos problemas organizacionais. Revelam dois pontos de vista
extremistas e incompletos sobre a organização.
2 - A necessidade de um modelo de organização racional capaz de envolver todas as
variáveis estruturais, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e aplicável
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não apenas à fábrica, mas também a todas as formas de organização humana e principalmente
às empresas.
3 – O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos
organizacionais mais bem definidos.
4 – O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos
trabalhos de Max Weber, seu criador. A sociologia da burocracia propõe um modelo
integrado de organização e as organizações. Surge então a teoria da burocracia.
A partir da década de 1940, as críticas feitas tanto à teoria Clássica quanto a das
relações humanas revelaram segundo Chiavenato (2000, p. 197) a falta de uma teoria da
organização sólida e abrangente e que servisse de orientação para o trabalho do administrador.
Alguns pesquisadores foram buscar nas obras de Max Weber a inspiração para essa
nova teoria da organização.
A burocracia, segundo Chiavenato (2000, p. 198), é uma forma de organização
humana que se baseia na racionalidade; na adequação dos meios aos fins pretendidos, a fim de
garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.
2.2.3 Teoria Clássica da Administração (1916)
Conforme Chiavenato (2000, p. 52) a Teoria Clássica da Administração foi
idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão
do Homem Econômico e pela busca da máxima eficiência.
O autor cita que Heinri Fayol sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores
através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e
responsabilidade.
Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia
princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração.
Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os
seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a
mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difusão generalizada das idéias de
Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus
princípios.
20
2.2.4 Teoria das Relações Humanas (1932)
Segundo Chiavenato (2000, p. 71) a Teoria das Relações Humanas, ou Escola das
Relações Humanas, é um conjunto de teorias administrativas que ganharam força como um
mivimento de reação e oposição à Abordagem Clássica da Administração.
Essa teoria então, segundo o autor nasceu da necessicidade de corrigir a tendência à
desumanização do trabalho que teria surgido com aplicação de métodos rigorosos, científicos
e precisos, aos quais os trabalhadores tinham de se submeter. criam novas perspectivas para a
administração, visto que busca conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e
estudar a formação de grupos. Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica de
forma muito mecanica. Com os novos estudos o foco mudou e do Homo economicus o
trabalhador passou a ser visto como homos social.
Conclui-se que as relações humanas vieram para demosnstrar a ineficiência da Teoria
Clássica e a partir daqui começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de
decisões e na disponibilização das informações para eles.
2.2.5 Teoria Estruturalista (1947)
A Teoria Estruturalista, segundo Chiavenato (2000, p. 222), surgiu por volta da
década de 50, como um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação à
Teoria das relações Humanas representando uma visão crítica da organização formal.
Este considera que os autores estruturalistas concentram-se no estudo das
organizações sociais e procuram inter-relacionar as organizações com o seu ambiente externo,
que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizações, caracterizada pela
interdependência entre as organizações.
A Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca dos ambientes dentro do conceito
de que a organização é um sistema aberto e em constante interação com o seu meio ambiente.
Até agora, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspesctos internos da
organnização dentro de uma concepção de sistema fechado.
21
Quando se inclui o ambiente na estrutura sistêmica, deve-se observar o papel na
sobrevivência do sistema, do principal agente: o gestor. Em um sistema fechado, no qual o
ambiente pode ser um componente (ambiente interno), o gestor pode causar constantes
reorganizações do sistema, perpetuando desperdícios. No sistema aberto, com o ambiente
como o entorno do sistema (ambiente externo), a ação do gestor pode simplesmente destruir o
sistema.
Para o autor o estruturalismo preocupa-se com o todo e com o relacionamento das
partes na constituição do todo; especifica que a interdependência das partes e o fato de que o
todo é maior do que a simples soma das partes são características básicas do estruturalismo.
2.2.6 Teoria Neoclássica da administração (1954)
Chiavenato (2000, p. 112) descreve que os autores neoclássicos não formam
propriamente uma escola bem definida, mas sim um movimento heterogêneo.
Este autor prefere a denominação teoria para melhor enquadramento didático e
facilidade de apresentação, sendo que outros aoutores a denominam como Escola
Operacional, Escola do Processo Administrativo ou até mesmo Abordagem Universalista da
Administração.
Este aotor define as principais características da Teoria Neoclássica como: (1)
Pragmatismo: Ênfase na prática da administração; (2) Reafirmação dos postulados clássicos;
(3) Ênfase nos princípios viadolesticos gerais de administração; (4) Ênfase nos objetivos e nos
resultados e (5) Ecletismo.
O autor enfatiza que enquanto a Administração Científica focava os métodos e a
racionalização do trabalho e a Teoria Clássica tinha ênfase nos princípios gerais da
administração, a Teoria Neoclássica considera os meios na busca da eficiência, mas
enfatizando os fins e resultados, na busca de eficácia.
Conclui-se então que ocorre um forte deslocamento para os objetivos e resultados.
22
2.2.7 Teoria da Contingência (1972)
A Teoria da contingência ou Teoria Contingencial segundo Chiavenato (2000, p.
381) enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo
é relativo. Tudo depende.
Para o autor a Abordagem Contigencial explica que existe uma relação funcional
entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz
dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto
as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Em
vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as
variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa relação
funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização.
As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas
devem ser constantemente identificadas e especificadas.
O autor coloca que com a Teoria da Contingência ocorre o deslocamento da
visualizaçãode dentro para fora: a ênfase é colocada no ambiente e nas demandas ambientais
sobre a dinâmica organizacional; são as características ambientais que condicionam as
características organizacionais, é no ambiente que estão as explicações causais das
características das organizações.
Para o autor a Geral da Administração começou com a ênfase nas tarefas, com a
administração científica de Taylor. A preocupação básica passou para a ênfase na estrutura
com a teoria clássica de Fayol e com a teoria burocrática de Max Weber, seguindo-se mais
tarde a teoria estruturalista. A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio
da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A ênfase no
ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingência.
Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variáveis -
tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria
administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria
administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou
relegando a um plano secundário todas as demais.
23
2.3 Áreas da administração
Essa seção apresenta as áreas que se relacionam à administrição, como: financeira,
produção, recursos humanos, organização de sistemas e métodos e marketing.
2.3.1 Financeira
Finanças corresponde ao conjunto de recursos disponíveis circulantes em espécie que
serão usados em transações e negócios com transferência e circulação de dinheiro. Sendo que
há necessidade de se analisar a fim de se ter exposto a real situação econômica dos fundos da
empresa, com relação aos seus bens e direitos garantidos. Se formos analisar, veremos que as
finanças fazem parte de nosso cotidiano, no controle dos nossos recursos para compras e
aquisições, tal como no gerenciamento e própria existência da empresa nas suas respectivas
áreas, seja no marketing, produção, contabilidade e, principalmente na administração geral de
nível tático, gerencial e estratégico em que se tom dados e informações financeiras para a
tomada de decisão na condução da empresa.
A administração financeira é uma ferramenta ou técnica utilizada para controlar da
forma mais eficaz possível, no que diz respeito à concessão de credito para clientes,
planejamento, analise de investimentos e, de meios viáveis para a obtenção de recursos para
financiar operações e atividades da empresa, visando sempre o desenvolvimento, evitando
gastos desnecessários, desperdícios, observando os melhores “caminhos” para a condução
financeira da empresa, já que esta pode ser considerada como o “sangue” ou a gasolina da
empresa que possibilita o funcionamento de forma correta, sistêmica e sinérgica, passando o
“oxigênio” ou vida para os outros setores, sendo preciso circular constantemente,
possibilitando a realização das atividades necessárias, objetivando o lucro, maximização dos
investimentos, mas acima de tudo, o controle eficaz da entrada e saída de recursos financeiros,
podendo ser em forma de investimentos, empréstimos entre outros, mas sempre visionando a
viabilidade dos negócios, que proporcionem não somente o crescimento mas o
desenvolvimento e estabilização pois, por falta de planejamento e controle financeiro é que
muitas quebram no terceiro ano de sua existência, apresentando insuficiência e inexistência de
24
suporte para sua organização, sendo indiscutivelmente necessárias de informações do Balanço
Patrimonial, no qual se contabiliza estes dados na gestão financeira, se analisando
detalhadamente para a tomada de decisão.
Por este beneficio, que a contabilidade proporciona à gestão financeira e pelo intimo
relacionamento que se tem de interdependência é que muitos se confundem na compreensão e
distinção dessas duas áreas, já que as mesmas se relacionam proximamente e geralmente se
sobrepõem, mas é preciso se esclarecer que a principal função do contador é desenvolver e
prover dados para mensurar a performance da empresa, avaliando sua posição financeira
perante os impostos, contabilizando todo seu patrimônio, elaborando suas demonstrações
reconhecendo as receitas no momento em que são incorridos os gastos, este é o chamado
Regime de Competência, mas o que diferencia as atividades financeiras das contábeis é que a
administração financeira enfatiza por outro lado os Fluxos de Caixa, que nada mais é do que,
a entrada e saída de dinheiro, que demonstrará realmente a situação e capacidade financeira
para satisfazer suas obrigações e adquirir novos ativos (bens ou direitos de curto ou longo
prazo) a fim de atingir as metas da empresa.
Sendo que, os contadores admitem a extrema importância do Fluxo de Caixa, assim
como o administrador financeiro se utiliza do Regime de Competência, mas cada um tem suas
especificidades e maneira de transpassar ou descrever a situação da empresa, sem
menosprezar a importância de cada atividade já que, uma depende da outra, no que diz
respeito a circulação de dados e informações necessárias para o exercício de cada uma.
2.3.2 Produção
A filosofia tradicional de administração da produção está baseada na concepção
Fordista, onde as tarefas e máquinas são especializadas e as linhas de montagem dedicadas. A
estratégia é a de ganho de escala com grandes volumes de produção, buscando alta
produtividade pela produção de uma faixa reduzida de produtos e maximizando a utilização
dos recursos produtivos. O objetivo principal é otimizar a rentabilidade dos meios de
produção, concentrando os esforços no sentido de evitar a ociosidade dos recursos da fábrica.
Administração da produção ou Administração de operações é a função administrativa
responsável pela produção de bens e serviços.
25
Segundo Slack (1996, p.34) “a produção é a função central das organizações já que é
aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, o seja, sua razão de
existir”.
A função produção se preocupa principalmente com os seguintes assuntos:
Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produção para atender a demanda e
ser competitivo.
Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e serviços.
Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos.
Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e produção enxuta.
Ergonomia
Estudo de tempos e movimentos
Planejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de produção
e sequenciamento.
Planejamento e controle de projetos
2.3.3 Recursos Humanos
Na gestão organizacional, é chamado recursos humanos o conjunto dos empregados
ou dos colaboradores dessa "organização". A Gestão de Recursos Humanos freqüente é
atribuída à função que ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da
organização. Estas tarefas podem ser realizadas por uma pessoa ou um departamento da
organização.
O objetivo básico que persegue a função de Recursos Humanos (RH) com estas
tarefas é alinhar as políticas de RH com a "estratégia" da organização, que reservará para
implantar a estratégia através dos trabalhadores.
Durante muito tempo ficou associada à forma coerciva como organização tratava os
seus trabalhadores. Depois de algum tempo adquiriu o nome de Gestão de pessoal e só depois
gestão de recursos humanos. Esta última designação foi a mais popular e melhor aceita, isto
porque trouxe uma lufada de ar fresco, mais flexibilidade e, acima de tudo, começou a
preocupar-se com os trabalhadores, a dar importância e reconhecer o mérito do talento
humano de cada organização.
26
2.3.4 Organização de Sistemas e Métodos
Organização e Métodos é um conjunto de técnicas administrativas que tem como
objetivo principal aperfeiçoar o funcionamento das organizações. A função de Organização e
métodos é reconhecida pelas siglas: OSM (Organização, sistemas e métodos).
Para Oliveira (2005, p. 478), a responsabilidade básica da área de Sistemas,
Organização e Métodos é a de executar as atividades de levantamento, análise, elaboração e
implementação de sistemas administrativos na empresa. O objetivo é o de criar ou aprimorar
métodos de trabalho, agilizar a execução das atividades, eliminar atividades em duplicidade,
padronizar, melhorar o controle, e solucionar problemas, também chamados de patologias
organizacionais.
Segundo Cury (2005, p.122) a função de Organização e Métodos é uma das
especializações de Administração que tem como objetivo a renovação organizacional.
2.3.5 Marketing
Marketing são as atividades sistemáticas de uma organização humana voltadas à
busca e realização de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefícios específicos
(RICHERS, 1986).
O sucesso da organização depende de metas determinadas para satisfazer
necessidades e desejos dos mercados-alvo, mais aficazmente que a concorrência. O lucro é
decorente da satisfação de clientes e consumidores. Neste sentido, Cobra (1994, p.36) aponta
que:
Maslow descreve a hierarquia das necessidades humanas como: necessidades filosóficas (sede, fome, sexo), de segurança (sentirem-se seguras, salvas), sociais ( o desejo de pertencer, de receber atenção ou serem aceitas pelos grupos de companheiros), estima (auto-respeito, auto-confiança, realização e reconhecimento), auto-realização (autodesenvolvimento e possibilidade de realização).
Las Casas (1997) acredita que Marketing seja a área do conhecimento que engloba
todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para satisfação dos desejos e
necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas ou
27
indivíduos e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações
causam no bem estar da sociedade.
Kotler; Armstrong (1999) acrescentam que Marketing é a entrega de satisfação para
o cliente em forma de benefício. E de acordo com a American Marketing Association (apud,
CHURCHIL; PETER., 2000 p. 4): “marketing é o processo onde acontece o planejamento e a
execução da concepção, estabelecimento de preços, produção e distribuição de idéias,
produtos e serviços, com o intuito de realizar trocas que satisfaçam metas individuais e
organizacionais”.
O termo Marketing assumindo sua tradução literal significa Mercado. Pode-se, então,
afirmar que Marketing é o estudo do mercado. É uma ferramenta administrativa que
possibilita a observação de tendências e a criação de novas oportunidades de consumo
visando a satisfação do cliente e respondendo aos objetivos financeiros e mercadológicos das
empresas de produção ou prestação de serviços (FRAGA; ROBSON, 2006).
Assim, Marketing pode ser considerado como um processo social por meio do qual
pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação,
oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros (KOTLER e KELLER,
2006).
Las Casas (1997) descreve o composto de marketing com suas subdivisões, como
pode ser mais bem visualizado na Tabela 2.
Tabela 2 – Subdivisões do Composto de Marketing I II III IV
Produto Preço Distribuição Promoção Testes e Política de preços Canais de Propaganda desenvolvimento do Métodos para distribuição Publicidade produto determinação Transportes Promoção de Qualidade Descontos por Armazenagem Vendas Diferenciação quantidades especiais Centro de Venda pessoal Embalagem Condições de distribuição Relações públicas Marca Nominal pagamento Merchandising Marca registrada Marca nominal Serviços Marca registrada Assistência técnica Embalagem Garantias
Fonte: Las Casas (1997, p. 18).
As mudanças no ambiente, segundo Las Casas (1997, p. 29) podem ocorrer devido a
uma série de possibilidades. As variáveis mais comuns que afetam as empresas e que
28
compõem o macro ambiente são: (1) Ambiente político/legal; (2) Ambiente
social/cultural/demográfico; (3) Variáveis aconômicas; (4) Concorrência e (5) Tecnologia.
Em um ambiente onde mudanças ocorrem costantemente e muito rapidamente, com a
presença de computadores e redes de comunicação mundiais, a rapidez e flexibilidade são
instrumentos importantes para obtenção de resultados na organização.
O marketing é um processo de uma longa duração, onde algumas empresas já se
encontram em um estágio de marketing mais avançado e outras em fase de adaptação a estes
novos sistemas.
Segundo Kotler (1996, p. 470), todas as empresas começam com três funções
simples. Alguém precisa levantar e administrar o capital (finanças), produzir o produto ou
serviço (operações) e vendê-lo (vendas).
O autor referencia algumas formas de Departamento de Marketing: (1) Departamento
de vendas como funções auxiliares, (2) Departamento de marketing distinto, (3) Moderno
departamento de marketing.
DEPARTAMENTO DE VENDAS COMO FUNÇÕES AUXILIARES
O departamento de vendas conta com especialistas que desempenharão suas
atividades sob a direção do vice-presidente de vendas, que continua dedicando seu tempo a
administração da força de vendas e este pode nomear um diretor de marketing para
administrar as outras atividades de marketing.
DEPARTAMENTO DE MARKETING DISTINTO
O crescimento das empresas conseqüentemente aumenta a importância das funções
do marketing (pesquisa de marketing, desenvolvimento de novo produto, propaganda e
promoção, serviço ao cliente; relativas a força de vendas).
MODERNO DEPARTAMENTO DE MARKETING
Os subordinados respondem ao administrador por todas as funções de marketing e
também a administração de vendas.
Moderna empresa orientada para marketing.
29
Uma empresa pode ter um moderno departamento de marketing e não operar como
uma moderna empresa orientada para marketing. Se o marketing for considerado como o
centro do empreendimento e não apenas como uma de suas ramificações, a empresa terá
conseguido o desenvolvimento de um marketing moderno.
A idéia é adaptar todas as funções da empresa à tarefa de produzir clientes satisfeitos.
2.3.5.1 Composto de Marketing
O composto de marketing engloba ferramentas que são pontos importantes e de
interesse da organização para conquista dos objetivos de marketing
O composto de marketing é formado por quatro pilares que são: Produto, Preço,
Praça (canais de distribuição) e Promoção (comunicação de marketing) (COSTA;
TALARICO, 1996).
a) Produto
Produto para Costa; Talarico (1996, p. 24) “é todo bem que pode ser ofertado a um,
ou vários mercados, visando à satisfação de uma necessidade e/ou desejo, para que seja
adquirido, utilizado e consumido”.
Os autores classificam os produtos quanto a durabilidade:
Produtos duráveis: utilizados por longo período de tempo sem que se deteriorem ou
desapareçam
Produtos semiduráveis: possui durabilidade intermediária; como creme dental e
perfume.
Produtos não duráveis: quando consumidos desaparecem imediatamente, ou aos
poucos; como fósforo e cigarro.
Para Kotler (1996, p. 224) “produto é qualquer coisa que pode ser oferecida a um
mercado para aquisição ou consumo; inclui objetivos físicos, serviços, personalidades,
lugares, organizações e idéias”.
Esse autor descreve três conceitos de produto: (1) tangível, (2) genérico e (3)
ampliado.
30
O produto TANGÍVEL é o objeto físico ou serviço que é oferecido ao mercado-alvo.
Reconhecido como oferta.
O próximo nível é o produto GENÉRICO; que é a utilidade ou benefício que será
oferecido ao consumidor. Não se compra o bem material em si, mas se compra a utilidade que
ele trará. O produto tangível é a embalagem do produto genérico. Procura-se vender
benefícios e não aparências, por isso se busca acrescentar benefícios aos produtos.
Produto AMPLIADO, é o total de benefícios que o consumidor recebe ao adquirir
um produto tangível. É tudo que se adiciona ao produto como na embalagem, serviços,
propaganda, conselhos aos clientes, condições de entrega, conservação do meio ambiente. O
produto ampliado possui vantagem na disputa de mercado, pois possui maior valor agregado.
Descrevendo o composto de marketing Churchill; Peter (2000, p. 164) relatam que as
novidades do produto podem afetar o comportamento do consumidor.
Os autores colocam que um produto novo e complexo pode requerer uma busca mais
criteriosa e uma decisão mais extensa, enquanto que produtos mais simples evitam essas
buscas extensas. Citam ainda que a aparência do produto, a embalagem, o rótulo são fatores
que influenciam na decisão de compra.
A embalagem pode demonstrar incerteza ou segurança, a embalagem pode ser de um
tamanho apropriado ou indesejado e o rótulo pode conter informações que sejam atrativas aos
clientes, como pode revelar os componentes do produto que são importantes para os
consumidores, estes podendo ser sensíveis a algum componente do produto.
2.3.5.1.2 Ciclo de vida do produto
Kotler (1996, p. 278) destingue o ciclo de vida do produto como uma tentativa de
reconhecer os estágios distintos no seu histórico de vendas.
O autor divide os estágios do ciclo de vida do produto em quatro fases: (1)
introdução, (2) crescimento, (3) maturidade e (4)declínio.
A INTRODUÇÃO é um período de crescimento lendo, é quando o produto está
sendo introduzido no mercado.
O CRESCIMENTO é quando ocorre aceitação no mercado e verifica-se um
crescimento na lucratividade.
31
A MATURIDADE é período onde diminui o ritmo do crescimento nas vendas, por
que o produto já alcançou a aceitação pela maioria dos consumidores em potencial. Nesse
período o lucro chega ao máximo e começa a declinar em virtude das despesas crescentes de
marketing.
No DECLÍNIO as vendas continuam caindo e os lucros tendem ao ponto zero.
A determinação dos estágios baseia então no ponto onde o crescimento ou declínio
das vendas se torna acentuado.
b) Preços
Para Kotler (1996, p. 296), a determinação de preços é problemática em quatro tipos
de situações:
- quando uma empresa deve determinar o preço pela primeira vez;
- quando as circunstâncias levam a empresa a considerar a possibilidade de uma alteração no
preço;
- quando a concorrência inicia uma mudança de preço;
- quando a empresa produz diversos produtos que possuem demandas e custos inter-
relacionados.
O autor cita alguns tipos de determinação de preços, que são: (1) Determinação de
preço orientada para os custos; (2) Determinação de preço orientada para a demanda; e por
fim, (3) Determinação de preço orientada para a concorrência.
No caso da DETERMINAÇÃO DE PREÇO ORIENTADA PARA OS CUSTOS, a
determinação de preços está baseada em seus custos, considerando que todos os seus custos
diretos e indiretos estão incluídos. Esta abordagem apóia-se na idéias de uma margem padrão
sobre os custos e os níveis convencionais de lucro.
Mas, na DETERMINAÇÃO DE PREÇO ORIENTADA PARA A DEMANDA é
feita a análise da demanda, é cobrado um preço elevado quando a demanda é intensa e se
cobra um preço menor quando a demanda é fraca, mesmo com os custos unitários se
mantendo estáveis.
O autor descreve ainda que uma forma de fixação de preço orientada para a demanda
é a discriminação de preço, em que um bem específico me vendido por dois ou mais preços.
Já na DETERMINAÇÃO DE PREÇO ORIENTADA PARA A CONCORRÊNCIA,
ocorre quando a empresa fixa o preço em seus produtos baseado nos preços do concorrente.
Isso se faz para manter seus preços mais baixos ou altos que a concorrência.
32
Ele considera a fixação de preços uma decisão difícil, não apenas quando o preço
está sendo formulado pela primeira vez, mas também quando está sendo realizada uma
mudança nos preços.
Já para Churchill; Peter (2000, p. 165) a estratégia de preços pode influenciar na
compra. Quando o consumidor analisa as opções de produtos e estes têm as propriedades
muito parecidas, o diferencial em questão será o preço, já quando se trata de um produto
diferenciado, com exclusividade, de luxo; o preço não será um fator muito significativo.
Já para Kotler (1996, p. 296), a determinação de preços é problemática em quatro
tipos de situações:
- quando uma empresa deve determinar o preço pela primeira vez;
- quando as circunstâncias levam a empresa a considerar a possibilidade de uma alteração no
preço;
- quando a concorrência inicia uma mudança de preço;
- quando a empresa produz diversos produtos que possuem demandas e custos inter-
relacionados.
O autor cita alguns tipos de determinação de preços, que são: (1) Determinação de
preço orientada para os custos; (2) Determinação de preço orientada para a demanda; e por
fim, (3) Determinação de preço orientada para a concorrência.
No caso da DETERMINAÇÃO DE PREÇO ORIENTADA PARA OS CUSTOS, a
determinação de preços está baseada em seus custos, considerando que todos os seus custos
diretos e indiretos estão incluídos. Esta abordagem apóia-se na idéias de uma margem padrão
sobre os custos e os níveis convencionais de lucro.
Mas, na DETERMINAÇÃO DE PREÇO ORIENTADA PARA A DEMANDA é
feita a análise da demanda, é cobrado um preço elevado quando a demanda é intensa e se
cobra um preço menor quando a demanda é fraca, mesmo com os custos unitários se
mantendo estáveis.
O autor descreve ainda que uma forma de fixação de preço orientada para a demanda
é a discriminação de preço, em que um bem específico me vendido por dois ou mais preços.
Já na DETERMINAÇÃO DE PREÇO ORIENTADA PARA A CONCORRÊNCIA,
ocorre quando a empresa fixa o preço em seus produtos baseado nos preços do concorrente.
Isso se faz para manter seus preços mais baixos ou altos que a concorrência.
Ele considera a fixação de preços uma decisão difícil, não apenas quando o preço
está sendo formulado pela primeira vez, mas também quando está sendo realizada uma
mudança nos preços.
33
c) Praça (canais de distribuição)
Kotler (1996, p. 328) descreve o número de estágios de canal que podem existir entre
o produtor e o comprador final.
Essa distribuição pode ser DIRETA, quando o produtor vende seu produto
diretamente ao consumidor final ou INDIRETA quando utiliza de mais canais até que seu
produto chegue ao consumidor final.
O Quadro 1 demonstra os níveis de distribuição direta e indireta:
Varejista
Varejista
Varejista
Dois níveis
Três níveis
Quatro níveis
Cinco níveis
Atacadista
Atacadista Distibuidor
Quadro 1: Diferentes níveis de canal (Distribuição direta e indireta)
Fonte: Kotler (1996, p. 328)
Churchill; Peter (2000, p. 165) destacam que um produto facilmente encontrado
entrará no conjunto considerado de mais consumidores. A disponibilidade é importante para
tomada de decisões rotineiras ou limitadas.
Nas compras rotineiras os consumidores não desejam perder muito tempo, se o
produto é comum e existem vários similares, quanto maior for a disponibilidade mais fácil se
tornará a venda desse produto, ao fato que se não tiver o produto o cliente irá optar por outro
ao invés de procurar o produto em outro lugar.
34
Pode-se dizer então que praça refere-se aos canais que o produto poderá utilizar para
chegar aos clientes, incluindo pontos de vendas, horários de atendimento, pronta-entrega,
diferentes meios para se fazer a compra. A distribuição deve ir ao encontro das necessidades e
proporcionar maior facilidade para o cliente adquirir o produto.
d) Promoção (comunicação de marketing)
Segundo Churchill; Peter (2000, p. 166), a estratégia de promoção pode influenciar
os consumidores em todos os estágios do processo de compra.
As mensagens promocionais procuram lembrar os consumidores que possuem um
problema e que a solução está em seu produto e que este possui um maior valor em relação
aos concorrentes.
As formas de comunicação sofrem alterações constantemente, no momento atual a
comunicação pela internet vem ganhando espaço e se tornando cada vez mais forte, pela
facilidade de encontrar o produto desejado e pelo custo em divulgar o produto ser menor em
relação aos outros meios de comunicação.
Kotler (1996, p. 398) descreve que a composição do componente promocional é
constituído por: Propaganda, Venda Pessoal, Publicidade e Promoção de vendas.
Para ele, cada um dos componentes age de uma forma diferente. Assim, a
PROPAGANDA é um modo público de comunicação, confere um tipo de legitimidade ao
produto e sugere uma oferta padronizada. Ela é um meio que permite o vendedor repetir
diversas vezes a sua mensagem. E oferece oportunidade da empresa expressar seu produto
com o uso da impressão, do som e da cor.
Mas, apesar de todas essas qualidades a PROPAGANDA é impessoal e não pode ser
tão convincente quanto um vendedor ao vivo. O receptor da informação não se sente obrigado
a prestar atenção ou responder.
Já na VENDA PESSOAL acontece o confronto pessoal, onde é caracterizado por um
relacionamento vivo, imediato e interativo entre as pessoas. Neste tipo de venda o vendedor
usa de suas habilidades para convencer e o cliente tem uma necessidade maior de responder,
mesmo que seja uma resposta negativa a oferta.
A PUBLICIDADE possui qualidades como: alto grau de veracidade; os jornais e
revistas transmitem um mais alto grau de veracidade às pessoas. Ela atinge compradores em
potencial que de outra forma, evitam os vendedores e as propagandas. Possui potencial para
dramatização de uma empresa ou produto.
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A PROMOÇÃO DE VENDAS tem uma presença insistente, passa ao consumidor a
idéia de que ele tem uma oportunidade que não se repetirá novamente.
2.3.5.2 Plano de Marketing
O plano de marketing, para Costa; Talarico (1996, p. 206) é uma ferramenta
importante e que possibilita definir as metas, como agir e quanto tempo levará para que se
possa alcançar o resultado esperado.
Eles traçam as etapas do planejamento mercadológico como sendo:
1 – Levantamento e coleta de informações;
2 – Análise da situação do ambiente interno (pontos fortes e fracos) e externo (ameaças e
oportunidades);
3 – Definição dos objetivos e estabelecimento das estratégias;
4 – Elaboração dos planos de ação (tático) ou operacionais);
5 – Controle e avaliação;
6 – Dimensionamento dos investimentos.
Já, segundo Churchill; Peter (2000, p. 19) “é um documento criado por uma
organização para registrar os resultados e conclusões da análise ambiental e detalhar a
estratégia de marketing planejada e os resultados pretendidos por ela”.
Os autores descrevem que o plano de marketing é composto por formulações de
objetivos de marketing, análises de clientes e mercado, composto de marketing, orçamentos,
previsões de vendas, lucros e qualquer objetivo que possa ser usado para avaliar o sucesso ou
fracasso.
Com a elaboração do Plano de Marketing, chega-se a conclusão das atividades a
serem implantadas e nos prazos determinados possibilitando a implantação com maior
segurança.
36
2.4 A Cadeia de Valores
Para Porter (1989, p. 58) “toda empresa é uma reunião de atividades que são
executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto”.
Todas estas atividades podem ser representadas fazendo uso de uma cadeia de
valores. A cadeia de valores de uma empresa e o modo como ela executa atividades
industriais são um reflexo de sua história, estratégia, método de implementação e da economia
básica das próprias atividades.
Para Porter (1989, p. 65) “as atividades de valor podem ser divididas em dois tipos
gerais: atividades primárias e de apoio” como pode ser mais bem visualizado na Figura 1.
FIGURA 1: Cadeia de Valor
Fonte: Porter (1989,p. 48)
A Figura 1 evidencia que as ATIVIDADES PRIMÁRIAS são formadas por
Logística Interna, Operações, Logística Externa, Marketing e vendas e por fim serviço e as
ATIVIDADES DE APOIO POR Infra-estrutura da empresa, Gerência de Recursos Humanos,
Desenvolvimento de tecnologia e Aquisição.E que para Porter (1989), o sucesso não está
ligado apenas ao excelente desempenho de cada departamento, mas à capacidade de
coordenação de todas essas atividades.
37
2.4.1 Atividades Primárias
Conforme Porter (1989, p. 66), existem cinco categorias de atividades primárias
envolvidas na concorrência em qualquer indústria e podem ser divididas em uma série de
atividades distintas:
LOGÍSTICA INTERNA: atividades associadas ao recebimento, armazenamento e
distribuição de insumos no produto, como manuseio de material, armazenagem, controle de
estoque, programação de frotas, veículos e devolução para fornecedores.
OPERAÇÕES: atividades associadas à transformação dos insumos no produto final,
como: trabalho com máquinas, embalagens, montagem, manutenção de equipamentos, testes e
operações de produção.
LOGÍSTICA EXTERNA: Atividades associadas à coleta, armazenamento e
distribuição física do produto para compradores, como armazenagem de produtos acabados,
manuseio de materiais, operação de veículos de entrega, processamento de pedidos e
programação.
MARKETING E VENDAS: atividades associadas a oferecer um meio pelo qual os
compradores possam adquirir o produto e induzi-los a fazer isto com propaganda, promoção,
força de vendas, cotação, seleção de canal, relações com canais e fixação de preços.
SERVIÇO: atividade associada ao fornecimento de serviço para intensificar ou
manter o valor do produto, como instalação, conserto, treinamento, fornecimento de peças e
ajuste do produto.
2.4.2 Atividades de apoio
Atividades de valor de apoio envolvidas na concorrência em qualquer indústria
podem ser divididas em quatro categorias. Da mesma forma que as atividades primárias, cada
categoria de atividades de apoio pode ser dividida em uma série de atividades de valor,
distintas, específicas a uma determinada indústria.
Porter (1989, p. 71) descreve essas atividades como:
AQUISIÇÃO: refere-se à função de compra de insumos empregados na cadeia de
valor da empresa e não aos próprios insumos adquiridos. Estes incluem matérias-rimas,
38
suprimentos e outros itens de consumo, bem como ativos como máquinas, equipamentos de
laboratório, equipamentos de escritório e prédios.
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA: cada atividade de valor engloba
tecnologia, seja ela know-how, procedimentos ou a tecnologia envolvida no equipamento do
processo. A variedade de tecnologias empregadas na maioria das empresas é muito ampla,
variando das utilizadas na preparação de documentos e no transporte de mercadorias até as
tecnologias envolvidas no próprio produto.
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS: a gerência de recursos humanos consiste
em atividades envolvidas no recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e na
compensação de todos os tipos de empregados.
Para Porter (1989, p. 176), a gerência de recursos humanos afeta a vantagem
competitiva em qualquer empresa, através de seu papel na determinação das qualificações, da
motivação dos empregados e do custo da contratação e do treinamento. Em algumas
indústrias, ela é a chave para a vantagem competitiva.
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA: consiste em uma série de atividades,
incluindo gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, problemas jurídicos, questões
governamentais e gerência de qualidade. A infra-estrutura, ao contrario de outras atividades
de apoio, geralmente dá apoio à cadeia inteira e não a atividades individuais.
2.5 O Empreendedorismo
Segundo Dolabela (1999, p. 30), “o empreendedorismo é um fenômeno cultural, ou
seja, empreendedores nascem por influência do meio em que vivem, estes empreendedores
tem sempre um modelo, alguém que lhes influencia”.
Já para Dornelas (2005, p. 29), “um primeiro exemplo de definição de
empreendedorismo pode ser creditado a Marco Polo, que tentou estabelecer uma rota
comercial para o Oriente”.
Segundo ele como empreendedor, Marco Pólo assinou um contrato com um homem
que possuía dinheiro, para vender mercadorias deste. Enquanto o capitalista era alguém que
assumia riscos de forma passiva, o aventureiro empreendedor assumia papel ativo, correndo
todos os riscos físicos e emocionais.
39
Complementa que o mundo está passando por várias transformações em curtos
períodos de tempo, cada vez as transformações acontecem mais rapidamente e em período de
tempo cada vez menores. Foi nos últimos 45 anos que aconteceram as maiores evoluções e
que geralmente essas invenções são frutos de inovação, de algo inédito ou de uma nova visão
de como utilizar coisas já existentes, mas que ninguém antes ousou olhar de outra maneira.
Antes, o ensino de administração era voltado ao foco de formar profissionais para
administrar grandes empresas e não para criar empresas. O fato é que o empreendedor,
finalmente começa a ser tratado como é devido.
Foi em 1990 que o movimento do empreendedorismo começou a dar forma, quando surgiram entidades como: o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira de Exportação de Software). Os ambientes político e econômico do país não eram propícios, e o empreendedor não encontrava informações para auxiliá-lo. (DORNELAS, 2005, p. 26).
Segundo Dornelas (2005, p. 23), o ensino nas organizações era voltado a este foco:
formar profissionais para administrar grandes empresas e não para criar empresas.
Explica o autor que a pouco tempo era considerado loucura um jovem recém-
formado aventurar-se na criação de seu próprio negócio, ele adverte que quando esse panora
mudou, nem as escolas, nem os jovens e nem os profissionais experientes estavam preparados
para este novo contexto e considera que Empreendedorismo é o ato de um empreendedor
imaginar, desenvolver e realizar visões e que quer dizer pelo menos duas coisas:
1 - A CAPACIDADE INDIVIDUAL DE EMPREENDER: tomar a iniciativa, buscar soluções
inovadoras e agir no sentido de encontrar a solução para problemas econômicos ou sociais,
pessoais ou de outros, por meio de empreendimentos;
2 - PROCESSO DE INICIAR E GERIR EMPREENDIMENTOS: este seria o conjunto de
conceitos, métodos, instrumentos e práticas relacionadas com a criação, implantação e gestão
de novas empresas ou organizações.
2.5.1 O Empreendedor
Para Marcondes e Bernardes (2004, p. 21) “empreendedor é toda pessoa que
identifica necessidades de clientes potenciais e, com uma oportunidade de negócio para
satisfazê-la, cria uma empresa”. Diz ainda que Empreendedor é uma pessoa de autonomia,
40
autoconfiança, que acredita que se pode mudar as coisas, sendo capaz de convencer as
pessoas e mostrar que a sua idéia é ótima e de que todos vão beneficiar-se delas.
Dornelas (2005, p. 42) afirma que a palavra empreendedor (entrepreneur) tem
origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e começa algo novo.
O autor ressalta que o talento empreendedor resulta da percepção, direção, dedicação
e muito trabalho dessas pessoas especiais, que fazem acontecer.
Considera que onde existe este talento, há a oportunidade de crescer, diversificar e
desenvolver novos negócios, mas talento sem idéias não adianta, além do talento somado à
tecnologia e pessoas com boas idéias, é ainda necessário um combustível essencial para que o
negócio saia do papel: o capital.
Empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões; o empreendedor aprende em clima de emoção e aprende com os erros e fracassos; sempre quer realizar seus próprios sonhos, busca sua auto-realização; tenta antecipar situações e preparar-se para elas, é alguém com capacidade de observação e planejamento. (DOLABELA, 1999, p. 28).
Ainda para Dornelas (2005, p. 39) o empreendedor é aquele que destrói a ordem
econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas
formas de organização ou pela exploração de novos recursos materiais.
Para o autor as habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas
em três áreas: técnicas, gerenciais e características pessoais.
As HABILIDADES TÉCNICAS envolvem saber escrever, saber ouvir as pessoas e
captar informações, ser um bom orador, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe.
As HABILIDADES GERENCIAIS incluem as áreas envolvidas na criação,
desenvolvimento e gerenciamento de uma nova empresa: marketing, administração, finanças,
operacional, produção, tomada de decisão, controle das ações da empresa e ser um bom
negociador.
As CARACTERÍSTICAS PESSOAIS incluem ser disciplinado, assumir riscos, ser
inovador, ser orientado a mudanças, ser persistente e ser um líder visionário.
O autor complementa que onde existe esse talento, há a oportunidade de crescer,
diversificar e desenvolver novos negócios. Mas talento sem idéias é como uma semente sem
água. Quando o talento é somado à tecnologia e as pessoas têm boas idéias viáveis, o processo
empreendedor está na iminência de ocorrer.
Já, Kirzner (1973, apud DORNELAS, 2005) tem uma abordagem diferente, para esse
autor, o empreendedor é aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma posição clara e
41
positiva em um ambiente de caos e turbulência, e mesmo assim identifica oportunidades na
ordem presente.
Para Schumpeter (1949, apud DORNELAS, 2005) o empreendedor é aquele que
quebra a ordem corrente e inova,criando mercado com uma oportunidade identificada.
O autor refere-se ao empreendedor como aquele que destrói a ordem econômica
existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de
organização ou pela exploração de novos recursos e materiais e pode ser conhecido ainda
como aquele que cria novos negócios, mas pode também inovar dentro de negócios já
existentes; ou seja, é possível ser empreendedor dentro de empresas já constituídas.
Porém, ambos são enfáticos em afirmar que o empreendedor é um exímio
identificador de oportunidades, sendo um indivíduo curioso e atento a informações, pois sabe
que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.
Com a idéia de negócio bem definida o empreendedor, segundo Dornelas (2005, p.
45) começa a passar por algumas fases até o momento de gerenciar sua empresa criada, que
denomina-se processo empreendedor.
O autor conclui que a primeira fase é quando o empreendedor já tem definido qual
será seu tipo de negócio; na segunda, será desenvolvido o plano de negócio propriamente dito;
na terceira buscam-se recursos que são necessários para o desenvolvimento de sua empresa
(capital pessoal, financiamento com entidades financeiras, incubadoras e outros) e finalmente
na quarta fase é feita a caracterização da empresa de acordo com o modelo de gestão adotado
e que vise minimizar os problemas e identificar prioridades na implementação das ações
visando sempre o sucesso do negócio.
Descreve também algumas características sobre os empreendedores que são: (1)
visisonários; (2) saber tomar decisão; (3)indivíduos que fazem a diferença.
No quadro 2 observa-se algumas das características dos empreendedores segundo
Dornelas (2005, p. 33):
Característica Descrição VISIONÁRIOS Eles têm a visão de como será o futuro para seu negócio e sua vida, e o
mais importante: eles tem a habilidade de implementar seus sonhos. SABEM TOMAR DECISÕES
Eles não se sentem inseguros, sabem tomar as decisões corretas na hora certa, principalmente nos momentos de adversidade, sendo isso um fator-chave para o seu sucesso. E mais: além de tomar decisões, implementam suas ações rapidamente.
INDIVÍDUOS QUE FAZEM A DIFERENÇA
Eles transformam algo de difícil definição, uma idéia abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando o que é possível em realidade. Sabem agregar valor aos serviços e produtos que colocam no mercado. Sabem explorar ao máximo as oportunidades.
42
SÃO DETERMINADOS E DINÂMICOS
Eles implementam suas ações com total comprometimento. Atropelam as adversidades, ultrapassando os obstáculos, com uma vontade ímpar de “fazer acontecer”. Mantêm-se sempre dinâmicos e cultivam um certo inconformismo durante a rotina.
SÃO DEDICADOS
Eles se dedicam 24h por dia, 7 dias por semana, ao seu negócio. Comprometem o relacionamento com os amigos, com a família, e até mesmo com a própria saúde. São trabalhadores exemplares, encontrando energia para continuar, mesmo quando encontram problemas pela frente. São incansáveis e loucos pelo trabalho.
SÃO OTIMISTAS E APAIXONADOS PELO QUE FAZEM
Eles adoram o trabalho que realizam. E é esse amor ao que fazem o principal combustível que os mantém cada vez mais animados e auto-determinados, tornando-os os melhores vendedores de seus produtos e serviços, pois sabem, como ninguém, como fazê-lo. O otimismo faz com que sempre enxerguem o sucesso, em vez de imaginar o fracasso.
SÃO INDEPENDENTES E CONSTROEM O PRÓPRIO DESTINO
Eles querem estar à frente das mudanças e ser donos do próprio destino. Querem ser independentes, em vez de empregados; querem criar algo novo e determinar os próprios passos, abrir os próprios caminhos, ser o próprio patrão e gerar empregos.
FICAM RICOS
Ficar rico não é o principal objetivo dos empreendedores. Eles acreditam que o dinheiro é a conseqüência do sucesso dos negócios.
SÃO LÍDERES E FORMADORES DE EQUIPE
Os empreendedores têm um senso de liderança incomum. E são respeitados e adorados por seus funcionários, pois sabem valoriza-los, estimula-los e recompensa-los, formando um time em torno de si. Sabem que, para obter êxito e sucesso, dependem de uma equipe de profissionais competentes. Sabem ainda recrutar as melhores cabeças para assessorá-las nos campos onde não detêm o melhor conhecimento.
SÃO BEM RELACIONADOS (NETWORKING)
Característica
Os empreendedores sabem construir uma rede de contatos que os auxiliam no ambiente externo da empresa, junto a clientes, fornecedores e entidades de classe.
Descrição SÃO ORGANIZADOS
Os empreendedores sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos, tecnológicos e financeiros, de forma racional, procurando o melhor desempenho para o negócio.
PLANEJAM, PLANEJAM, PLANEJAM
Os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negócio, desde o primeiro rascunho do plano de negócios, até a apresentação do plano a investidores, definição das estratégias de marketing do negócio etc., sempre tendo como base a forte visão de negócio que possuem.
POSSUEM CRESCIMENTO
São sedentos pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem que quanto maior o domínio sobre um ramo de negócio, maior é sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em cursos, ou mesmo de conselhos de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes.
ASSUMEM RISCOS CALCULADOS
Talvez essa seja a característica mais conhecida dos empreendedores. Mas o verdadeiro empreendedor é aquele que assume riscos calculados sabe gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso. Assumir riscos tem relação com desafios. E para o empreendedor, quanto maior o desafio, mais estimulante será a jornada empreendedora.
43
CRIAM VALOR PARA A SOCIEDADE
Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar valor para a sociedade, com a geração de empregos, dinamizando a economia e inovando, sempre usando sua criatividade em busca de soluções para melhorar a vida das pessoas.
Quadro 2 – Características dos empreendedores Fonte: Elaboração própria (2008)
Para a maioria das pessoas, as boas idéias são daqueles que as vêem primeiro, por
sorte ou acaso. Para os visionários (os empreendedores), as boas idéias são geradas daquilo
que todos conseguem ver, mas não identificaram algo prático para transformá-las em
oportunidade, por meio de dados e informação.
É interessante observar que o empreendedor de sucesso leva consigo ainda uma
característica singular, que é o fato de conhecer como poucos o negócio em que atua, o que
leva tempo e requer experiência. Talvez esse seja um dos motivos que levam a falência
empresas criadas por jovens entusiasmados, mas sem o devido preparo.
Enfim, empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que levam à
transformação de idéias em oportunidades e a implementação destas oportunidades leva à
criação de um negócio de sucesso.
Para Dornelas (2005, p. 39), o empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade
e criam um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados.
Na visão do autor em qualquer definição de empreendedorismo encontram-se, pelo
menos, os seguintes aspectos referentes ao empreendedor: (1) Iniciativa para criar um novo
negócio e paixão pelo que faz; (2) utiliza os recursos disponíveis de forma criativa
transformando o ambiente social e econômico onde vive e (3) Aceita assumir os riscos
calculados e a possibilidade de fracassar.
Seguindo essa linha, Dertouzos (1999, apud Dornelas, 2005, p. 42) relata que a
inovação tecnológica possui quatro pilares: (1) Investimento de capital de risco; (2) Infra-
estrutura de alta tecnologia; (3) Idéias criativas; (4) Cultura empreendedora focada na paixão
pelo negócio.
Pode-se concluir com isso que o EMPREENDEDORISMO é um conjunto de
experiências vividas e adquiridas que somadas fazem que o empreendedor seja uma
ferramenta tão especial para o sucesso do negócio. A análise realizada pelo empreendedor vai
além do foco de visão de administradores não empreendedores, torna-se possível então,
observar oportunidades e também os riscos existentes, que poderiam ser simplesmente
ignorados, comprometendo a criação, a sobrevivência e o êxito da organização.
44
2.5.2 As Organizações Empresariais
Segundo Dornelas (2005, p. 214) a classificação das micro e pequenas empresas
varia entre regiões, estados ou municípios e depende de seu porte econômico-financeiro, do
ramo de negócios e da forma jurídica.
Há vários conceitos de micro e pequena empresa no Brasil e no mundo. Em geral,
são levados em consideração critérios quantitativos, como número de empregados ou
faturamento/receita anual bruto, patrimônio, número de estabelecimentos existentes, entre
outros. Os critérios são adotados por órgãos governamentais, bancos, entidades de classe e
outros.
De acordo com Chiavenato (2004) pode-se considerar como micro a empresa que
tenha um faturamento anual que ultrapasse o valor de 96.000Ufir (Unidade Fiscal de
Referencia) ou qualquer outro limite que poderá ser alterado por novas leis.
O Estatuto das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte é o principal marco
legal do tema no Brasil e visa a servir como referência para a elaboração de políticas que
respeitem o tratamento jurídico diferenciado e simplificado, determinado pela Constituição
Federal.
A Lei nº. 9.841 de 05/10/1999, alterada pelo decreto lei nº. 5.028 de 31/03/2004,
instituiu o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte.
A tabela 3 descreve a classificação das empresas conforme seu faturamento.
PPoorrttee FFaattuurraammeennttoo aannuuaall BBrruuttoo
Microempresa (ME) Até R$120.000,00
Empresa de Pequeno Porte (EPP) De R$ 120.001,00 a R$ 1.200.000,00
Tabela 3: Classificação de empresa conforme faturamento Fonte: Elaboração própria (2008)
Outra classificação é empregada pelo SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas, que quantifica o tamanho da empresa de acordo com o numero
de empregados. A Tabela 4 foi construída a partir de dados coletados junto ao SEBRAE e
classifica as empresas conforme o número de funcionários.
45
PPoorrttee IInnddúússttrriiaa CCoomméérrcciioo SSeerrvviiççooss
Microempresa (ME) Até 19 Até 9 Até 9
Pequena Empresa (EPP) De 20 a 99 De 10 a 49 De 10 a 49
Média Empresa (MED) De 100 a 499 De 50 a 99 De 50 a 99
Grande Empresa (GE) Acima de 500 Acima de 100 Acima de 100
Tabela 4: Classificação de empresa conforme número de empregados Fonte: SEBRAE – SC (2006)
Segundo Sabino (2008), as micro e pequenas empresas passaram a ser estudadas e
analisadas com maior interesse já a partir da década de 70 do século passado. As micro
empresas são o resultado de uma política de desburocratização, iniciada em 1979 pelo
governo brasileiro, para que esses empreendimentos pudessem sair da informalidade e se
fortalecer com maior rapidez.
As Micros e Pequenas Empresas enfrentam diversos problemas, tais como: carga
tributária elevada, inadimplência dos clientes, burocracia, despesas com aluguéis, falta de
máquinas e equipamentos adequados, taxa de juros elevadas, falta de capital, concorrência de
outras empresas, entre outros. Estas dificuldades muitas vezes são superadas quando estas
empresas formam as associações.
Essas organizações apresentam, geralmente, facilidades de entrada no mercado como
propriedade e operações independentes, escopo de operações definidas, não dominam o seu
campo de atuação. Em relação ao mercado, seu tamanho é pequeno e o capital financeiro de
investimento é pequeno.
Considerando a importância da Micros e Pequenas Empresas e as dificuldades
supramencionadas, é impreterível que, tanto o governo quanto à sociedade mostrem maior
apoio a este segmento, que é uma importante alavanca do desenvolvimento do país.
2.5.3 Incubadoras de Empresas
O empreendedor no início do negócio passará por algumas necessidades e dúvidas
frequentes, nesta fase é importante buscar algumas assessorias.
Como descreve Dornelas (2005, p. 195), o empreendedor não é uma ilha isolada no
oceano. Por meio da sua rede de contatos, ele deve identificar os melhores profissionais e
entidades para assessorá-lo.
46
Uma incubadora de empresas para este autor é um mecanismo de aceleração do
desenvolvimento de empreendimentos (incubados ou associados) mantido por entidades
governamentais, universidades, grupos comunitários; por meio de um regime de negócios,
serviços e suporte técnico compartilhado, além de orientação prática e profissional. Diz ainda
que a empresa incubada não encontrará fora da incubadora as facilidades existentes dentro
dela, a preços tão competitivos e de forma tão integrada. Por esse motivo a taxa de empresas
incubadas é muito inferior que as taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas em
geral, e a procura por vagas em incubadoras, por parte de empresas que estão sendo criadas
vem aumentando.
O número de incubadoras de empresas atualmente já é bem superior às 280 que
haviam em 2004, a principal justificativa para esse crescimento deve-se ao fato de o Sebrae
nacional e estaduais terem financiado grande parcela dessas incubadoras, com renovação
anual dos convênios.
2.5.4 Universidades
O Brasil oferece opções para assessoria de incubadoras, as Universidades e Institutos
de pesquisa promovem um suporte para solucionar problemas de tecnologia e também para
promover inovação tecnológica.
A UNIVALI dispõe de uma pré-incubadora, que é um espaço para incentivar as
iniciativas empreendedoras dos acadêmicos, a partir do desenvolvimento científico e
tecnológico, apoiando projetos inovadores que estão em processo de maturação. Isso quer
dizer que na Pré-incubadora de Empresas UNIVALI, o acadêmico que deseja ser um
empreendedor e possui um projeto significativo, vai desfrutar de instalações físicas, suporte
técnico-gerencial, além de ter a oportunidade de partilhar experiências com os demais pré-
incubados vivenciando várias etapas até chegar muito perto de colocar seu projeto no
mercado.
Para cumprir com sua finalidade, a Pré-incubadora de Empresas UNIVALI oferecerá
aos empreendedores selecionados, suporte administrativos, técnico e operacional, por meio
de:
47
1 - Módulo individual por projeto, uso compartilhado de serviços técnicos, administrativos e
contábeis; equipamentos de informática e facilidade de comunicação (fax, telefone e internet),
sala de reuniões; treinamento.
2 - Cooperação tecnológica com outras instituições.
3 - Uso compartilhado de laboratórios.
4 - Auxílio na captação de recursos financeiros, por meio da avaliação de projetos por fundo
de capital de risco, acesso a financiamento através de agências de fomentos e outras
instituições habilitadas.
2.5.5 Sebrae
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), de acordo
com Dornelas (2005, p. 198) é a principal entidade que apóia os empreendedores brasileiros.
Foi criado por lei de iniciativa do poder executivo, mas é predominantemente administrado
pela iniciativa privada. A instituição é resultante de uma decisão política, que atende aos
anseios dos empresários e do Estado, que se associaram para criá-la e cooperam na busca de
objetivos comuns. Sua criação ocorreu em 190 pelas Leis 8.029 e 8.154, sendo regulamentado
no mesmo ano pelo Decreto nº 99.570.
O SEBRAE oferece planilhas para realizar controles análise da Viabilidade
Econômica Financeira. Elas são formadas por: (1) Investimentos; (2) Demonstração de
Resultado; (3) Plano de Produção, Vendas e Faturamento; (4) Custos; (5) Capital de Giro e
(6) Indicadores Econômicos
Segundo essa lógica, a planilha de VIABILIDADE ECONÔMICA E FINANCEIRA
no Quadro 3 é formada por (1) Investimentos:
1. INVESTIMENTOS Relacione, quantifique e valore os investimentos necessários para a implantação do empreendimento. Os principais investimentos são: Terreno: descreva a localização da área, a metragem ( m² ) e o valor do imóvel. Obras civis: discriminar por itens, tais como: terraplanagem, fundações, alvenaria, instalações elétricas, hidro-sanitárias, esquadrias, etc... Máquinas e equipamentos: discriminar os equipamentos identificando tipo,modelo, fabricante, etc... Instalações, Montagem e Fretes: discriminar as instalações complementares( ex.: sistema de alarme, geradores e transformadores, portão eletrônico, etc.. ); o desembolso com montagem das máquinas e equipamentos, inclusive despesas com diárias e passagens de técnicos do fabricante;o gasto com fretes para
48
transporte das máquinas e equipamentos e outros bens. Móveis e utensílios: discriminar o mobiliário e os utensílios necessários. Equipamentos de informática: discriminar os equipamentos, identificando modelo, fabricante, etc. inclusive softwares. Veículos: discriminar os veículos identificando tipo,modelo, ano fabricação, marca, etc... Projetos: discriminar os gastos com projetos de engenharia, estudos de mercado, estudo de viabilidade econômica-financeira,etc... Outras inversões: discriminar outros investimentos ( ex.: gastos com treinamento, aquisição de manuais técnicos etc. ) DEMONSTRATIVO DE INVESTIMENTOS
Item Discriminação Und. Quant Valor Unit. R$
Valor Total R$
1 Terreno 0,00 0,00
0,00
2 Obras Civis 0,00 0,00 0,00 0,00
3 Máquinas e Equipamentos 0,00 0,00 0,00 0,00
4 Instalações , Montagem e Fretes 0,00 0,00 0,00 0,00
5 Móveis e Utensílios 0,00 0,00 0,00 0,00
6 Equipamentos de Informática 0,00 0,00 0,00 0,00
7 Veículos 0,00 0,00 0,00 0,00
8 Projetos 0,00 0,00
0,00
8 Outros 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL 0,00 Quadro 3: Investimentos
Fonte: Sebrae (2007)
49
Já a DEMOSTRAÇÃO DE RESULTADO é formado por um dos dois regimes de
tributação: Simples (Quadro4) e Lucro Real ou Lucro Presumido (Quadro 5):
Regime Tributário : SIMPLES Valor ( R$ )
Descrição Média Mensal Anual
Receita Operacional Bruta No Estado Fora do Estado ( - ) Dedução de Vendas SIMPLES Federal ICMS ISS ( = ) Receira Operacional Líquida ( - ) Custos Variáveis Mão de obra operacional Encargos sociais Matéria prima / produtos Material de embalagem Energia elétrica Água Combustíveis e lubrificantes Comissão s/ vendas Outros custos variáveis ( = ) Margem de Contribuição ( - ) Custos Fixos Salários mão de obra administrativa Pró-labore Encargos sociais Serviços de terceiros ( contador, etc. ) Energia elétrica Água Telefone Seguro Manutenção ( predial, máquinas e equipamentos) Depreciação Despesas de viagens ( passagens, diárias,etc. ) Despesas com veículos ( combustível e lubrif., manut.) Marketing Outros custos fixos ( = ) Resultado Líquido
Quadro 4: Regime tributário Simples Fonte: Sebrae (2007)
50
Regime Tributário : LUCRO REAL OU LUCRO PRESUMIDO Valor ( R$ )
Descrição Média Mensal Anual
Receita Operacional Bruta No Estado Fora do Estado ( - ) Dedução de Vendas ICMS ISS PIS COFINS ( = ) Receira Operacional Líquida ( - ) Custos Variáveis Mão de obra operacional Encargos sociais Matéria prima / produtos Material de embalagem Energia elétrica Água Combustíveis e lubrificantes Comissão s/ vendas Outros custos variáveis ( = ) Margem de Contribuição ( - ) Custos Fixos Salários mão de obra administrativa Pró-labore Encargos sociais Serviços de terceiros ( contador, etc. ) Energia elétrica Água Telefone Seguro Manutenção ( predial, máquinas e equipamentos) Depreciação Despesas de viagens ( passagens, diárias,etc. ) Despesas com veículos ( combustível e lubrif., manut.) Marketing Outros custos fixos ( = ) Resultado Operacional ( - ) Contribuição Social sobre o Lucro ( CSSL ) ( = ) Resultado Antes do Imposto de Renda ( - ) Imposto de Renda ( - ) Adicional de Imposto de Renda ( = ) Resultado Líquido
Quadro 5: Regime tributário Lucro Real ou Lucro Presumido Fonte: Sebrae (2007)
No PLANO DE PRODUÇÃO, VENDAS e FATURAMENTO são analisados
separadamente cada uma das três etapas, onde no Quadro 5 segue descrito o PLANO DE
PRODUÇÃO; Quadro 6, VENDAS e no Quadro 7, FATURAMENTO.
51
PLANO DE PRODUÇÃO, VENDAS e FATURAMENTO
Demonstrar a capacidade de produção efetiva ( em função do nível de ocupação) do empreendimento, por produto ou linhas de produtos/serviços, fabricados ou comercializados. Demonstrar o volume de vendas, por mercado, produto ou linhas de produtos/serviços. Observar a periodicidade dos demonstrativos (mensal, trimenstral, anual) para manter a coerência com os demonstrativos de custos. PLANO DE PRODUÇÃO Quantidades
Produtos / Serviços Unid. Média Mensal Anual
TOTAL
Quadro 6: Plano de Produção Fonte: Sebrae (2007)
PLANO DE VENDAS Quantidades
Produtos / Serviços Unid. Partic. % Média
Mensal Anual
No Estado Fora do Estado TOTAL
Quadro 7: Plano de Vendas Fonte: Sebrae (2007)
52
3.3. FATURAMENTO
Quantidades Valor ( R$ ) Produtos / Serviços Unid. Preço
Unitário Média Mensal Anual Média
Mensal Anual
No Estado Fora do Estado TOTAL
Quadro 8: Faturamento Fonte: Sebrae (2007)
Na análise dos CUSTOS são descritos todos os custos envolvidos, como no quadro 9,
DEMONSTRATIVO DE CUSTOS.
CUSTOS
Estes custos são classificados em fixos e variáveis:
Custos fixos: não variam em função da produção ou venda dos produtos e serviços. Aqui são classificadas, normalmente, despesas gerais e administrativas e alguns gastos operacionais.
Custos variáveis: variam em função de alterações no volume de produção ou venda dos produtos e serviços. Aqui são classificadas, normalmente, gastos operacionais, de vendas e impostos.
No quadro 8, são identificadas e classificadas as despesas mais comuns, que podem ser usadas como referência.
Observar a compatibilidade entre os níveis de produção e vendas e a estrutura de custos.
DEMONSTRATIVO DE CUSTOS Valor (R$)
Discriminação Média Mensal Anual
1. Custos Fixos Salários mão de obra administrativa Pró-labore Encargos socias Serviços de terceiros (contador, etc). Energia elétrica Água Telefone Seguro
53
Manutenção ( predial, máquinas e equipamentos) Depreciação Despesas de viagens ( passagens, diárias,etc. ) Despesas com veículos ( combustível e lubrif., manut.) Marketing Outros custos fixos Total dos Custos Fixos 2. Custos Variáveis Mão de obra operacional Encargos socias Matéria prima / produtos Material de embalagem Energia elétrica Água Combustíveis e lubrificantes Comissão s/ vendas SIMPLES Federal ICMS ISS PIS COFINS IRRF CSSL Outros custos variáveis Total dos Custos Variáveis 3. Custo Total ( 1 + 2 )
Quadro 9: Demonstrativos de Custos Fonte: Sebrae (2007)
São elaborados no Quadro 10, o CAPITAL DE GIRO a ser utilizado.
CAPITAL DE GIRO
É o capital necessário para dar sustentabilidade financeira à empresa. A
determinação do capital de giro leva em consideração a necessidade de recursos que a
empresa precisa para financiar seus clientes e níveis de estoque por um determinado período e
as disponibilidades existentes.
Discriminação Valor / Mês ( R$ ) 1. USOS
Caixa e Bancos Estoques:
Materias prima Materiais para embalagem
54
Produtos / mercadorias Financiamento das vendas Total de Usos
2. FONTES Fornecedores Descontos de recebíveis Impostos e Contribuições Salários e Encargos a Pagar Total das Fontes
NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO (1- 2)
Premissas de Cálculo USOS Caixa e Banco nº dias (( custo total - depreciação ) / 360 dias x nº dias de caixa mínimo ) Estoques
Estoque de materias-prima nº dias ( valor de materias primas / 360 dias x nº de dias de estocagem )
Estoque de materias p/ embalagem nº dias ( valor de materias embalagem / 360 dias x nº de dias de estocagem )
Estoque de produtos/mercadorias nº dias ( valor de produtos ou mercadorias / 360 dias x nº de dias de estocagem ) Obs: na definição do prazo de estocagem deve-se levar em consideração o prazo
de entrega dos bens, ou seja, começar a partir da colocação do pedido.
Financiamento das vendas % de vendas a prazo % Prazo médio de recebimento nº dias
(( valor total vendas x % vendas prazo) / 360 x prazo médio recebimento)
FONTES Fornecedores
% de compras a prazo % Prazo médio de pagamento nº dias
(( valor total compras x % compras prazo) / 360 x prazo médio pagamento)
Descontos de recebíveis ( duplicatas, cheques...) % de vendas a prazo descontadas % Prazo médio obtido nº dias
(valor total vendas x % vendas descontadas) / 360 x prazo médio obtido)
Impostos Prazo médio de pagamento nº dias
( valor dos impostos / 360 dias x prazo médio de pagamento ) em média o prazo de recolhimento dos tributos pode ser de 15 dias Salários e Encargos a Pagar
Prazo médio de pagamento nº dias ( Valor dos salários e encargos / 360 dias x prazo médio de pagamento )
55
Em média o prazo de pagamento pode ser de 15 dias Quadro 10: Capital de Giro
Fonte: Sebrae (2007)
A finalização deve contar com a análise dos INDICADORES ECONÔMICOS,
COMO CONTA NO QUADRO 11.
1. Lucratividade ( % ) ( RL / RLV x 100 )
Receita líquida de vendas ( RLV ) Resultado líquido ( RL )
2. Rentabilidade ( % ) ( RL / I x 100 )
Resultado líquido ( RL ) Investimento total ( I )
3. Prazo de retorno do investimento ( anos )
Investimento total ( I ) Resultado líquido ( RL )
4. Ponto de equilíbrio ( Pe = CF / Im ) ( Valor R$ )
Receita operacional bruta ( RO ) Custo fixo ( CF ) Custo variável ( CV ) Margem de Contribuição ( MC = RO - CV ) Indice Margem Contribuição ( Im = MC / RO )
Quadro 11: Indicadores Econômicos
Fonte: Sebrae (2007)
Neste trabalho optou-se por utilizar o software do SEBRAE – MG, que possui uma
estrutura composta pelo sumário executivo, onde é realiza a descrição do trabalho e a
descrição do empreendedor envolvido, relacionando seu perfil e atribuições.
Na apresentação da empresa são descritos os dados do empreendimento, o setor de
atividades, a forma jurídica do negócio, o enquadramento tributário que se aplica a empresa e
como é Constituído o Capital Social da empresa.
É elaborado um plano de Marketing onde são descritos os principais produtos a
serem oferecidos, são estudados os concorrentes, fornecedores e clientes; quais as estratégias
promocionais a serem utilizadas e a estrutura de comercialização.
Elaboração de um plano operacional, com a demonstração do lay-out da loja, a
capacidade produtiva e comercial, o processo de produção ou comercialização e a necessidade
de pessoal para trabalhar no negócio.
56
No plano financeiro são estimados os investimentos totais, a estimativa de
faturamento mensal, a expectativa de custos com materiais, estimativas dos custos de
comercialização, estimativas dos custos com mão-de-obra, estimativa de custo com
depreciação, estimativas de custos fixos mensais e o demonstrativo dos resultados.
Apresentam-se então os indicadores da viabilidade do negócio e a Avaliação do
plano.
2.6 O Setor Têxtil
O Brasil está na lista dos 10 principais mercados mundiais da indústria têxtil, bem
como entre os maiores parques fabris do planeta; é o segundo principal fornecedor de índigo e
o terceiro de malha, está entre os cinco principais países produtores de confecção e é hoje um
dos oito grandes mercados de fios, filamentos e tecidos (ABIT, 2007).
Segundo Sabino (2007) o setor têxtil, a exemplo dos outros é um grande alavancador
das micro e pequenas empresas no país e no nosso Estado. A região do Vale do Itajaí, liderada
pelas cidades de Blumenau e Brusque, constitui o segundo maior pólo têxtil do país. O
Município de Ilhota é considerado como a Capital Catarinense da Moda praia e íntima, e em
âmbito nacional o grande produtor no ramo está no estado do Rio de Janeiro, no Município de
Friburgo.
Um dos motivos deste sucesso é a diversidade. Pela sua extensão territorial e
variedade cultural, cada região brasileira atua de modo diferencia do inovando nos meios de
produção e no tratamento dos tecidos.
Santa Catarina concentra um dos maiores pólos têxtil da América Latina. A cadeia
têxtil é completa e rica. O empresário é criativo e muito empenhado em seu objetivo de levar
até seu cliente o máximo de diferenciação e condições de fornecimento (SANTOS, 2007).
No segmento têxtil, o indicador reflete a desova de estoques feitas pelas empresas
para se adequarem a novas normas técnicas definidas para o segmento de copos. A alta nas
vendas têxteis é normal nessa época do ano, em decorrência da elevação sazonal da demanda
(BELA SANTA CATARINA, 2007).
Com participação de 16% no valor da transformação industrial de Santa Catarina, o
segmento têxtil e do vestuário é o segundo mais importante do Estado no setor industrial,
57
empregando 124 mil trabalhadores em 6,4 mil estabelecimentos. Santa Catarina responde por
16% das exportações brasileiras do segmento, com embarques de US$ 351 milhões em 2005,
praticamente o mesmo resultado do ano anterior (US$ 354 milhões). Estados Unidos e
Argentina são os dois principais destinos (FIESC, 2007).
Poucos sabem, mas as raízes do processo de industrialização no Brasil foram
fincadas com a indústria têxtil. O início desta história precede a ocupação do País pelos
portugueses, já que os índios, nossos primeiros habitantes, já exerciam atividades artesanais,
com técnicas de entrelaçamento manual de fibras vegetais e produzindo telas com diversas
finalidades, inclusive para proteção corporal. Com a colonização nossa indústria ganhou ainda
mais força. No período de colonização, a indústria ainda sofria forte influência de acordos
internacionais e era extremamente descontínua. As diretrizes da política econômica das
colônias eram ditadas pela Metrópole e assim aconteciam conforme os interesses do
colonizador. Mas foi neste período que começou a primeira política industrial nacional, em
1844, quando foram elevadas as tarifas alfandegárias para a média de 30%, fato que propiciou
um estímulo à industrialização, especialmente para o ramo têxtil. (PEQUENO MUSEU DA
TECELAGEM, 2007).
A indústria têxtil evoluiu, se modernizou com máquinas e equipamentos.
Aconteceram o desenvolvimento e a inserção das fibras sintéticas e artificiais e o seu elevado
grau de utilização, mas o algodão continua a ser o carro chefe no beneficiamento e
industrialização das fibras naturais. (UFSC, 2007).
2.6.1 A Cadeia Produtiva Têxtil
A cadeia produtiva têxtil (Figura 1) pode ser subdivida entre os segmentos: (1) dos
Fornecedores - que fornecem máquinas, equipamentos, insumos químicos, fibras e
filamentos; (2) Produtores de Manufaturados têxteis (fios, tecidos e malhas) – esta categoria
abarca as áreas de fiação, tecelagem, malharia e beneficiamento; e (3) Confeccionados têxteis
(bens acabados) – formado pelas confecções de vestuário, meias e acessórios e pela linha lar e
técnicos (IEMI/ABIT, 2003; ABRAVEST, 2004).
58
Figura 2 – Cadeia Produtiva Têxtil
Fonte: Sabino (2008, p. 3)
Sendo que este trabalho se concentra na área de moda íntima e praia que faz parte do
segmento de Confeccionados têxteis do Vestuário e Acessórios. Já termos de manufatura, o
processo inicia com o recebimento da matéria-prima que é pesada e estocada. Na sequência
são realizadas as atividades de modelagem, enfesto, talhação, estampa (dependendo do tecido
a ser utilizado), costura e montagem. Entre os processos finais, estão a revisão, embalagem,
transporte e comercialização.
2.7 O Plano de Negócio
Dornelas (2005, p. 93) alerta que o índice de mortalidade das micro e pequenas
empresas (MPE) brasileiras, nos primeiros anos de existência, atinge percentuais próximos
aos 70% ou mais, o que tem sido motivo de discussões na sociedade.
"O plano de negócio é um documento escrito que tem o objetivo de estruturar as
principais idéias e opções que o empreendedor deverá avaliar para decidir quanto à
viabilidade, da empresa a ser criada". (PEREIRA, 1995, p. 31).
Uma pesquisa realizada pelo Sebrae –SP com empresas criadas no período de 1997 a
2001, que foi divulgada no final de 2003 revela que os fatores de mortalidade das empresas
nacionais se dão principalmente por: (1) falta de planejamento, (2) deficiências de gestão
59
(gerenciamento do fluxo de caixa, vendas/comercialização, desenvolvimento de produto), (3)
políticas de apoio insuficientes, (4)conjuntura econômica e (5) fatores pessoais (problemas de
saúde, criminalidade e sucessão).
Neste sentido, o plano de negócio é parte fundamental do processo empreendedor, é
preciso que os empreendedores saibam planejar suas ações, traçar estratégias em empresas a
serem criadas ou que estão em crescimento.
Pode ser usado por todo e qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho
em realidade, seguindo o caminho lógico e racional que se espera de um bom administrador.
As oportunidades geralmente são únicas e não podem ser desperdiçadas. O
administrador deve ter o seu plano de negócios como seu cartão de visita, sempre a mão e
elaborado de maneira primorosa e cuidadosamente revisado.
Dornelas (2005, p. 43) descreve as fases do processo empreendedor como:
(1) identificar a avaliar a oportunidade;
(2) desenvolver o plano de negócios;
(3) determinar e captar os recursos necessários;
(4) gerenciar a empresa criada.
Aparentemente, as Micros e Pequenas Empresas existentes não têm muita influência
na vida de um País, porém a participação dessas no comércio, nos serviços, na indústria, na
geração de novos negócios, empregos e renda superam a participação das médias e grandes
empresas.
As Micros e Pequenas Empresas enfrentam diversos problemas, tais como: carga
tributária elevada, inadimplência dos clientes, burocracia, despesas com aluguéis, falta de
máquinas e equipamentos adequados, taxa de juros elevadas, falta de capital, concorrência de
outras empresas, entre outros. Estas dificuldades muitas vezes são superadas quando estas
empresas formam as associações.
Segundo Sabino (2007), as micro e pequenas empresas são o resultado de uma
política de desburocratização, iniciada em 79 pelo governo brasileiro.
Para a autora, grandes oportunidades surgiram para elas com a abertura do mercado
na década de 90 quando grandes empresas estrangeiras se instalaram aqui e passaram a
terceirizar parte de sua produção com outros pequenos empreendimentos especializados.
Estudos realizados pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE), entre os anos de 2000 e 2002, demonstram que a vida das micro e pequenas
empresas brasileiras era curta. Metade delas fechavam suas portas antes de completar 2 anos.
Seus empreendedores apontaram como as principais razões desse resultado eram: a falta de
60
capital de giro, como o principal problema; creditaram aos impostos elevados; a falta de
clientes; a grande concorrência.
É preciso reconhecer que as Micro e Pequenas Empresas são grandes propulsoras do
desenvolvimento social e econômico desse país, e também, que é necessário propiciar
mecanismos e políticas de suporte para o sólido e crescente estabelecimento dessas
organizações (SABINO, 2007).
Essas organizações apresentam, geralmente, facilidades de entrada no mercado como
propriedade e operações independentes, escopo de operações definidas, não dominam o seu
campo de atuação. Em relação ao mercado, seu tamanho é pequeno e o capital financeiro de
investimento é pequeno.
Neste contexto, o principal objetivo do plano de negócio é orientar o empreendedor
com relação às decisões estratégicas antes de iniciar o empreendimento. Também possibilitará
avaliar a viabilidade da implantação da sua idéia de empresa. Neste sentido, caso o negócio
seja inviável o empreendedor chegará a esta conclusão na teoria e não na prática, não
colocando em risco o capital disponível para o empreendimento. Sendo viável, o
empreendedor o utilizará para analisar potencias sócios, possíveis investidores, assessores,
como advogados e contador, e também como ferramenta para tomadas de decisões em sua
empresa já constituída e consolidada.
2.7.1 Modelos de Planos de Negócios
O plano de negócios é uma ferramenta muito específica e que para tipo de negócio o
plano terá uma exclusividade. Alguns autores descrevem um linha que deve ser seguida na
elaboração de um plano.
Degen (1989, p. 186) confirma que a elaboração do plano deve refletir a
personalidade, a capacidade de realizar, a experiência e o conhecimento do futuro
empreendedor sobre o novo negócio.
O autor apresenta um modelo de plano de negócio:
CAPA DO PLANO
SUMÁRIO
61
ÍNDICE
I. DESCRIÇÃO DOP NEGÓCIO
• Oportunidade do negócio
• Conceito do negócio
• Produto e suas características
• Mercado potencial e projeções de vendas
• Análise da concorrência
• Estratégia competitiva
• Localização do negócio
• Descrição da operação
• Equipe gerencial
• Descrição da administração
• Necessidade de pessoal
• Necessidade e fontes de recursos dos empregadores e de terceiros
• Estrutura da sociedade
• Resultados esperados sob Formas de pay-back e taxa interna de retorno
II. ANÁLISE FINANCEIRA
• Custos e receitas operacionais
• Análise do ponto de equilíbrio
• Necessidades financeiras e seus custos
• Investimentos em ativos, pré-operacional e em capital de giro
• Fluxo de caixa, pay-back e taxa interna de retorno
• Análise da sensibilidade ao nível de vendas e custos financeiros
III. ANÁLISE DOS RISCOS
• Possíveis riscos
• Medidas para reduzi-los
DOCUMENTOS ANEXOS
Dolabela (1999, p.144) descreve um modelo ainda mais detalhado de Plano de
Negócio:
1. Sumário executivo
Enunciado do projeto
Competência dos responsáveis
62
O produto e a tecnologia
O mercado potencial
Elementos de diferenciação
Previsão de vendas
Rentabilidade e projeções financeiras
Necessidades de financiamento
2. A empresa
A missão
Os objetivos da empresa
Situação planejada desejada
O foco
2.3 Estrutura organizacional e legal
Descrição legal
Estrutura funcional, diretoria, gerência e staff
2.4Síntese das responsabilidades da equipe dirigente –currículos
2.5 Plano de Operações
Administração
Comercial
Controle de qualidade
Terceirização
Sistemas de gestão
2.6 As parcerias
3. O plano de marketing
3.1 Análise demercado
O setor
O tamanho do mercado
Oportunidades e ameaças
A clientela
Segmentação
A concorrência
Fornecedores
3.2 Estratégia de marketing
O produto
A tecnologia, ciclo de vida
63
Vantagens competitivas
Planos de pesquisa e desenvolvimento
Preço
Distribuição
Promoção e propaganda
Serviços ao cliente (de venda e pós-venda)
Relacionamento com os clientes
4. Plano Financeiro
Investimento inicial
Projeção dos resultados
Projeção de fluxo de caixa
Projeção do balanço
Ponto de equilíbrio
Análise de Investimento
Tempo de retorno do investimento – Payback
Taxa interna de retorno
Valor atual Líquido
Já Dornelas (2005, p. 105) sugere um modelo de plano de negócios para pequenas
empresas em geral um pouco mais complexo, como a seguir:
1. Capa
2. Sumário
3. Sumário Executivo Estendido
Declaração de Visão
Declaração de Missão
Propósitos Gerais e Específicos do Negócio, Objetivos e Metas
Estratégia de Marketing
Processo de Produção
Equipe Gerencial
Investimentos e Retornos Financeiros
4. Produtos e Serviços
Descrição dos produtos e Serviços (características e benefícios)
Previsão de Lançamento de Novos Produtos e Serviços
5. Análise da Indústria
64
Análise do Setor
Definição do Nicho de Mercado
Análise da Concorrência
Diferenciais Competitivos
6. Plano de Marketing
Estratégia de Marketing (preço, produto, praça, promoção)
Canais de Venda e Distribuição
Projeção de vendas
7. Plano Operacional
Análise das Instalações
Máquinas e Equipamentos Necessários
Processo de Produção
Terceirização
8. Estrutura da Empresa
Estrutura Organizacional
Assessorias Externas (jurídica, contábil, etc.)
Equipe de Gestão
9. Plano Financeiro
Balanço Patrimonial
Demonstração de Resultados
Fluxo de caixa
10. Anexos
Em suma percebe-se que os diferentes modelos de planos de negócios tem o mesmo
fundamento, sendo que alguns autores tratam mais detalhadamente cada área envolvida e
outros possuem uma visão mais generalizada e superficial.
65
2.7.2 Considerações e Características do Plano de Negócios
De acordo com Dornelas (2001, p. 22), plano de negócio é um documento usado para
descrever um empreendimento e o modelo de negócio que sustenta a empresa, envolve um
processo de aprendizagem e auto-conhecimento.
O autor acredita que para a pequena empresa, o plano tende a ser menor e as seções
mais curtas que o de uma grande organização.
O plano de negócio é uma das mais eficientes ferramentas de gestão para a previsão do potencial da empresa, para enxergar as possibilidades de fracasso e detectar a necessidade de correção, o plano de negócio é essencial para avaliar a viabilidade do negócio. (BIRKEY, MUZYKA, 2001, p. 114). O plano de negócio é uma formalização das idéias, da oportunidade, do conceito, dos riscos, das experiências similares, das medidas para minimizá-los, das respostas aos pré-requisitos, da estratégia competitiva, bem como plano de marketing, de vendas, operacional e financeiro para viabilizar o negócio (DEGEN, 1989, P. 177).
Os aspectos chave que sempre devem ser focados, segundo Dornelas (2001, p. 132),
são: (1) em que negócio a empresa está?; (2) o que realmente ela vende?; (3) qual o seu
mercado alvo?
Já, Degen (1989, p. 126) defende que a elaboração de um plano de negócio é
importante por que:
a) reúne ordenadamente todas as idéias e assim permite uma visão que seja de todas as partes
do negócio;
b) impõe a avaliação do potencial de lucro e crescimento do negócio, bem como suas
necessidades operacionais e financeiras;
c) examina as conseqüências de diferentes estratégias competitivas de marketing, de vendas,
de produção e de finanças;
d) permite que todas as avaliações e experiências sejam realizadas com base em simulações
devidamente registradas;
e) condições favoráveis e de apoio em relação a clientes e fornecedores;
f) importante para o recrutamento de empregados, dando-lhes a correta perspectiva do
negócio e possibilidade de crescimento;
g) orienta todos os empregados na execução de suas tarefas.
Dornelas (2005, p. 97) descreve que o plano de negócio é uma ferramenta para o
empreendedor expor suas idéias em uma linguagem que os leitores do plano de negócios
entendam e que mostre a viabilidade e probabilidade do sucesso em seu mercado.
66
O autor aponta que o plano de negócios se aplica no lançamento de novos
empreendimentos e também no planejamento de empresas maduras.
Para Degen (1989, p. 140), a razão do plano de negócio é que ele aumenta
significativamente as chances de sucesso de um negócio, essa ferramenta apresenta uma
oportunidade para o empreendedor pensar e analisar todas as partes de seu empreendimento.
O autor considera que a preparação do plano de negócio não é uma tarefa fácil, um
bom plano requer: pesquisa, análise e método. É preciso perseverança e muito trabalho para
superar as dificuldades. É preciso saber conviver com frustrações quando uma idéia
aparentemente excelente se mostra inviável.
Dornelas (2001, p. 72) destaca que empresas que já se encontram em funcionamento,
o plano deve mostrar não apenas aonde a empresa quer chegar, mas também onde a empresa
está no momento.
Para o autor o plano de negócio não é tarefa para uma vez só, recomenda-se que os
empreendedores revisem seu plano, utilizando-o constantemente, pois o planejamento de uma
empresa corresponde a um processo cíclico.
2.7.3 Destinação do plano de negócio
Para Dornelas (2001, p. 80) “toda empresa necessita de um planejamento do seu
negócio para poder gerenciá-lo e apresentar sua idéia a investidores, bancos, clientes”.
Descreve que são vários são os públicos alvos de um plano de negócio: Sebrae,
universidades, prefeituras, governo, associações; para outorgar financiamentos a estas;
parceiros, para definição de estratégias; bancos, para outorgar financiamentos, capital de giro,
imóveis, expansão da empresa; investidores, empresas de capital de risco, pessoas jurídicas,
BNDS, bancos de investimento; fornecedores, para negociação na compra de mercadorias,
matéria-prima e formas de pagamento; a empresa internamente, para a comunicação da
gerencia com empregados; os clientes, para venda do produto/serviço e publicidade da
empresa; sócios, para convencimento de participar do empreendimento e formalização da
sociedade.
Percebe-se que há uma gama muito grande de stakeholders (partes interessadas) na
destinação de um plano de negócios.
67
2.7.4 Tamanhos de plano de negócios
O plano de negócio serve para auxiliar todos os tipos de mercado, para pequenas e
grandes empresas.
Não existe um tamanho ideal, recomenda-se escrever o plano de acordo com as necessidades do público alvo. Qualquer que seja o tipo de plano de negócio, deve possuir um mínimo de seções as quais proporcionarão um entendimento completo do negócio. (DORNELAS, 2001, p. 54).
Jian (1997, apud DORNELAS, 2005, p.107) descreve três tipos e tamanhos de plano
de negócio: (1) Completo; (2) Resumido; (3) Operacional, como pode ser mais bem
visualizado no Quadro 12.
Plano de negócio
Descrição
COMPLETO Quando se necessita apresentar uma visão completa do negócio.
RESUMIDO Quando se necessita apresentar algumas informações resumidas, com o objetivo de chamar a atenção para que seja requisitado um plano completo.
OPERACIONAL É importante para ser utilizado internamente pelos diretores e funcionários.
Quadro 13 – Tamanhos de planos. Fonte: Elaboração própria (2008)
Planos de negócios para pequenos empreendimentos, segundo Dornelas (2005, p.
108), como comércio, empresas de varejo, entre outros, podem se beneficiar mais da
utilização de software, que as empresas mais completas.
2.7.5 Escopo competitivo
Conforme Porter (1989, p. 76), o termo escopo da empresa é empregado na teoria
econômica para refletir o limite entre as atividades que uma empresa executa internamente e
as que ela obtém em transações de mercado.
68
O escopo competitivo refere-se a uma concepção mais ampla do escopo das
atividades de uma empresa, abrangendo cobertura do segmento da empresa, integração,
mercados geográficos atendidos e concorrência coordenada em empresas relacionadas.
Para Porter (1989, p.79) “o escopo competitivo pode ter um efeito poderoso sobre a
vantagem competitiva, porque traça a configuração e a economia da cadeia de valores”.
O autor descreve que existem três dimensões do escopo que afetam a esta cadeia: (1)
ESCOPO DO SEGMENTO: consiste nas variedades de produtos e de compradores atendidos;
(2) ESCOPO VERTICAL: consiste em verificar até que ponto as atividades são executadas
internamente ao invés de serem executadas por empresas independentes; (3) ESCOPO
GEOGRÁFICO: constitui a variedade de regiões, países ou grupos de países em que uma
empresa compete com uma estratégia coordenada.
Um escopo amplo pode permitir que uma empresa explore os benefícios da execução
interna de um maior número de atividades. Um escopo estreito pode permitir o ajuste da
cadeia para atender um segmento-alvo particular, uma área geográfica ou uma indústria e com
isto, objetiva reduzir o custo ou atender o alvo de uma forma singular.
69
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo abarca os resultados da pesquisa em relação aos concorrentes e também
dos potenciais consumidores. E, ainda, o plano de negócios em si.
3.1 Caracterização da Empresa
A Pré-incubadora de Empresas Univali é um espaço para incentivar as iniciativas
empreendedoras dos acadêmicos da Univali, a partir do desenvolvimento científico e
tecnológico, apoiando trabalhos inovadores que estão em processo de maturação. Isso quer
dizer que na Pré-incubadora de Empresas Univali, o acadêmico que deseja ser um
empreendedor e possui um trabalho significativo, vai desfrutar de instalações físicas, suporte
técnico-gerencial, além de ter a oportunidade de partilhar experiências com os demais pré-
incubados vivenciando várias etapas até chegar muito perto de colocar seu trabalho no
mercado.
Todos os alunos regularmente matriculados ou recém-formados em qualquer um dos
cursos de graduação e pós-graduação da Univali podem ter acesso a esse apoio.
Podem ser inscritas idéias de negócios que explorem a área de formação do
candidato e que apresentem algum tipo de inovação, seja no produto/serviço, seja na forma de
utilização ou no método de produção. A Univali sugere, preferencialmente, trabalhos
aderentes ao Arranjo Produtivo Local, ou seja, trabalhos alinhados com os setores produtivos
da região.
Para ser selecionado são avaliados os seguintes itens:
- Grau de inovação.
- Motivação para empreender.
- Relações com a cadeia produtiva.
- Conhecimento de processo.
- Conhecimento de mercado.
- Viabilidade econômica e financeira.
Para cumprir com sua finalidade, a Pré-incubadora de Empresas Univali oferecerá
aos empreendedores selecionados, suporte administrativos, técnico e operacional, por meio
de:
70
- Módulo individual por trabalho, uso compartilhado de serviços técnicos, administrativos e
contábeis; equipamentos de informática e facilidade de comunicação (fax, telefone e internet),
sala de reuniões; treinamento
- Cooperação tecnológica com outras instituições
- Uso compartilhado de laboratórios
- Auxílio na captação de recursos financeiros, por meio da avaliação de trabalhos por fundo
de Capital de Risco, acesso a financiamento através de agências de fomentos e outras
instituições habilitadas.
3.2 RESULTADOS DA PESQUISA
Esta seção visa a apresentação da pesquisa de campo realizada com 275 residentes da
cidade de Gaspar, SC, do sexo feminino e com os concorrentes na cidade que totalizou uma
quantidade de 8 empresas. Nestes questionário foram estabelecidas questões relevantes para a
implantação de uma loja de lingerie na cidade. A análise da viabilidade no negócio foi feita
através da utilização do software de Plano de Negócios do Sebrae – MG.
3.2.1 Resultados das Pesquisas de Campo
Para fornecer melhor suporte a análise da viabilidade da implantação de uma
empresa têxtil (loja) operando no ramo de moda íntima e praia em Gaspar, realizaram-se duas
pesquisas de campo na cidade. Uma com todos os estabelecimentos similares ao que se deseja
abrir que são em número de oito e outra com consumidores.
Seguindo essa linha, esta seção apresenta os resultados desses levantamentos.
71
3.2.1.1 Lojas concorrentes
Os concorrentes foram abordados com questões cuja finalidade foi traçar: (1) o Perfil
por meio da identificação do seu tempo de existência e horário de funcionamento; (2) e
questões relativa à aquisição e venda de produtos. Para isso a empresa foi sondada se tem
produção própria ou não, tipo de produtos comercializados, se tem filiais, sistema de vendas
praticado (varejo e/ou atacado), preços praticados na compra e na venda, formas de
pagamento, índice de inadimplência e por fim a oscilação das vendas durante o ano todo.
Cabe ressaltar que todas elas são Micro empresas, localizadas no centro de Gaspar.
Neste contexto, os resultados quanto ao tempo de existência podem ser mais bem
visualizados no Gráfico 1.
Gráfico 1 – Tempo de Existência das Empresas Fonte: Elaboração própria (2008).
A análise dos dados plotados no Gráfico 1 indica que 3 empresas têm entre 21 e 30
anos de mercado. Além disso, chama a atenção o fato de ter ocorrido um empate técnico entre
as empresas de 0 a 10 anos de existência e de 31 a 40 anos, principalmente por este se dar
entre as empresas com menos e as com maior tempo de existência e apenas 1 empresa está no
mercado entre 11 e 20 anos.
72
Quanto ao horário de funcionamento, os questionários apontam que elas atendem
seus clientes de segunda a sexta-feira sendo que obedecem ao horário de funcionamento
comercial, ou seja, das 8h às 12h e das 14h às 18h. E aos sábados, das 8h às 12h. Não
havendo, assim, um diferencial significativo entre elas.
Em suma, são empresas, relativamente, antigas que atuam em horário comercial de
funcionamento como rege o regulamento da Câmara de Dirigentes Logistas – CDL.
Já, em termos de aquisição e venda de produtos, destaca-se um dado interessante, 7
delas não comercializam produtos frutos de produção própria, apenas 1 empresa possui
fabricação própria. Curiosamente, declararam também que não comercializam produtos de
Ilhota (Gráfico 2).
Como se pode constatar no Gráfico , a maioria das lojas adquiri seus produtos em
outras cidades, não sendo nenhuma das indagadas. E apenas 1 loja oferece produtos
confeccionados em Gaspar, que é justamente a empresa que possui produção própria.
Gráfico 2 – Cidades de Origem dos Produtos
Fonte: Elaboração própria (2008).
Curioso é o fato de que apesar da cidade de Gaspar ser vizinha a de Ilhota que é
considerada a capital Catarinense de Moda Praia e Íntima, nenhuma das empresas
participantes deste estudo adquiri produtos de confecções desta.
O mesmo se repete quanto à análise de produtos provenientes da cidade de Brusque
que também possui inúmeros estabelecimentos desse ramo. Desta forma, infere-se que essas
empresas não se beneficiam dos produtos das cidades circunvizinhas, as quais têm tradição e
projeção nacional como pólos de produção têxtil do vestuário.
73
Seguindo essa linha, as empresas também forneceram informações relativas ao tipo
de produtos comercializados. As questões foram direcionadas para a linha de moda íntima, o
Gráfico 3 indica que 100% das empresas em estudo comercializam lingerie, mas com
referência a moda praia, apenas 25% comercializa biquínis, maiôs e sungas.
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
% de
empresas
Lingerie Biquínis,M ayots
Sungas Cuecas Toalhas M odaM asculina
M odaFeminina
M odaInfant il
Calçados Outros
produto
Produtos Comercializados pelas empresas em estudo
Qtd
Gráfico 3 – Produtos Comercializados
Fonte: Elaboração própria (2008).
Cabe destacar que esses empreendimentos não possuem filiais.
Das 8 empresas pesquisas, 7 oferecem seus produtos no varejo, apenas 1 atua no
varejo e atacado e nenhuma loja atua no mercado apenas como atacadista.
No entanto, 75% destas empresas compram as mercadorias no Atacado para
posterior revenda e outro gráfico interessante se configurou quanto aos preços das
mercadorias, como pode ser mais bem visualizado no Gráfico 4.
74
Gráfico 4 – Preços de Compra das mercadorias
Fonte: Elaboração própria (2008).
Em geral, destaca-se que os preços de compra estão entre os valores de R$ 02,00 e
R$ 50,00, sendo que 5 empresas limitam-se a pagar até R$20,00.
Já os preços de vendas, destacados no gráfico 5, os valores de vendas entre R$ 10,00
e R$ 40,00 são mais aplicados pelas empresas.
75
Gráfico 5 – Preços de Venda das mercadorias Fonte: Elaboração própria (2008).
No Gráfico 6 se descreve as formas de pagamentos destes produtos pelos clientes,
sendo que 75% das empresas aceitam as três formas de pagamentos e um fato interessante é
que 25% não aceitam pagamento com cartão magnético, o que é considerado uma forma
segura de pagamento.
Gráfico 6 – Formas de pagamento Fonte: Elaboração própria (2008).
Como visto no gráfico anterior, algumas empresas preferem receber por suas vendas
através de cheque à realizar suas vendas a cartão, esse fato pode ter contribuído para formação
do Gráfico 7, sendo que 13% das empresas tenham seu índice de inadimplência considerado
muito alto.
Formas de pagamento
0%0%0%
75%
25%0%
DinheiroChequeCartãoDinheiro, cheque e cartãoDinheiro, chequeDinheiro, cartão
76
Gráfico 7 – Índice de Inadimplência
Fonte: Elaboração própria (2008).
O resultados das vendas, visualizados no Gráfico 8, explana que existe uma
considerável variação das vendas durante os determinados meses do ano, sendo que em
apenas 3 meses as vendas são consideradas baixas, no mês de outubro as vendas estão entre
normais e melhores, em quatro meses possuem melhores vendas e nos demais meses são
consideradas normais.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Percentual de
Empresas
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
meses
Resultado das Vendas - Meses
% Baixas
% Normais
% Maiores
77
Gráfico 8 – Resultado da Vendas - Meses Fonte: Elaboração própria (2008).
No geral, percebe-se que a maioria das empresas entrevistadas, 75% delas têm mais
de 10 anos de existência, ou seja, são empreendimentos que vem ultrapassando décadas de
existência. E seus produtos, na maioria são de origem de outras cidades mais distantes. Desta
forma, infere-se de que essas empresas não se beneficiam dos produtos das cidades
circunvizinhas, as quais têm tradição e projeção nacional como pólos de produção têxtil do
vestuário. Foram descriminados os principais produtos oferecidos pelas empresas e como são
comercializados na compra, venda e as formas de pagamentos oferecidas. O índice de
inadimplência está em sua maioria entre muito baixo e médio. As vendas são aquecidas em 5
meses do ano, em três meses são reduzidas e nos demais períodos são consideradas normais.
Nos meses de janeiro fevereiro, as vendas são consideradas baixas, no mês de março começa
a haver uma melhora nas vendas elevando o índice para um patamar considerado normal de
vendas, esse índice se mantém também nos meses de abril, julho, agosto e setembro e demais
meses do ano as vendas são consideradas elevadas, sendo os meses de maio, junho, outubro,
novembro e dezembro os meses onde ocorrem as maiores vendas.
3.2.1.2 Consumidores
Já com relação aos questionários aplicados com consumidores finais, eles foram
distribuídos somente a residentes da cidade de Gaspar – SC, por se tratar de uma cidade onde
não há um turismo consumidor considerável relevante, por esse fato limitou-se a apenas este
público alvo.
Os consumidores foram abordados com questões cuja finalidade foi traçar: (1) o
Perfil por meio da faixa etária dos participantes, se é um consumidor freqüente de lingerie e
quanto costumam gastar por mês da compra destes produtos; (2) e questões relativas ao preço
que já pagou por uma lingerie e quanto está disposto a pagar atualmente, se preferem comprar
de grifes ou de marcas não famosas, aonde adquiri os produtos, qual o grau de satisfação com
os produtos oferecidos na cidade, A cidade oferece uma variedade satisfatória nesta área, Se
78
sentiria atraída por uma loja nova na cidade com grande variedade, perante as demais lojas da
cidade, seria cliente desta loja.
Nesta linha, os resultados quanto a faixa etária dos consumidores pode ser analisado no Gráfico 11.
Gráfico 11: Faixa Etária
Fonte: Elaboração própria (2008)
Conforme observado no Gráfico 12, 48% possuem entre 21 e 30 anos, 33% dos
entrevistados possuem entre 15 e 20 anos, 12% possuem entre 31 e 40 anos e apenas 7%
possuem mais de 40 anos.
Deste público consumidor, 80% compra lingerie frequentemente e 20 % não compra
frequentemente.
Já com relação ao preço que o cliente já pagou por um produto, contata-se que
grande parte, ou seja, 48% deles, já pagou mais de R$ 50,00 por produto e 32% já pagou entre
R$ 31,00 e R$50,00. Isso se torna interessante, por ser considerado um valor expressivo para
compra de lingerie.
Faixa Etária
33%
48%
12%7%
Entre 15 e 20
Entre 21 e 30
Entre 31 e 40
Mais de40
79
Até quanto você já pagou por uma Lingerie?0% 7%
13%
17%
15%
48%
Entre R$ 05,00 e R$10,00 Entre R$ 11,00 e R$20,00 Entre R$ 21,00 e R$30,00
Entre R$ 31,00 e R$40,00 Entre R$ 41,00 e R$50,00 Mais que R$ 50,00
Gráfico 13: Até quanto você já pagou por uma lingerie
Fonte: Elaboração própria (2008)
Observando esta parte da análise no Gráfico 13, pode-se ver que as pessoas estão
preocupadas em adquirir produtos com uma qualidade percebida, sendo que quase a metade
dos questionados, 48% disseram já ter pagado mais de R$ 50,00 por uma lingerie, nenhum
dos entrevistados pagou no máximo R$ 10,00; 7% já pagaram entre R$11,00 e R$20,00; 13%
já pagaram entre R$21,00 e R$30,00, 17% já pagou entre R$31,00 e R$ 40,00 e 15% já pagou
entre R$41,00 e R$50,00.
Concluindo a questão de quanto já pagou por uma lingerie, é interessante saber
quanto os consumidores estão dispostos a pagar atualmente por uma lingerie; o que se
expressa mais claramente no Gráfico 14.
Em comparação com o item anterior (Gráfico 13), percebe-se que 48% disseram que
já pagaram mais de R$ 50,00 por uma lingerie, e neste momento apenas 16% estão dispostos
a pagar mais que R$50,00, enquanto 24% entre R$31,00 e R$ 40,00; 4% estão dispostos a
pagar apenas entre R$ 05,00 e R$ 10,00; 15% entre R$11,00 e R$ 20,00; 20% entre R$ 21,00
e R$ 30,00; e R$ 21% estão dispostos a pagar entre R$ 41,00 e R$ 50,00.
80
Quanto você está disposta a pagar por uma Lingerie?
4%15%
20%
24%
21%
16%
Entre R$ 05,00 e R$10,00 Entre R$ 11,00 e R$20,00 Entre R$ 21,00 e R$30,00
Entre R$ 31,00 e R$40,00 Entre R$ 41,00 e R$50,00 Mais que R$ 50,00
Gráfico 14: Quanto você está disposta a pagar por uma lingerie Fonte: Elaboração própria (2008)
Neste ponto, conclui-se que estão dispostos a pagar um valor menor pela lingerie,
mas consomem uma maior quantidade por mês. Assim, 46% gastam mensalmente entre R$
41,00 e R$ 100,00. Estas constatações evidenciam que os clientes desejam pagar um preço
menor, mas consomem uma maior quantidade, como exibição no Gráfico 15.
Quanto você gasta por mês com Lingerie?4% 10%
19%
12%23%
23%
9%
Entre R$ 05,00 e R$10,00 Entre R$ 11,00 e R$20,00
Entre R$ 21,00 e R$30,00 Entre R$ 31,00 e R$40,00
Entre R$ 41,00 e R$50,00 Entre R$ 51,00 e R$ 100,00
Mais de R$ 100,00
Gráfico 15: Quanto você gasta por mês com lingerie Fonte: Elaboração própria (2008)
A grande maioria dos entrevistados (82%), não prefere adquirir produtos de grifes,
mas sim produtos de marcas não famosas, o que é considerado positivo para a implantação de
81
uma nova loja de lingerie na cidade, pois os produtos que empresa visa oferecer não são de
grifes, mas possuem significativo nível de qualidade. E grande parte destes produtos, 42% são
adquiridos em lojas na própria cidade, como refletem os resultados plotados no gráfico 17.
Gráfico 17: Onde adquiri as Lingeries
Fonte: Elaboração própria (2008)
Como observado no gráfico 17, grande parte os entrevistados, ou seja 42% destes,
compram produtos de moda íntima na própria cidade. Esse é outro ponto positivo para a
implantação de uma loja de lingerie na cidade; pois 21% compram na cidade vizinha (Ilhota –
SC); 13% em outras cidades e 24% de vendedoras autônomas.
E em termos de satisfação com esses produtos adquiridos na cidade, pode-se
visualizar melhor o resultado analisando o Gráfico 18.
Onde adquiri as Lingeries
42%
21%
13%
24%
Em lojas da cidade Ilhota Outras cidades Vendedoras Autônomas
82
Satisfação com os produtos na cidade
26%
40%
32%
2%
Insatisfeita
Medianamente Satisfeita
Satisfeita
Muito satisfeita
Gráfico 18: Satisfação com os produtos na cidade Fonte: Elaboração própria (2008)
Como visto anteriormente (Gráfico 17), grande parte adquiri os produtos na própria
cidade, mas 40% dos consumidores estão medianamente satisfeitos e um percentual de 2 %
está totalmente satisfeito, como sugere o Gráfico 18. Conclui-se que os consumidores não
estão satisfazendo as suas necessidades, podendo ser considerado com um dos motivos pela
compra de mercadorias em outras cidades, o que se torna favorável para a instalação de uma
empresa que busca satisfazer as necessidades dos clientes.
A maioria (60%) dos entrevistados não estão satisfeitos com a variedade de produtos
oferecidos na cidade.
Estes entrevistados quase que absolutamente (94%) se sentiriam atraídos por uma
nova empresa que ofereça uma grande variedade de produtos.
A aceitação de uma nova loja na cidade é expressivamente positiva, onde um índice
significativo (95%) se sentiria atraído por uma nova loja e estes 95% disseram que seriam
clientes desta loja.
Tudo indica a favor da implantação de uma loja de lingerie na cidade, o público alvo
está disposto a ser cliente da loja e os preços que estão dispostos a pagar é satisfatório.
Concluindo-se finalmente que a análise de mercado é considerada favorável a implantação da
loja, como indicam os dados demonstrados no gráfico 21.
83
Em suma, constata-se que o resultado da pesquisa é totalmente favorável à
implantação de uma nova loja da cidade. Existe mercado a se expandir, os consumidores estão
dispostos a consumir estes produtos, a média de preços é considerada boa. Enfim, a pesquisa
de campo se torna um critério positivo para implantação do negócio.
Cabe registrar que as informações geradas por meio da pesquisa de campo foi de
significativa valia para a formulação do Plano de Negócios desse estudo.
3.3 O plano de negócio
O plano de negócios do SEBRAE, como pode ser visualizado no Apêndice C,
evidencia o sumário executivo da empresa, através do qual se descreve o conteúdo que será
apresentado. No programa também é apresentado um resumo do negócio, sua história, área de
atuação, foco principal e sua missão. São enfatizadas aqui as características do produto, seu
potencial e seu diferencial competitivo.
Também são apresentadas as perspectivas de futuro do negócio.
No plano é expresso o mix de produtos que a empresa deseja oferecer e o potencial
de vendas que pretende atingir. É de relevante importância os preços de compra e de venda
dos produtos; o que se justifica tal análise também na pesquisa de campo. A partir do
momento que são geradas essas informações no plano, começa a se formar o índice de
viabilidade do negócio. Os custos são descriminados no Plano financeiro onde constam todos
custos, despesas operacionais e a receita. Uma rede de informações começa a se formar, e
estas informações a serem cruzadas.
A empresa oferecendo seus produtos em uma média geral de preço de R$ 12,64; o
que é considerado um valor atrativo, estabelece o seu ponto de equilíbrio em R$ 7.144,83;
com uma margem de lucratividade de 40,26 % e obtém o retorno de seu investimento em até
1 ano, como pode ser melhor visualizado no Apêndice C.
Estas informações esclarecem e oferecem maior segurança para o empreendedor no
momento de começar um negócio, analisando dessa forma se tem em mãos os dados para
saber a forma para colocar em prática o negócio, e sabe-se os limites que se pode chegar, sem
comprometer a sobrevivência do negócio.
84
A análise de viabilidade do plano é positiva à implantação do negócio, as pesquisas
de campo revelam a aceitação dos potenciais consumidores, seguindo as informações
conquistadas, é considerada viável a implantação de uma empresa operando no ramo têxtil de
moda íntima e praia na cidade de Gaspar –SC.
85
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os fatores relevantes encontrados com a pesquisa de campo com os consumidores
finais foram que os clientes estão dispostos a serem clientes de uma nova loja na cidade, estão
a procura de grande variedade e o preço que se dispõem a pagar pode ser considerado
satisfatório. Existe um público extenso e suas necessidades não estão sendo atendidas, o que
abre uma margem para que aconteça a implantação da nova empresa.
Embora exista concorrentes na cidade, uma pequena quantidade é especializado em
moda íntima, este setor é incluído na maioria dos concorrentes apenas como um complemento
das demais áreas de moda. Não têm seu foco direcionado para a moda íntima como retratam
os resultados da pesquisa de campo realizada com os mesmo.
O ponto de equilíbrio ocorre com RS 7.144,83 obtendo-se uma lucratividade de R$
40,26%, gerando uma rentabilidade de 16,47% e obtendo o retorno do investimento em um
prazo de 1 ano. As pesquisas de campo revelam a aceitação dos potenciais consumidores; os
clientes estão dispostos a serem clientes de uma nova loja na cidade.
O trabalho de conclusão de estágio teve seu objetivo geral alcançado, o qual era
elaborar um plano de negócio para implantação da empresa Underwear Style Moda íntima e
praia Ltda. Consequentemente foi elaborado o planejamento estratégico, o plano de
operações, o plano de marketing, o planejamento financeiro e finalmente determinada a
viabilidade do negócio.
86
DECLARAÇÃO
A Pré incubadora de empresas - UNIVALI declara, para os devidos fins, que
concorda com o trabalho de estágio apresentado pelo estagiário EDER DA CUNHA, aluno do
curso de Administração do Centro de Educação Superior de Ciências Sociais Aplicadas da
Universidade do Vale do Itajaí, e se propõe a oferecer as condições necessárias para o bom
andamento do mesmo.
Itajaí, 02 de junho de 2008.
__________________________________________
Edemir Manoel dos Santos
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Eder da Cunha
Estagiário
Edemir Manoel dos Santos
Supervisor de campo
Profa. Bárbara Silvana Sabino, M. Sc.
Orientadora de Estágio
Profº. Eduardo Krieger da Silva, M. Sc.
Responsável pelos Estágios em Administração
5
5 REFERÊNCIAS
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Paulo: Saraiva, 2004.
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6
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7
APÊNDICES
8
APÊNDICE A
Nome da Empresa:........................................................................................................................
Ano de Fundação:.........................................................................................................................
Horário de funcionamento:
Segunda à sexta -feira: ___:___ às ___:___ ___:___ às ___:___
Sábado: ___:___ às ___:___ ___:___ às ___:___
Domingos e Feriados: ___:___ às ___:___ ___:___ às ___:___
Produção Própria: ( ) Sim ( ) Não
Se não, em que municípios são produzidos? ( ) Ilhota ( ) Blumenau ( ) Gaspar
( ) Brusque ( ) Outros, Quais.....................
Quais os preços pagos na compra de mercadoria para posterior revenda? (Quando não possui
fabricação própria).
Entre R$....................... e R$............................
Possui Filiais: ( ) Sim ( ) Não
Quantas?.................................................
Em que cidades?
....................................................................................................................................
Artigos disponíveis para venda:
( ) Lingerie
( ) Biquínis, Mayots
( ) Sungas
( ) Cuecas
( ) Toalhas
( ) Moda Masculina
( ) Moda Feminina
( ) Moda Infantil
( ) Calçados
( ) Outros ( Quais)……………………………
Vendas no ( ) Atacado e/ou ( ) Varejo
Preços sugeridos no Varejo: Entre R$.................... e R$....................
Preços sugeridos no Atacado: Entre R$.................... e R$....................
Qual a média de peças vendidas/mês loja?
...................................................................................
Formas de pagamento:
( ) Dinheiro ( ) Cartão ( ) Cheque
9
Índice de Inadimplência:
( ) Muito Baixo ( ) Baixo ( ) Médio ( ) Alto ( ) Muito Alto
Épocas do ano com maiores vendas;
( ) Janeiro ( ) Fevereiro ( )Março ( ) Abril ( ) Maio ( ) Junho
( ) Julho ( ) Agosto ( )Setembro ( ) Outubro ( ) Novembro ( ) Dezembro
Apêndice A: Questionário Empresas Fonte : Elaboração Própria (2008)
APÊNDICE B
Quantos anos você tem?
( ) Entre 15 e 20 ( ) Entre 21 e 30 ( ) Entre 31 e 40 ( ) Mais de 40
Mora na cidade? ( ) Sim ( ) Não
Você compra Lingerie frequentemente?
( ) Sim ( ) Não
Até quanto você já pagou por uma Lingerie?
( ) Entre R$ 05,00 e R$ 10,00 ( ) Entre R$ 11,00 e R$ 20,00 ( ) Entre R$ 21,00 e
R$ 30,00
( ) Entre R$ 31,00 e R$ 40,00 ( ) Entre R$ 41,00 e R$ 50,00 ( ) Mais que R$
50,00
Quanto você está disposta a pagar por uma Lingerie?
( ) Entre R$ 05,00 e R$ 10,00 ( ) Entre R$ 11,00 e R$ 20,00 ( ) Entre R$ 21,00 e
R$ 30,00
( ) Entre R$ 31,00 e R$ 40,00 ( ) Entre R$ 41,00 e R$ 50,00 ( ) Mais que R$
50,00
Quanto gasta por mês com Lingerie?
( ) Entre R$ 05,00 e R$ 10,00 ( ) Entre R$ 11,00 e R$ 20,00 ( ) Entre R$ 21,00 e
R$ 30,00
( ) Entre R$ 31,00 e R$ 40,00 ( ) Entre R$ 41,00 e R$ 50,00 ( ) Entre R$ 51,00 e
R$ 100,00
10
( ) Mais de R$ 100,00
Você prefere comprar Lingerie de Grifes conhecidas, ou produtos de uma marca não
famosa, mas que possua qualidade?
( ) Grifes ( ) Marca não famosa
Aonde você adquiri as Lingeries?
( ) Em lojas da cidade.
( ) Ilhota ( ) Em lojas de outras cidades ( ) Vendedoras Autônomas
Satisfação com os produtos oferecidos na cidade?
( ) Insatisfeita ( ) Medianamente satisfeita ( ) Satisfeita ( ) Muito
Satisfeita
Considera que a cidade oferece uma variedade satisfatória de produtos nesta área?
( ) Sim ( ) Não
Se sentiria atraída por uma loja com grande variedade, produtos de qualidade; perante
as demais lojas da cidade?
( ) Sim ( ) Não
Seria cliente desta loja?
( ) Sim ( ) Não
Apêndice B: Questionário Consumidores Fonte : Elaboração Própria (2008)
APÊNDICE C
COMO ELABORAR UM PLANO DE NEGÓCIO - SEBRAE (MG).
UNDERWEAR STYLE
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1. SUMÁRIO EXECUTIVO 1.1 – Descrição do Projeto
Esse projeto tem como objetivo apresentar um planejamento sobre a viabilidade de criação de uma empresa atuando no ramo de moda praia e íntima; UNDERWEAR STYLE.
Uma marca bem trabalhada pode contribuir de forma efetiva para o sucesso de seu negócio. Ela está associada à qualidade de seu produto/serviço, a credibilidade da empresa junto aos clientes, enfim, consolida uma imagem no mercado.
Serão comercializados produtos nos gêneros masculino e feminino, adulto e infantil ; seu mix de produtos é composto por: cuecas, lingerie, maiôs, sungas, biquinis, pijamas e toalhas, produtos com grau de qualidade elevado, demonstrando um diferencial na inovação e conforto. A disponibilidade de vários produtos em um mesmo local facilita as compras dos clientes. O ambiente da loja será climatizado e haverá um playground para as crianças brincarem enquanto os pais realizam as compras.
Será feita uma análise da viabilidade do negócio, avaliação dos pontos relevantes, reduzindo assim, possíveis desperdícios e esforços em um negócio inviável.A empresa buscará oferecer aos seus clientes bens que satisfaçam cada vez mais suas necessidades, essa satisfação pretende-se alcançá-la pelo desempenho da empresa no mercado.
A cidade de Ilhota, é reconhecida como a capital catarinense da moda íntima e linha praia, onde destaca-se por apresentar no segmento alto conhecimento, produtos com destaque avançado sendo procurada por clientes de toda região. A cidade de Gaspar é vizinha do Município de Ilhota e observa-se a oportunidade de levar esses produtos até ela.
A missão da UNDERWEAR STYLE é fazer com que os clientes se sintam bem em usar os seus produtos, proporcionar excelência no atendimento e qualidade percebida e estar entre as maiores e melhores da região.
A UNDERWEAR STYLE estará focada na venda de roupas íntimas, atendendo o público de todas as idades e de ambos os sexos.
O grande desafio da UNDERWEAR STYLE a curto prazo será a fidelização dos clientes, para que isso ocorra irá contar com uma ótima equipe, produtos de qualidade e um ambiente agradável.
A Longo prazo a UNDERWEAR STYLE projeta ampliar sua rede de clientes abrindo lojas em outras localidades, como na região Oeste de Santa Catarina, Blumenau e outras cidades litorâneas.
O administrativo da empresa se preocupa em estar conectado com o mundo da moda, participando de: viagens, eventos, desfiles referentes a moda íntima e praia.
Ampliar a rede de clientes e conquistar a sua fidelidade com a garantia de produtos com qualidade garantida.
A empresa buscará a satisfação dos funcionários e manutenção destes na empresa. A moda íntima apresentará um catálogo com produtos como: lingerie, calcinha,
soutien, cuecas, pijama, camisola. Moda praia se diversifica em: sungas, maiôs, biquinis, saída de praia, toalhas e
bermudas de banho. Visando as novas tendências do mercado, atendendo a todos os gostos, estilos e
necessidades. Sabendo que falando de moda é um mercado muito variado, que a atualização de
seus produtos é constante, por isso, sempre estará investindo em pesquisas de mercado para tentar antecipar as necessidades e tendências desse mercado.
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Seu atendimento será oferecido por pessoas treinadas para atender o público de modo a deixar os clientes à vontade na escolha da melhor compra.
As vantagens que a Underwear style irá apresentar serão: a) vendas de mais unidades dentro de embalagens oferecendo o produto com maior
economia na embalagem e à um preço melhor. b) Alta qualidade dos produtos onde a materia-prima utilizada apresenta
reconhecimento no mercado nacional. c) tendências seguidas de outros países, cores inovadoras, produtos diversificados,
bom atendimento e boa representação. Na empresa Underwear Style as informações sobre tecnologias são adquiridas
através dos fornecedores. Pesquisas pós-venda serão feitas com os consumidores, avaliando o nível de
satisfação com produtos adquiridos e sugestões. Este feedback é considerado muito importante e é também valorizado pelos clientes. O serviço da Underwear Style será de atender o cliente para que se sinta satisfeito,
cadastrando-o para que manter informados sobre as novidades e lançamentos, promoções. Se buscará receber o feedback dos clientes, e na loja haverá uma caixa de sugestões
para que o cliente possa dar sugetões, críticas e elogios; aos atendentes, produtos e ambiente e tudo que possa lhe fazer se sentir melhor quando está na loja.
O objetivo desde projeto é criar uma empresa onde o público se satisfaça com bons produtos, bom atendimento, e a cidade seja reconhecida pela visita de novos consumidores.
A estratégia a se levar em conta é que a cidade vizinha tendo uma grande clientela, será trabalhado com foco na qualidade, bom atendimento e preço, fazendo com que esse cliente retorne a loja para adquirir novamente os produtos da marca. 1.2 - Dados dos Empreendedores, Perfis e Atribuições Nome: Eder da Cunha Endereço: Av. Padre Carlos Guesser - 102 Bairro: Jardim Ilha Bela Cidade: Ilhota Estado: SC Telefone1: (47)3343-0045 Telefone2: (47)9971-4484 Perfil: Acadêmico do oitavo período de Administração da UNIVALI. Atribuição: Eder da Cunha, o proprietário, está concluindo sua graduação em administração, desenvolveu conhecimento sobre a empresa, ao trabalhar no ramo, em atividades administrativas nas empresas onde atuava. Durante a participação nas empresas, adquiriu experiência no ramo em que atuará a UNDERWEAR STYLE.
A empresa terá uma estrutura hierárquica composta pelo proprietário da empresa, e pelas pessoas responsáveis pelo atendimento ao cliente. No início das operações o diretor acumulará as funções principais que serão delegadas durante o processo de desenvolvimento da empresa.
A centralização de funções no início das operações, além de visar a redução do custo operacional, permitirá que o proprietário adquira experiência de gestão e se prepare para o crescimento da empresa.
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2. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
2.1 - Dados do Empreendimento Nome da Empresa: UNDERWEAR STYLE CNPJ/CPF: 09.146.983/0001-08
2.2 - Setor de Atividades Comércio.
2.3 - Forma Jurídica Empresário.
2.4 - Enquadramento Tributário Enquadramento Tributário (Âmbito Federal): Regime Simples Enquadramento Tributário (Âmbito Estadual): Isento Enquadramento Tributário (Âmbito Municipal):
2.5 - Capital Social Nome do Sócio: Eder da Cunha Valor: R$ 13.500,00 % de Participação: 100% 3. PLANO DE MARKETING
3.1 - Descrição dos Principais Produtos Principais produtos: Bustos Calcinhas Calcinhas infantis
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Camisolas Corpetes Bustos pra Senhoras Cuecas Pijamas Pantufas Toalhas Sungas Maiôs Saídas de Praia Bermudas de banho
3.2 - Estudo dos Clientes: Público Alvo: O público será toda a população da cidade de Gaspar.
A Underwear Style atua em toda faixa etária, apresentando produtos desde a linha infantil até a linha de produtos adultos; a estratégia de divulgação será de acordo com as tendências que a moda íntima e praia oferecerem e principalmente com distribuição de folders com demonstrativo dos produtos, colocação de out doors, divulgação na internet com um site próprio da empresa, participação de eventos de moda e têxteis. Comportamento dos Clientes: Torna-se interessante a instalação de uma loja na cidade de Gaspar, para atender as necessidades dos consumidores que principalmente se deslocam para outra cidade buscando esses produtos, a tentativa é levar os produtos até eles, formando um novo cenário.
O setor é competitivo, onde é indispensável ser diferenciado no preço, qualidade, diversidade e principalmente na inovação.
Um dos aspectos que é extremamente importante é fazer com que o deslocamento dos consumidores para outras cidades para adquirir os produtos diminua, fazendo com que identifiquem o potencial nos produtos e nos serviços de atendimento que a empresa Underwear Style oferece.
O comportamento dos clientes encontra-se melhor descrito nos gráficos do Trabalho. Estas informações foram coletadas através de questionários aplicados aos potenciais clientes da loja.
As oportunidades identificadas nesse segmento são: Mercado alvo em constante expansão; abundancia de fornecedores. Ameaças identificadas: A concorrência também está em crescimento; entrada de produtos na região provenientes de outras cidades. Os pontos fortes da Underwear Style:
- Profissionais qualificados para atendimento aos consumidores. - Ambiente agradável e bem localizado. - Exposição dos produtos de fácil acesso. - Oferecer um novo perfil de roupas íntimas.
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Pontos fracos: - Empresa que ingressará no mercado (terá que conquistar e fidelizar clientes de outras marcas). - Não possuir um grande poder de barganha com os fornecedores, por ser uma empresa nova.
A pesquisa quantitativa realizada (aplicação de questionários), buscou saber a aceitação dos consumidores, mensurando o potencial econômico destes e a disposição para o consumo constante das mercadorias oferecidas. Área de Abrangência
A segmentação geográfica é a cidade de Gaspar como um todo, por estar situada no centro, onde ocorre a maior concentração comercial. O perfil sócio econômico é direcionado às classes A e B; pois o mix de produtos possui preços variáveis para atender as diferentes classes sociais.
3.3 - Estudo dos Concorrentes A EMPRESA UNDERWEAR STYLE Qualidade: Os produtos oferecidos possuem uma qualidade significativa, são adquiridos de empresas que possuem um padrão de qualidade elevado. Preço: Entre R$ 04,00 e R$ 60,00 Condições de Pagamento: Á vista e prazo no cartão de crédito. Localização: Centro da cidade. Atendimento: Conta com duas atendentes profissionais. Serviços aos Clientes: Bom atendimento, grande variedade e produtos com uma qualidade percebida. Garantias Oferecidas: Não oferece garantias em relação aos produtos adquiridos. Concorrente 1: EMPRESA 1 Qualidade: Qualidade Padrão. Preço: Entre R$ 01,60 e R$ 25,00 Condições de Pagamento: Dinheiro, cheque e cartão Localização: Centro. Atendimento: Padrão Serviços aos Clientes: Apenas o básico. Garantias Oferecidas: Não oferece. Concorrente 2: EMPRESA 2 Qualidade: Padrão Preço: Entre R$ 06,00 e R$ 120,00. Condições de Pagamento: Dinheiro, cheque e cartão. Localização: Centro. Atendimento: Padrão Serviços aos Clientes: Básico Garantias Oferecidas: Não oferece.
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Conclusões
A maioria das empresas aceita as três formas de pagamento; existem apenas oito
concorrentes no centro da cidade, e estes não demonstram grande agressividade referindo-se a moda íntima e praia, nos resultados da pesquisa conclui-se que é interessante à implantação de uma nova empresa na cidade.
3.4 - Estudo dos Fornecedores Descrição dos Itens a serem adquiridos: Soutien Bojo Bolha Nome do Fornecedor: Fornecedor 1 Preço: 10,00 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 7 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Cueca Lycra Nome do Fornecedor: Fornecedor 2 Preço: 5,30 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 10 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Cuecas de algodão Nome do Fornecedor: fornecedor 2 Preço: 2,97 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 10 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Cuecas algodão com elástico Nome do Fornecedor: Fornecedor 2 Preço: 3,70 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 10 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Cueca Boxer Cotton Nome do Fornecedor: Fornecedor 2 Preço: 9,10 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 10 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Calcinha Cotton (Liso e estampado)
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Nome do Fornecedor: Fornecedor 2 Preço: 3,60 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 10 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Calçola Senhora Algodão Nome do Fornecedor: Fornecedor 2 Preço: 3,85 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 10 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Calcinha senhora Cotton Nome do Fornecedor: Fornecedor 2 Preço: 5,40 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 10 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Tanga de cotton Nome do Fornecedor: Fornecedor 2 Preço: 3,60 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 10 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Calcinha Tirinhas (liso e estampado) Nome do Fornecedor: Fornecedor 2 Preço: 3,60 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 10 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Calcinha de cotton fina Nome do Fornecedor: Fornecedor 2 Preço: 3,60 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 10 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Calcinha de cotton micro Nome do Fornecedor: Fornecedor 2 Preço: 3,60 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 10 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Calcinha Tradicional Alta Nome do Fornecedor: Fornecedor 2
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Preço: 3,60 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 10 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Calcinha Larga de cotton Nome do Fornecedor: Fornecedor 2 Preço: 3,60 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 10 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Calcinha Fio dental cotton Nome do Fornecedor: Fornecedor 2 Preço: 3,60 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 10 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Calcinha fio dental tirinha Nome do Fornecedor: Fornecedor 2 Preço: 5,00 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega:10 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Soutien Bojo Bolha sem base Nome do Fornecedor: Fornecedor 2 Preço: 10,00 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 10 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Soutien Bojo Anatômico sem arco Nome do Fornecedor: Fornecedor 2 Preço: 10,00 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 10 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Soltien Bojo Bolha sem base - Alça removível Nome do Fornecedor: Fornecedor 2 Preço: 10,00 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 10 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Soutien Bojo sem bolha e sem base Nome do Fornecedor: Fornecedor 2 Preço: 10,00
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Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 10 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Soutien bojo sem bolha com base Nome do Fornecedor: Fornecedor 2 Preço: 10,00 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 10 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Soutien bojo com frufru sem base Nome do Fornecedor: Fornecedor 2 Preço: 10,00 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 10 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Soutien bojo tomara que caia Nome do Fornecedor: Fornecedor 2 Preço: 11,50 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 10 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Soutien Senhora Nome do Fornecedor: Fornecedor 2 Preço: 10,50 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 10 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Cueca boxer cotton infantil Nome do Fornecedor: Fornecedor 2 Preço: 4,10 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 10 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Calcinha infantil de cotton Nome do Fornecedor: Fornecedor 2 Preço: 11,55 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 10 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Conjunto infantil cotton Nome do Fornecedor: Fornecedor 2 Preço: 7,15 Condições de Pagamento: 45 dias
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Prazo Entrega: 10 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Conjunto juvenil cotton Nome do Fornecedor: Fornecedor 2 Preço: 8,70 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 10 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Calcinha Infantil Nome do Fornecedor: Fornecedor 1 Preço: 2,90 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 7 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Camisolas Nome do Fornecedor: Fornecedor 1 Preço: 21,00 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 7 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Corpetes Nome do Fornecedor: Fornecedor 1 Preço: 20,00 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 7 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Bustos para Senhoras Nome do Fornecedor: Fornecedor 1 Preço: 16,00 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 7 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Cuecas Nome do Fornecedor: Fornecedor 1 Preço: 4,00 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 7 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Pijamas Nome do Fornecedor: Fornecedor 1 Preço: 10,00 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 7 dias
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Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Toalhas Nome do Fornecedor: Fornecedor 1 Preço: 15,00 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 7 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Sungas Nome do Fornecedor: Fornecedor 1 Preço: 18,70 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 7 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Maiôs Nome do Fornecedor: Fornecedor 1 Preço: 37,20 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 7 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Saídas de praia Nome do Fornecedor: Fornecedor 1 Preço: 29,50 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 7 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Bermudas de banho Nome do Fornecedor: Fornecedor 1 Preço: 10,00 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 7 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Calcinha Nome do Fornecedor: Fornecedor 1 Preço: 3,50 Condições de Pagamento: 45 dias Prazo Entrega: 7 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Camisolas Nome do Fornecedor: Fornecedor 3 Preço: 16,40 Condições de Pagamento: 30 dias Prazo Entrega: 15 dias Localização: Ilhota
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Descrição dos Itens a serem adquiridos: Corpetes Nome do Fornecedor: Fornecedor 3 Preço: 12,00 Condições de Pagamento: 30 dias Prazo Entrega: 15 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Pantufas Nome do Fornecedor: Fornecedor 3 Preço: 6,00 Condições de Pagamento: 30 dias Prazo Entrega: 15 dias Localização: Ilhota Descrição dos Itens a serem adquiridos: Toalhas de banho Nome do Fornecedor: Fornecedor 4 Preço: 7,50 Condições de Pagamento: 30 dias Prazo Entrega: 10 dias Localização: Gaspar
3.5 - Estratégias Promocionais
A loja disponibilizará embalagens com mais de um produto, onde o preço sugerido
será 5% mais baixo que o valor normal estipulado; anúncios na rádio da cidade e jornal local; sorteio de brindes na rádio da cidade. 3.6 - Estrutura de Comercialização
A comercialização será realizada diretamente com o consumidor final. 3. PLANO DE MARKETING
Haverá o contato direto com o cliente e será buscada a fidelização deste. 4. PLANO OPERACIONAL
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4.1 - Localização do Negócio Endereço: Rua Coronel Aristiliano Ramos Bairro: Centro Cidade: Gaspar Estado: SC Considerações sobre o ponto que justifique a escolha:
Neste local onde há o maior fluxo de pessoas na cidade. É próximo a bancos, correios, lojas em geral, enfim, é local de maior concentração comercial da cidade.
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4.2 - Layout ou Arranjo Físico - (Documento Anexo)
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4.3 - Capacidade Produtiva e/ou Comercial
A capacidade comercial da empresa é de comercializar em média 1000 peças por mês, chegou-se a essa conclusão baseando-se na capacidade de consumo dos consumidores. 4.4 - Processo de Produção e/ou Comercialização Os produtos serão apenas revendidos. Serão comprados no Atacado e revendidos diretamente ao cliente final na loja. Os fornecedores são localizados em cidades próximas, como, Ilhota - SC e Brusque SC. Necessidade de Pessoal Cargo/Função: Balconista Qualificações Necessárias: Experiência em vendas, atendimento ao público, residir na cidade. Cargo/Função: Balconista Qualificações Necessárias: Experiência em vendas, atendimento ao público, residir na cidade. 5. PLANO FINANCEIRO 5.1 - Estimativa do Investimento Total 5.1.1 - Estimativa dos Investimentos Fixos Máquinas Descrição: Aplicadora de Tag Quantidade: 2 Valor Unitário: R$ 15,00 Total: R$ 30,00 Total: R$ 30,00 Equipamentos Descrição: Arara Quantidade: 2
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Valor Unitário: R$ 280,00 Total: R$ 560,00 Descrição: Bebedouro Quantidade:1 Valor Unitário: R$ 350,00 Total: R$ 350,00 Descrição:Provador Quantidade: 2 Valor Unitário: R$ 250,00 Total: R$ 500,00 Total: R$ 1.410,00 Móveis e Utensílios Descrição: Balcão de Atendimento Quantidade: 1 Valor Unitário: R$ 1.200,00 Total: R$ 1.200,00 Descrição: Cadeiras Quantidade: 5 Valor Unitário: R$ 80,00 Total: R$ 400,00 Descrição: Sofá Quantidade: 2 Valor Unitário: R$ 400,00 Total: R$ 800,00 Descrição: Mesa do café Quantidade: 1 Valor Unitário: R$ 50,00 Total: R$ 50,00 Descrição: Manequins Quantidade: 4 Valor Unitário: R$ 300,00 Total: R$ 1.200,00 Descrição: Puff Quantidade: 1 Valor Unitário: R$ 100,00 Total: R$ 100,00 Descrição: Mesa expositora Quantidade: 2
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Valor Unitário: R$ 150,00 Total: R$ 300,00 Total: R$ 4.050,00 Computadores Descrição: Desktop Quantidade: 1 Valor Unitário: R$ 1.750,00 Total: R$ 1.750,00 Total Geral das Estimativas com Investimentos Fixos: R$ 7.240,00
5.1.2 - Estimativa dos Investimentos Financeiros Estoque Inicial Descrição: Abastecimento inicial da loja Quantidade: 1800 peças Valor: 7,90 Total: R$ 14.220,00 5. PLANO FINANCEIRO Capital de Giro R$ 8.000,00 RESUMO Estoque Inicial: R$ 14.220,00 Capital de Giro R$ 8.000,00 Total Investimentos Financeiros R$ 22.220,00
5.1.3 - Estimativa dos Investimentos Pré-Operacionais Despesas de Legalização: R$ 830,00 Obras civis e/ou reformas: Detalhes dos Materiais: Descrição Valor Quantidade Total Total Geral de Obras Civis: R$ 0,00 Divulgação: R$ 600,00 Cursos e Treinamentos: R$ 0,00 Outras Despesas: R$ 0,00 Total: R$ 1.430,00
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5.1.4 - Estimativa do Investimento Total(Resumo) Estimativa de Investimentos Fixos: R$ 7.240,00 Estimativa dos Investimentos Financeiros: R$ 22.220,00 Estimativa dos Investimentos Pré-Operacionais :R$ 1.430,00 Total: R$ 30.890,00
5.2 - Estimativa do Faturamento Mensal da Empresa Produto/Serviço: Moda íntima Quantidade: 1000 peças Valor: R$ 12,64 Faturamento (R$): R$ 12.640,00 Total: R$ 12.640,00
5.3 - Apuração do Custo dos Materiais e/ou Mercadorias Vendidas Produto/Serviço: Estim. Vendas (em Unidades): Custo Unit. Mater./Aquisição: CMP/CMV: Produtos moda íntima 0,21 R$ 8,11 R$ 0,00 Total: R$ 0,00
5.4 - Estimativa dos Custos de Comercialização Impostos Simples: 5,4% R$ 12.640,00 R$ 682,56 IRPJ: 0% R$ 12.640,00 R$ 0,00 PIS: 0% R$ 12.640,00 R$ 0,00 COFINS: 0% R$ 12.640,00 R$ 0,00 Contribuição Social: 0% R$ 12.640,00 R$ 0,00 ICMS/Simples Minas: 0% R$ 12.640,00 R$ 0,00 ISS: 0% R$ 12.640,00 R$ 0,00 SubTotal 1: R$ 682,56 Gastos com Vendas Comissões: 1% R$ 12.640,00 R$ 126,40 Propaganda: 1% R$ 12.640,00 R$ 126,40 Juros: 0% R$ 12.640,00 R$ 0,00 SubTotal 2: R$ 252,80 Total (SubTotal 1 + 2): R$ 935,36
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5.6 - Estimativa dos Custos com Mão-de-Obra Função: Balconista Nº de Empregados: 2 Salário Mensal: R$ 800,00 Total: R$ 1.600,00 Total: R$ 1.600,00 Encargos Sociais (%): 78 Total Encargos Sociais: R$ 1.248,00 Total do custo de Mão de Obra: R$ 2.848,00
5.7 - Estimativa dos Custos com Depreciação Ativos Fixos: Máquinas Valor Bem: R$ 30,00 Vida Útil: 10 anos Depr. Anual: R$ 3,00 Depr. Mensal: R$ 0,25 Equipamentos R$ 1.410,00 5 anos R$ 282,00 R$ 23,50 Móveis e Utensílios R$ 4.050,00 10 anos R$ 405,00 R$ 33,75 Computadores R$ 1.750,00 3 anos R$ 583,33 R$ 48,61 Total Depreciação Mensal: R$ 106,11
5.8 - Estimativa dos Custos Fixos Mensais Aluguel: R$ 1.100,00 5. PLANO FINANCEIRO Água: R$ 32,00 Energia Elétrica: R$ 120,00 Telefone: R$ 280,00 Honorários do Contador: R$ 320,00 Pró-Labore: R$ 1.500,00 Manutenção dos Equipamentos: R$ 100,00 Salários+Encargos: R$ 2.848,00 Material de Limpeza: R$ 20,00 Material de Escritório: R$ 20,00 Combustível: R$ 150,00 Taxas Diversas: R$ 20,00 Serviços de Terceiros: R$ 0,00 Depreciação: R$ 106,11 Outros: R$ 0,00
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Total (R$): R$ 6.616,11
5.9 - Demonstrativo de Resultados Descrição $ % 1. Receita Total com Vendas: R$ 12.640,00 100% 2. Custos Variáveis Totais 2.1(-) Custos com materiais e ou CMV: R$ 0,00 0,00% 2.2 (-) Impostos sobre Vendas: R$ 682,56 5,40% 2.3 (-) Gastos com Vendas: R$ 252,80 2,00% Subtotal de 2 (2.1 + 2.2 + 2.3): R$ 935,36 7,40% 3. Margem de Contribuição (1 - 2): R$ 11.704,64 92,60% 4. Custos Fixos Totais: R$ 6.616,11 52,34% 5. Lucro/Prejuízo Líquido (3 - 4): R$ 5.088,53 40,25%
5.10 - Indicadores de Viabilidade 5.10.1 - Ponto de Equilíbrio: R$ 7.144,83 5.10.2 – Lucratividade: 40,26% 5.10.3 – Rentabilidad: 16,47% 5.10.4 - Prazo de Retorno do Investimento: 1 ano 6. AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO
A avaliação do plano de negócios é positiva, demonstrando que a implantação do negócio é viável. A demonstração disso é que o ponto de equilíbrio ocorre com R$ 7.144,83, obtendo-se uma lucratividade de 40,26 %, gerando uma rentabilidade de 16,47% e obtendo o retorno do investimento em um prazo de um ano.
Considerando que o investimento inicial é de (R$30.890,00), é um negócio que se torna atraente e o tempo de retorno do investimento também pode ser considerado bom.
Apêndice C: Plano de Negócios Underwear Style Moda íntima e praia Ltda Fonte : Elaboração Própria (2008)