o balanced scorecard e o desempenho organizacional: o caso do
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UFRJ – UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
IE – INSTITUTO DE ECONOMIA
DILO SERGIO DE CARVALHO VIANNA
O BALANCED SCORECARD E O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: O CASO DO MONOPÓLIO NATURAL DAS DISTRUBUIDORAS DE ENERGIA ELÉTRICA NO BRASIL
RIO DE JANEIRO
2014
DILO SERGIO DE CARVALHO VIANNA O BALANCED SCORECARD E O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: O CASO DO MONOPÓLIO NATURAL DAS DISTRUBUIDORAS DE ENERGIA ELÉTRICA NO BRASIL
Tese de Doutorado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Políticas Públicas, Estratégias e Desenvolvimento do Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Doutor em Políticas Públicas, Estratégias e Desenvolvimento.
Orientador: Prof. Dr. Victor Prochnik Co-Orientador: Prof. Dr. Marcelo Álvaro da Silva Macedo
Rio de Janeiro
2014
iii
FICHA CATALOGRÁFICA
V617 Vianna, Dilo Sérgio de Carvalho. O Balanced scorecard e o desempenho organizacional: o caso
do monopólio natural das distribuidoras de energia elétrica no Brasil / Dilo Sérgio de Carvalho Vianna. --2014.
183 f. ; 31 cm. Orientador: Victor Prochnik. Coorientador: Marcelo Álvaro da Silva Macedo. Tese (Doutorado) – Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Instituto de Economia, Programa de Pós-Graduação em Políticas Públicas, Estratégias e Desenvolvimento, 2014.
Bibliografia: f. 156-170.
1. Balanced scorecard. 2. Setor elétrico. 3. Desempenho organizacional. I. Prochnik, Victor. II. Macedo, Marcelo Álvaro da Silva. III. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto de Economia. IV. Título.
CDD 658.575
v
AGRADECIMENTOS
Aos professores e sempre amigos Victor Prochnik e Marcelo Álvaro da Silva Macedo, por terem acreditado e aceitado o desafio de me conduzir nesta jornada. À diretoria da Associação Brasileira dos Contadores do Setor de Energia Elétrica (ABRACONEE), em particular ao Sr. Edílson Coelho da Silveira, pelo suporte dado ao trabalho. Aos contadores e profissionais do setor elétrico brasileiro, pela receptividade, adesão e informações. Aos pesquisadores do Grupo de Estudos do Setor Elétrico da UFRJ (GESEL), especialmente aos professores: Nivalde José de Castro, José Augusto da Costa Veiga Marques, Rubens Rosental, Cláudia Ferreira da Cruz, Alessandro Pereira Alves e Alessandra de Lima Marques. Ao corpo docente dos programas de pós-graduação do Instituto de Economia da UFRJ, em especial as professoras Renata Lèbre La Rovere e Ana Célia Castro que com carinho, dedicação e competência conduzem o PPED. Aos servidores da secretaria do programa de pós-graduação do Instituto de Economia, especialmente Anna Elizabeth e Flávio Lyra, sem o suporte de vocês pesquisas e “sonhos” seriam impossíveis. Aos professores Aracéli Cristina de Sousa Ferreira e André Luiz Bufoni do Laboratório de Modelagem de Sistemas Contábeis (LMSC) pela oportunidade de participar dos projetos do laboratório e pelo suporte. Aos professores Edward Amadeo (PUC-RJ), Carlos José Guimarães Cova (UFF), Charles Pessanha, Jorge Simões de Sá Martins (UFF), José Ricardo Siqueira, Pierre Ohayon e Moacir Sancovschi que, em diferentes momentos, contribuíram de forma decisiva para as minhas escolhas profissionais. Aos alunos da Faculdade de Administração e Ciências Contábeis (FACC) da UFRJ pelo aprendizado diário. Ao meu irmão Sergio Eduardo, aos Ornellas, aos Lobo Vianna e aos Carvalho pela união e celebração, fundamentais para o alcance de qualquer objetivo. Aos meus pais, Dilo e Eneida, pela construção da estrada e pela luz. À minha Helga e aos nossos Pedro e Dilo, pelos esforços necessários para entender e suprir a minha “ausência”.
vi
RESUMO
Vianna, Dilo Sergio de Carvalho. O Balanced Scorecard e o desempenho organizacional: o caso do monopólio natural das distribuidoras de energia elétrica no Brasil. Rio de Janeiro, 2014. Tese (Doutorado em Políticas Públicas, Estratégias e Desenvolvimento) - Instituto de Economia, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2014.
Esta pesquisa investiga a associação entre o Balanced Scorecard (BSC) e o desempenho organizacional. O principal diferencial deste estudo em relação aos demais estudos empíricos desenvolvidos sobre o tema é o de concentrar a estratégia de pesquisa em um único segmento de atividade econômica. O setor elétrico brasileiro oferece esta oportunidade. Ele está subdividido em quatro grandes segmentos de atividade: geração, transmissão, distribuição e comercialização. Esta tese enfoca o segmento de distribuição de energia elétrica, um segmento diferenciado devido às injunções do modelo regulatório e ao seu status de monopólio natural. Esta escolha proporcionou a construção de uma base de dados financeiros e não-financeiros, referentes aos exercícios de 2009 a 2012, mais homogênea pois, está relacionada à um único ambiente estratégico externo. Pode ser ainda verificada uma relativa homogeneidade do ambiente estratégico interno da organização de processos, recursos e competências, e, também, quanto à disponibilidade de informações. O principal agente regulador a Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) parametriza a informação contábil e publica metas e dados referentes às perspectivas estratégicas operacionais e do cliente. As informações referentes ao uso e a forma de uso do BSC foram obtidas por meio de entrevistas junto aos gestores de cada uma das distribuidoras e, também, por comprovação documental, obtidas de relatórios anuais e outras fontes. Esta base proporcionou uma investigação multi-perspectiva (financeira e não-financeira) e descortinou a possibilidade de que uma nova contribuição pudesse ser analisada: a investigação de que variáveis externas possam estar a mediar os seus efeitos. Assim, inicialmente, foram desenvolvidas análises estatísticas para investigar se o BSC está associado ao desempenho organizacional financeiro e não-financeiro para todas as distribuidoras da amostra e, depois, para uma amostra onde foram selecionadas as distribuidoras de maior porte. Os resultados mostraram a associação do BSC ao desempenho financeiro para ambas as amostras nos exercícios de 2010 e 2011 e pontuais associações em 2009 e 2012. No entanto, com diferentes graus de associação. Quanto ao desempenho não-financeiro, não foram detectadas associações estatisticamente relevantes. Os resultados também indicam que as associações encontradas entre o BSC e o desempenho financeiro são moderadas por variáveis externas em ambas as amostras. Nos períodos onde é possível observar uma variação positiva destas variáveis as operadoras usuárias do BSC capturam financeiramente esta dinâmica. Todavia, os benefícios do BSC são moderados em períodos de retração destas variáveis e por outros eventos relacionados à ambiência estratégica setorial.
Palavras-chave: Balanced scorecard. Setor elétrico. Desempenho organizacional.
vii
ABSTRACT
Vianna, Dilo Sergio de Carvalho. O Balanced Scorecard e o desempenho organizacional: o caso do monopólio natural das distribuidoras de energia elétrica no Brasil. Rio de Janeiro, 2014. Tese (Doutorado em Políticas Públicas, Estratégias e Desenvolvimento) - Instituto de Economia, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2014.
This is an investigative research upon the association between organizational performance and the use of the Balanced Scorecard (BSC). Differently from other empirical studies developed on the subject, the research was strategically focused on a unique sector of economic activity. The Brazilian Electrical Power Sector offers such an opportunity. It may be broken down into four large blocks or sub-groups: generation, transmission, distribution and commercialization. This is a thesis centered at the distribution sub-group of electrical power energy, a unique and exclusive segment due both to the consequent design of its regulatory nature and its status quo of natural monopoly. That selection provided for a database construction of financial and non-financial numbers as related to a period of financial statements ended between 2009 and 2012, on an annual basis, more homogeneous and harmonious, and associated with a unique external environment. Furthermore, as to the organizational internal environment, a relative homogeneity in terms of processes, resources and competences, in addition to information accessibility, could be seen. The principal regulatory agent, the National Agency of Electrical Energy Power (ANEEL) establishes the parameterization for accounting information and sets goals and releases data from the standpoint of the consumer and of the companies as far as to their strategic operational perspectives. Information with respect to the use of the BSC and how it is applied in these organizations, was compiled through consistent interviews with managers from each of those organizations and also from their annual statements and other sources available. This database offered other possibilities among which a multi-perspective analysis (financial and non-financial) of the association between BSC use and organizational performance and beyond, opening up hypotheses and subsequent tests about an innovative contribution that external variables may mediate its effects. At this juncture, statistical analysis were developed to verify whether or not the use of the BSC is correlated to financial and non-financial organizational performance for all of the distribution players of the sample, and ultimately for a selected sample of the larger ones. The tests confirm an association of the BSC to the financial performance whereas both samples are shown in fiscal year-ends 2010 and 2011, and punctual relatedness between 2009 and 2012. Even though with different degrees of association. Relevant statistical association were not observable where non-financial performance was concerned. Finally, the analysis made it possible to observe, for both samples, that found association between the BSC and financial performance was moderated by external variables. In the periods where it is possible to observe a possible positive variation of these variables, users of the BSC financially captured that dynamic. Nevertheless, the benefits of the BSC seem to be moderate in periods of withdrawal of these variables and other related events linked to the environmental strategic conditions as experienced within the electrical power sector.
Key-words: Balanced scorecard. Electrical power sector. Organizational performance.
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Difusão do BSC em organizações: Australianas, Chinesas, Japonesas, Reino Unido e Norte-Americanas. ................................................................................................... 11
Figura 2 – Histórico regionalizado e quantitativo da pesquisa sobre o uso e a satisfação dos executivos sobre ferramentas de gestão da Bain and Company. ......................................... 12
Figura 3 – Nível de utilização do BSC e índice de satisfação com a ferramenta apurada pela Bain and Company. ............................................................................................................... 12
Figura 4 – Grau de satisfação BSC apurada pelo Bain and Company Bureau. .................... 13
Figura 5 – Evolução dos acessos ao portal periódicos CAPES. ........................................... 14
Figura 6 - Traduzindo a missão em resultados almejados. ................................................... 25
Figura 7 – Proposta de estrutura dos mapas estratégicos. ................................................... 26
Figura 8 – Sistema integrado de gestão: vínculo entre a estratégia e a operação. .............. 27
Figura 9 – Modelo da Cadeia de Valor de Porter. ................................................................. 44
Figura 10 - Metodologias e ferramentas de apoio ao processo de formulação da estratégia e melhoria operacional. ............................................................................................................ 51
Figura 11 – Análise temporal do IASC no Brasil e benchmarks internacionais. .................... 76
Figura 12 – Quadro resumo do modelo de reajuste tarifário. ................................................ 77
Figura 13 – Os 10 agentes de maior capacidade instalada no país (usinas em operação). . 79
Figura 14 – Evolução temporal em percentuais do consumo de energia e do PIB de 1996 a 2012. ...................................................................................................................................... 80
Figura 15 - Limitações e composição da amostra. ................................................................ 95
Figura 16 – Modelo relacional de hipóteses, variáveis e metodologia de investigação. ..... 109
Figura 17 – Análise gráfica dos resultados dos testes relacionais verificados para a hipótese H2 entre os indicadores financeiros* e não-financeiros** (n=35). ....................................... 137
Figura 18 – Análise gráfica dos resultados dos testes relacionais verificados para as hipótese H3 entre os indicadores financeiros* e não-financeiros** para as operadoras de grande porte (n=25). ............................................................................................................ 139
Figura 19 – Análise dos resultados dos coeficientes de correlação verificados na hipótese H2 em relação às dinâmicas do PIB, consumo e do valor do US$ para o período 2009 a 2012 para todas as operadoras da amostra (n=35). ........................................................... 145
Figura 20 – Análise dos resultados dos coeficientes de correlação em relação às dinâmicas do PIB, consumo e do valor do US$ para o período 2009 a 2012 para as operadoras de maior porte (n=25). .............................................................................................................. 146
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Evolução internacional das publicações acerca do BSC para o período de 2003 a 2012. ...................................................................................................................................... 15
Tabela 2 – Evolução do número de teses, dissertações e monografias defendidas no Brasil. ............................................................................................................................................... 16
Tabela 3 – Evolução das publicações acerca do SEB nos últimos dez anos. ...................... 17
Tabela 4 - Críticas e respostas ao modelo BSC. ................................................................... 31
Tabela 5 - Processo de desenvolvimento da estratégia. ....................................................... 35
Tabela 6 - Representação da ambiência estratégica externa. .............................................. 36
Tabela 7 – Contribuições do referencial teórico para apontar a homogeneidade da base setorial. .................................................................................................................................. 45
Tabela 8 – Resumo das principais crises econômicas ocorridas no mundo nas duas últimas décadas. ................................................................................................................................ 50
Tabela 9 – Resumo com as principais lacunas, sugestões para futuras pesquisas e lacunas apontas por este trabalho nos estudos resenhados. ............................................................. 65
Tabela 10 – Lista de indicadores de desempenho financeiro testados e metodologia de apuração. ............................................................................................................................... 84
Tabela 11 – Resumo dos indicadores de desempenho não-financeiros testados e metodologia de apuração. ..................................................................................................... 89
Tabela 12 – Estatística descritiva das variáveis total do ativo e receita líquida (em R$1.000) para toda a amostra (n=35). ................................................................................................ 110
Tabela 13 - Teste de diferença de medianas de Wilcoxon-Mann-Whitney das variáveis total do ativo e receita líquida (em R$1.000) em toda a amostra (n=35). ................................... 111
Tabela 14 – Estatística descritiva das variáveis ativo e receita líquida (em R$1.000) para as operadoras de maior porte (n=25). ...................................................................................... 112
Tabela 15 - Teste de diferença de medianas de Wilcoxon-Mann-Whitney para as *variáveis total do ativo e receita líquida (ambas em R$1.000) aplicado na amostra das operadoras de maior porte (n=25). .............................................................................................................. 113
Tabela 16 – Teste relacional PBIS entre as variáveis uso/não uso do BSC e total do ativo (em R$1.000) aplicado em ambas amostras. ...................................................................... 114
Tabela 17 – Teste relacional PBIS entre as variáveis uso/não uso do BSC e a variável receita líquida (em R$1.000) aplicado em todas as amostras. ............................................ 115
Tabela 18 – Estatística descritiva dos indicadores de desempenho financeiro para a amostra (n=35). ................................................................................................................................. 117
x
Tabela 19 – Teste de diferença de medianas Wilcoxon-Mann-Whitney para os indicadores de desempenho financeiro* aplicado para todas as operadoras (n=35). ............................ 118
Tabela 20 – Teste PBIS para os indicadores de desempenho financeiro* aplicado na amostra (n=35). ................................................................................................................... 120
Tabela 21 - Tabela comparativa dos resultados dos testes de medianas e relacional para os indicadores de desempenho financeiro* aplicado na amostra (n=35). ................................ 121
Tabela 22 – Estatística descritiva para os indicadores de desempenho financeiro* para a amostra que contempla as operadoras de maior porte (n=25). .......................................... 123
Tabela 23 – Teste de diferença de medianas Wilcoxon-Mann-Whitney para os indicadores de desempenho financeiro* aplicado na amostra que contempla as operadoras de maior porte (n=25). ........................................................................................................................ 125
Tabela 24 – Teste relacional PBIS para os indicadores de desempenho financeiro* para a amostra que contempla as operadoras de maior porte (n=25). .......................................... 126
Tabela 25 - Tabela comparativa dos resultados dos testes de medianas e relacional para os indicadores de desempenho financeiro* aplicado na amostra que contempla as operadoras de maior porte (n=25). ......................................................................................................... 127
Tabela 26 – Estatística descritiva dos indicadores de desempenho *não-financeiros para a amostra (n=35). ................................................................................................................... 128
Tabela 27 – Teste de diferença de medianas para os indicadores de desempenho *não-financeiros aplicado em toda a amostra (n=35). ................................................................. 129
Tabela 28 – Teste PBIS para os indicadores *não-financeiros aplicado no total da amostra (n=35). ................................................................................................................................. 130
Tabela 29 - Tabela comparativa dos resultados dos testes de medianas e relacional à um nível de significância de 5% para a amostra que contempla todas as operadoras (n=35). 131
Tabela 30 – Estatística descritiva dos indicadores de desempenho não-financeiros* para a amostra que contempla as operadoras de maior porte (n=25). .......................................... 132
Tabela 31 – Teste de diferença de medianas para os indicadores de desempenho não-financeiros* aplicado na amostra que contempla as grandes operadoras (n=25)............... 133
Tabela 32 – Teste PBIS para os indicadores não-financeiros* para a amostra que contempla as operadoras de maior porte (n=25). ................................................................................. 134
Tabela 33 - Tabela comparativa dos resultados dos testes de medianas e relacional à um nível de significância de 5% para a amostra que contempla as operadoras de maior porte (n=25). ................................................................................................................................. 134
Tabela 34 – Tabela de indicadores: PIB, consumo de energia e US$ do fechamento exercício. ............................................................................................................................. 142
xi
SUMÁRIO
RESUMO ...................................................................................................................................... vi
ABSTRACT ................................................................................................................................. vii
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................... viii
LISTA DE TABELAS ................................................................................................................... ix
SUMÁRIO ..................................................................................................................................... xi
PARTE I – APRESENTAÇÃO DO ESTUDO ................................................................................ 1
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 1
1.1. Apresentação ...................................................................................................................... 1
1.2. Definição do problema e justificativa .................................................................................. 4
1.3. Objetivos ............................................................................................................................. 9
1.4. Relevância do estudo ....................................................................................................... 10
1.5. Delimitações do estudo ..................................................................................................... 18
1.6. Estrutura do estudo ........................................................................................................... 19
PARTE II - REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................................... 20
2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................... 20
2.1. Proposição e desenvolvimento do BSC ............................................................................ 21
2.2. Criticas e respostas .......................................................................................................... 29
2.3. O desenvolvimento da estratégia ..................................................................................... 33
2.3.1. O desenvolvimento da estratégia e a inserção do BSC ................................................ 34
2.3.2. Análise do ambiente externo ......................................................................................... 35
2.3.3. Análise da ambiência interna ........................................................................................ 42
2.4. Desafios que precedem a construção dos scorecards e a execução do BSC ................. 47
2.4.1. Os desafios da construção da missão e da visão ......................................................... 48
2.4.2. O “agnosticismo” do BSC em relação às metodologias da estratégia e melhoria operacional .................................................................................................................................. 51
2.4.3. Limitações e problemas relacionados à implantação e execução do BSC ................... 54
2.5. Revisão de literatura sobre a contribuição do BSC para o desempenho organizacional . 58
PARTE III – O SETOR ELÉTRICO BRASILEIRO E OS INDICADORES DE DESEMPENHO .. 67
3. O setor de energia elétrica brasileiro – SEB .................................................................... 67
3.1. Um breve histórico do setor .............................................................................................. 67
3.2. O arcabouço regulatório do setor ..................................................................................... 70
3.3. A dinâmica econômica do SEB ......................................................................................... 78
3.4. Os indicadores de desempenho financeiros e não financeiros ........................................ 83
PARTE IV - METODOLOGIA ...................................................................................................... 91
4. METODOLOGIA .................................................................................................................. 91
xii
4.1. Tipologia ........................................................................................................................... 91
4.2. Composição da amostra, coleta e análise de dados ........................................................ 93
4.2.1. População e amostra .................................................................................................... 93
4.2.2. Coleta de dados e construção dos indicadores de desempenho .................................. 96
4.2.3. Investigação sobre o uso e forma de usos do BSC ...................................................... 97
4.2.4. Apresentação das hipóteses ......................................................................................... 99
4.2.5. Metodologia estatística ................................................................................................ 101
4.2.6. Variáveis intervenientes .............................................................................................. 106
PARTE V – ANÁLISE DE RESULTADOS ................................................................................ 109
5. Análises dos testes .......................................................................................................... 109
5.1. Análise estatística para H1: o uso do BSC está diretamente associado ao porte das operadoras ................................................................................................................................. 110
5.2. Investigação da hipótese H2 para o desempenho financeiro ......................................... 115
5.2.1. Investigação da hipótese H3 para o desempenho financeiro (operadoras de maior porte) 122
5.2.2. Investigação da hipótese H2 para o desempenho não-financeiro .............................. 127
5.2.3. Investigação da hipótese H3 para o desempenho não-financeiro (operadoras de maior porte) ............................................................................................................................... 131
5.2.4. Análise da representação gráfica dos resultados das hipóteses H2 e H3 .................. 136
5.2.5. Análise da hipótese H4: as possíveis associações entre o BSC e o desempenho podem ser moderadas por variáveis externas ........................................................................... 140
PARTE VI – CONCLUSÕES ..................................................................................................... 148
6. CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E SUGESTÕES ............................................................... 148
6.1. Conclusões ..................................................................................................................... 148
6.2. Limitações da pesquisa .................................................................................................. 153
6.3. Sugestões para estudos futuros ..................................................................................... 154
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................... 156
ANEXOS .................................................................................................................................... 171
Anexo 1 – Operadoras participantes do estudo ........................................................................ 171
PARTE I – APRESENTAÇÃO DO ESTUDO 1. INTRODUÇÃO
1.1. Apresentação
No final do século passado, foram desenvolvidos diversos modelos gerenciais que
têm como objetivo apoiar as organizações na formulação e gestão da sua estratégia,
em geral indicando também como proceder a melhorias operacionais. Entre eles,
podem ser citados modelos com base predominantemente em análises econômicas,
como a cadeia de valor de Michael Porter (Porter, 1979), oriundos da área de
administração, como os de competências de Prahalad e Hamel (Prahalad e Hamel,
1979 e 1980) e modelos advindos da engenharia, entre os quais os que tiveram
origem em estudos sobre a qualidade como o gerenciamento total da qualidade
(TQM - Total Quality Management).
As ciências contábeis também foram a fonte de inspiração de ferramentas de gestão
da estratégia. Dentre essas, ressalta-se, pelo sucesso da sua difusão no meio
empresarial, o Balanced Scorecard (BSC), proposto em 1992 por Robert Kaplan e
David Norton (Kaplan e Norton, 1992).
De fato, na edição de septuagésimo quinto aniversário os editores da Harvard
Business Review (HBR) apontaram o BSC como uma das 15 mais influentes
práticas de gestão (HBR, 2012). Em 2013, o Management Tools & Trends (Bain and
Company, 2013)1 indicou o BSC como a quinta ferramenta de gestão mais utilizada
no mundo. O estudo revela ainda que, dentre as ferramentas de gestão utilizadas, o
BSC ocupa a terceira posição na avaliação da satisfação dos executivos que atuam
1 O Management Tools & Trends é um relatório de pesquisa acerca do uso, difusão e avaliação de ferramentas gerenciais, publicado desde 1993. Embora recorrentemente prestigiado no meio acadêmico (como por exemplo: Rezende (2006); Geuser, Mooraj e Oyon (2009); Kaplan e Norton (2009); e, Banchieri, Planas e Rebull (2011)), o relatório apresenta o número de respondentes de sua pesquisa (1.208 em todo o planeta para o cenário 2013) sem, no entanto, publicar detalhes específicos sobre a coleta de dados e metodologia estatística.
2
em mercados emergentes. No entanto, é apenas a décima sexta mais utilizada na
América Latina.
A rápida difusão do BSC nas organizações provocou o interesse dos meios
acadêmicos. Na busca pelo termo “Balanced Scorecard” no portal da Coordenação
de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), foram encontradas
5.974 citações e 717 trabalhos referenciados entre 2003 e 2012. Diante deste
volume, é possível produzir avaliações acerca de seus achados e indicar as lacunas
a serem preenchidas.
Segundo Geuser, Mooraj e Oyon (2009), a pesquisa sobre o BSC tem sido
estruturada em torno de três questões principais: (1) as características da sua
difusão generalizada, (2) avaliação da contribuição do BSC para o desempenho das
organizações e (3) a forma como o BSC gera essa contribuição.
Esta tese explora aspectos não estudados ou insuficientemente estudados da
segunda questão. Sobre este item, Buhovac e Slapnicar (2007), Franco-Santos et al.
(2007), Neely (2008), Koch (2010), Simões e Rodrigues (2011) e Giannopoulos et al.
(2013) afirmam que a literatura empírica acerca dos possíveis benefícios do BSC
para o desempenho organizacional, além de rara, produziu poucos resultados
efetivos. A busca realizada no portal da CAPES por trabalhos publicados entre 2003
e 2012 indicou apenas 15.
Entre estes, Hoque e James (2000), Ittner, Larcker e Randall (2003), Castro, Vicente
(2007), Cohen, Thiraios e Kandilorou (2008), Vianna (2009), Rocha, Beuren e Hein
(2010), Martins, Cruz e Tracs (2010) e Cavalcante e Macedo (2011) propuseram
estratégias empíricas de investigação para analisar as possíveis associações do uso
do BSC ao desempenho. Os indicadores de desempenho testados confirmam
parcialmente esta associação. No entanto, os próprios autores apontam lacunas em
suas estratégias de pesquisa que podem ter limitado o alcance de resultados mais
efetivos, algumas das quais são exploradas nesta tese.
Na investigação do impacto do BSC sobre o desempenho das empresas, esta tese
busca identificar as principais oportunidades relatadas pelos autores que já
3
trabalharam o mesmo tema e dar uma contribuição, para a qual desenvolve uma
análise empírica fundamentada em métodos quantitativos de investigação.
Dentre as possibilidades de pesquisa relacionadas por esta bibliografia, esta tese
explora, principalmente, a análise de bases de dados compostas por organizações
que operam em um mesmo setor da atividade econômica e são relativamente
homogêneas entre si. Os demais estudos encontrados analisam amostras de
empresas de mais de um setor e englobam empresas bastante dissimilares.
O setor elétrico brasileiro (SEB) oferece esta oportunidade. Ele está subdividido em
quatro grandes segmentos de atividade: geração, transmissão, distribuição e
comercialização, mas esta tese enfoca o segmento de distribuição de energia
elétrica.
Esta seleção proporciona um estudo setorial empírico onde as empresas, no
processo de desenvolvimento das suas estratégias, encontram uma homogeneidade
nas condições ambientais (e.g. econômicas e institucionais) que orientam os trade-
offs dos gestores durante a execução deste processo.
Pode ser ainda verificada uma relativa homogeneidade do ambiente estratégico
interno da organização de processos, recursos e competências, e, também, quanto
à disponibilidade de informações. O principal agente regulador a Agência Nacional
de Energia Elétrica (ANEEL) parametriza a informação contábil e publica metas e
dados referentes às perspectivas estratégicas operacionais e do cliente.
Assim, por meio de um instrumental de métodos quantitativos aplicados a uma base
de dados setorial, este estudo investiga uma questão ainda pendente: a associação
do BSC ao desempenho organizacional.
Para tanto, esta tese avalia as seguintes questões:
(i) estuda a difusão do BSC no segmento, investigando se o porte das
operadoras pode ser um fator determinante para a o uso do BSC;
4
(ii) investiga se o BSC pode estar associado ao desempenho organizacional
financeiro e não-financeiro;
(iii) utilizando a mesma metodologia, verifica se esta associação pode se
apresentar de forma diferenciada, segundo o tamanho da operadora; e
(iv) finalmente, a tese analisa um tópico ainda não investigado, se as
possíveis associações verificadas entre o BSC e o desempenho podem
estar sendo moderadas por variáveis externas.
1.2. Definição do problema e justificativa
Buhovac e Slapnicar (2007) indicam que, embora o argumento de que as
organizações que adotam sistemas de mensuração de desempenho possam
melhorar sua lucratividade seja atraente, pouco a literatura tem demonstrado
empiricamente como estes sistemas proporcionam seus efeitos benéficos. Franco-
Santos et al. (2007) sugerem que, de forma geral, a área de mensuração do
desempenho tem visto relativamente pouca pesquisa empírica.
Castro, Vicente (2007, p. 72) conclui que “o BSC vem sendo amplamente difundido
entre as grandes organizações, mas sua efetividade sobre os resultados financeiros
permanece em questão”. Segundo o autor, (2007, p. 75):
a questão do desempenho financeiro associado à implantação do
BSC é bastante polêmica, tendo-se em vista o critério de
subjetividade relacionado à definição de um BSC devidamente
implementado, assim como a concepção de um bom (ou ruim)
desempenho financeiro.
Diversos estudos mais recentes mantém o mesmo ponto de vista, alguns dos quais
são citados a seguir.
Para Neely (2008, abstract), “a evidência empírica que explora o impacto do uso do
BSC no desempenho é extremamente rara e, muito do que está disponível, é
anedótica na melhor das hipóteses”. Segundo o autor, surpreendentemente,
5
especialmente tendo em conta a abundante produção científica, tem havido
relativamente pouca pesquisa empírica sobre se o BSC realmente funciona.
Micheli e Manzoni (2010, p. 2) confirmam este diagnóstico, ao afirmar que “apesar
de décadas de experiência prática e pesquisa acadêmica, as medidas estratégicas
de desempenho ainda estão sob exame e pouco consenso foi alcançado sobre seus
benefícios e limitações”.
O estudo bibliométrico acerca do BSC de Simões e Rodrigues (2011, p. 1) conclui
que:
os resultados obtidos mostram que a investigação empírica sobre
BSC é ainda insuficiente e, por vezes, os resultados obtidos são
incoerentes, levando à formulação de críticas como a ambiguidade
na definição do conceito de BSC ou a ausência de teorização em
torno da metodologia.
Mas vários trabalhos publicados abordaram este tema. Ao longo da última década,
(Hoque e James, 2000; Ittner, Larcker e Randall, 2003; Braam e Nijssen, 2004;
Anand, Sahay, e Saha, 2005; Castro, Vicente, 2007; Cohen, Thiraios e Kandilorou,
2008; Geuser, Mooraj e Oyon, 2009; Vianna, 2009; Rocha, Beuren e Hein, 2010;
Martins, Cruz e Tracz, 2010; e Cavalcante e Macedo, 2011) contribuíram para
avaliar se o BSC pode se constituir em um fator organizacional diferenciado para um
melhor desempenho.
Os resultados confirmam parcialmente a efetividade da associação estudada. Os
autores também apontam lacunas em suas estratégias de pesquisa, que podem ter
dificultado alcançar resultados mais efetivos e estão entre os motivos para a
constatação dos autores citados no início desta seção, sobre a insuficiência dos
trabalhos na área.
A principal lacuna enfocada nesta tese e listada por autores como Ittner, Larcker e
Randall (2003), Castro, Vicente (2007), Martins, Cruz e Tracz (2010) e por Castro,
Vicente et al. (2012), reside no fato de que as pesquisas anteriores foram
6
desenvolvidas com bases de dados compostas por organizações que operam em
setores diferentes e, até mesmo, em diferentes culturas.
O exame comparativo de empresas de um mesmo setor econômico tem muitas
vantagens, dado que elas servem um mesmo mercado, mercados próximos ou,
quando distantes geograficamente entre si, pelo menos, mercados com
características similares.
Outra questão não menos relevante é a extensão da diversificação da atuação das
empresas examinadas. Em geral, as empresas fornecem mais do que um produto e
esta variedade diminui a eficácia das medidas de desempenho utilizadas.
O estudo de Porporato, Basabe e Arellano (2008) detecta as dificuldades de
elaboração de medidas de desempenho em empresas diversificadas, com
estratégias diferenciadas para diferentes produtos. Esta constatação sugere a
dificuldade de se comparar estratégias e indicadores entre organizações que
operam simultaneamente em diferentes segmentos. Mas as operadoras de
distribuição operam em um único segmento e desenvolvem uma única atividade.
No que se refere aos indicadores de desempenho oriundos da contabilidade
financeira, Iudícibus et al. (1980, p. 25) apontam como:
providências iniciais para se colocar em funcionamento a máquina
organizacional de qualquer empresa, impõe-se a planificação geral
do setor contábil. O contador estuda a natureza da entidade, verifica
os tipos de transações que provavelmente ocorrerão e planeja a
maneira pela qual essas transações deverão ser registradas,
sintetizadas e evidenciadas. Elabora, finalmente, um plano e um
manual de contas adequado.
Sendo assim, os trabalhos que testaram indicadores apurados de dados oriundos da
contabilidade financeira como, por exemplo, ROI, ROA e margem de contribuição,
operacionalizaram suas inferências analisando informações entre organizações que
planejaram e construíram seus sistemas contábeis, sobretudo o plano de contas sob
7
diferentes padrões, para atender os mais variados tipos de negócios (e.g. industrial e
comercial) e propósitos.
Investigar setores da atividade econômica que se encontram em diferentes estágios
de maturação pode também se constituir em uma possível barreira. Porter (1980)
aponta que os ciclos de maturação de um determinado setor industrial podem variar
de forma categórica - introdução, crescimento, maturidade e declínio - e que estes
seguiam semelhante comportamento evolutivo no tempo. Esta análise aponta que
ao inferir comparações entre organizações que operam em diferentes setores
aumenta o risco de que estejam sendo comparados setores onde a atividade seja
iniciante e setores em declínio.
Finalmente, no que se refere à setorização e as estratégias, devem-se observar as
potencialidades de resultados de análises restritas a um setor. Porter (1979) chama
a atenção para o fato de que as interações entre os fatores competitivos podem
determinar o potencial de lucro de um dado setor de negócios. Porter (2004,
prefácio) destaca que:
as diferenças setoriais na rentabilidade média são grandes e
duradouras. Indícios estatísticos recentes confirmam a importância
do setor para explicar tanto a rentabilidade média quanto o
desempenho do mercado acionário, e revelam que as diferenças
setoriais são notavelmente estáveis.
Os trabalhos consultados mencionam outras lacunas, entre as quais é útil discutir as
relacionadas à metodologia de investigação sobre o uso do BSC. Castro, Vicente et
al. (2012, p. 37) recomendam:
que para futuras pesquisas uma maior atenção à definição de “uso
efetivo do BSC”, tendo em vista que pode haver empresas que
alegam ter a ferramenta, mas na prática não a utilizam, enquanto que
outras empresas podem não ter o BSC, mas implantaram uma forma
de gestão equivalente a esta.
8
Esta estratégia de investigação foi utilizada por Hoque e James (2000) e Ittner,
Larcker e Randall (2003), dois dos trabalhos mais referenciados na literatura sobre o
BSC.
A forma de uso do BSC também parece um fator diferencial. Segundo Kaplan e
Norton (2004) algumas organizações utilizam o BSC apenas para fins de
remuneração e/ou com outras propostas mais especificas em detrimento do uso em
toda a organização como direcionador da estratégia organizacional e também no
controle do desempenho dos indicadores financeiros e não-financeiros de forma
extensiva. Esta possibilidade, dentro do possível foi investigada por este trabalho –
ver seção de metodologia.
Há ainda uma lacuna apontada pela revisão bibliográfica desenvolvida nesta tese
que se refere à estratégia de pesquisa. Observa-se na literatura a concentração de
testes nos indicadores financeiros, tanto do mercado acionário quanto dos
originados da contabilidade financeira e a baixa ocorrência de testes em indicadores
não-financeiros. Estas possibilidades restringem uma análise mais abrangente
acerca da proposição multi-perspectiva do BSC.
Outro aspecto relevante é o de que fatores exógenos à organização, relacionados à
ambiência estratégica, possam estar a moderar a eficácia de seus resultados. No
que se refere ao desempenho financeiro e ao uso do BSC, Neely, Kennerley e
Martinez (2004 apud Castro, Vicente, 2007, p. 53) e Castro, Vicente e Prochnik
(2006 apud Castro, Vicente, 2007, p. 53) sugerem que há uma dificuldade de se
isolar o desempenho da organização de fatores conjunturais externos e internos.
Favaro, Hirsh e Kasturi Rangan (2012) apontam para a dificuldade da execução da
estratégia superar a ambiência econômica, sugerindo que, em alguns casos, nem
mesmo uma soberba execução da estratégia pode consegui-lo. Os autores citam
como exemplo as dificuldades da American Airlines em suplantar a crise do setor da
aviação, argumentando que por mais que a organização melhore a execução da sua
estratégia, ela nunca será suficiente para suplantar a crise econômica do setor da
aviação e torná-la uma grande criadora de valor. A empresa teria que encontrar uma
estratégia ainda mais diferenciada.
9
Em uma pesquisa realizada em 267 médias e grandes empresas espanholas, Bisbe
e Malageño (2012) encontraram evidências que suportam uma associação positiva
entre os Strategic Performance Measure Systems (SPMS) e desempenho
organizacional. O estudo também investiga se a influência no desempenho
proporcionada pelo SPMS depende do nível do dinamismo ambiental. A pesquisa
mostra que o ambiente é um fator crítico que influencia significativamente a força do
efeito proporcionado pelo SPMS no desempenho. Os resultados indicam ainda, que
os efeitos do SPMS sobre o desempenho podem ser mais notados em ambientes
estáveis e diminuem na medida em que a dinâmica aumenta.
Apesar destas evidências, durante a pesquisa bibliográfica para este trabalho, não
foram encontrados estudos empíricos que investigassem as possíveis moderações
de variáveis ambientais (e.g. o impacto das variações de consumo) nos efeitos do
BSC sobre o desempenho.
Analisar as possíveis moderações exercidas pela dinâmica da atividade econômica
e, também, pelas injunções do arcabouço regulatório do setor elétrico nas possíveis
associações entre o BSC e o desempenho organizacional parece ser uma nova
oportunidade de investigação relevante para o entendimento das limitações
verificadas: nos estudos anteriores; das organizações usuárias e não usuárias e da
ferramenta BSC. Esta nova contribuição será investigada pela última hipótese deste
estudo.
1.3. Objetivos
O objetivo principal deste trabalho é contribuir para a investigação dos benefícios do
uso do BSC para o desempenho organizacional. Como visto, esta área de estudo é
limitada quanto ao número de contribuições empíricas que possam auxiliar no
entendimento de quanto e como estes sistemas podem contribuir para o alcance dos
objetivos estratégicos. Além deste, outros objetivos secundários podem ser
alcançados:
10
a) Investigar a difusão do BSC no setor elétrico;
b) Analisar as possíveis relações entre o uso/não uso do BSC e o porte das
organizações;
c) Analisar a associação entre o uso/não uso do BSC o desempenho das
organizações de maior porte;
d) Analisar o uso do BSC direcionado para os resultados financeiros (acionista)
em detrimento da eficiência operacional e do foco no cliente;
e) Analisar a possibilidade de que variáveis externas possam mediar os efeitos
do BSC; e
f) Analisar as possibilidades do BSC em um ambiente diferenciado: monopolista
e extremamente regulado.
1.4. Relevância do estudo
O objetivo principal desta seção é verificar a relevância do BSC no meio
organizacional, na academia e para o SEB. Para tanto, inicialmente, analisam-se os
resultados de estudos organizacionais que atestam a difusão da ferramenta. Depois,
são verificadas as contribuições acadêmicas relacionadas ao BSC, buscando
trabalhos que possam contribuir para o referencial teórico deste estudo. Finalmente,
com estes mesmos objetivos são buscados estudos referentes ao setor elétrico
brasileiro - SEB que possam contribuir para o referencial teórico deste estudo.
Em 2007, a Oracle, a Cranfield School of Management e outras quatro universidades
ao redor do mundo uniram forças para realizar um estudo global de gestão de
desempenho empresarial coordenado pelo professor Andy Neely (2007). Foram
pesquisadas 633 empresas em cinco países: Austrália, China, Japão, Reino Unido e
Estados Unidos. Dentre outros resultados atingidos, observa-se a grande aceitação
do BSC em todos os países. Embora não definam a forma de uso, os executivos
relatam que usam ou investem no BSC. A Figura 1 apresenta os resultados
regionalizados da pesquisa em percentuais.
11
Figura 1 – Difusão do BSC em organizações: Australianas, Chinesas, Japonesas, Reino Unido e Norte-Americanas.
Fonte: apurado de NEELY et al. (2007).
**Em países como a Austrália e Reino Unido verifica-se a utilização de forma concomitante com outros sistemas.
O Bain and Company Bureau (2013) realiza anualmente uma pesquisa sobre o uso
e tendências das ferramentas de gestão. Durante os 21 anos em que foi realizada a
pesquisa, o Bureau publicou o relatório “Management Tools and Trends” sobre o uso
e a satisfação dos executivos sobre 25 ferramentas de gestão. Neste período, foram
pesquisadas 12.371 organizações.
Em 2013, 1.208 organizações responderam a pesquisa que foi dividida em quatro
regiões: América Latina, Ásia e Pacífico, EMEA (Europa, África e regiões mais ao
oeste como Irã e Rússia) e América do Norte. A Figura 2 apresenta os históricos
percentuais regionalizados da pesquisa referentes aos primeiros 21 anos e para o
ano de 2013.
12
Figura 2 – Histórico regionalizado e quantitativo da pesquisa sobre o uso e a satisfação dos executivos sobre ferramentas de gestão da Bain and Company.
Fonte: Bain and Company Bureau (2013).
O relatório divulgado em 2013 pela Bain and Company indica que o BSC é utilizado
em aproximadamente 40% das organizações pesquisadas, sendo a quinta
ferramenta mais difundida (ver Figura 3).
Figura 3 – Nível de utilização do BSC e índice de satisfação com a ferramenta apurada pela Bain and Company.
Fonte: Bain and Company Bureau (2013).
Este mesmo relatório indica que o índice de satisfação com o BSC alcança em uma
escala de 1 a 5 na avaliação das organizações pesquisadas, 3,78 pontos, sendo
assim, ocupa a oitava posição na classificação geral. No entanto, para os países
13
emergentes, dentre estes o Brasil, observa-se uma avaliação melhor, 4,2 pontos,
alcançando a terceira posição.
A Figura 4 apresenta a lista das 25 ferramentas investigadas pela pesquisa, o
resultado das avaliações gerais (para todas as regiões) e os resultados das
avaliações em países emergentes, ordenados pela avaliação geral.
Figura 4 – Grau de satisfação BSC apurada pelo Bain and Company Bureau. Ferramenta Avaliação Geral Rank Países emergentes Rank
Mission and Vision Statements 3,84 1 4,09 6
Strategic Planning 3,83 2 4,09 8
Customer Relationship Management 3,81 3 4,22 1
Big Data Analytics 3,81 4 4,17 4
Customer Segmentation 3,81 5 3,99 18
Core Competences 3,81 6 3,98 20
Benchmarking 3,79 7 4,09 5
Balanced Scorecard 3,78 8 4,20 3
Change Management Programs 3,78 9 4,00 17
Supply Chain Management 3,76 10 4,05 14
Open Innovation 3,74 11 4,08 9
Strategic Alliances 3,74 12 3,91 23
Mergers and Aquisitions 3,72 13 3,94 22
Total Quality Management 3,71 14 4,21 2
Satisfactions and Loyalty Management 3,71 15 4,07 10
Busines Process Reengineering 3,71 16 3,98 19
Employee Engagement Surveys 3,67 17 4,01 16
Social Media Programs 3,66 18 4,03 15
Decision Rights Tools 3,65 19 4,05 13
Scenario and Contingency Planning 3,64 20 4,09 7
Complexity Reduction 3,62 21 4,05 12
Price Optmization Models 3,62 22 3,96 21
Zero-based Budgeting 3,61 23 4,07 11
Outsousing 3,54 24 3,90 24
Downsing 3,26 25 3,46 25
Fonte: Bain and Company Bureau (2013).
Independentemente da metodologia utilizada observa-se, em ambas as pesquisas, a
difusão do BSC nos meios organizacionais ao redor do mundo. Dentre as
informações publicadas, deve-se ressaltar a satisfação das organizações usuárias
nos países emergentes com as ferramentas de gestão, não somente o BSC. Nestes
países, verifica-se que os graus de avaliação, de forma geral, para as ferramentas
analisadas são mais elevados.
14
A pesquisa voltada para a contribuição acadêmica para o BSC foi realizada no portal
CAPES, tanto para os periódicos quanto para as teses e dissertações. O portal de
periódicos da CAPES é uma biblioteca virtual que reúne e disponibiliza às
instituições de ensino e pesquisa no Brasil o melhor da produção científica
internacional. Ele conta atualmente com um acervo de mais de 35 mil periódicos
com texto completo, 130 bases referenciais, onze bases dedicadas exclusivamente
a patentes, além de livros, enciclopédias e obras de referência, normas técnicas,
estatísticas e conteúdo audiovisual (CAPES, 2013).
A qualificação deste acervo também pode ser medida pelo grande número de
acessos realizados ao portal nos últimos dez anos, período entre 2003 e 2012, ver
Figura 5.
Figura 5 – Evolução dos acessos ao portal periódicos CAPES. *A coluna da esquerda refere-se às buscas por textos completos e a da direita por bases referenciais.
Fonte: CAPES (2013).
Já no banco de teses da CAPES estão dispostos todos os trabalhos defendidos no
Brasil referentes aos programas de doutorado, mestrado e profissionalizantes. A
Tabela 1 apresenta os resultados da pesquisa realizada neste portal, para o período
de 2003 a 2012, por estudos empíricos e/ou estatísticos sobre a temática BSC.
15
Tabela 1 – Evolução internacional das publicações acerca do BSC para o período de 2003 a 2012. *O argumento de pesquisa acrescido do asterisco (“*”) pesquisa também as possíveis variações do termo (como por exemplo: statistic(s), statistic(al) e empiric(al) ou empírico (o)).
Argumento de pesquisa/ano
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Total
BSC (qualquer) 492 521 515 500 553 606 687 743 687 670 5974
BSC (assunto) 26 28 34 50 54 66 97 129 123 110 717
BSC (assunto) e empiric*
1 0 0 0 1 1 3 4 1 4 15
BSC (assunto) e statistic*
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BSC (assunto) e performance
11 17 13 19 17 37 44 69 57 67 351
Fonte: elaborado pelo autor a partir de informações coletadas CAPES (www.periodicos.capes.gov.br).
O argumento de que o BSC atraiu crescente interesse acadêmico e um volume de
contribuições, mesmo que indiretas, pode ser verificado na segunda linha da Tabela
1. Nos últimos dez anos, 5.974 trabalhos publicados no exterior citaram de alguma
forma o “Balanced Scorecard” (argumento de pesquisa). Destes, 717 contém o
termo “Balanced Scorecard” no assunto, ou seja, efetivamente se dedicam a
pesquisar o BSC.
Há um grande número de trabalhos (351) dedicados a estudar o BSC e o
desempenho organizacional (pesquisado “performance” em inglês). Todavia, o
número de trabalhos empíricos e estatísticos é reduzido, apenas 15 no total. Estes
resultados estão de acordo com as percepções de Buhovac e Slapnicar (2007),
Franco-Santos et al. (2007), Neely (2008), Koch (2010), e, Simões e Rodrigues
(2011), no que se refere à reduzida ocorrência deste tipo de estudo.
No Brasil, no período de 2003 e 2012, entre monografias, dissertações e teses foram
defendidos 481 trabalhos que continham o termo “Balanced Scorecard” no assunto.
Destes, 292 tratavam do “Balanced Scorecard” (argumento de pesquisa) e do
desempenho (segundo argumento de pesquisa). Um número expressivo se
comparado aos estudos internacionais achados no portal de periódicos.
16
A Tabela 2 apresenta os resultados da pesquisa realizada no banco de teses do
portal CAPES, para o período de 2003 a 2012, por estudos empíricos e/ou
estatísticos sobre a temática BSC.
Tabela 2 – Evolução do número de teses, dissertações e monografias defendidas no Brasil.
Argumento de pesquisa/ano 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Total
BSC (assunto) 42 53 49 58 55 58 55 40 42 29 481
BSC e empírico (assunto) 1 2 3 5 5 2 4 3 5 1 31
BSC e estatístico (assunto) 1 0 4 0 6 3 3 3 2 1 23
BSC e desempenho (assunto) 29 35 29 37 28 35 32 17 30 20 292
Fonte: elaborado pelo autor a partir de informações coletadas CAPES (bancodeteses.capes.gov.br).
Os números também são expressivos em relação ao volume internacional se
comparados aos trabalhos sobre o BSC que citam o uso do ferramental empírico ou
estatístico, 31 e 23 respectivamente. Em alguns casos, a pesquisa realizada no
banco de teses listou o mesmo trabalho como empírico e como estatístico, gerando
duplicidade na contagem. No entanto, devido à relevância destas informações e as
suas possíveis contribuições para o referencial teórico deste trabalho, a pesquisa foi
mantida desta forma para que pudessem ser verificados os seus respectivos
resumos (abstracts).
A leitura dos abstracts dos estudos listados no banco de teses e dissertações
mostrou que os estudos de caso que se dedicam a analisar as questões dos
problemas e dificuldades com BSC realizados em uma única organização dominam
as proposições de pesquisa. Quanto aos estudos empíricos direcionados ao
desempenho organizacional em amostras com mais de três organizações foram
localizados, Rezende (2006), Castro, Vicente (2007), Maia (2008) e Vianna (2009).
Em ambas as bases CAPES, não foram encontrados estudos empíricos
relacionados ao BSC (i) desenvolvidos exclusivamente em bases setoriais e (ii) que
apresentassem qualquer tipo de análise acerca do ambiente estratégico relacionado
às empresas pesquisadas.
17
Deve-se destacar ainda a relevância deste trabalho para o SEB. Apesar da
importância econômica do SEB para a economia brasileira, observa-se um número
reduzido de contribuições acadêmicas para o setor, principalmente entre as oriundas
das ciências sociais aplicadas (administração, contabilidade e economia).
Na Tabela 3, construída a partir de informações coletadas do portal de periódicos da
CAPES, observa-se que entre 2003 e 2012 foram publicados apenas 26 trabalhos
em periódicos referentes às áreas de administração, contabilidade e economia
(contagem realizada pelo autor). Nestes não foi detectada qualquer concentração
em torno de um tema específico. Pode-se ainda registrar algumas duplicidades,
alguns trabalhos foram listados na pesquisa “energia elétrica” e “setor elétrico” e
também em períodos diferentes. A grande maioria dos trabalhos está relacionada à
área de engenharia, principalmente quando o argumento de pesquisa foi “energia
elétrica”.
Tabela 3 – Evolução das publicações acerca do SEB nos últimos dez anos. Argumento de pesquisa/ano 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Total
Energia elétrica (assunto) 3 4 5 6 5 6 12 15 17 44 117
Setor elétrico (assunto) 0 1 0 1 3 1 4 6 5 4 25
Adm./cont./eco. 0 0 0 0 1 1 5 7 8 4 26
Fonte: elaborado pelo autor a partir de informações coletadas CAPES (www.periodicos.capes.gov.br).
Em relação a estes achados, é relevante ressaltar que, embora robustas, as bases
CAPES não traduzem a totalidade dos trabalhos publicados. Sendo assim, a
investigação para a construção do referencial teórico desta tese contou com
trabalhos oriundos de outras fontes não referenciadas pelo portal.
18
1.5. Delimitações do estudo
No setor elétrico brasileiro, a atividade econômica está segmentada em quatro
grandes áreas: geração, transmissão, comercialização e distribuição. As analises
serão desenvolvidas utilizando-se organizações operadoras de apenas um
segmento da atividade, o segmento das concessionárias2 de distribuição3 de energia
elétrica. Daqui em diante estas organizações serão chamadas de operadoras por
este trabalho.
Este trabalho se propõe a testar o BSC exclusivamente conforme proposto
inicialmente pelos autores (KAPLAN e NORTON, 1992) e suas posteriores
renovações (KAPLAN e NORTON, 1996, 2000, 2004 e 2008). Quaisquer inovações
ou taxionomias propostas por outros autores para a ferramenta foram descartadas.
Os trabalhos que operacionalizaram testes empíricos acerca dos possíveis
benefícios do BSC para o desempenho organizacional em uma única organização
não foram analisados na resenha organizada por este estudo devido à sua pouca
possibilidade de generalizar resultados.
2 Concessão: É uma espécie de contrato administrativo através da qual se transfere a execução de serviço público para particulares, por prazo certo e determinado. Os prazos das concessões são maiores que os dos contratos administrativos em geral. Ex: 40; 50 e 60 anos. O Poder Público não poderá desfazer a concessão sem o pagamento de uma indenização, pois há um prazo certo e determinado. Assim, a concessão não é precária (não pode ser desfeita a qualquer momento). Permissão: É o ato administrativo precário através do qual o Poder Público transfere a execução de serviços públicos a particulares. Quando excepcionalmente confere-se prazo certo às permissões são denominadas pela doutrina de permissões qualificadas (aquelas que trazem cláusulas limitadores da discricionariedade). O Poder Público poderá desfazer a permissão sem o pagamento de uma indenização, pois não há um prazo certo e determinado. Assim a permissão é precária (pode ser desfeita a qualquer momento). Quanto à definição das concessões a doutrina é unânime. Já quanto às permissões há quem sustente que são modalidades de contrato administrativo, não havendo diferença entre concessões e permissões com fundamento em três artigos da Constituição. Fonte: Webjur (http://www.webjur.com.br/doutrina/Direito_Administrativo/Concess_o_e_Permiss_o.htm). Acessado em: 15 de junho de 2013. 3 Esta é outra segtmentação que este trabalho operacionaliza, no site da ANEEL, na seção que consulta informações técnicas (http://www.aneel.gov.br/aplicacoes/ciefse/index.cfm?idArea=0) onde estão disponibilizados os demonstrativos financeiros estão listadas outras 47 permissionárias de serviço de distribuição, por exemplo. Acesso em 25 de junho de 2013.
19
1.6. Estrutura do estudo
O estudo está estruturado em seis capítulos. No segundo capítulo, dedicado ao
referencial teórico apresenta-se cronológicamente a proposição e as subsequentes
atualizações do BSC; uma rápida revisão acerca da literatura critica; as possíveis
contribuições da estratégia de pesquisa setorial deste estudo; as possíveis
limitações ao pleno desenvolvimento do BSC; e uma resenha dos principais
trabalhos que se dedicaram a contribuir para o estudo dos benefícios do BSC para o
desempenho organizacional.
O terceiro capítulo apresenta um rápido histórico sobre o desenvolvimento
institucional do SEB, as principais diretrizes do modelo regulatório referentes ao
segmento de distribuição e uma análise do ambiente econômico do setor. Depois, os
indicadores de desempenho testados nesta tese e uma breve discussão acerca das
suas escolhas e possibilidades.
O quarto capítulo traz a metodologia de desenvolvimento da pesquisa, o processo
de coleta de dados e seus objetivos, as hipóteses e os testes estatísticos utilizados.
O quinto capítulo analisa os resultados dos testes e, finalmente, o sexto, as
conclusões, limitações encontradas e sugestões para futuras pesquisas.
20
PARTE II - REFERENCIAL TEÓRICO
2. REFERENCIAL TEÓRICO
O objetivo da seção 2.1, proposição e desenvolvimento do BSC, é apresentar o BSC
a partir dos trabalhos nos quais Kaplan e Norton (1992; 1997; 2001; 2004; 2006; e
2008) propõem e desenvolvem o BSC, principalmente o último “A execução
permium” (KAPLAN E NORTON, 2008).
A seção 2.2, críticas e respostas, posiciona o leitor acerca das principais críticas às
proposições do BSC ao longo das ultimas décadas, algumas das respostas
encontradas nos meios acadêmicos e também nos últimos ajustes propostos na
dinâmica do modelo BSC por Kaplan e Norton em 2008.
A seção 2.3 traz as possíveis contribuições para esta tese da estratégia de
pesquisa, concentrada em um único setor de atividade econômica. O objetivo é
aprofundar a discussão da lacuna evidenciada na introdução deste trabalho acerca
das possíveis limitações observadas nos estudos não setoriais sobre o BSC,
mostrando que estas lacunas são ocasionadas, principalmente, pela diversidade de
ambientes estratégicos aos quais estão expostas as organizações e gestores
analisados.
Esta seção dedica-se, à luz do referencial teórico, a analisar o processo de
desenvolvimento da estratégia empresarial apontando que, neste processo, é
possível encontrar uma homogeneidade da ambiência estratégica externa e uma
relativa semelhança de recursos, processos operacionais e competências
proporcionadas pelo ambiente setorial único. Este escopo ambiental diferenciado
reduz e direciona as possibilidades dos gestores no que se refere aos trade-offs
realizados durante o desenvolvimento da estratégia. Além disto, torna mais
homogêneas as variáveis ambientais estratégicas externas, as quais as
organizações não podem controlar (e.g. o ambiente econômico).
21
A seção 2.4 analisa possíveis fatores contingenciais que podem contribuir para que
o BSC não entregue sua efetiva proposta de valor. Inicialmente, mostra que
escolhas equivocadas relacionadas à construção da missão e da visão de futuro da
organização e, também, que direcionamentos equivocados apontados pelas demais
ferramentas de desenvolvimento da estratégia e melhoria de resultados
operacionais, podem comprometer os scorecards. Depois, discute a possibilidade de
que um ambiente organizacional desfavorável, relacionado às competências e
recursos, também possa ser um fator contingencial para que o BSC possa
desenvolver o seu potencial.
De fato, as seções 2.3 e 2.4 referem-se ao estágio um (1) de desenvolvimento da
estratégia conforme proposto por Kaplan e Norton (2008) que precede a prescrição
dos mapas estratégicos, estas questões se propõem a homogeneizar o ambiente de
desenvolvimento da estratégia para os testes com o BSC reduzindo os possíveis
efeitos advindos deste processo.
Finalmente a última seção analisa os resultados dos principais estudos empíricos
sobre a contribuição do BSC para o desempenho organizacional, observando
lacunas e sugestões para futuras pesquisas evidenciadas pelos próprios autores e
as listadas por este trabalho. No final desta análise apresenta-se um quadro resumo
destes achados.
2.1. Proposição e desenvolvimento do BSC
Embora a colaboração entre Kaplan e Norton tenha se iniciado em 1990 (Kaplan e
Norton, 2004, p. vii) foi somente em 1992 com “The Balanced Scorecard: measures
that drive performance” (KAPLAN e NORTON, 1992) que os autores consolidam a
metodologia. O principal argumento dos autores era de que, já nos anos 80, as
tradicionais medidas financeiras como, por exemplo, o Return Over Investments -
ROI e o período de retorno do investimento (payback period) não apresentavam um
quadro completo sobre o desempenho das organizações, no sentido de mostrar uma
estratégia para criar valor organizacional no longo prazo. Os autores defendiam que
medidas financeiras deveriam ser complementadas por outras medidas como:
22
satisfação dos clientes, avaliação de processos internos e a aferição do
conhecimento e crescimento.
Em sua proposta inicial, o modelo do BSC fornecia um conjunto de medidas
financeiras e não-financeiras de desempenho organizacional. Estas medidas
incluíam tanto medidas financeiras, que reportam os resultados das ações passadas
e operacionais, como medidas não-financeiras, tais como as medidas de satisfação
dos clientes, processos internos e inovação e desempenho de RH, etc. A proposta é
fornecer aos gestores uma visão rápida e abrangente do desempenho da
organização sob quatro perspectivas integradas (KAPLAN e NORTON, 1997):
O BSC conserva a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras
são valiosas para sintetizar as consequências econômicas imediatas de
ações consumadas. Essas medidas financeiras de desempenho indicam se a
estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão
contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Objetivos financeiros
normalmente estão relacionados à lucratividade - medida, por exemplo, pela
receita operacional, o retorno sobre o capital empregado ou, mais
recentemente, o valor econômico agregado. Os objetivos financeiros
alternativos podem ser o rápido crescimento das vendas ou a geração de
fluxo de caixa.
Na perspectiva do cliente, o BSC permite que empresa identifique os
segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios
competirá e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentos-alvo.
Essa perspectiva normalmente inclui várias medidas básicas ou genéricas do
sucesso de uma estratégia bem formulada e bem implementada. Entre as
medidas essenciais de resultado estão a satisfação do cliente, a retenção de
clientes, dentre outras.
Na perspectiva dos processos internos, a empresa identifica os processos
internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência. As medidas
dos processos internos estão voltadas para os processos internos que terão
23
maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos
financeiros da empresa.
A quarta perspectiva do BSC, aprendizado e crescimento, identifica a
infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e
melhoria a longo prazo. [...] No modelo, o aprendizado e o crescimento
organizacionais provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e
procedimentos organizacionais.
Esta proposição inicial caracterizava o BSC como um Perfomance Measure System
(PMS). Posteriormente, os autores atualizaram o método, que passou a se inserir no
conceito de Strategic Perfomance Measure System (SPMS). No trabalho seguinte,
“Using balanced scorecard as a management system” (KAPLAN e NORTON, 1996)
os indicadores passam a contemplar não apenas o desempenho, mas,
principalmente, a mensuração dos indicadores relevantes para a estratégia da
organização.
Neste estudo, os autores argumentam que, quando outras medidas de desempenho
não financeiro (relacionadas às perspectivas do cliente, processos internos e
aprendizado organizacional) são adicionadas às métricas financeiras, o resultado
não é só uma perspectiva mais ampla sobre a saúde da empresa e suas atividades.
Além disto, o BSC torna-se uma poderosa ferramenta de análise da estrutura da
organização que, também, pode ser utilizada como um painel de instrumentos
sofisticados de coordenação e ajuste fino para as operações e negócios, alinhando
todas as atividades à estratégia (KAPLAN e NORTON, 1996).
A nova proposta dos autores fundamenta-se em quatro processos, para ligar as
atividades de curto prazo aos objetivos de longo prazo (KAPLAN e NORTON, 1996):
1. Traduzir a visão: partindo do pressuposto da confiança na mensuração. O scorecard
leva os gerentes a chegar a um acordo sobre as métricas que serão utilizadas para
operacionalizar suas visões mais elevadas.
24
2. Comunicação e ligação: quando um scorecard é disseminado de cima para baixo no
organograma, a estratégia torna-se uma ferramenta disponível para todos. Algumas
organizações tentam adequar as metas estratégicas de alto nível para cada uma das
unidades de negócio, com isso as iniciativas locais ficam alinhadas aos fatores globais de
sucesso da organização. Amarrar essas metas ao desempenho individual e sistemas de
compensação produz "scorecards pessoais". Desta forma, cada pessoa da organização
passa a entender como a sua própria produtividade pode contribuir para a estratégia
global.
3. Planejamento de Negócios: a maioria das empresas executa processos separados
para o planejamento estratégico e orçamentário. A disciplina de um BSC obriga as
empresas a integrar as duas funções, garantindo assim que os orçamentos financeiros,
apoiem os objetivos estratégicos. Depois de chegar a acordo sobre medidas de
desempenho para as quatro perspectivas do scorecard, as empresas devem identificar
os mais influentes "drivers" dos resultados desejados e, em seguida, os marcos
estabelecidos para medir o progresso alcançado com esses drivers.
4. Feedback e aprendizado: ao fornecer um mecanismo de feedback estratégico e
revisão, o BSC ajuda uma organização a promover um tipo de aprendizagem que muitas
vezes falta nas empresas: a capacidade de refletir sobre as inferências e ajustar as
teorias sobre causa-e-efeito. Toda a informação sobre produtos e serviços, novos
aprendizados, processos internos e inovações podem ser introduzidas no scorecard
permitindo o continuo refinamento estratégico. Desta forma, em qualquer ponto da
implementação, os gestores podem saber se a estratégia está funcionando – e, se não,
por quê.
A proposta de atualização do BSC como sistema de gestão estratégica é selada em
2000 quando Kaplan e Norton publicam o livro “Organização Orientada para a
Estratégia” (KAPLAN e NORTON, 2000) (do original: “The Strategy Focused
Organization”, 2000). A nova proposta para o BSC esta fundamentada em cinco
pilares:
1-Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva;
2-Traduzir a estratégia em termos operacionais;
3-Alinhar a organização com a estratégia;
4-Transformar a estratégia em tarefa de todos; e
5-Converter a estratégia em processo contínuo.
25
Nesta publicação, além de atualizarem o método, os autores posicionam o BSC
como um tradutor do processo de desenvolvimento da estratégia para a obtenção de
resultados (ver Figura 6).
Figura 6 - Traduzindo a missão em resultados almejados.
Fonte: Kaplan e Norton (2000, p. 85).
O terceiro livro, “Mapas Estratégicos” (KAPLAN e NORTON, 2004) (do original:
“Strategy Maps”, 2004), propõe um arcabouço geral para a tradução da estratégia
em termos operacionais (segundo pilar). Por meio de mapas estratégicos, a
estratégia é apresentada com objetivos interligados por uma relação de causa e
efeito hierárquica entre as perspectivas dos BSC. A Figura 7 apresenta a estrutura
de mapas que interliga processos, pessoas, tecnologias e culturas para desenvolver
a proposta de criação de valor para clientes e acionistas.
O quarto livro, “Alinhamento” (KAPLAN e NORTON, 2006) (do original em inglês:
“Alignment”, 2006), expande os pilares três e quatro (alinhar a organização com a
estratégia e como transformar a estratégia em tarefa de todos). A principal
proposição é mostrar como usar os mapas estratégicos para alinhar as diversas
unidades organizacionais (administração central, operacional e serviços de apoio) e,
além disto, evidenciar a importância do alinhamento dos objetivos e incentivos de
26
cada funcionário com os objetivos de suas respectivas unidades e da organização
como um todo.
Figura 7 – Proposta de estrutura dos mapas estratégicos.
Fonte: Kaplan e Norton (2004, p.11).
No quinto e último livro, “A Execução Premium” (KAPLAN e NORTON, 2008) (do
original: “The execution premium”, 2008) os autores defendem o quinto pilar
(organizações orientadas para a estratégia). Os autores definem como “execução
premium4 - o alcance de substanciais e rápidos resultados auferidos pela
interligação do planejamento estratégico com a execução operacional” (Kaplan e
Norton, 2008, p. 2).
A nova proposição dos autores é a inclusão do BSC em um modelo de gestão
autônomo e abrangente, que interliga estratégia e operações, executado em forma
de loop, fundamentado em seis grandes estágios (KAPLAN e NORTON, 2008, p.
8)5.
4 Os autores citam os impactos (ganhos) decorrentes da “execução premium” na Marriot Vacation Club Internacional nos indicadores de lucro operacional, boa avaliação dos clientes e o percentual de empregados que afirmavam compreender a estratégia da organização e como seu trabalho contribuí para o sucesso da organização (KAPLAN e NORTON, 2009, p .3). 5 Ao que tudo indica parece haver um problema relacionado à tradução ou entendimento da obra de Kaplan e Norton. Na Figura 8, o segundo estágio foi traduzido na versão em português para “planejar a estratégia” (Kaplan e Norton, 2008, p. 8). A utilização do termo “tradução da estratégia” observada na figura proposta pela consultoria Symnetics (http://www.symnetics.com.br/cursos/27/vinculo-entre-
27
A Figura 8 apresenta o sistema integrado de gestão proposto pelos autores. O
sistema desenvolvido em seis estágios inicia-se com o desenvolvimento da
estratégia pelos gestores, estágio um (1). Neste estágio, segundo Kaplan e Norton
(2008, p. 70):
os gestores que conduzem esses passos reafirmam a missão, os
valores e a visão da organização, avaliam forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças vigentes e selecionam planos de ação
específicos para alcançar novos alvos de visão. Mas essas fases
terminam com declarações verbais em geral vagas demais para
serem implementadas com sucesso.
Figura 8 – Sistema integrado de gestão: vínculo entre a estratégia e a operação.
Fonte: Symnetics. (http://www.symnetics.com.br/cursos/27/vinculo-entre-a-estrategia-e-os-processos). Adaptado de Kaplan e Norton (2008, p. 8) – nota deste trabalho.
O processo de planejamento/tradução da estratégia, estágio dois (2) da Figura 8,
“converte declarações da direção estratégica em objetivos, indicadores, metas,
a-estrategia-e-os-processos), que também participou da tradução desta obra, parece mais adequadas à nomenclatura utilizada verificada nas outras obras dos autores.
28
iniciativas e orçamentos específicos, que orientam a ação e alinham a organização
para a execução eficaz da estratégia” (KAPLAN e NORTON, 2008, p. 70).
Desta forma, verifica-se que há um processo inicial, estágio um (1), de
direcionamento estratégico, que precede a inserção dos scorecards, onde os
gestores realizam trade-offs sem a ajuda da ferramenta BSC. Neste processo, os
gestores desenvolvem a estratégia, utilizando ferramentas estratégicas, tais como:
análise das cinco forças de Porter (1979) e análise SWOT6 (KAPLAN e NORTON,
2008, p. 70). Os resultados destes processos serão traduzidos para os scorecards e,
dependendo da sua qualidade, podem originar contingências, impedindo que o BSC
entregue seu efetivo valor. Esta questão será analisada mais adiante neste trabalho.
Depois, nos estágios seguintes, os gestores alinham os objetivos de unidades e
funcionários, por meio de processo de comunicação formal e vinculam os objetivos e
incentivos individuais aos objetivos estratégicos (estágio 3); planejam as operações,
usando métodos como gestão da qualidade e dos processos, custeio baseado em
atividades e planejamento da capacidade dos recursos (estágio 4); monitoram a
execução da estratégia e da operação (estágio 5); e usam dados operacionais
internos e novas informações sobre o ambiente externo e sobre os concorrentes
(nova indicação de setorização – nota deste trabalho), para testar e adaptar a
hipótese estratégica, lançando outro “loop” em torno do sistema integrado de
planejamento estratégico e execução operacional.
Para fundamentar a proposição do novo modelo, Kaplan e Norton (2008, p.1)
defendem que:
uma estratégia visionária não vinculada a excelentes processos
operacionais e de governança é impossível de ser implementar. A
excelência operacional pode contribuir para a redução de custos, a
melhoria da qualidade, a racionalização dos processos e a redução
de prazos; mas, sem visão e orientação estratégica, dificilmente a
empresa desfrutará de sucesso sustentável apenas em
consequência das suas melhorias operacionais.
6 Traduzida para o português como FOFA. O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) (fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT).
29
Nesta proposição é importante ressaltar a vinculação existente entre estratégia,
processos operacionais e visão para o sucesso sustentável.
Finalmente, pode-se concluir que a construção da ferramenta BSC se encerra no
terceiro livro, “Mapas Estratégicos” (KAPLAN e NORTON, 2004), com a proposição
dos mapas estratégicos e sua integração ao processo de criação e valor. As obras
posteriores, Kaplan e Norton (2006 e 2008), concentram esforços para qualificar a
utilização e desenvolver a dinâmica da ferramenta, apresentando aos usuários
novos e importantes conceitos, tais como: um novo posicionamento do BSC,
permeado por outras ferramentas de desenvolvimento da estratégia e melhoria
operacional e a integração em um único “loop” dos processos estratégicos e
operacionais.
2.2. Criticas e respostas
Otley (1999) dentre outras criticas, sugeriu que:
(i) a metodologia existente para a implantação do BSC oferece pouco detalhe sobre
como selecionar as medidas específicas de desempenho;
(ii) as relações de causa e efeito se tornaram “lineares”, simplificando a realidade,
existindo pouca orientação sobre como construir analiticamente estas relações;
(iii) o processo de estabelecimento de metas não é discutido de maneira satisfatória
na literatura sobre o BSC. A explicação deste processo é importante porque
mostra como os trade-offs entre medidas de desempenho devem ser calculados;
e
(iv) que o BSC continua, predominantemente, direcionado ao acionista e acredita que
isso ocorre em função do ambiente cultural norte-americano, país onde o
instrumento foi criado.
Apesar das criticas, Mooraj, Oyon e Hostettler (1999) projetaram o cenário que seria
vigente para os próximos anos, sugerindo que difusão no campo ocorria tão
rapidamente que seria difícil afirmar que as críticas permanecessem relevantes.
30
Neely e Bourne (2000) relataram que mais de 70% das implementações do BSC
falham. Este número pode ter contribuído para que, em sua fase inicial, o BSC se
tornasse um campo fértil para os estudos críticos.
El-shishini (2001), argumentou que Kaplan e Norton têm fornecido uma imagem
simplista de um mundo complexo7.
Nørreklit (2000 e 2003) e Nørreklit e Mitchell (2007) desafiam a racionalidade da
relação de causa-e-efeito entre a satisfação do cliente, aprendizado, desempenho
interno e a constatação do resultado financeiro, argumentando que se o efeito das
causas ocorre em momentos e com intensidades diferentes, então o BSC deveria
incorporar o fator tempo. No entanto, um estudo desenvolvido por Kunc (apud
Banchieri, Planas e Rebull, 2011, p. 158) afirmou que “apenas uma pequena
percentagem de pessoas percebe o “lag” entre os indicadores e os mapas
estratégicos”.
As criticas ao BSC apresentam um paradoxo definido no estudo “What has been
said, and what remains to be said, about the balanced scorecard?” de Banchieri,
Planas e Rebull (2011, p. 155) segundo os autores, “enquanto a ferramenta BSC
goza de ampla difusão no mundo corporativo, no âmbito teórico recebeu muitas e
variadas críticas”.
Os autores fizeram uma revisão da literatura critica em mais de 300 artigos e
concluíram que (Banchieri, Planas e Rebull, 2011, 155):
o BSC é um modelo que evoluiu e foi aperfeiçoado ao longo dos
anos ao ponto de, atualmente, apresentar uma sólida e aplicável
formulação teórica. Isto somente foi possível pela sua difusão em
diversos setores econômicos e países. No entanto, ainda existem
alguns aspectos questionáveis em relação a determinados elementos
do modelo (perspectivas, indicadores e relação de causa e efeito).
7 Trata-se de uma critica recorrentemente dedicada a modelos, sistemas e ferramentas que trabalham com informações e/ou que eventualmente utilizem alguma premissa: de que são reducionistas e simplificam a realidade complexa. A simplificação da realidade pode se tornar a única forma de que haja proposições para a resolução de um dado problema. Cabe ao usuário escolher a ferramenta certa e estar, principalmente, ciente de suas limitações – nota deste trabalho.
31
O estudo apresenta a maior compilação de críticas ao BSC após a publicação de “A
Execução Premium” (KAPLAN e NORTON, 2008). A Tabela 4 sintetiza as principais
criticas apresentadas pelos autores. Na coluna respostas às críticas, verifica-se que
seis, dentre as dez críticas listadas, foram respondidas pelos acadêmicos ou pela
nova abordagem desenvolvida por Kaplan e Norton em 2008. Também é possível
observar que antigas criticas permanecem sem discussões, abrindo assim a
possibilidade para novas pesquisas.
Tabela 4 - Críticas e respostas ao modelo BSC. Criticas Autor Respostas
Na dimensão politica: a que se destina? Para qual proposta?
Bessire and Bancker (2005)
Pode refletir o interesse de todos os stakeholders nas suas diferentes perspectivas.
Ser o principal objetivo da organização.
Bessire and Bancker (2005)
A visão da organização e todas as partes envolvidas podem ser contempladas.
Considera a organização como uma máquina.
Bessire and Bancker (2005); Voelpel et al., 2006
The Execution Premium (2008) é uma abordagem baseada na melhoria contínua e, além disto, considera a execução concomitante com outras ferramentas.
Existem apenas quatro perspectivas, que consideram apenas o ambiente interno.
Epstein and Manzoni (1998); Nørreklit (2000); Brignall (2002); Figge, et al. (2002); Van Der Woerd and Van Der Brink (2004); Voelpel et al. (2006).
As perspectivas devem ser compatíveis com a visão e a estratégia da empresa. The Execution Premium (2008) considera o ambiente externo da organização em sua análise.
Inter-relação entre as perspectivas
Nørreklit (2000). Indicado para futuras pesquisas.
A existência das relações de causa e efeito.
Malmi (2001); Nørreklit (2000); Malina et al. (2007) e Brignall (2002).
Indicado para futuras pesquisas.
A incorporação do fator tempo.
Nørreklit (2000); Kunc(2008)
Indicado para futuras pesquisas.
Eficácia dos indicadores como medidas únicas.
Lipe and Salterio (2000)
Indicado para futuras pesquisas.
São ainda necessários mais estudos que contribuam para a definição dos fundamentos teóricos e investiguem a nova metodologia.
Marr and Schuima (2003)
A evolução do conceito em cinco tipos de BSC e 309 artigos sobre o modelo na base de dados ISI.
A falta de informação sobre a sua execução
Ahn (2001); Aparisi e Caudeli, (2008).
Os artigos mostram detalhadamente as razões pelas quais ele é usado e os fatores que facilitam a sua implementação. Já são identificadas as dificuldades que possam surgir no momento da sua execução. Os artigos avaliados estudaram o modelo em diferentes países e setores.
Fonte: Banchieri, Planas e Rebull (2011, p. 173).
32
Os autores discutem ainda um ponto relevante para esta tese e que, na última
década, foi objeto de muitas contribuições acadêmicas: o uso do BSC em
organizações de pequeno porte. Os autores levantam a seguinte hipótese
(Banchieri, Planas e Rebull, 2011, p. 174): “estariam os consultores vendendo o
BSC para organizações onde uma ferramenta menos complexa poderia suprir com
mais facilidade as necessidades de acompanhamento do desempenho?”.
Os autores acreditam que a resposta é sim e que, para um grande percentual de
organizações uma definição precisa dos indicadores-chave de desempenho seria o
suficiente (BANCHIERI, PLANAS e REBULL, 2011).
A discussão acerca do uso do BSC em pequenas organizações ganhou força nos
últimos anos. Segundo Giannopoulos et al. (2013, abstract), “existe pouca evidência
empírica sobre o uso do BSC em pequenas empresas”. Os autores realizaram um
estudo em 500 organizações do Reino Unido e Chipre que analisa as razões da não
adoção por pequenas organizações e se estas organizações utilizam medidas de
desempenho que são semelhantes às normalmente utilizadas no modelo BSC.
Os resultados da pesquisa sugerem que a maioria das pequenas empresas não tem
conhecimento do BSC e, consequentemente, os níveis de uso de BSC são
extremamente baixos. Alguns entrevistados acreditam que o BSC é uma ferramenta
inadequada para as pequenas empresas e que a sua implementação está além dos
recursos disponíveis para tais entidades. No entanto, os resultados também
sugerem que muitas das pequenas empresas não usuárias parecem usar medidas
de desempenho e indicadores semelhantes aos normalmente incluídos em um
modelo de BSC.
Andersen, Cobbold e Lawrie (2001), sugerem que os benefícios potenciais são
provavelmente diferentes entre as pequenas e grandes organizações. Em
organizações grandes/complexas muito da utilidade do BSC vem da sua
possibilidade de melhorar as comunicações: a provisão em mão-dupla de um
conciso e relevante sumário de informações sobre “o que está acontecendo" na
organização. Em organizações menores, uma maior proporção do valor do BSC vem
de dois outros elementos: a descrição do destino estratégico, dos objetivos
33
estratégicos associados e das prioridades com a proposta de construir consenso; e,
ainda, do impulso dado ao desenvolvimento e aplicação de processos de gestão
estratégica mais eficazes.
2.3.O desenvolvimento da estratégia
A literatura sobre o processo de desenvolvimento da estratégia é extremamente rica
e conta com a contribuição de outros segmentos das ciências sociais, onde são
verificadas as mais diversas abordagens e teorias. Neste arcabouço, pode-se
verificar um nível alto de consenso, todavia sem uma proposição que se possa julgar
como definitiva.
Mintzberg et al. (2006, p. 77) defendem que “este consenso já foi maior,
gradativamente vem se desgastando”. Segundo Porter (2004), as controvérsias, de
forma geral, refletem as diferenças de opinião entre escolas de pensamento.
Mintzberg et al. (2006, p. 13), sugerem que “não há um ‘melhor caminho’ para criar
estratégia, nem há um ‘melhor caminho’ para a organização. Formas diferentes
funcionam bem em determinados conceitos”.
Neste aspecto, ciente da impossibilidade de abordar todas essas possibilidades, e
sem entrar no mérito da discussão e dos embates verificados nos meios acadêmicos
acerca de cada uma das proposições teóricas que serão analisadas a seguir, esta
seção desenvolve sua análise considerando o que julga de mais relevante na teoria.
Nas obras de Maximiano (2008), Kaplan e Norton (2008), Chiavenato e Sapiro
(2010), Barney e Hesterly (2011), Oliveira (2011) e Serra et al. (2014) verifica-se um
consenso de que o caminho a ser percorrido entre o desenvolvimento da estratégia
e a execução do BSC compreende os seguintes processos:
(i) inicia-se na construção das diretrizes de alto nível, definição da missão e
visão;
(ii) em seguida, são desenvolvidas as análises ambientais, onde devem ser
avaliados os ambientes estratégicos externo e interno;
34
(iii) depois, são verificadas as capacidades dos processos, competências,
habilidades e recursos organizacionais ante as oportunidades e ameaças
verificadas nas analises ambientais, análise SWOT; e,
(iv) somente então, em seu último estágio, onde são formuladas e prescritas
as estratégias,
(v) são inseridos os mapas estratégicos e é operacionalizado o BSC.
Estes autores de forma geral constroem uma visão sistêmica de desenvolvimento
das estratégias. Nesta construção pode-se observar de forma recorrente a influência
das teorias: institucional de North (1991); dos custos de transação de Coase (1937)
e depois com as contribuições de Williamson (1985); modelo de cinco forças de
Porter (1979); visão baseada em recursos de RBV de Selznick (1957) e Penrose
(1959) e, depois, com as contribuições de Teece (1980, 1982), Barney (1991) e
Peteraf (1993); teoria das competências centrais de Prahalad e Hamel (1989 e
1990); e, uma nova contribuição de Porter (1980), o modelo da cadeia de valor.
2.3.1. O desenvolvimento da estratégia e a inserção do BSC
Lewy e Du Mee (1998) admitem que o BSC pode ser uma maneira eficaz de traduzir
uma estratégia global para as muitas partes de uma organização. No entanto, os
autores salientam ainda que as organizações devem ter uma ideia clara do que
querem alcançar, e estarem dispostas a comprometer os recursos necessários. Os
autores enfatizam a importância de que as organizações ajustem seus objetivos
estratégicos antes de implementarem os mapas estratégicos.
Para Oliveira (2011), os instrumentos prescritivos do processo de planejamento
estratégico estão subordinados a algumas escolhas (trade-offs) anteriores, inerentes
ao desenvolvimento da estratégia. Segundo o autor (2011, p. 52):
os instrumentos prescritivos do processo de planejamento
estratégico proporcionam a explicitação do que deve ser feito pela
empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos
estabelecidos dentro de sua missão, de acordo com sua postura
estratégica, respeitando as macropolíticas, bem como as ações
35
estabelecidas pelas macroestratégias; e se direcionando para a visão
estabelecida, ou seja, o que a empresa quer ser.
Kaplan e Norton (2008) sugerem que estas escolhas acontecem durante o processo
de desenvolvimento da estratégia, que pode ser dividido em três etapas distintas
(ver Tabela 5). Para os autores, as organizações que venham a optar pelo uso do
BSC o farão durante a última etapa, de tradução da estratégia.
Tabela 5 - Processo de desenvolvimento da estratégia. Processo de
desenvolvimento da estratégia
Objetivo Barreiras Ferramentas
representativas
1.Esclarecer a missão, os valores e a visão.
Descrever as diretrizes de alto nível sobre o proposito da conduta da organização.
A visão, não raro, é descrita em termos que não favorecem a execução.
Missão clara. Valores essenciais. Agenda de mudança estratégica. Visão ampliada.
2.Conduzir análises estratégicas
Identificar por meio de análises estruturadas relacionadas aos eventos, forças e experiências que impactam e modificam a estratégia.
Muitas vezes, a análise se concentra nos resultados, não nos direcionadores da estratégia.
Análise ambiental. Análise competitiva. Questões estratégicas.
3.Formular a estratégia (traduzir a estratégia)
Definir onde e como a organização competirá.
Conta com um número grande de metodologias. Não há consenso sobre que abordagem adotar em que circunstâncias.
Análise de questões chave. Metodologias de estratégia. Declaração de direção estratégica. Definição de atividades críticas.
Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (2008, p. 38).
2.3.2.Análise do ambiente externo
As principais subatividades do desenvolvimento da estratégia incluem a identificação
de oportunidades e ameaças do ambiente e a inclusão de algumas estimativas de
risco. Antes da escolha de que caminhos seguir deve-se avaliar as forças e
fraquezas da organização, seus recursos e competências e o potencial de aproveitar
as oportunidades percebidas e lidar com os possíveis riscos (ANDREWS, 1980).
Para Barney e Hesterly (2011) estes processos ocorrem de forma “mais ou menos”
simultânea.
36
Na análise do ambiente estratégico externo, são mapeadas variáveis de tendências
externas ao ambiente organizacional, tais como: econômicas, institucionais, clientes,
naturais, regulatórias, sociais, tecnológicas e do setor de negócios, dentre outras.
Este processo tem como objetivo identificar as possíveis oportunidades e ameaças
advindas do ambiente (MAXIMIANO, 2008; KAPLAN e NORTON, 2008;
CHIAVENATO e SAPIRO, 2010; OLIVEIRA, 2011; BARNEY e HESTERLY 2011; e
SERRA et al., 2014).
A Tabela 6 apresenta o ambiente referencial construído por Kaplan e Norton (2008)
para a análise do ambiente externo. Segundo os autores (2008, p. 48, grifo meu), “a
análise externa também inclui estudos econômicos setoriais”.
Tabela 6 - Representação da ambiência estratégica externa. Ambiente Fator
Política Estrutura legal para a garantia e execução dos contratos. Proteção à propriedade intelectual. Legislação comercial e tributária
Econômica Intervenção do governo no mercado livre. Qualidade da infraestrutura. Estágio do ciclo de negócios. Taxa de inflação. Taxa de juros. Taxas de cambio e estabilidade monetária. Taxa de crescimento econômico.
Social Demografia. Estrutura de classes. Atitudes (saúde, consciência ambiental e nutrição).
Tecnológica Impacto sobre a estrutura de custos. Impacto sobre a estrutura da cadeia de valor. Estágio de desenvolvimento tecnológico. Impacto da tecnologia sobre a oferta de produtos.
Ambiental Consumo de energia. Possíveis impactos ambientais. Controle de resíduos.
Legal Leis de defesa da concorrência. Regulamentação dos preços. Tributação: alíquotas e incentivos. Legislação salarial.
Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (2008, p. 49).
Chiavenato e Sapiro (2010) e Oliveira (2011) dividem o ambiente externo, descrito
na primeira coluna da Tabela 6, em dois grandes ambientes. Para os primeiros, o
37
ambiente contextual ou macroambiente é a situação dentro da qual a organização
está inserida, como um sistema aberto e é composto pelos ambientes: econômico,
tecnológico, político/legal, social e de recursos naturais.
Oliveira (2011) classifica este ambiente como ambiente indireto, que representa o
conjunto de fatores que a empresa identificou, mas não tem condições, no momento
de avaliar, medir o grau de influência ou possibilidades limitadas de produzir
interferências.
No que se refere ao contexto do macroambiente, pode-se verificar nos fatores
políticos, econômicos e legais a possibilidade de que ocorram injunções advindas do
arcabouço institucional de cada setor da economia, tais como a: estrutura legal para
a garantia e execução dos contratos (política), intervenção do governo no mercado
livre (econômico) e leis de defesa da concorrência (legal), dentre outras.
No Brasil, pode-se constatar um novo ordenamento e valorização das instituições,
principalmente regulatórias, desencadeada a partir do processo de privatização nos
setores da economia que fornecem serviços públicos, tais como: a Agência Nacional
de Telecomunicações (ANATEL) criada pela Lei 9.472, de 16 de julho de 1997
(BRASIL, 1997), a Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) criada pela Lei
9.427 de 23 de dezembro de 1996 (BRASIL, 1996) e a Agência Nacional de
Transportes Terrestres (ANTT) criada em 5 de junho de 2001 pela Lei nº 10.233
(BRASIL, 2001).
A regulação é uma forma contemporânea e ampla de ação do Estado. Trata-se, em
linhas gerais, do modo como a coordenação entre empresas, cidadãos
consumidores e os diferentes órgãos do governo se dá quanto à edição de normas,
e cujo objetivo primordial é o de estimular, vedar ou determinar comportamentos
envolvendo determinados mercados que, por seus traços próprios, requerem a
interferência estatal. A ação regulatória se dá por meio de leis, regulamentos e
outras regras editadas pelo poder público e por entidades às quais os governos
delegam poderes regulatórios ou normativos. A regulação pode ser genérica,
aplicando-se à economia ou sociedade como um todo, ou setorial (CASA CIVIL,
2003, grifo meu).
38
Quanto a esta forma de coordenação exercida pelo arcabouço institucional, pode-se
destacar a contribuição teórica da nova economia institucional (NEI). Em 1993,
Douglas North ao receber o Premio Nobel afirmou que “as instituições são as
restrições desenvolvidas pela humanidade que estruturam a interação humana. Elas
são feitas de restrições formais, restrições informais e de como estas restrições são
aplicadas ou impostas. Juntas, elas definem as estruturas de incentivos das
sociedades e, especificamente, das economias”.
North (1991, apud Siman, Conceição e Filippi, 2006) sugere que a teoria neoclássica
deveria incorporar as instituições em seu arcabouço teórico, para tornar-se mais
realista. O autor questiona os principais postulados da teoria neoclássica de
informação completa, da racionalidade dos agentes, e de mercados perfeitos.
North (1991, apud Siman, Conceição e Filippi, 2006, grifo meu) argumenta que, se o
mundo fosse de racionalidade instrumental, com mercados eficientes no nível
econômico e político, em que ideias e ideologias não importassem, as instituições
seriam desnecessárias.
Chang e Evans (2000, pág. 2), destacam “o Estado desenvolvimentista como um
exemplo clássico de como as instituições fazem a diferença na evolução econômica,
uma vez que está entre as instituições que mais têm reformulado as trajetórias de
crescimento econômico”. Segundo Conceição (2002, p. 2), “as instituições são como
engrenagens ou articulações do processo de crescimento econômico, que tem lugar
em determinado momento de tempo e espaço”.
Para Rodrik (2004, p. 1), “existe um consenso generalizado entre os economistas
que estudam o crescimento econômico de que a qualidade institucional é a chave
para manutenção dos padrões vigentes de prosperidade ao redor do mundo”.
Todavia, esta valorização das instituições não parece sensibilizar os economistas do
mainstream (neoclássico). Segundo Chang e Evans (2000, p. 4), “os economistas do
mainstream não costumam considerar as instituições em suas análises e, quando o
39
fazem, as enxergam como ‘restrições’ ao mercado livre e as consideram como
provedoras de ineficiente ‘rigidez’”.
Independentemente, dos embates entre institucionalistas e o economistas do
mainstream, para Zysman (1994, p. 258-259) “é a organização institucional que irá
definir as escolhas de cada ator, modelando e canalizando seus comportamentos”.
Como visto, no caso brasileiro, os principais setores relacionados à infraestrutura
(e.g. água, comunicações, transporte e energia) são regulados e incentivados de
forma diferenciada, ou seja, estão cercados especificidades e observam,
individualmente, diferentes escopos de coordenação. Desta forma, descortinam os
mais variados cenários estratégicos e inferem diferentes trade-offs, modelagens e
comportamentos estratégicos aos seus respectivos agentes.
Derivada da teoria institucional, outra contribuição oriunda da economia, pode ser
posicionada entre a análise estratégica ambiental e a análise interna da
organização. Trata-se da teoria dos custos de transação. Ronald Coase (1937), em
seu artigo “The nature of the firm”, questionou um dos principais postulados da teoria
neoclássica: o da relevância dos custos de produção em detrimento dos custos de
transação. Para o autor, a firma teria como função economizar custos de transação.
De forma geral, os custos de transação são àqueles com os quais as organizações
empenham recursos, principalmente econômicos e administrativos (de forma mais
especifica nos esforços de contratualização), sempre que necessitam recorrer ao
mercado para adquirir insumos ou serviços. O autor defende que, dadas algumas
condições, os custos para conduzir trocas dentro do mercado podem exceder aos
das trocas dentro da firma (ALVES e STADUTO, 1999).
Em 1985, Williamson (1985, apud Peng, 2003) inseriu uma proposta micro analítica
à proposição inicial de Coase (1937), ao identificar que esta busca de eficiência
reflete-se nos padrões de conduta dos agentes e na forma pela qual as atividades
econômicas são organizadas e coordenadas.
40
Na proposta inicial de Coase (1937) as firmas se organizam segundo arranjos
institucionais, formais ou informais, adequados ao seu ambiente macroeconômico.
De acordo com a proposição de Williamson (1985, apud Peng, 2003), os custos de
transação interferem diretamente nas opções de governança superior da
organização. Ou seja, a magnitude ou variação dos custos de transação incorridos
com os principais insumos pode apontar para uma necessidade de alteração de
governança da organização no sentido de caminhar na direção da verticalização ou
integração do ciclo produtivo.
A vedação à verticalização do negócio de distribuição - detalhado mais adiante na
seção que apresenta o arcabouço institucional do setor determinada pelo arcabouço
regulatório - torna-se um exemplo de como estas possibilidades podem ser
encontradas de forma diferenciada nos mais diversos setores da atividade
econômica.
A atuação oportunista, outra possibilidade originada desta teoria, está presente nas
ações dos agentes econômicos, propiciada principalmente pela assimetria de
informações (racionalidade limitada). Esta forma de atuação (oportunidade) pode
gerar conflitos no âmbito das relações contratuais que regem as transações entre os
agentes econômicos nos mercados e, portanto, aumentar os custos de transação
(FAGUNDES, 1997, grifo meu).
A injunção oriunda do arcabouço contratual-regulatório do SEB contribui para
apontar que esta possibilidade pode ser verificada de forma especifica em cada
setor de atividade. Para as distribuidoras os custos de aquisição dos principais
insumos (compra e transmissão de energia) e de administração do sistema são
compensados nos reajustes tarifários determinados pela contratualização do setor8.
O segundo grande ambiente estratégico identificado por Chiavenato e Sapiro (2010)
é o relacional ou microambiente onde é possível listar os seguintes fatores: agências
8 Os custos não-gerenciáveis são cobrados do consumidor na “Parcela A” que a distribuidora repassa ao consumidor final os valores necessários para ressarcir o valor gasto, dentre eles: compra de energia, encargos setoriais e encargos de transmissão. A “Parcela A” representa a maior parte das receitas das distribuidoras de energia, cerca de 75% (ANEEL, 2007).
41
reguladoras, fornecedores, clientes e concorrentes. Para os autores este é o
ambiente mais próximo e imediato de cada organização.
Para Oliveira (2011, p. 45), que define este ambiente como “ambiente direto” está
listado o conjunto de fatores “através dos quais a empresa tem condições não só de
identificar, mas também de avaliar ou medir, de forma mais efetiva e adequada, o
grau de influência recebido e/ou proporcionado”.
Uma das principais contribuições teóricas neste sentido é originada dos trabalhos de
Porter (1979) na proposição do seu modelo de cinco forças que identificam os
fatores de competição na indústria. Fundamentados no modelo de cinco forças do
autor Chiavenato e Sapiro (2010, p.110, grifo meu) defendem que:
o ambiente relacional envolve um conjunto de fatores competitivos –
a ameaça de novos entrantes, fornecedores e poder de barganha de
compradores, produtos substitutos e o grau de rivalidade entre
concorrentes - que exerce influencia direta sobre as organizações,
suas ações e reações competitivas. As interações entre esses cinco
fatores determinam o potencial de lucro de um dado setor de
negócios.
Segundo Serra et al. (2014, p. 129, grifo meu) estes fatores competitivos:
não são específicos à empresa, antes são específicos a todas as
empresas com a mesma atividade. Os fatores críticos de sucesso
podem ser definidos como variáveis ou atividades de uma empresa
que são decisivas para o sucesso competitivo em um determinado
segmento de negócios.
Para finalizar as questões referentes ao ambiente externo, ainda é possível sugerir
que os estudos comparativos acerca do desempenho organizacional sejam
realizados em setores da atividade econômica com o mesmo grau de maturação.
Porter (1980, grifo meu) inicialmente defendia que os ciclos de maturação de um
determinado setor industrial podem variar de forma categórica - introdução,
crescimento, maturidade e declínio - e que estes seguiam semelhante
comportamento evolutivo no tempo.
42
Recentemente, o autor reconheceu (2004, p. 164) como “criticas válidas à sua obra
original” que: a duração destes estágios varia demasiadamente de indústria para
indústria e, ainda, que é pouco provável a identificação em que nível este se
encontra. No entanto (2004, p. 169, grifo meu), defende que as atividades industriais
ainda seguem um processo evolutivo que varia conforme a atividade
comportamentos característicos de cada setor.
A forma distinta com que o modelo regulatório do setor elétrico persegue as
eficiências em cada um dos segmentos também deve ser destacada, segundo
Ozorio (2013, p. 2):
Nos segmentos de geração e transmissão a eficiência é fruto natural
da competição inerente ao modelo de leilões de contratação. Na
distribuição, segmento que atua sob a forma de monopólio natural, a
eficiência é provocada e determinada pela atuação do órgão
regulador – ANEEL – por intermédio de definições de regras,
parâmetros operacionais e para composição do preço da energia
visando à modicidade tarifária. As características distintivas do
segmento de distribuição impõem aos gestores das empresas
pertencentes a este e aos demais stakeholders do setor elétrico –
acionistas, órgãos reguladores e credores – a necessidade de um
acompanhamento próximo do desempenho econômico-financeiro
das empresas distribuidoras.
Sendo assim, é possível afirmar que o ambiente estratégico externo apresenta
diferentes possibilidades para cada um dos setores da atividade econômica e que,
dependendo do setor, as segmentações das atividades verificadas também podem
apresentar ambientes institucionais, dinâmicas e objetivos diferenciados.
2.3.3. Análise da ambiência interna
O passo seguinte do processo de desenvolvimento da estratégia é a execução de
um diagnóstico interno da organização. Assim como na análise do ambiente externo,
o objetivo é apontar, à luz do referencial teórico, que a ambiência interna estratégica,
inerente à cada um dos setores da atividade econômica, também apresenta
43
características singulares diferentes dos demais, principalmente no que se refere à
recursos, competências e processos.
A análise interna tem como principal objetivo verificar processos, recursos,
competências e habilidades da organização e avaliar sua capacidade de reação em
relação à dinâmica verificada nas análises do macro ambiente (MAXIMIANO, 2008;
KAPLAN e NORTON, 2008; CHIAVENATO e SAPIRO, 2010; OLIVEIRA, 2011;
BARNEY e HESTERLY, 2011; e SERRA et al., 2014).
O período que compreende o final da década de 80 e o início da década de 90 foi
particularmente generoso em contribuições teóricas para a dependência do
desempenho da firma relacionado aos seus recursos internos. Os trabalhos de
Schmalensee (1985) e Rumelt (1991) apontam respectivamente que fatores
relacionados ao setor produtivo (externos) em que atuam as organizações explicam
9% e 16% das variações de rentabilidade e que 44% e 46% destas variações são
derivados de fatores específicos da unidade de negócios (internos). Estas pesquisas
foram feitas com organizações que atuam em diferentes setores – nota deste
trabalho.
Uma das principais contribuições teóricas para análise das competências
organizacionais é “visão baseada em recursos” (do inglês “resource based view of
the firm”, ou RBV). A RBV surgiu a partir dos trabalhos de Selznick (1957) e Penrose
(1959), depois contou com as contribuições de Teece (1980, 1982), Barney (1991) e
Peteraf (1993), defende que o desempenho organizacional está relacionado ao
conjunto de recursos mais apropriados às demandas colocadas pelos mercados
onde elas atuam (grifo meu). Para Barney (1991) o desempenho da firma pode ser
explicado pela maneira como ela lida com seus recursos e, a partir destes, procura
oportunidades de mercado.
Prahalad e Hamel (1989 e 1990, grifo meu) defendem que as organizações
possuem competências centrais (core competences) tangíveis e intangíveis
(capabilities). Segundo os autores, estas competências podem se traduzir em um
fator diferencial e de vantagem competitiva em relação aos concorrentes.
44
As competências centrais estão fundamentadas em um conjunto de habilidades,
competências que aplicados aos processos organizacionais, de forma diferenciada
dos concorrentes, podem proporcionar à organização uma forma única para o
alcance vantagem competitiva. Suas principais características são: (i) possibilitar a
exploração de novos e diferentes mercados; (ii) contribuir para a percepção da
diferenciação do produto por parte dos clientes; e, finalmente, (iii) serem difíceis de
imitar (PRAHALAD e HAMEL, 1989 e 1990).
Processos e atividades também podem ser um diferencial notado entre os setores.
O modelo da cadeia de valor de Porter (1986) ajuda a organização a identificar os
processos ou atividades primárias ou de apoio que podem ser executados de forma
diferente ou com mais eficácia no sentido de alcançar vantagem competitiva.
Figura 9 – Modelo da Cadeia de Valor de Porter.
Fonte: Porter (1980).
No segmento de distribuição, por exemplo, os processos de aquisição de insumos e
operacionais estão sujeitos às injunções regulatórias. No entanto, embora o
segmento de distribuição esteja afastado do conceito de vantagem competitiva,
executá-los de forma diferente e/ou com mais eficiência é uma oportunidade para
cada uma das operadoras e para o BSC.
Finalmente, assim como Porter (1980 e 2004) aponta que existem diferentes níveis
de maturação da atividade econômica, Mintzberg et al. (2006) afirma que as
organizações também passam por estágios de maturação, podem ser observadas
45
organizações iniciantes (ou empreendedoras) e maduras. Para o autor, existem
variações de contextos, apropriados à gestão estratégica, relacionados à maturidade
das organizações.
A construção da base de dados e as pesquisas de campo realizadas para este
trabalho mostram que, salvo eventuais eventos de aquisição, as operadoras listadas
na amostra operam a mais de dez anos no setor. O segmento de distribuição pode
ser classificado como maduro, “um contexto que sempre domina as grandes
empresas e grandes governos, que pode ser chamado de contexto estável ou
contexto de produção em massa ou serviço em massa” (MINTZBERG, 2006, p. 267).
A tabela 7 apresenta uma síntese da análise teórica desenvolvida acerca da
contribuição para a homogeneidade da base da estratégia de pesquisa desenvolvida
no segmento de distribuição.
Tabela 7 – Contribuições do referencial teórico para apontar a homogeneidade da base setorial.
Teoria Contribuição do estudo setorial 1. Economia Institucional. North (1991). Mesmo ambiente de coordenação.
Homogeneidade do macroambiente estratégico para firmas e gestores. Restrição dos trade-offs relacionados à macroambiencia.
2. Visão baseada em recursos. Selznick (1957) e Penrose (1959), Teece (1980, 1982), Barney (1991) e Peteraf (1993).
Conjunto de recursos mais apropriados às demandas colocadas pelos mercados onde as organizações atuam. Relativa homogeneidade de utlização e composição de recursos.
3. Custos de transação. Coase (1937) e Williamson (1985).
Limitações oriundas do arcabouço institucional restringem decisões de governança superior. Restrições nas opções referentes aos custos de transação orindas da ação oportunista, principalmente no que se refere ao principal insumo.
4. Cinco forças de Porter (1979). Monopólio natural delimita a ameça de novos entrantes. Limitações para a oportunidade de produtos substitutos. Grau de rivalidade é externo ao mercado de atuação da operadora (restrito à atuação dos grandes grupos). Potencial de lucro associado a um único segmento. Fatores críticos de sucesso apresentam homogeneidade.
5. Evolução da indústria de Porter (1980 e 2004).
A utilização de um único segmento que oferece um único produto (serviço) aponta para o mesmo ciclo evolutivo do setor.
6. Competências centrais. Prahalad e Hamel (1989 e 1990).
Pode-se verificar uma relativa simetria de habilidades e competências no que se refere à operação do negócio.
7. Modelo da cadeia de valor de Porter (1980).
Relativa homogeneidade de processos e atividades.
8. Maturação da organização, Mintzberg (2006).
Aponta para uma caracteristida de maturidade, grandes organizações, grandes governos e serviçoes em massa.
46
Uma critica possível à estratégia de pesquisa setorial do estudo, que tornaria mais
interessante a opção por estudos com amostras multi-setoriais, surge na escola de
pensamento que as fronteiras setoriais não são importantes devido à sua rápida
mobilidade. Porter (2004) defende que ignorar a importância do setor ou a posição
da organização expõe a organização ao perigo, argumentando que as diferenças
setoriais de rentabilidade média e do mercado acionário são grandes e duradouras.
Além disto, não se pode em momento algum descartar a heterogeneidade destas
organizações, “o universo das mais de 60 distribuidoras que operam no Brasil é
nitidamente heterogêneo” (CASTRO, Nivalde, 2011, p. 5).
Por outro lado, Sull (2007) ressalta que deve-se ter a visão de que alguns setores da
economia – como, por exemplo, os setores de “utilities” (água, eletricidade e gás),
fortemente regulados - não costumam produzir novas informações que possam
desafiar a estratégia da empresa tanto quanto a maioria dos setores que
frequentemente geram altos níveis de informações estrategicamente relevantes ao
ponto de podermos chamá-los de voláteis, imprevisíveis, turbulentos, de alta
velocidade, hipercompetitivos, caóticos ou incertos.
Um contra ponto possível para esta sugestão pode ser verificado no trabalho de
Silva e Prochnik (2005). Os autores relacionaram como desafios externos inerentes
à mensuração de desempenho no regulado setor de hospitais: mudanças na
regulação do setor e alterações na demanda. Esta dinâmica pode ser verificada no
setor elétrico, conforme sugere Ozorio (2013, p. 2):
desde o início do processo de privatização o SEB vem passando por
significativas mudanças, buscando atender simultaneamente a
crescente demanda por energia, o maior rigor das legislações
ambientais e a necessidade de diversificação de fontes energéticas,
entre outros fatores. Esse cenário de crescimento marcado por
restrições implica na necessidade de aumento da eficiência das
empresas atuantes no setor elétrico e um uso mais racional e
planejado dos escassos recursos financeiros, físicos e humanos
existentes.
47
As análises teóricas acerca dos ambientes estratégicos desenvolvidas nesta tese
encontram-se distantes de encerrar as possibilidades quanto ao seu arcabouço.
Propôs-se a apontar, à luz do referencial teórico recorrentemente utilizado para o
desenvolvimento da estratégia, as possíveis diferenças ambientais entre setores da
atividade que podem contribuir para o incremento das dificuldades de se chegar a
um resultado efetivo sobre os benéficos do BSC utilizando-se bases de dados multi-
setoriais.
2.4. Desafios que precedem a construção dos scorecards e a execução do BSC
Os sistemas de gestão da estratégia e do desempenho, entre estes o BSC,
deveriam, dentro de suas limitações, entregar valor no sentido de dirimir a lacuna
entre os pressupostos iniciais da estratégia e a sua execução, fornecendo medidas
confiáveis para execução e ajudando a apontar novos caminhos para o
(re)desenvolvimento na busca do superior desempenho.
No entanto, os trade-offs encontrados por firma e gestores durante o processo de
desenvolvimento da estratégia e fatores estruturais internos da organização podem
contribuir para apontar caminhos e conduzir a comportamentos estratégicos
equivocados, que serão repassados aos scorecards e à construção do BSC. Neste
contexto, este trabalho aponta para três possibilidades relevantes: problemas nas
diretrizes superiores da organização relacionados à construção da missão e da visão
de futuro; as recentes afirmações de Kaplan Norton (2008) acerca do “agnosticismo”
do BSC em relação à outras ferramentas de gestão da estratégia e melhoria
operacional; e, as possibilidades de equívocos na implantação e execução do BSC.
Estes eventos podem se traduzir em uma situação perversa. Mesmo comprometidas
com os esforços de implantação e execução de um excelente BSC, estas
organizações podem não alcançar o desempenho desejado. Desta forma, lançam
dúvidas acerca da eficácia da ferramenta.
48
Esta dinâmica é uma das lacunas verificadas nos trabalhos empíricos que se
dedicam a contribuir para a verificação as possíveis contribuições do BSC para o
desempenho organizacional. De forma geral, as estratégias de pesquisa
desenvolvem suas investigações sem levar em conta estas possibilidades, que
podem contribuir para o enviesamento dos resultados.
O principal objetivo desta seção é apontar os principais desafios que podem gerar
restrições para que o BSC possa entregar valor, apontando que atribuir
exclusivamente ao BSC os resultados de uma organização parece ser uma
conclusão pouco prudente.
2.4.1. Os desafios da construção da missão e da visão
Os desafios do BSC começam nas proposições de alto nível. Kaplan e Norton (2008,
p. 37), sugerem que “os gestores devem chegar a um acordo sobre o propósito
(missão), sobre a bússola interna que norteará suas ações (valores) e sobre suas
aspirações quanto aos resultados futuros (visão)”.
Segundo Drucker (2006, apud Chiavenato e Sapiro, 2010, p. 83):
a pergunta sobre qual é o negócio da organização é tão raramente
feita – pelo menos de maneira clara e direta – e tão raramente os
gestores dedicam um estudo e reflexão adequados sobre o assunto,
que talvez seja a esta a causa mais impornate do fracasso dos
negócios.
Barney e Hesterly (2011, p. 6) sugerem:
que as missões também podem prejudicar o desempenho
corporativo. Algumas vezes, a definição da missão, terá foco
predominantemente interno e será definida apenas com referencia a
valores pessoais e prioridades de seus fundadores ou alta gerencia,
independentemente de esses valores serem ou não consistentes
com a realidade econômica.
49
Quanto à visão de futuro, Serra et al. (2014, p. 66) “destacam como elementos de
definição do futuro do negócio a percepção das oportunidades e os meios para as
aproveitar, sendo uma declaração de intenção e do pensar estrategicamente para
além do presente”. Os autores apontam para a necessidade de se pensar sobre
tecnologias, mercados, consumidores e nos fatores internos.
Todavia, a visão, não raro, é descrita em termos que não favorecem a execução da
estratégia. Para Raynor (2007, p. 1), “a maioria das estratégias são construídas
sobre crenças específicas sobre o futuro. Infelizmente, o futuro é profundamente
imprevisível”.
Grewal e Tansuhaj (2001) e Wilson e Eilertsen (2010) alertam para as dificuldades
de desenvolver planos em um ambiente de crise econômica. O número de crises
atravessadas pela economia global em diferentes setores ao longo das duas últimas
décadas tornou o ambiente econômico ainda mais assimétrico reduzindo a
capacidade dos executivos de desenvolver uma leitura mais apurada da situação.
Consequentemente, a construção da visão - responsável por indicar como o negócio
da organização será no futuro - foi sistematicamente perdida ao longo das últimas
décadas, ver Tabela 8.
O reconhecimento de que as crises econômicas podem afetar de formas
diferenciadas a visão de futuro da organização pode residir na racionalidade limitada
dos executivos, segundo Bain and Company (2013, p. 1):
os executivos foram precionados à ampliar seus negócios em um
momento em que as forças dentro e fora de suas organizações
tornaram essa tarefa muito mais difícil. Muitos dos líderes que
apostaram as suas esperanças em uma recuperação econômica
relativamente rápida, estão começando a reconhecer que podem ter
sido excessivamente otimistas.
50
Tabela 8 – Resumo das principais crises econômicas ocorridas no mundo nas duas últimas décadas. Ano Crise:
1994 do peso mexicano - Incapaz de manter a taxa de câmbio fixo em relação ao dólar, o Governo do México anunciou a desvalorização da moeda nacional.
1997 dos Gigantes Asiáticos. Em julho a moeda tailandesa se desvalorizou. Logo depois caíram as de Malásia, Indonésia e Filipinas, repercutindo também em Taiwan, Hong Kong e Coreia do Sul.
2000 das pontocom. Os excessos da nova economia deixaram um rastro de quebras, fechamentos, compras e fusões no mundo da internet e das telecomunicações, e também um grande buraco nas contas das empresas de capital de risco. Em apenas três anos, a crise apagou do mapa quase cinco mil companhias e algumas das maiores corporações do setor de telecomunicações, vítimas dos maiores escândalos contábeis da história.
2001 das Torres Gêmeas. Os atentados de 11 de setembro de 2001 contra as Torres Gêmeas em Nova York e o Pentágono em Washington, provocaram também queda nas bolsas. O índice Nikkei de Tóquio caiu mais de 6%, e os pregões europeus tiveram fortes recuos que levaram os investidores a buscar refúgio no mercado do ouro e em bônus do Tesouro americano. Este evento também contribuiu para uma das maiores crises setoriais ocorridas no setor de aviação – nota deste trabalho.
2008 “A Grande Recessão". Os EUA sofreram a maior crise financeira desde os anos 1930. O detonante foi a explosão de uma enorme bolha imobiliária, que revelou que os bancos tinham estendido hipotecas lixo (subprime) a pessoas sem condições de pagá-las, com a expectativa de que o preço dos imóveis seguisse subindo. As hipotecas foram transformadas em títulos e vendidas nos mercados, o que gerou centenas de bilhões de dólares de prejuízo aos investidores. O mau momento contagiou o resto do mundo durante o biênio 2008/2009.
2009 A crise da dívida na Europa". O novo Governo da Grécia reconhece que o déficit do país é muito superior ao revelado anteriormente, o que altera o interesse nos mercados por seus bônus. Os mercados passsaram a duvidar da capacidade de outros países europeus de pagar sua dívida. O contágio da ansiedade afeta em particular Portugal, Espanha, Irlanda e Itália, e afunda o valor do euro. A UE age e anuncia, ainda em maio, que mobilizará 750 bilhões de euros para apoiar a dívida de qualquer país da zona de moeda única. O Banco Central Europeu (BCE) inicia a compra de bônus soberanos dos países-membros.
Fonte: elaborado pelo autor a partir de EXAME (2010).
Os desafios da construção da missão e da visão, no início do processo de
desenvolvimento da estratégia, representam o primeiro desafio para a
parametrização dos scorecards. Com base na missão ou visão estabelecida por uma
organização, a administração estabelece os planos principais, seleciona as
estratégias e determina o alinhamento dos objetivos nos níveis da organização. A
construção de uma visão distorcida pode comprometer os processos subsequentes.
51
2.4.2.O “agnosticismo” do BSC em relação às metodologias da estratégia e
melhoria operacional
Para Kaplan e Norton (2008, p. 52) o processo de formulação da estratégia é o
momento em “que o processo de desenvolvimento da estratégia se cruza com a arte
da formulação da estratégia”. Para os autores, este processo definirá onde e como a
organização competirá, serão apontados os principais direcionamentos e
orientações estratégicas e, também, definidas as atividades críticas.
Os autores elaboraram um quadro onde listaram algumas das metodologias de
suporte à formulação da estratégia. Os autores ainda apontam que, “as
organizações têm sido exortadas a usar uma ampla variedade de filosofias de
melhoria operacional” (KAPLAN e NORTON, 2008, p. 54).
Figura 10 - Metodologias e ferramentas de apoio ao processo de formulação da estratégia e melhoria operacional.
Fonte: Kaplan e Norton (2008, p. 56).
Dentre outras contribuições para o desenvolvimento da estratégia, podem-se
encontrar as de Porter (1979 e 1986). A primeira aponta para ambiência externa, o
modelo de cinco forças, e a outra direcionada para a ambiência interna, o modelo da
cadeia de valor.
52
Outro autor com uma contribuição expressiva para o processo de formulação de
estratégias é Bruce Henderson. As teorias desenvolvidas por Henderson para a
empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group - BCG em
19689 contribuíram para a construção da matriz BCG, uma representação gráfica,
que tem como objetivo suportar a análise de portfólio de produtos (ou composição
de carteira) e as possibilidades de investimentos. Henderson (1970) sugeriu que,
para ter sucesso, uma empresa deve ter um portfólio de produtos com diferentes
taxas de crescimento e diferentes participações no mercado.
Com a proposição de gerenciar riscos inerentes ao mercado financeiro uma
ferramenta desenvolvida pelo Committee of Sponsoring Organization of the
Treadway Commission -COSO com a colaboração da PricewaterhouseCoopers se
propõe a identificar, avaliar e administrar riscos diante de incertezas, como também
integrar o processo de criação e preservação de valor. Segundo o sumário executivo
da ferramenta, o processo de gestão de riscos (COSO, 2007, p. 4):
é um processo conduzido em uma organização pelo conselho de
administração, diretoria e demais empregados, aplicado no
estabelecimento de estratégias, formuladas para identificar em toda a
organização eventos em potencial, capazes de afetá-la, e administrar
os riscos de modo a mantê-los compatível com o apetite a risco da
organização e possibilitar garantia razoável do cumprimento dos
seus objetivos.
Como toda ferramenta, esta também apresenta suas limitações, os próprios autores
fazem questão de apontá-las (COSO, 2007, p. 8):
o julgamento humano, no processo decisório do modelo pode ser
falho; os controles podem ser anulados por conluio entre duas ou
mais pessoas, e a administração tem o poder de recusar-se a aceitar
as decisões de gestão de riscos. Essas limitações impedem que o
conselho de administração e a diretoria executiva tenham absoluta
garantia da realização dos objetivos da organização.
9 Apesar de inúmeras referencias ao trabalho apontarem que a matriz BCG foi criada em 1971, as primeiras notas teóricas remontam à 1968 e 1969, nota deste trabalho. (fonte: http://www.bcg.com/about_bcg/history/history_1968.aspx).
53
Além das metodologias de desenvolvimento e controle da estratégia, pode-se
considerar a contribuição das ferramentas de melhoria do desempenho operacional,
tais como: total quality management10, six sigma11 e ISO12, dentre outras.
Segundo Kaplan e Norton (2008, p. 59), “qualquer que seja a escolha, a estratégia
daí resultante pode ser traduzida, no estágio seguinte, em um mapa estratégico, e,
depois, operacionalizada por meio de um BSC de objetivos, metas, indicadores e
iniciativas”.
Todavia, os autores sinalizaram para algumas limitações acerca do uso destas
ferramentas. Os autores alertam para o fato de que não há consenso quanto à
melhor abordagem a adotar e sob quais circunstâncias ou momento utilizar. No
entanto, outras limitações podem ser verificadas. Deve-se observar ainda que, tanto
para as metodologias voltadas para a formulação da estratégia quanto para as
voltadas para a melhoria operacional, as organizações e seus usuários estão
expostos aos riscos inerentes à utilização de toda e qualquer ferramenta.
Diante deste contexto, pode-se inferir acerca da possibilidade de que o
desenvolvimento de uma análise referente às ameaças de novos entrantes,
utilizando-se o modelo proposto por Porter (1979), possa produzir direcionamentos
de mercado equivocados. Ou, ainda, que a produção ou coleta de informações
10 A gestão da qualidade total (tradução do inglês TQM) pode ser resumido como um sistema de gestão de uma organização focada no cliente, que envolve todos os funcionários em melhoria contínua. Ele usa estratégia, dados e comunicações eficazes para integrar a disciplina de qualidade para a cultura e as atividades da organização. (Fonte: ASQ, http://asq.org/learn-about-quality/total-quality-management/overview/overview.html. acessado em: 18 de abr. de 2014). 11 Seis Sigma é definida como uma metodologia, com o principal objetivo de implementar um vigoroso processo sistemático para eliminar as deficiências e ineficácia. Ela foi originalmente desenvolvida pela Motorola, no início dos anos 1980's e por causa de sua proficiência tornou-se extremamente popular em muitos ambientes corporativos e de pequenos negócios em todo o mundo. Seis Sigma tem como principal finalidade ou objetivo é o de atingir um elevado nível de desempenho, confiabilidade e valor para o cliente. É considerada e utilizada em todo o mundo como um dos principais temas de TQM (Total Quality Management). (Fonte: Leansixsigma, http://www.leansixsigma.com.br/. Acessado em: 18 de abr. de 2014). 12 A Organização Internacional para Padronização (do inglês: International Organization for Standardization), é uma entidade que congrega os grémios de padronização/normalização de 170 países. Entre os tipos de classificações da ISO, encontram-se: normas técnicas, como por exemplo, as da ABNT; classificações, os códigos de países (e.g. PT / PRT / 620 para Portugal; BR / BRA / 076 para o Brasil); normas de procedimento, tais como: as de gestão da qualidade, de acordo com a ISO 9000 (no momento desta pesquisa o site ISO encontrava-se fora do ar). Fonte: Wikipedia (Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o_Internacional_para_Padroniza%C3%A7%C3%A3o. Acesso em: 18 de abr. de 2014).
54
originadas dos sistemas de melhoria de desempenho operacional possam
comprometer a qualidade do produto e a estratégia do cliente.
Desta forma, assim como visto no processo de construção da visão, os resultados
equivocados destas análises serão prescritos para os scorecards e
operacionalizados no BSC, descortinando novamente a possibilidade do
comprometimento da entrega de valor por parte da ferramenta BSC.
No entanto, esta problemática representa apenas uma das pontas do processo de
formulação da estratégia e sua interação com o BSC. Na outra ponta, Kaplan e
Norton (2008) reconhecem relevantes limitações do BSC relativas às suas possíveis
“interfaces” com estas metodologias e ferramentas. Os autores (2008, p. 54)
admitem que, “nosso trabalho na área de execução da estratégia é agnóstico em
relação a estas várias abordagens estratégicas, a esses métodos de melhoria
operacional e a essas ferramentas de gestão de riscos”.
2.4.3. Limitações e problemas relacionados à implantação e execução do BSC
Borgert (1999) sugere que grande parte das empresas brasileiras está despreparada
para a implantação de qualquer ferramenta de gestão, pois são desorganizadas
operacional e estruturalmente e, assim, não apresentam as condições necessárias à
implementação deste tipo de ferramenta com sucesso. As empresas adotam o BSC
mais como um modismo, desconhecendo, por vezes, suas vantagens e os
problemas que podem criar.
Para Kennerley e Neely (2002), fatores como a participação e o gerenciamento do
processo e do projeto, são necessários para a implantação de um processo de
gestão da estratégia.
Neely, Yaghi e Youell (2007, p. 3), sugerem que por falhas de execução “as
organizações não extraem o máximo de seus sistemas corporativos de gestão de
desempenho”. Os sistemas não estão sendo utilizados pelas organizações de
55
acordo com seu potencial e, sendo assim, não contribuem tanto quanto podem, para
permitir que as empresas atinjam o máximo do desempenho de sua estratégia.
Kaplan e Norton (2000) listaram as causas mais comuns de fracasso na
implementação do BSC, são questões inerentes à: transição (aquisição ou fusão);
projeto (como por exemplo: número e eficiência dos indicadores e implantação de
forma diferenciada nos departamentos da organização); e processo (2000, p. 375):
a) Falta de comprometimento da alta administração;
b) Envolvimento de muito poucas pessoas;
c) Encastelamento do scorecard no topo;
d) Processos de desenvolvimento muito longos; o BSC como projeto
de mensuração de ocasião única;
e)Tratamento do BSC como projeto da área de sistemas;
f) Contratação de consultores inexperientes; e
g) Implementação do BSC apenas para fins de remuneração.
A literatura brasileira é particularmente fértil no tema. Pessanha e Prochnik (2004),
Hispagnol e Rodrigues (2006), Castro, Vicente e Prochnik (2006), Silva, Santos e
Prochnik (2008), Oliveira (2009), Correa, Prochnik e Ferreira (2009) e Croce Filho e
Costa (2009) investigaram as possíveis dificuldades e problemas acerca da
utilização do BSC em empresas que operam no Brasil. Os resultados apontam para
uma grande aceitação do BSC, no entanto evidenciaram que as organizações que
implantaram o BSC, de forma recorrente, descumprem parte de suas proposições ou
cometem falhas na implantação.
Pessanha e Prochnik (2004) analisam a implantação do BSC em três empresas
brasileiras, os autores concluem que as empresas se desviaram das
recomendações de Kaplan e Norton (1997), principalmente, nos seguintes aspectos:
quanto à “definição dos objetivos e medidas”, houve pouca ou nenhuma participação
dos escalões inferiores no processo de desenho e implantação do BSC (esta
observação difere das respostas dos entrevistados ao questionário, mas está
baseada nas declarações colhidas).
56
O trabalho de Correa, Prochnik, Ferreira (2009) avaliou comparativamente, em um
estudo de caso em dois hospitais brasileiros, as críticas associadas ao BSC, a partir
da reação de seus membros. Os resultados indicaram a impressão geral de que o
BSC se aplica ao contexto hospitalar. No entanto, uma das críticas confirmadas foi a
referente ao aspecto cultural, o qual seria negligenciado pelo BSC de que o modelo
de Kaplan e Norton é muito rígido para se adaptar à cultura organizacional e aos
jargões de todas as empresas.
O estudo de Oliveira (2009) investiga em uma organização de varejo, 54 questões
acerca das dificuldades e problemas de implantação do BSC. A conclusão foi
dividida em situações de risco que não demandaram esforços para sua resolução e
situações de risco que demandaram esforços para solução, sendo estas:
a) as dificuldades em relacionar a estratégia com a alocação anual de recursos e os
orçamentos;
b) as resistências das unidades e dos indivíduos;
c) o encastelamento do scorecard no topo e a comunicação deficiente;
d) a falta de planejamento para a sucessão de lideranças;
e) os indicadores não permitirem perceber as mudanças de cenários;
f) o excesso de indicadores;
g) as ineficácias da alta gerência e os conflitos entre os gerentes; e
h) o desenvolvimento e gestão de talentos precários.
Croce Filho e Costa (2009) sintetizaram em um único texto uma compilação
fundamentada na revisão bibliográfica das principais falhas na implantação do BSC
e dos impactos negativos da utilização desta ferramenta registrados na literatura.
Dentre outras, os autores apontam para as deficiências e limitações da estrutura de
informações.
Kaplan e Norton (2004, p. 255), destacam “o capital da informação como matéria-
prima para a criação de valor na nova economia”. Os trabalhos de Van Der Zee e De
Jong (1999), Van Grembergen e Saull (2001), Chand et al. (2005), Rezende (2006) e
Huang (2009) destacam a importância dos fundamentos de TI como suporte do
BSC.
57
Segundo Neely, Yaghi e Youell (2007, p. 5) “uma infraestrutura inadequada de
tecnologia da informação – ou a falta dela - pode ser uma das razões por que as
empresas têm dificuldades para criar na organização uma grande paixão pela a
gestão do desempenho”. Coerentemente, os resultados do estudo de Gera e Gu
(2004) em organizações canadenses indicam que as empresas que combinam altos
níveis de TI com altos níveis de capital humano têm uma maior incidência de
melhoria de produtividade e maiores taxas de inovação, principalmente no dinâmico
setor de serviços.
Neste âmbito de discussão Kaplan e Norton (2004, p. 229) defendem que as
diferenças entre as especificações e as capacidades disponíveis nos recursos
humanos constituem uma “falha de competência”, pois comprometem a capacidade
de alinhamento dos ativos intangíveis com a estratégia da organização. “Os ativos
intangíveis devem basear-se nas capacidades criadas por outros ativos intangíveis e
tangíveis” (2004, p. 203).
Neste quesito, há ainda outras questões que envolvem níveis de governança
inferiores, relacionados às decisões entre gestores e acionistas e, também os custos
de monitoramento deste processo. Para Mintzberg et al. (2006, p. 80), “os valores e
aspirações pessoais da gerência sênior constituem-se como parte do processo de
formulação da estratégia”.
Modell (2012) chama a atenção para a multiplicidade de aspectos políticos
associados ao BSC. Para o autor, seria falacioso admitir representações de
prioridades estratégicas como resultado de algum processo politicamente neutro,
livre de auto interesses gerenciais.
58
2.5. Revisão de literatura sobre a contribuição do BSC para o desempenho
organizacional
O estudo de Hoque e James (2000) analisa 66 organizações do setor indústrial13
australiano que “implantaram” o BSC. Os autores mediram o desempenho por meio
de um modelo relacional que abarca as medidas self-reported de: ROI, vendas,
utilização da capacidade, satisfação do cliente, qualidade, tamanho da organização,
ciclo de vida do produto, posição de mercado e o uso do BSC.
Os resultados observados sugerem que as organizações de maior porte são mais
propensas ao uso do BSC. O trabalho também conclui que uma “maior utilização” do
BSC está associada a uma melhoria do desempenho. No entanto (2000, abstract),
“esta associação não depende de forma significante do tamanho da organização, do
ciclo de vida do produto ou da posição de mercado”.
Os autores definem como uma importante lacuna as dificuldades de apuração do
uso/não uso do BSC. A metodologia de apuração está fundamentada em um
questionário de perguntas que verifica se a organização incorpora itens do BSC.
Sendo assim, “maior utilização”, não se trata da verificação do uso da ferramenta,
apenas de uma maior adesão as suas proposições.
Ittner, Larcker e Randall (2003) “Performance implications of strategic performance
measurement in financial services firms”, desenvolvem um estudo sobre a satisfação
com o uso de SPMS e a relação com a diversidade de indicadores, o desempenho e
os direcionadores de valor da estratégia em uma amostra de 140 organizações do
setor financeiro norte americano, tais como: bancos, seguradoras, bancos de
investimentos e outros. O principal foco deste estudo não é o BSC. Todavia, em
seus testes, dentre outros SPMS - Strategic Permormance Measure Systems
contempla o BSC.
Em relação ao BSC, as conclusões apontam que o seu uso está associado à uma
maior satisfação com sistemas de mensuração, mas apresenta uma baixa relação
13 Os segmentos analisados incluem, dentre outros: têxteis, petróleo, máquinas e equipamentos, couro e sapatos.
59
com o desempenho econômico. Segundo os autores, há pouca evidência de que as
práticas SPM estão associadas à contabilidade financeira (ROA e crescimento das
vendas).
Devido a constituição da base de dados com organizações que operam em
diferentes segmentos do setor financeiro, permanece também a dúvida acerca da
construção e possibilidade de comparabilidade dos indicadores oriundos da
contabilidade financeira. O ROA, além desta restrição, foi testado para apenas um
único exercício.
Os autores também admitem a dificuldade de determinar se as organizações usam o
BSC. Segundo os autores (2003, p. 739), “muitas empresas que afirmam ter
implantado o BSC ainda não seguem totalmente as prescrições de Kaplan e Norton
(1996, 2001)”. Os autores defendem que estudos futuros deverão contemplar em
suas estratégias a investigação de como o BSC está sendo realmente utilizado.
Embora em seu referencial teórico o estudo cite a questão das possíveis falhas na
mensuração de desempenho, os autores admitem que esta possibilidade não é
investigadas e o trabalho fornece apenas suporte limitado para a hipótese. Os
autores defendem que o desempenho é reforçado quando as lacunas entre as
prioridades estratégicas da empresa os sistemas de mensuração são minimizados.
Para esta tese os autores apresentam uma conclusão relevante acerca das análises
setoriais. Segundo Ittner, Larcker e Randall (2003, p. 722), “restringir a amostra para
um único setor limita a capacidade de generalizar os resultados. Todavia,
acreditamos que a análise de um único setor tem substancialmente maior validade
interna do que uma análise multi-setorial”.
Braam e Nijssen (2004) avaliam se a forma como o BSC é utlizado pode afetar o
desempenho. Os autores desenvolvem um estudo qualitativo utilizando como
ferramenta de pesquisa um questionário enviado aos principais executivos de 41
organizações holandesas B2B (business to business, comércio desenvolvido
somente entre organizações).
60
A construção do modelo procurou investigar a relação entre o uso do BSC utilizado
com foco apenas nas medidas de desempenho (measure-focused) e o desempenho
(H1) e, depois (H2) a relação do uso do BSC atrelado à estratégia (strategy-focused)
e o desempenho. As variáveis de desempenho utilizadas para cada organização
foram: medida global de desempenho em relação aos competidores relatada pelos
gestores, o ROI e medida global do desempenho financeiro da organização relatada
pelos gestores.
A evidência empírica sugere que não é o uso do BSC que deve automaticamente
melhorar o desempenho da organização mas, sim, a forma como é utilizado. O uso
do BSC associado à estratégia corporativa influencia positivamente o desempenho
da organização. No entanto, o uso do BSC não atrelado à estratégia da organização
pode impactar negativamente seu desempenho.
Os autores indicam, como limitações de seu trabalho, o tamanho da amostra e a
forma elementar da investigação sobre como o BSC é utilizado. Já nas conclusões,
admitem não investigar com maior profundidade a possibilidade de que ferramentas
contábeis e de sistemas de informação possam moderar ou reforçar as relações
examinadas (H1 e H2), sugerindo o estudo destas possíveis interações para
pesquisas futuras. Os autores admitem, ainda, que a implementação do BSC possa
ser diferenciada dependendo do mercado de atuação da organização.
O trabalho de Anand, Sahay, e Saha (2005) busca, por meio de instrumento de
pesquisa qualitativa, capturar as motivações dos gestores para a implantação do
BSC, identificar os principais indicadores de desempenho em relação às diferentes
perspectivas e avaliar o desempenho do BSC como uma ferramenta de gestão, em
53 companhias indianas que operam em 15 diferentes setores econômicos.
Na pesquisa de campo, não foram encontradas diferenças significativas na
comparação do desempenho entre as organizações usuárias e as não usuárias. Os
pontos críticos das organizações usuárias do BSC que operam na India são as
dificuldades com a utilização da proposta multi-perspectiva e em estabelecer
relações de causa-e-efeito entre elas.
61
O objetivo de Castro, Vicente (2007) foi o de estudar a relação entre o uso/não uso
do BSC e o desempenho financeiro em 95 organizações brasileiras, onde a principal
questão levantada foi se as organizações brasileiras que implantam o BSC têm
melhor desempenho financeiro do que aquelas que não o implantam. As variáveis
dependentes testadas para comprovar esta relação foram o faturamento anual e a
margem de contribuição. Os testes empíricos revelaram uma relação positiva entre a
implantação do BSC e um maior desempenho da margem de contribuição e que o
uso do BSC não está estatisticamente associado ao melhor desempenho do
faturamento. O autor conclui que a efetividade do BSC sobre os resultados
financeiros permanece em questão.
O autor alerta sobre as limitações dos testes em diferentes setores, “esta variedade
pode ser uma crítica válida e uma recomendação é a replicação da sua análise para
uma amostra de um único setor” (2007, p. 75). Além disto, admite a possibilidade
que a conjuntura econômica possa impactar os indicadores de desempenho
testados.
O trabalho de Crabtree e DeBusk (2008) examina os resultados do uso do BSC para
o período de três anos após a sua adoção. Esse "longo horizonte" observado pela
metodologia de estudo de caso permitiu tempo para a plena implantação do BSC e
para que os resultados pudessem ser analisados. Os autores avaliaram a evolução
de três indicadores: valor de mercado do patrimônio, a relação entre o valor de livros
e o valor de mercado e o ativo total líquido. A pesquisa indica que os ganhos das
empresas não usuárias do BSC foram menores do que os das usuárias do BSC. O
resultado apurado na pesquisa foi uma diferença relevante de ganho para as
empresas usuárias do BSC de: 27,12%, 30,17% e 27,58%, respectivamente, para
cada indicador testado. Os testes comparativos foram realizados entre organizações
usuárias (57) e não usuárias (107) do BSC.
Cohen, Thiraios e Kandilorou (2008) avaliaram, em 90 organizações gregas, os
progressos verificados com as várias atividades que podem ser “relacionadas” com
as perspectivas não-financeiras do BSC e seus possíveis impactos no desempenho
financeiro (quarta perspectiva). Os resultados mostram que as organizações que
intensificaram seus esforços nas atividades de aprendizado e crescimento obtiveram
62
um maior retorno do ROE e do ROA. Os autores concluem que este achado mostra
que a relação de causa-e-efeito entre a implantação de estratégias segundo os
objetivos e perspectivas do BSC e o resultado financeiro pode produzir melhor
resultado. No entanto, os autores não investigam que organizações são
efetivamente usuárias do BSC, apenas a intensidade dos esforços em direções
preconizadas pelo seu modelo genérico, o investimento em ativos intangíveis. Os
autores relatam, como limitação de seu trabalho, a possibilidade de que haja um
“lag” entre a ação das perspectivas e a sua efetiva contribuição para o desempenho
financeiro.
Vianna (2009) analisou a base de dados de 92 operadoras do setor elétrico
brasileiro, referente ao exercício de 2007, perguntando se as organizações usuárias
do BSC apresentavam um desempenho financeiro melhor do que as não usuárias.
Os resultados dos testes constatam uma relação positiva e moderada no segmento
de distribuição para os indicadores de desempenho oriundos da contabilidade
financeira e uma relação contrária e fraca para os indicadores do mercado acionário.
Estes resultados divergem dos achados de Ittner, Larcker e Randall (2003) e de
DeBusk e Crabtree (2008) que evidenciaram uma relação positiva para os
indicadores do mercado acionário.
No entanto, para as geradoras e transmissoras, os resultados apresentaram-se de
forma inversa. Constatou-se uma relação contrária e fraca para os indicadores de
desempenho da contabilidade financeira e uma relação positiva fraca a moderada
para os indicadores do mercado acionário. Ou seja, para as operadoras de geração
e transmissão não usuárias do BSC, embora com grau de associação fraco, pode-se
verificar um melhor desempenho medido pelos indicadores da contabilidade
financeira. Já para o desempenho do mercado acionário, esta conclusão é
encontrada nas operadoras usuárias.
As divergencias verificadas entre os resultados setoriais e entre os indicadores da
contabilidade gerencial e do mercado acionário sugerem a necesssidade de uma
análise setorial mais aprofundada e o estudo de que fatores contingenciais podem
estar moderando a associação do BSC ao desempenho. Além disto, os testes estão
63
limitados a um unico exercício e não há uma investigação sobre a forma de uso do
BSC.
O objetivo do estudo de Martins, Cruz e Tracz (2010) foi verificar o impacto após a
implantação do BSC no desempenho de 15 organizações de vários setores da
economia, avaliado por três medidas: ROI, ROE e Preço da Ação. Os autores
verificaram esta possibilidade por meio de três análises: análise da variância, análise
de regressão e avaliação das médias.
Os resultados demonstram que não há diferença significativa na variância das três
variáveis estudadas em 13 das 15 organizações. Já na análise de regressão
observa-se o impacto do BSC no ROI e no Preço da Ação, mas não no ROE. Na
avaliação das médias “antes” e “depois” do BSC a conclusão é que “depois” do BSC
os indicadores de desempenho apresentam melhores resultados, com exceção de
três organizações. Os autores reconhecem, como limitações, o número restrito de
empresas analisadas e a possibilidade de que os testes operacionalizados em
apenas um setor poderiam reduzir os impactos oriundos das variações econômicas.
O estudo de Rocha, Beuren e Hein (2010) objetivou verificar se há diferença de
impacto na rentabilidade de empresas que utilizam indicadores de desempenho
financeiros e não-financeiros conforme proposto no BSC e de empresas que
somente utilizam indicadores de desempenho financeiros. A lista base da pesquisa
compreendeu as empresas listadas nas revistas Valor 1000 (edição setembro de
2008) e Exame Maiores e Melhores (edição 2009). Na seleção da amostra foram
consideradas apenas as empresas de capital aberto, correspondendo a 169
empresas. Na sondagem realizada para saber se a empresa utiliza ou não o BSC,
19 confirmaram a utilização e 46 não utilizam o BSC, assim 65 empresas foram
analisadas.
Os autores constatam que, embora não existam evidências plenas, já que em vários
indicadores não foi verificada a correlação, pode-se concluir que há diferença de
impacto na rentabilidade de empresas que utilizam indicadores de desempenho
financeiros e não-financeiros conforme proposto no BSC e de empresas que
somente utilizam indicadores de desempenho financeiros.
64
O estudo de Cavalcante e Macedo (2011) aplica a metodologia análise envoltória de
dados (DEA, do inglês Data Envelopment Analysis) a 11 indicadores balanceados do
BSC de 50 agências de um dos 10 (dez) maiores bancos nacionais, com o objetivo
de definir unidades eficientes e ineficientes e comparando com o score do BSC
definido pela empresa analisada. Neste trabalho, deve ser destacada a preocupação
com a segmentação da amostra. Dentre uma população de 84 agências as 50
selecionadas operam no mesmo nicho de mercado, o segmento de middle market.
De forma geral os resultados do estudo mostram-se discrepantes. Na comparação
entre os resultados da DEA com os resultados do BSC do banco, verifica-se baixa
correlação entre os indicadores DEA e o placar geral do BSC. A análise de
regressão indicou muito fraca significância das variáveis selecionadas em explicar a
variável dependente placar geral, enquanto que forte significância, de algumas
variáveis, para explicar o indicador DEA. Segundo os autores a não aderência, entre
os modelos DEA e BSC, deve-se, principalmente, à divergência na forma corrente
de definir a pontuação de cada unidade de negócio (agência). Enquanto um método
analisa o que foi realizado em relação ao projetado, o outro pondera a realidade de
todas as unidades.
Os autores destacam como limitação do trabalho que os resultados da DEA limitam-
se a amostra analisada com as variáveis utilizadas – o que não permite a
comparação entre estudos distintos. Isto é, os resultados obtidos são válidos
somente para as variáveis do estudo e para as agências do banco analisado.
A Tabela 9 apresenta um resumo das principais lacunas e sugestões de pesquisas
apontadas pelos autores a as lacunas apontadas por este trabalho.
65
Tabela 9 – Resumo com as principais lacunas, sugestões para futuras pesquisas e lacunas apontas por este trabalho nos estudos resenhados.
# Lacuna Lacunas apontadas pelos
autores e/ou recomendadas para futuras pesquisas.
Lacunas apontadas por este trabalho
1 Testes em diferentes setores da atividade econômica.
Ittner, Larcker e Randall (2003), Castro, Vicente (2007) e Martins, Cruz e, Tracz (2010)
Hoque e James (2000), Braam e Nijssen (2004), Anand, Sahay, e Saha (2005), DeBusk e Crabtree (2008), Cohen, Thiraios e Kandilorou (2008), Vianna (2009) e Rocha, Beuren e Hein (2010).
2
Limitações na apuração dos indicadores oriundos da contabilidade financeira, decorrentes das diferentes estruturas dos planos de contas e da metodologia e parametrização dos indicadores utilizados.
Hoque e James (2000), Ittner, Larcker e Randall (2003), Braam e Nijssen (2004), Anand, Sahay, e Saha (2005), Castro, Vicente (2007), DeBusk e Crabtree (2008), Cohen, Thiraios e Kandilorou (2008), Martins, Cruz e Tracz (2010), Rocha, Beuren e Hein (2010) e Cavalcante e Macedo (2011).
3
A dificuldade de apuração do uso do BSC e/ou forma de uso e/ou data de implantação.
Hoque e James (2000), Ittner, Larcker e Randall (2003); Castro, Vicente (2007); Vianna (2009)
Hoque e James (2000), Braam e Nijssen (2004), Anand, Sahay, e Saha (2005), Cohen, Thiraios e Kandilorou (2008), Vianna (2009), Martins, Cruz e Tracz (2010) e Rocha, Beuren e Hein (2010).
4
Limitação multi-perspectiva dos indicadores. Uso de indicadores somente financeiros.
Castro, Vicente (2007), DeBusk e Crabtree (2008), Cohen, Thiraios e Kandilorou (2008), Vianna (2009), Martins, Cruz e Tracz (2010)
5 Ausência de série temporal nos testes (mais de um exercício).
Hoque e James (2000), Vianna (2009) e Cavalcante e Macedo (2011).
6
As possíveis lacunas/falhas entre a estratégia e os sistemas de mensuração possam impactar nos resultados.
Ittner, Larcker e Randall (2003) Hoque e James (2000), Braam e Nijssen (2004), Anand, Sahay, e Saha (2005), Castro, Vicente (2007), DeBusk e Crabtree (2008), Cohen, Thiraios e Kandilorou (2008), Martins, Cruz e Tracz (2010), Rocha, Beuren e Hein (2010) e Cavalcante e Macedo (2011).
7
Outras ferramentas organizacionais podem contribuir para o desempenho.
Braam e Nijssen (2004) Hoque e James (2000), Ittner, Larcker e Randall (2003), Anand, Sahay, e Saha (2005), Castro, Vicente (2007), DeBusk e Crabtree (2008), Cohen, Thiraios e Kandilorou (2008), Martins, Cruz e Tracz (2010) e Rocha, Beuren e Hein (2010).
66
As lacunas de um a cinco são analisadas na estratégia de pesquisa desenvolvida
por este trabalho. As lacunas de seis e sete são analisadas no referencial teórico, no
entanto não são verificadas nos testes e exigem um estudo mais aprofundado.
Deve-se destacar que dificuldades de confirmar o uso/não uso do BSC e/ou a
inexistência de uma investigação acerca da forma de uso são observadas em todos
os estudos. A lacuna apontada por Castro, Vicente (2007) e Martins, Cruz e Tracz
(2010) que se refere às limitações dos testes aplicados a múltiplos setores da
economia também é observada em todos os trabalhos.
Os estudos citados focam o desempenho financeiro e, neste aspecto, podem ser
divididos em dois segmentos: contabilidade financeira e indicadores do mercado
acionário. Há uma predominância dos indicadores de desempenho financeiros de
retorno (ROI, ROA e ROE), que representam uma razão entre alguma medida de
lucro (no numerador) e alguma medida de tamanho ou de ativos ou de investimento
ou de patrimônio (no denominador), e dos indicadores do mercado acionário. Os
indicadores de resultado e caixa não foram verificados nos estudos analisados.
67
PARTE III – O SETOR ELÉTRICO BRASILEIRO E OS INDICADORES DE
DESEMPENHO
3. O setor de energia elétrica brasileiro – SEB
Esta seção, inicialmente apresenta um breve histórico do desenvolvimento
institucional do setor. Depois, evidencia as principais diretrizes do modelo regulatório
implantado no SEB, principalmente as que regem o segmento das concessionárias
de distribuição, mostrando as mais relevantes para este trabalho. Além da regulação
verificada no ambiente estratégico, o arcabouço institucional fornece um conjunto de
informações financeiras e não-financeiras parametrizadas para análise.
A seção também se propõe a fornecer subsídios iniciais para o desenvolvimento da
investigação acerca das possíveis moderações ambientais verificadas nos
resultados das hipóteses desenvolvidas. Para tanto, também apresenta uma análise
do ambiente econômico que permeia o setor e, de forma mais específica, acerca do
segmento de distribuição.
A seção 3.4 apresenta os indicadores de desempenho utilizados na investigação
deste trabalho. Os indicadores financeiros (ver tabela 10) foram construídos a partir
de informações coletadas dos principais demonstrativos da contabilidade financeira
de cada uma das operadoras publicados e auditados coletados no site da ANEEL.
3.1. Um breve histórico do setor
Durante o século XX, o desenvolvimento econômico tornou-se cada vez mais
baseado no uso intensivo de energia. Neste período, os governos que se sucederam
no Brasil implantaram diferentes políticas públicas para o SEB. Ao longo deste
período, esta dinâmica vem sendo caracterizada pelos recorrentes ajustes no
desenho do modelo institucional e regulatório do setor. Esta seção apresenta os
principais eventos que modificaram o desenho institucional do setor.
68
Final do século XIX até 1930. Início da concessão e do monopólio privado.
Concessão de privilégio para a exploração da iluminação pública, dada pelo
Imperador D. Pedro II a Thomas Édson (ELETROBRAS, 2013). O SEB
nasceu de uma estrutura descentralizada, na qual vários sistemas regionais
foram sendo construídos em cada estado da federação. Em seus primórdios,
no fim do século XIX, empresas privadas investiram na auto-geração de
energia, enquanto empresas de transportes públicos (bondes) e iluminação
pública instalaram geradores para alimentar suas redes (ESPOSITO, 2013).
A era Vargas (1930-1945). Promulgação do código de águas . Com o
crescimento do setor em essencialidade e escala (sobretudo graças à
demanda industrial), foi inevitável a necessidade crescente de articulação
entre os investimentos na expansão da geração e da distribuição de energia,
com o objetivo de aceleração do processo de industrialização. Esse controle
iniciou-se com um processo de intensificação da regulação setorial (antes
esparsa em instrumentos legais), com a criação do Código das Águas, em
1934 (Decreto 24.643/34), que centralizou em um instrumento legal as regras
gerais das atividades de concessão nacionais e estrangeiras do SEB
(ESPOSITO, 2013).
Após 1945. Estatização do setor. O governo federal e os governos estaduais
desempenharam um papel determinante no setor. Os serviços públicos de
eletricidade foram ampliados e quase todas as operadoras privadas de
eletricidade foram adquiridas pelos poderes públicos, estadual e federal
(Vianna, 2009). O governo federal concentrava a sua atividade em empresas
de produção, enquanto que quase todos os países da América Latina criaram
a sua própria eletricidade baseada nas empresas de distribuição (RAMOS-
REAL et al., 2009, p. 300).
Décadas de 70 e 80. Queda do modelo estatal. A expansão do sistema
elétrico brasileiro esteve garantida por um modelo de financiamento que
combinava um imposto específico Imposto Único sobre Energia Elétrica
(IUEE), tarifas remuneradoras do investimento e captação de créditos
externos. A partir de meados de 80, a extinção do imposto vinculado, a
69
contenção tarifária e, ainda, a diminuição do acesso a recursos externos,
resultaram em contínua redução da capacidade de investir das empresas, até
então estatais em sua quase totalidade (BNDES, 2000, p. 2).
A partir de meados da década de 90, observa-se o esgotamento da
capacidade de investimentos do setor público para a expansão da
infraestrutura então demandada pela economia brasileira. Assim como em
outros setores econômicos, o governo promoveu uma ampla reestruturação
da cadeia de energia, abrindo ao capital privado a concessão para geração,
transmissão e distribuição de energia elétrica, até então praticamente restrita
a empresas públicas14 (BNDES, 2011, p. 2).
As reformas liberalizantes no SEB se iniciaram em 1993 com a Lei 8.631
(BRASIL, 1993) que, dentre outras medidas, alterou a política tarifária e
resolveu a maior parte dos impasses tarifários do setor. Neste instrumento
legal, para atrair o capital privado, foram necessárias relevantes concessões
econômicas para os entrantes. Pressionado pela necessidade, já nos quatro
primeiros parágrafos do Art. 1º, o texto legal foi generoso com os novos
operadores: no primeiro, estipula o prazo de apenas 15 dias para que os
concedentes homologassem as tarifas propostas pelos concessionários; no
segundo, estabelece que os níveis de tarifas devem suprir os custos de
serviço de cada concessionário; no terceiro, inclui nos custos de serviços o
repasse da compra de energia; e, no quarto, admite a possibilidade de que o
distribuidor promova compensações de tarifas entre seus consumidores.
Segunda metade dos anos 90. Criação da ANEEL e do ONS. Em 26 de
dezembro, com a promulgação da Lei no 9.427, foi instituída a Agência
Nacional de Energia Elétrica – ANEEL, em substituição a Departamento
Nacional de Águas e Energia Elétrica (DNAEE). Criação, pela Lei nº 9.648, de
27 de maio, do Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS), foi criado um
operador nacional para o sistema, que seria encarregado de gerir um futuro
14 Após 1945, o governo federal e os governos estaduais desempenharam um papel determinante no setor. Os serviços públicos de eletricidade foram ampliados e quase todas as operadoras privadas de eletricidade foram adquiridas pelos poderes públicos estadual e federal (RAMOSREAL et al., 2009, p. 300).
70
mercado privatizado, principalmente no que se refere à Geração e
Transmissão (ELETROBRAS, 2013).
Século XXI. Crise energética. Criação, pelo Decreto nº 3.900, de 29 de
agosto, ainda no âmbito da crise de energia elétrica, da empresa
Comercializadora Brasileira de Energia Emergencial (CBEE), para realizar a
contratação de térmicas emergenciais (ELETROBRÁS, 2013).
2004. Novo modelo. Aprovação do novo modelo do setor elétrico, mediante a
promulgação, em 15 de março, das Leis nº 10.847 e nº 10.848. A primeira
criou a Empresa de Pesquisa Energética (EPE), com a função de subsidiar o
planejamento técnico, econômico e socioambiental dos empreendimentos de
energia elétrica, petróleo e gás natural e seus derivados e fontes energéticas
renováveis A segunda dispôs sobre a comercialização de energia elétrica. O
novo modelo definiu a oferta de menor tarifa como critério para participação
nas licitações e empreendimentos, estabeleceu contratos de venda de
energia de longo prazo e condicionou a licitação dos projetos de geração às
licenças ambientais prévias. No âmbito desta nova legislação, foram criados a
Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE), o Comitê de
Monitoramento do Setor Elétrico (CMSE) e o Comitê de Gestão Integrada de
Empreendimentos de Geração do Setor Elétrico (CGISE), a Centrais Elétricas
Brasileiras S.A (ELETROBRÁS, 2013).
3.2. O arcabouço regulatório do setor
A partir do início do processo de privatização, a entrada de operadores privados
exigiu a criação de um complexo arcabouço institucional de coordenação do SEB,
composto por quatro entidades estatais: duas autarquias federais - a ANEEL,
agência setorial reguladora, e o CADE, autoridade da concorrência - e dois órgãos
integrantes da União Federal, a Secretaria de Acompanhamento Econômico – SEAE
– e a Secretaria de Direito Econômico – SDE, que fazem parte, respectivamente, do
Ministério da Fazenda e do Ministério da Justiça (KERSTEN, 2011).
71
Mas o número de agentes públicos que compõem o escopo de coordenação do
setor é maior, assim como a variedade das suas atribuições legais. Além dos já
citados, são agentes reguladores do setor (GASTALDO, 2011 e OZÓRIO, 2013): o
Congresso Nacional; o Conselho Nacional de Políticas Energéticas (CNPE) e
Ministério de Minas e Energia (MME); a Empresa de Pesquisa Energética (EPE); o
Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS); a Câmara de Comercialização de
Energia Elétrica (CCEE); e a Comissão de Valores Mobiliários (CVM). Esta última
tem como principal missão a regulação contábil financeira.
Dentre as normas e leis definidas pelo arcabouço institucional, observa-se a que
restringe a verticalização do negócio ou as possibilidades do multi-operador. Para as
distribuidoras integrantes do Sistema Interligado Nacional não é permitido (CPFL,
2012):
(i) conduzir negócios relacionados à geração ou transmissão de energia elétrica;
(ii) vender energia elétrica aos consumidores livres, com exceção dos situados em
sua área de concessão e segundo as mesmas condições e tarifas aplicadas a
consumidores cativos;
(iii) deter, direta ou indiretamente, qualquer participação em qualquer outra empresa,
sociedade anônima ou limitada; ou
(iv) conduzir negócios que não tenham relação com suas respectivas concessões,
com exceção das permitidas por lei ou no contrato de concessão pertinente15.
(v) a participação societária de uma controladora que atue no segmento de geração
superior a 10,0%.
As operadoras de geração também podem atuar no segmento de transmissão.
Desta forma, as geradoras podem atuar, mesmo que de forma restrita, em todos os
segmentos do mercado. Esta foi uma das principais razões da opção deste trabalho
pelo segmento de distribuição. As receitas das geradoras podem ser originadas de
três atividades diferenciadas, havendo a superposição de diferentes ambientes
estratégicos e formas de regulação, o que dificulta a análise do impacto do BSC
15 Durante o processo de pesquisa de campo esta fato demonstrou ser verdadeiro, um dos executivos entrevistados declarou que sua distribuidora aufere uma mínima receita de geração e que esta pouco ou nada impacta no seu processo de definição da estratégia.
72
sobre o desempenho. As receitas das distribuidoras, por sua vez são oriundas de
apenas uma atividade desenvolvida em um único ambiente estratégico.
No que se refere à competitividade por clientes e mercados o modelo regulatório
restringiu a competição16 apenas para os segmentos de geração e de
comercialização, flexibilizando, principalmente, o mercado livre17. Em razão de suas
características, os segmentos de distribuição e transmissão e foram mantidos como
“monopólios naturais”18. Para as distribuidoras, o mercado de clientes é cativo, ou
seja, os novos clientes – que não se enquadram no mercado livre - não possuem
uma segunda opção de escolha como fornecedores de energia elétrica.
Sendo assim, as estratégias das operadoras de distribuição não contemplam
objetivos de competição por clientes e mercados e, de forma geral, os objetivos em
relação aos clientes estão focados na expansão eficiente da base e na satisfação
dos consumidores. Isso pode ser verificado lendo os Relatórios Anuais da
Administração (R.A.) publicados pelas operadoras. A grande maioria das operadoras
divulga os dados de expansão da base e publica os seus respectivos indicadores de
satisfação dos clientes divulgados pela ANEEL. Além disto, elas criaram o seu
próprio ranking19.
Estas restrições tornam o negócio de distribuição único em termos de
homogeneidade entre as empresas. Em outros setores, a variedade de alternativas
de diferenciação de produto amplia o leque de estratégias potenciais. A interação
com os competidores também tem a mesma consequência. Entre outros aspectos,
as firmas passam a ter uma relação mais complexa com o ambiente externo e usar
16 As organizações não competem apenas por clientes, também competem por recursos, mercados, pessoas, imagem e prestigio (CHIAVENATO e SAPIRO, 2010, p. 4). 17 Segundo Castro, Nivalde e Leite (2012, p. 2), basicamente há dois tipos de estruturas de mercados de eletricidade. Os mercados de contratos bilaterais e os mercados do tipo “pool”. No primeiro caso, os agentes podem transacionar livremente. De modo que, vendedores e compradores estabelecem contratos de compra e venda. A ideia é estabelecer um mercado livre de energia. São consumidores livres aquelas unidades com carga igual ou maior que 3.000 Kw com tensão igual ou superior a 69 kv. 18 Uma indústria é um monopólio natural quando uma única firma pode oferecer um bem ou serviço para todo um mercado a um custo menor que duas ou mais empresas. Quando uma indústria é um “monopólio natural”, o público frequentemente insiste em que seu comportamento seja regulado pelo governo. (MANSFIELD, 1982, p. 248). 19 Em 1999, como parte do então recém-criado Programa Benchmarking, a Associação Brasileira dos Distribuidores de Energia Elétrica (ABRADEE) começou a medir de forma sistemática a satisfação dos clientes residenciais, para avaliar qual o grau de satisfação dos consumidores de energia em relação à melhoria constante das distribuidoras brasileiras.
73
um conjunto de recursos diferenciado. O maior escopo de possibilidades
estratégicas restringe as possibilidades de benchmark acerca de seus
desempenhos.
O arcabouço regulatório também emana diretrizes de informações e operacionais.
Há uma vigorosa regulação da contabilidade financeira. Uma das atribuições da
ANEEL, a contar da sua organização, foi promover a simplificação do plano de
contas com a segmentação das contas por tipo de atividade (produção, transmissão
e distribuição), permitindo a apuração do resultado contábil de cada segmento e por
unidade de negócios e proporcionando mais transparência para o controle e o
acompanhamento do serviço da concessão. Assim, em 2001 a resolução no. 444 de
26 de outubro criou o manual de contabilidade do serviço público de energia elétrica
com início de validade em 1º de janeiro de 2002 (ANEEL, 2001).
A rigidez do controle contábil foi ampliada por meio da Resolução Normativa 367 de
2009 (ANEEL, 2009) que aprova o Manual de Controle Patrimonial do Setor Elétrico
(MCPSE). Segundo esta resolução as deliberações emanadas deveriam ser
implementadas até 31 de dezembro 2011, à exceção dos agentes submetidos à
Revisão Tarifária Periódica até o fim do primeiro trimestre de 2012. Estes teriam que
aplicar estas instruções a partir de 1° de janeiro de 2011 para as novas adições no
patrimônio, devendo concluir a adequação a todo seu cadastro patrimonial em até
120 (cento e vinte) dias antes da data prevista para sua respectiva revisão tarifária.
Neste contexto, ressalte-se que o processo de convergência às normas
internacionais de contabilidade que teve início com a publicação da Lei nº 11.638 de
28/12/2007 alterando alguns dispositivos da antiga Lei das Sociedades por Ações
(Lei nº. 6.404/76), também impactou o setor. A adoção parcial aos padrões
internacionais iniciou-se a partir de 2008, mas se tornou obrigatória a partir de 1º de
janeiro de 2010 (CASTRO, Nivalde, et al., 2011).
Para esta tese, a regulação contábil é proporciona uma imensa contribuição. A
parametrização dos planos de contas e dos demonstrativos possibilitou a construção
de indicadores financeiros extraídos de estruturas contábeis (planos de contas e
74
demonstrativos) homogêneos, pois, como visto, as contas são padronizadas e
segmentadas por tipos de atividades.
Quanto à regulação operacional, a Resolução Normativa 414 publicada pela ANEEL
em 09 de setembro de 2010 (ANEEL, 2010), estabelece as condições gerais de
fornecimento de energia elétrica de forma atualizada e consolidada. Esta resolução
demonstra a intensidade de regulação do setor, até mesmo o consumidor é
regulado. O Art. 1° estabelece, de forma atualizada e consolidada, as condições
gerais de fornecimento de energia elétrica, cujas disposições devem ser observadas
pelas distribuidoras e consumidores20.
As distribuidoras são avaliadas em diversos aspectos no fornecimento de energia
elétrica. Entre eles, está a qualidade do serviço e do produto oferecidos aos
consumidores. A qualidade dos serviços prestados compreende a avaliação das
interrupções no fornecimento de energia elétrica. Destacam-se no aspecto da
qualidade do serviço os indicadores de continuidade coletivos, DEC (duração) e FEC
(frequência) (ANEEL, 2013a, p. 17):
(i) DEC – duração equivalente de interrupção por unidade consumidora, que
indica o intervalo de tempo, em média, em que ocorreu descontinuidade
da prestação de serviço em cada unidade consumidora do conjunto
considerado, no período de apuração, em horas;
(ii) FEC – frequência equivalente de interrupção por unidade consumidora,
que indica o número de vezes, em média, em que ocorreu
descontinuidade da prestação de serviço em cada unidade consumidora
do conjunto considerado, no período de apuração; e
(iii) os indicadores de continuidade individuais DIC, FIC e DMIC21.
20 Esta resolução vem sendo periodicamente atualizada. Foram verificadas atualizações em todos os anos que sucederam a sua publicação. 21 DIC – duração de interrupção individual por unidade consumidora ou ponto de conexão de instalações dos demais acessantes, que indica o intervalo de tempo em que ocorreu descontinuidade da prestação de serviço em uma unidade ou instalação, no período de apuração, em horas; FIC – frequência de interrupção individual por unidade consumidora ou ponto de conexão de instalações dos demais acessantes, que indica o número de vezes em que ocorreu descontinuidade da prestação de serviço em uma unidade ou instalação, no período de apuração; e, DMIC – duração máxima de interrupção individual por unidade consumidora ou ponto de conexão de instalações dos demais acessantes, que indica o intervalo de tempo máximo em que ocorreu descontinuidade da prestação de serviço em uma unidade ou instalação, no período de apuração, em horas.
75
No entanto, “a partir de janeiro de 2009, a violação dos limites de DEC e FEC nos
períodos pré-definidos de apuração não mais implica em pagamento de multa pela
distribuidora à ANEEL” (ANEEL, 2013a, p. 18). Caso ocorra violação dos padrões de
continuidade DIC, FIC e DMIC nas instalações de consumidores que celebrem
contrato de adesão ou de fornecimento haverá compensação financeira pela
distribuidora, conforme estabelecido no PRODIST, cujo valor será creditado na
fatura de energia elétrica do mês subsequente à apuração (ANEEL, 2013a).
A ANEEL publica metas anuais para o DEC e para o FEC. Os indicadores DEC e
FEC descortinam outra possibilidade relevante para este trabalho, investigar a
proposição multi-perspectiva do BSC, isto é, é possível verificar a associação do
BSC ao desempenho operacional.
Outra contribuição da ANEEL para investigação multi-perspectiva desta tese é a
pesquisa anual realizada pela agência sobre a satisfação dos clientes. Nesta
pesquisa, é publicado o IASC – Índice ANEEL de Satisfação do Consumidor para
cada uma das operadoras.
A pesquisa segue uma rigorosa metodologia. O IASC Brasil 2012 (ANEEL, 2012)22
foi obtido a partir das 19.470 entrevistas realizadas nas 63 distribuidoras de energia
elétrica do país. A análise temporal (ver Figura 11) aponta que os valores globais
apurados anualmente, ao longo dos últimos dez anos, não apresentam uma
tendência de evolução. Nos últimos dois anos, após atingir o pico em 2009, verifica-
se que o IASC está em queda. Além disto, se comparados aos padrões
internacionais, observa-se uma distância relevante em relação ao indicador norte-
americano e que o indicador asiático (Hong-Kong) nunca foi alcançado.
22 Nota explicativa: A ANEEL esclarece que a pesquisa realizada em 2011 não teve os resultados divulgados em decorrência da não validação da etapa de campo. (Fonte: ANEEL, 2013c, p .4).
76
Figura 11 – Análise temporal do IASC no Brasil e benchmarks internacionais.
*ACSI - American Consumer Satisfaction Index.
**HKCSI - Hong Kong Consumer Satisfaction Index. Fonte: ANEEL (2013).
Finalmente, o principal instrumento de regulação econômica é o modelo de reajuste
e revisões tarifárias. Para manter o equilíbrio financeiro das empresas é
estabelecida uma tarifa de energia no momento da concessão, depois essa tarifa
passa por processos (ciclos) de revisão (períodos de três a cinco anos)23 e reajustes
anuais que visam remunerar adequadamente a distribuidora (TAVARES, 2010). O
modelo foi projetado para equilibrar o binômio: proteção da contratualização
(equilíbrio financeiro da concessão e do monopólio) versus modicidade tarifaria para
o consumidor. A figura 12 apresenta um resumo do modelo de reajuste tarifário.
23 Uma apuração realizada por este trabalho no site da ANEEL, no calendário de revisão periódica (disponível em: http://www.aneel.gov.br/visualizar_texto.cfm?idtxt=1693. Acessado em 02 mai. de 2014), aponta que, dentre as concessionárias listadas apenas em uma pode ser verificado um ciclo de revisão de três anos. As demais variam entre quatro e cinco.
77
Figura 12 – Quadro resumo do modelo de reajuste tarifário.
Fonte: ANEEL (2007).
O contrato de concessão determina que o reajuste tarifário anual seja calculado por
meio de uma fórmula que assegura o repasse integral, nas datas de reajuste, das
variações anuais de custos observadas na parcela “A”. A parcela “B”, na data de
reajuste anual, é reajustada pelo IGPM, com vistas à sua atualização monetária
(ANEEL, 2007).
Já no processo de revisão tarifária periódica, o índice de preços é moderado por um
fator “X”, determinado pela ANEEL. O fator “X” visa manter um retorno sobre o
capital investido das operadoras, o equilíbrio econômico financeiro da
contratualização e repassar ganhos de produtividade aos consumidores. Tais regras
estimulam a concessionária a reduzir os custos de operação cobertos pela Parcela B
da receita ao longo do período anterior à revisão tarifária, uma vez que menores
custos para um mesmo nível real de tarifas implicam em maiores benefícios para a
concessionária, sob a forma de maior remuneração do capital (ANEEL, 2007). O
resultado final é a fixação, pela ANEEL, da remuneração básica das empresas de
distribuição a partir de uma metodologia única (CASTRO, BRANDÃO e OZÓRIO,
2013).
Todavia o fator “X” é debatido e definido pela ANEEL por meio de audiências
públicas, realizadas anteriormente a cada ciclo de revisões tarifárias para as
78
concessionarias de distribuição. Sendo assim, verifica-se que o fator “X” foi
calculado de forma diferenciada para os três primeiros ciclos de revisão tarifária (o
terceiro em andamento – nota deste trabalho). Além dos ajustes relacionados ao
equilíbrio financeiro, correção monetária e remuneração do investimento, o cálculo
do fator “X” abarca variáveis de desempenho (ANEEL, 2011a):
(i) no primeiro ciclo esta equação contemplava uma parcela XC, que refletia a
avaliação dos consumidores sobre a sua concessionária, sendo obtido mediante
a utilização do resultado da pesquisa Índice ANEEL de Satisfação do
Consumidor – IASC;
(ii) no segundo ciclo, esta parcela foi excluída do cálculo; e
(iii) no terceiro ciclo de revisões o Fator X deverá ser calculado por meio da
metodologia da Produtividade Total dos Fatores, a qual compreende a soma das
componentes XPD (relacionada à produtividade operacional), XQ (associada à
qualidade do serviço prestado, DEC e FEC) e XT (relacionada aos custos
operacionais)
Segundo Castro, Brandão e Ozório (2013, p. 4), “do ponto de vista estratégico o
processo de revisão tarifária periódica é bem mais importante porque ele define e
fixa os parâmetros dos quais dependem essencialmente a lucratividade das
distribuidoras nos quatro anos subsequentes”.
3.3. A dinâmica econômica do SEB
Atualmente, dentre todos os segmentos que compõem o setor elétrico brasileiro,
aquele que possui maior participação do capital privado é o segmento de
distribuição. Segundo Ozório (2013, p. 9), “apesar de bastante fragmentado,
aproximadamente 60% de toda energia elétrica consumida no mercado cativo é
distribuída pelas 10 maiores empresas do segmento”. Todavia, a maior capacidade
instalada de geração está concentrada em operadoras com controle acionário
governamental (ver Figura 13).
79
Figura 13 – Os 10 agentes de maior capacidade instalada no país (usinas em operação).
Fonte: ANEEL (2013b). BIG – Banco de informações de geração.
A importância do setor para a economia brasileira pode ser verificada pela sua
participação no Produto Interno Bruto (PIB). Em 2011, somente as grandes holdings
do SEB, excetuando-se os operadores avulsos, informaram em seus relatórios
anuais uma receita bruta de mais de R$ 168 bilhões de reais (apurado pelo autor na
obra de CASTRO, Nivalde, et al., 2012). Este montante representou
aproximadamente 4% do PIB apurado no período. Nas duas últimas décadas o
crescimento do consumo de energia superou o do PIB. A Figura 14 apresenta um
gráfico com a evolução temporal do PIB e do consumo de energia.
Durante o biênio 2008/2009 as grandes recessões ocorridas nas economias centrais
contagiaram o resto do mundo (ver variação do PIB na Figura 14). Esta crise atingiu
de forma diferenciada as distribuidoras do setor, mesmo considerando as diferenças
existentes entre as operadoras (e.g. de mercado, operacional, econômica da área de
concessão e/ou de estrutura de consumo por classe), nota-se que todas, de forma
geral, sofreram impactos nos seus resultados causados pela crise internacional.
Interessante observar que, de regra, o consumo das classes residencial e comercial
80
sustentaram os números das companhias, enquanto a classe industrial, a mais
afetada pela crise, influenciou negativamente os mesmos24 (CATAPAN et al., 2011).
Figura 14 – Evolução temporal em percentuais do consumo de energia e do PIB de 1996 a 2012.
Fonte: elaborado pelo autor a partir de informações do Banco Central (BACEN, 2014) e da Empresa de Pesquisa Energética (EPE, 2013).
Segundo Castro, Nivalde et al. (2010, p. 11), “o marco regulatório e institucional do
setor, um robusto padrão de financiamento e um mercado cativo e livre conseguiram
blindar o SEB, ao longo de 2009, dos efeitos da crise internacional”.
Na verdade, neste ano a variação dos ativos e passivos regulatórios gerou um caixa
operacional expressivo25, que permitiu simultaneamente a distribuição de grande
volume de dividendos e custeou grandes investimentos sem necessidade de
aumento do endividamento nem uso de caixa. No entanto, para Castro, Brandão e
24 Este comportamento pode ser explicado pela Resolução Normativa n° 55, de cinco de abril de 2004 (ANEEL, 2004, p.1), “o consumo agregado de eletricidade tem uma relação de alta dependência com a atividade econômica, enquanto que a elasticidade-preço relativamente baixa da demanda por eletricidade põe em evidência sua baixa resposta a variações no preço do bem. Por isso, a evolução dos preços não é considerada uma variável explicativa de importância. Por outro lado, a demanda por eletricidade está significativamente condicionada pela evolução da quantidade de clientes, por um lado, e pela evolução do PIB nacional”. Segundo Catapan et al. (2011, p. 176), “a mensagem que o regulador tentou passar é simples. A demanda pelo bem eletricidade é inelástica a preço, mas elástica a renda. Alterações no consumo de energia não seriam explicadas por alterações no preço, e sim por alterações na renda dos agentes que demandam este bem. Se o preço sobe (desce), o consumidor não alteraria seu padrão de consumo. No entanto, se o PIB cresce (contrai), o mesmo não seria verdadeiro, e o consumidor sofreria incentivos a alterar o seu padrão de consumo”. 25 Os ativos e passivos regulatórios são de dois tipos: direitos e obrigações que foram constituídos no passado com o propósito de evitar um aumento abrupto das tarifas em um determinado ano; e direitos e obrigações que decorrem da diferença entre a estimativa para os custos não gerenciáveis feita anualmente pela Aneel e os valores efetivamente verificados.
81
Ozório (2013, p. 8), “as tarifas de distribuição de 2009, derivadas da metodologia do
segundo ciclo de revisões tarifárias, parecem elevadas”.
A conjuntura apresentava-se de forma pouco favorável para o terceiro ciclo. Para os
autores (2013, p. 8):
a proposta da ANEEL para o terceiro ciclo de revisão tarifária,
iniciado em 2011, foi polêmica. A resultante final da proposta da
Aneel deverá ser em uma substancial redução das margens das
distribuidoras. O agente regulador pretende capturar as melhorias
significativas das condições de mercado do setor de energia elétrica
e do cenário macroeconômico do Brasil e repassá-los para a
modicidade tarifária, em benefício do consumidor26.
A previsão dos autores pode ser confirmada. A metodologia e os procedimentos
gerais para o terceiro ciclo de revisões tarifárias periódicas das concessionárias de
distribuição foi elaborada ao longo de dois anos de estudos e discussões e avaliou,
dentre outras complexas aplicações, os ganhos de eficiência das distribuidoras de
energia, que serão revertidos em prol da redução das tarifas, à medida que as
empresas passarem pela revisão, no período de 2012 a 2014 (ANEEL, 2011b).
No caso das distribuidoras de energia, para este ciclo (de 2011 a 2014), a ANEEL
promoveu uma forte redução na taxa de remuneração sobre o capital investido – ou
o Custo Médio Ponderado de Capital, conhecido pela sigla WACC (em inglês,
weighted average cost of capital) aplicado no fator “X”. Esta taxa de retorno utilizada
pela agência para calcular o valor das tarifas das distribuidoras caiu para 7,5%. No
primeiro ciclo e no segundo ciclos de revisão tarifária, a Aneel havia estabelecido um
WACC de 11,26% e 9,98%, respectivamente (ABEGÁS, 2013). Os efeitos desta
medida já podem ser observados.
Estima-se que a redução para 7,5% tenha encolhido em 25% o fluxo de caixa das
distribuidoras (ABEGÁS, 2013). Segundo cálculos da associação brasileira de
distribuidores de energia elétrica (ABRADEE), esta estimativa foi de 21,1% na
26 Segundo os autores, há também distribuidoras onde a revisão tarifária ocorre em períodos de três e outras de cinco anos. No entanto, todas estarão submetidas aos mesmos critérios metodológicos que estão sendo definidos para o 3º ciclo de revisão.
82
média, colocando um grande desafio para essas concessionárias continuarem a
investir, visto que a necessidade de investimento anual gira em torno de R$ 13
bilhões (CANAL ENERGIA, 2014).
"O setor está ficando cada vez mais apertado. O terceiro ciclo trouxe uma forte
redução da parcela das distribuidoras na composição final das tarifas. E esse é um
fato que estrangula a capacidade de investimento das distribuidoras", comentou
Nelson Fonseca Leite, presidente da Associação Brasileira de Distribuidores de
Energia Elétrica para a agência Canal Energia (CANAL ENERGIA, 2014). O
executivo conclui que "em 2012, o setor investiu R$ 13 bilhões, quando na realidade
a geração de caixa ficou em R$ 9 bilhões. Ou seja, o caixa que as distribuidoras
estão gerando não é suficiente para fazer os investimentos e elas precisam captar
recursos através de financiamentos" (CANAL ENERGIA, 2014).
A ANEEL reconhece que, “em outras palavras, sabemos que a opção pela bonança
tarifária no curto prazo, sucedida por serviço de péssima qualidade no médio prazo,
não serve ao consumidor” (ANEEL, 2014a).
Matéria publicada no Valor Econômico aponta que a qualidade do fornecimento de
energia elétrica está em xeque na maior parte do país. Nos últimos três anos, o
número médio de horas que os consumidores ficaram sem luz superou o limite
fixado pela Aneel. Em 2011, foram 18,4 horas no escuro, duas a mais que o
permitido. Dados compilados pela ANEEL indicam que pelo menos 15 das 33
distribuidoras de grande porte extrapolaram as metas contratuais no ano passado
(RITTNER, 2012).
Apesar de ser um setor de atividade maduro, com mais de cem anos de operação, o
setor é altamente dependente das políticas públicas e sensível à dinâmica
econômica. Durante todo este período pode-se verificar diversas injunções
governamentais no sentido de suprir a demanda e ajustar o setor. Nas últimas
décadas, após o início do processo de privatização, a participação de operadores
privados cresceu, principalmente no segmento de distribuição.
83
A regulação exercida pelo modelo regulatório parece tornar o setor elétrico pouco
atrativo para as analises do desempenho das organizações que atuam no setor. No
entanto, verifica-se uma dinâmica desafiadora que envolve os agentes reguladores,
os operadores, as variações oriundas do ambiente econômico e os clientes.
3.4. Os indicadores de desempenho financeiros e não financeiros
No sentido de abarcar as possibilidades fornecidas pela contabilidade financeira
para análise de desempenho, foram construídos indicadores de retorno e resultado
extraídos dos principais demonstrativos da contabilidade financeira: balanço
patrimonial, demonstrativo de resultados e demonstração de fluxo de caixa. A
construção dos indicadores seguiu a metodologia do livro Séries publicado pelo
Grupo de Estudos do Setor Elétrico da UFRJ (GESEL) (CASTRO, Nivalde et al.,
2012).
Inicialmente são analisados os indicadores de eficiência: de emprego dos recursos
(retorno sobre o ativo total bruto, ROA-BR), do resultado operacional (margem de
serviço) e da geração de caixa (fluxo de caixa operacional). Depois, foram
analisadas as medidas de lucro.
Segundo Carneiro e Silva (2010, p. 47 e 48):
o ROA bruto é mais consistente com a ideia de que os ativos – que
são financiados conjuntamente por dívidas e por capital próprio – têm
que gerar retorno suficiente para pagar tanto aos credores quanto
aos acionistas, enquanto a definição de ROA líquido acaba
mesclando as decisões de financiamento com os resultados
operacionais proporcionados pelos ativos – duas dimensões que, a
rigor, são independentes.
84
Tabela 10 – Lista de indicadores de desempenho financeiro testados e metodologia de apuração.
Indicadores contábeis-financeiros Metodologia de apuração Indicadores financeiros de
patrimônio (BP) Metodologia de apuração
Retorno sobre o ativo total bruto (ROA-BR).
Mede a eficiência do emprego dos recursos da empresa expurgando-se as decisões de financiamentos e impostos = lucro líquido antes dos juros e impostos dividido pelo ativo total.
Retorno sobre o ativo total líquido (ROA-LIQ.).
Mede a eficiência do emprego dos recursos da empresa = lucro líquido dividido pelo ativo total.
Retorno sobre o patrimônio líquido (RSPL ou ROE).
Mede a rentabilidade obtida com recursos próprios = lucro dividido pelo patrimônio líquido.
Indicadores financeiros de resultado operacional (DRE)
Metodologia de apuração
Margem de Serviço. Mede o resultado operacional da atividade de concessão = resultado da atividade de concessão (serviço) dividido pela receita operacional líquida.
Margem Operacional Líquida. Mede o resultado da atividade de concessão = lucro ou prejuízo líquido dividido pela receita operacional líquida.
Indicadores financeiros de resultado caixa (DFC)
Metodologia de apuração
Margem operacional de caixa (Fluxo de caixa Operacional - FCO).
Mede a capacidade operacional de geração de caixa = fluxo de caixa operacional (fluxo de caixa líquido gerado pelas atividades operacionais) dividido pela receita operacional líquida. Ficam fora os resultados das decisões de financiamento e investimento.
Fonte: elaborado pelo autor a partir da metodologia do livro Séries publicado em 2012 (CASTRO, Nivalde et al., 2012).
Para Marsh e Swanson (1984) e Kassai et al. (2005), o ROA é um indicador melhor
do que ROE para avaliar o desempenho organizacional. Segundo Assaf Neto e Lima
(2009, p. 233), “o ROA concentra a análise no seu real desempenho operacional. [...]
o comportamento do ROE é função da rentabilidade das vendas e do giro do PL”.
No entanto, o ROE proporciona uma análise acerca da taxa de oportunidade, em
relação ao custo de capital de seus acionistas, verificando se o investimento é
atraente. Empresas que apuram um ROE maior do que o custo de capital promovem
acréscimos no valor de mercado de suas ações (ASSAF NETO e LIMA, 2009, p.
231).
O retorno sobre investimentos (ROI, Return Over Investment) foi preterido, pois este
indicador sofre restrições nos meio acadêmicos. Assaf Neto e Lima apresentam o
ROI como uma alternativa ao uso do ROA segundo os autores (2009, p. 229):
a diferença reside no fato de que os ativos incorporam todos os bens
e direitos mantidos por uma empresa (denominador do ROA - nota
85
deste trabalho), enquanto o investimento (denominador do ROI –
nota deste trabalho) equivale aos recursos deliberadamente
levantados pela empresa e aplicado em seus negócios.
Para Jacobson (1987, p. 470), “inquestionavelmente, o ROI apresenta sérias
limitações como uma medida de desempenho do negócio [...], pois não relaciona
adequadamente o fluxo de lucros com os investimentos que o produziram”, para o
autor o numerador e o denominador deste indicador refletem diferentes períodos.
O autor apresenta debate entre os detratores e os defensores do indicador. Devido à
falta de validade comprovada, as investigações empíricas utilizando ROI foram
taxadas por Fisher e McGowan (1983 apud Jacobson, 1987, p. 470) como
"totalmente enganosas" e por Benston (1985 apud Jacobson, 1987, p. 470) como
"de valor duvidoso". No entanto, aqueles que fazem o uso contábil do ROI
argumentam que o ruído gerado pelas distorções contábeis não necessariamente
impactam em suas expectativas, pois não utilizam o ROI com a proposição de
verificar a possibilidade subjacente de retorno econômico e, sendo assim,
consideram o ROI ainda apropriado para uso em análise (SCHERER, 1979 e LONG
e RAVENSCRAFT, 1984).
Em relação aos denominadores dos indicadores de retorno, alguns autores
aconselham a utilização de valores médios, a fim de minimizar, parcialmente, seus
efeitos estáticos em relação ao lucro que é dinâmico.
O fluxo de caixa operacional (FCO) mede de forma mais adequada a saúde
financeira da empresa, enquanto o EBITDA27 favorece a imagem da empresa, pois
tende a ser superior (MOREIRA, 2013). Para Malvessi (2006, p. 10):
o uso generalizado do EBITDA, na prática, leva as empresas que o
adotam a achar que estão gerando caixa e ganhando dinheiro e às
vezes podem até estar. Entretanto, agindo dessa forma podem
distribuir resultados que não representam geração de valor, mas
27 A sigla corresponde a “Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization", ou seja, lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização. (fonte: Infomoney, http://www.infomoney.com.br/educacao/guias/noticia/318552/ebitda-entenda-conceito-calculo-desse-importante-indicador-desempenho).
86
somente lucro contábil; essa ação pode enfraquecer a
competitividade da empresa e destruir a riqueza dos acionistas sem
que eles percebam.
Os indicadores listados para testes não englobam todas as possibilidades
relacionadas à verificação do desempenho financeiro. Os indicadores de liquidez
(e.g. liquidez corrente e seca), atividade (e.g. giro de estoque e prazos de contas a
pagar e receber), endividamento e de cobertura de juros (alavancagem)28 e do
mercado acionário não foram testados.
A proposta empírica deste estudo abarca um número de indicadores diversificado
dispostos em séries temporais. Sendo assim, optou por focar em uma linha de
investigação direcionada para a rentabilidade e resultado, evitando o excesso que
poderia dificultar as análises e a leitura, julgando os indicadores testados como mais
relevantes.
Quanto aos indicadores de liquidez e atividade, deve-se ressaltar que nenhum outro
trabalho sobre a relação entre o desempenho organizacional e o BSC
operacionalizou testes para estes indicadores. Segundo Assaf Neto e Lima (2009. p.
224), “uma restrição que se atribui a estes indicadores é a posição estática que
revelam [...]. Os diversos valores considerados são continuamente alterados em
função da dinamicidade natural dos negócios”. A escolha deste estudo está
fundamentada na possibilidade de que estes indicadores se afastem de forma
sensível da proposta de longo prazo do BSC.
Quanto aos indicadores de endividamento, segundo Kayo e Famá (1997, p. 1) “a
grande questão acerca das decisões de financiamento é saber se existe uma
28 Endividamento Total/Patrimônio - expressa a relação entre o que a empresa deve a terceiros e o que foi investido pelos acionistas. Um índice elevado pode dificultar o levantamento de novos financiamentos, ou pressionar a capacidade de geração de caixa da empresa (já que grande parte do lucro será usada para pagar juros e principal de dívidas assumidas). Cobertura de juros - mede a capacidade da empresa de pagar os juros contratuais da sua dívida sem comprometer a sua geração de caixa. Às vezes uma empresa possui um endividamento alto, mas a sua cobertura de juros é muito boa. Nesse caso, o alto endividamento pode ser resultado da estratégia da empresa em buscar formas mais baratas de financiamento. A fórmula mais comum é a divisão do lucro antes dos juros e impostos (EBIT) pelas despesas financeiras brutas. (fonte: Infomoney, http://www.infomoney.com.br/mercados/noticia/568514/analise-financeira-conheca-indicadores-mais-usados-pelos-analistas).
87
composição ótima de estrutura de capital (capital próprio e de terceiros) e, em caso
afirmativo, o que a determina”. Para os autores (1997, p. 1), “muitos estudos atestam
que [...] existe um certo padrão no perfil financeiro de empresas semelhantes”.
Para Lund (1970 p. 291, apud Sousa e Menezes, 1997):
finanças faz parte do jogo e é usada para planejar e controlar o jogo
[...]. Finanças trata da estratégia de aquisição de capital e da
manutenção do valor da firma, antes mesmo de pensar a aplicação
do capital. O autor considera a estrutura de capital em primeiro lugar
em uma estratégia financeira para o crescimento. É preciso decidir
como a companhia será financiada, isto é a estrutura mais
apropriada para financiar seu crescimento.
Esta afirmativa sugere que a decisão acerca da estrutura de capital faz parte do jogo
estratégico das organizações. Sendo assim, seria possível identificar, no setor
elétrico, um determinado padrão. No entanto, esta verificação sugere estudos mais
aprofundados. Os enfoques sobre o estudo da estrutura de capital são variados e
são observadas diferentes taxionomias.
Finalmente, foram priorizados os indicadores de desempenho contábil em
detrimento aos indicadores do mercado financeiro. A dependência de medidas de
contabilidade financeira têm sido freqüentemente criticada, segundo Dalton (1998, p.
274) principalmente por:
I. estarem sujeitas à manipulação;
II. poderem subestimar sistematicamente ativos;
III. Criarem distorções, devido à natureza das políticas de depreciação
eleitos, avaliação de estoques e tratamento de determinados itens de
receitas e despesas;
IV. diferirem em métodos adotados para a consolidação de contas; e
V. padronização.
Entre as possíveis fragilidades da informação contábil levantadas pelo autor e a
volatilidade do mercado acionário, este estudo optou pela primeira. Inicialmente,
pela confiança no arcabouço contábil que guia o SEB. Depois, porque a informação
contábil de alguma forma impacta o mercado.
88
Os resultados empíricos do trabalho de Schiehll (1996) evidenciaram que a
divulgação das demonstrações financeiras, anuais e trimestrais, das empresas de
capital aberto, é um evento relevante ao mercado de capitais brasileiro e produz
efeitos significativos sobre o comportamento dos preços de suas ações. Além disto,
o autor reforça a hipótese de que os efeitos da divulgação das demonstrações
financeiras sobre o preço da ação antecedem a data de sua divulgação pública.
As evidências empíricas da pesquisa de Taffarel et al. (2010) permitem afirmar que
os indicadores contábil-financeiros de empresas listadas na Bolsa de Valores do
Estado de São Paulo (BOVESPA) exercem influência sobre o preço das ações e
que, portanto, fazem parte da explicação do seu valor no mercado.
Além destas possibilidades, pode-se observar as tendências de curto prazo na
volatilidade destes indicadores. No segundo semestre de 2012, a insegurança
jurídica do setor, relativa à renovação dos contratos de concessão, fez com que o
IEE (índice de energia elétrico apurado pelo mercado) que tradicionalmente se
comporta, inclusive diariamente, como o índice BOVESPA (IBOVESPA), se tornasse
mais volátil que este (ROCHA, 2013).
A respeito dos estudos que utilizam indicadores financeiros para mensuração do
desempenho organizacional, segundo Kuhl (2007, p. 80):
pode-se perceber que, nos últimos anos, houve um crescimento
significativo nas pesquisas brasileiras que relacionam as informações
contábeis ao mercado de capitais, reproduzindo o que aconteceu nos
Estados Unidos nos anos 80 e 90 [...]. A maioria dos estudos está
relacionada à mensuração do desempenho empresarial, mas ainda
não se chegou a um consenso sobre a melhor forma de mensurar o
desempenho empresarial, tendo em vista a diversidade de
indicadores utilizados [...]. Existem alguns indicadores que são mais
utilizados, mas que não são exclusivos e tampouco apresentam
sempre resultados que indiquem que são os melhores. Portanto, a
utilização de um conjunto de indicadores parece ser o mais
adequado, o que já vem sendo adotado em diversos estudos.
89
Os indicadores de desempenho não-financeiros foram apresentados na seção que
evidencia a contribuição do setor elétrico para este trabalho. Todavia, o desempenho
dos indicadores DEC e FEC será testado por meio do cálculo da diferença entre a
meta anual publicada pela ANEEL para cada uma das operadoras e o resultado
alcançado (ver Tabela 11).
Tabela 11 – Resumo dos indicadores de desempenho não-financeiros testados e metodologia de apuração.
Indicadores de Eficiência Operacional
Descrição Metodologia de
apuração DEC Duração equivalente de interrupção por
unidade consumidora, que indica o intervalo de tempo, em média, em que ocorreu descontinuidade da prestação de serviço em cada unidade consumidora do conjunto considerado, no período de apuração, em horas.
DEC= meta ANEEL para o DEC da operadora menos o DEC apurado no exercício.
FEC Frequência equivalente de interrupção por unidade consumidora, que indica o número de vezes, em média, em que ocorreu descontinuidade da prestação de serviço em cada unidade consumidora do conjunto considerado, no período de apuração.
FEC= meta ANEEL para o FEC da operadora menos o FEC apurado no exercício.
Indicadores de satisfação do cliente
IASC – Indicador Global de satisfação do cliente
Índice ANEEL de satisfação do consumidor publicado no exercício.
IASC – pesquisa anual desenvolvida pela ANEEL.
As pesquisas para construção da base de dados não encontraram indicadores
referentes à cultura e ao aprendizado organizacional que pudessem ser verificados
conforme a proposta deste trabalho: auditados e construídos com metodologias
consagradas.
No que se refere aos indicadores de sustentabilidade, embora haja a
obrigatoriedade de divulgação do demonstrativo Balanço Social para as operadoras,
um número relevante destes demonstrativos publicados não foram auditados. Assim,
a perspectiva cultura e aprendizado organizacional e a “perspectiva”
sustentabilidade não serão investigadas.
Ainda que com algumas restrições, este trabalho acredita que esta base de
indicadores apresenta um nível informacional diferenciado em relação aos outros
trabalhos que investigaram os possíveis benefícios do uso do BSC para o
90
desempenho. Diferentemente dos demais trabalhos, a construção dos indicadores
utilizados está fundamentada em informações auditadas e metodologias
consagradas por organizações de auditoria e agentes governamentais.
91
PARTE IV - METODOLOGIA
4. METODOLOGIA
4.1. Tipologia
Raupp e Beuren (2003) sugerem que algumas abordagens de pesquisa são mais
aplicáveis às ciências sociais e, de forma mais específica, às pesquisas que
envolvem a temática contábil. Estas formas de abordagens podem ser agrupadas
em três categorias: quanto aos objetivos, procedimentos e à abordagem do
problema.
Quanto aos seus objetivos, dentre as proposições dos autores, estão listadas as
tipologias descritiva e explicativa. Segundo Vergara (2006, p. 47), “a pesquisa
descritiva expõe características de uma determinada população ou de determinado
fenômeno. Pode também estabelecer correlação entre variáveis e definir sua
natureza”. Já a investigação explicativa, segundo a autora (2006, p. 47), “tem como
principal objetivo tornar algo inteligível, justificar os motivos. Visa esclarecer quais
fatores contribuem para a ocorrência de determinado fenômeno”.
Para Gil (2007, p. 43), uma pesquisa explicativa pode ser a continuação de outra
descritiva, posto que a identificação de fatores que determinam um fenômeno exige
que este esteja suficientemente descrito e detalhado. Quanto aos meios de
investigação ou procedimentos esta tese utiliza: pesquisa de campo, bibliográfica e
experimental. Segundo Vergara (2006, p. 48) “a pesquisa de campo pode incluir
entrevistas, aplicação de questionários, testes e observação participantes ou não”.
Ainda segundo a autora, pesquisa bibliográfica (2006, p. 48):
é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material
publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é,
material acessível ao público em geral. Fornece instrumental
analítico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas também pode
esgotar-se em si mesma.
92
Segundo Fonseca (2002, p. 38, apud Gerhardt e Silveira, p. 36):
a pesquisa experimental seleciona grupos de assuntos coincidentes,
submete-os a tratamentos diferentes, verificando as variáveis
estranhas e checando se as diferenças observadas nas respostas
são estatisticamente significantes. [...] Os efeitos observados são
relacionados com as variações nos estímulos, pois o propósito da
pesquisa experimental é apreender as relações de causa e efeito ao
eliminar explicações conflitantes das descobertas realizadas.
Para Vergara (2006, p. 48), “pesquisa experimental é a investigação empírica na
qual o pesquisador manipula e controla variáveis independentes e observa as
variações que estas operações produzem em variáveis dependentes”.
No que se refere ao método de investigação ou abordagem do problema, este
trabalho segue uma estratégia de investigação de métodos mistos sequenciais de
pesquisa. Para Creswell (2010, p. 39), “são aqueles em que o pesquisador procura
elaborar ou expandir os achados de um método com o uso de outro método. Isso
pode envolver iniciar com uma entrevista qualitativa para propósitos exploratórios e
prosseguir com um método quantitativo”.
O estudo conjuga as estratégias de pesquisa qualitativa e, em seguida, quantitativa.
Com o propósito de coletar as percepções dos gestores em relação ao setor de
energia, a organização em que atuam e, depois, investigar o uso e a forma de uso
do BSC este estudo contemplou o método qualitativo. Em seguida, para verificar as
hipóteses direcionadas ao BSC, prossegue com um método quantitativo.
A busca do entendimento de uma realidade pouco conhecida e também que há uma
interação com pessoas no sentido de coletar a sua percepção (VIEIRA, 2002;
CRESWELL, 2010; e COZBY, 2011) é uma característica do método qualitativo.
93
Segundo Richardson et al. (2012, p. 70):
o método quantitativo [...] caracteriza-se pelo emprego da
quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações,
quanto no tratamento destas por meio de técnicas estatísticas. [...] O
método quantitativo representa, em princípio, a intenção de garantir a
precisão dos resultados, evitar distorções de análise e interpretação,
possibilitando consequentemente, uma margem de segurança
quanto às inferências.
Para Cresweel (2010, p. 27) “a lógica da pesquisa envolve suposições filosóficas e
também métodos ou procedimentos”. Segundo Richardson (2012, p. 32), “a
estratégia utilizada em qualquer pesquisa cientifica fundamenta-se nos pressupostos
ontológicos e da natureza humana que definem o ponto de vista que o pesquisador
tem do mundo que o rodeia”. Este trabalho não está imune a este viés.
4.2. Composição da amostra, coleta e análise de dados
4.2.1. População e amostra
A primeira fonte de informação pesquisada para a construção da lista de operadoras
de distribuição de energia foi o site da ANEEL na seção onde estão disponibilizadas
as informações financeiras publicadas pelas operadoras
(http://www.aneel.gov.br/area.cfm?idArea=731&idPerfil=2). Neste sítio, esta primeira
verificação, listou uma população de 63 concessionárias de distribuição de energia
em operação no Brasil no final do exercício de 2012. No entanto, para três
operadoras não havia qualquer tipo de informação disponibilizada, lançando dúvidas
acerca da validade desta lista.
Esta dúvida suscitou a necessidade de execução de outro processo de verificação.
Sendo assim, este trabalho recorreu a uma nova fonte de informação, o estudo
realizado pela ANEEL que verifica a satisfação do cliente em relação ao serviço
prestado pela operadora e produz o indicador IASC: Relatório Brasil – IASC, 2012
(ANEEL, 2012). Inicialmente, o estudo confirmou a quantidade de empresas entre
94
esta publicação e a primeira fonte. Todavia, para verificar a igualdade dos elementos
das listas, foi feito um processo de “conciliação” entre ambas as fontes e o resultado
confirmou a igualdade de composição dos elementos das listas.
Todavia, dentre as 63 operadoras listadas na população, nove passavam por algum
tipo de processo de intervenção dos órgãos reguladores. Além destas, uma
operadora, cooperativa sem fins lucrativos compunha a população. Assim, na
população alvo podem ser listadas 53 operadoras possíveis de serem testadas
conforme a proposição deste trabalho.
No entanto, após esta composição inicial da lista, outras operadoras foram excluídas
da pesquisa. Foram observadas novas restrições para a composição da amostra
durante os processos de: coleta de dados, construção dos indicadores financeiros,
apuração documental do uso do BSC e junto aos executivos das organizações.
Quanto à coleta de dados, houve dificuldade de acesso à informação contábil de três
pequenas operadoras. Estas informações não foram encontradas nos outros meios
pesquisados, tais como: site da operadora ou site da Comissão de Valores
Mobiliários (CVM)29. Sendo assim, estas operadoras não puderam ser analisadas.
Durante os processos de análise preliminar dos demonstrativos contábeis coletados,
foram notados alguns eventos que poderiam comprometer a qualidade e a
construção dos indicadores financeiros listados para análise deste trabalho. Dentre
estes, o principal problema observado foi a evidenciação de patrimônio líquido
negativo em dois ou mais dos exercícios contábeis que compõem o escopo deste
trabalho. Diante desta possibilidade, sete operadoras que apresentavam este tipo de
limitação também foram excluídas da amostra.
Já no processo de avaliação da possibilidade do uso do BSC e sua forma de
implantação entre as fontes documentais e os executivos das operadoras, foram
apuradas informações conflitantes. Diante destas dúvidas, três operadoras foram
descartadas.
29 Disponível em: <http://cvmweb.cvm.gov.br/SWB/Sistemas/SCW/CPublica/CiaAb/FormBuscaCiaAbOrdAlf.aspx>.
95
Finalmente, o contato com executivos do setor forneceu informações que
determinaram a limitação de outro grupo de operadoras. Um executivo de um grupo
econômico que opera no setor informou que cinco de suas operadoras operavam
sob a direção de um mesmo presidente, eram orientadas pela mesma estratégia e
que, embora publicassem balanços separados, a possibilidade de fusão destas
operadoras já estava sendo estudada pelo grupo. Sendo assim, diante da
impossibilidade de se relacionar uma única estratégia a cinco diferentes resultados e
a possibilidade de ganhos de escala propiciada por esta proposição, as cinco
operadoras foram descartadas.
Desta forma, a amostra final disponível para testes é composta por 35 operadoras. A
Figura 15 apresenta uma visão mais detalhada desta composição e as informações
sobre sua representatividade em relação à população.
A amostra final representa 55% da população de concessionárias de distribuição de
energia que operavam no Brasil no final de 2012. Nesta composição, verificou-se
que 18 operadoras são usuárias do BSC e as outras 17 não utilizam a ferramenta.
Figura 15 - Limitações e composição da amostra.
A lista das operadoras de distribuição que compõem a amostra final pode ser
verificada no ANEXO 1.
96
A etapa seguinte, de coleta de informações para este trabalho, foi dividida em duas
tarefas: coleta e construção dos indicadores de desempenho e investigação sobre o
uso/não uso do BSC nas operadoras de distribuição.
4.2.2. Coleta de dados e construção dos indicadores de desempenho
Os indicadores financeiros foram construídos a partir da informação da contabilidade
financeira, padrão CVM após o processo de convergência as normas internacionais,
publicada nos demonstrativos financeiros: balanço patrimonial, demonstração de
resultados e fluxo de caixa. Estes demonstrativos foram coletados da Internet,
prioritariamente do site da ANEEL e, depois, quando não disponíveis neste sítio,
diretamente dos sites das operadoras e, finalmente, do site da CVM.
Foram coletados os demonstrativos de informações contábeis dos exercícios de
2010 a 2012. A metodologia de construção dos indicadores seguiu a ordem
cronológica inversa, com exceção de 2012, as informações referentes ao exercício
de 2013 com os possíveis ajustes em relação ao exercício anterior ainda não haviam
sido publicadas. Ou seja, os indicadores de 2011 foram construídos a partir dos
dados publicados no encerramento do exercício de 2012 e, com esta mesma
metodologia os indicadores dos exercícios de 2009 e 2010.
A construção dos indicadores seguiu a metodologia do livro Séries publicado em
2012 (CASTRO, Nivalde et al., 2012).
Quanto aos indicadores não-financeiros, o indicador IASC foi obtido do Relatório
Brasil – IASC referente aos exercícios de 200930, 201031 e 201232 publicados pela
ANEEL. Já os indicadores DEC E FEC foram retirados diretamente do site da
ANEEL, estes podem ser encontrados na seção que trata das informações técnicas
e publica os indicadores de continuidade do serviço33.
30 Disponível em: <http://www.aneel.gov.br/arquivos/PDF/RELATORIO%20BRASIL_IASC%202009.pdf>. 31 Disponível em: <http://www.aneel.gov.br/arquivos/PDF/1_RELATORIO_BRASIL_IASC_2010.pdf>. 32 Disponível em: <http://www.aneel.gov.br/arquivos/PDF/RELATORIO_BRASIL_IASC%202012.pdf>. 33 Disponível em:<http://www.aneel.gov.br/area.cfm?id_area=80>.
97
4.2.3. Investigação sobre o uso e forma de usos do BSC
Esta etapa da pesquisa foi dividida em dois processos. O objetivo da primeira etapa
é a comprovação documental do uso do BSC. Já na segunda etapa, realizada em
campo, o principal objetivo foi investigar, de forma mais detalhada algumas
informações sobre o BSC junto aos executivos das operadoras. Além disto, visou
investigar: a percepção dos gestores sobre o negócio, levantando, principalmente,
informações acerca da configuração estratégica e operacional das operadoras,
assim como informações gerais sobre o negócio.
Para alcançar o objetivo da investigação documental, foi realizada uma pesquisa
sobre o uso do BSC: prioritariamente, nos relatórios publicados pela administração
da operadora (relatório da administração, balanço social e demonstrações
contábeis); depois, nos sites das próprias operadoras; e, finalmente, com a ajuda de
ferramentas de busca da internet, em documentos como, por exemplo, trabalhos
acadêmicos, que comprovassem de forma incontestável o uso do BSC na
operadora. Esta investigação procurou encontrar ao menos uma comprovação
documental acerca do uso do BSC entre os exercícios de 2009 a 2012.
A segunda etapa deste processo contou com o apoio da Associação Brasileira dos
Contadores do Setor de Energia Elétrica (ABRACONEE). Esta associação
possibilitou acesso do pesquisador ao XXVIII Encontro Nacional dos Contadores do
Setor de Energia Elétrica (ENCONSEL) ocorrido em Angra dos Reis – Rio de
Janeiro, no período de 24 a 28 de novembro de 2012.
A presença no evento possibilitou, ao pesquisador, entrar em contato com
executivos da área contábil de todos os segmentos de operação do setor
(geradoras, transmissoras, distribuidoras e comercializadoras e também das
holdings que atuam em operadoras usuárias e não usuárias do BSC. A participação
no evento contribuiu, para um entendimento mais robusto acerca da ambiência
estratégica e da operação do setor. Além disto, proporcionou a possibilidade de
complementar as informações levantadas nos demonstrativos financeiros.
98
As operadoras usuárias do BSC listadas na amostra e cujos executivos, por alguma
eventualidade, não puderam ser encontrados neste evento, foram contatadas
posteriormente via e-mail e/ou telefone. Para as 17 operadoras usuárias do BSC, em
apenas uma não foi possível obter as informações necessárias em campo. Esta
investigação também permitiu que fosse apurado o “não uso” do BSC em 12 das
operadoras onde não foram encontradas informações documentais sobre o uso do
BSC.
A possibilidade de apresentar a proposta do trabalho para cada um dos executivos
foi de suma importância para qualificar a proposição desta pesquisa, pois permitiu
adesão à pesquisa por parte dos executivos, contribuindo, assim, para a validade
das respostas apuradas. Foram propostas quatro questões aos gestores.
A primeira buscava informações sobre confirmação do uso do BSC. Esta pergunta
foi utilizada com o objetivo de confrontar esta informação com a informação
documental. A segunda questão procurou investigar a data de implantação e
possíveis casos de descontinuação da ferramenta. A terceira questão averiguou a
efetividade da implantação do BSC na operadora em que atuava o executivo.
Finalmente, na última questão foi investigada a forma de uso da ferramenta. Kaplan
e Norton (2001) listam, dentre outras, como principais causas de fracasso do BSC:
tratamento do BSC como projeto da área de sistemas; implementação do BSC
apenas para fins de remuneração; e, de comunicação com o mercado. Todos os
executivos abordados neste processo, que atuavam nas operadoras usuárias
afirmaram que o BSC era utilizado em toda a organização, como direcionador da
estratégia organizacional e, também, no controle do desempenho dos indicadores
financeiros e não financeiros, de forma extensiva.
99
4.2.4. Apresentação das hipóteses
Segundo Marconi e Lakatos (2007, p. 126):
podemos considerar a hipótese como um enunciado geral de
relações entre variáveis (fatos, fenômenos): a) formulado como
solução provisória para um determinado problema; b) apresentando
caráter ou explicativo ou preditivo; c) compatível com o conhecimento
científico (coerência externa) e relevando consistência lógica
(coerência interna); d) sendo passível de verificação empírica em
suas consequências.
Como visto na introdução deste trabalho a verificação dos possíveis benefícios do
BSC para o desempenho organizacional permanece em questão (BUHOVAC e
SLAPNICAR, 2007; FRANCO-SANTOS et al., 2007; NEELY, 2008; KOCH, 2010;
SIMÔES e RODRIGUES, 2011; e GIANNOPOULOS et al., 2013).
Hendricks, Menor e Wiedman (2004) buscaram identificar as variáveis determinantes
do uso do BSC em organizações canadenses. Já Lingle e Schiemann (1996), Hoque
e James (2000), Ittner, Lacker e Randall (2003), Castro, Vicente (2007), Vianna
(2009) e Castro, Vicente et al. (2012), admitem que o tamanho possa ser uma
explicação alternativa para o uso do BSC e que, de alguma forma, este possa
explicar o desempenho das organizações usuárias.
A primeira hipótese (H1) deste estudo investiga se o porte dos ativos e a receita
líquida podem se constituir em um fator determinante para o uso do BSC nas
operadoras de distribuição. Esta investigação também se propõe a fornecer
subsídios para a verificação da terceira hipótese.
H1: o uso do BSC pode estar associado ao porte das operadoras.
Como visto na introdução deste trabalho vários trabalhos (Hoque e James, 2000;
Ittner, Larcker e Randall, 2003; Braam e Nijssen, 2004; Anand, Sahay, e Saha, 2005;
Castro, Vicente, 2007; Cohen, Thiraios e Kandilorou, 2008; Geuser, Mooraj e Oyon,
2009; Vianna, 2009; Rocha, Beuren e Hein, 2010; Martins, Cruz e Tracs, 2010; e
100
Cavalcante e Macedo, 2011) contribuíram para avaliar se o BSC pode estar
associado ao desempenho organizacional. As lacunas evidenciadas por estes
autores parecem contribuir para que a efetividade da associação seja verificada
apenas parcialmente. Sendo assim, após e construção de uma base dados que visa
reduzir ou eliminar os possíveis impactos destas lacunas, a segunda hipótese (H2)
deste estudo se propõe a investigar esta possibilidade para o desempenho
financeiro e também para o desempenho não financeiro.
H2: o desempenho das operadoras pode estar associado ao uso do BSC.
A terceira hipótese (H3) investiga se, moderado pelos efeitos verificados em H1, o
desempenho das operadoras de maior porte pode estar associado ao uso do BSC.
H3: o desempenho das operadoras de maior porte pode estar associado ao uso do
BSC.
Neely, Kennerley e Martinez (2004 apud Castro, Vicente, 2007, p. 53) e Castro,
Vicente e Prochnik (2006 apud Castro, Vicente, 2007, p. 53) sugerem que há uma
dificuldade de se isolar o desempenho da organização de fatores conjunturais
externos e internos. A quarta e ultima hipótese desta tese investiga se fatores
exógenos à organização relacionados à ambiência estratégica do segmento de
distribuição (PIB, consumo de energia e tarifa) possam estar a moderar a eficácia do
BSC. Durante as investigações desenvolvidas para o referencial teórico deste
estudo não foram encontrados trabalhos empíricos que tenham desenvolvido esta
verificação.
H4: as possíveis associações entre o BSC e o desempenho podem ser moderadas
por variáveis externas.
101
4.2.5. Metodologia estatística
A ciência estatística consiste em um conjunto de métodos para obter e analisar
dados. Os cientistas sociais usam a estatística para responder a perguntas sobre
fenômenos sociais. Especificamente a estatística fornece métodos para:
delineamento, planejar como coletar dados; descrição, resumir os dados e
inferência, fazer previsões. A estatística descritiva resume a informação em uma
coleção de dados. A estatística inferencial fornece previsões sobre a população,
baseadas nos dados de uma amostra desta população (AGRESTI e FINLAY, 2012).
Segundo Agresti e Finlay (2012, p. 20), “o principal objetivo da estatística descritiva
é reduzir os dados a formas mais simples e de fácil entendimento sem distorcer ou
perder muita informação”. Para Fávero et al. (2009, p. 51) , “a estatística descritiva
permite ao pesquisador uma melhor compressão do comportamento dos dados por
meio de tabelas, gráficos e medidas resumo, identificando tendências, variabilidade
e valores atípicos”.
Para Mundstock (2006, p. 7):
o objetivo básico deste procedimento é introduzir técnicas que
permitam organizar, resumir e apresentar os dados, de tal forma que
possam ser interpretados de acordo com os objetivos da pesquisa e
o tipo de variável. [...] Um primeiro passo para analisar qualquer
banco de dados é analisar uma por uma das variáveis (o que será
denominado de análise univariada). Se as variáveis são quantitativas
usamos estatísticas descritivas (e.g. média, desvio padrão, valor
mínimo, valor máximo) ou gráficos (e.g. histograma).
Já os testes estatísticos procuram confirmar se uma determinada hipótese H0 pode
ser rejeitada. Estes testes, podem ser divididos em testes estatísticos paramétricos e
não-paramétricos.
Segundo Bisquerra, Sarriera e Martínez (2007) os pressupostos para a aplicação de
testes paramétricos são: (a) a variável dependente é quantitativa contínua; (b) a
normalidade da amostra; (c) existe homocedasticidade entre os grupos, ou seja, as
102
diferenças observadas entre suas variâncias não são estatisticamente significativas;
e (d) a amostra é grande (n > 30).
Para Siegel e Castellan (2006, p. 40):
(i) as observações precisam ser independentes [...] e o escore
atribuído a qualquer elemento não pode ser atribuído a
qualquer outro elemento; (ii) as observações precisam ser
extraídas de populações com distribuição normal; (iii) no caso
de análise pertencente à dois grupos, as populações precisam
ter a mesma variância; (iv) as variáveis precisam ter sido
medidas ao menos em escala intervalar, de modo a ser
possível interpretar os resultados.
Diante destes pressupostos, a verificação de alguns eventos na base de dados
deste estudo e a estratégia de pesquisa indicam a possibilidade de que algumas
destas premissas pudessem não ser atendidas em um determinado momento do
desenvolvimento da análise estatística, tais como: (i) amostras próximas ou
inferiores a n=30; (ii) a normalidade dos indicadores de desempenho,
principalmente, se analisadas de forma bivariada; (iii) restrições ao uso da variável
binária/dicotômica (BSC=0 ou BSC=1) verificadas nos testes paramétricos, como por
exemplo, a multicolinearidade.
Desta forma, optou-se pelo caminho não-paramétrico.
O teste não-paramétrico é aquele cujo modelo não especifica condições sobre os
parâmetros da população da qual a amostra foi obtida, como por exemplo,
distribuição e variância. Mesmo quando existem certas pressuposições, estas são
mais brandas do que aquelas associadas aos testes paramétricos. Em geral não
levam em consideração a magnitude dos dados. É muito comum transformar os
dados, de valores para simples ordem ou sinais. Em muitos casos isso se traduz
num desperdício de informações, sendo esta uma de suas restrições (VIALI, 2013).
Segundo o autor, o uso dos testes não-paramétricos proporciona ao pesquisador
algumas possibilidades (VIALI, 2013):
103
• Existem testes não-paramétricos que nos permitem trabalhar com dados de
diferentes populações, o que não é possível com os paramétricos.
• São úteis nos casos em que é difícil estabelecer uma escala de valores
quantitativos para os dados. Os dados se encontram numa certa ordem de
classificação: mais ou menos; melhor ou pior; maior ou menor; etc.
• São mais eficientes do que os paramétricos, quando os dados da população não
têm uma distribuição normal. E quando a população é normalmente distribuída, sua
eficiência, em alguns casos, é levemente inferior à dos concorrentes.
Segundo Agresti e Finlay (2012, p. 212), “a comparação entre dois grupos é um tipo
muito comum de análise nas ciências sociais e comportamentais”. Os métodos para
comparar estes dois grupos são os casos especiais (testes) dos métodos estatísticos
bivariados. Onde uma variável de saída (ou resposta) é analisada para cada
categoria de uma variável de entrada.
Neste caso, os dois grupos (ou categorias) são as operadoras usuárias do BSC e
não usuárias, a variável saída é a associação ao desempenho e, para cada
categoria a variável comum de entrada são os indicadores.
A primeira opção de inferência estatística deste estudo foi selecionar um teste que
apontasse para a diferença entre as medianas dos dois grupos. O teste de
Wilcoxon-Mann-Whitney é um teste não-paramétrico alternativo ao teste t-Student
para comparar as médias de duas amostras independentes (SIEGEL e
CASTELLAN, 2006; AGRESTI e FINLAY, 2012; VIALI, 2013). O único pressuposto
exigido para a aplicação do teste Wilcoxon-Mann-Whitney é o de que as duas
amostras sejam independentes e aleatórias e, além disto, que as variáveis em
análise sejam numéricas ou ordinais (os pressupostos para a aplicabilidade do teste
t-Student são mais exigentes: as populações de onde as amostras provêm têm
distribuição normal; as amostras são independentes e aleatórias; as populações têm
uma variância comum) (FERREIRA, 2013).
104
Para Ferreira (2013, p. 20):
a hipótese nula estabelece que as duas amostras têm a mesma
distribuição, e se tal acontecer, as médias (e também as medianas)
das duas amostras são iguais. Suponhamos que, na realidade, as
duas amostras têm distribuição diferente, e consideremos uma
situação extrema em que tal acontecer, que seria numa situação em
que todas as observações de uma das amostras são inferiores à
menor observação da outra amostra.
O teste de Wilcoxon-Mann-Whitney dispensa a exigência de que ambas as
populações apresentem a mesma variância. De fato, a única hipótese é que o nível
de mensuração seja uma escala contínua, e mesmo esta hipótese não é
absolutamente rígida. Apesar do enfraquecimento das hipóteses, o teste de Mann-
Whitney é quase tão forte quanto o de duas amostras para médias (STEVENSON,
2001).
O teste consiste na atribuição de postos às observações, como se essas fizessem
parte de uma única amostra. Se a hipótese nula for verdadeira, os postos baixos,
médios e altos estarão distribuídos, equilibradamente, entre as duas amostras.
Quando o p-value for superior ao nível de significância preestabelecido, o resultado
indica que a hipótese nula (H0) de igualdade de médias não pode ser rejeitada e, se
for inferior, não deve ser aceita (STEVENSON, 2001).
A segunda opção de pesquisa atende à proposta deste estudo, que é relacional:
estudar a relação entre o uso do BSC e o desempenho. Para tanto, é relevante
medir o grau de associação entre o uso/não uso do BSC e os indicadores de
desempenho pela correlação linear entre ambas. Existem diversos testes para
medidas de associação, conhecidos como coeficientes de correlação posto-ordem,
dentre outros: Pearson, Spearman e Kendall. No entanto, para todos estes testes,
uma das condições a serem observadas é a de que ambas as variáveis sejam ao
menos ordinais (SIEGEL e CASTELLAN, 2006).
A variável que aponta o uso/não uso do BSC utiliza os valores 0 (zero) para o não
uso do BSC e 1 (um) para o uso do BSC=1, sendo assim, uma variável categórica
105
distintiva. Para Agresti e Finlay (2012, p. 28) as variáveis categóricas “diferem em
qualidade, não em magnitude numérica”. Estas variáveis são de natureza
essencialmente qualitativa ou escala nominal, indicadoras de categorias, conhecidas
também como variáveis binárias, ou dicotômicas (GUJARATI e PORTER, 2011).
A análise de correlação PBIS (coeficiente de correlação ponto bisserial) é usada
para estudar a correlação entre uma variável dicotômica com uma variável contínua.
A análise PBIS não requer que ambas as variáveis sejam ordinais. Segundo Lira
(2004, p. 91):
embora seja usada normalmente como medida de correlação entre
escores e itens de testes, a Correlação Ponto Bisserial pode ser
empregada em outras situações, onde a variável dicotômica pode
ser, a título de exemplo, gênero masculino ou feminino, pessoas
normais ou neuróticas, etc. O Coeficiente de Correlação Ponto
Bisserial é derivado do Coeficiente de Correlação de Pearson. Este
método é indicado quando uma das variáveis é dicotômica e a outra
é contínua.
Pett (1997, p. 250) aponta que “há na literatura sobre estatística uma controvérsia
acerca deste coeficiente de correlação, pois apesar de ser uma variante do
coeficiente de Pearson, admite o uso de variáveis dicotômicas”. No entanto, na
seção que apresenta o estado da arte dos testes não paramétricos (1997, p. 276 e
277), a autora lista a correlação de ponto bisserial dentre estes. Nesta mesma linha
de análise Corder e Foreman (2009) apresentam o teste em sua obra.
Segundo Lira (2004, p. 94), “este método não exige que a variável Y tenha
distribuição normal na população. Havendo qualquer dúvida a respeito da
distribuição da variável dicotômica, deve-se utilizar este coeficiente”.
O coeficiente de correlação é um número entre -1 e 1 o qual mede o grau em que
duas variáveis estão linearmente correlacionadas. Se existe uma relação linear
perfeita com um declive positivo entre as duas variáveis, temos um coeficiente de
correlação de 1; se existir uma correlação positiva, sempre que uma variável tiver
106
um valor elevado (baixo), também a outra o terá. Se existir uma relação linear
perfeita com um declive negativo entre as duas variáveis, teremos um coeficiente de
correlação de -1; se existir uma correlação negativa, sempre que uma variável tiver
um valor elevado (baixo), a outra tem um valor baixo (elevado). Um coeficiente de
correlação de 0 (zero) significa que não existe relação linear entre as variáveis
(Stevenson, 2001).
Pett (1997) afirma que os mesmos critérios para a avaliação do coeficiente de
determinação em relação à correlação padrão podem ser aplicados ao coeficiente
de correlação ponto bisserial: muito forte, ≥ 0,81; forte, entre 0,49 e 0,80; moderado,
entre 0,25 e 0,48; e fraco, entre 0,00 e 0,08.
Uma terceira opção estatística refere-se à análise da última hipótese de pesquisa (a
quarta hipótese). Como visto adiante, a discussão sobre esta hipótese restringe-se a
observar como indicadores das empresas evoluíram nos quatro anos para os quais
existem dados compatíveis com as necessidades da análise.
Como a série temporal é limitada, apenas gráficos serão usados.
4.2.6. Variáveis intervenientes
Esta seção tem como objetivo suportar a opção de estratégia de pesquisa deste
trabalho, para as hipóteses H1 e H3, no que se refere ao uso do BSC como fator de
seleção da amostra e o uso das variáveis total do ativo e receita líquida como
variáveis intervenientes no estudo acerca da possível associação entre o BSC e o
desempenho.
Um componente fundamental para avaliar se X (uso do BSC, independente,
dicotômica) pode causar Y (desempenho superior, dependente, contínua) é procurar
por uma explicação alternativa. Isso deve ser feito estudando se a associação entre
X e Y continua quando removemos os efeitos de outras variáveis (AGRESTI e
FINLAY, 2012).
107
Segundo Mackinnon et al. (2002) “uma variável interveniente (mediadora) transmite
o efeito de uma variável independente para a variável dependente. Para Cresweel
(2010, p. 78), “as variáveis intervenientes ou mediadoras situam-se entre as
variáveis independentes e as dependentes, e mediam os efeitos da variável
independente sobre a dependente”.
Para o autor existem ainda dois tipos de variáveis: de controle e espúrias (2010, p.
78):
as variáveis controle são um tipo especial de variável indepedente
que os pesquisadores medem, pois elas influenciam potencialmente
a variável dependente. [...] Uma variável espúria, não é realmente
medida ou observada em um estudo. Ela existe, mas sua influência
não pode ser detectada.
A variável de controle é a variável espúria que, segundo Marconi e Lakatos (2004, p.
198), “o investigador neutraliza ou anula propositadamente em uma pesquisa com a
finalidade de impedir que interfira na análise da relação entre as variáveis
independente e dependente”.
Segundo Clarke (2005, abstract), “a suposição subjacente fundamental é que o
perigo representado para o enviesamento dos resultados ocasionado pela omissão
de uma variável pode ser dirimido por meio da inclusão de variáveis de controle
relevantes”.
Dentre os métodos para diminuir os efeitos das variáveis espúrias, Malhotra,
Montingelli Júnior e Farias (2001) sugerem que a medição das variáveis
dependentes ocorra apenas depois do tratamento, que consiste na eliminação da
reatividade da medida anterior sobre a posterior, com o pedágio de reativar
possíveis vieses de seleção.
Para Clarke (2005) “a inclusão de variáveis de controle adicionais podem aumentar
ou diminuir as possibilidades de enviesamento e não podemos saber com certeza
em que caso ou situação particular”.
108
Na maioria dos casos, o pesquisador pode ser capaz de continuar a elaboração do
modelo por tempo indeterminado. A decisão de quando parar é um julgamento por
parte do pesquisador, dependendo da que questão que está tentando responder
(HARVARD EDUCATION, 2014).
109
PARTE V – ANÁLISE DE RESULTADOS
5. Análises dos testes
Este capítulo analisa as hipóteses propostas por esta tese. A hipótese H1 investiga a
associação do BSC ao porte das operadoras. Em seguida, as hipóteses H2 e H3
serão investigadas, inicialmente, para os indicadores de desempenho financeiro e,
depois, para os indicadores de desempenho não-financeiros. Finalmente, por meio
da representação gráfica, analisa a hipótese H4.
A figura 16 apresenta um diagrama contendo as hipóteses, as variáveis e a
metodologia de investigação.
Figura 16 – Modelo relacional de hipóteses, variáveis e metodologia de investigação.
Conforme proposto no capítulo de metodologia, são apresentadas, para cada uma
das hipóteses H1, H2 e H3, três análises estatísticas, nesta ordem: análise de
estatística descritiva, medianas (teste de Wilcoxon-Mann-Whitney) e relacional (teste
ponto bisserial PBIS).
H1: o uso do BSC pode estar associado ao porte das operadoras.
H2: o desempenho das operadoras pode estar associado ao uso do BSC.
H3: o desempenho das operadoras de maior porte pode estar associado ao uso do BSC
Variáveis: uso do BSC (indep.), ativototal apurado no balanço patrimônial e receita líquida apurada na demonstração de resultados
Variáveis: uso do BSC (indep.), indicadores de desempenhofinanceiros e não-financeiros.
Análises estatísticas:(i) estatística descritiva;(ii) teste de diferença de medianas (Wilcoxon-Mann-Whitney);e (iii) teste relacional (teste de correlação ponto bisserial PBIS).
H4: as possíveis associações entre o BSC e o desempenho podem ser moderadas por variáveis externas.
Variáveis: resultados de H2 e H3 (coeficiêntes), PIB, consumo e tarifa média.
Análises: descritiva e gráfica.
Hipóteses: Variáveis Metodologia de investigação
110
5.1. Análise estatística para H1: o uso do BSC está diretamente associado ao porte das operadoras
H1: o uso do BSC está diretamente associado ao porte das operadoras.
Observa-se na análise descritiva (Tabela 12) que em todos os exercícios, tanto para
o “total do ativo” quanto para a “receita líquida”, os valores das medianas (p50) das
operadoras usuárias são superiores aos das operadoras não usuárias. Desta forma,
mostram que as operadoras de maior porte adotam o BSC com maior frequência
que as de menor porte.
Tabela 12 – Estatística descritiva das variáveis total do ativo e receita líquida (em R$1.000) para toda a amostra (n=35).
Fonte: elaborado com o software Stata/SE versão 12.0 a partir de informações coletadas dos demonstrativos balanço patrimonial, demonstração de resultados e fluxo de caixa publicados pelas operadoras nos sites da ANEEL, operadora e CVM.
Para verificar a validade estatística destas diferenças foi feito o teste de medianas
com a seguinte proposição:
H0: mediana das variáveis* das operadoras usuárias do BSC = mediana das
variáveis* das não usuárias do BSC. (µ=0)
H1: mediana das variáveis* das operadoras usuárias do BSC ≠ mediana das
variáveis* das não usuárias do BSC. (µ≠0)
Os resultados dos testes (Tabela 13) apontam, para todos os exercícios, tanto para
o total do ativo quanto para a receita líquida, que as medianas são estatisticamente
diferentes, à um nível de significância de 5%. Sendo assim, rejeita-se a hipótese
Indicador/AnoTotal do ativo Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total
n 17 17 34 18 17 35 18 17 35 18 17 35Mínimo 1.945 104.207 1.945 2.084 101.669 2.084 2.310 114.176 2.310 2.272 133.555 2.272
p25 25.289 1.154.559 86.402 16.253 1.219.833 50.536 18.654 1.259.027 53.621 30.746 1.468.182 77.647p50(mediana) 86.402 2.406.426 1.264.011 68.928 2.656.839 1.256.754 72.894 2.650.883 1.514.027 85.258 2.969.369 1.663.299
p75 1.373.462 4.757.880 3.535.962 1.480.730 5.372.695 3.680.215 1.618.015 6.001.604 3.829.171 2.218.325 7.107.647 3.870.985Máximo 4.505.620 11.200.000 11.200.000 4.368.490 10.700.000 10.700.000 4.658.509 10.800.000 10.800.000 5.229.122 11.600.000 11.600.000
Desv. interquart. 1.348.173 3.603.321 3.449.560 1.464.477 4.152.862 3.629.679 1.599.361 4.742.577 3.775.550 2.187.579 5.639.465 3.793.338Desv. interq./p50 15,60349 1,49737 2,72906 21,24647 1,56308 2,88814 21,94106 1,78906 2,49371 25,65849 1,89921 2,28061
Indicador/AnoReceita Liquída Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total
n 17 17 34 18 17 35 18 17 35 18 17 35Mínimo 3.001 87.275 3.001 3.462 93.102 3.462 4.080 105.322 4.080 4.490 101.441 4.490
p25 21.888 857.602 71.155 23.350 880.293 51.291 25.904 959.694 62.315 30.105 1.229.297 67.102p50(mediana) 71.155 2.092.228 958.882 68.576 2.259.256 880.293 73.402 2.584.707 959.694 80.188 2.557.089 1.229.297
p75 1.128.509 3.996.126 2.914.838 1.199.677 4.394.324 2.860.067 1.326.170 4.967.359 2.914.133 1.555.333 5.813.614 3.545.861Máximo 3.363.320 8.785.637 8.785.637 3.888.854 9.697.157 9.697.157 4.031.621 9.835.578 9.835.578 4.348.617 9.959.198 9.959.198
Desv. interquart. 1.106.621 3.138.524 2.843.683 1.176.327 3.514.031 2.808.776 1.300.266 4.007.665 2.851.818 1.525.228 4.584.317 3.478.759Desv. interq./p50 15,55226 1,50009 2,96563 17,15363 1,55539 3,19073 17,71443 1,55053 2,97159 19,02065 1,79279 2,82988
2009 2010 2011 2012
2009 2010 2011 2012
111
nula H0 de que não há diferença entre as medianas do porte dos ativos e das
receitas líquidas em favor de H1.
Tabela 13 - Teste de diferença de medianas de Wilcoxon-Mann-Whitney das variáveis total do ativo e receita líquida (em R$1.000) em toda a amostra (n=35).
Fonte: elaborado com o software Stata/SE versão 12.0 a partir de informações coletadas dos demonstrativos balanço patrimonial, demonstração de resultados e fluxo de caixa publicados pelas operadoras nos sites da ANEEL, operadora e CVM.
Assim, as análises descritivas e de medianas indicam para a possiblidade que o
porte da operadora, medido pelo tamanho do ativo ou da receita líquida, possa ser
um fator determinante para o uso do BSC.
Sendo assim, a amostra inicial (n=35) foi ordenada de forma crescente pelo valor
dos ativos publicados nos balanços das operadoras ao final do exercício de 2012.
Nesta ordenação, foi constatado que as dez primeiras operadoras listadas não são
usuárias do BSC. Este achado mostra que o BSC não é difundido entre as pequenas
operadoras de distribuição de energia elétrica. Estas pequenas operadoras
representam 29% da amostra.
Nesta ordenação, pode-se verificar ainda que a décima primeira operadora desta
lista, a primeira operadora usuária do BSC, é a mesma se ordenada a lista pela
receita líquida. A partir da identificação desta operadora, uma nova amostra com 25
operadoras foi selecionada. As dez operadoras que ficaram fora desta lista serão
chamadas daqui em diante de operadoras de pequeno porte e esta seleção forma
uma nova amostra, constituída pelas operadoras de grande porte.
VariávelTotal do ativo
BSC obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expectedNão usa BSC 17 210 297,5 18 230 324 18 229 324 18 228 324Usa o BSC 17 385 297,5 17 400 306 17 401 306 17 402 306Combinado 34 595 595 35 630 630 35 630 630 35 630 630Miss. Value 1 0 0 0Prob. > |z| 0,0026 0,0019 0,0017 0,0015Receita líquida
BSC obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expectedNão usa BSC 17 203 297,5 18 219 324 18 220 324 18 222 324Usa o BSC 17 392 297,5 17 411 306 17 410 306 17 408 306Combinado 34 595 595 35 630 630 35 630 630 35 630 630Miss. Value 1 0 0 0Prob. > |z| 0,0011 0,0005 0 0,0008
Exercício
2011 2012
2010 2011 20122009
2009 2010
112
A seguir a nova amostra será submetida aos mesmos processos de análise
estatística aplicados na amostra inicial.
Para a amostra das operadoras de maior porte, tanto para o total do ativo quanto
para a receita líquida, as medianas (p50) das operadoras usuárias são superiores
aos das não usuárias, em todos os exercícios. Desta forma, mostram que as
operadoras de maior porte adotam o BSC com maior frequência que as operadoras
de menor porte. As diferenças entre as medianas das operadoras usuárias e não
usuárias estão mais próximas do que as da amostra anterior, onde não foi utilizado
qualquer critério seletivo referente ao porte da operadora (Tabela 14).
Tabela 14 – Estatística descritiva das variáveis ativo e receita líquida (em R$1.000) para as operadoras de maior porte (n=25).
Fonte: elaborado com o software Stata/SE versão 12.0 a partir de informações coletadas dos demonstrativos balanço patrimonial, demonstração de resultados e fluxo de caixa publicados pelas operadoras nos sites da ANEEL, operadora e CVM.
Para analisar a validade estatística destas possíveis diferenças foi operacionalizado
o teste de medianas com a seguinte proposição:
H0: mediana das *variáveis das operadoras usuárias do BSC = mediana das
*variáveis das não usuárias do BSC. (µ=0)
H1: mediana das *variáveis das operadoras usuárias do BSC ≠ mediana das
*variáveis das não usuárias do BSC. (µ≠0)
Indicador/AnoTotal do ativo Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total
n 8 17 25 8 17 25 8 17 25 8 17 25Mínimo 139.291 104.207 104.207 151.883 101.669 101.669 150.493 114.176 114.176 178.388 133.555 133.555
p25 704.863 1.154.559 1.047.707 775.705 1.219.833 1.219.833 905.452 1.259.027 1.259.027 982.509 1.468.182 1.468.182p50(mediana) 1.901.337 2.406.426 2.406.426 2.148.161 2.656.839 2.656.839 2.291.678 2.650.883 2.650.883 2.855.555 2.969.369 2.969.369
p75 3.833.748 4.757.880 3.973.709 3.963.008 5.372.695 4.154.867 4.163.221 6.001.604 4.497.271 4.138.108 7.107.647 4.665.693Máximo 4.505.620 11.200.000 11.200.000 4.368.490 10.700.000 10.700.000 4.658.509 10.800.000 10.800.000 5.229.122 11.600.000 11.600.000
Desv. interquart. 3.128.885 3.603.321 2.926.002 3.187.303 4.152.862 2.935.034 3.257.770 4.742.577 3.238.244 3.155.600 5.639.465 3.197.511Desv. interq./p50 1,64562 1,49737 1,21591 1,48374 1,56308 1,10471 1,42157 1,78906 1,22157 1,10507 1,89921 1,07683
Indicador/AnoReceita Liquída Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total
n 8 17 25 8 17 25 8 17 25 8 17 25Mínimo 85.080 87.275 85.080 85.861 93.102 85.861 84.488 105.322 84.488 93.274 101.441 93.274
p25 363.029 857.602 627.252 377.240 880.293 638.677 422.942 959.694 723.391 560.124 1.229.297 982.503p50(mediana) 1.373.561 2.092.228 1.628.511 1.478.016 2.259.256 1.821.539 1.619.138 2.584.707 2.027.923 1.872.142 2.557.089 2.341.357
p75 2.475.803 3.996.126 3.150.958 2.488.157 4.394.324 3.368.855 2.670.436 4.967.359 3.564.093 3.019.536 5.813.614 3.690.989Máximo 3.363.320 8.785.637 8.785.637 3.888.854 9.697.157 9.697.157 4.031.621 9.835.578 9.835.578 4.348.617 9.959.198 9.959.198
Desv. interquart. 2.112.774 3.138.524 2.523.706 2.110.918 3.514.031 2.730.178 2.247.495 4.007.665 2.840.702 2.459.412 4.584.317 2.708.486Desv. interq./p50 1,53817 1,50009 1,54970 1,42821 1,55539 1,49883 1,38808 1,55053 1,40079 1,31369 1,79279 1,15680
2009 2010 2011 2012
2009 2010 2011 2012
113
Os resultados dos testes de medianas indicam em todos os exercícios, tanto para o
total do ativo quanto para a receita líquida, que as medianas não são
estatisticamente diferentes, ao nível de significância de 5%, para que se possa
rejeitar a hipótese nula H0 de que não há diferença entre as medianas do porte dos
ativos e das receitas líquidas em favor de H1 (Tabela 15).
Tabela 15 - Teste de diferença de medianas de Wilcoxon-Mann-Whitney para as *variáveis total do ativo e receita líquida (ambas em R$1.000) aplicado na amostra das operadoras de maior porte (n=25).
Fonte: elaborado com o software Stata/SE versão 12.0 a partir de informações coletadas dos demonstrativos balanço patrimonial, demonstração de resultados e fluxo de caixa publicados pelas operadoras nos sites da ANEEL, operadora e CVM.
Estas análises indicam que, entre as grandes operadoras o seu porte, medido pelo
tamanho do ativo ou da receita líquida, não parece ser um fator determinante para o
uso do BSC.
Para investigar as possíveis relações entre as variáveis uso/não uso do BSC e total
do ativo e, depois, receita líquida, foi feito o teste relacional em ambas as amostras.
Inicialmente, o teste foi aplicado para a variável ativo total, com a seguinte proposta
de investigação:
Ho: as variáveis BSC e total do ativo não são correlacionadas. (p≠0)
H1: as variáveis BSC e total do ativo são correlacionadas. (p≠0)
Os resultados verificados no teste relacional, ver Tabela 16, entre as variáveis
uso/não uso do BSC e total do ativo na amostra (n=35), são os de que, para todos
VariávelTotal do ativo
BSC obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expectedNão usa BSC 8 93 104 8 95 104 8 94 104 8 93 104Usa o BSC 17 232 221 17 230 221 17 231 221 17 232 221Combinado 25 325 325 25 325 325 25 325 325 25 325 325Miss. Value 0 0 0 0Prob. > |z| 0,5216 0,6001 0,5602 0,5216Receita líquida
BSC obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expectedNão usa BSC 8 86 104 8 84 104 8 85 104 8 86 104Usa o BSC 17 239 221 17 241 221 17 240 221 17 239 221Combinado 25 325 325 25 325 325 25 325 325 25 325 325Miss. Value 0 0 0 0Prob. > |z| 0,2944 0,2440 0,2684 0,2944
Exercício
2009 2010 2011 2012
2009 2010 2011 2012
114
os exercícios, ao nível de significância de 5%, deve-se rejeitar H0 e aceitar H1. Ou
seja, o uso do BSC está correlacionado com o tamanho da organização medido pelo
porte do ativo, neste nível de significância.
Já os resultados para a amostra (n=25) verificados na mesma tabela, em todos os
exercícios, são os de que ao nível de significância de 5% não é possível rejeitar Ho.
Ou seja, não se pode afirmar que o uso do BSC possa estar relacionado ao tamanho
da organização medido pelo porte do ativo.
Tabela 16 – Teste relacional PBIS entre as variáveis uso/não uso do BSC e total do ativo (em R$1.000) aplicado em ambas as amostras.
Amostra com todas as operadoras, n=35. Total do ativo Ano 2009 2010 2011 2012
Obs. 34 35 35 35
Coef. 0,4325 0,4585 0,4586 0,4654
t= 2,7136 2,9641 2,9643 3,0207
P>|t| 0,0106 0,0056 0,0056 0,0048
df= 32 33 33 33
Miss. Value 1 0 0 0 Amostra selecionada pelo porte, n=25. Total do ativo
Ano 2009 2010 2011 2012
Obs. 25 25 25 25
Coef. 0,2077 0,2185 0,2181 0,2216
t= 1,0183 1,0738 1,0717 1,0900
P>|t| 0,3191 0,2941 0,2950 0,2870
df= 23 23 23 23
Miss. Value 0 0 0 0 Fonte: elaborado com o software Stata/SE versão 12.0 a partir de informações coletadas dos demonstrativos balanço patrimonial, demonstração de resultados e fluxo de caixa publicados pelas operadoras nos sites da ANEEL, operadora e CVM.
Depois, para a receita líquida:
Ho: as variáveis BSC e receita líquida não são correlacionadas.
H1: as variáveis BSC e receita líquida são correlacionadas.
Os resultados encontrados na análise do teste relacional (Tabela 17), entre as
variáveis uso/não uso do BSC e receita líquida na amostra (n=35), são os de que
que, para todos os exercícios, ao um nível de significância de 5% deve-se rejeitar
115
Ho. Ou seja, o uso do BSC está relacionado ao tamanho da organização medido
pelo porte da receita líquida.
Já os resultados para a amostra (n=25), verificados na mesma tabela, em todos os
exercícios, são os de que ao nível de significância de 5% não é possível rejeitar Ho.
Ou seja, não se pode afirmar que o uso do BSC possa estar relacionado ao tamanho
da organização medido pelo porte da receita líquida.
Tabela 17 – Teste relacional PBIS entre as variáveis uso/não uso do BSC e a variável receita líquida (em R$1.000) aplicado em todas as amostras.
Amostra com todas as operadoras, n=35 Receita líquida Ano 2009 2010 2011 2012Obs. 34 35 35 35Coef. 0,4631 0,4753 0,4782 0,4827
t= 2,9559 3,1037 3,1275 3,1659P>|t| 0,0058 0,0039 0,0037 0,0033df= 32 33 33 33
Miss. Value 1 0 0 0 Amostra selecionada pelo porte, n=25. Receita líquida
Ano 2009 2010 2011 2012Obs. 25 25 25 25Coef. 0,2583 0,2652 0,2652 0,2617
t= 1,2824 1,3189 1,3189 1,3006P>|t| 0,2125 0,2002 0,2002 0,2063df= 23 23 23 23
Miss. Value 0 0 0 0 Fonte: elaborado com o software Stata/SE versão 12.0 a partir de informações coletadas dos demonstrativos balanço patrimonial, demonstração de resultados e fluxo de caixa publicados pelas operadoras nos sites da ANEEL, operadora e CVM.
Os testes relacionais apontam que o porte da organização, aferido pelo total do ativo
e pela receita líquida, pode determinar a adoção do BSC. As operadoras de maior
porte, em ambas as medidas, adotam com maior frequência o BSC.
5.2. Investigação da hipótese H2 para o desempenho financeiro
Hipótese 2: o desempenho financeiro* das operadoras pode estar associado ao uso
do BSC.
116
Na Tabela 18 os resultados da análise descritiva mostram, em todos os exercícios,
para todos os indicadores, que os valores referentes às medianas (p50) das
operadoras usuárias são maiores do que os valores encontrados para as medianas
das operadoras não usuárias. Desta forma, indicam que as operadoras usuárias
podem apresentar uma associação do BSC ao desempenho financeiro.
Para verificar a validade estatística destas possíveis diferenças foi feito o teste de
medianas com a seguinte proposição:
H0: mediana dos indicadores financeiros* das operadoras usuárias do BSC =
mediana dos indicadores financeiros* das não usuárias do BSC.
H1: mediana dos indicadores financeiros* das operadoras usuárias do BSC ≠
mediana dos indicadores financeiros* das não usuárias do BSC.
A análise descritiva de medianas (p50) (ver Tabela 18) mostra que as operadoras
usuárias do BSC apresentam uma associação ao desempenho financeiro superior
para todos os indicadores em todos os exercícios. Todavia, o teste de diferença de
medianas (Tabela 19) indica que nem todas estas associações são válidas ao nível
de significância de 5%.
Para as variáveis ROA bruto, ROA, margem de serviço e margem operacional
líquida, referentes ao exercício de 2012 as medianas não são diferentes ao nível de
significância de 5%, sendo assim não se pode rejeitar H0. Para as demais é possível
rejeitar H0 em favor de H1.
117
Tabela 18 – Estatística descritiva dos indicadores de desempenho financeiro para a amostra (n=35). *ROAbr = Retorno bruto sobre o ativo, ROA = Retorno sobre o ativo, RSPL= Retorno sobre o patrimônio líquido, Mg.Serv.= Margem de serviço, Mg.Op.Líq.= Margem operacional líquida e Mg.Op.Cx.= Margem operacional de caixa.
Fonte: elaborado com o software Stata/SE versão 12.0 a partir de informações coletadas dos demonstrativos balanço patrimonial, demonstração de resultados e fluxo de caixa publicados pelas operadoras nos sites da ANEEL, operadora e CVM.
Indic./ExercícioROA Bruto Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total
n 17 17 34 18 17 35 18 17 35 18 17 35Mínimo -0,12891 0,01877 -0,12891 -0,04624 0,05390 -0,04624 -0,07165 0,05976 -0,07165 -0,11121 -0,00870 -0,11121
p25 0,00900 0,11250 0,05557 0,01390 0,09006 0,05761 0,04328 0,10888 0,06344 -0,01281 0,04806 0,02100p50(mediana) 0,06247 0,14785 0,11548 0,08532 0,14075 0,10881 0,09422 0,14146 0,11757 0,08047 0,10005 0,09011
p75 0,14867 0,17947 0,15764 0,10945 0,18481 0,15577 0,12456 0,16836 0,15797 0,13509 0,14799 0,14697Máximo 0,42668 0,23832 0,42668 0,16483 0,24322 0,24322 0,18418 0,22809 0,22809 0,26352 0,18276 0,26352
Desv. interquart. 0,13967 0,06697 0,10207 0,09554 0,09475 0,09816 0,08128 0,05947 0,09453 0,14790 0,09992 0,12597Desv. interq./p50 2,23557 0,45298 0,88391 1,11981 0,67318 0,90210 0,86267 0,42043 0,80399 1,83797 0,99873 1,39796Indic./Exercício
ROA Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Totaln 17 17 34 18 17 35 18 17 35 18 17 35
Mínimo -0,08689 0,03367 -0,08689 -0,05164 0,03460 -0,05164 -0,08603 0,02847 -0,08603 -0,08890 -0,00493 -0,08890p25 0,01184 0,09072 0,03367 0,01217 0,07819 0,04341 0,01106 0,06884 0,04515 0,00278 0,03222 0,01089
p50(mediana) 0,04573 0,11119 0,09092 0,04701 0,09587 0,07819 0,04854 0,08648 0,07085 0,03071 0,07846 0,06376p75 0,09112 0,14338 0,12537 0,08028 0,12977 0,12328 0,09375 0,12505 0,11465 0,10527 0,11796 0,10662
Máximo 0,43283 0,18656 0,43283 0,15494 0,17602 0,17602 0,16481 0,14603 0,16481 0,21045 0,15788 0,21045Desv. interquart. 0,07928 0,05266 0,09171 0,06811 0,05158 0,07987 0,08269 0,05620 0,06949 0,10248 0,08574 0,09572Desv. interq./p50 1,73359 0,47357 1,00866 1,44892 0,53805 1,02141 1,70336 0,64992 0,98089 3,33727 1,09275 1,50126Indic./Exercício
RSPL Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Totaln 16 17 33 18 17 35 18 17 35 17 17 34
Mínimo -0,30255 0,06163 -0,30255 -0,13629 0,10385 -0,13629 -1,11868 0,10938 -1,11868 -0,29255 -0,01206 -0,29255p25 0,03226 0,23051 0,07899 0,04101 0,19461 0,10385 0,01909 0,15015 0,10938 0,02110 0,10390 0,06501
p50(mediana) 0,09103 0,34331 0,23051 0,11959 0,24846 0,19461 0,13237 0,27103 0,17633 0,11803 0,23981 0,15246p75 0,21885 0,37191 0,34895 0,19529 0,34780 0,28896 0,19822 0,32031 0,27103 0,17069 0,29495 0,25235
Máximo 0,98475 0,49080 0,98475 0,30683 0,66407 0,66407 0,26137 0,51937 0,51937 0,31887 0,65859 0,65859Desv. interquart. 0,18659 0,14140 0,26996 0,15428 0,15319 0,18511 0,17913 0,17016 0,16165 0,14959 0,19105 0,18734Desv. interq./p50 2,04966 0,41187 1,17111 1,29012 0,61658 0,95120 1,35328 0,62782 0,91673 1,26735 0,79667 1,22873Indic./Exercício
Mg.Serviço Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Totaln 17 17 34 18 17 35 18 17 35 18 17 35
Mínimo -0,22386 0,02372 -0,22386 -0,14698 0,07321 -0,14698 -0,16025 0,08233 -0,16025 -0,25109 -0,01301 -0,25109p25 0,00649 0,16033 0,05853 0,01716 0,15370 0,06928 0,03578 0,13490 0,08233 -0,04145 0,05279 0,02293
p50(mediana) 0,06763 0,18306 0,16168 0,07660 0,17491 0,14636 0,09343 0,17058 0,13490 0,05048 0,12485 0,10140p75 0,17347 0,21990 0,21258 0,14636 0,21993 0,19728 0,15497 0,21059 0,18258 0,14234 0,16713 0,16713
Máximo 0,87528 0,28043 0,87528 0,23110 0,25751 0,25751 0,20703 0,23837 0,23837 0,34128 0,21827 0,34128Desv. interquart. 0,16699 0,05957 0,15406 0,12920 0,06622 0,12799 0,11919 0,07569 0,10025 0,18379 0,11434 0,14420Desv. interq./p50 2,46922 0,32542 0,95282 1,68673 0,37861 0,87453 1,27569 0,44373 0,74315 3,64065 0,91584 1,42204Indic./Exercício
Mg.Op.Líq. Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Totaln 17 17 34 18 17 35 18 17 35 18 17 35
Mínimo -0,05631 0,04254 -0,05631 -0,10691 0,05718 -0,10691 -0,19243 0,03807 -0,19243 -0,20072 -0,00737 -0,20072p25 0,01723 0,11464 0,05100 0,00938 0,10469 0,04244 0,01469 0,08355 0,04361 0,00265 0,03166 0,01239
p50(mediana) 0,08096 0,13375 0,11458 0,04441 0,12315 0,10248 0,06186 0,09761 0,08355 0,02952 0,10020 0,08240p75 0,11452 0,18192 0,16316 0,09816 0,13898 0,13468 0,08818 0,13817 0,12145 0,13080 0,14514 0,13832
Máximo 0,88789 0,23090 0,88789 0,16169 0,22048 0,22048 0,14976 0,20191 0,20191 0,27255 0,17335 0,27255Desv. interquart. 0,09730 0,06728 0,11216 0,08877 0,03429 0,09224 0,07348 0,05461 0,07784 0,12815 0,11348 0,12593Desv. interq./p50 1,20184 0,50306 0,97888 1,99893 0,27840 0,90009 1,18796 0,55948 0,93159 4,34104 1,13248 1,52820Indic./Exercício
Mg.Op.Cx. Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Totaln 17 17 34 18 17 35 18 17 35 18 17 35
Mínimo -0,06231 0,09837 -0,06231 -0,05624 0,13292 -0,05624 0,01961 0,07298 0,01961 -0,33860 0,03337 -0,33860p25 0,02046 0,16584 0,09704 0,06414 0,16793 0,11785 0,06432 0,13801 0,10385 -0,01359 0,06807 0,05113
p50(mediana) 0,09704 0,19852 0,14420 0,11931 0,20625 0,16127 0,12299 0,18725 0,14948 0,06130 0,14661 0,10448p75 0,11951 0,22959 0,19852 0,15745 0,21943 0,20717 0,15949 0,22300 0,20653 0,12536 0,19640 0,16385
Máximo 0,16392 0,42322 0,42322 0,22742 0,27120 0,27120 0,26861 0,30666 0,30666 0,17384 0,27230 0,27230Desv. interquart. 0,09905 0,06375 0,10148 0,09332 0,05150 0,08932 0,09517 0,08499 0,10268 0,13894 0,12833 0,11272Desv. interq./p50 1,02069 0,32112 0,70377 0,78213 0,24969 0,55381 0,77376 0,45391 0,68691 2,26650 0,87530 1,07883
2009 2010 2011 2012
2009 2010 2011 2012
2009 2010 2011 2012
2011 2012
2009 2010 2011 2012
2009 2010 2011 2012
2009 2010
118
Tabela 19 – Teste de diferença de medianas Wilcoxon-Mann-Whitney para os indicadores de desempenho financeiro* aplicado para todas as operadoras (n=35). *ROAbr = Retorno bruto sobre o ativo, ROA = Retorno sobre o ativo, RSPL= Retorno sobre o patrimônio líquido, Mg.Serv.= Margem de serviço, Mg.Op.Líq.= Margem operacional líquida e Mg.Op.Cx.= Margem operacional de caixa.
Fonte: elaborado com o software Stata/SE versão 12.0 a partir de informações coletadas dos demonstrativos balanço patrimonial, demonstração de resultados e fluxo de caixa publicados pelas operadoras nos sites da ANEEL, operadora e CVM.
IndicadorROAbr 2009 2010 2011 2012
bsc obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expectedNão usa BSC 17 231 297,5 18 241 324 18 250 324 18 298 324Usa o BSC 17 364 297,5 17 389 306 17 380 306 17 332 306Combinado 34 595 595 35 630 630 35 630 630 35 630 630Miss. Value 1 0 0 0Prob. > |z| 0,0220 0,0062 0,0146 0,3908
ROA 2009 2010 2011 2012bsc obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected
Não usa BSC 17 214 297,5 18 239 324 18 254 324 18 288 324Usa o BSC 17 381 297,5 17 391 306 17 376 306 17 342 306Combinado 34 595 595 35 630 630 35 630 630 35 630 630Miss. Value 1 0 0 0Prob. > |z| 0,0040 0,005 0,0209 0,2348
RSPL 2009 2010 2011 2012bsc obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected
Não usa BSC 16 178 272 18 211 324 18 224 324 17 240 297,5Usa o BSC 17 383 289 17 419 306 17 406 306 17 355 297,5Combinado 33 561 561 35 630 630 35 630 630 34 595 595
Miss. Value 2 0 0 1Prob. > |z| 0,0007 0,0002 0,0010 0,0476
Mg.Serv 2009 2010 2011 2012bsc obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected
Não usa BSC 17 228 297,5 18 223 324 18 230 324 18 281 324Usa o BSC 17 367 297,5 17 407 306 17 400 306 17 349 306Combinado 34 595 595 35 630 630 35 630 630 35 630 630Miss. Value 1 0 0 0Prob. > |z| 0,0167 0,0009 0,0019 0,1558
Mg.Op.Liq 2009 2010 2011 2012bsc obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected
Não usa BSC 17 209 297,5 18 227 324 18 236 324 18 274 324Usa o BSC 17 386 297,5 17 403 306 17 394 306 17 356 306Combinado 34 595 595 35 630 630 35 630 630 35 630 630Miss. Value 1 0 0 0Prob. > |z| 0,0023 0,0014 0,0037 0,0989
Mg.Op.Cx 2009 2010 2011 2012bsc obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected
Não usa BSC 17 168 297,5 18 209 324 18 247 324 18 242 324Usa o BSC 17 427 297,5 17 421 306 17 383 306 17 388 306Combinado 34 595 595 35 630 630 35 630 630 35 630 630Miss. Value 1 0 0 0Prob. > |z| 0,0000 0,0001 > 0,0110 > 0,0068
Exercício
119
Para investigar as possíveis relações entre as variáveis uso/não uso do BSC e o
desempenho financeiro* foi realizado o teste relacional na amostra (n=35), onde:
Ho: as variáveis uso/não uso do BSC e indicador financeiro* não estão
correlacionadas.
H1: as variáveis uso/não uso do BSC e indicador financeiro* estão correlacionadas.
Os resultados do teste relacional (Tabela 20) indicam que a associação entre o BSC
e o desempenho financeiro pode ser encontrada para todos os indicadores testados
referentes aos exercícios de 2010 e 2011 e, para os indicadores retorno sobre o
patrimônio líquido e margem operacional de caixa, em 2009 e 2012. Para estes
indicadores é possível rejeitar H0 em favor de H1.
Com o propósito de proporcionar uma análise resumida foi construída uma tabela
comparativa entre os testes (Tabela 21). Os resultados publicados nesta tabela são
os favoráveis à possibilidade de se verificar a relação entre o uso do BSC e o
desempenho.
Para o teste de Wilcoxon-Mann-Whitney (WMW) é publicado o nível de significância
que indica que quando menor que 5% deve-se rejeitar Ho em favor de H1. Ou seja,
verifica-se a possibilidade de que as medianas sejam diferentes. Já para o teste
relacional foi publicado o coeficiente de correlação, se verificado ao nível de
significância de 5%.
Os campos preenchidos na tabela indicam que os resultados dos testes não indicam
a possibilidade de associação. Ou seja, não se pode rejeitar Ho. O teste de
Wilcoxon-Mann-Whitney indica que as medianas podem ser iguais e para os testes
relacionais não foram encontradas relações, positivas ou negativas.
120
Tabela 20 – Teste PBIS para os indicadores de desempenho financeiro* aplicado na amostra (n=35). *ROAbr = Retorno bruto sobre o ativo, ROA = Retorno sobre o ativo, RSPL= Retorno sobre o patrimônio líquido, Mg.Serv.= Margem de serviço, Mg.Op.Líq.= Margem operacional líquida e Mg.Op.Cx.= Margem operacional de caixa.
Indicador Exercício
ROAbr 2009 2010 2011 2012 Coef. 0,3203 0,4995 0,4475 0,1696 P>|t| 0,0648 0,0022 0,0070 0,3301 n 34 35 35 35 Miss. Value 1 0 0 0
ROA 2009 2010 2011 2012 Coef. 0,3094 0,4754 0,4034 0,2243 P>|t| 0,0750 0,0039 0,0163 0,1951 n 34 35 35 35 Miss. Value 1 0 0 0
RSPL 2009 2010 2011 2012 Coef. 0,4186 0,5822 0,4135 0,3760 P>|t| 0,0153 0,0002 0,0136 0,0284 n 33 35 35 34 Miss. Value 2 0 0 1
Mg.Serv. 2009 2010 2011 2012 Coef. 0,1930 0,5363 0,5121 0,2326 P>|t| 0,2742 0,0009 0,0017 0,1787 n 34 35 35 35 Miss. Value 1 0 0 0 Mg.Op.Líq. 2009 2010 2011 2012
Coef. 0,1401 0,5391 0,4688 0,2668 P>|t| 0,4294 0,0008 0,0045 0,1213 n 34 35 35 35 Miss. Value 1 0 0 0 Mg.Op.Cx. 2009 2010 2011 2012
Coef. 0,6909 0,6048 0,4350 0,4588 P>|t| 0,0001 0,0001 0,0090 0,0056 n 34 35 35 35 Miss. Value 1 0 0 0
Fonte: elaborado com o software Stata/SE versão 12.0 a partir de informações coletadas dos demonstrativos balanço patrimonial, demonstração de resultados e fluxo de caixa publicados pelas operadoras nos sites da ANEEL, operadora e CVM.
A Tabela 21 mostra divergências de resultados entre os testes para o exercício de
2009 para os indicadores ROA bruto, ROA, margem de serviço e margem
operacional líquida. Neste exercício, os resultados dos testes relacionais diferem dos
resultados dos testes de medianas.
121
O grau de associação entre o uso do BSC e o desempenho financeiro indicado pelos
testes relacionais, de forma geral, apresenta-se entre moderado e forte, todavia de
forma mais robusta para o exercício 2010 se comparado ao exercício 2011. Para os
exercícios de 2009 e 2012 a associação entre o BSC e o desempenho financeiro
apresenta-se de forma moderada para os indicadores retorno sobre o patrimônio
liquido e margem operacional de caixa, para este último destaca-se o grau forte de
relação verificado em 2009.
Como não foram encontradas divergências de resultados entre os testes para estes
indicadores nestes exercícios, pode-se concluir que para estes o BSC apresenta
uma associação ao desempenho financeiro.
Tabela 21 - Tabela comparativa dos resultados dos testes de medianas e relacional para os indicadores de desempenho financeiro* aplicado na amostra (n=35). *ROAbr = Retorno bruto sobre o ativo, ROA = Retorno sobre o ativo, RSPL= Retorno sobre o patrimônio líquido, Mg.Serv.= Margem de serviço, Mg.Op.Líq.= Margem operacional líquida e Mg.Op.Cx.= Margem operacional de caixa.**Nível de significância insuficiente para rejeitar H0.
Indicador Exercício ROAbr 2009 2010 2011 2012
WMW, rejeitar Ho: µ=0, nível de significância. 0,0220 0,0062 0,0146 ** PBIS, rejeitar Ho: p=0, coeficiente de relação. ** 0,4995 0,4475 **
ROA 2009 2010 2011 2012 WMW, rejeitar Ho: µ=0, nível de significância. 0,0040 0,0050 0,0209 ** PBIS, rejeitar Ho: p=0, coeficiente de relação. ** 0,4754 0,4034 **
RSPL 2009 2010 2011 2012 WMW, rejeitar Ho: µ=0, nível de significância. 0,0007 0,0002 0,0100 0,0476PBIS, rejeitar Ho: p=0, coeficiente de relação. 0,4186 0,5822 0,4135 0,3760
Mg.Serv. 2009 2010 2011 2012 WMW, rejeitar Ho: µ=0, nível de significância. 0,0167 0,0009 0,0019 ** PBIS, rejeitar Ho: p=0, coeficiente de relação. ** 0,5363 0,5121 **
Mg.Op.Líq. 2009 2010 2011 2012 WMW, rejeitar Ho: µ=0, nível de significância. 0,0023 0,0014 0,0037 ** PBIS, rejeitar Ho: p=0, coeficiente de relação. ** 0,5391 0,4688 **
Mg.Op.Cx. 2009 2010 2011 2012 WMW, rejeitar Ho: µ=0, nível de significância. 0,0000 0,0001 0,0100 0,0068PBIS, rejeitar Ho: p=0, coeficiente de relação. 0,6909 0,6048 0,4350 0,4588
122
5.2.1. Investigação da hipótese H3 para o desempenho financeiro (operadoras de
maior porte)
Hipótese 3: o desempenho financeiro* das operadoras de maior porte pode estar
associado ao uso do BSC.
Os resultados da análise descritiva mostram (Tabela 22), em todos os exercícios,
para todos os indicadores, que os valores referentes às medianas (p50) das
operadoras usuárias são maiores que os valores encontrados para medianas das
operadoras não usuárias. Desta forma, indicam que as operadoras usuárias podem
apresentar uma associação do BSC ao desempenho financeiro.
Para verificar a validade estatística destas possíveis diferenças foi feito o teste de
medianas com a seguinte proposição:
H0: mediana dos indicadores financeiros* das operadoras usuárias do BSC =
mediana dos indicadores financeiros* das não usuárias do BSC.
H1: mediana dos indicadores financeiros* das operadoras usuárias do BSC ≠
mediana dos indicadores financeiros* das não usuárias do BSC.
A análise descritiva de medianas (p50) (Tabela 22) mostra que as operadoras
usuárias do BSC apresentam uma associação ao desempenho financeiro maior para
todos os indicadores em todos os exercícios. Todavia, o teste de diferença de
medianas (Tabela 23) indica que nem todas estas associações são válidas ao nível
de significância de 5%.
123
Tabela 22 – Estatística descritiva para os indicadores de desempenho financeiro* para a amostra que contempla as operadoras de maior porte (n=25). *ROAbr = Retorno bruto sobre o ativo, ROA = Retorno sobre o ativo, RSPL= Retorno sobre o patrimônio líquido, Mg.Serv.= Margem de serviço, Mg.Op.Líq.= Margem operacional líquida e Mg.Op.Cx.= Margem operacional de caixa.
Fonte: elaborado com o software Stata/SE versão 12.0 a partir de informações coletadas dos demonstrativos balanço patrimonial, demonstração de resultados e fluxo de caixa publicados pelas operadoras nos sites da ANEEL, operadora e CVM.
Indic./AnoROA Bruto Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total
n 8 17 25 8 17 25 8 17 25 8 17 25Mínimo -0,03113 0,01877 -0,03113 -0,04624 0,05390 -0,04624 -0,07165 0,05976 -0,07165 -0,11121 -0,00870 -0,11121
p25 0,01313 0,11250 0,08179 -0,01850 0,09006 0,07179 -0,01723 0,10888 0,08011 -0,06352 0,04806 0,01949p50(mediana) 0,10212 0,14785 0,14785 0,03012 0,14075 0,12623 0,07064 0,14146 0,11773 -0,00528 0,10005 0,09011
p75 0,17358 0,17947 0,17947 0,12493 0,18481 0,16480 0,12114 0,16836 0,15797 0,12773 0,14799 0,13509Máximo 0,42668 0,23832 0,42668 0,16480 0,24322 0,24322 0,12613 0,22809 0,22809 0,26352 0,18276 0,26352
Desv. interquart. 0,16045 0,06697 0,09768 0,14342 0,09475 0,09302 0,13837 0,05947 0,07786 0,19125 0,09992 0,11560Desv. interq./p50 1,57120 0,45298 0,66065 4,76214 0,67318 0,73690 1,95893 0,42043 0,66131 -36,24972 0,99873 1,28288
Indic./AnoROA Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total
n 8 17 25 8 17 25 8 17 25 8 17 25Mínimo -0,01207 0,03367 -0,01207 -0,05164 0,03460 -0,05164 -0,08603 0,02847 -0,08603 -0,08890 -0,00493 -0,08890
p25 0,01321 0,09072 0,07279 -0,01732 0,07819 0,04594 -0,02753 0,06884 0,04706 -0,05873 0,03222 0,01089p50(mediana) 0,05100 0,11119 0,09809 0,02358 0,09587 0,08373 0,02811 0,08648 0,07243 0,01657 0,07846 0,06376
p75 0,11575 0,14338 0,14108 0,07421 0,12977 0,12328 0,07369 0,12505 0,09758 0,10048 0,11796 0,11333Máximo 0,43283 0,18656 0,43283 0,12328 0,17602 0,17602 0,09375 0,14603 0,14603 0,21045 0,15788 0,21045
Desv. interquart. 0,10254 0,05266 0,07 0,09153 0,05158 0,07734 0,10122 0,05620 0,05052 0,15921 0,08574 0,10243Desv. interq./p50 2,01044 0,47357 0,69622 3,88146 0,53805 0,92365 3,60130 0,64992 0,69753 9,60584 1,09275 1,60650
Indic./AnoRSPL Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total
n 7 17 24 8 17 25 8 17 25 7 17 24Mínimo 0,01485 0,06163 0,01485 -0,13629 0,10385 -0,13629 -1,11868 0,10938 -1,11868 -0,29255 -0,01206 -0,29255
p25 0,04968 0,23051 0,20390 -0,07177 0,19461 0,14225 -0,08887 0,15015 0,12860 -0,10102 0,10390 0,05039p50(mediana) 0,23221 0,34331 0,31022 0,07920 0,24846 0,21607 0,07384 0,27103 0,19362 0,07060 0,23981 0,21424
p75 0,30969 0,37191 0,37124 0,17916 0,34780 0,32923 0,17219 0,32031 0,29853 0,31389 0,29495 0,29514Máximo 0,98475 0,49080 0,98475 0,30683 0,66407 0,66407 0,25671 0,51937 0,51937 0,31887 0,65859 0,65859
Desv. interquart. 0,26001 0,14140 0,16734 0,25093 0,15319 0,18698 0,26106 0,17016 0,16993 0,41491 0,19105 0,24476Desv. interq./p50 1,11969 0,41187 0,53943 3,16832 0,61658 0,86536 3,53537 0,62782 0,87768 5,87707 0,79667 1,14242
Indic./AnoMg.Serviço Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total
n 8 17 25 8 17 25 8 17 25 8 17 25Mínimo -0,22386 0,02372 -0,22386 -0,14698 0,07321 -0,14698 -0,16025 0,08233 -0,16025 -0,25109 -0,01301 -0,25109
p25 0,01647 0,16033 0,13844 -0,04212 0,15370 0,09349 -0,03728 0,13490 0,09897 -0,07891 0,05279 0,02055p50(mediana) 0,14011 0,18306 0,18306 0,03333 0,17491 0,17383 0,07948 0,17058 0,15497 -0,01951 0,12485 0,11558
p75 0,25188 0,21990 0,23648 0,18126 0,21993 0,21615 0,16507 0,21059 0,18491 0,18823 0,16713 0,18093Máximo 0,87528 0,28043 0,87528 0,23110 0,25751 0,25751 0,18258 0,23837 0,23837 0,34128 0,21827 0,34128
Desv. interquart. 0,23541 0,05957 0,09804 0,22338 0,06622 0,12267 0,20235 0,07569 0,08594 0,26714 0,11434 0,16037Desv. interq./p50 1,68021 0,32542 0,53557 6,70198 0,37861 0,70568 2,54592 0,44373 0,55456 -13,68934 0,91584 1,38752
Indic./AnoMg.Op.Líq. Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total
n 8 17 25 8 17 25 8 17 25 8 17 25Mínimo -0,01535 0,04254 -0,01535 -0,10691 0,05718 -0,10691 -0,19243 0,03807 -0,19243 -0,20072 -0,00737 -0,20072
p25 0,02195 0,11464 0,10032 -0,03605 0,10469 0,05950 -0,05120 0,08355 0,06310 -0,08611 0,03166 0,02014p50(mediana) 0,09982 0,13375 0,13164 0,02688 0,12315 0,10684 0,05118 0,09761 0,08624 0,02952 0,10020 0,09110
p75 0,16729 0,18192 0,18192 0,11357 0,13898 0,13898 0,09323 0,13817 0,12802 0,14881 0,14514 0,14514Máximo 0,88789 0,23090 0,88789 0,16169 0,22048 0,22048 0,12944 0,20191 0,20191 0,27255 0,17335 0,27255
Desv. interquart. 0,14534 0,06728 0,08161 0,14961 0,03429 0,07947 0,14443 0,05461 0,06492 0,23491 0,11348 0,12501Desv. interq./p50 1,45599 0,50306 0,61994 5,56559 0,27840 0,74389 2,82193 0,55948 0,75275 7,95779 1,13248 1,37218
Indic./AnoMg.Op.Cx. Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total
n 8 17 25 8 17 25 8 17 25 8 17 25Mínimo -0,06231 0,09837 -0,06231 -0,05624 0,13292 -0,05624 0,04013 0,07298 0,04013 -0,04418 0,03337 -0,04418
p25 -0,02063 0,16584 0,11736 0,03700 0,16793 0,15478 0,10126 0,13801 0,11711 0,01128 0,06807 0,05573p50(mediana) 0,09576 0,19852 0,16584 0,11079 0,20625 0,17971 0,14337 0,18725 0,16564 0,05889 0,14661 0,12184
p75 0,14671 0,22959 0,22737 0,17743 0,21943 0,21622 0,17409 0,22300 0,21365 0,12300 0,19640 0,17384Máximo 0,16392 0,42322 0,42322 0,22742 0,27120 0,27120 0,26861 0,30666 0,30666 0,17384 0,27230 0,27230
Desv. interquart. 0,16734 0,06375 0,11000 0,14044 0,05150 0,06143 0,07283 0,08499 0,09654 0,11172 0,12833 0,11811Desv. interq./p50 1,74751 0,32112 0,66332 1,26755 0,24969 0,34184 0,50795 0,45391 0,58279 1,89722 0,87530 0,96937
2009 2010 2011 2012
2009 2010 2011 2012
2009 2010 2011 2012
2011 2012
2009 2010 2011 2012
2009 2010 2011 2012
2009 2010
124
Para os indicadores ROA bruto, ROA, retorno sobre o patrimônio líquido, margem de
serviço, margem operacional líquida em 2009 e 2012 e para o indicador margem
operacional de caixa em 2011, as medianas não são diferentes ao nível de
significância de 5%, sendo assim, para estes não se pode rejeitar H0. Para os
demais é possível rejeitar H0 em favor de H1.
Para os exercícios de 2010 e 2011 deve-se rejeitar H0 em favor de H1 para todos os
indicadores ao nível de 5% de significância. Observa-se um resultado diferenciado
para o indicador margem operacional de caixa onde, excetuando-se 2011, deve-se
rejeitar H0 em favor de H1.
Para investigar as possíveis relações entre as variáveis uso/não uso do BSC e o
desempenho financeiro* foi feito um teste relacional na amostra (n=25), onde:
Ho: as variáveis uso/não uso do BSC e indicador financeiro* não estão
correlacionadas.
H1: as variáveis uso/não uso do BSC e indicador financeiro* estão correlacionadas.
Os resultados do teste relacional (Tabela 24), com exceção do indicador margem
operacional de caixa em 2011, mostram a associação entre o BSC e o desempenho
financeiro para todos os indicadores testados referentes aos exercícios de 2010 e
2011 e, para os indicadores retorno sobre o patrimônio líquido e margem
operacional de caixa, em 2009 e 2012. Para estes indicadores é possível rejeitar H0
em favor de H1, ao nível de significância de 5%.
O grau de associação entre o uso do BSC e o desempenho financeiro indicado pelos
testes relacionais, de forma geral, apresenta-se sempre forte e, na maioria das
ocorrências, de forma mais robusta para o exercício 2010 se comparado ao
exercício 2011. Para os exercícios de 2009 e 2012 a associação entre o BSC e o
desempenho financeiro apresenta-se de forma moderada para os indicadores
retorno sobre o patrimônio liquido e margem operacional de caixa, para este último
destaca-se o grau de relação obtido em 2009.
125
Tabela 23 – Teste de diferença de medianas Wilcoxon-Mann-Whitney para os indicadores de desempenho financeiro* aplicado na amostra que contempla as operadoras de maior porte (n=25). *ROAbr = Retorno bruto sobre o ativo, ROA = Retorno sobre o ativo, RSPL= Retorno sobre o patrimônio líquido, Mg.Serv.= Margem de serviço, Mg.Op.Líq.= Margem operacional líquida e Mg.Op.Cx.= Margem operacional de caixa.
Fonte: elaborado com o software Stata/SE versão 12.0 a partir de informações coletadas dos demonstrativos balanço patrimonial, demonstração de resultados e fluxo de caixa publicados pelas operadoras nos sites da ANEEL, operadora e CVM.
IndicadorROAbr 2009 2010 2011 2012
bsc obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expectedNão usa BSC 8 88 104 8 61 104 8 61 104 8 77 104Usa o BSC 17 237 221 17 264 221 17 264 221 17 248 221Combinado 25 325 325 25 325 325 25 325 325 25 325 325Miss. Value 0 0 0 0Prob. 0,3513 0,0122 0,0122 0,1157
ROA 2009 2010 2011 2012bsc obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected
Não usa BSC 8 72 104 8 59 104 8 59 104 8 81 104Usa o BSC 17 253 221 17 266 221 17 266 221 17 244 221Combinado 25 325 325 25 325 325 25 325 325 25 325 325Miss. Value 0 0 0 0Prob. 0,0623 0,0088 0,0088 0,1803
RSPL 2009 2010 2011 2012bsc obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected
Não usa BSC 7 62 87,5 8 54 104 8 57 104 7 72 87,5Usa o BSC 17 238 212,5 17 271 221 17 268 221 17 228 212,5Combinado 24 300 300 25 325 325 25 325 325 24 300 300Miss. Value 1 0 0 1Prob. 0,1053 0,0036 0,0062 0,3249
Mg.Serv. 2009 2010 2011 2012bsc obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected
Não usa BSC 8 96 104 8 65 104 8 64 104 8 85 104Usa o BSC 17 229 221 17 260 221 17 261 221 17 240 221Combinado 25 325 325 25 325 325 25 325 325 25 325 325Miss. Value 0 0 0 0Prob. 0,6412 0,0231 0,0198 0,2684
Mg.Op.Liq. 2009 2010 2011 2012bsc obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected
Não usa BSC 8 80 104 8 66 104 8 64 104 8 87 104Usa o BSC 17 245 221 17 259 221 17 261 221 17 238 221Combinado 25 325 325 25 325 325 25 325 325 25 325 325Miss. Value 0 0 0 0Prob. 0,1621 0,0268 0,0198 0,3220
Mg.Op.Cx 2009 2010 2011 2012bsc obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected
Não usa BSC 8 45 104 8 65 104 8 82 104 8 69 104Usa o BSC 17 280 221 17 260 221 17 243 221 17 256 221Combinado 25 325 325 25 325 325 25 325 325 25 325 325Miss. Value 0 0 0 0Prob. 0,0006 0,0231 0,2000 0,0415
Exercício
126
Tabela 24 – Teste relacional PBIS para os indicadores de desempenho financeiro* para a amostra que contempla as operadoras de maior porte (n=25). *ROAbr = Retorno bruto sobre o ativo, ROA = Retorno sobre o ativo, RSPL= Retorno sobre o patrimônio líquido, Mg.Serv.= Margem de serviço, Mg.Op.Líq.= Margem operacional líquida e Mg.Op.Cx.= Margem operacional de caixa.
Indicador Exercício
ROAbr 2009 2010 2011 2012
Coef. 0,1167 0,5648 0,5754 0,3139
P>|t| 0,5784 0,0033 0,0026 0,1265
n 25 25 25 25
Miss. Value 0 0 0 0
ROA 2009 2010 2011 2012
Coef. 0,0979 0,5913 0,5814 0,2876
P>|t| 0,6415 0,0019 0,0023 0,1633
n 25 25 25 25
Miss. Value 0 0 0 0
RSPL 2009 2010 2011 2012
Coef. 0,0863 0,5787 0,5044 0,3211
P>|t| 0,6886 0,0024 0,0101 0,1260
n 24 25 25 24
Miss. Value 1 0 0 1
Mg.Serv. 2009 2010 2011 2012
Coef. -0,0033 0,5398 0,5499 0,2996
P>|t| 0,9876 0,0054 0,0044 0,1456
n 25 25 25 25
Miss. Value 0 0 0 0
Mg.Op.Líq. 2009 2010 2011 2012
Coef. -0,0953 0,5615 0,5349 0,2687
P>|t| 0,6504 0,0035 0,0059 0,1940
n 25 25 25 25
Miss. Value 0 0 0 0
Mg.Op.Cx. 2009 2010 2011 2012
Coef. 0,6402 0,5770 0,2608 0,4548
P>|t| 0,0006 0,0025 0,2080 0,0224
n 25 25 25 25
Miss. Value 0 0 0 0 Fonte: elaborado com o software Stata/SE versão 12.0 a partir de informações coletadas dos demonstrativos balanço patrimonial, demonstração de resultados e fluxo de caixa publicados pelas operadoras nos sites da ANEEL, operadoras e CVM.
A Tabela 25 apresenta uma comparação dos resultados dos testes com a mesma
metodologia desenvolvida na tabela 21. Como não foram encontradas divergências
de resultados entre os testes para estes indicadores nestes exercícios, pode-se
127
concluir que para estes o BSC apresenta uma associação ao desempenho
financeiro.
Tabela 25 - Tabela comparativa dos resultados dos testes de medianas e relacional para os indicadores de desempenho financeiro* aplicado na amostra que contempla as operadoras de maior porte (n=25). *ROAbr = Retorno bruto sobre o ativo, ROA = Retorno sobre o ativo, RSPL= Retorno sobre o patrimônio líquido, Mg.Serv.= Margem de serviço, Mg.Op.Líq.= Margem operacional líquida e Mg.Op.Cx.= Margem operacional de caixa. **Nível de significância insuficiente para rejeitar H0.
Indicador Exercício ROAbr 2009 2010 2011 2012
WMW, rejeitar Ho: µ=0, nível de significância. ** 0,0122 0,0122 ** PBIS, rejeitar Ho: p=0, coeficiente de relação. ** 0,5648 0,5754 **
ROA 2009 2010 2011 2012 WMW, rejeitar Ho: µ=0, nível de significância. ** 0,0088 0,0088 ** PBIS, rejeitar Ho: p=0, coeficiente de relação. ** 0,5913 0,5814 **
RSPL 2009 2010 2011 2012 WMW, rejeitar Ho: µ=0, nível de significância. ** 0,0036 0,0062 ** PBIS, rejeitar Ho: p=0, coeficiente de relação. ** 0,5787 0,5044 **
Mg.Serv. 2009 2010 2011 2012 WMW, rejeitar Ho: µ=0, nível de significância. ** 0,0231 0,0198 ** PBIS, rejeitar Ho: p=0, coeficiente de relação. ** 0,5398 0,5499 **
Mg.Op.Líq. 2009 2010 2011 2012 WMW, rejeitar Ho: µ=0, nível de significância. ** 0,0268 0,0198 ** PBIS, rejeitar Ho: p=0, coeficiente de relação. ** 0,5615 0,5349 **
Mg.Op.Cx. 2009 2010 2011 2012 WMW, rejeitar Ho: µ=0, nível de significância. 0,0006 0,0231 ** 0,0415PBIS, rejeitar Ho: p=0, coeficiente de relação. 0,6402 0,5770 ** 0,4548
5.2.2. Investigação da hipótese H2 para o desempenho não-financeiro
Hipótese 2: o desempenho não-financeiro* das operadoras pode estar associado ao
uso do BSC.
Na Tabela 26 para o indicador DEC, os resultados da análise descritiva mostram,
nos exercícios de 2009 a 2012, que os valores das medianas (p50) encontrados
para as operadoras não usuárias é maior que os das operadoras usuárias do BSC.
Para o FEC e para o IASC esta análise também pode ser confirmada, excetuando-
se o exercício de 2012.
128
Sendo assim, indicam uma possibilidade diferenciada, de que a associação ao
desempenho operacional e de satisfação do cliente pode ser verificada para as
operadoras não usuárias do BSC em três exercícios, 2009, 2010 e 2011 e para o
DEC em 2012.
Tabela 26 – Estatística descritiva dos indicadores de desempenho *não-financeiros para a amostra (n=35). *DEC= Duração Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora, FEC= Frequência Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora, IASC=Índice ANEEL de satisfação do consumidor. **Para o exercício de 2011 o indicador IASC não foi publicado.
Fonte: elaborado com o software Stata/SE versão 12.0 à partir de informações publicadas pela ANEEL referentes aos indicadores não-financeiros DEC, FEC e IASC.
Para verificar a validade estatística destas diferenças foi feito o teste de medianas
com a seguinte proposição:
H0: mediana dos indicadores não-financeiros* das operadoras usuárias do BSC =
mediana dos indicadores não-financeiros* das não usuárias do BSC.
H1: mediana dos indicadores não-financeiros* das operadoras usuárias do BSC ≠
mediana dos indicadores não-financeiros* das não usuárias do BSC.
Indic./ExercícioDEC Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total
n 18 17 35 18 17 35 18 17 35 18 17 35Mínimo -8,59 -10,78 -10,78 -8,43 -6,13 -8,43 -5,71 -7,05 -7,05 -23,09 -8,78 -23,09
p25 0,08 -5,31 -1,74 2,05 -1,36 -1,08 -1,53 -1,33 -1,53 -1,61 -0,33 -0,72p50(mediana) 4,84 -0,47 1,11 5,45 0,61 2,59 2,59 0,73 1,19 1,07 0,29 0,42
p75 8,92 2,99 5,97 9,20 2,59 6,88 6,32 1,77 3,34 4,68 2,92 4,63Máximo 25,34 11,23 25,34 18,69 9,19 18,69 16,67 5,67 16,67 11,31 9,48 11,31
Desv. interquart. 8,84 8,30 7,71 7,15 3,95 7,96 7,85 3,10 4,87 6,29 3,25 5,35Desv. interq./p50 1,82834 -17,65957 6,94595 1,31193 6,47541 3,07336 3,03089 4,24658 4,09244 5,87850 11,20690 12,73810Indic./Exercício
FEC Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Totaln 18 17 35 18 17 35 18 17 35 18 17 35
Mínimo 0,06 -0,54 -0,54 -0,92 -0,53 -0,92 -12,48 -0,20 -12,48 -22,36 -0,87 -22,36p25 2,70 2,34 2,34 1,96 2,80 2,58 0,79 2,22 2,05 -0,68 2,19 1,59
p50(mediana) 4,67 2,92 3,45 5,93 3,11 4,16 3,51 3,29 3,29 2,87 3,28 3,28p75 8,15 7,69 8,15 7,17 7,37 7,37 4,89 3,76 4,89 4,75 5,37 5,37
Máximo 18,21 13,00 18,21 13,66 10,75 13,66 11,92 8,97 11,92 10,11 7,56 10,11Desv. interquart. 5,45 5,35 5,81 5,21 4,57 4,79 4,10 1,54 2,84 5,43 3,18 3,78Desv. interq./p50 1,16702 1,83219 1,68406 0,87858 1,46945 1,15144 1,16809 0,46809 0,86322 1,89529 0,96951 1,15244Indic./Exercício
IASC Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Totaln 18 17 35 18 17 35 18 17 35 18 17 35
Mínimo 53,05 55,58 53,05 50,84 48,40 48,40 ND ND ND 50,70 51,57 50,70p25 64,61 64,25 64,25 64,48 62,22 62,22 ND ND ND 54,85 61,00 59,34
p50(mediana) 69,09 68,14 68,49 68,26 67,45 67,45 ND ND ND 64,14 64,43 64,35p75 75,98 69,89 70,33 73,30 71,29 72,16 ND ND ND 68,56 66,77 67,88
Máximo 84,46 78,98 84,46 77,79 76,09 77,79 ND ND ND 74,20 71,99 74,20Desv. interquart. 11,370 5,640 6,080 8,820 9,070 9,940 ND ND ND 13,710 5,770 8,540Desv. interq./p50 0,16457 0,08277 0,08877 0,12921 0,13447 0,14737 ND ND ND 0,21377 0,08955 0,13271
2009 2010 2011 2012
2009 2010 2011 2012
2009 2010 2011 2012
129
O teste de diferença de medianas (Tabela 27) indica que apenas em 2009 e 2010
esta associação pode ser verificada para o DEC, as demais não são significativas ao
nível de significância de 5%, não se pode rejeitar H0.
Ou seja, apenas para o indicador DEC, em 2009 e 2010, pode-se rejeitar H0 em
favor de H1 para as operadoras não usuárias.
Tabela 27 – Teste de diferença de medianas para os indicadores de desempenho *não-financeiros aplicado em toda a amostra (n=35). *DEC= Duração Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora, FEC= Frequência Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora,**IASC=Índice ANEEL de satisfação do consumidor. **Para o exercício de 2011 o indicador IASC não foi publicado.
Fonte: elaborado com o software Stata/SE versão 12.0 a partir de informações publicadas pela ANEEL referentes aos indicadores não-financeiros DEC, FEC e IASC.
Para investigar as possíveis relações entre as variáveis uso/não uso do BSC e o
desempenho não-financeiro* foi operacionalizado o teste relacional na amostra
(n=35), onde:
Ho: as variáveis uso/não uso do BSC e indicador não-financeiro* não estão
correlacionadas.
IndicadorDECBSC obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected
Não usa BSC 18 389 324 18 405 324 18 367 324 18 328 324Usa o BSC 17 241 306 17 225 306 17 263 306 17 302 306Combinado 35 630 630 35 630 630 35 630 630 35 630 630Miss. Value 0 0 0 0Prob > |z| 0,0319 0,0075 0,1558 0,8950
FECBSC obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected
Não usa BSC 18 348 324 18 350 324 18 331 324 18 302 324Usa o BSC 17 282 306 17 280 306 17 299 306 17 328 306Combinado 35 630 630 35 630 630 35 630 630 35 630 630Miss. Value 0 0 0 0Prob > |z| 0,4283 0,3908 0,8173 0,4678
IASCBSC obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected
Não usa BSC 18 353,5 324 18 351,5 324 ND ND ND 18 319 324Usa o BSC 17 276,5 306 17 278,5 306 ND ND ND 17 311 306Combinado 35 630 630 35 630 630 ND ND ND 35 630 630Miss. Value 0 0 0Prob > |z| 0,3302 0,3640 ND ND 0,8689
2009 2010 2011 2012
Exercício2012
2012
2009 2010 2011
2009 2010 2011
130
H1: as variáveis uso/não uso do BSC e indicador não-financeiro* estão
correlacionadas.
O teste relacional (Tabela 28) mostra que, ao nível de significância de 5%, é
possível rejeitar H0 em favor de H1 apenas para o DEC em 2009 e 2010. Para esta
possibilidade pode ser verificada uma relação inversa em um grau moderado. Ou
seja, o desempenho do DEC em 2009 e 2010 está associado às operadoras não
usuárias do BSC.
Tabela 28 – Teste PBIS para os indicadores *não-financeiros aplicado no total da amostra (n=35). *DEC= Duração Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora, FEC= Frequência Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora, IASC=Índice ANEEL de satisfação do consumidor. **Para o exercício de 2011 o indicador IASC não foi publicado.
DEC 2009 2010 2011 2012 Coef. -0,3895 -0,4170 -0,2831 0,0516 P>|t| 0,0207 0,0127 0,0994 0,7683 n 35 35 35 35 Miss. value 0 0 0 0
FEC 2009 2010 2011 2012 Coef. -0,1499 -0,1742 -0,0052 0,2130 P>|t| 0,3902 0,3170 0,9765 0,2193 n 35 35 35 35 Miss. value 0 0 0 0
IASC 2009 2010 2011 2012 Coef. -0,1966 -0,1422 ND 0,0334 P>|t| 0,2576 0,4152 ND 0,8491 n 35 35 ND 35 Miss. value 0 0 0 0
Fonte: elaborado com o software Stata/SE versão 12.0 à partir de informações publicadas pela ANEEL referentes aos indicadores não-financeiros DEC, FEC e IASC.
A tabela 29 apresenta uma comparação dos resultados dos testes com a mesma
metodologia desenvolvida na tabela 21 verificada anteriormente.
Como não foram encontradas divergências de resultados entre os testes, pode-se
afirmar que não é possível verificar uma associação entre o desempenho não
financeiro e o BSC. Pontualmente é possível verificar uma associação do indicador
operacional DEC em 2009 e 2010 ao desempenho para as operadoras não usuárias.
131
Tabela 29 - Tabela comparativa dos resultados dos testes de medianas e relacional à um nível de significância de 5% para a amostra que contempla todas as operadoras (n=35). *DEC= Duração Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora, FEC= Frequência Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora, IASC=Índice ANEEL de satisfação do consumidor. **Para o exercício de 2011 o indicador IASC não foi publicado.***Nível de significância insuficiente para rejeitar H0.
Indicador Exercício DEC 2009 2010 2011 2012
WMW, rejeitar Ho: µ=0, nível de significância. 0,0319 0,0075 *** ***
PBIS, rejeitar Ho: p=0, coeficiente de relação. -0,3895 -0,4170 *** ***
FEC 2009 2010 2011 2012 WMW, rejeitar Ho: µ=0, nível de significância. *** *** *** ***
PBIS, rejeitar Ho: p=0, coeficiente de relação. *** *** *** ***
IASC 2009 2010 2011 2012 WMW, rejeitar Ho: µ=0, nível de significância. *** *** ND ***
PBIS, rejeitar Ho: p=0, coeficiente de relação. *** *** ND ***
5.2.3. Investigação da hipótese H3 para o desempenho não-financeiro (operadoras
de maior porte)
Hipótese 3: o desempenho não-financeiro* das operadoras de maior porte pode
estar associado ao uso do BSC.
Os resultados da análise descritiva (Tabela 30) das medianas (p50) da amostra
(n=25, operadoras de maior porte) apontam para diferentes análises. As medianas
encontradas para o indicador DEC mostram que, nos exercícios de 2009 e 2010, o
desempenho deste indicador foi maior para operadoras não usuárias. Esta tendência
se inverte para 2011 e 2012. Já os valores das medianas encontradas para o FEC
são maiores para operadoras não usuárias em todos os exercícios verificados.
Quanto ao IASC, as medianas indicam que em 2009 as operadoras não usuárias
tenham proporcionado uma maior satisfação para os seus clientes, no entanto, esta
tendência foi revertida em 2010 e 2012.
132
Tabela 30 – Estatística descritiva dos indicadores de desempenho não-financeiros* para a amostra que contempla as operadoras de maior porte (n=25). *DEC= Duração Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora, FEC= Frequência Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora, IASC=Índice ANEEL de satisfação do consumidor.**Para o exercício de 2011 o indicador IASC não foi publicado.
Fonte: elaborado com o software Stata/SE versão 12.0 à partir de informações publicadas pela ANEEL referentes aos indicadores não-financeiros DEC, FEC e IASC. Para analisar a validade estatística destas possíveis diferenças foi operacionalizado
o teste de medianas com a seguinte proposição:
H0: mediana dos indicadores não-financeiros* das operadoras usuárias do BSC =
mediana dos indicadores não-financeiros* das não usuárias do BSC.
H1: mediana dos indicadores não-financeiros* das operadoras usuárias do BSC ≠
mediana dos indicadores não-financeiros* das não usuárias do BSC.
O teste de diferença de medianas (Tabela 31) indica que, apenas em 2012, para o
IASC é possível rejeitar H0 em favor de H1, ao nível de significância de 5%. Ou seja,
é possível que o uso de BSC possa estar associado à satisfação dos clientes das
operadoras usuárias em 2012. Para os demais resultados não é possível rejeitar H0.
Indic./AnoDEC Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total
n 8 17 25 8 17 25 8 17 25 8 17 25Mínimo -8,59 -10,78 -10,78 -8,43 -6,13 -8,43 -5,71 -7,05 -7,05 -8,02 -8,78 -8,78
p25 -2,50 -5,31 -3,75 -3,11 -1,36 -1,36 -3,75 -1,33 -1,62 -3,67 -0,33 -0,72p50(mediana) 2,84 -0,47 0,20 5,05 0,61 1,63 -0,51 0,73 0,58 0,13 0,29 0,26
p75 6,74 2,99 5,07 6,14 2,59 4,95 4,13 1,77 2,26 5,08 2,92 4,15Máximo 22,79 11,23 22,79 18,69 9,19 18,69 12,74 5,67 12,74 7,74 9,48 9,48
Desv. interquart. 9,24 8,30 8,82 9,25 3,95 6,31 7,87 3,10 3,88 8,75 3,25 4,87Desv. interq./p50 3,25176 -17,65957 44,10000 1,83251 6,47541 3,87117 -15,43137 4,24658 6,68966 70,00000 11,20690 18,73077
Indic./AnoFEC Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total
n 8 17 25 8 17 25 8 17 25 8 17 25Mínimo 2,18 -0,54 -0,54 0,71 -0,53 -0,53 0,79 -0,20 -0,20 -5,90 -0,87 -5,90
p25 3,21 2,34 2,49 1,80 2,80 2,58 2,65 2,22 2,52 1,93 2,19 2,19p50(mediana) 4,67 2,92 3,45 4,90 3,11 3,38 3,81 3,29 3,34 3,80 3,28 3,42
p75 7,01 7,69 7,69 6,85 7,37 7,17 4,56 3,76 4,45 4,59 5,37 4,75Máximo 14,60 13,00 14,60 12,22 10,75 12,22 11,92 8,97 11,92 10,11 7,56 10,11
Desv. interquart. 3,81 5,35 5,20 5,06 4,57 4,59 1,91 1,54 1,93 2,66 3,18 2,56Desv. interq./p50 0,81478 1,83219 1,50725 1,03163 1,46945 1,35799 0,50197 0,46809 0,57784 0,70092 0,96951 0,74854
Indic./AnoIASC Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total Não BSC BSC Total
n 8 17 25 8 17 25 8 17 25 8 17 25Mínimo 53,05 55,58 53,05 50,84 48,40 48,40 ND ND ND 50,70 51,57 50,70
p25 61,87 64,25 64,22 58,27 62,22 61,33 ND ND ND 54,27 61,00 58,86p50(mediana) 68,67 68,14 68,15 63,24 67,45 64,48 ND ND ND 57,58 64,43 62,17
p75 69,88 69,89 69,89 66,96 71,29 70,25 ND ND ND 61,36 66,77 65,97Máximo 75,98 78,98 78,98 73,30 76,09 76,09 ND ND ND 70,90 71,99 71,99
Desv. interquart. 8,01 5,64 5,67 8,69 9,07 8,92 ND ND ND 7,09 5,77 7,11Desv. interq./p50 0,11664 0,08277 0,08320 0,13737 0,13447 0,13834 ND ND ND 0,12314 0,08955 0,11436
2012
2009 2010 2011 2012
2009 2010 2011
2009 2010 2011 2012
133
Tabela 31 – Teste de diferença de medianas para os indicadores de desempenho não-financeiros* aplicado na amostra que contempla as grandes operadoras (n=25). *DEC= Duração Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora, FEC= Frequência Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora, IASC=Índice ANEEL de satisfação do consumidor. **Para o exercício de 2011 o indicador IASC não foi publicado.
Fonte: elaborado com o software Stata/SE versão 12.0 a partir de informações publicadas pela ANEEL referentes aos indicadores não-financeiros DEC, FEC e IASC.
Para investigar as relações entre as variáveis uso/não uso do BSC e o desempenho
não-financeiro* foi operacionalizado o teste relacional na amostra (n=25), onde:
Ho: as variáveis uso/não uso do BSC e indicador não-financeiro* não estão
correlacionadas.
H1: as variáveis uso/não uso do BSC e indicador não-financeiro* estão
correlacionadas.
Os testes relacionais, (Tabela 32), mostram que não é possível rejeitar H0 em favor
de H1 em todos os testes ao nível de significância de 5%. Ou seja, não foi detectada
qualquer relação entre o desempenho e as operadoras usuárias ou não usuárias do
BSC.
A tabela 33 apresenta uma comparação dos resultados dos testes com a mesma
metodologia desenvolvida na tabela 21. Não foram encontradas divergências entre
IndicadorDECBSC obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected
Não usa BSC 8 120 104 8 120 104 8 102 104 8 95 104Usa o BSC 17 205 221 17 205 221 17 223 221 17 230 221Combinado 25 325 325 25 325 325 25 325 325 25 325 325Miss. Value 0 0 0Prob > |z| 0,3513 0,3513 0,9072 0,6001
FECBSC obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected
Não usa BSC 8 120 104 8 105 104 8 118 104 8 105 104Usa o BSC 17 205 221 17 220 221 17 207 221 17 220 221Combinado 25 325 325 25 325 325 25 325 325 25 325 325Miss. Value 0 0 0Prob > |z| 0,3513 0,9535 0,4147 0,9535
IASCBSC obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected obs rank sum expected
Não usa BSC 8 101 104 8 86 104 ND ND ND 8 68 104Usa o BSC 17 224 221 17 239 221 ND ND ND 17 257 221Combinado 25 325 325 25 325 325 ND ND ND 25 325 325Miss. Value 0 0 0Prob > |z| 0,8613 0,2944 ND ND 0,0360
2009 2010 2011 2012
Exercício2009 2010 2011 2012
2009 2010 2011 2012
134
os testes e associações entre o desempenho não-financeiro e as operadoras de
maior porte.
Tabela 32 – Teste PBIS para os indicadores não-financeiros* para a amostra que contempla as operadoras de maior porte (n=25). *DEC= Duração Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora, FEC= Frequência Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora, IASC=Índice ANEEL de satisfação do consumidor. **Para o exercício de 2011 o indicador IASC não foi publicado.
Indicador Ano
DEC 2009 2010 2011 2012 Coef. -0,2593 -0,2113 -0,0864 0,0912 P>|t| 0,2107 0,3106 0,6813 0,6645 n 25 25 25 25
FEC 2009 2010 2011 2012 Coef. -0,1201 -0,07 -0,1688 0,0897 P>|t| 0,5676 0,7397 0,42 0,6697 n 25 25 25 25
IASC 2009 2010 2011 2012 Coef. 0,0934 0,2146 ND 0,3872 P>|t| 0,6570 0,3030 ND 0,0558 n 25 25 ND 25
Fonte: elaborado com o software Stata/SE versão 12.0 a partir de informações coletadas dos relatórios IASC publicados em 2011 e 2012 e no site da ANEEL para os indicadores operacionais.
Tabela 33 - Tabela comparativa dos resultados dos testes de medianas e relacional à um nível de significância de 5% para a amostra que contempla as operadoras de maior porte (n=25). *DEC= Duração Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora, FEC= Frequência Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora, IASC=Índice ANEEL de satisfação do consumidor. **Para o exercício de 2011 o indicador IASC não foi publicado. .***Nível de significância insuficiente para rejeitar H0.
Indicador Exercício DEC 2009 2010 2011 2012
WMW, rejeitar Ho: µ=0, nível de significância. *** *** *** ***
PBIS, rejeitar Ho: p=0, coeficiente de relação. *** *** *** ***
FEC 2009 2010 2011 2012 WMW, rejeitar Ho: µ=0, nível de significância. *** *** *** ***
PBIS, rejeitar Ho: p=0, coeficiente de relação. *** *** *** ***
IASC 2009 2010 2011 2012 WMW, rejeitar Ho: µ=0, nível de significância. *** *** *** 0,0360
PBIS, rejeitar Ho: p=0, coeficiente de relação. *** *** *** ***
135
Finalmente, é relevante destacar alguns eventos relativos à dinâmica do setor que
possam contribuir para o entendimento dos resultados verificados para as hipóteses
H2 e H3:
(i) Quanto aos resultados verificados na margem operacional de caixa em 2009. O estudo
de Castro, Brandão e Ozório (2011) aponta que quase 30% do fluxo de caixa operacional de
2009 das grandes operadoras estudadas foram resultantes de variações recorrentes de
ativos e passivos regulatórios. Quaisquer possibilidades de análise sobre estes resultados
requerem um estudo mais aprofundado dos demonstrativos das operadoras para investigar
a questão: “porque as operadoras usuárias do BSC apresentaram uma relação superior
neste quesito?”.
(ii) A adoção das normas internacionais e do pronunciamento técnico CPC 00, aprovado
pela deliberação CVM nº 539, de 14 de março de 2008, aplicando-se aos exercícios
encerrados a partir de dezembro de 2008, fez com que alguns itens presentes no balanço
patrimonial das companhias de energia elétrica, como os ativos e passivos regulatórios,
fossem reconhecidos contra lucros acumulados e no resultado de exercício conforme o
período de competência por não atenderem à definição de ativos e passivos deste
pronunciamento. A baixa dos ativos e passivos regulatórios foi um dos itens de maior
impacto nas demonstrações financeiras das companhias de distribuição de energia elétrica
(BRUGNI, RODRIGUES e CRUZ, 2011 e GONÇALVES, RODRIGUES e MACEDO, 2012).
Esta dinâmica pode ser verificada durante os exercícios de 2009, 2010 e 2011 por meio de
uma sucessão de ajustes e notas explicativas nos balanços das operadoras do setor
durante estes exercícios.
(iii) O monopólio natural e a restrição nos ganhos das concessões, sobretudo as verificadas
nos ciclos de revisões tarifárias, podem contribuir para que as operadoras, tanto as usuárias
do BSC quanto não usuárias, não busquem atingir um patamar superior de suas estratégias
relacionadas ao desempenho operacional e à satisfação dos clientes que possam afetar
suas estratégias financeiras. A ANEEL reconhece que, “que a opção pela bonança tarifária
no curto prazo, sucedida por serviço de péssima qualidade no médio prazo, não serve ao
consumidor” (ANEEL, 2014a). Devido a esta conjuntura, a verificação acerca das possíveis
associações entre os indicadores de desempenho não-financeiros e o BSC seja um objetivo
de pesquisa difícil de ser verificado, mesmo para as operadoras não usuárias.
136
5.2.4. Análise da representação gráfica dos resultados das hipóteses H2 e H3
Com o objetivo de ampliar as possibilidades de análises para as hipóteses H2 e H3,
tanto para o desempenho financeiro quanto para o não-financeiro, este trabalho
desenvolveu uma representação gráfica dos resultados dos testes relacionais
(PBIS).
No entanto, para que esta representação pudesse ser desenvolvida foi necessário
relaxar o nível de significância de 5% não observado em alguns dos testes
relacionais. Desta forma, na Figura 17 os coeficientes de correlação encontrados
para H2, tanto para os indicadores financeiros quanto para os não-financeiros, foram
plotados no gráfico.
Na Figura 17, observa-se que, excetuando-se exercício de 2011, margem
operacional de caixa e o retorno sobre o patrimônio líquido são os indicadores para
os quais o BSC produz o maior resultado em relação às operadoras não usuárias.
Excetuando-se o exercício de 2009, de forma geral, os coeficientes encontrados
para a associação do ROA ao uso do BSC são os mais fracos. Estes resultados
fornecem indícios de que as operadoras usuárias do BSC possuem um maior grau
de financiamento. No entanto, quando a associação do BSC ao desempenho foi
encontrada em 2010 e 2011, os resultados deste indicador acompanham a
tendência dos demais.
Quanto aos indicadores não-financeiros, foram encontrados coeficientes negativos
para os indicadores operacionais (DEC e FEC) e de satisfação do cliente nos
exercícios de 2009, 2010 e 2011. Ou seja, as operadoras não usuárias do BSC
apresentam uma associação ao desempenho não-financeiro mais forte do que as
operadoras usuárias do BSC.
Finalmente, é possível observar uma variação de comportamento diferenciada entre
as associações relacionadas ao desempenho financeiro (alto do gráfico) e as
relacionadas ao desempenho não-financeiro (parte baixa) em todos os exercícios.
137
As associações mais robustas do BSC ao desempenho financeiro podem ser
notadas onde a associação ao desempenho operacional (DEC e FEC) torna-se mais
fraca. No entanto, para o índice de satisfação do consumidor pode-se perceber
indícios de recuperação para as usuárias do BSC.
Figura 17 – Análise gráfica dos resultados dos testes relacionais verificados para a hipótese H2 entre os indicadores financeiros* e não-financeiros** (n=35). *ROAbr = Retorno bruto sobre o ativo, ROA = Retorno sobre o ativo, RSPL= Retorno sobre o patrimônio líquido, Mg.Serv.= Margem de serviço, Mg.Op.Líq.= Margem operacional líquida e Mg.Op.Cx.= Margem operacional de caixa. **DEC= Duração Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora, FEC= Frequência Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora, IASC=Índice ANEEL de satisfação do consumidor. ***Para o exercício de 2011 o indicador IASC não foi publicado. No gráfico este ponto foi plotado com a média entre 2010 e 2012 apenas para apresentar o efeito de tendência, não representando em qualquer momento o resultado do indicador.
138
Com a mesma proposição observada para a Figura 17 em relação ao relaxamento
dos níveis de significância, foram analisados na Figura 18 os coeficientes de
correlação verificados para H3 (operadoras de maior porte) tanto para os
indicadores financeiros quanto para os não-financeiros.
Na Figura 18, embora de forma não relevante, é possível observar que de forma
geral os coeficientes de associação do BSC ao desempenho financeiro se
apresentam mais fortes para os indicadores financeiros nos exercícios de 2010 e
2011 em relação aos encontrados na amostra que contempla todas as operadoras
(Figura 17).
No entanto, em 2009 os coeficientes dos indicadores financeiros para a amostra das
operadoras de maior porte são mais fracos do que os encontrados para a amostra
que contempla todas as operadoras. Também é possível observar este resultados
para os indicadores de retorno sobre o patrimônio líquido e margem operacional de
caixa em 2012. Além disto, para os indicadores ROA e margem operacional líquida
em 2012 os coeficientes apresentam-se mais fracos em relação aos obtidos em
2010 e 2011.
Estas observações fornecem indícios preliminares de que o BSC pode proporcionar
benefícios diferenciados para organizações de pequeno e grande porte. Além deste,
fornece indícios de que outros fatores podem moderar estas possibilidades.
Todavia, devem-se destacar os resultados encontrados em três indicadores, ver
Figuras 17 e 18. Para o indicador de margem operacional de caixa os coeficientes
obtidos para a primeira amostra são mais fortes que os da amostra que contempla
as operadoras de maior porte. Ou seja, para as operadoras de maior porte o BSC
parece produzir menos efeitos para a geração operacional de caixa.
Quanto aos indicadores não-financeiros, os coeficientes encontrados para os
indicadores operacionais (DEC e FEC) são negativos em 2009, 2010 e 2011. Ou
seja, as operadoras não usuárias do BSC apresentam uma associação ao
desempenho operacional mais forte do que as operadoras usuárias do BSC. Para o
139
IASC os coeficientes indicam a associação das operadoras usuárias do BSC à maior
satisfação dos clientes.
Figura 18 – Análise gráfica dos resultados dos testes relacionais verificados para as hipótese H3 entre os indicadores financeiros* e não-financeiros** para as operadoras de grande porte (n=25). *ROAbr = Retorno bruto sobre o ativo, ROA = Retorno sobre o ativo, RSPL= Retorno sobre o patrimônio líquido, Mg.Serv.= Margem de serviço, Mg.Op.Líq.= Margem operacional líquida e Mg.Op.Cx.= Margem operacional de caixa. **DEC= Duração Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora, FEC= Frequência Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora,IASC=Índice ANEEL de satisfação do consumidor. ***Para o exercício de 2011 o indicador IASC não foi publicado. No gráfico este ponto foi plotado com a média entre 2010 e 2012 apenas para apresentar o efeito de tendência, não representando em qualquer momento o resultado do indicador.
Já quanto no indicador de retorno sobre o patrimônio líquido, a fama de grandes
pagadoras de dividendos das operadoras de maior porte pode ser verificada. Os
dividendos pagos em 2009 corresponderam à 93,9% do lucro de seis operadoras
analisadas no estudo de Castro, Nivalde et al. (2011). Em, 2009, a Eletropaulo
140
distribuiu 101% dos lucros na forma de dividendos e juros sobre o capital próprio
(CATAPAN et al. 2011). Este indicador apresenta um coeficiente inferior em 2009,
2010 e 2012 em relação à primeira amostra. Ou seja, as operadoras de maior porte
usuárias do BSC podem estar distribuindo uma parcela maior de seus lucros em
relação às operadoras de maior porte não usuárias.
5.2.5. Análise da hipótese H4: as possíveis associações entre o BSC e o
desempenho podem ser moderadas por variáveis externas
Hipótese 4: as possíveis associações entre o BSC e o desempenho podem ser
moderadas por variáveis externas.
Os diferentes resultados encontrados nas análises das hipóteses H2 e H3,
sobretudo os observados nos testes relativos aos indicadores financeiros para os
exercícios de 2009 e 2012 e para os exercícios de 2010 e 2011, descortinam a
possibilidade de investigação da última hipótese deste trabalho que analisa as
possíveis moderações do ambiente externo nos resultados alcançados com o uso do
BSC.
O diretor financeiro do Grupo ELETROBRÁS afirmou em 2010 que o resultado do
grupo foi negativamente impactado pela desvalorização do dólar, pois parcela
considerável dos ativos da Eletrobrás Holding está indexada à moeda americana,
que fechou o exercício com uma queda de 25,3%, criando um cenário de perda para
a companhia (CASTRO, Nivalde, et al., 2010). Diante desta possiblidade, a primeira
variável externa listada para testes foi a moeda americana.
Para Catapan et al. (2011), a variação do consumo agregado (Brasil) de energia
mantém uma tendência de comportamento sensível às variações do PIB. Para o
autor as distribuidoras são as operadoras que diretamente sentem os efeitos de
qualquer crise que venha a afetar o mercado interno.
Os impactos percebidos no faturamento do consumo da classe industrial também
parecem ser sensíveis para o faturamento das operadoras. O estudo de Catapan (et
141
al., 2011) aponta que o resultado das distribuidoras sofreu com o impacto da crise
internacional em 2009. Porém, seus efeitos foram originados do consumo da classe
industrial, a mais afetada pela crise. Nas quatro empresas analisadas a classe
industrial apresentou queda no consumo de energia elétrica. No entanto, essa queda
apresentou diferentes nuances em cada uma das companhias.
Para os autores, o faturamento das operadoras também é sensível aos efeitos das
revisões tarifárias. Citando o caso da Cemig-Distribuição, que teve sua revisão
tarifária definida em abril de 2008, os autores apontam para uma redução na receita
bruta relacionada a este evento. Com isso, os indicadores da companhia
apresentaram-se em 2009 num patamar mais baixo do que a empresa vinha
conquistando. Mesmo assim, a companhia conseguiu ser mais eficiente na utilização
de seu ativo.
A ABRADEE em seus estudos de comparação tarifária sempre separa as análises
das tarifas das classes industriais das residenciais (ABRADEE, 2010 e 2013). Sendo
assim, o consumo destas classes foi apresentado de forma separada na Tabela 34.
Embora não listados na tabela, os efeitos das dos ciclos de revisões tarifárias
também serão analisados. A reclamação dos executivos do setor observada na
seção que analisa a dinâmica econômica do SEB acerca dos retornos sobre o
capital investido motivou esta análise. O segundo ciclo de revisões tarifárias iniciou-
se em 2007 e terminou em 2010. Neste ano, foram iniciadas as audiências públicas
para o terceiro ciclo de revisões iniciado em 2011 com término previsto para 2014
(ANEEL, 2104b).
Na Tabela 34 estão listadas as evoluções e variações anuais dos indicadores PIB,
consumo de energia e da moeda americana (US$). Embora o anuário estatístico
publicado pela empresa de pesquisa energética (EPE) (2011 e 2013) liste outras
classes de consumidores, o maior peso do consumo de energia está concentrado
nas classes industrial e residencial. Sendo assim, somente estas e o consumo total
foram listados na tabela.
142
Na Tabela 34 observa-se que o peso da classe industrial no consumo final em
relação consumo residencial (40,9% contra 26,3% em 2012 e 43,2% contra 25,8 em
2011). Em 2009, devido aos impactos da crise econômica, o consumo industrial
retrocedeu a um patamar inferior a 2006 (161.799 contra 163.180 GWh, fonte EPE,
2011, p. 69). Por outro lado, o consumo da classe residencial continua crescendo,
mesmo que a taxas menores, nos períodos onde o PIB apresentou retração ou
estagnação.
No que se refere as variações da moeda americana, os exercícios de 2009 e 2010
fecharam com a moeda em queda em relação ao Real. A recuperação da moeda
americana aconteceu em 2011 e em 2012 quando ultrapassou a cotação de dois
reais para um dólar.
Tabela 34 – Tabela de indicadores: PIB, consumo de energia e US$ do fechamento exercício.
Indicadores eco. e setoriais (Brasil) 2008 2009 2010 2011 2012
PIB em bilhões* 4.251,84 4.237,83 4.557,09 4.681,63 4.729,90
∆PIB (ano-ano-1) ND -0,003297 0,075337 0,027328 0,010310
Cons. energia GWh (agregado)** 388.472 384.306 415.683 433.034 448.117
∆Consumo total (ano-ano-1) ND -0,010724 0,081646 0,041741 0,034831
Cons. energia GWh (clas. resid.)** 94.746 100.776 107.215 111.971 117.646
∆Consumo resid. (ano-ano-1) ND 0,063644 0,063894 0,044359 0,050683
% do cons. residencial/total 0,243894 0,262229 0,257925 0,258573 0,262534
Cons. energia GWh (clas. indust.)** 175.834 161.799 179.478 183.576 183.475
∆Consumo indust. (ano-ano-1) ND -0,079820 0,109265 0,022833 -0,000550
% do cons. industrial/total 0,452630 0,421016 0,431767 0,423930 0,409435
US$ fechamento do exercício* 2,337 1,741 1,666 1,876 2,044
∆US$ (ano-ano-1) ND ‐0,255028 ‐0,043079 0,12605 0,08955
*Fonte: BACEN, 2014. **Fonte: EPE, 2013.
Para estudar os resultados encontrados nas hipóteses H2 e H3 testadas
anteriormente em relação à dinâmica dos indicadores listados na Tabela 34 este
trabalho recorreu à representação gráfica. Para tanto, foram plotados dois gráficos, o
primeiro relaciona os coeficientes obtidos nos testes relacionais para amostra que
contempla todas as operadoras (n=35) e o segundo para a amostra que investigou
as operadoras de maior porte (n=25).
143
Pode-se concluir, com base na Figura 19 – referente à H2 para amostra que contém
as pequenas e as grandes operadoras -, que a possibilidade de associação entre o
BSC e o desempenho financeiro parece ser moderada pelas variações econômicas
ambientais referentes ao PIB e ao consumo de energia agregado. Nos períodos
2010 e 2011, onde é possível observar uma variação positiva destes indicadores,
verifica-se a associação do BSC ao desempenho para as operadoras usuárias em
relação as não usuárias.
Por outro lado, para os períodos de retração (2009 e 2012) destas variáveis não é
possível associar o BSC ao desempenho. Estes achados coincidem com algumas
restrições verificadas no segmento de distribuição.
Como visto anteriormente na Tabela 34, em 2009 houve uma retração do consumo
agregado de energia puxada por uma retração do consumo da classe industrial
contagiado pela crise econômica global. Além disto, em 2008 e 2009 foram
homologados respectivamente 37 e 18 (destes alguns retroativos, como no caso da
CEMIG) reajustes tarifários de ciclo (ANEEL, 2014b). Neste ciclo de revisões a taxa
que remunera o capital das operadoras foi reduzida de 11,26% para 9,95% e foram
promovidas novas alterações na forma de apuração das eficiências do fator “X”.
Neste exercício, também foram observadas sensíveis alterações da contabilidade
financeira.
Já em 2012, o PIB cresceu de forma tímida e consumo agregado de energia cresce
a uma taxa inferior à verificada em 2010 e 2011, novamente puxado por uma queda
do consumo industrial. Em 2011, ano de início do terceiro ciclo de revisões tarifárias,
não foram homologadas as revisões previstas no calendário. As revisões com a
redução das taxas de remuneração do capital foram homologadas somente em 2012
(algumas retroativas a 2011), neste exercício foram homologadas 30 revisões já com
a remuneração do capital reduzida para 7,5% (ANEEL, 2014b).
As associações do BSC ao desempenho não parecem ser moderadas pelas
variações da moeda americana (US$) em relação ao Real (R$). Em 2009 com a
queda de aproximadamente 25,5% da cotação da moeda americana em relação ao
Real não foi possível observar uma associação do BSC ao desempenho. Todavia,
144
em 2010, quando a moeda americana atingiu um patamar ainda mais baixo, a
associação do BSC ao desempenho aparece de forma mais forte. Em 2011 quando
a cotação da moeda volta a subir a associação do desempenho ao BSC diminuí.
Sendo assim, as alegações do diretor financeiro da Eletrobrás de que a volatilidade
da moeda americana ocasiona uma desvalorização dos ativos, principalmente das
operadoras com ativos indexados à moeda americana, não se constituí em um fator
moderador para os resultados do uso do BSC.
Quanto ao desempenho não-financeiro (DEC, FEC e IASC), a Figura 19 demonstra
que a associação ao desempenho das operadoras usuárias do BSC acompanha as
variações da moeda americana. No entanto, esta tese não encontrou qualquer
fundamentação que pudesse sustentar uma análise para este achado.
Os resultados observados na Figura 20 – referente à H3 para as operadoras de
maior porte - acompanham a tendência verificada na análise anterior acerca da
relação do uso do BSC com o desempenho financeiro e a possibilidade de que esta
possa estar sendo moderada por variáveis externas.
No entanto, a representação gráfica demonstra que esta relação parece ser ainda
mais sensível à medida que aumenta o porte das operadoras. Nos exercícios de
2010 e 2011, onde pode ser notada uma variação positiva do PIB e do consumo de
energia, as operadoras usuárias parecem conseguir capturar economicamente esta
possibilidade de forma ainda mais expressiva. Já nos períodos onde estas variáveis
apresentaram retração, 2009 e 2012, estas operadoras são também mais sensíveis
apresentando coeficientes mais baixos.
Quanto aos indicadores não financeiros não é possível verificar qualquer associação
entre estes e o comportamento das variáveis externas testadas.
145
Figura 19 – Análise dos resultados dos coeficientes de correlação verificados na hipótese H2 em relação às dinâmicas do PIB, consumo e do valor do US$ para o período 2009 a 2012 para todas as operadoras da amostra (n=35). *ROAbr = Retorno bruto sobre o ativo, ROA = Retorno sobre o ativo, RSPL= Retorno sobre o patrimônio líquido, Mg.Serv.= Margem de serviço, Mg.Op.Líq.= Margem operacional líquida e Mg.Op.Cx.= Margem operacional de caixa. **DEC= Duração Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora, FEC= Frequência Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora***Para o exercício de 2011 o indicador IASC não foi publicado. No gráfico este ponto foi plotado com a média entre 2010 e 2012 apenas para apresentar o efeito de tendência, não representando em qualquer momento o resultado do indicador.
*Estes resultados referem-se ao grau de associação verificado nos testes relacionais. Em alguns destes não foram atingidos os níveis de significância de 5%.
146
Figura 20 – Análise dos resultados dos coeficientes de correlação em relação às dinâmicas do PIB, consumo e do valor do US$ para o período 2009 a 2012 para as operadoras de maior porte (n=25). *ROAbr = Retorno bruto sobre o ativo, ROA = Retorno sobre o ativo, RSPL= Retorno sobre o patrimônio líquido, Mg.Serv.= Margem de serviço, Mg.Op.Líq.= Margem operacional líquida e Mg.Op.Cx.= Margem operacional de caixa. **DEC= Duração Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora, FEC= Frequência Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora***Para o exercício de 2011 o indicador IASC não foi publicado. No gráfico este ponto foi plotado com a média entre 2010 e 2012 apenas para apresentar o efeito de tendência, não representando em qualquer momento o resultado do indicador.
Finalmente, é possível concluir que, independentemente do tamanho da operadora,
nos períodos onde é possível verificar uma variação positiva das variáveis externas,
sobretudo o PIB e o consumo da classe industrial, como em 2010 e 2011, as
operadoras usuárias do BSC parecem capturar financeiramente os efeitos desta
dinâmica de forma superior às operadoras não usuárias. Todavia, nos períodos de
147
retração destas variáveis, 2009 e 2012, os efeitos do uso do BSC para o
desempenho financeiro parecem ser moderados.
Não foram encontradas associações relacionadas ao desempenho não-financeiro
que possibilitassem alguma lógica para as análises.
No entanto, as questões de como e quanto estas variáveis podem moderar estes
efeitos exigem estudos mais aprofundados considerando-se, dentre outras variáveis
intervenientes, o complexo modelo tarifário e os impactos dos ciclos de revisão
tarifária. Além disto, outras variáveis não analisadas por esta tese podem estar a
moderar estes efeitos.
148
PARTE VI – CONCLUSÕES
6. CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E SUGESTÕES
6.1. Conclusões
Esta tese investiga a associação entre o BSC e o desempenho organizacional. O
principal diferencial deste estudo em relação aos demais estudos publicados sobre o
tema é concentrar a estratégia de pesquisa em um único segmento de atividade
econômica, desta forma, caracterizando-se como um estudo setorial. Esta estratégia
de pesquisa descortinou a possibilidade de que uma nova contribuição para os
estudos acerca do BSC pudesse ser analisada: a possibilidade de que variáveis
externas possam estar a mediar os seus efeitos.
A estratégia de pesquisa foi construída no sentido de suprimir ou reduzir as lacunas
de pesquisa verificadas nos principais trabalhos que se dedicam a contribuir para o
tema BSC, de forma mais especifica, aos estudos que se propuseram a investigar as
possibilidades de associação entre o uso do BSC e o desempenho organizacional.
Dentre estas lacunas pode-se destacar: o reduzido número de estudos empíricos; a
carência de estudos setoriais que abordem o tema; e, também de estudos que
investiguem a possibilidade de que contingências externas possam moderar os
efeitos do BSC.
Para alcançar seus objetivos este estudo utiliza informações do segmento de
distribuição de energia, uma das atividades do setor elétrico brasileiro. A distribuição
de energia é tratada pelo governo brasileiro como monopólio natural onde há um
mercado cativo. Esta configuração de mercado se afasta do “mainstream” teórico da
estratégia competitiva proposto por Porter (1980 e 2004) e Mintzberg et al. (2006),
onde a busca da vantagem competitiva parece ser o principal objetivo a ser
alcançado.
149
Como visto, existe um desafio constante demandado pelas injunções regulatórias e
uma sensibilidade à dinâmica econômica do setor. As características diferenciadas
do segmento proporcionam uma nova perspectiva de testes para o BSC.
Esta escolha propiciou alguns diferenciais para este trabalho, principalmente
relacionados à homogeneidade da base de dados. Inicialmente, durante o processo
de desenvolvimento da estratégia que precede o BSC, pois limita os trade-offs dos
gestores a um conjunto de variáveis ambientais semelhante, mais homogêneo.
Depois, quanto ao ambiente interno da firma, a atividade única proporciona uma
relativa semelhança de processos, recursos, competências e habilidades. Esta
configuração permitiu que indicadores não-financeiros referentes às perspectivas
operacional e do cliente pudessem ser analisados.
Outro diferencial observado é a contribuição do modelo regulatório e do agente
regulador para a comparabilidade dos indicadores. O modelo regulatório fornece
informações parametrizadas e auditadas. A parametrização dos demonstrativos da
contabilidade financeira proporcionou maior segurança para a (re)construção dos
indicadores financeiros e a publicação de indicadores não-financeiros (DEC, FEC e
IASC) proporcionaram uma investigação multi-perspectiva do BSC (financeira,
operacional e de clientes).
Por último, possibilitou que este trabalho pudesse investigar uma nova contribuição:
verificar a possibilidade de que variáveis externas possam estar a moderar os
resultados alcançados pelo BSC.
Para abordar estes problemas e alcançar seus resultados este trabalho: (i) analisa
as possibilidades teóricas relativas à capacidade do segmento de distribuição ser
uma escolha diferenciada e que pode proporcionar uma maior homogeneidade da
base para testes, (ii) aponta que os resultados proporcionados pelo uso do BSC
podem estar carregados de vieses de escolhas realizados durante o processo de
desenvolvimento da estratégia, “o BSC não faz tudo”; (iii) analisa os principais
trabalhos que contribuíram para a investigação da associação entre o BSC e o
desempenho; (iv) investiga de forma empírica se o uso do BSC pode estar
relacionado ao porte da operadora; (v) operacionaliza uma investigação empírica
150
sobre as possíveis associações do BSC ao desempenho financeiro e não-financeiro
em diferentes amostras selecionadas pelo porte da operadoras; e (vi) analisa a
possibilidade que os resultados encontrados nesta investigação possam estar sendo
moderados pelo ambiente externo.
Os levantamentos de dados sobre o setor e a composição da amostra para testes
apontam, apesar das criticas e das dúvidas ainda latentes acerca das possíveis
contribuições da ferramenta para o desempenho, que o BSC é bastante difundido no
segmento de distribuição. A proporção apurada entre operadoras usuárias e não
usuárias foi de aproximadamente 50%, apontando para um difusão da ferramenta
semelhante à verificada por Neely et al. (2007) em organizações norte-americanas
(48,8%) e superior à difusão global em 2013 encontrada pela pesquisa Bain and
Company (2013) (aproximadamente 40%).
A metodologia de investigação sobre o uso do BSC foi mais acurada em relação às
estratégias de pesquisas desenvolvidas nos trabalhos analisados (HOQUE e
JAMES, 2000; ITTNER, LARCKER e RANDALL, 2003; CASTRO, Vicente, 2007),
verificou-se detalhes: documentais, a opinião dos gestores, datas de implantação e
formas de uso conforme sugerido por Castro, Vicente et. al. (2012). Excetuando-se
uma única operadora, os gestores das operadoras usuárias do BSC listadas na
amostra confirmaram a utilização do BSC como um driver da estratégia para toda a
organização.
Os resultados da verificação da primeira hipótese, que investiga se as operadoras
de maior porte, medido pelo tamanho dos ativos e pela receita líquida, adotam o
BSC com mais frequência mostrou-se útil para os estudos acerca do BSC, pois foi
encontrada em um único segmento da atividade econômica, em organizações que
efetivamente implantaram o BSC e para os gestores do SEB. Para esta tese a
indicação de que o BSC é utilizado de forma mais frequente por operadoras de
maior porte descortinou a possibilidade de que as investigações empíricas
pudessem analisar as questões relacionadas à interveniência da variável porte da
organização na associação do BSC ao desempenho.
151
Os resultados das análises estatísticas indicam que é possível observar a
associação do BSC ao desempenho financeiro apurado nos exercícios de 2010 e
2011 e para pontuais associações em 2009 e 2012, tanto para a amostra que
contempla as operadoras de menor porte quanto para a amostra que seleciona as
operadoras de maior porte. No entanto, os resultados das associações referentes ao
desempenho financeiro se mostraram mais robustos na comparação entre as
operadoras de maior porte.
Estes resultados fornecem indícios de que a gestão estratégica de empresas de
pequeno porte pode ser suprida de forma suficiente por uma ferramenta menos
complexa como sugerem Banchieri, Planas e Rebull (2011) e também para as
afirmações de Andersen, Cobbold e Lawrie (2001) de que os benefícios potenciais
do uso do BSC são provavelmente diferentes entre as pequenas e grandes
organizações.
Os achados referentes aos indicadores financeiros para os exercícios de 2010 e
2011 apresentam-se de forma divergente dos achados de Ittner, Larcker e Randall
(2003) de que as práticas de SPMS estão pouco ligadas à contabilidade financeira,
principalmente no que se refere aos estudos setoriais.
Quanto à possibilidade de que o BSC esteja associado ao desempenho não-
financeiro, apontado pelos indicadores DEC, FEC (operacionais) e IASC (de
satisfação dos clientes), estatisticamente foram detectadas apenas associações
pontuais. Nesta verificação, é importante ressaltar que foram observadas
associações inversas, favoráveis às operadoras não usuárias.
Estes achados parecem corroborar as afirmações dos críticos como Otley (1999) e
Norreklit (2000) de que o BSC é uma ferramenta de resultados para o acionista. No
entanto, no caso das distribuidoras de energia, deve-se admitir a possibilidade de
que a conjuntura setorial e monopólio natural possam contribuir de forma efetiva
para que este viés possa ser verificado. O próprio agente regulador declarou que a
política de restrição nas tarifas pode impactar na qualidade do serviço para o
consumidor.
152
A investigação que apura as possíveis moderações do ambiente externo
operacionalizadas com as variáveis PIB, consumo de energia e variação do dólar
aponta que as associações verificadas com o uso do BSC em relação ao
desempenho podem estar sendo moderadas por variações no PIB e no consumo de
energia, tanto para a amostra completa quanto para a amostra onde estão listadas
as operadoras de maior porte.
Todavia, a moderação pode ser verificada apenas para o desempenho financeiro.
Nos períodos onde estas variáveis apresentam uma variação positiva as operadoras
usuárias do BSC capturam esta dinâmica. No entanto, nos períodos onde estas
variáveis apresentam retração, principalmente o consumo da classe industrial, esta
dinâmica modera os benefícios do uso do BSC para o desempenho financeiro.
Neste quesito, esta investigação também apontou que estas variações são mais
sensíveis para as operadoras de grande porte. Quando a dinâmica ambiental é
positiva, a associação entre o BSC e o desempenho financeiro se apresenta mais
forte. Por outro lado, torna-se quase imperceptível quando a dinâmica se mostra
restritiva.
A investigação de que variáveis contingenciais externas possam estar moderando os
efeitos do BSC é uma nova contribuição deste trabalho. Como visto, alguns
resultados podem ser verificados. No entanto, a proposição inicial desta investigação
e o complexo modelo tarifário do segmento de distribuição sugerem a necessidade
de novos estudos que possam aprofundar o tema.
Finalmente, os caminhos apontados por esta tese que precedem o BSC durante o
desenvolvimento da estratégia, limitações da ferramenta e possíveis contingências
durante a execução, indicam que inferir que os resultados apontados nesta tese
estejam relacionados exclusivamente ao uso do BSC parece ser pouco provável. No
entanto, pode-se verificar a contribuição da ferramenta em períodos específicos e
que os resultados podem variar conforme a conjuntura setorial.
153
6.2. Limitações da pesquisa
Os possíveis impactos no faturamento das operadoras ocasionados pelas variações
conjunturais da economia não foram considerados nas análises de forma
regionalizada. Estes impactos podem se apresentar de forma diferenciada em cada
região do país, conforme as tendências e/ou configurações do consumo residencial
e industrial e de tarifas, dentre outras especificidades. Vale ressaltar que os outros
trabalhos acerca do tema BSC sofrem a mesma limitação de forma ainda mais
sensível para os testes, pois as variações neste sentido são observadas sob as
múltiplas perspectivas conjunturais em diferentes setores da atividade econômica.
Em relação a esta dinâmica, também não foram analisados os possíveis impactos
no faturamento das operadoras oriundos dos processos de revisões tarifárias anuais
e de ciclo decorrentes do mecanismo existente na contratualização do setor que se
propõe ajustar o equilíbrio econômico-financeiro da concessão.
De forma geral, as distribuidoras fazem parte de uma estrutura verticalizada de
grandes grupos econômicos que podem proporcionar ganhos de escala nos
processos. Algumas das possibilidades no sentido de identificar as possibilidades
decorrentes desta integração foram tratadas pela metodologia de pesquisa, tais
como: confirmação do uso do BSC na controlada (operadora), autonomia da
administração (conselhos e presidências “autônomas”); grau de independência
estratégica e operacional; e, até a proximidade operacional entre as controladas. No
entanto, verifica-se a impossibilidade de tratar todas as possibilidades.
A escolha do segmento de distribuição como base de informacional para este
trabalho contribui para que a amostra seja mais homogênea no que se refere ao
ambiente estratégico externo e interno. Todavia, não é possível deixar de considerar
isoladamente as especificidades de cada uma das operadoras.
A análise do referencial teórico deste trabalho indica que possíveis falhas incorridas
no processo entre o desenvolvimento da estratégia e a transcrição para os mapas
estratégicos e, também, a qualidade da execução do BSC possam comprometer sua
154
eficácia. A pesquisa deste trabalho não abarcou estas possibilidades de forma
empírica.
A análise das possíveis moderações do ambiente estratégico externo sobre a
associação entre o BSC e o desempenho conduzidas neste estudo limitadas às
variáveis PIB, consumo de energia e variações do dólar, se propõe a ser uma
contribuição inicial. Outras variáveis podem estar a moderar esta associação.
6.3. Sugestões para estudos futuros
Como visto na seção que apresenta os indicadores financeiros testados por este
trabalho, parece sensível à possibilidade de que os indicadores de desempenho
acionário e de endividamento do setor elétrico possam produzir informações
relevantes para os estudos relacionados ao BSC e para a gestão do setor. Este
estudo indica a aplicação da metodologia de investigação deste trabalho para
futuros estudos utilizando-se estes indicadores.
Nos últimos anos as contribuições acadêmicas sobre a qualidade e as dificuldades
de operacionalização do BSC forneceram uma excelente visão acerca destas
possibilidades. No entanto, durante a pesquisa deste trabalho não foram
encontrados estudos empíricos que investiguem se a qualidade da implantação e da
execução do BSC podem moderar o desempenho financeiro da organização
No que se refere à vantagem competitiva, este estudo precisou se afastar do
“mainstream” da teoria sobre a estratégia para alcançar seus objetivos. Sendo
assim, sugere a aplicação desta metodologia, em organizações que operem em um
segmento onde possa ser verificada uma dinâmica ambiental ainda mais
desafiadora.
Kaplan e Norton (2008) apontaram o agnosticismo do BSC em relação à sua
“interface” com outras ferramentas de desenvolvimento e gestão. No decorrer das
investigações para a construção do referencial teórico deste trabalho não foram
encontradas pesquisas que aprofundassem o tema.
155
A representação gráfica deste trabalho forneceu subsídios iniciais indicando que
pode ser observada uma relação inversa entre o desempenho financeiro e o
desempenho não-financeiro para as operadoras usuárias do BSC. Esta relação
aponta para um problema de pesquisa em setores regulados.
Este estudo desenvolve uma proposição inicial acerca da possibilidade de que
fatores ou contingências oriundas do ambiente estratégico possam moderar a
contribuição do BSC para o desempenho. Sendo assim, incentiva outras
contribuições neste sentido.
156
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ANEXOS
Anexo 1 – Operadoras participantes do estudo
# OPERADORA Usa o BSC=1/ Não Usa o BSC=0
1 AES SUL Distribuidora Gaúcha de Energia S/A 1
2 AMPLA Energia e Serviços S/A 0
3 Bandeirante Energia S.A. 1
4 CEB Distribuição S.A. 0
5 CELESC Distribuição S.A. 0
6 CEMIG Distribuição S.A. 1
7 Centrais Elétricas de Carazinho 0
8 Centrais Elétricas de Rondônia S/A 0
9 Companhia Campolarguense de Energia 0
10 Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia 1
11 Companhia Energética de Pernambuco 1
12 Companhia Energética do Ceará 1
13 Companhia Energética do Maranhão 0
14 Companhia Energética do Rio Grande do Norte 1
15 Companhia Estadual de Distribuição de Energia Elétrica 0
16 Companhia Hidroelétrica São Patrício 0
17 Companhia Sul Sergipana de Eletricidade 0
18 COPEL Distribuição S.A. 1
19 DME Distribuição S/A 0
20 Elektro Eletricidade e Serviços S/A 1
21 Eletropaulo Metropolitana – Eletricidade de S. Paulo S/A 1
22 Empresa Força e Luz João Cesa Ltda. 0
23 Empresa Força e Luz Urussanga Ltda. 0
24 Empresa Luz e Força Santa Maria S/A 0
25 Energisa Borborema Distribuidora de Energia S/A 1
26 Energisa Minas Gerais Distribuidora de Energia S/A 1
27 Energisa Nova Friburgo Distribuidora de Energia S/A 1
28 Energisa Paraíba Distribuidora de Energia S/A 1
29 Energisa Sergipe Distribuidora de Energia S/A 1
30 Espírito Santo Centrais Elétricas S.A. 1
31 Hidroelétrica Panambi S/A 0
32 Iguaçu Distribuidora de Energia Elétrica Ltda. 0
33 Light Serviços de Eletricidade S/A 1
34 Muxfeldt Marin & Cia. Ltda. 0
35 Usina Hidroelétrica Nova Palma Ltda. 0
Total de usuárias 17
Total de NÃO usuárias 18
Total geral 35