nova ediÇÃo atualizada de acordo com as leis 11.638 e …

Clóvis Luís Padoveze

2ª edição revista e atualizada

PlanejamentoOrçamentário

Outras ObrasA informação contábil e o mercado de capitaisAlexsandro Broedel Lopes

Contabilidade de custosEdward J. VanDerbeck e Charles F. Nagy

Controladoria avançadaClóvis Luís Padoveze

Controladoria básica – 2a ediçãoClóvis Luís Padoveze

Finanças básicas – Tradução da 9a edição norte-americana Herbert B. Mayo

Para suas soluções de curso e aprendizado,visite www.cengage.com.br

9 7 8 8 5 2 2 1 0 8 0 4 6

ISBN 13 978-85-221-0804-6ISBN 10 85-221-0804-8

Cló

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Luís

Padoveze

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Planejamento Orçamentário2ª edição revista e atualizada

Esta segunda edição de Planejamento orçamentário foi revisada e atualizada de acordocom as leis 11.638, de 28/12/2007, e 11.941, de 27/05/09. O objetivo da obra éapresentar, de forma completa e detalhada, o processo de gestão orçamentária, a par-tir do planejamento estratégico e do objetivo financeiro de criação de valor como os ele-mentos básicos para a estruturação do plano orçamentário.

A Parte I é destinada aos fundamentos, que compreendem a empresa e o pro cesso degestão, o processo de criação de valor e os conceitos, objetivos e o processo de estru-turação do plano orçamentário, as vantagens do orçamento, a cultura empresarial e osmodelos de condução do processo orçamentário.

A Parte II apresenta cada peça orçamentária de forma analítica. Traz todos os pontosprincipais que devem ser observados em cada orçamento, bem como um exemplo nu-mérico com complexidade mínima para possibilitar que o leitor o adapte para a exe-cução do plano orçamentário de sua entidade. Reservamos um capítulo para explorar,de forma resumida, as possibilidades de aplicação do orçamento em qualquer atividadenão-industrial e sem fins lucrativos.

A Parte III tem por objetivo a finalização do plano orçamentário, com os conceitos deprojeções das demonstrações financeiras e de sua análise, bem como os de controleorçamentário.

O livro ainda tem exemplos de orçamento disponíveis na internet: uma versão sintética, umaversão simplificada e uma versão constante das Partes II e III, todas em planilhas eletrô-nicas, com fórmulas integradas que permitem a utilização do conceito de simulação.

AplicaçõesLivro-texto para as disciplinas orçamento, planejamento financeiro e orçamentário e ad-ministração financeira e orçamento, dos cursos de Administração, Ciências Contábeis,Economia e cursos de especialização em Planejamento Financeiro e Orçamentário.Leitura complementar para as disciplinas controladoria, análise de balanço, contabili-dade gerencial e gestão financeira de ne gócios. Material para utilização e consulta paraprofissionais das áreas de Gerência Financeira, Contabilidade Geral, Orçamento e Aná-lise de Investimentos.

Sobre o AutorClóvis Luís Padoveze é doutor em Controladoria e Contabilidade pela FEA-USP e mestre em Ciências Contábeis pela PUC-SP. Atualmente é professor da Faculdade de Gestão e Negócios e do Mestrado Profissional em Administração da Universidade Metodista de Piracicaba (SP), na qual é responsável pelas áreas de controladoria e finanças.

Controller e consultor financeiro de empresas de grande porte há mais de20 anos, tem intensa atividade comocondutor de seminários profissionais em contabilidade, controladoria, custos,orçamento, finanças e sistemas de informações contábeis.

Foi membro do Comitê de Normas Contábeis do Conselho Federal de Contabilidade (CFC) no triênio2004/2006, e do Conselho Fiscal daAssociação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) de 2002 a 2007. Em 2005 recebeu a Medalha HorácioBerlink da Ordem do Mérito Contábil do Conselho Regional de Contabilidadedo Estado de São Paulo.

Possui material de apoio


NOVA EDIÇÃOATUALIZADA DE ACORDO

COM AS LEIS 11.638E 11.941

capa planejamento completa:Layout 1 8/14/09 12:19 PM

ISBN 13 978-85-221-1251-7ISBN 10 85-221-1251-7

9 7 8 8 5 2 2 1 1 2 5 1 7

PLANEJAMENTOORÇAMENTÁRIO

2a Edição Revista e atualizada

Plan_00.qk:Plan_00.qk 19.08.09 18:22 Page I

Padoveze, Clóvis LuísPlanejamento orçamentário. 2. ed. / Clóvis LuísPadoveze. -- São Paulo : Cengage Learning, 2010.

BibliografiaISBN 978-85-221-1251-7

1. Administração financeira 2. Administração finan-ceira - Problemas, exercícios etc. 3. Orçamento –Problemas, exercícios etc. 4. Planejamento estratégicoI. Título.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

09-08682 CDD–658.15

Índice para catálogo sistemático:1. Planejamento orçamentário : Administração Financeira 658.15

Plan_00.qk:Plan_00.qk 21.08.09 11:38 Page II

PLANEJAMENTOORÇAMENTÁRIO

2a Edição

Revista e atualizada


Austrália • Brasil • Japão • Coréia • México • Cingapura • Espanha• Reino Unido • Estados Unidos

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Planejamento Orçamentário – 2a ediçãoClóvis Luís Padoveze

Gerente Editorial: Patricia La Rosa

Supervisora de Produção Editorial: FabianaAlencar Albuquerque

Produtora Editorial: Gisele Gonçalves BuenoQuirino de Souza

Revisão: Maria Dolores D. S. Mata

Diagramação: Cia. Editorial

Capa: Ventura Design

Corporation

© 2010 Cengage Learning Edições Ltda.

Todos os direitos reservados. Nenhuma partedeste livro poderá ser reproduzida, sejam quaisforem os meios empregados, sem a permissão, porescrito, da Editora. Aos infratores aplicam-se assanções previstas nos artigos 102, 104, 106 e 107da Lei no 9.610, de 19 de fevereiro de 1998.

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ISBN-13: 978-85-221-1251-7ISBN-10: 85-221-1251-7

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Impresso no Brasil.Printed in Brazil.2 3 4 5 6 7 12 11 10

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Sumário

PREFÁCIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IXPrefácio à Segunda Edição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . X

PARTE I – OBJETIVOS E O PROCESSO DE GESTÃO

Capítulo 1 – O Processo Empresarial de Criação de Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.1 Criação de Valor – A Atividade Produtiva e o Valor Agregado . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.2 Criação de Valor para o Acionista e Valor Econômico Adicionado

(EVA® – Economic Value Added) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.3 Lucro Econômico versus Lucro Contábil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.4 Modelo da Gestão Econômica para Criação de Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71.5 Valor da Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.6 Principais Critérios para Apurar o Valor da Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Questões e Exercícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Capítulo 2 – O Sistema Empresa e o Processo de Gestão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192.1 Eficiência e Eficácia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202.2 Os Subsistemas do Sistema Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202.3 Modelo de Gestão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.4 O Processo de Gestão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.5 Planejamento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Questões e Exercícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Capítulo 3 – Plano Orçamentário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313.1 Definição e Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313.2 Terminologias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403.3 Conceitos de Orçamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413.4 Tipos de Orçamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423.5 Orçamento, Inflação e Moedas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463.6 Organização e Processo de Elaboração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483.7 Construção de Cenários e Elaboração de Premissas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553.8 Estrutura do Plano Orçamentário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 583.9 Sistema de Informação de Orçamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Questões e Exercícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

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VIMMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO

PARTE II – ORÇAMENTO

Capítulo 4 – Orçamento de Vendas, Produção e Capacidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 694.1 Aspectos Gerais do Orçamento de Vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 694.2 Previsão de Vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 714.3 Orçamento de Vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 724.4 Orçamento de Produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 784.5 Orçamento de Capacidade e Logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80Apêndice: Exemplo de Aplicação de Métodos Quantitativos Clóvis Luís Padoveze, Geraldo Biaggi e Jaime de Campos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Questões e Exercícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

Capítulo 5 – Orçamento de Materiais e Estoques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1115.1 Aspectos Gerais do Orçamento de Materiais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1115.2 Orçamento de Estoques de Produtos em Processo e Produtos Acabados . . . . . . . . . 1245.3 Orçamento de Impostos a Recolher Sobre Mercadorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131Questões e Exercícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Capítulo 6 – Orçamento de Despesas Departamentais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1356.1 Aspectos Gerais do Orçamento de Despesas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1356.2 Características Comportamentais dos Gastos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1396.3 Despesas a Serem Orçadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1436.4 Premissas e Dados-Base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1486.5 Salários e Encargos a Pagar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157Apêndice: Apuração da Tendência ou Inclinação da Reta dos Custos Semifixos e Semivariáveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157Questões e Exercícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Capítulo 7 – Orçamento de Investimentos e Financiamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1637.1 Os Segmentos do Plano Orçamentário nos Demonstrativos Contábeis Básicos . . . . 1637.2 Orçamento de Investimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1667.3 Orçamento de Financiamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168Apêndice 1: Critérios de Avaliação dos Investimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175Apêndice 2: Projetos de Investimento e Fluxo de Caixa Descontado . . . . . . . . . . . . . . 181Questões e Exercícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Capítulo 8 – Orçamento em Entidades Não-Industriais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1898.1 Orçamento de Receitas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1898.2 Empresas Comerciais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1908.3 Empresas de Serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1918.4 Atividade Hospitalar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

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SUMÁRIOMMVII

8.5 Atividade Hoteleira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1938.6 Instituições de Ensino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1938.7 Entidades sem Fins Lucrativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194Exemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194Questões e Exercícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

PARTE III – AVALIAÇÃO E CONTROLE

Capítulo 9 – Projeção das Demonstrações Financeiras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2039.1 Demonstrativos Contábeis a Serem Projetados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2039.2 Metodologia das Projeções . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2059.3 Receitas Financeiras Projetadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2079.4 Demonstrativos Financeiros Projetados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210Questões e Exercícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Capítulo 10 – Controle Orçamentário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22110.1 Objetivos, Conceitos e Funções . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22110.2 Controle Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22210.3 Características de Controle e Modelo de Processo Orçamentário . . . . . . . . . . . . . 22510.4 Relatórios de Controle Orçamentário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22710.5 Análise das Variações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .231Questões e Exercícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

Capítulo 11 – Análise das Demonstrações Financeiras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23511.1 Análise Financeira ou de Balanço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23511.2 Análise da Rentabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24811.3 EVA® – Economic Value Added (Valor Econômico Agregado ou Adicionado) . . . . . 255Questões e Exercícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

Capítulo 12 – Introdução à Simulação no Planejamento Orçamentário . . . . . . . . . . 26112.1 Exemplo 1 – Modelo Sintético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26212.2 Exemplo 2 – Modelo Simplificado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264Questões e Exercícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

Referências Bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

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Prefácio

Este trabalho aborda um instrumento fundamental de controladoria e gestão finan-ceira para o processo de planejamento, avaliação e controle das atividades empre-sariais: o orçamento.

Apesar de haver sempre críticas ao uso do orçamento nas empresas, algumasmais recentes e ácidas, não há dúvida de que esse modelo de controle financeiro eadministrativo se impõe a todas as entidades, sejam elas empresas com fins lucra-tivos ou outras, com diferentes objetivos, na indústria, no comércio ou na prestaçãode serviços. Em muitos casos, ele tende a ser o principal instrumento de gestão.

A grande vantagem do processo orçamentário é obrigar a empresa e, conse-qüentemente, seus gestores a trabalharem sempre em perspectiva de futuro. Ou seja,os dados passados só têm valor se úteis para o processo decisório, que, em suma,contempla atuação sobre eventos futuros. Portanto, é o instrumento clássico de con-tabilidade gerencial e administração financeira. O plano orçamentário resume todasas atividades futuras da empresa no modelo das demonstrações financeiras, mensu-rando economicamente os planos operacionais e permitindo, com isso, um controleantecedente de todas as suas atividades.

Cada empresa desenvolve sua cultura orçamentária. Algumas preferem modelosbastante participativos, enquanto outras adotam modelos com algum grau de cen-tralização. O melhor modelo é o que permite otimizar os resultados empresariais eque é aceito normalmente por toda a estrutura organizacional. Dessa forma, o graude eficácia de um processo orçamentário está no desenvolvimento de uma culturaorçamentária, aderente à cultura da empresa, razão pela qual esse sistema de gestãodeve ser totalmente integrado ao modelo de gestão adotado pela entidade.

A fonte do plano orçamentário é o planejamento estratégico, do qual partem asmetas que devem ser incorporadas nas diversas peças orçamentárias. Assim, o orça-mento conclui o processo geral de planejamento empresarial, já que trabalha com osdados de um horizonte temporal de curto prazo (normalmente um ano) e, por isso,reveste-se da característica de ser imprescindível ao processo de gestão.

Este trabalho tem como objetivo apresentar o orçamento em uma abordagemdetalhada, da inserção do orçamento no processo de gestão à elaboração do planoorçamentário. Todas as peças orçamentárias são explanadas de maneira analítica, esão mostrados os pontos cuja observação se faz necessária para a adaptação de cadauma delas aos diversos tipos de entidades.

Conclui-se a exposição com os instrumentos de controle orçamentário e análisefinanceira, ênfase especial dada para a projeção das demonstrações financeiras, e aincorporação do conceito de simulação.

Esperamos que o trabalho seja de utilidade para os colegas docentes, discentes,empresários e gestores financeiros em qualquer entidade.

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Prefácio à Segunda EdiçãoTemos a imensa satisfação de atualizar nosso livro para esta segunda edição. Isso só foipossível pela receptividade obtida. Tivemos a oportunidade de vários contatos comcolegas tanto do ambiente acadêmico quanto profissional, e recebemos com satisfaçãovárias mensagens de apoio ao nosso trabalho, que nos deixa mais seguros para desen-volver esta continuidade. Desde já agradecemos a todos pela valiosa contribuição.

A proposta que continua é a de apresentar o ferramental de planejamento orça-mentário com equilíbrio entre a parte conceitual e a parte prática, tendo em vista queo processo orçamentário se caracteriza essencialmente por sua execução em termosde sistema de informação para o uso diário das empresas.

Nosso trabalho inicial já contemplava uma apreciação resumida de praticamentetodos os novos conceitos tais como Beyond Budgeting, Orçamento Base Zero,Gerenciamento Matricial, Rolling Budget e Forecasting.

Assim, nesta segunda edição procuramos fazer os ajustes necessários de atuali-zação, com ênfase para o Capítulo 10 – Controle Orçamentário, com as seguintesalterações mais importantes:

• Inserção do tópico “Início e Fim do Processo Orçamentário” procurando ilustrarcom elementos práticos esta etapa do plano orçamentário;

• Ajuste da Figura 3.2 – Esquema Geral do Plano Orçamentário, com a inclusão doitem “Orçamento de Depreciações dos Novos Investimentos”, para deixar maisclaro esta figura condutora do plano orçamentário, bem como um texto paraapoiar a visualização desta figura;

• No Capítulo 10 – Controle Orçamentário, fizemos um aprofundamento do con-ceito de Controle Matricial, incluindo apresentação de duas tabelas para melhorilustrar o conceito de Controle Matricial das Despesas e das Receitas;

• Também no Capítulo 10 – Controle Orçamentário, inserimos um novo item(Características de controle e modelo de processo orçamentário) com quatrocaracterísticas de controle muito utilizadas pelas empresas (Orçamento como sis-tema de autorização de gastos; Procedimento de corte; Reserva Orçamentária ecomplementos de verbas orçamentárias e Realocação de verbas orçamentárias noorçamento de despesas departamentais).

Continuamos à disposição para troca de idéias e sugestões para aprimoramentodo trabalho.

CLÓVIS LUÍS PADOVEZE

XMMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO

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PARTE I – OBJE TI VOS E O PRO CES SO DE GES TÃO

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Capítulo1

O Processo Empresarial de Criação de Valor

O atual foco das pes qui sas sobre a mis são das enti da des empre sa riais está cen tra -do no con cei to de cria ção de valor, asso cian do no mesmo esco po o pro ces so deinfor ma ção gera do pela con ta bi li da de para que tal mis são possa ser cum pri da ade -qua da men te.

Mais espe ci fi ca men te na admi nis tra ção finan cei ra, Van Horne (1998, p. 3) ini ciaseu últi mo tra ba lho tam bém com o mesmo enfo que quan do diz: “O obje ti vo de umacom pa nhia deve ser a cria ção de valor para seus acio nis tas. O valor é repre sen ta do pelopreço de mer ca do da ação ordi ná ria da com pa nhia, o qual, por outro lado, é umafun ção das deci sões de inves ti men to, finan cia men to e divi den dos da empre sa... Portodo este livro, o tema uni fi can te é a cria ção de valor”.

A Contabilidade Gerencial é vista como uma parte inte gral do pro ces so de ges tão,com infor ma ções dis po ni bi li za das em tempo real dire ta men te para a admi nis tra ção,e com a dis tin ção entre admi nis tra ção de apoio e de linha sendo pro gres si va men teemba ça da. O foco do uso dos recur sos (incluin do a infor ma ção) para criar valor é umaparte inte gral do pro ces so geren cial nas orga ni za ções – na cria ção de valor para os acio -nis tas, clien tes e outros cre do res (Ifac, 1998, p. 4, pará gra fos 19 e 29). Apresentamosa seguir os prin ci pais con cei tos que devem ser revis tos à luz dessa fun ção-obje ti voda con ta bi li da de geren cial, que é a adi ção e cria ção de valor.

1.1 Criação de Valor – A Atividade Produtiva e o Valor AgregadoA Ciência Econômica é res pon sá vel pelo con cei to-base de adi ção ou agre ga ção devalor. Conforme Rossetti (1994, p. 81),“a pro du ção deve ser vista como um pro ces socon tí nuo de entra das ( inputs) e saí das (outputs). O pro du to deve ser enten di do comoa dife ren ça entre o valor das saí das e o valor das entra das, o que equi va le a dizer queo con cei to de pro du to cor res pon de ao valor agre ga do pelas empre sas no decur so dopro ces sa men to da pro du ção”.

Portanto, a base sobre a qual se fun da men ta o pro ces so de cria ção de valor empre -sa rial é a pro du ção e a venda dos pro du tos e ser vi ços da empre sa. Cada uni da de depro du to ou ser vi ço traz den tro de si seu valor agre ga do (VA), que é a dife ren ça entre opreço de venda obti do no mer ca do e o preço de com pra dos insu mos e ser vi ços adqui -ri dos de ter cei ros tam bém no mer ca do.

Para pro du zir e entre gar os pro du tos e ser vi ços, a empre sa neces si ta desen vol veruma série de ati vi da des inter nas que, por sua vez, tam bém têm um preço de vendae, por tan to, um valor agre ga do. Dessa manei ra, a máxi ma efi ciên cia e efi cá cia obti da


no desen vol vi men to de todas as ati vi da des do sis te ma empre sa é que per mi te, àempre sa, a pos si bi li da de de cria ção de valor, que se tra duz no lucro ope ra cio nal. De-nominamos esse pro ces so de apro pria ção de valor agre ga do, e ele pode ser vistoresu mi da men te na Figura 1.1 a seguir:

4MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO

Figura 1.1 – Processo de apro pria ção de valor.

1.2 Criação de Valor para o Acionista e Valor Econômico Adicionado(EVA®1 – Economic Value Added )

A fun ção-obje ti vo da con ta bi li da de geren cial de cria ção de valor para os acio nis tasnos pare ce clara, e é um con cei to obje ti vo, pois pode ser men su ra do eco no mi ca men -te. A cria ção do valor para o acio nis ta cen tra-se na gera ção do lucro empre sa rial, oqual, por sua vez, é trans fe ri do para os pro prie tá rios da enti da de, que gene ri ca men -te esta mos deno mi nan do de acio nis tas.

Dentro da área de finan ças, mais liga do à aná li se de inves ti men tos, sur giu o con -cei to de EVA/MVA – Valor Econômico Adicionado/Valor Adicionado de Mercado.Conforme Atkinson et al. (2000, p. 478-9), “recen te men te, um núme ro de ana lis tas econ sul to res tem pro pos to o uso do valor eco nô mi co adi cio na do como uma fer ra men -ta para ava lia ção do desem pe nho da orga ni za ção... o ana lis ta ajus ta o lucro con tá bil,cor ri gin do-o com o que os pro po nen tes do valor eco nô mi co adi cio na do con si de ram

Custos

Fornecedores

Preço de Mercado

Valor Agregado doProduto/Serviço

Venda

Clientes

Preço de Mercado

40 60 100

Desenvolvimento de Atividades Internas

Ativ. 1 Ativ. 2 Ativ. 3

Apropriação de VA

Criação de Valor

Custo + VA Custo + VA Custo + VA

1 Marca registrada da Stern Stwart & Co.


para sua visão con ser va do ra. Por exem plo, os ajus tes incluem a capi ta li za ção e amor -ti za ção de cus tos de pes qui sa e desen vol vi men to e cus tos sig ni fi ca ti vos de lan ça -men to de pro du tos. A seguir o ana lis ta com pu ta a impor tân cia do inves ti men to naorga ni za ção e deri va o valor eco nô mi co adi cio na do como segue:

Valor Econômico Adicionado = Lucro Contábil Ajustado (–) Custo de Capital × Nível de Investimento”

Na rea li da de, pode mos dizer que o con cei to de EVA nada mais é do que umaapli ca ção do con cei to de custo de opor tu ni da de do capi tal e do con cei to de manu ten -ção do capi tal finan cei ro da empre sa.

Custo de OportunidadeTodas as ati vi da des devem ser ava lia das pelo preço de mer ca do, que repre sen ta ocusto de opor tu ni da de de man ter deter mi na da ati vi da de. Fundamentalmente, isso éexpli ci ta do em dois con cei tos de custo de opor tu ni da de:

1. Preço de mer ca do e preço de trans fe rên cia basea dos no preço de mer ca do, paraava lia ção dos esto ques e pro du tos finais e dos pro du tos e ser vi ços pro du zi dospelas ati vi da des inter nas.

2. Custo finan cei ro de opor tu ni da de, para men su rar e ava liar o aspec to finan cei rodas ati vi da des e do custo de opor tu ni da de dos acio nis tas, for ne ce do res de capi -tal à empre sa e às ati vi da des.

A ado ção do custo de opor tu ni da de para os acio nis tas impli ca criar uma áreaespe cí fi ca de resul ta dos para men su rar sua ren ta bi li da de. O custo de opor tu ni da dedos acio nis tas é o lucro míni mo que eles deve riam rece ber para jus ti fi car seu inves -ti men to (o seu custo de opor tu ni da de, a preço de mer ca do). O con cei to de custo deopor tu ni da de dos acio nis tas per mi te uma visão cor re ta de lucro dis tri buí vel, ou seja, sódis tri buir o exce den te à manu ten ção do capi tal finan cei ro, e com isso dá as con di çõeseco nô mi cas para o pro ces so de sobre vi vên cia do sis te ma empre sa e, por tan to, sua con -ti nui da de. O con cei to de custo de opor tu ni da de, aco pla do a con cei tos de men su ra çãorela cio na dos com o fluxo futu ro de bene fí cios, con fi gu ra o con cei to de lucro eco nô mi -co, em opo si ção ao con cei to tra di cio nal de lucro con tá bil.

1.3 Lucro Econômico ver sus Lucro ContábilO resul ta do apu ra do de acor do com os prin cí pios con tá beis geral men te acei tos é deno -mi na do de lucro con tá bil. Chamamos de lucro eco nô mi co o resul ta do apu ra do segun -do os con cei tos de men su ra ção não-atre la dos ao custo ori gi nal como base de valor,mas, sim, como valo res de rea li za ção ou de fluxo futu ro de bene fí cios, decor ren te daabor da gem das ati vi da des para men su ra ção do lucro (Hendriksen, 1977, p. 143-144).

O PROCESSO EMPRESARIAL DE CRIAÇÃO DE VALORMM5


Estamos ado tan do como pre mis sa que o lucro é obti do pela dife ren ça do valor dopatri mô nio líqui do final menos o ini cial. Nesse sen ti do, ado ta mos o con cei to de lucroeco nô mi co como men su ra ção do resul ta do empre sa rial, em acor do com as colo ca çõesde Guerreiro (1991, p. 5) “em ter mos eco nô mi cos, o lucro é visto como a quan tia máxi -ma que a firma pode dis tri buir como divi den dos e ainda con ti nuar tão bem ao finaldo perío do como esta va no come ço. Continuar tão bem, eco no mi ca men te falan do, éinter pre ta do como man ter o capi tal intac to em ter mos do valor des con ta do do fluxode rece bi men tos líqui dos futu ros. O lucro eco nô mi co é gera do, por tan to, assim queexis ta um aumen to no patri mô nio líqui do. Por outro lado, para men su rar o lucrocomo incre men to do patri mô nio líqui do é neces sá ria a ava lia ção de todos os ati vosda empre sa, com base nos rece bi men tos líqui dos futu ros espe ra dos. O lucro émen su ra do por meio do cres ci men to do patri mô nio líqui do, ori gi na do pela mani -pu la ção dos ati vos. Sob esse pris ma, os ati vos de qual quer natu re za são ‘recebíveis’,espe ra dos para fluir para a empre sa perío do a perío do”.

Lucro Econômico, Goodwill e Custo de OportunidadePara man ter o capi tal intac to é neces sá ria a ado ção do con cei to de custo de opor tu -ni da de do capi tal, con cei to que impli ca uma ren ta bi li da de míni ma de mer ca do, de talforma que os inves ti do res sejam remu ne ra dos além dessa ren ta bi li da de míni ma, sobpena de aban do na rem os inves ti men tos na empre sa. Assim, dois con cei tos de men -su ra ção são fun da men tais, para a Contabilidade Gerencial, para se obter o justo valorda empre sa e o resul ta do eco nô mi co cor re to: custo de opor tu ni da de e fluxo líqui dode bene fí cios futu ros.

Nesse sen ti do, a figu ra do goodwill* emerge natu ral men te como o valor resul tan -te da mais valia do valor da empre sa sobre a ava lia ção indi vi dual de seus ati vos, con -for me diz Martins (1972, p. 78): “O goodwill tem sido gene ri ca men te acei to como ofruto da exis tên cia de diver sos fato res que a Contabilidade não acei ta for mal men tecomo ele men tos do Ativo, quer sejam eles a orga ni za ção inter na da empre sa, o bomrela cio na men to com os empre ga dos, a con di ção mono po lís ti ca, a loca li za ção dafirma, ou outros quais quer”.

Como vemos, o con cei to de lucro eco nô mi co é muito mais abran gen te, pois per -mi te incor po rar as ques tões fun da men tais da men su ra ção do resul ta do, efi cá cia,sobre vi vên cia e valor da empre sa, além de fazê-lo de forma inte gra da e den tro davisão sis tê mi ca.

* Goodwill: valor da dife ren ça obti da entre o valor total da empre sa, ava lia da pordeter mi na dos cri té rios, e o valor resul tan te da soma arit mé ti ca do valor dos ati -vos e pas si vos ava lia dos iso la da men te; valor intan gí vel adi cio nal da empre sa.



EVA e Destruição de Valor O con cei to de des trui ção de valor emer ge como con cei to inver so ao de adi ção devalor, con si de ran do o custo de opor tu ni da de de capi tal. Todas as ati vi da des com umresul ta do infe rior ao custo de opor tu ni da de do inves ti men to apre sen tam des trui çãode valor, pois os acio nis tas esta rão sendo remu ne ra dos com ren ta bi li da de infe rior aocusto médio de opor tu ni da de do mer ca do.

A dis tri bui ção de resul ta dos nesta con di ção impli ca ria um pro ces so de des trui çãodo capi tal da empre sa, pois estar-se-ia, na rea li da de, dis tri buin do capi tal dos acio nis -tas e, con se qüen te men te, redu zin do o valor da empre sa.

1.4 Modelo da Gestão Econômica para Criação de ValorOs con cei tos apre sen ta dos podem ser incor po ra dos e resu mi dos den tro do balan çopatri mo nial. O con cei to de valor agre ga do pela empre sa, decor ren te da venda dospro du tos e ser vi ços a seus clien tes, é um con cei to de valor agre ga do liga do ao ativo.Em outras pala vras, o ativo são os recur sos neces sá rios para gerar o valor agre ga dopela empre sa, por meio da com pra, pro du ção e venda de seus pro du tos e ser vi ços.

O con cei to de valor adi cio na do para os acio nis tas é liga do às fon tes supri do ras decapi tal, no caso, os pro prie tá rios da empre sa. Dessa manei ra, os dois con cei tos de cria ção de valor podem ser asso cia dos ao balan ço patri mo nial. A cria ção de valorpela empre sa, median te seus pro du tos, é ope ra cio na li za da pelo ativo. A cria ção devalor para os acio nis tas é para me tri za da pelo custo de opor tu ni da de de capi tal des -ses acio nis tas e fica evi den cia da na figu ra do pas si vo, como mos tra o qua dro a seguir.

Quadro 1.1 – Criação de valor e o mode lo con tá bil


Pontos Limítrofes ou Referenciais no Pro ces so de Criação de Valor Conclui-se, então, que exis tem dois pon tos refe ren ciais na aná li se do pro ces so decria ção de valor:

1. Conceito de Valor Agregado, decor ren te da Teoria Econômica, que é expres so pelovalor de mer ca do do pro du to final entre gue aos clien tes, menos o valor dos insu -mos adqui ri dos de ter cei ros, tam bém a pre ços de mer ca do – ou seja, o con cei tode Valor Adicionado ado ta do pela Ciência Contábil.

Ativo Passivo

Criação de valor pela empre sa pelo valor Criação de valor para o acio nis ta pelaagre ga do dado pelos pro du tos e ser vi ços ado ção do custo de opor tu ni da de de capi tal


2. Custo de Oportunidade de Capital dos Acionistas, que enten de como cria ção de valor o lucro empre sa rial que exce de ao custo de opor tu ni da de do capi talsobre o valor dos inves ti men tos no negó cio.

Com base nes ses pon tos refe ren ciais, a Controladoria, no exer cí cio da fun çãocon tá bil geren cial, pode moni to rar ade qua da men te o pro ces so de gera ção de valorden tro da empre sa, median te:

• a ado ção dos con cei tos ade qua dos de men su ra ção do lucro empre sa rial, que, emnosso enten di men to, são deri va dos do con cei to de lucro eco nô mi co;

• o apoio às ati vi da des ope ra cio nais no pro ces so de gera ção de valor, por meio dosis te ma de infor ma ção con tá bil geren cial.

Os fun da men tos do lucro eco nô mi co são:

1. O Resultado da Empresa é obti do pela dife ren ça entre Patrimônios Líquidos, Finalmenos Inicial, excluí dos os aumen tos e redu ções de capi tal duran te o perío do;

2. Ativos ava lia dos pelo Valor Presente do Fluxo Futuro de Benefícios e, con se qüen -te men te, incor po ra ção do con cei to de goodwill;

3. Adoção do Custo de Oportunidade de capi tal para men su ra ção do resul ta do dospro du tos, ati vi da des, divi sões e da empre sa;

4. Adoção do Custo de Oportunidade para o pro ces so de dis tri bui ção de divi den -dos e manu ten ção do capi tal da empre sa.

Nesse sen ti do, todas as estru tu ras orga ni za cio nais da empre sa tra ba lha rão deforma con gruen te junto aos acio nis tas, obje ti vo maior da enti da de e da con ti nui da dedo empreen di men to. A Controladoria, pelo sis te ma con tá bil geren cial, que incor po raos con cei tos de lucro eco nô mi co, dá as con di ções de ava lia ção de todo o pro ces so degera ção ou cria ção de valor da empre sa e para os acio nis tas.

1.5 Valor da EmpresaSendo o foco da Controladoria a maxi mi za ção do valor da empre sa, pelo pro ces so decria ção de valor, é neces sá rio um pro ces so de ava lia ção per ma nen te do valor daempre sa.

O valor da empre sa é aque le que será obti do pela venda da empre sa a seusnovos pro prie tá rios.

O pres su pos to para a Controladoria ter sem pre o valor da empre sa é no sen ti dode nor tear sua mis são. A con ta bi li da de deve men su rar ade qua da men te o valor da



empre sa para que os seus ges to res, a qual quer momen to, pos sam redi re cio nar seupla ne ja men to no sen ti do de man ter ou não o inves ti men to. Em outras pala vras, saberse con ti nuam ou não com a empre sa. Dever-se-á con ti nuar com a empre sa caso elaeste ja man ten do ou crian do valor; deve rá haver o des con ti nua men to com o inves ti -men to na empre sa se ela esti ver dimi nuin do de valor, ou seja, des truin do valor.

Critérios de Avaliação de Empresas e os Princípios Contábeis Geralmente AceitosDentro da Contabilidade Financeira (a con ta bi li da de tra di cio nal regi da pelos Prin -cípios Fundamentais de Contabilidade), os cri té rios de ava lia ção são cen tra dos nocusto como base de valor, tendo como refe rên cia o postulado da con ti nui da de. Nessesen ti do, a ava lia ção da empre sa feita por outros cri té rios que não o custo (pre ços demer ca do, fluxo futu ro de bene fí cios etc.) pres su põe a descontinuidade da empre sa, ouseja, sua para li sa ção defi ni ti va ou momen tâ nea.

Na nossa visão de Controladoria, em que apli ca mos a Ciência Contábil como aciên cia do con tro le eco nô mi co, esse con cei to não é impor tan te. Entendemos que éneces sá rio obter o valor da empre sa segun do cri té rios eco nô mi cos, que basi ca men -te cen tram-se nos flu xos futu ros de bene fí cios, e que esses cri té rios não pres su -põem, de forma nenhu ma, a des con ti nui da de empre sa rial.

Podemos afir mar até o con trá rio: a obten ção per ma nen te do valor da empre sa,segun do cri té rios eco nô mi cos, e sua incor po ra ção no Sistema de Informação deControladoria, é vital para a con ti nui da de do empreen di men to. Se não há uma ava -lia ção do poten cial de bene fí cios futu ros do empreen di men to, pode rá, sim, haver ades con ti nui da de. O valor da empre sa, que indi ca se está haven do ou não cria ção devalor, é fun da men tal para a con ti nui da de do inves ti men to.

O valor da empre sa é que deter mi na a atra ti vi da de do inves ti men to e, por con -se guin te, da empre sa junto aos poten ciais inves ti do res – por tan to, é fator deter mi -nan te para sua sobre vi vên cia, que é a con di ção final da efi cá cia empre sa rial.

1.6 Principais Critérios para Apurar o Valor da EmpresaO ponto fun da men tal para a deci são de com prar ou não uma empre sa ou par ti ci pa -ção acio ná ria, ou ava liar a con ti nui da de do inves ti men to, está no valor-base paranego cia ção, deter mi na do por alguns cri té rios de ava lia ção. No caso de nego cia ção,pro va vel men te o valor final se situa rá entre os prin ci pais cri té rios apli ca dos à men -su ra ção eco nô mi ca do empreen di men to. Contudo, segu ra men te have rá a proe mi -nên cia dos cri té rios cen tra dos no fluxo futu ro de bene fí cios. De qual quer forma, éimpor tan te que a Controladoria ofe re ça todos os cri té rios pos sí veis.

Quanto ao cri té rio de ava lia ção pelo fluxo futu ro de bene fí cios, alguns o con si de -ram dis cu tí vel, pois conta com forte dose de sub je ti vi da de. Em nosso enten di men to,o pro fis sio nal de Controladoria tem todas as con di ções de fazer o melhor, pois tem a




Ciência Contábil e outros ramos do conhe ci men to huma no (eco no mia, mate má ti ca,socio lo gia, admi nis tra ção, mar ke ting etc.) ao seu dis por. Nessa linha de racio cí nio, ovalor da empre sa será decor ren te da com pe tên cia téc ni ca dos ava lia do res. Segura-mente, não have rá nin guém com melho res con di ções do que as pes soas den tro dapró pria empre sa para ava liá-la.

Os prin ci pais cri té rios de ava lia ção de empre sas são:

1. Valor Contábil.

2. Valor de Mercado.

3. Cotação da Ação ou Cota.

4. Potencial de Rentabilidade Futura.

Valor ContábilO valor con tá bil é o valor cons tan te da Contabilidade Financeira, segun do os prin cí -pios con tá beis geral men te acei tos. Tem como fun da men to o prin cí pio do custo comobase de valor e o regi me de com pe tên cia de exer cí cios. Como o valor da empre sa nacon ta bi li da de é evi den cia do pelo valor total do patri mô nio líqui do, auto ma ti ca men -te o valor de uma empre sa, segun do a con ta bi li da de, é o total do patri mô nio líqui do.

O valor do patri mô nio líqui do de uma empre sa é obti do sob o pos tu la do con tá -bil da con ti nui da de. Assim, os ati vos estão ava lia dos pelos cus tos de aqui si ção oupro du ção e os direi tos e obri ga ções estão ava lia dos com os encar gos e direi tos até adata do balan ço patri mo nial. É impor tan te veri fi car a pos si bi li da de da exis tên cia depas si vos con tin gen ciais não-decla ra dos, como avais, pro ces sos judi ciais sem depó si -to, leasings etc., bem como de ati vos intan gí veis ou não-decla ra dos, como impos tosa recu pe rar, franchisings etc., que deve rão ser excluí dos do valor con tá bil ou a ele adi -cio na dos para obten ção do valor final.

Valor Contábil = Valor do Patrimônio Líquido Contábil

Valor de MercadoO valor de mer ca do nor mal men te é dife ren te do valor con tá bil por que as ava lia çõescon tá beis, obti das por cri té rios gerais de ava lia ção de ati vos e pas si vos, fun da men ta -das em docu men ta ção exis ten te e valo res his tó ri cos, por mais acu ra das que sejam, difi -cil men te são iguais ao valor que o mer ca do pode pagar em deter mi na do momen to.

O valor de mer ca do, outros sim, deve levar em con si de ra ção o fato de a empre saestar encer ran do-se ou não. Se a empre sa está encer ran do suas ati vi da des, pro va vel -men te os valo res de seus ati vos têm um valor que o mer ca do paga como um bemusado. Caso, porém, a empre sa este ja em con ti nui da de, ou seja, em ope ra ção, a ava -lia ção do valor de mer ca do pode vir a ser dife ren te.

De qual quer forma, é pos sí vel fazer uma ava lia ção a pre ços de mer ca do de todosos ati vos e pas si vos da empre sa, cujos valo res podem ser maio res ou meno res do que


os valo res cons tan tes da con ta bi li da de. Nesse cri té rio de ava lia ção, cada ativo e cadapas si vo será indi vi dua li za do para a fei tu ra das ava lia ções, no pres su pos to de quepodem ser ven di dos sepa ra da men te.

Valor de Mercado = Patrimônio Líquido a Preços de Mercado(Valor de Mercado dos Bens e Direitos Avaliados Individualmente

(–) Valor de Mercado das Dívidas Avaliadas Individualmente)

Tabela 1.1 – Valor da empre sa: valor con tá bil e valor de mer ca do


Elementos Patrimoniais Valor Valor de Critério Básico de Valor de MercadoContábil – $ Mercado – $

ATIVO CIR CU LAN TE 11.480 13.160

Caixa e Bancos 200 200 Não há ajus te

Aplicações Financeiras 2.200 2.180 Ajuste pela mar ca ção de mer ca do ou con tra to de swap, se hou ver (*)

Clientes 3.350 3.280 Ajuste a valor pre sen te – dedu ção dos juros adi cio na dos nas ven das a prazo

Estoques 5.730 7.500 Ajuste a pre ços de repo si ção (mate riais) ou preço de venda rea li zá vel líqui do (pro du tos aca ba dos)

ATIVO NÃO CIR CU LAN TE

REA LIZÁVEL A LONGO PRAZO 110 10 Ajuste a valor de mer ca do ou pro vá vel rea li za ção

PER MA NEN TE 7.770 9.470

Investimentos 1.200 1.330 Avaliação a valor de mer ca do ou poten cial de bene fí cio futu ro

Imobilizado 9.800 8.140 Preço de Mercado ou de Construção (Imóveis). Valor de Mercado no esta do (máqui nas e equi pa men tos)

(–) Depreciação Acumulada (3.430) 0 Os pre ços de mer ca dos já evi den ciam os bens depre cia dos

Diferido 200 0 Normalmente, as des pe sas dife ri das não têm valor de mer ca do

ATIVO TOTAL 19.360 22.640

PAS SI VO CIR CU LAN TE 6.270 6.330

Fornecedores 2.280 2.260 Ajuste a valor pre sen te – dedu ção dos juros adi cio na dos nas com pras a prazo

Salários e Contas a Pagar 2.740 2.740 Dificilmente há ajus tes

Impostos a Recolher 1.250 1.330 Ajustes por pos sí veis mul tas e juros por atra so

EXÍGIVEL NO LONGO PRAZO 4.560 4.610

Empréstimos e Financiamentos 4.560 4.610 Ajuste por con tra tos de hedge cam bial, con tra to de swapetc., se hou ver

PATRIMÔNIO LÍQUIDO 8.530 11.700

Capital Social 5.000 5.000

Reservas e Lucros Acumulados 3.530 6.700 Valor de mer ca do resi dual, obti do por dife ren ça

PAS SI VO TOTAL 19.360 22.640

(*) Eventualmente, as apli ca ções finan cei ras estão las trea das em títu los de longo prazo do gover no ou con tra tos de troca detaxas, deri va ti vos, mere cen do ajus te a mer ca do etc.


Nesse exem plo, pelo cri té rio de ava lia ção pelo Valor Contábil, o valor da empre -sa é igual a $ 8.530, que é o valor total do Patrimônio Líquido pela con ta bi li da detra di cio nal.

No cri té rio de ava lia ção pelo Valor de Mercado, o valor da empre sa é igual a $ 11.700, decor ren te da ava lia ção indi vi dual dos ati vos e pas si vos a pre ços de mer ca -do, fican do a dife ren ça como Valor de Mercado Residual ou Patrimônio Líquido aPreços de Mercado.

Cotação da AçãoNesse cri té rio, a empre sa vale a cota ção da ação ou cota no mer ca do de bolsa devalo res ou mer ca do de bal cão. Esse cri té rio é tanto mais váli do quan to mais o mer -ca do acio ná rio repre sen tar a rea li da de eco nô mi ca do país e do mer ca do, bem comoo desem pe nho das empre sas, como tende a acon te cer nos paí ses onde há gran denúme ro de empre sas de capi tal aber to.

Sabe-se que, em linhas gerais, os prin cí pios que dire cio nam o valor da cota çãoda ação das empre sas em bol sas de valo res são con cei tos eco nô mi cos atre la dos afluxo futu ro de divi den dos ou lucros, sendo, por tan to, um cri té rio ante ci pa tó rio docri té rio mais reco men da do de ava lia ção de empre sas.

Nesse con cei to, para se obter o valor da empre sa, basta mul ti pli car a quan ti da dede ações ou cotas repre sen ta ti vas do capi tal social da empre sa pelo valor da cota çãoou cota no mer ca do, por oca sião da nego cia ção ou no momen to de men su ra ção dovalor da empre sa. Respeitam-se, obvia men te, as diver sas clas ses de ações repre sen ta -ti vas do capi tal e suas even tuais cota ções dife ren cia das. Se as ações pre fe ren ciais têmvalor dife ren te das ações ordi ná rias, essas dife ren ças devem ser con si de ra das junto àsres pec ti vas quan ti da des.

Valor da Empresa pela Cotação da Ação = Quantidade de Ações × Cotação da Ação na Bolsa

Tabela 1.2 – Valor da empre sa pelo cri té rio de cota ção da ação


COTA ÇÃO DA AÇÃO

Ordinárias Preferenciais Total

Quantidade inte gra li za da 3.200.000 4.500.000 7.700.000

Cotação uni tá ria da ação no mer ca do – R$ 1,25 1,45

VALOR DA EMPRE SA – R$ 4.000.000 6.525.000 10.525.000


Potencial de Rentabilidade FuturaNesse con cei to, o valor atual da empre sa é decor ren te de sua rentabilidade futu ra, ou,em outras pala vras, do fluxo futu ro de bene fí cios. Em prin cí pio, deve mos pro je tar os lucros da empre sa, con si de ran do os pro du tos e mer ca dos atuais, os pro du tos e mer ca -dos futu ros e ava liar sua ren ta bi li da de, tra zen do-os a valor atual por uma taxa de jurosde des con to. Esse cri té rio é con si de ra do como o mais ade qua do para ava lia ção de umaempre sa, pois fun da men ta-se no cerne da ques tão empre sa rial: a capa ci da de de gera -ção de lucros.

A capa ci da de de gera ção de lucros é que pos si bi li ta rá o que se busca em uminves ti men to de risco: a gera ção de caixa e, con se qüen te men te, o retor no do inves ti -men to. Gerando lucros e caixa, a empre sa terá con di ções de dis tri buir resul ta dos e,com isso, pos si bi li ta rá tanto os flu xos futu ros de divi den dos como a manu ten ção desua atra ti vi da de junto aos atuais e poten ciais acio nis tas e inves ti do res.

A pos si bi li da de real de divi den dos futu ros influen cia rá deci si va men te na ava lia -ção da ação no mer ca do, tra zen do sua cota ção a pre ços que refli tam o patri mô nio daempre sa, sua ren ta bi li da de futu ra e, por tan to, seu desem pe nho empre sa rial.

Nesse cri té rio, pode mos incluir os seguin tes con cei tos, que, em nosso enten di -men to, são simi la res:

• fluxo futu ro de bene fí cios;

• fluxo futu ro de divi den dos;

• fluxo futu ro de lucros;

• fluxo futu ro de caixa ou fluxo de caixa des con ta do.

A dúvi da que possa exis tir sobre se deve mos uti li zar o con cei to de lucros futu rosou o con cei to de flu xos futu ros de caixa é, em nosso enten di men to, diri mi da pelascolo ca ções de Iudícibus (1995, p. 6), quan do diz: “A curto prazo, no que se refe re aomode lo infor ma cio nal que pre ci sa ser supri do para o mode lo deci só rio, pode pare cerque este con di cio na mode los dife ren cia dos para aque le, caso este ja mos con tem plan -do o usuá rio inter no ou exter no. Assim, pode mos ter mode los basea dos em flu xos derenda ou de caixa (grifo nosso), con for me o usuá rio. Mas, a longo prazo, tanto os flu -xos de renda (com pe tên cia) podem ser trans for ma dos em flu xos de caixa, como estessão, em últi ma aná li se, os insu mos infor ma cio nais mais rele van tes. Se exa mi nar mosbem, o que todos os usuá rios da infor ma ção con tá bil pro cu ram é maxi mi zar o valorpre sen te dos flu xos de caixa futu ros por meio de mani pu la ções com ele men tos patri -mo niais. Como já afir mei em outros tra ba lhos, a empre sa, por exem plo, somen teman tém outros ati vos (que não caixa) na espe ran ça de obter mais caixa no futu ro.Assim, basi ca men te, pen sa mos que não exis te gran de dife ren ça nos obje ti vos deci -só rios de usuá rios, os mais varia dos. A maxi mi za ção do fluxo de caixa é um obje ti vocomum (grifo nosso)”.



Ativos Intangíveis e GoodwillUma das ques tões cru ciais na ava lia ção de empre sas é deter mi nar o valor dosdeno mi na dos ati vos intan gí veis. Ativos intan gí veis são ele men tos patri mo niais queadi cio nam valor ao empreen di men to nego cial mas que não exis tem fisi ca men tenem são men su ra dos tra di cio nal men te pela con ta bi li da de, salvo se já hou ve remsido obje to de uma nego cia ção ante rior.

Alguns con cei tos expres sam bem os ati vos intan gí veis, pois eles evi den ciamele men tos que, de fato, agre gam valor ao negó cio, mas não são nor mal men te men -su ra dos. São exem plos o goodwill, fundo de comér cio, marca da empre sa ou de pro -du tos etc. De um modo geral, o con cei to de goodwill englo ba todos esses aspec tose ele men tos intan gí veis.

Goodwill pode ser enten di do como um ele men to patri mo nial intan gí vel que pos -si bi li ta um ganho para a empre sa além do nor mal (Neiva, 1992, p. 63). É impor tan teres sal tar que o goodwill não pode ser men su ra do iso la da men te. Ele só exis te em fun -ção de deter mi na dos acon te ci men tos ou aspec tos, que fazem a empre sa con se guir ganhos acima do nor mal. Sem o goodwill, a empre sa fatu ra ria e lucra ria menos.

De um modo geral, o goodwill é um ele men to que carac te ri za o cará ter sinér gi co daempre sa, ou seja, a resul tan te de uma série de fato res coor de na dos den tro da empre -sa, nos seus aspec tos de pro du tos, pro du ção, mer ca dos, admi nis tra ção, loca li za ção,cul tu ra empre sa rial etc., que empur ra a empre sa para lucros supe rio res àque les que seriam obti dos após a aná li se pura men te téc ni ca dos ele men tos tra di cio nais dos inves -ti men tos nego ciais. O goodwill está liga do, então, à empre sa como um todo.

O goodwill pode ser deter mi na do pela dife ren ça entre o valor da empre sa comoum todo, ava lia da pelo poten cial de ren ta bi li da de futu ra, e o valor dos ati vos ava -lia dos indi vi dual men te, mesmo que esses ati vos sejam, tam bém, ava lia dos pelopoten cial de ser vi ços futu ros espe cí fi co de cada um.

Tabela 1.3 – Apuração do valor do good will


A = Valor da Empresa pelo cri té rio de poten cial de ren ta bi li da de = $ 13.127.022

B = Valor da Empresa pelos ati vos e pas si vos ava lia dos indi vi dual men te = $ 11.700.000

C = Valor do good will (A – B) = $ 1.427.022

Elementos para Avaliar a Empresa pelo Potencial de RentabilidadeO valor da empre sa no momen to, como já vimos, deve ser enca ra do como sendo ovalor atual dos lucros futu ros, até o hori zon te, des con ta do pelo custo de opor tu ni da dedo inves ti men to em cada iní cio de perío do em que se gerar lucro, soma do ao valor de rea li za ção do patri mô nio líqui do no iní cio do hori zon te (ou o pro vá vel valor de rea -li za ção no final do hori zon te de tempo con si de ra do), des con ta dos a uma taxa ade qua -da. Dessa manei ra, os ele men tos para esse cri té rio de ava lia ção são os seguin tes:

1. Horizonte do empreen di men to, ou seja, o núme ro de anos a serem uti li za dos parapro je ção dos lucros futu ros (em con di ções de con ti nui da de, a faixa de hori zon temais uti li za da situa-se entre cinco e dez anos).


2. Lucro pro je ta do ou fluxo de caixa pro je ta do (para todos os perío dos de tem pos con -si de ra dos no hori zon te do empreen di men to).

3. Investimento ini cial ou valor de rea li za ção ( valor resi dual) do inves ti men to ao final dohori zon te de tempo; no caso de empre sa em anda men to, o valor a ser con si de ra doserá o valor resi dual, ou seja, qual o pro vá vel valor da empre sa após a dis tri bui -ção dos lucros pro je ta dos.

4. Taxa de des con to ade qua da, isto é, a taxa para des con tar os flu xos futu ros perió di -cos, den tro do con cei to de juro com pos to, obje ti van do tra zer os valo res futu ros avalor pre sen te.

5. Surgimento do good will, já que, mesmo sob o melhor cri té rio de ava lia ção indi vi -dual dos ati vos e pas si vos exis ten tes, emer gi rá o valor do goodwill, como o valorque com ple men ta a ava lia ção glo bal pelo poten cial de ren ta bi li da de em rela ção àava lia ção ante rior exis ten te.

Os Elementos e Seus ProblemasTodos os ele men tos com po nen tes do cri té rio de ava lia ção pelo poten cial de ren ta bi li -da de futu ra podem ser obje to de crí ti cas, pois têm um gran de grau de sub je ti vi da deou um gran de grau de incer te za na obten ção de seus dados. Todos os ele men tosdevem ser tra ba lha dos no sen ti do de se obter a melhor solu ção, seja com algunscami nhos prá ti cos, seja com o auxí lio de méto dos quan ti ta ti vos e pro ba bi lís ti cos.

Mesmo con si de ran do todos esses pro ble mas, o valor da empre sa deve ser cal cu -la do segun do a melhor com pe tên cia dos ges to res empre sa riais, lem bran do sem -pre que a impor tân cia do valor da empre sa está em se ter o melhor parâ me tropara a ges tão de Controladoria, que é o pro ces so de cria ção de valor.

A seguir apre sen ta mos um mode lo numé ri co de ava lia ção eco nô mi ca da empre -sa sob o con cei to de flu xos futu ros.

Tabela 1.4 – Exemplo: poten cial de ren ta bi li da de futu ra


Custo de Oportunidade 10% a.a.Período con si de ra do 5 anosValor atual/resi dual 6.097.000

Rentabilidade Futura Taxa de Desconto Valor Descontado

Ano 1 1.200.000 1.10000 1.090.909Ano 2 1.500.000 1.21000 1.239.669Ano 3 1.850.000 1.33100 1.389.933Ano 4 2.300.000 1.46410 1.570.931Ano 5 2.800.000 1.61051 1.738.580Soma 9.650.000 7.030.021Valor atual/resi dual 6.097.000 6.097.000VALOR DA EMPRE SA 15.747.000 13.127.021


Questões e Exercícios1. Uma empre sa deci de entrar no ramo de leite longa vida e espe ra ven der 5 milhões

de litros de leite ao mês. O preço pago pela maté ria-prima é de $ 0,25 o litro, e opreço de mer ca do do pro du to final é igual a $ 1,10. Qual será o valor agre ga domáxi mo dado pelo pro du to em um ano de fatu ra men to? Desconsidere impos tospara este cál cu lo.

2. O gasto esti ma do para supor tar as ati vi da des inter nas desen vol vi das para fabri care comer cia li zar o pro du to do exer cí cio ante rior somam $ 46.500.000 para um ano.Os inves ti men tos neces sá rios para implan ta ção do pro je to de leite longa vida sãoda ordem de $ 38.000.000. Qual é a ren ta bi li da de anual do inves ti men to?

3. Supondo que os finan cia do res do pro je to tinham em mente um custo de opor tu -ni da de do capi tal de 11% ao ano, qual será a cria ção de valor para os acio nis tasesti ma da anual men te?

4. Considere uma outra alter na ti va, quan do o preço de venda do litro de leite possacres cer 3% e o preço da maté ria-prima suba ape nas 2%. Considere que o custoanual das ati vi da des é o mesmo, bem como o inves ti men to ini cial. Calcule:

a) o novo valor agre ga do gera do pela empre sa;

b) a ren ta bi li da de anual do inves ti men to;

c) o valor cria do para o acio nis ta, par tin do agora do pres su pos to de que o custode opor tu ni da de dos for ne ce do res de capi tal seja de 18% ao ano.

5. Considere os seguin tes demons tra ti vos con tá beis de uma empre sa:


ATIVO PAS SI VO DEMONS TRA ÇÃO DO CIR CU LAN TE CIR CU LAN TE RESUL TA DO DO PERÍODO

Cx./Bcos./AF 1.000 Fornecedores 2,700 Vendas Brutas 9.600

Estoques 5.000 Contas a Pagar 200 (–) Impostos s/Vendas (1.600)

Clientes 7.000 Impostos a Recolher 100 Vendas Líquidas 8.000

PER MA NEN TE EXIGÍVEL NO LONGO PRAZO (–) CMV (5.000)

Imobilizado 12.000 Empréstimos 8.000 = Lucro Bruto 3.000

(–) Deprec. Acumulada (2.000) PATRIMÔNIO LÍQUIDO (–) Despesas ope ra cio nais (700)

Capital Social 10.000 (–) Juros (200)

Lucro Acumulado 2.000 (–) Depreciação (1.000)

TOTAL 23.000 TOTAL 23.000 = Lucro Líquido 1.100


a) Determine o valor da empre sa a pre ços de mer ca do, con si de ran do as seguin -tes pre mis sas:

• os esto ques a pre ços de repo si ção valem mais 12%;

• os clien tes têm embu ti do taxas médias de juros de 4%;

• o imo bi li za do a valor con tá bil está supe ra va lia do em 20%;

• a depre cia ção a pre ços de mer ca do deve seguir a pro por ção do valor con tá bil;

• os for ne ce do res têm embu ti do taxas médias de juros de 2%.

b) Determine o valor da empre sa pelo fluxo futu ro de lucros, con si de ran do quenos pró xi mos três anos a empre sa lucra rá 20% a mais em cada ano, de formacon se cu ti va e sem pre sobre o ano ante rior. Considere como taxa de des con too custo de opor tu ni da de de 10% e um valor resi dual da empre sa de $ 4.500.

c) Apure o valor do goodwill.

6. A pro je ção do fluxo líqui do de caixa de uma empre sa para os pró xi mos cinco anosé a seguin te:


Fluxo de Caixa Projetado

Ano 1 $ 20.000

Ano 2 23.500

Ano 3 24.000

Ano 4 28.000

Ano 5 30.000

Considerando um valor resi dual de $ 35.000 e um custo de opor tu ni da de de capi -tal de 13% ao ano, qual será o valor da empre sa pelo cri té rio de flu xos futu ros?

7. Uma empre sa tem um valor atual de mer ca do de $ 154,5 milhões. Novas pre mis -sas e con di ções do ambien te indi cam que ela tem uma capa ci da de anual de gera -ção de lucro de $ 19,2 milhões por ano. Considerando um custo de opor tu ni da dede capi tal de 12% ao ano, em per pe tui da de, qual será o novo valor da empre sa eo goodwill resul tan te.


Capítulo 2

O Sistema Empresa e o Processo de Gestão

As orga ni za ções empre sa riais inte ra gem com a socie da de de manei ra com ple ta. Aempre sa é um sis te ma no qual há recur sos intro du zi dos, que são pro ces sa dos, e háa saída de pro du tos ou ser vi ços. Uma empre sa é con si de ra da um sis te ma aber to emrazão de sua inte ra ção com a socie da de. Essa inte ra ção pro vo ca influên cia nas pes -soas, aumen to nos padrões de vida e o desen vol vi men to da socie da de.

Toda empre sa tem uma mis são em rela ção à socie da de e a mis são dasempre sas cor res pon de aos seus obje ti vos per ma nen tes, que con sis tem em oti mi -zar a satis fa ção das neces si da des huma nas. (Catelli, 1994, grifo nosso)

A visão da empre sa como um sis te ma aber to, con for me mos tra a Figura 2.1, res -sal ta as diver si fi ca das e enor mes pres sões a que o ambien te a sub me te. Classificamosas pres sões ambien tais, den tro do ambien te remo to e do ambien te pró xi mo, emvariá veis e enti da des.

Como a empre sa deve pro cu rar o desen vol vi men to da socie da de, ela tem de devol -ver pro du tos ou ser vi ços (as saí das do sis te ma) com valor supe rior aos dos recur sosintro je ta dos para pro ces sa men to (as entra das do sis te ma), uma vez que os recur -sos con su mi dos exau rem o meio ambien te.

Dessa forma, a efi ciên cia empre sa rial é com po nen te de sua mis são. Podemosdefi nir efi ciên cia como a rela ção exis ten te entre o resul ta do obti do e os recur sos con -su mi dos para con se guir aque le resul ta do.

Ambiente Remoto

Ambiente PróximoA empresa

CulturaTecnologias

Fornecedores

Comunidades

Educação

Governo

Acionistas

Demografia

Sindicatos

Comunicação

Concorrentes

Clientes

Clima

Política

Sociedade

Recursos naturais

Legislação etributos

Entradas Processamento Saídas

MateriaisEquipamentos ProdutosEnergia Ambiente BensPessoas interno ServiçosInformações

SubsistemasInstitucional Gestão

Formal SocialInformação Físico

Economia

Figura 2.1 – A Empresa como um sis te ma aber to.



2.1 Eficiência e EficáciaNão pode mos, aqui, dei xar de reto mar a ques tão da efi cá cia ver sus efi ciên cia. Sãopre mis sas de nosso tra ba lho que o lucro é a melhor medi da da efi cá cia empre sa rial e quea empre sa, como um inves ti men to, deve apre sen tar um lucro para seus pro prie tá riose para a pró pria comu ni da de.

A empre sa, como um sis te ma aber to, tira recur sos do ambien te, pro ces sa essesrecur sos e devol ve-os trans for ma dos ao ambien te onde se inse re. Dentro desse enfo -que sis tê mi co, os con cei tos de efi ciên cia e efi cá cia se entre la çam, mas são dife ren tes.

Em resu mo, uma empre sa, para ser efi caz, deve tam bém ser efi cien te; efi cá cia équan do os obje ti vos prees ta be le ci dos são atin gi dos como resul ta do da ati vi da de oudo esfor ço; efi ciên cia é a rela ção exis ten te entre o resul ta do obti do e os recur sos con -su mi dos para con se guir aque le resul ta do.

Dessa forma, os dois con cei tos, efi cá cia e efi ciên cia, podem até jun tar-se na visãosis tê mi ca da empre sa, como a repre sen tan te do ele men to pro ces sa men to do sis te ma.

2.2 Os Subsistemas do Sistema EmpresaPodemos dizer que todo sis te ma é com pos to de par tes, quais sejam, seus sub sis te mas.O sis te ma empre sa é bas tan te com ple xo e a sua divi são em sub sis te mas pode ser enfo -ca da de várias manei ras. Adotaremos em nosso tra ba lho o enfo que de Catelli (1994) eGuerreiro (1989), que divi dem o sis te ma empre sa em seis sub sis te mas, quais sejam:

1. Subsistema Institucional.

2. Subsistema de Gestão.

3. Subsistema Formal.

4. Subsistema de Informação.

5. Subsistema Social.

6. Subsistema Físico-Operacional.

Subsistema InstitucionalÉ a matriz dos demais sub sis te mas da empre sa e com preen de a defi ni ção da mis são daempre sa e as con vic ções de seus empreen de do res tra du zi das, seus valo res e cren ças.

Subsistema de GestãoSubsistema no qual as deci sões são toma das, só poden do ser espe ci fi ca do após adefi ni ção maior do mode lo de ges tão. Nele se encon tram o pro ces so de ges tão e asati vi da des de pla ne ja men to, exe cu ção e con tro le. Está inti ma men te liga do ao sub sis -te ma de infor ma ção.


O SISTEMA EMPRESA E O PROCESSO DE GESTÃOMM21

Subsistema FormalCorresponde à estru tu ra admi nis tra ti va da empre sa, de auto ri da des e res pon sa bi li -da des. É o sub sis te ma orga ni za cio nal, no qual as tare fas e ati vi da des são agru pa dasem seto res, depar ta men tos ou divi sões.

Subsistema SocialCompreende os indi ví duos que fazem parte do sis te ma empre sa, bem como toda acul tu ra, carac te rís ti cas e demais aspec tos rela cio na dos às pes soas.

Subsistema de InformaçãoCompreende todo o con jun to de neces si da des infor ma cio nais para a ges tão empre -sa rial. Dado que o pro ces so de comu ni ca ção requi si ta inin ter rup ta men te um sem-núme ro de infor ma ções, os ges to res em atua ção obri gam a gera ção de inú me rossub sis te mas de infor ma ções espe cí fi cos que, enten di dos estru tu ral men te, for mam o sub sis te ma de infor ma ção.

Subsistema Físico-OperacionalCompreende as ins ta la ções físi cas e os equi pa men tos do sis te ma empre sa. É impor -tan te res sal tar que é no sis te ma físi co-ope ra cio nal que as tran sa ções são exe cu ta dase os even tos eco nô mi cos acon te cem.

A estru tu ra ção do sub sis te ma físi co-ope ra cio nal está fun da men tal men te liga daaos pro du tos e ser vi ços pro du zi dos pela empre sa. É o sub sis te ma físi co-ope ra cio nalque pos si bi li ta a maior quan ti da de de ações para obten ção da efi ciên cia e efi cá ciaempre sa rial. A visão sis tê mi ca da empre sa, como pro ces sa do ra de recur sos e obte ne -do ra de pro du tos e ser vi ços, qua li fi ca-se nesse sub sis te ma.

2.3 Modelo de GestãoAs cren ças e os valo res são con cei tos que for mam a cul tu ra orga ni za cio nal, que porsua vez inte ra gem e con du zem a cria ção do mode lo con cei tual a ser ado ta do paragerir a empre sa, o que deno mi na mos de modelo de ges tão (Crozatti, 1998).

O mode lo de ges tão ideal deve ser estru tu ra do con si de ran do-se os seguin tesaspec tos:

• o pro ces so de ges tão do sis te ma empre sa – pla ne ja men to, exe cu ção, con tro le;

• a ava lia ção de desem pe nho das áreas e dos ges to res – res pon sa bi li da de pelosresul ta dos das áreas de suas res pon sa bi li da des;

• o pro ces so deci só rio – cen tra li za ção ou des cen tra li za ção;

• o com por ta men to dos ges to res – moti va ção – empreen de do res.



Modelo de ges tão é pro du to do sub sis te ma ins ti tu cio nal e pode ser defi ni docomo o con jun to de nor mas e prin cí pios que devem orien tar os ges to res na esco -lha das melho res alter na ti vas para levar a empre sa a cum prir sua mis são comefi cá cia.

Modelo de Gestão e o Processo de Gestão O mode lo de ges tão é a matriz do sub sis te ma de ges tão, que é tra du zi do den tro daempre sa em um pro ces so orien ta do que per mi te a orde na ção de sua admi nis tra çãopara o fluxo do pro ces so de toma da de deci são em todos os pla nos empre sa riais e níveis hie rár qui cos, deno mi na do de processo de ges tão.

O pro ces so de ges tão tem por fina li da de per mi tir à empre sa alcan çar os seusresul ta dos den tro de um con jun to coor de na do de dire tri zes, para atin gir as metas eos obje ti vos expli ci ta dos na decla ra ção da visão empre sa rial. O pro ces so de ges tãonão se limi ta ao planejamento; ini cia-se a par tir deste e incor po ra todas as eta pas daexecução das ati vi da des, bem como do controle da exe cu ção destas. O con tro le, porsua vez, não se limi ta a even tos pas sa dos, mas deve per mi tir con tro les ante ce den tese pos te rio res aos even tos rea li za dos.

2.4 O Processo de Gestão O pro ces so de ges tão, tam bém deno mi na do de pro ces so deci só rio, é um con jun tode pro ces sos deci só rios e com preen de as fases do pla ne ja men to, exe cu ção e con -tro le da empre sa, de suas áreas e ati vi da des. Por pro ces so enten de-se a suces sãode esta dos de um sis te ma que pos si bi li ta a trans for ma ção das entra das do sis te manas saí das obje ti vas pelo mesmo sis te ma.

O pla ne ja men to sub di vi de-se em duas fases: pla ne ja men to estra té gi co e pla ne -ja men to ope ra cio nal. O pla ne ja men to ope ra cio nal incor po ra uma etapa adi cio nal,que é aque la que fina li za o pla ne ja men to das ope ra ções, deno mi na da pro gra ma ção.

Na Figura 2.2, pode mos visua li zar todo o con jun to do pro ces so de ges tão.

Planejamento Estratégico Programação

Controle

Planejamento

Execução

PlanejamentoOperacional

Figura 2.2 – Processo de ges tão.


Planejamento EstratégicoO pla ne ja men to estra té gi co é a etapa ini cial do pro ces so de ges tão, quan do a empre -sa for mu la ou refor mu la suas estra té gias empre sa riais de acor do com uma visãoespe cí fi ca do futu ro.

É fase de defi ni ção de polí ti cas, dire tri zes e obje ti vos estra té gi cos, e tem comopro du to final o equi lí brio dinâ mi co das inte ra ções da empre sa com suas variá veisambien tais. Nessa etapa rea li zam-se as lei tu ras dos cená rios do ambien te e daempre sa, comu men te con fron tan do as amea ças e opor tu ni da des dos cená rios vis -lum bra dos com os pon tos for tes e fra cos da empre sa.

Planejamento Operacional Define pla nos, polí ti cas e obje ti vos ope ra cio nais da empre sa e tem como pro du tofinal o orça men to ope ra cio nal. Realiza-se geral men te pelo pro ces so de ela bo ra çãode pla nos alter na ti vos de ação, capa zes de imple men tar as polí ti cas, dire tri zes e osobje ti vos do plano estra té gi co da empre sa, e pelo pro ces so de ava lia ção e apro va çãodos mes mos.

ProgramaçãoÉ a fase do pro ces so de pla ne ja men to em que se repla ne ja no curto prazo, bus can -do-se a ade qua ção às expec ta ti vas em face das alte ra ções dos ambien tes exter no einter no. Consiste na orde na ção de neces si da des, meios, recur sos, ações, pro gra -mas, aná li ses e inte ra ções ope ra cio nais neces sá rios para se exe cu tar o plano ope -ra cio nal ado ta do.

ExecuçãoÉ a etapa do pro ces so de ges tão em que as coi sas acon te cem. A exe cu ção deve estarem coe rên cia com o pla ne ja do e pro gra ma do.

ControleO con tro le é um pro ces so con tí nuo e recor ren te que ava lia o grau de ade rên cia entreos pla nos e sua exe cu ção, com preen den do a aná li se dos des vios ocor ri dos, pro cu ran -do iden ti fi car suas cau sas e dire cio nan do ações cor re ti vas. Além disso, deve obser vara ocor rên cia de variá veis no cená rio futu ro, visan do asse gu rar o alcan ce dos obje ti -vos pro pos tos. Dentro do enfo que sis tê mi co, o con tro le faz tam bém o papel de feedback ou retroa li men ta ção do sis te ma.



Quadro 2.1 – Processo de ges tão – visão resu mi da


Fases do Processo Finalidade Produto

Planejamento Estratégico Garantir a mis são e a con ti nui da de Diretrizes e Políticas Estratégicasda empre sa

Planejamento Operacional Otimizar o resul ta do no médio prazo Plano Operacional

Programação Otimizar o resul ta do no curto prazo Programa Operacional

Execução Otimizar o resul ta do de cada tran sa ção Transação

Controle Corrigir e ajus tar para garan tir a oti mi za ção Ações Corretivas

2.5 Planejamento Estratégico1

Planejar é uma estra té gia para aumen tar as chan ces de suces so de uma empre sa,em um mundo de negó cios que muda cons tan te men te. Planos estra té gi cos não sãogaran tia de suces so. O pla ne ja men to estra té gi co será tão efi caz quan to as pre mis -sas que foram nele incluí das. O foco da Controladoria Estratégica é o pla ne ja men -to estra té gi co.

Fundamentos para Desenvolver o Planejamento Estratégico

O pla ne ja men to estra té gi co é um pro ces so que pre pa ra a empre sa para o queestá por vir.

Um plano estra té gi co é uma visão espe cí fi ca do futu ro da empre sa e con tém asseguin tes des cri ções:

• como será o setor de atua ção da empre sa;

• quais os mer ca dos em que a empre sa vai com pe tir;

• quais são os com pe ti do res no mer ca do;

• que pro du tos e ser vi ços a empre sa esta rá ofe re cen do;

• quem são e como são seus clien tes;

• que valor esta rá ofe re cen do a seus clien tes por meio de seus pro du tos e ser vi ços;

• que van ta gens a empre sa terá no longo prazo;

• qual será ou deve rá ser o porte da empre sa;

• qual será ou deve rá ser a ren ta bi li da de da empre sa;

• quan to será agre ga do de valor aos acio nis tas.

1 Extraído de Tiffany e Peterson, 1998.


A estra té gia da empre sa decor re de seus obje ti vos cor po ra ti vos, que por sua vezdecor rem de suas metas, as quais estão em linha com a mis são da cor po ra ção. Alémdisso, o pla ne ja men to estra té gi co deve englo bar tam bém todos os obje ti vos fun cio -nais e divi sio nais da empre sa, em um pro ces so inte gra do e inte ra ti vo.

Informações Analíticas Necessárias para o Planejamento Estratégico: Análise SwotO pla ne ja men to estra té gi co emer ge de um pro ces so de tra du ção das infor ma çõesexis ten tes em pla nos para aten der as metas e os obje ti vos orga ni za cio nais. O ali cer cede todo o pro ces so de pla ne ja men to estra té gi co está em iden ti fi car, cole tar, arma ze -nar, men su rar, ana li sar, enten der, inter pre tar e jul gar infor ma ções, e con so li dar idéiase con cei tos com base nes sas infor ma ções para os pro ces sos deci só rios sub se qüen tes.

O pro ces so reco men da do é a aná li se do ambien te do sis te ma empre sa. Comoevi den cia mos no iní cio deste capítulo, a empre sa é um sis te ma inse ri do em outrossis te mas maio res, e é envol vi da pelo ambien te exter no, pró xi mo e remo to, bem comotem o seu pró prio ambien te inter no. Portanto, um pla ne ja men to estra té gi co serátanto ou mais efi caz quan to mais efi caz for a inter pre ta ção e o jul ga men to de todasas variá veis e enti da des des ses ambien tes.

A aná li se dos pon tos for tes e pon tos fra cos, amea ças e opor tu ni da des (aná li seSwot) é o pro ce di men to mais reco men da do.

• S – Strenghts – Forças – Pontos Fortes

• W – Weaknesses – Fraquezas – Pontos Fracos

• O – Opportunities – Oportunidades

• T – Threats – Ameaças

Essa aná li se pode ser vis lum bra da como na Figura 2.3, em rela ção aos ambien tesda empre sa (ambien tes exter nos e inter nos).


2Capitalizar

3Melhorar

1Eliminar

4Monitorar

Análise SWOT

Interna

Exte

rna Oportunidades

Riscos

Pontos Fortes Pontos Fracos

Figura 2.3 – Análise Swot.


As for ças e fra que zas refe rem-se aos aspec tos inter nos da orga ni za ção, com pa ra -dos com a com pe ti ção e as expec ta ti vas do mer ca do, isto é, se com pa ra ti va men te osnegó cios atuais estão rela ti va men te bons ou maus. Essa aná li se deve ser con fron ta -da com os obje ti vos da empre sa, o que indi ca rá quais áreas de for ças ou fra que zaspro va vel men te serão impor tan tes no futu ro.

As amea ças dizem res pei to ao ambien te exter no, e devem iden ti fi car poten ciaispro ble mas que os fato res ambien tais pode rão tra zer no futu ro para a empre sa, e asopor tu ni da des reve lam áreas a serem tra ba lha das, que podem, inclu si ve, mudar osobje ti vos da empre sa.

Os prin ci pais fato res do ambien te exter no são: con cor ren tes, for ne ce do res, clien -tes, mer ca dos, ambien te eco nô mi co, ambien te polí ti co, fato res legais e regu la tó rios,ambien te social, demo gra fia, clima, desen vol vi men to tec no ló gi co.

A lei tu ra do ambien te com preen de, como já vimos, os ambien tes exter nos einter nos, e é basea da na aná li se Swot, de pon tos for tes e pon tos fra cos, amea ças e opor tu ni da des. Cada com po nen te da lei tu ra deve ser men su ra do, salvo se for expli -ci ta men te qua li ta ti vo ou inter pre ta ti vo, quan do é pre ci so colo car pelo menos umaindi ca ção de ten dên cia ou acei ta ção.

O qua dro de aná li se do ambien te da empre sa deve ser inter pre ta do pelos res pon -sá veis pelo pla ne ja men to estra té gi co, median te um rela tó rio, não muito exten so, quedeixe bem claro como a empre sa tem cons ciên cia de todos os aspec tos que inter fe -rem nas suas ope ra ções atuais e pode rão inter fe rir no futu ro, e como, onde, por quepode rão inter fe rir.

Cada um dos pon tos levan ta dos no qua dro de aná li se de ambien te mere ce umapro fun da men to crí ti co e resu mi do em algu mas fra ses den tro do rela tó rio inter pre -ta ti vo. É impor tan te res sal tar, como já cita mos, a cons ciên cia que a empre sa tem, porinter mé dio dos res pon sá veis pela estra té gia, de cada aspec to que a afeta.

Elaboração da Estratégia: O Plano EstratégicoDepois da inter pre ta ção do ambien te em que a empre sa está e a cons ciên cia de todosos aspec tos que a envol vem, faz-se mis ter ela bo rar a estra té gia e tra du zi-la em umplano for mal. A estra té gia a ser ado ta da deve estar em con so nân cia com a mis são daempre sa, suas metas e seus obje ti vos. Basicamente, a estra té gia é uma visão de longoprazo, que pode ser até con fi gu ra da em núme ro de anos.

Não exis te um hori zon te tem po ral defi ni do para o pla ne ja men to estra té gi co, maspen sar, no míni mo, para os pró xi mos dois anos até um hori zon te de cinco a oito anos,é razoá vel. No nosso exem plo, esta mos visua li zan do a empre sa para os pró xi moscinco anos, e o que deve mos fazer agora para ocor rer o que se está vis lum bran do.

Dentro do pro ces so de pla ne ja men to, a últi ma etapa carac te ri za-se pela neces si -da de de pla ne jar o curto prazo, ou seja, as ações para o pró xi mo exer cí cio. Denomi -namos essa etapa de pro gra ma ção, uma vez que con sis te na ela bo ra ção de pla nos ope -ra cio nais de pro du ção e ven das, e na men su ra ção eco nô mi co-finan cei ra des ses pla nos.




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A fun ção da Controladoria nessa etapa do pro ces so de ges tão tem como ele men -to cen tral o plano orça men tá rio, o qual se carac te ri za exa ta men te por ser um plano decurto prazo e envol ve a quan ti fi ca ção dos ele men tos neces sá rios para o pro ces so de com prar, pro du zir e ven der e, sub se qüen te men te, a men su ra ção eco nô mi ca detodos esses ele men tos e suas resul tan tes.

Algumas empre sas ela bo ram pla nos orça men tá rios para mais de um ano futu ro.Nosso enten di men to é o de que não há muita uti li da de geren cial em ela bo rar pla -nos orça men tá rios além do pró xi mo exer cí cio futu ro, ape sar de isso ser pos sí vel a umcusto razoá vel con si de ran do os novos recur sos de tec no lo gia de infor ma ção à dis po -si ção das empre sas.

Entendemos que é extre ma men te útil o orça men to para o pró xi mo exer cí cio,com todo o grau de deta lhe que é neces sá rio e envol ve o plano orça men tá rio. Paraos demais exer cí cios futu ros, suge ri mos a uti li za ção dos con cei tos de pro je ção, con -si de ran do dados mais sin te ti za dos, sem envol ver todos os seto res da empre sa, eela bo ra dos ape nas pelo setor de Controladoria.

A Figura 2.4 evi den cia com mais deta lhes todo o pro ces so de ges tão empre sa rial.

Questões e Exercícios1. A clas si fi ca ção das variá veis e enti da des que afe tam o sis te ma empre sa entre

ambien te pró xi mo e ambien te remo to não é a mesma para cada empre sa. Tomecomo refe rên cia uma empre sa de:

a) rede de super mer ca do;b) usina de açú car e álcool;c) usina side rúr gi ca;d) fabri ca ção de com pu ta do res;e) rede de ali men ta ção fast-food;f) ser vi ços de con sul to ria empre sa rial.

Pede-se: reclas si fi que as variá veis e enti da des para cada tipo de empre sa, se sãode carac te rís ti cas mais pró xi mas ou mais remo tas em rela ção a cada uma delas.

2. Tomando como refe rên cia os mes mos tipos de empre sa apre sen ta dos na ques tãoante rior, ana li se e evi den cie como as variá veis a seguir podem afe tar cada umadelas:

a) tec no lo gia;b) clima;c) recur sos natu rais;d) sin di ca tos;e) cul tu ra;



f) demo gra fia;g) con cor ren tes;h) socie da de.

3. Tomando como exem plo empre sas do tipo lis ta das a seguir, des cre va resu mi da -men te como pode fun cio nar o sub sis te ma físi co-ope ra cio nal de cada uma delas:

a) fabri can te de tele vi so res;b) mon ta do ra de veí cu los;c) fabri can te de tin tas indus triais e para cons tru ção civil;d) fabri can te de cer ve ja.

4. O pla ne ja men to estra té gi co não é uma téc ni ca que se limi ta às gran des empre -sas, valen do para qual quer tipo de empreen di men to. Tomando como refe rên ciaempre sas que atuam nos seto res apre sen ta dos a seguir, ela bo re, em grupo de trêsou mais cole gas, uma aná li se do ambien te e seu rela cio na men to com a empre sa:

a) empre sa de ali men ta ção de rua;b) peque na empre sa de con fec ção de rou pas;c) empre sa de for ne ci men to de ali men ta ção para outras empre sas;d) empre sa de pro du tos ali men tí cios (bis coi tos, sal ga di nhos etc.);e) empre sa de pres ta ção de ser vi ços con tá beis;f) comér cio vare jis ta de armas de fogo;g) indús tria pro ces sa do ra de plás ti cos para uten sí lios (bal des, lixos etc.);h) empre sa mon ta do ra de micro com pu ta do res;i) ins ti tui ção de ensi no médio par ti cu lar;j) ins ti tui ção de ensi no par ti cu lar de ter cei ro grau;k) empre sa de fre tes e trans por tes;l) reven de do ra de auto mó veis novos e usa dos.

5. Após o tra ba lho exe cu ta do no exer cí cio ante rior, pre pa re:

a) uma con clu são con ten do as prin ci pais variá veis e enti da des que afe tam aempre sa;

b) um plano estra té gi co para a empre sa;c) um cader no para uma expla na ção for mal para apre sen tar o plano para a dire -

to ria ou inves ti do res.



Capítulo 3

Plano OrçamentárioA base da Controladoria Operacional é o pro ces so de pla ne ja men to e con tro le orça -men tá rio, tam bém deno mi na do de pla ne ja men to e con tro le finan cei ro ou pla ne ja men -to e con tro le de resul ta dos. O orça men to é a fer ra men ta de con tro le por exce lên cia detodo o pro ces so ope ra cio nal da empre sa, pois envol ve todos os seto res da com pa nhia.

3.1 Definição e ObjetivosOrçamento, para Stedry (1999, p. 22), é “a expres são quan ti ta ti va de um plano deação e ajuda à coor de na ção e imple men ta ção de um plano”.

Orçar sig ni fi ca pro ces sar todos os dados cons tan tes do sis te ma de infor ma çãocon tá bil de hoje, intro du zin do os dados pre vis tos para o pró xi mo exer cí cio, con si de -ran do as alte ra ções já defi ni das para o pró xi mo exer cí cio. Portanto, o orça men to nãodeixa de ser uma pura repe ti ção dos rela tó rios geren ciais atuais, só que com os dadospre vis tos. Não há, basi ca men te, nada de espe cial para fazer o orça men to, bas tan doape nas colo car no sis te ma de infor ma ção con tá bil, no módu lo orça men tá rio, osdados que deve rão acon te cer no futu ro, con for me a melhor visão que a empre sa temno momen to de sua ela bo ra ção.

Contudo, con vém lem brar que o orça men to tem outros obje ti vos, e estes devemser bus ca dos em seu con jun to, sendo fer ra men ta ideal para o pro ces so de con gruên -cia de diver sos obje ti vos cor po ra ti vos e seto riais.

ObjetivosO orça men to pode e deve reu nir diver sos obje ti vos empre sa riais, na busca daexpres são do plano e do con tro le de resul ta dos. Portanto, con vém res sal tar que oplano orça men tá rio não é ape nas pre ver o que vai acon te cer e seu pos te rior con tro -le. Ponto fun da men tal é o pro ces so de esta be le cer e coor de nar obje ti vos para todasas áreas da empre sa, de forma que todos tra ba lhem siner gi ca men te em busca dospla nos de lucros.

Exemplos de pro pó si tos gerais que devem estar con ti dos no plano orça men tá riopodem ser:

1. Orçamento como sis te ma de auto ri za ção: o orça men to apro va do não deixa de ser ummeio de libe ra ção de recur sos para todos os seto res da empre sa, mini mi zan do opro ces so de con tro le.

2. Um meio para pro je ções e pla ne ja men to: o con jun to das peças orça men tá rias seráuti li za do para o pro ces so de pro je ções e pla ne ja men to, per mi tin do, inclu si ve,estu dos para perío dos pos te rio res.



3. Um canal de comu ni ca ção e coor de na ção: incor po ran do os dados do cená rio apro -va do e das pre mis sas orça men tá rias, é ins tru men to para comu ni car e coor de naros obje ti vos cor po ra ti vos e seto riais.

4. Um ins tru men to de moti va ção: na linha de que o orça men to é um sis te ma de auto -ri za ção, ele per mi te um grau de liber da de de atua ção den tro das linhas apro va -das, sendo ins tru men to impor tan te para o pro ces so moti va cio nal dos ges to resope ra cio nais.

5. Um ins tru men to de ava lia ção e con tro le: con si de ran do tam bém os aspec tos demoti va ção e de auto ri za ção, é lógi ca a uti li za ção do orça men to como ins tru men -to de ava lia ção de desem pe nho dos ges to res e con tro le dos obje ti vos seto riais ecorporativos.

6. Uma fonte de infor ma ção para toma da de deci são: con ten do os dados pre vis tos eespe ra dos, bem como os obje ti vos seto riais e cor po ra ti vos, é uma fer ra men ta fun -da men tal para deci sões diá rias sobre os even tos eco nô mi cos de res pon sa bi li da -de dos ges to res ope ra cio nais.

Os obje ti vos da cor po ra ção, gené ri cos, dire cio nam os obje ti vos das diver sas áreasou fun ções, que são os obje ti vos espe cí fi cos. Dessa manei ra, o pro ces so de esta be le -cer obje ti vos deve ser inte ra ti vo, que coor de na os obje ti vos gerais com os obje ti vosespe cí fi cos. Nessa linha de atua ção, o pro ces so orça men tá rio tem de per mi tir a par -ti ci pa ção de toda a estru tu ra hie rár qui ca com res pon sa bi li da de orça men tá ria, nãodeven do ser um pro ces so dita to rial com uma única dire ção, de cima para baixo. Não há dúvi da de que, em últi ma ins tân cia, e em caso de dúvi das, pre va le ce rão oscri té rios da cor po ra ção.

Todos os envol vi dos no pro ces so orça men tá rio pre ci sam ser ouvi dos. Esse envol -vi men to per mi ti rá uma ges tão par ti ci pa ti va, con sis ten te com a estru tu ra de dele ga -ção de res pon sa bi li da des, e pos si bi li ta rá o com pro me ti men to de todos os ges to resdos seto res espe cí fi cos. Só assim será pos sí vel a ges tão ade qua da da etapa final do plano orça men tá rio, que é o con tro le orça men tá rio, com a aná li se das varia çõese do desem pe nho indi vi dual dos ges to res.

Diante des sas colo ca ções, pode mos elen car alguns prin cí pios gerais para a estru -tu ra ção do plano orça men tá rio:

1. Orientação para obje ti vos: o orça men to deve-se dire cio nar para que os obje ti vos daempre sa e dos seto res espe cí fi cos sejam atin gi dos efi cien te e efi caz men te.

2. Envolvimento dos ges to res: todos os ges to res res pon sá veis por um orça men toespe cí fi co devem par ti ci par ati va men te dos pro ces sos de pla ne ja men to e con tro -le, para obter mos o seu com pro me ti men to.

3. Comunicação inte gral: com pa ti bi li za ção entre o sis te ma de infor ma ções, o pro ces -so de toma da de deci sões e a estru tu ra orga ni za cio nal.


PLANO ORÇAMENTÁRIOMM33

4. Expectativas rea lís ti cas: para que o sis te ma seja moti va dor, deve apre sen tar obje ti -vos gerais e espe cí fi cos que sejam desa fia do res, den tro da melhor visão da empre -sa, mas pas sí veis de serem cum pri dos.

5. Aplicação fle xí vel: o sis te ma orça men tá rio não é um ins tru men to de domi na ção.O valor do sis te ma está no pro ces so de pro du zir os pla nos, e não nos pla nos emsi. Assim, o sis te ma deve per mi tir cor re ções, ajus tes, revi sões de valo res e pla nos.

6. Reconhecimento dos esfor ços indi vi duais e de gru pos: o sis te ma orça men tá rio é umdos prin ci pais ins tru men tos de ava lia ção de desem pe nho.

ConflitosVerifica-se, pelos seus obje ti vos, prin cí pios e pro pó si tos, que o orça men to é um ins -tru men to que se pres ta a múl ti plas fun ções, indo da sim ples men su ra ção de pla nosope ra cio nais até um ins tru men to de pre mia ção ou não pelo desem pe nho dos ges to -res res pon sá veis pelas diver sas áreas e divi sões da cor po ra ção.

Várias des sas fun ções podem ser con fli tan tes. Os con fli tos são ine ren tes a qual -quer sis te ma de ges tão que envol ve dele ga ção de res pon sa bi li da des e liber da de deação den tro des sas res pon sa bi li da des. Cabem ao controller e aos prin ci pais exe cu ti -vos da empre sa, con tu do, a admi nis tra ção e a coor de na ção das múl ti plas fun ções doorça men to e de seus con fli tos, sem pre tendo como norte a mis são de empre sa, naqual estão seus obje ti vos prin ci pais.

Orçamento Participativo ver sus Ditatorial Como já vimos, o orça men to deve neces sa ria men te ter o envol vi men to dos ges to rescom res pon sa bi li da de sobre peças orça men tá rias. Portanto, um pro ces so de orça -men to de cima para baixo (top down), de forma impo si ti va, sem nenhu ma par ti ci pa -ção dos ges to res que leva rão a cabo os obje ti vos e cum pri rão as metas ope ra cio nais,tende a pro du zir resul ta dos infe rio res do que sob outra pro pos ta de con du ção do sis -te ma orça men tá rio.

Por outro lado, o pro ces so orça men tá rio con du zi do de forma total men te demo -crá ti ca (bottom up) traz tam bém os pro ble mas ine ren tes a essa polí ti ca de con du çãode negó cios. Existe a pos si bi li da de de que os dese jos, as neces si da des e os obje ti vosseto riais não este jam, em um pri mei ro momen to, coe ren tes com os obje ti vos maio -res da orga ni za ção. Não é inco mum tam bém, nesse pro ce di men to, que alguns ges -to res, menos prag má ti cos, esti pu lem metas e obje ti vos exa ge ra dos, tanto no lado deincre men to como no de redu ção do volu me de ati vi da des.

Em ter mos de tempo de exe cu ção do plano orça men tá rio, o mode lo dita to rial émuito mais rápi do, pois pou cas pes soas fazem parte do pro ces so de pla ne ja men to emen su ra ção dos pro gra mas. O orça men to total men te demo crá ti co, por outro lado,des pen de muito mais tempo, pois envol ve um núme ro razoá vel de idas e vin das dos papéis de cál cu lo dos pré-orça men tos.



Ambas as pos tu ras, de forma extre ma da, fatal men te leva rão a pro ble mas de com -pro me ti men to, moti va ção, coor de na ção de obje ti vos, e até, tal vez, incor re ção namen su ra ção dos pla nos seto riais e gerais.

Como já salien ta mos, em algum momen to pode rá haver a neces si da de de setomar uma deci são. E em uma orga ni za ção, o pro ces so de deci são segue a estru tu rahie rár qui ca e sem pre con du zi rá a que algum ges tor, no subir da pirâ mi de orga ni za -cio nal, tenha de tomar uma deci são que even tual men te pode estar em desa cor docom o subor di na do ime dia ta men te infe rior.

Dessa forma, o sis te ma orça men tá rio osci la rá entre esses dois extre mos: demo -cra cia par ti ci pa ti va e pro ces so impo si ti vo. Contudo, nosso enten di men to é de que eledeve con ter o máxi mo pos sí vel de demo cra cia e par ti ci pa ção, para o com pro me ti -men to dos ges to res seto riais, porém tem de reser var, aos res pon sá veis dos esca lõesmais altos, a pos si bi li da de de ajus tes dos obje ti vos seto riais aos obje ti vos maio res doempreen di men to, median te pro ce di men tos algo man da tó rios.

O ponto fun da men tal é que o orça men to deve estar total men te inte gra do com acul tu ra empresarial. As orga ni za ções desen vol vem um con jun to de valo res, prin cí -pios, regras e pro ce di men tos ambien tais que for mam sua cul tu ra espe cí fi ca, pelaqual os ges to res, desde a sua entra da na orga ni za ção, devem para me tri zar seu com -por ta men to pro fis sio nal, sob pena de terem seu desem pe nho com pro me ti do. Nessesen ti do, o orça men to deve con ter as doses ade qua das de par ti ci pa ção e/ou deter mi -na ção, decor ren tes da cul tu ra da empre sa, sem pre juí zo do com pro me ti men to dessefer ra men tal de Controladoria.

Validade do OrçamentoMais recen te men te, temos visto crí ti cas ao pro ces so orça men tá rio. Elas se cen tram,basi ca men te, nos seguin tes pon tos:

• fer ra men tal ine fi cien te para o pro ces so de ges tão e frus tra ção com os resul ta dosobti dos no pro ces so;

• o orça men to enges sa em dema sia a empre sa (o plano tem de ser segui do a qual -quer custo!), impe din do a cria ti vi da de e o empreen di men to dos ges to res seto -riais, pro vo can do con for mis mo, medo e/ou insa tis fa ção;

• impos si bi li da de de uti li za ção desse fer ra men tal em situa ções de crô ni ca varia çãode pre ços;

• extre ma difi cul da de de obten ção dos dados quan ti ta ti vos para as pre vi sões evola ti li da de do futu ro;

• alta men te con su mi dor de tempo e recur sos e cria dor em exces so de roti nas con -tá beis;

• falta de cul tu ra orça men tá ria;

• uti li za ção de tec no lo gias de infor ma ção ina de qua das etc.


As crí ti cas atuais mais con tun den tes ao pro ces so orça men tá rio têm par ti do deuma ins ti tui ção cria da exa ta men te para isso, deno mi na da de Beyond Budgeting RoundTable – BBRT,1 um con sór cio bri tâ ni co de 20 gran des empre sas que inves ti ga a vidaempre sa rial sem o plano orça men tá rio (Fraser e Hope, 2001). Os auto res uti li zam várias pes qui sas que apon tam insa tis fa ção com o orça men to, tais como:

• em 1998, 88% dos dire to res finan cei ros das prin ci pais empre sas euro péias dis se -ram que esta vam insa tis fei tos com o mode lo orça men tá rio;

• mui tas empre sas gas tam mais com orça men to e menos com estra té gia: 78% nãomudam seus orça men tos no ciclo fis cal; 60% não vin cu lam estra té gia com oplano orça men tá rio; 85% das equi pes geren ciais gas tam menos de uma hora pormês dis cu tin do estra té gia;

• estu dos da KPMG mos tra ram que orça men tos ine fi cien tes rou bam 20% a 30% dotempo dos exe cu ti vos senio res e admi nis tra do res finan cei ros; 20% do tempo dosadmi nis tra do res é toma do pelo pro ces so orça men tá rio e rela tó rios de varia ções.

Segundo esses auto res, o valor do plano orça men tá rio é muito menor do que oespe ra do e tem dimi nuí do em fun ção das seguin tes razões:

• os meca nis mos do pro ces so orça men tá rio são ine fi cien tes;

• os orça men tos são pre pa ra dos de forma iso la da, não-ali nha da com metas e obje -ti vos estra té gi cos;

• o foco é exclu si va men te finan cei ro, não incor po ran do outras medi das de ava lia -ção de desem pe nho não-finan cei ras;

• o hori zon te de tempo do orça men to não é vin cu la do ao ritmo dos negó cios – lon -gos hori zon tes em seto res que mudam rapi da men te e hori zon tes cur tos em seto -res rela ti va men te está veis;

• as infor ma ções do desem pe nho cor ren te não são aces sí veis facil men te;

• os admi nis tra do res ten dem a jogar com os pla nos e mane já-los;

• as metas dos fun cio ná rios e o pro ces so de ava lia ção de desem pe nho não são vin -cu la dos aos obje ti vos do negó cio.

Ainda con for me Fraser e Hope (1999), as empre sas deve riam apren der a viversem orça men to. Quando as empre sas apren de rem isso, boas coi sas acon te ce rão. Aspolí ti cas, os jogos e as trin chei ras endê mi cas ao pro ces so desa pa re ce rão da noitepara o dia. Controles orça men tá rios buro crá ti cos e incha dos são ini mi gos das idéias


1 BBRT – a tra du ção lite ral seria: Mesa redon da para além do orça men to. O nome do grupoé uma ana lo gia com os Cavaleiros da Távola Redonda, da saga ingle sa do mago Merlin edo Rei Artur, ou seja, um grupo de pes soas lutan do con tra o orça men to. Em nosso país estácom o nome de Beyond Budgeting no Brasil. Ver jor nal Valor Econômico, ago. 2004, “Fim doorça men to é a mais nova onda do mer ca do cor po ra ti vo”.



e ino va ções. Eles sufo cam a cria ti vi da de com um rígi do sis te ma orça men tá rio decon tro le que recom pen sa bons guar da- livros (con ta do res buro crá ti cos) e falham noreco nhe ci men to da cria ti vi da de e ino va ção, bem como con se guem for ne cer umclima geren cial que enco ra ja a cria ti vi da de do pes soal para pros pe rar e ter suces so. Apro pos ta des ses auto res é ado tar mode los alter na ti vos de ges tão, e eles apre sen tam12 prin cí pios para isso:

1. Governança: uti li zar fron tei ras e valo res cla ra men te defi ni dos como uma basepara a ação em vez de pla nos e rela tó rios de mis são.

2. Responsabilidade pelo desem pe nho: fazer os admi nis tra do res res pon sa bi li za rem-sepor resul ta dos com pe ti ti vos não para atin gir seus orça men tos.

3. Delegação: dar aos fun cio ná rios liber da de e habi li da de para agir, em vez de con -tro lá-los e cons tran gê-los.

4. Estrutura: orga ni zar a empre sa ao redor dos pro ces sos não em cima das fun çõese dos depar ta men tos.

5. Coordenação: coor de nar as inte ra ções dos pro ces sos da com pa nhia por meio dopla ne ja men to de sis te mas de infor ma ções que fluam com rapi dez não deta lhan -do ações median te orça men tos.

6. Liderança: desa fiar e trei nar os fun cio ná rios, em vez de coman dá-los e con tro lá-los.

7. Atribuição de metas: dar metas com pe ti ti vas não orça men tos.

8. Processo estra té gi co: fazer do pro ces so da estra té gia um ato con tí nuo e com par ti -lha do, não um even to anual de cima para baixo.

9. Administração ante ci pa tó ria: uti li zar sis te mas de ante ci pa ção para admi nis tra çãoda estra té gia não para fazer cor re ções de curto prazo.

10. Administração dos recur sos: pro ver dis po ni bi li da de de recur sos para as ope ra ções,quan do reque ri dos e a um custo justo, em vez de alocá-los arbi tra ria men te a par -tir da cúpu la admi nis tra ti va.

11. Mensuração e con tro le: uti li zar uns pou cos indi ca do res-cha ve de desem pe nhopara con tro lar os negó cios, não um deta lha do e mas si fi can te con jun to de rela tó -rios de varia ções.

12. Motivação e recom pen sas: estru tu rar recom pen sas com base em um desem pe nhocom pe ti ti vo da empre sa e da uni da de espe cí fi ca do ges tor, não em metas pre de -ter mi na das.

Outro tra ba lho recen te (Bourne e Neely, 2002) apre sen ta tam bém uma série decrí ti cas aos orça men tos:

• são con su mi do res de recur sos e tempo;

• são a maior bar rei ra para a res pon sa bi li da de, fle xi bi li da de e mudan ça;

• rara men te estão foca dos na estra té gia e fre qüen te men te desa li nha dos com ela;


• adi cio nam pouco valor, dado o mon tan te de tempo reque ri do para pre pa rá-los;

• são foca dos mais em cus tos que na cria ção de valor;

• for ta le cem o coman do e con tro le ver ti cal;

• não refle tem as novas estru tu ras de redes de tra ba lho (pro ces sos) que estãosendo ado ta das pelas empre sas;

• enco ra jam os “jogos” entre os supe rio res e subor di na dos duran te a ela bo ra çãodas metas;

• são desen vol vi dos e rea jus ta dos com pouca fre qüên cia;

• são basea dos mais em dese jos e em assun ções não-supor ta das que em dadosbem estru tu ra dos;

• refor çam as bar rei ras depar ta men tais em vez de enco ra jar o com par ti lha men todo conhe ci men to;

• fazem o pes soal se sen tir suba va lia do.

Também recen te men te outro tra ba lho (Leahy, 2002) dis cu te as falhas orça men -tá rias, pro cu ran do cor ri gi-las e apre sen tan do as seguin tes obser va ções para evi tarpro ble mas no pro ces so orça men tá rio. As maio res falhas na con du ção do pro ces soorça men tá rio seriam:

1. Conduzir o pro ces so de trás para a frente: nunca faça o orça men to sem antes fazero pla ne ja men to estra té gi co.

2. Estimar os cus tos no escu ro: cada tipo de custo deve ser cui da do sa men te estu da do,não uti li zar esti ma ti vas ou dados médios sem con sis tên cia. Também, todos oscus tos devem ser ana li sa dos de forma con jun ta, já que são inter-rela cio na dos.

3. Começar de cima para baixo: deve-se evi tar o orça men to dita to rial, sem par ti ci pa -ção dos ges to res dos demais níveis hie rár qui cos. O orça men to deve ser exer cí ciode mão dupla.

4. Atingir as metas a qual quer custo: não vin cu lar as recom pen sas exclu si va men te aocum pri men to das metas orça men tá rias. Oportunidades de inves ti men tos lucra ti vasnão-pre vis tas devem ser abri ga das, dando fle xi bi li da de ao pro ces so orça men tá rio.

5. Tratar o orça men to como um man da men to gra va do em pedra: quan do os negó ciosmuda rem sig ni fi ca ti va men te ao longo do perío do orça men tá rio, este tem de serajus ta do; o orça men to não pode ser infle xí vel.

6. Apegar-se a pla ni lhas: a tec no lo gia de infor ma ção tem solu ções, hoje, que per mi -tem um orça men to mais ana lí ti co do que o tra di cio nal uso de Excel.

7. Tentar colo car um cilin dro em um ori fí cio qua dra do: a uti li za ção de mode los ou sis -te mas de infor ma ções que não se adap tam à empre sa só pode atra pa lhar.

8. Usar o orça men to como um plano de negó cios: o orça men to deve ser rea lis ta e com -ple men tar o plano de negó cios. Contudo, o plano de negó cios deve ser mais oti mis ta, pela sua pró pria natu re za de ris cos e opor tu ni da des.



9. Minimizar a impor tân cia das varia ções: há um certo menos pre zo pela aná li se dasvaria ções, feita de forma muito super fi cial. É muito impor tan te inves ti gar as razões que leva ram às varia ções.

10. Passar auto ma ti ca men te para a pre vi são móvel: há uma cor ren te que pro põe subs ti -tuir o orça men to pelo rolling fore cast (pre vi são móvel). Mesmo sendo um con cei tointe res san te, des ca rac te ri za o pro ces so orça men tá rio e pode sim ples men te fazer aempre sa aca bar tendo um mode lo de ges tão ape nas com base nos dados reais,sem uma men su ra ção do pla ne ja men to para o pró xi mo perío do, o que pode sermuito pior.

Outro arti go recen te (Jensen, 2002) come ça com um texto bas tan te suges ti vofocan do os com por ta men tos orga ni za cio nais indu zi dos pelo orça men to: “O pro ces sode ela bo ra ção dos orça men tos cor po ra ti vos é uma piada, e todos sabem disso.Consome um tempo absur do dos exe cu ti vos, for çan do-os a pas sar por inter mi ná veise enfa do nhas reu niões e ten sas nego cia ções. Encoraja os geren tes a men tir e a enga nar(grifo nosso) – depre cian do obje ti vos e super va lo ri zan do resul ta dos – e os pena li zaquan do dizem a ver da de. Converte deci sões comer ciais em ela bo ra dos exer cí cios naarte de jogar. Transforma cole gas de tra ba lho em con cor ren tes, crian do des con fian ça emá von ta de. E detur pa incen ti vos, moti van do pes soas a agir de forma con trá ria aosinte res ses da empre sa em que tra ba lham”.

Um texto desse deve fazer, real men te, qual quer controller pen sar sobre o pro ces -so orça men tá rio. Pelo menos já garan te que o controller deve ter um conhe ci men tomíni mo de psi co lo gia e socio lo gia para enfren tar seus cole gas de tra ba lho. O autordesse arti go enfa ti za os seguin tes pon tos:

1. O com por ta men to enga na dor sub ja cen te ao pro ces so orça men tá rio não neces sa -ria men te deve exis tir, mesmo que haja essa pos si bi li da de. O pro ces so orça men -tá rio não é, por si só, a raiz de ações con tra pro du cen tes.

2. Elas são cau sa das, mais exa ta men te, pelo uso das metas que deter mi nam asrecom pen sas. Quando os geren tes ficam saben do que ganha rão bônus se atin gi -rem deter mi na dos obje ti vos, duas coi sas ine vi ta vel men te acon te cem: pri mei ro,eles ten tam defi nir metas bai xas, para que as cum pram facil men te; segun do,quan do os obje ti vos forem pre de ter mi na dos, fazem o que for pre ci so para alcan -çá-los, mesmo que a empre sa sofra com o resul ta do.

3. A pro pos ta do autor é des vin cu lar o orça men to do pro ces so de recom pen sa combônus. Os prê mios devem ser con quis ta dos ape nas em razão dos fei tos e nãopela habi li da de de atin gir metas.

Como reco men da ções bási cas, os estu dos indi cam que é pos sí vel, para a empre -sa, criar valor para os acio nis tas com pla ne ja men to e orça men to que incluam:



• melho res pre vi sões;

• melhor for mu la ção de estra té gias;

• pro ces sos de pla ne ja men to e orça men ta ção que prio ri zem a efi ciên cia na ges tãode cus tos; e

• subor di na ção de pla nos e orça men tos às estra té gias acima de tudo.

Vantagens do Processo Orçamentário

Apesar des sas pesa das crí ti cas, não há dúvi da de que o plano orça men tá rio é vitalpara a ati vi da de de Controladoria e para a ges tão eco nô mi ca do sis te ma empre sa. Ascrí ti cas devem ser leva das para o aspec to posi ti vo e a melho ria do pro ces so orça men -tá rio. Há uma série posi ti va de van ta gens e uti li za ções do pro ces so orça men tá rio quedevem ser explo ra das para via bi li za ção desse ins tru men to.

Entendemos que esses pon tos levan ta dos são impor tan tes para os res pon sá veispela con du ta do sis te ma e do pro ces so orça men tá rio, mas não inva li dam, de manei -ra algu ma, esse fer ra men tal de Controladoria. A teo ria con tá bil, a teo ria da deci são,os méto dos quan ti ta ti vos já desen vol vi dos, a tec no lo gia exis ten te etc. desde há muitotêm dado as solu ções para a maio ria des sas ques tões.

O plano orça men tá rio, como qual quer outro fer ra men tal de Controladoria, é umexer cí cio de apren di za do per ma nen te e só pode ser desen vol vi do e atin gir um graude uti li za ção efi caz se pra ti ca do. Os pro ble mas ou difi cul da des que sur gem do pro -ces so devem ser ana li sa dos e, em segui da, é pre ci so encon trar as solu ções, mesmoque não sejam as ideais para o momen to.

O orça men to, que con tém a men su ra ção eco nô mi ca dos pla nos ope ra cio nais daempre sa, sem pre é neces sá rio para o pro ces so de pla ne ja men to, exe cu ção e con tro le.As frus tra ções que acon te cem são fru tos de pla nos orça men tá rios desen vol vi dos incor -re ta men te, pela falta de obje ti vos cla ros, de uma clara defi ni ção de res pon sa bi li da des,da com pe tên cia para obten ção dos dados e dos pro ce di men tos de men su ra ção etc.

Podemos, com isso, resu mir as maio res van ta gens do orça men to:

• a orça men ta ção com pe le os admi nis tra do res a pen sar à fren te pela for ma li za çãode suas res pon sa bi li da des para pla ne ja men to;

• a orça men ta ção for ne ce expec ta ti vas defi ni das que repre sen tam a melhor estru -tu ra para jul ga men to de desem pe nho sub se qüen te;

• a orça men ta ção ajuda os admi nis tra do res na coor de na ção de seus esfor ços, de talforma que os obje ti vos da orga ni za ção como um todo sejam con fron ta dos comos obje ti vos de suas par tes.



Cultura OrçamentáriaPara que o sis te ma de orça men to sem pre tenha suces so, é neces sá ria a cria ção deuma cul tu ra orça men tá ria, den tro da cul tu ra maior da empre sa. Em algu mas orga -ni za ções, nas quais o sis te ma de orça men to já está con so li da do, pou cas dúvi dasexis tem, e os obje ti vos, o plano e o con tro le orça men tá rio são acei tos nor mal men -te, e o resul ta do é efi caz para a enti da de.

Em outras empre sas, onde é neces sá rio fazer a implan ta ção do sis te ma orça -men tá rio, seja por ser um novo empreen di men to, seja por que a empre sa não temum sis te ma orça men tá rio já desen vol vi do, o suces so do sis te ma orça men tá riodepen de rá de como o pro ces so será con du zi do, bem como do tempo trans cor ri do eda prá ti ca orça men tá ria.

É espe ra do que no pri mei ro ano da implan ta ção de um sis te ma orça men tá riosur jam mui tos pro ble mas e difi cul da des, tanto de ordem téc ni ca de valo res, como deordem de moti va ção e desem pe nho dos ges to res seto riais. Cada pro ble ma e cadadifi cul da de devem ser ana li sa dos para que sejam eli mi na dos ou mini mi za dos para opró xi mo exer cí cio.

No segun do ano, novas difi cul da des ou pro ble mas ainda sur gi rão, se bem que emmenor quan ti da de. Provavelmente, no ter cei ro ano o sis te ma orça men tá rio estará pra -ti ca men te con so li da do, e pas san do a fazer parte con cre ta men te da cul tu ra da empre sa.

Estará, então, cria da a cul tu ra orça men tá ria. Nessa oca sião, os que si tos que even -tual men te pode riam inva li dar o orça men to já esta rão sob con tro le e o sis te ma orça -men tá rio será, como deve ser, um dos gran des ins tru men tos da ges tão do pro ces sode ges tão empre sa rial.

3.2 TerminologiasDentro do pro ces so de pla ne ja men to, estra té gi co ou ope ra cio nal, bem como do pro -ces so de toma da de deci são, várias meto do lo gias de tra ta men to dos even tos futu rossão pas sí veis de serem uti li za das, e é comum a uti li za ção des ses pro ce di men tos comuma nomen cla tu ra con fu sa. Objetivando dire cio nar nosso tra ba lho, ado ta re mos asseguin tes ter mi no lo gias que serão asso cia das aos con cei tos do tra ta men to con tá bilde even tos futu ros.

PlanejamentoCriação e esta be le ci men to de pla nos gerais ou espe cí fi cos. Esses pla nos não neces -sa ria men te têm um único cri té rio de hori zon te de tempo, poden do ser pla nos paraum ano ou mais (2, 3, 4, 5... anos). Normalmente, a men su ra ção dos pla nos tende aser de cará ter sin té ti co, isto é, pou cos e gran des núme ros, for ma li za dos ape nas osufi cien te para os exe cu ti vos de cúpu la da empre sa. Exemplo: pla ne ja men to estra té -gi co, plano dire tor, pla ne ja men to ope ra cio nal etc.




PrevisãoExpectativas de acon te ci men tos ou dese ja bi li da des, nor mal men te quantitativas.Ge ral mente, as pre vi sões ante ce dem o pro gra ma orça men tá rio, e são a base para aela bo ra ção das peças orça men tá rias. Exemplos: pre vi sões de quan ti da des a seremven di das, a serem esto ca das etc.

OrçamentoExpressão for mal de pla nos de curto prazo (um ano), com base nas estru tu ras empre -sa riais exis ten tes e/ou já pro gra ma das. Decorre dos pla nos ope ra cio nais, na parte queé rela ti va ao pró xi mo exer cí cio con tá bil, ou seja, a pro gra ma ção ope ra cio nal.

O orça men to obe de ce rigi da men te à estru tu ra infor ma cio nal con tá bil, seja deplano de con tas, seja do plano de depar ta men ta li za ção.

As peças orça men tá rias devem ser ela bo ra das para cada ges tor do menor nível dedeci são da empre sa, em que há cus tos ou recei tas con tro lá veis por esses ges to res.

É pos sí vel o orça men to para mais de um pró xi mo exer cí cio, porém, dado o cará -ter for mal de que se reves te, não é reco men dá vel, pois exige um tra ba lho sig ni fi ca ti -vo do pes soal de Controladoria.

ProjeçãoMensuração eco nô mi ca das pre vi sões, pla nos e orça men tos já defi ni dos. As pro je -ções não têm todo o cará ter for mal dos orça men tos, ser vem-se deles e dos pla nos epre vi sões para se obte rem resul ta dos tam bém mais agre ga dos, no âmbi to dos de -mons tra ti vos con tá beis e finan cei ros, nor mal men te tam bém de uti li za ção da cúpu -la admi nis tra ti va. Exemplos: pro je ções de resul ta dos, balan ços, fluxo de caixa etc.

Simulação EconômicaMensuração eco nô mi ca de alternativas de pla nos, pre vi sões ou even tos eco nô mi cosfutu ros. O ponto cen tral da simu la ção é a men su ra ção de mais de uma alter na ti va.Quando se tem uma única alter na ti va, o con cei to cor re to é o de pro je ção. No pro -ces so de simu la ção das alter na ti vas, o ges tor deci de-se por uma a ser ado ta da ouuti li za da. Exemplos: simu la ção do fluxo de caixa de cená rios oti mis tas, mode ra dose pes si mis tas, simu la ção de vários resul ta dos de even tos eco nô mi cos para deci sãode exe cu ção (deci dir sobre uma venda, uma com pra, uma apli ca ção finan cei ra) etc.

3.3 Conceitos de OrçamentoNão exis te uma única manei ra de estru tu rar o orça men to e, con se qüen te men te, decomo fazer o pro ces so de ava lia ção e con tro le. Apresentaremos a seguir, resu mi da -men te, os prin ci pais con cei tos exis ten tes, que são impor tan tes, pois dão fun da men topara o pro ces so de exe cu ção do plano orça men tá rio.



Orçamento de TendênciasUma prá ti ca orça men tá ria muito comum tem sido a de uti li zar dados pas sa dos parapro je ções de situa ções futu ras. Tal prá ti ca vem dando bons resul ta dos, pois, de modogeral, os even tos pas sa dos são decor ren tes de estru tu ras orga ni za cio nais já exis ten -tes e, por con se guin te, há forte ten dên cia de tais even tos se repro du zi rem, con si de -ran do, con tu do, a intro du ção dos novos ele men tos com po nen tes do pla ne ja men toope ra cio nal da empre sa.

Seria ingê nuo ima gi nar uma sim ples repro du ção em ten dên cia dos even tos pas -sa dos, como se fos sem repli ca dos no futu ro. Na exe cu ção do orça men to de ten dên -cias sem pre exis ti rão even tos pas sa dos de conhe ci men to da empre sa, que não serepe ti rão e que, por tan to, não serão repro du zi dos no orça men to. Da mesma forma,exis ti rão futu ros even tos que não terão um pas sa do no qual basear novas esti ma ti -vas, que deve rão ser orça dos de outra manei ra.

Orçamento Base ZeroEsta pro pos ta con cei tual de ela bo ra ção de orça men to apa re ceu em con tra po si ção aoorça men to de ten dên cias. A filo so fia do orça men to base zero está em rom per com opas sa do. Consiste essen cial men te em dizer que o orça men to nunca deve par tir daobser va ção dos dados ante rio res, pois eles podem con ter ine fi ciên cias que o orça -men to de ten dên cias acaba por per pe tuar.

A pro pos ta do orça men to base zero está em redis cu tir toda a empre sa sem preque se ela bo ra o orça men to. Está em ques tio nar cada gasto, cada estru tu ra, bus can -do veri fi car sua real neces si da de.

A ques tão fun da men tal per ma nen te para o orça men to base zero é a seguin te:não é por que acon te ceu que deve rá acon te cer.

Nessa linha de pen sa men to cada ati vi da de da empre sa será redis cu ti da, não emfun ção de valo res maio res ou meno res, mas na razão ou não da sua exis tên cia.Concluída a defi ni ção da exis tên cia da ati vi da de, será feito um estu do, par tin do dozero, de quan to deve ria ser o gasto para a estru tu ra ção e manu ten ção daque la ati -vi da de, e quais seriam suas metas e obje ti vos. Dessa forma, pode mos dizer que oorça men to base zero está inti ma men te liga do ao con cei to de custo- padrão ideal.

Em nosso enten di men to, o con cei to de orça men to base zero é pre cur sor do con -cei to mais atual de reen ge nha ria, ou seja, redis cu tir a empre sa a par tir de seus pro -ces sos e da exis tên cia neces sá ria deles.

3.4 Tipos de OrçamentoBasicamente, há dois tipos clás si cos de orça men to: o orça men to está ti co e o orça -men to fle xí vel.


Orçamento Estático

É o orça men to mais comum. Elaboram-se todas as peças orça men tá rias a par tir dafixa ção de deter mi na dos volu mes de pro du ção ou ven das. Esses volu mes, por suavez, tam bém deter mi na rão o volu me das demais ati vi da des e seto res da empre sa. Oorça men to é con si de ra do está ti co quan do a admi nis tra ção do sis te ma não per mi tenenhu ma alte ra ção nas peças orça men tá rias.

Caso a empre sa, duran te o perío do, con si de re que tais volu mes não serão atin -gi dos, par ce la sig ni fi ca ti va das peças orça men tá rias tende a per der valor para o pro -ces so de acom pa nha men to, con tro le e aná li se das varia ções, e tam bém como basepara pro je ções e simu la ções com os dados orça men tá rios. Apesar de con ter um ele -men to crí ti co, que é a sua esta ti ci da de e, por tan to, sua infle xi bi li da de, esse tipo deorça men to é muito uti li za do, prin ci pal men te por gran des cor po ra ções, nota da men -te as que ope ram em vários paí ses, em razão da gran de neces si da de de consolidaçãodos orça men tos de todas as suas uni da des, dis per sas geo gra fi ca men te, em um orça -men to mes tre e único.

Esse orça men to con so li da do é vital para que a orga ni za ção tenha uma visão geralde seus negó cios e dos resul ta dos eco nô mi cos espe ra dos para o pró xi mo ano, paraapro va ção de sua dire to ria máxi ma. Nesse sen ti do, o orça men to está ti co é impor tan te,já que even tuais alte ra ções de volu me em algu mas de suas divi sões não neces sa ria -men te impac ta rão de forma sig ni fi ca ti va no total dos orça men tos.

Obviamente, quan do os impac tos de alte ra ções de volu mes em todas as uni da -des da cor po ra ção forem sig ni fi ca ti vos, não há moti vo para man ter um orça men toestá ti co, que não tenha vali da de para o pro ces so deci so rial.

Orçamento Flexível

Para solu cio nar o pro ble ma do orça men to está ti co sur giu o con cei to de orça men tofle xí vel. Neste caso, em vez de um único núme ro deter mi na do de volu me de pro -du ção ou ven das, ou volu me de ati vi da de seto rial, a empre sa admi te uma faixa denível de ati vi da des, em que ten den cial men te se situa rão tais volu mes de pro du çãoou ven das.

Basicamente, conforme Horngren (1985, p. 137), o “orçamento flexível é um con -jun to de orça men tos que pode ser ajus ta do a qual quer nível de ati vi da des”.

A base para a ela bo ra ção do orça men to fle xí vel é a per fei ta dis tin ção entre cus tosfixos e variá veis. Os cus tos variá veis segui rão o volu me de ati vi da de, enquan to os cus -tos fixos terão o tra ta men to tra di cio nal.

Apresentamos a seguir um mode lo de orça men to fle xí vel, de forma sin té ti ca,adap ta do de Horngren, Sundem e Straton (1996, p. 296).




Tabela 3.1 – Orçamento fle xí vel para vários níveis de ati vi da de de pro du ção ou ven das

Orçamento por Unidade DadosUnitários

Níveis de Atividades – Em Unidades 7.000 8.000 9.000

Vendas $ 31,00 217.000 248.000 279.000

Materiais e Componentes $ 21,00 147.000 168.000 189.000

Outros Custos e Despesas Variáveis $ 0,80 5.600 6.400 7.200

Soma – Custos e Despesas Variáveis $ 21,80 152.600 174.400 196.200

Margem de Contribuição $ 9,20 64.400 73.600 82.800

Orçamento – Gastos Mensais

Custos Fixos de Manufatura 37.000 37.000 37.000

Despesas Comerciais e Administrativas 33.000 33.000 33.000

Total – Custos e Despesas Fixas 70.000 70.000 70.000

RESUL TA DO OPE RA CIO NAL (5.600) 3.600 12.800

O enfo que do orça men to fle xí vel é pos sí vel, então, com os even tos que têm apos si bi li da de de uma men su ra ção uni tá ria, que cor res pon dem aos dados variá veis,como apre sen ta do na pri mei ra parte da Tabela 3.1. Associando-se aos volu mes pos -sí veis, pode-se fazer quan tos orça men tos fle xí veis forem neces sá rios ou dese ja dos.Os gas tos fixos con ti nuam sendo apre sen ta dos den tro do enfo que tra di cio nal doorça men to, que é o orça men to está ti co, que cor res pon de à segun da parte da tabe la.

Outro enfo que do orça men to fle xí vel é não assu mir nenhu ma faixa de quan ti da deou nível de ati vi da de espe ra do. Faz-se ape nas o orça men to dos dados uni tá rios, e asquan ti da des a serem assu mi das serão as real men te acon te ci das, à medi da que ocor -re rem. Entendemos que, ape sar de ser um con cei to com algu ma apli ca ção, foge aofun da men to do orça men to, que é pre ver o que vai acon te cer. Esse con cei to difi cul ta,em muito, a con ti nui da de do pro ces so orça men tá rio, que são as pro je ções dosdemons tra ti vos con tá beis.

Orçamento Flexível e Gestão por AtividadesOs defen so res dos con cei tos de Gestão Estratégica de Custos, que tem como fer ra -men tas bási cas o Custeio ABC – Activity Based Costing, e o ABM – Activity BasedManagement, podem ela bo rar seus orça men tos fle xí veis con si de ran do como quan ti -da des ou nível de ati vi da de os dados quan ti ta ti vos gera dos pelos dire cio na do res decustos. Os dire cio na do res de cus tos seriam con si de ra dos, para fins de orça men to,como os dados variá veis, poden do-se, então, ela bo rar orça men tos para cada ati vi da -de, mesmo que tra di cio nal men te de gas tos indi re tos, com o con cei to de orça men tofle xí vel por ati vi da de.



Orçamento AjustadoO con cei to de orça men to ajus ta do é deri va do do orça men to fle xí vel. O orça men toajus ta do é um segun do orça men to, que passa a vigo rar quan do se modi fi ca o volu -me ou nível de ati vi da de ini cial men te pla ne ja do, para um outro nível de volu me oude ati vi da de, decor ren te de um ajus te de plano.

Em outras pala vras, o orça men to ajus ta do é o ajus te efe tua do nos volu mes pla -ne ja dos den tro do con cei to de orça men to está ti co ou ini cial.

É óbvio que se pode rão fazer quan tos orça men tos ajus ta dos sejam neces sá rios.Em suma, toda vez que hou ver neces si da de de ajus tar os volu mes pla ne ja dos paraoutro nível de volu me, refaz-se o orça men to com as novas quan ti da des, e esse novoorça men to é cha ma do de orça men to ajus ta do, con tra pon do-se ao pri mei ro orça -men to, que seria deno mi na do de orça men to ori gi nal.

Orçamento Original (+/–) Ajustes de Volumes = Orçamento Ajustado(Volumes Planejados) (Volumes Ajustados)

Orçamento CorrigidoO con cei to de orça men to cor ri gi do é o ajus te do orça men to ori gi nal, de forma auto -má ti ca, sem pre que hou ver alte ra ção de pre ços em fun ção de infla ção. É impor tan -te res sal tar que nem todas as empre sas acei tam paci fi ca men te esse con cei to, já que,para mui tas delas, as alte ra ções de pre ços são de res pon sa bi li da de dos ges to resseto riais e devem fazer parte das varia ções orça men tá rias e jus ti fi ca das, mesmo queoca sio na das por fenô me no infla cio ná rio.

Nosso enten di men to é o de que, se as alte ra ções de pre ços forem decor ren tes deinfla ção e, prin ci pal men te, de even tos pac tua dos con tra tual men te (cláu su las de rea jus -tes com base em índi ces de infla ção futu ra), ou impos tas pelo gover no median te suastaxas e pre ços admi nis tra dos, é acei tá vel a ado ção desse con cei to de orça men to, já quenão há uma pos si bi li da de clara de con tro la bi li da de pelo ges tor do orça men to.

Outrossim, a cor re ção auto má ti ca de orça men tos por outras varia ções de pre çosque não sejam decor ren tes de cláu su las de rea jus tes ou pre ços impos tos, quan docabe atua ção e, por tan to, con tro la bi li da de do ges tor, não deve ser incor po ra da auto -ma ti ca men te ao orça men to.

Orçamento Original (+/–) Variação de Preços = Orçamento Corrigido(Preços Originais) por Inflação (Preços Corrigidos)

Budget e ForecastA ter mi no lo gia ingle sa budget é a mais uti li za da entre as empre sas trans na cio nais erefe re-se basi ca men te ao orça men to den tro do con cei to está ti co. A ter mi no lo gia forecast é uti li za da para o con cei to de pro je ções.


É muito comum, nas empre sas trans na cio nais, cha mar tam bém de forecast à somados dados reais men sais já acon te ci dos no perío do, mais os dados res tan tes do orça -men to a cum prir. Não deixa de ser tam bém um con cei to de pro je ção para os dados detodo o perío do. Nesse con cei to, as varia ções entre o orça men to e o real, dos meses jáacon te ci dos, são des pre za das, pre va le cen do os dados reais, que são, então, soma dosaos meses res tan tes para cum prir o perío do orça men tá rio, fun cio nan do esses dadoscomo a melhor pro je ção para todo o perío do em ques tão.

Rolling Budgeting e Rolling ForecastingEsses ter mos podem ser tra du zi dos como orçamento con tí nuo e projeção con tí nua.São con cei tos recen tes sobre o orça men to, sem pre com o obje ti vo de tor nar esseins tru men to de pla ne ja men to e con tro le fle xí vel e reti rar dele o cará ter está ti co.Fun da mentalmente, sob esses con cei tos, a cada perío do em que o orça men to oupro je ção é rea li za do, orça-se ou pro je ta-se mais um perío do futu ro, sem pre man -ten do em orça men to ou pro je ção uma quan ti da de igual de perío dos.

Por exem plo, vamos supor que o orça men to seja feito para 12 meses, para osmeses de janei ro de X1 até dezem bro de X1. Após a rea li za ção do orça men to dejanei ro do ano, orça-se já o orça men to de janei ro de X2. Assim, o novo perío do orça -men tá rio vai de feve rei ro de X1 a janei ro de X2. Quando se rea li zar o orça men to defeve rei ro de X1, orça-se o perío do de feve rei ro de X2, fican do o perío do dos pró xi -mos 12 meses, de março de X1 a feve rei ro de X2, cober tos por um orça men to.

É muito inte res san te esse con cei to, uma vez que per mi te à empre sa sem pre des -cor ti nar um hori zon te de 12 meses (ou mais, se for do plano orça men tá rio daempre sa) de ope ra ções futu ras. As des van ta gens são de ordem ope ra cio nal, poisfazer orça men tos men sais sem pre exige o ati va men to de quase todo o pro ces soorça men tá rio, o que toma tempo de toda a orga ni za ção.

Entendemos que a uti li za ção do con cei to de rolling fore cas ting é mais inte res san te,apli cá vel ape nas às demons tra ções finan cei ras pro je ta das, da empre sa ou das uni da -des de negó cios. Tais demons tra ções, por con te rem ape nas núme ros sin te ti za dos,podem ser tra ba lha das em con tí nuo pela Controladoria, não afe tan do sig ni fi ca ti va -men te os demais ges to res da orga ni za ção.

3.5 Orçamento, Inflação e MoedasUma ques tão sem pre dis cu ti da é a vali da de ou não do sis te ma orça men tá rio emambien tes eco nô mi cos sob con di ções de infla ção crô ni ca, com índi ces sig ni fi ca ti vose varia dos de alte ra ção geral de pre ços.

Entendemos que o sis te ma orça men tá rio é váli do para qual quer enti da de emqual quer situa ção con jun tu ral. Para tanto, é neces sá rio enten der os efei tos diver sosda infla ção nos vários seg men tos do sis te ma orça men tá rio, e tra tar ade qua da men tecada peça orça men tá ria, à luz dos efei tos espe cí fi cos que a infla ção, e a pos sí vel cor -re ção mone tá ria, causa a cada seg men to do orça men to.




Orçamento e InflaçãoQuando há infla ção per sis ten te, com índi ces varia dos ou cres cen tes e, con jun ta men -te, um pro ces so de inde xa ção ou cor re ção mone tá ria gene ra li za do ou semi ge ne ra li -za do, o orça men to deve rá ser ela bo ra do também em uma moeda forte. Essa moedaforte deve rá ser a que a empre sa mais tran sa cio ne ou tenha mais comum como lin -gua gem de seus negó cios.

É muito pos sí vel que, nes ses casos, seja muito difi cul to so, até antie co nô mi co, ela -bo rar o orça men to em um grau de deta lhe muito gran de de suas con tas con tá beis.Provavelmente, as peças orça men tá rias deve rão ser ela bo ra das em con tas mais sin -té ti cas, depen den do, obvia men te, de cada peça orça men tá ria.

Quando há ocor rên cia de infla ção, a ges tão do custo dos recur sos e das recei tastende a ficar mais com ple xa e, com isso, há uma ten dên cia de gerir a enti da de comnúme ros mais agre ga dos, visto que os dados deta lha dos, tran sa cio na dos na moedafraca do país, ten dem a per der sig ni fi cân cia nos perío dos seguin tes.

Contudo, con vém rea fir mar que, mesmo em caso de ambien te infla cio ná rio, ofer ra men tal do orça men to con ti nua váli do e tão impres cin dí vel quan to em ambien -te de esta bi li da de mone tá ria.

Orçamento CorrigidoA téc ni ca tra di cio nal de ajus tar o orça men to em decor rên cia do fenô me no infla cio -ná rio é o orça men to cor ri gi do, que expli ca mos ante rior men te. Nesse caso, admi te-senatu ral men te a cor re ção das peças orça men tá rias pelo índi ce de infla ção espe cí fi code cada gasto ou recei ta, man ten do-se, em um orça men to ori gi nal, os valo res ini cial -men te orça dos.

Orçamento em Moeda EstrangeiraIndependentemente do fenô me no infla cio ná rio, o orça men to em moeda estran gei rapode vir a ser neces sá rio caso a empre sa faça parte de um grupo trans na cio nal, quedeve con so li dar seus demons tra ti vos pro je ta dos.

Para empre sas que não têm essa obri ga to rie da de orga ni za cio nal, o orça men to emmoeda estran gei ra pode vir a ser neces sá rio para fins de com pa ra bi li da de com con -cor rên cia exter na, ava lia ção de inves ti men to etc.

A estru tu ra ção do orça men to em moeda estran gei ra está basea da nos seguin tescri té rios:

• men su ra ção ante rior dos dados his tó ri cos em moeda estran gei ra, visan do para -me tri zar os dados a serem incor po ra dos no orça men to;

• dados pre vis tos pas sí veis de serem men su ra dos em moeda estran gei ra;

• pre vi são das taxas de câm bio para trans for ma ção dos dados em moeda cor ren tepre vis tos para moeda estran gei ra;


• ado ção de um cri té rio de trans for ma ção (taxa men sal, taxa média, taxa diá ria etc.);

• intro du ção dos cri té rios de trans for ma ção dos demons tra ti vos con tá beis em outras moe das.

Orçamento em Moeda CorrenteIndependentemente de qual quer situa ção de uti li za ção de orça men to em outro padrãomone tá rio, há a neces si da de da ela bo ra ção do orça men to em moeda cor ren te, neces -si da de que se impõe por que, efe ti va men te, todas as tran sa ções são efe ti vas na moedacor ren te do país, mesmo que tenham algum inde xa dor (cor re ção mone tá ria, taxa de câm bio).

Adicionalmente, as pro je ções dos demons tra ti vos con tá beis devem ser fei tasneces sa ria men te em moeda cor ren te, tendo em vista que todos os aspec tos tri bu -tá rios do país são medi dos em moeda cor ren te, e eles envol vem todo o sis te maorça men tá rio, e as recei tas e des pe sas finan cei ras, que sofrem tam bém os efei tosinfla cio ná rios, só podem ser obti das na moeda cor ren te.

3.6 Organização e Processo de ElaboraçãoO sis te ma orça men tá rio com preen de o con jun to de pes soas, tec no lo gia admi nis tra -ti va, sis te mas de infor ma ção, recur sos mate riais dis po ni bi li za dos e a admi nis tra çãodo sis te ma para exe cu ção dos pla nos orça men tá rios.

Cabe ao controller a admi nis tra ção do sis te ma orça men tá rio, e ele rece be essadele ga ção da cúpu la da empre sa, seja dos pro prie tá rios, seja da dire to ria admi nis tra -ti va e finan cei ra. Ele tam bém deve lide rar a orga ni za ção do pro ces so orça men tá rio,tanto na sua estru tu ra infor ma cio nal como nos cro no gra mas de exe cu ção.

Organização do OrçamentoA orga ni za ção do orça men to com preen de um con jun to de medi das e estru tu ras. A seguir apre sen ta mos um pai nel para a orga ni za ção do pro ces so orça men tá rio e desua implan ta ção anual e exe cu ção, sem o obje ti vo de esgo tar o assun to.

1. Comitê Orçamentário: deve ser ins ta la do um comi tê que deci di rá pela visão maiordo orça men to anual, com pos to nor mal men te das dire to rias, o controller e o res -pon sá vel dire to pelo pro ces so orça men tá rio.

2. Premissas Orçamentárias: cabe ao comi tê orça men tá rio a defi ni ção das regrasmaio res e gerais a vigo ra rem para o pró xi mo orça men to, que são as pre mis sasorça men tá rias.

3. Modelo do Processo Orçamentário: cabe tam bém ao comi tê orça men tá rio a defi ni -ção do mode lo de con du ção do pro ces so orça men tá rio, mode lo que deve rá ser



total men te coe ren te com o sub sis te ma ins ti tu cio nal do sis te ma empre sa, decor -ren te de suas cren ças e valo res.

4. Estrutura Con tá bil: cabe ao controller, con si de ran do a mis são e os obje ti vos daempre sa, estru tu rar e moni to rar o sis te ma de infor ma ção con tá bil, que aten da atodos os prin cí pios orça men tá rios defi ni dos pela empre sa. Dentro desse tópi co,cons tam as seguin tes neces si da des:

• defi ni ção dos cri té rios de con ta bi li za ção das recei tas e des pe sas;• defi ni ção dos cri té rios de dis tri bui ção de gas tos, se hou ver neces si da de;• manua li za ção dos pro ce di men tos cita dos;• estru tu ra ção da conta con tá bil;• defi ni ção das áreas de res pon sa bi li da de para incor po ra ção à conta con tá bil;• defi ni ção e cria ção das tabe las de uni da des de negó cios, cen tros de lucros e

cen tros de cus tos e suas res pec ti vas liga ções hie rár qui cas;• estru tu ra ção do plano de con tas con tá bil.

5. Sistemas de Apoio: cabe ao controller a defi ni ção das tec no lo gias de infor ma ção edos sis te mas de apoio para exe cu ção dos cál cu los e lan ça men tos orça men tá riosno sis te ma de infor ma ção con tá bil.

6. Relatórios: cabe ao controller a defi ni ção dos rela tó rios orça men tá rios de pre pa ra -ção dos orça men tos, bem como dos rela tó rios para acom pa nha men to e con tro le.

7. Cronograma: cabe ao controller a lide ran ça da exe cu ção do cro no gra ma orça men -tá rio, em todas as suas eta pas (pre vi são, repro je ção e con tro le).

Passos da Preparação do Plano Orçamentário

Em linhas gerais, pode mos gene ra li zar os seguin tes pas sos da exe cu ção do planoorça men tá rio (adap ta do de Kennedy e Dugdale, 1999):

1. Estabelecer a mis são e os obje ti vos cor po ra ti vos.

2. Estruturar as assun ções ambien tais; a par tir des tas, deter mi nar o fator limi tan te,nor mal men te ven das (é pos sí vel que em deter mi na dos empreen di men tos o fatorlimi tan te seja a pro du ção, tipo explo ra ção de jazi das mine rais etc.).

3. Elaborar o orça men to a par tir da fun ção res tri ti va do fator limi tan te.

4. Elaborar os outros orça men tos, coor de nan do-os com o fator limi tan te e os obje -ti vos cor po ra ti vos.

5. Sintetizar todos os orça men tos para pro du zir o orça men to-mes tre.

6. Rever o orça men to-mes tre à luz dos obje ti vos cor po ra ti vos.

7. Aceitar o orça men to-mes tre, ou se este não está de acor do com os obje ti vos cor -po ra ti vos, vol tar ao passo 2 e repe tir o pro ces so até o orça men to ficar acei tá vel.



8. Monitorar os resul ta dos reais con tra os resul ta dos orça dos e repor tar varia ções.

9. Como resul ta do das varia ções, a) tomar ações cor re ti vas para eli mi nar as varia çõesou b) revi sar os orça men tos-mes tres ou sub si diá rios para aco mo dar as varia ções.

Processo de ElaboraçãoEm linhas gerais, o pro ces so de ela bo ra ção cons ta de três gran des fases:

• pre vi são;

• repro je ção;

• con tro le.

A fase de pre vi são com por ta todo o tra ba lho de cál cu lo pro pria men te dito em quese colo ca no papel aqui lo que a empre sa espe ra e prevê que vá acon te cer para o pró -xi mo exer cí cio. É a etapa de ela bo ra ção dos qua dros orça men tá rios.

Esta pri mei ra fase deve ser ini cia da ao redor de seis meses antes do exer cí cio a serorça do, e é quan do se veri fi cam as con di ções atuais da con jun tu ra eco nô mi ca, das polí -ti cas de con tro le de pre ços, esti ma ti vas de infla ção etc. Normalmente, nessa etapa éque são dese nha dos os cená rios eco nô mi cos ima gi ná veis ou pos sí veis, con si de ra dossem pre den tro de con di ções pro ba bi lís ti cas. Informações como tama nho e varia ção doPIB, tama nho do mer ca do, par ti ci pa ção da empre sa no mer ca do, for ças con cor ren tes,con su mo efe ti vo versus consumo teó ri co etc. devem ser con si de ra das para o pro ces sode pre vi são.

Na segun da etapa, os dados orça dos são sub me ti dos aos seto res res pon sá veis, eapós o retor no das peças orça men tá rias e res pec ti vas crí ti cas, far-se-á o acer to daspre vi sões ini ciais. Esses dados deve rão estar pron tos entre um e dois meses antes doiní cio do exer cí cio, de forma que os res pon sá veis por todas as áreas da empre sa já sepro gra mem para o ano que se ini cia rá.

A etapa de con tro le é a últi ma, quan do se veri fi ca se os obje ti vos pre vis tos foramatin gi dos, por meio da aná li se das varia ções, em que se ava lia rá o desem pe nho dasáreas de res pon sa bi li da de e even tuais cor re ções neces sá rias a serem fei tas.

Modelos do Processo OrçamentárioO pro ces so de ela bo ra ção apre sen ta do ante rior men te pode ser con si de ra do comogené ri co. Contudo, a empre sa deve defi nir com pre ci são todas as eta pas do pro ces -so, bem como, e o mais impor tan te, a ordem des sas eta pas, prin ci pal men te para asfases de pre vi são e repro je ção.

Apresentamos a seguir dois mode los: o pri mei ro, seguin do a linha geral já apre -sen ta da, e um mode lo alter na ti vo, de cará ter mais par ti ci pa ti vo.



Etapas Área Responsável

Etapa 1 – Preparação das peças orça men tá rias Controladoria

Etapa 2 – Aprovação ini cial Comitê orçamentário

Etapa 3 – Remessa aos res pon sá veis Controladoria

Etapa 4 – Retorno das peças orça men tá rias com as Todas as áreas com res pon sá veis por peças orça men tá riassuges tões dos res pon sá veis

Etapa 5 – Revisão dos orça men tos rece bi dos Controladoria e Comitê orçamentário

Etapa 6 – Ajuste das suges tões em cima Controladoria e áreas res pon sá veisdas reo rien ta ções do Comitê

Etapa 7 – Conclusão das peças orça men tá rias Controladoria

Etapa 8 – Elaboração do orça men to geral e pro je ção Controladoriados demons tra ti vos con tá beis

Etapa 9 * – Controle orça men tá rio Controladoria

Etapa 10 *– Reporte das varia ções Áreas res pon sá veis

* Etapas men sais roti nei ras do con tro le entre o real e o orça do, já em exe cu ção no perío do ana li sa do.


Quadro 3.1 – Modelo gené ri co de pro ces so orça men tá rio

Esse mode lo de pro ces so orça men tá rio parte do pres su pos to de que a Con -troladoria é o setor ideal para ela bo rar a pri mei ra ver são dos orça men tos, por que eladetém todas as infor ma ções e os obje ti vos da cor po ra ção e, por tan to, tem mais con di -ções de ela bo rar a pri mei ra ver são das peças orça men tá rias. Essas infor ma ções e essesobje ti vos cons tam das pre mis sas orça men tá rias, defi ni das pelo Comitê Orçamentário.

Na mesma linha, o segun do pres su pos to é que os ges to res seto riais, por nãoterem todo o con jun to de infor ma ções e obje ti vos da cor po ra ção, ela bo ra rão suaspro pos tas de orça men to com base ape nas nos obje ti vos seto riais, que, pos te rior men -te, pode rão não ser vali da dos pela cor po ra ção.

A crí ti ca que surge nesse ins tan te é de uma falta de par ti ci pa ção, tra zen do cono -ta ção dita to rial ao pro ces so. Não temos esse enten di men to, por que na Etapa 4 osges to res seto riais terão todas as con di ções de fazer suas suges tões, agora já de possede infor ma ções sobre as pre mis sas gerais para a empre sa, e, após a Etapa 6, have ráo con sen so e o com pro me ti men to dos ges to res seto riais, for ta le cen do todo o pro ces -so e dando-lhe a trans pa rên cia neces sá ria.

Alguns estu dio sos suge rem um mode lo total men te par ti ci pa ti vo. Nesse sen ti do,o pri mei ro input deve ser dado pelos ges to res seto riais, e só pos te rior men te a dire -ção da empre sa se mani fes ta rá. Apresentamos a seguir um mode lo alter na ti vo, cla -ra men te par ti ci pa ti vo.


Etapas Área Responsável

Etapa 1 – Preparação das peças orça men tá rias Todas as áreas res pon sá veis por peças orça men tá rias

Etapa 2 – Revisão das peças rece bi das Controladoria

Etapa 3 – Discussão com os res pon sá veis Controladoria e áreas res pon sá veis

Etapa 4 – Análise para apro va ção Controladoria e Comitê orçamentário

Etapa 5 – Retorno das peças orça men tá rias com Controladoriaas suges tões e deter mi na ções do Comitê

Etapa 6 – Ajuste das suges tões e deter mi na ções do Comitê Controladoria e áreas res pon sá veis

Etapa 7 – Análise final para apro va ção Controladoria e Comitê orçamentário

Etapa 8 – Conclusão das peças orça men tá rias Controladoria

Etapa 9 – Elaboração do orça men to geral e Controladoriapro je ção dos demons tra ti vos con tá beis

Etapa 10 – Controle orça men tá rio Controladoria

Etapa 11 – Reporte das varia ções Áreas res pon sá veis


Quadro 3.2 – Modelo par ti ci pa ti vo de pro ces so orça men tá rio

Esse segun do mode lo evi den cia cla ra men te maior par ti ci pa ção. Em linhas gerais,o pri mei ro mode lo tende a deman dar menos tempo para todo o pro ces so, pois odado ini cial geral men te está mais bem estru tu ra do e coor de na do com os obje ti vos dacor po ra ção, já que é pri mei ra men te ela bo ra do pela Controladoria. O segun do mode -lo tende a demo rar mais tempo, pois é pos sí vel que os ges to res seto riais tenhamdese jos ou metas que pos sam estar em desa cor do com as pre mis sas gerais da empre -sa. Com isso, é pos sí vel que haja maio res diver gên cias por oca sião das ses sões deajus tes, con cor ren do mais uma vez para tempo maior.

De qual quer modo, qual quer dos dois mode los será efi caz den tro da cul tu ra daempre sa, e esses mode los é que for ma ram a base da cul tu ra orça men tá ria. O que éimpres cin dí vel é que o sis te ma orça men tá rio seja vivo, moti va dor, útil para a empre -sa e tenha o com pro me ti men to con tí nuo de todos.

Início e Fim do Processo OrçamentárioO momento ideal de início do processo depende de cada empresa, do seu tamanho,da sua estrutura organizacional, se é empresa única, grupo corporativo nacional,grupo corporativo multinacional etc.

As evidências sugerem que boa parte dos grupos corporativos multinacionais ini-cia o processo em todo o mundo entre os meses de julho e agosto do ano anterior aoexercício a ser orçado. Alguns grupos multinacionais começam o processo ainda maiscedo, nos meses de fevereiro ou março do exercício anterior.


Dois motivos básicos exigem que o processo seja iniciado o mais cedo possível:

• a necessidade de trabalhar com duas moedas, a do país de origem e a do país daempresa mãe, exigindo trabalho adicional da Controladoria e utilização maisintensa de sistemas de informações gerenciais;

• a necessidade de consolidação dos orçamentos de todas as plantas e empresas detodo o mundo para se ter o orçamento consolidado da companhia e ser apresen-tado para a administração central do grupo multinacional.

Empresas que não têm a estrutura de um grupo corporativo podem iniciar maistarde o processo orçamentário. Quanto mais próximo se estiver do início do exercí-cio objeto do orçamento melhor deverá ser a informação constante dos orçamentos.Isso é natural porque, quanto mais tempo se passa, mais se reduz a incerteza dosdados. Em outras palavras, quanto mais tarde for feito o orçamento, melhor será aqualidade das informações nele constantes.

De qualquer forma, todo o processo orçamentário deverá estar concluído antes doinício do período objeto do orçamento, pelo menos no mês anterior, para que os ges-tores tenham todos os dados orçados antes do início do período de realização das ati-vidades orçamentadas.

CronogramaAs eta pas suge ri das nos mode los de pro ces so orça men tá rio podem e devem ser tra -du zi das em datas e, se for o caso, com algum deta lha men to maior ainda. Dessamanei ra, o controller e sua equi pe deve rão ela bo rar um cro no gra ma que com preen -da todo o pro ces so de ela bo ra ção do orça men to, desde o iní cio das ati vi da des da pri -mei ra etapa até a data de exe cu ção dos lan ça men tos orça men tá rios no sis te ma deinfor ma ção con tá bil.

Damos, na Tabela 3.2, um exem plo de cro no gra ma.

Utilização da Tecnologia de InformaçãoA exis tên cia, hoje, de Sistemas de Suporte à Decisão, e dos con cei tos de ban cos dedados tipo data ware hou sing per mi tem faci li tar sobre ma nei ra o tra ba lho de orça men -ta ção, de qual quer peça orça men tá ria. O aces so a esse tipo de apli ca ti vo, e que esteseja de fácil manu seio, faci li ta rá todo o pro ces so orça men tá rio.

Esses apli ca ti vos per mi tem a extra ção de dados do sis te ma con tá bil tra di cio nal,para os cál cu los e pré-orça men tos, com pos si bi li da de de intro du ção de diver sosmode los mate má ti cos e esta tís ti cos para tra ta men to dos dados, e per mi tem tam bémo pos te rior retor no ao sis te ma con tá bil para intro du ção das infor ma ções orça das nosperío dos orça men tá rios.




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Contudo, ainda tem sido muito comum a uti li za ção de pla ni lhas ele trô ni cas tipoExcel, com a migra ção, por meio de mídia ele trô ni ca espe cia li za da, para o sis te ma deinfor ma ção con tá bil após o tér mi no de todas as peças orça men tá rias, sob a forma de lan ça men tos orça men tá rios.

3.7 Construção de Cenários e Elaboração de PremissasDuas tare fas são reser va das ao Comitê Orçamentário, em con jun to com a Con tro -ladoria: a cons tru ção dos cená rios e a defi ni ção das pre mis sas para o pró xi mo exer -cí cio que será obje to do plano orça men tá rio.

Construção de CenáriosA cons tru ção de cená rios é uma etapa pos te rior à lei tu ra do ambien te, con for meexpla na mos no Capítulo 2. Enquanto a lei tu ra do ambien te tem um cará ter demaior per ma nên cia, já que não exis te neces si da de de a lei tu ra ser feita perio di ca -men te, deve-se fazer a cons tru ção de cená rios para o exer cí cio em ques tão, se forneces sá rio, e para o pró xi mo exer cí cio, neces sa ria men te, ou, no máxi mo, para doispró xi mos exer cí cios. O obje ti vo da cons tru ção de cená rios é fun da men tar as pre -mis sas orça men tá rias.

Tanto a lei tu ra do ambien te quan to a cons tru ção de cená rios são ins tru men tospara o pla ne ja men to estra té gi co, já que lidam com infor ma ções sobre o macroam -bien te eco nô mi co, polí ti co e social. Enquanto a lei tu ra do ambien te deve abran gertodas as variá veis e enti da des que afe tam o sis te ma empre sa, sejam inter nas ouexter nas, a cons tru ção de cená rios é fun da men tal men te liga da com o ambien temacroe co nô mi co, e suas impli ca ções, visí veis à empre sa e ao seu setor.

Tem sido comum as empre sas con tra tarem espe cia lis tas ou con sul to rias na áreamacroe co nô mi ca para esta tare fa. A maior parte das ins ti tui ções finan cei ras e deinves ti men tos tem um setor espe cí fi co para a cons tru ção de cená rios, bem como tam -bém for ne cem seus cená rios ela bo ra dos para seus clien tes, caben do a eles acei ta rem-nos ou não. Mesmo que a orga ni za ção con tra te esse ser vi ço, é fun da men tal que o controller e os par ti ci pan tes do Comitê Orçamentário par ti ci pem da lei tu ra e do pro -ces so de dis cus são das variá veis ence na das.

Os dados para a cons tru ção de cená rios são os exis ten tes na mídia, nas publi ca -ções espe cia li za das das asso cia ções de clas se e de enti da des gover na men tais etc.,deven do ser ana li sa dos e trans for ma dos em infor ma ções que per mi tam indi car oscami nhos mais pro vá veis a se seguir.

A téc ni ca mais uti li za da é tra du zir as variá veis macroe co nô mi cas em dois ou trêscená rios mais pro vá veis, decor ren tes da lei tu ra das pers pec ti vas com base no atualambien te eco nô mi co. As infor ma ções gera das cons tan tes no cená rio tido como o



mais pro vá vel deve rão ser assu mi das para dire cio nar as pre mis sas do plano orça -men tá rio para o pró xi mo perío do.

Apresentamos a seguir um mode lo exem pli fi ca ti vo de cená rios cons truí dos. Emprin cí pio, os dados do cená rio mode ra do deve rão ser os que a empre sa adota comomais pro vá veis.

Tabela 3.3 – Cenários

Variáveis I II IIIOtimista Moderado Pessimista(em %) (em %) (em %)

Probabilidade 25,0 50,0 25,0

PIB – Mundial – Variação 2,5 1,5 0,5

PIB – EUA – Variação 4,0 2,5 1,5

PIB – Europa – Variação 3,5 2,0 1,0

PIB – Japão – Variação 3,0 1,5 0,5

PIB – Brasil – Variação 0,5 -2,0 -4,0

Balanço de paga men tos – US$ bi 4,0 6,0 8,0

Reservas internacionais – US$ bi 30,0 32,0 34,0

Déficit públi co – % do PIB 4,0 4,5 5,0

Dívida externa – US$ bi 200 198 196

Juros nominais – % 20,0 24,0 28,0

Taxa de câmbio – % 5,0 7,0 9,0

Inflação anual – IPC – % 12,0 10,0 8,0

Taxa média desem pre go 7,5 8,5 9,5

Crescimento do setor 10,0 5,0 –

Crescimento da empre sa 12,0 7,0 2,0

Crescimento da Unidade de Negócio 1 15,0 12,0 10,0

Crescimento da Unidade de Negócio 2 10,0 9,0 7,0

Premissas OrçamentáriasApós a esco lha do cená rio mais pro vá vel, a Controladoria pre pa ra rá o qua dro de pre -mis sas para o plano orça men tá rio, as quais deve rão, pos te rior men te, ser apro va daspelo Comitê Orçamentário e tor na das como os fun da men tos para o pro ces so de ela -bo ra ção das peças do orça men to.



As pre mis sas decor rem do cená rio esco lhi do. Mediante infor ma ções e dados deque já dis põe no seu Sistema de Informação de Acompanhamento do Negócio, acúpu la dire ti va tem conhe ci men to e per cep ção geral do que deve acon te cer com osnegó cios da empre sa caso ocor ra o cená rio mais pro vá vel. Nesse sen ti do, as infor ma -ções bási cas para deli near o plano orça men tá rio, como com por ta men to das ven das,pro du ção, novos negó cios e opor tu ni da des, neces si da des de inves ti men tos e finan -cia men tos, logís ti ca etc., são pas sí veis de serem assu mi das em ter mos quan ti ta ti vos.

Além disso, a dire ção da empre sa já tem con di ções de esta be le cer outras pre mis sas,fruto das deci sões de ven das e inves ti men tos, bem como decor ren tes de polí ti cas admi -nis tra ti vas e finan cei ras, ou mesmo de cará ter dis cri cio ná rio, ou seja, impos tas. Todo ocon jun to de pre mis sas que pos sam ser quan ti fi cá veis e sejam ele men tos que devem sertra ba lha dos nas peças orça men tá rias tem de ser expli ci ta do.

Consideramos como pre mis sas orça men tá rias os dados de ordem geral e queten dem a afe tar, dire ta ou indi re ta men te, toda a empre sa, e as quais, depois de assu -mi das, devem ser rigo ro sa men te res pei ta das sem dis cus são.

Apresentamos a seguir um qua dro exem pli fi ca ti vo de pre mis sas gerais para opro ces so de ela bo ra ção das peças orça men tá rias.

Quadro 3.3 – Premissas orça men tá rias gerais

Programa de Produção – Unidades/Ano 200.000

Número de funcionários 4.500

Encargos sociais previstos – média 92%

Horas extras máxi mas 2%

Aumentos salariais – data base 4%

Aumentos de mérito – % mensal 0,2%

Taxa de câmbio – % 7%

Taxa de US$ – inicial R$ 3,10

Taxa de US$ – final $ 3,32

Inflação anual – país – % 6%

Aumento de lista de preços – % 4%

Inflação interna – % 4,6%

TJLP – Empréstimos nacionais 10,0%

Taxa de juros média – empréstimos estrangeiros 3,5% + Câmbio

Taxa de juros média – aplicações financeiras 10%

IR retido fonte – aplicações financeiras 15%

Investimentos necessários $ 1.600.000

Política de contas a receber 50 dias

Política de estocagem 90 dias

Política de fornecedores 30 dias



Estratégia e OrçamentoAs pre mis sas orça men tá rias fazem parte do con jun to de infor ma ções do pla ne ja -men to ope ra cio nal. Os cená rios fazem parte do con jun to de infor ma ções do pla -ne ja men to estra té gi co. As pre mis sas fun da men ta rão a cons tru ção do orça men to.Con cluídas todas as peças orça men tá rias, estas deve rão ser incor po ra das ao sis te -ma de infor ma ção con tá bil para que, no pró xi mo perío do, tenha mos os rela tó riosde con tro le pela com pa ra ção com os dados reais.

Dessa manei ra, pode mos evi den ciar esse pro ces so, unin do o pla ne ja men to es -tra té gi co e o pla ne ja men to ope ra cio nal, con si de ran do os prin ci pais ins tru men tosinfor ma cio nais que supor tam tais pro ces sos den tro da empre sa.

Planejamento Operacional

Sistemas deInformações

Planejamento Estratégico

Leitura eAnálise doAmbiente

Construçãode Cenários

OrçamentoPremissas

Orçamentárias

Figura 3.1 – Estratégia, plano orça men tá rio e sis te mas de infor ma ções.

3.8 Estrutura do Plano Orçamentário O plano orça men tá rio con tem pla três gran des seg men tos:

1. O orça men to ope ra cio nal.

2. O orça men to de inves ti men tos e finan cia men tos.

3. A pro je ção dos demons tra ti vos con tá beis (tam bém cha ma do de orça men to de caixa).

Orçamento OperacionalÉ o que con tém a maior parte das peças orça men tá rias, pois abar ca todos os orça men -tos espe cí fi cos que atin gem a estru tu ra hie rár qui ca da empre sa, englo ban do as áreasadmi nis tra ti va, comer cial e de pro du ção. O orça men to ope ra cio nal equi va le, nademons tra ção de resul ta dos da empre sa, às infor ma ções que evi den ciam o lucro ope -ra cio nal, ou seja, ven das, custo dos pro du tos, des pe sas admi nis tra ti vas e comer ciais.



O orça men to ope ra cio nal com preen de as seguin tes peças orça men tá rias:

• orça men to de ven das;

• orça men to de pro du ção;

• orça men to de com pras de mate riais e esto ques;

• orça men to de des pe sas depar ta men tais.

O orça men to de despesas depar ta men tais ou por cen tro de custo englo ba as des -pe sas de cada setor com um res pon sá vel den tro da empre sa por gas tos con tro lá veise inclui:

• con su mo de mate riais indi re tos pelo cen tro de custo;

• des pe sas com mão-de-obra dire ta;

• des pe sas com mão-de-obra indi re ta;

• gas tos gerais do cen tro de custo;

• depre cia ções do cen tro de custo.

Orçamento de Investimentos e FinanciamentosEsse seg men to do plano orça men tá rio con tém as seguin tes peças orça men tá rias:

• orça men to de inves ti men tos (aqui si ções de inves ti men tos, imo bi li za dos e dife ri dos);

• orça men to de finan cia men tos e amor ti za ções;

• orça men to de des pe sas finan cei ras.

Geralmente, esse seg men to do plano orça men tá rio fica res tri to a algu mas pes -soas, nor mal men te da dire ção, o res pon sá vel pela tesou ra ria e o controller.

Projeção dos Demonstrativos ContábeisÉ o seg men to do plano orça men tá rio que con so li da todos os orça men tos. Parte dobalan ço patri mo nial ini cial incor po ra o orça men to ope ra cio nal e o orça men to de inves -ti men tos e finan cia men tos, pro je ta as demais con tas e con clui com um balan ço patri -mo nial final. Compreende as seguin tes peças orça men tá rias:• pro je ção de outras recei tas ope ra cio nais e não-ope ra cio nais e des pe sas não-ope -

ra cio nais;

• pro je ção das recei tas finan cei ras;

• pro je ção da Demonstração de Resultados do perío do orça men tá rio;

• pro je ção do Balanço Patrimonial ao fim do perío do orça men tá rio;

• pro je ção do Fluxo de Caixa;



• pro je ção da Demonstração das Origens e Aplicações dos Recursos;

• aná li se finan cei ra dos demons tra ti vos pro je ta dos.

Identicamente ao orça men to de inves ti men tos e finan cia men tos, esse seg men todo plano orça men tá rio fica res tri to à cúpu la dire ti va e ao controller.

Nos pró xi mos cinco capí tu los tra ta re mos de todos esses orça men tos com maisdeta lhes.

Apresentamos na Figura 3.2 um resu mo do esque ma geral de um plano orça -men tá rio e suas peças prin ci pais.

Orçamento deVendas

Orçamento deProdução

Orçamento deConsumo de

Materiais

Orçamento deDespesas

Departamentais

Orçamento deCusto dosProdutosVendidos

Orçamento deEstoques

Projeção doBalanço

PatrimonialOrçamento de

Caixa

Projeção dosDemonstrativos

Contábeis

Orçamento deInvestimentos eFinanciamentos

OrçamentoOperacional

Figura 3.2 – Esquema geral do plano orça men tá rio.

O primeiro orçamento a ser feito é o Orçamento das Receitas, que parte da pre-visão de vendas e da previsão dos preços dos produtos e serviços a serem vendidos.O orçamento de produção decorre diretamente do Orçamento de Vendas. É um orça-mento apenas quantitativo e difere da quantidade da previsão de vendas pelos esto-ques iniciais existentes e previstos dos produtos acabados.

Orçamento deCompras

Orçamento deDepreciaçãodos Novos

Investimentos

Orçamento deReceitas

Financeiras

Projeção daDemonstração de Resultados

Orçamento deDepreciaçãodos Novos

Investimentos

Orçamento deInvestimentos

Orçamento deDespesas

Financeiras

Orçamento deFinanciamentos


Partindo do orçamento de produção em quantidade, elabora-se o orçamento deconsumo de materiais diretos, com o apoio do sistema de custo unitário dos produ-tos. Junto com o orçamento de consumo de materiais diretos pode-se fazer tambémo orçamento de consumo de materiais indiretos, que farão parte do orçamento dedespesas departamentais.

O orçamento de compras de materiais, com e sem impostos, é decorrente doorçamento de consumo de materiais e dos estoques de materiais iniciais existentes ea serem previstos.

A etapa seguinte é a elaboração do orçamento de despesas departamentais. Esteé o orçamento que dá mais trabalho físico, uma vez que é necessário elaborar umapeça orçamentária para cada departamento, centro de custos ou atividade, depen-dendo a estrutura informacional adotada pela empresa. Este orçamento contemplaos gastos com mão-de-obra direta e indireta, os gastos com materiais indiretos jápreliminarmente elaborado no orçamento de consumo de materiais, as despesasgerais departamentais e as depreciações e amortizações também departamentais.

O orçamento de investimentos pode adicionar novos gastos com depreciações,que devem ser incluídos no orçamento de despesas departamentais. Este conjuntode peças orçamentárias é denominado de Orçamento Operacional.

O orçamento de financiamentos compreende os novos financiamentos a seremobtidos, a amortização dos antigos financiamentos e os encargos financeiros dosnovos e antigos financiamentos, que podem ser resumidos no orçamento de despe-sas financeiras.

O orçamento de receitas financeiras, decorrente das aplicações financeiras, é oúltimo orçamento a ser elaborado e depende do fluxo de caixa mensal gerado pelosdemais orçamentos.

Após isso, todas as demais informações e dados a serem orçados constarão dasrubricas restantes da Demonstração de Resultados e do Balanço Patrimonial e oplano orçamentário estará sendo encerrado com as projeções das demonstraçõesfinanceiras básicas.

3.9 Sistema de Informação de Orçamento Podemos dizer que o sis te ma de infor ma ções de orça men to é um pro lon ga men to dosis te ma de Contabilidade Geral (Fiscal e Societária). A prin cí pio, todas as infor ma -ções cons tan tes do sis te ma con tá bil devem com por o orça men to. Dentro desse con -cei to, à Contabilidade Geral soma-se o orça men to, e esse con jun to de sub sis te mastra ba lha as infor ma ções con tá beis de forma inte gra da, em três módu los, em rela çãoà tem po ra nei da de da infor ma ção con tá bil: infor ma ções con tá beis do pas sa do, infor -ma ções con tá beis do pre sen te e infor ma ções con tá beis do futu ro, em que estão asinfor ma ções do orça men to.

Em ter mos de con cep ção, o sis te ma orça men tá rio é bas tan te sim ples, já que repro -duz as estru tu ras do sis te ma de Contabilidade Geral. O moti vo bási co para isso é a




neces si da de do aspec to de con tro le do sis te ma orça men tá rio, que é a aná li se das varia -ções. Para exe cu tá-la, é neces sá rio o con fron to dos dados orça dos com os dados reais,e estes estão na Contabilidade Geral.

Nada impe di ria a cons tru ção de um sis te ma orça men tá rio sepa ra do modu lar men -te do sis te ma de Contabilidade Geral. Dado, con tu do, a neces si da de de inter fa ces degran de abran gên cia que exi gem os dois seg men tos do sis te ma de infor ma ção con tá -bil, pare ce-nos que essa opção não é a mais indi ca da.

Sistema de CálculoO maior desafio no processo de planejamento orçamentário está na otimização doprocesso de cálculo. Até o momento a maior parte dos sistemas ERPs (EnterpriseResource Planning) não tem apresentado uma boa solução para esta questão, razãoporque a maioria das empresas ainda se utiliza de planilhas eletrônicas para o cálcu-lo das peças orçamentárias. Outrossim, em âmbito internacional, softwares comoHyperion e Cognos, entre outros, apresentam estrutura suficiente para o processo decálculo e contabilização.

Operacionalidades do Sistema

O prin ci pal fun da men to ope ra cio nal desse sis te ma está em fazer o pro ces so de cál -cu lo e con ta bi li za ção dos valo res orça dos ser efe tua do da forma mais auto má ti capos sí vel, evi tan do ao máxi mo a entra da de dados de modo manual. Para tanto, osrecur sos de gera ção de rela tó rios, cál cu los e lan ça men tos auto má ti cos entre os diver -sos sis te mas abas te ce do res, for mas de con tro lar a ava lia ção, são ele men tos fun da -men tais, dese ja dos e bus ca dos para esse sis te ma.

Lembramos que a base do sis te ma orça men tá rio é a con ta bi li za ção das recei tas e des pe sas por pro du tos e, prin ci pal men te, por seto res e depar ta men tos (cen tros decus tos). Damos, a seguir, as prin ci pais ope ra cio na li da des dese ja das para esse sis te ma.

Cálculos Automáticos

Partindo de infor ma ções já exis ten tes em outros sub sis te mas, essa ope ra cio na li da -de con sis te em ati var pro ce di men tos de cál cu los, a par tir da inclu são de parâ me -tros de cál cu los, com base nas infor ma ções já exis ten tes, seja das con tas con tá beisdos valo res reais, seja das con tas con tá beis com valo res orça dos de perío dos ante -rio res. Esses pro ce di men tos podem ser abas te ci dos por tabe las de indi ca do res,para inde xa ções, varia ções dese ja das ou de pro du ti vi da de espe ra da.

Apropriação de Cálculos de Planilhas Eletrônicas

É muito comum a pre pa ra ção de orça men tos com pla ni lhas ele trô ni cas, pela faci -li da de de cál cu lo e simu la ção. Após o fecha men to dos núme ros para o pró xi mo



orça men to, esse sis te ma deve ter gran de ope ra cio na li da de de apro pria ção dosdados das pla ni lhas e car re gá-los auto ma ti ca men te para as peças orça men tá rias.

Lançamentos Orçamentários AutomáticosComo exem plo, pode mos citar lan ça men tos de orça men to fei tos auto ma ti ca men tecom base em dados já exis ten tes, incor po ran do ou não ele men tos de cál cu lo.

Lançamentos em Contas Sintéticas

No sis te ma de Contabilidade Geral, os lan ça men tos con tá beis são efe tua dos nascon tas ana lí ti cas. Contudo, em um tra ba lho orça men tá rio, alguns gru pos de con taspodem não ter tanta rele vân cia. Assim, o sis te ma deve con ter essa ope ra cio na li da de.Ou seja, para fins de orça men to, os lan ça men tos podem ou não ser fei tos dire ta men -te nas con tas sin té ti cas, inde pen den te men te do nível de hie rar quia das con tas.

Essa ope ra cio na li da de pode eco no mi zar diver sos lan ça men tos e sim pli fi car ocon tro le orça men tá rio.

Procedimento de Corte

É uma ope ra cio na li da de cada vez mais exi gi da. Normalmente, um sis te ma tra di cio -nal repor ta as varia ções orça men tá rias com o real. O real pode ser maior ou menordo que o orça do. No caso de ser menor, não há pro ble ma.

Contudo, se os valo res real men te forem supe rio res aos valo res orça dos, e o res -pon sá vel pelo orça men to não con se guir recu pe rar o “estou ro” da verba, o orça men -to geral da empre sa pode rá ficar com pro me ti do.

Considerando a tec no lo gia de infor ma ção e a pos si bi li da de de con tro le real-time,toda vez que um even to de des pe sa for suplan tar a verba des ti na da para deter mi na domês, o sis te ma orça men tá rio deve rá impe dir que a des pe sa seja efe tua da. Chamamosa isso de pro ce di men to de corte. O sis te ma orça men tá rio tem de sus tar a rea li za ção dades pe sa quan do esta for suplan tar a verba des ti na da para o res pon sá vel, den trodaque le perío do de tempo, nor mal men te den tro do mês.

A des pe sa só pode rá ser efe tua da se, pos te rior men te, o res pon sá vel pelo orça men -to libe rar verba adi cio nal para o res pon sá vel do cen tro de custo. Nesse sen ti do, apli ca -ti vos como workflow e alertador devem ser incor po ra dos ao sis te ma orça men tá rio.

Essa ope ra cio na li da de deve ser apli ca da prin ci pal men te para as com pras, des pe -sas gerais e requi si ções inter nas de mate riais.

Empenho e RealizaçãoÉ outra ope ra cio na li da de muito inte res san te, que deve rá ser bus ca da den tro do pos sí vel.

Muitas des pe sas, antes de serem efe tua das, têm um pro ce di men to ante rior desoli ci ta ção de com pra ou requi si ção. Assim, o sis te ma deve rá infor mar, além dos



valo res orça dos, qual a parte do orça men to daque le mês que já está empe nha da comsoli ci ta ções ante rio res.

Depois de rea li za das as des pe sas, cai o status de verba empe nha da para verbarea li za da. Em resu mo, os valo res orça dos para um perío do podem ter os seguin testipos de verba:

• verba orça da;

• verba orça da já empe nha da;

• verba empe nha da já rea li za da;

• verba orça da já empe nha da e a rea li zar.

Integrações com Outros SubsistemasApresentamos para cada uma das prin ci pais peças orça men tá rias todos os sub sis te -mas que devem conec tar-se com o sis te ma de orça men to. Na Figura 3.3 há uma sín -te se des sas inte gra ções.

Informações e Relatórios GeradosO sis te ma orça men tá rio for ne ce os seguin tes rela tó rios prin ci pais:

• rela tó rio de pré-orça men to;

• orça men to por cen tros de cus tos ou depar ta men tos;

• orça men to por divi sões ou uni da des de negó cio;

• orça men to geral da empre sa;

• orça men to ori gi nal e orça men tos ajus ta dos;

• orça men to em várias moe das;

• orça men to con so li da do;

• rela tó rios de con tro le orça men tá rio (real versus orça do e aná li se das varia ções).

Além disso, deve for ne cer infor ma ções para:

• for ma ção de custo- padrão;

• for ma ção e/ou aná li se de pre ços de venda;

• pla ne ja men to e simu la ção de resul ta dos;

• ava lia ção de pro je tos e inves ti men tos.



Figura 3.3 – Integração do sub sis te ma de orça men to e outros sub sis te mas.

Orçamentos

De VendasCarteira de PedidosPrevisão de Vendas

Acompanhamento do Negócio

MRPEstoque de Materiais

ComprasEstrutura do Produto

Processo de Fabricação

Estoques de ProdutosAcabados

Folha de Pagamento

Contabilidade Geral

Contabilidade Geral

Contratos/Terceirizações

Controle Patrimonial

Financiamentos

Projetos

Planejamento Financeiro

De Produção

De Materiais

De Mão-de-Obra

De Despesas

DeDepreciações

De DespesasFinanceiras

DeInvestimentos

De Caixa

Sistema Orçamentário

Projeção dos DemonstrativosContábeis

Custos

Contabilidade porResponsabilidade


Questões e Exercícios1. O que é orça men to e quais os prin ci pais obje ti vos de um plano orça men tá rio?

2. Quais são os seg men tos do plano orça men tá rio? Discorra sobre cada um deles.

3. Existem ques tio na men tos sobre a vali da de de se ela bo rar um plano orça men tá -rio em eco no mias com infla ção crô ni ca. Apresente alguns argu men tos con tra e outros a favor de se fazer orça men to em ambien te infla cio ná rio. Dê sua opi niãopes soal sobre o assun to.

4. Caso uma empre sa, tendo em vista um ambien te infla cio ná rio no país, dese jefazer o plano orça men tá rio em moeda forte, isso torna des ne ces sá ria a fei tu ra doorça men to na moeda cor ren te do país? Justifique.

5. Coloque nos espa ços em bran co as letras que cor res pon dem a cada con cei to deorça men to.a) Orçamento feito a par tir da redis cus são

da neces si da de ou não de cada gasto Orçamento Flexívelb) Orçamento feito a par tir de deter mi na do

volu me de pro du ção/ven das Orçamento de Tendênciasc) Orçamento feito con si de ran do diver sos

níveis de volu me de pro du ção Orçamento Base Zerod) Orçamento feito a par tir de obser va ção

de dados pas sa dos Orçamento Estático6. Analise o atual ambien te empre sa rial e ela bo re três cená rios pos sí veis (oti mis ta,

mode ra do e pes si mis ta). Faça suas pon de ra ções sobre os dados e as variá veis con si de ra dos.

7. Tome como refe rên cia a empre sa em que tra ba lha ou qual quer outra empre saconhe ci da e, par tin do da ado ção de um dos cená rios cons truí dos no exer cí cioante rior, ela bo re um qua dro de pre mis sas gerais para con du zir um pro ces so orça -men tá rio para o ano seguin te. Apresente o máxi mo pos sí vel de dados e variá veis,jus ti fi can do cada uma das pre mis sas.



PARTE II – ORÇAMENTO


Capítulo 4

Orçamento de Vendas, Produção e Capacidade

O ponto-chave do orça men to ope ra cio nal é o orça men to de ven das. Na rea li da de, oorça men to de ven das é o ponto de par ti da de todo o pro ces so de ela bo ra ção das peçasorça men tá rias. Essa colo ca ção se deve ao fato de que, para a maio ria das empre sas,todo o pro ces so de pla ne ja men to ope ra cio nal decor re da per cep ção da deman da deseus pro du tos para o perío do a ser orça do. Com isso, o volu me de ven das torna-se ofator limi tan te para todo o pro ces so orça men tá rio.

Convém relem brar que, em alguns casos, o orça men to de ven das é decor ren te doorça men to de pro du ção. Ou seja, o fator limi tan te da empre sa não é a deman da, poiso mer ca do esta ria dis pos to a com prar todo o volu me que a empre sa pro du zis se deseus pro du tos. Nessa hipó te se, o orça men to limi tan te seria o de pro du ção. Exemplosdesse tipo de empreen di men to são alguns pro du tos natu rais, como miné rios, ali -men tos in natu ra etc.

Desenvolveremos pri mei ra men te o orça men to de ven das e, em segui da, o orça -men to de pro du ção em quan ti da des, que é total men te decor ren te do orça men to deven das em quan ti da des.

4.1 Aspectos Gerais do Orçamento de VendasFundamentalmente o orça men to de ven das com preen de as seguin tes par tes:

• a pre vi são de ven das em quan ti da des para cada pro du to;

• a pre vi são dos pre ços para os pro du tos e seus mer ca dos;

• a iden ti fi ca ção dos impos tos sobre as ven das;

• o orça men to de ven das em moeda cor ren te do país.

Dificuldades na Previsão de VendasA etapa ini cial do orça men to de ven das é a deter mi na ção das quan ti da des a seremven di das dos pro du tos da empre sa. Cada empre sa tem o seu grau de difi cul da de deesti mar as quan ti da des a serem ven di das para os pró xi mos perío dos.

Essas difi cul da des são con si de ra das natu rais pela intrín se ca impre vi si bi li da de dassitua ções con jun tu rais da eco no mia e sazo na li da des exis ten tes. Contudo, a lei tu ra doambien te e a cons tru ção dos cená rios, e as outras infor ma ções cons tan tes do Sistemade Acompanhamento do Negócio, devem per mi tir à empre sa um míni mo de con di -ções de esta be le cer pro ba bi li da des de acon te ci men tos de ven das futu ras.


Além disso, é nor mal que a empre sa já tenha um con jun to de conhe ci men tossobre o com por ta men to de seus pro du tos nos mer ca dos em que ela atua (exce tuan -do-se, even tual men te, pro du tos total men te iné di tos que serão lan ça dos no mer ca dono perío do orça men ta do).

Assim, há pos si bi li da des de um acer to razoá vel das quan ti da des que podem serven di das e, con se qüen te men te, de ini ciar-se o pro ces so de orça men to das ven das, e,em segui da, a con clu são do pro ces so orça men tá rio. Em resu mo, a melhor com pe tên -cia empre sa rial deve rá ser alo ca da na pre vi são de ven das.

Principais Pontos a Serem ObservadosApresentamos a seguir um elen co de aspec tos a serem obser va dos na ela bo ra ção doorça men to de ven das. Esses aspec tos influen ciam dife ren te men te as empre sas e,por tan to, cada empre sa deve dar ênfa se maior ou menor para cada um deles, segun -do as carac te rís ti cas de seu negó cio.

1. Identificação dos pro du tos a serem ven di dos.

2. Determinação do cri té rio de enten di men to do que é pro du to para fins do orça -men to de ven das (por ver são espe ci fi ca da, por mode lo, por linha de pro du to etc.).

3. Identificação dos mer ca dos dos pro du tos (mer ca do inter no, regiões, filiais, mer -ca do exter no, clien tes-cha ve etc.).

4. Determinação das quan ti da des a serem orça das.

5. Determinação dos pre ços para cada pro du to e para cada mer ca do.

6. Determinação dos pre ços à vista e os pre ços a prazo.

7. Incorporação da even tual mudan ça da polí ti ca de cré di to.

8. Determinação das quan ti da des de ven das à vista e a prazo.

9. Determinação dos aumen tos pre vis tos nas lis tas de pre ços, segun do as pre mis sasorça men tá rias.

10. Determinação das pro je ções das taxas das moe das estran gei ras para ven das aomer ca do exter no.

11. Incorporação das sazo na li da des men sais conhe ci das e/ou esti ma das.

12. Inclusão das expec ta ti vas de ven das de aces só rios, opcio nais, pro du tos com ple -men ta res, por pro du to.

13. Identificação dos impos tos sobre ven das para cada pro du to e mer ca do.

14. Identificação dos cré di tos fis cais para cada pro du to e mer ca do.

15. Projeção de outras recei tas aces só rias, como varia ções cam biais após a venda,recu pe ra ções de des pe sas etc.

16. Projeção de ina dim plên cias etc.



Tecnologia de Informação Utilizada e Sistemática dos CálculosJá vimos que exis tem sis te mas espe cia li za dos para o tra ta men to dos orça men tos,deno mi na dos de Sistemas de Suporte à Decisão. Para o nosso exem plo, esta re mosuti li zan do a tec no lo gia de pla ni lhas ele trô ni cas, que farão o papel de sis te mas espe -cia lis tas de orça men to.

4.2 Previsão de VendasA pri mei ra parte, e a mais difí cil, do orça men to de ven das é a deter mi na ção das quan -ti da des orça das. Para isso exis tem pelo menos três gran des méto dos de pre vi são, queapre sen ta mos a seguir.

Não con si de ra re mos como méto do de pre vi são de ven das a quan ti da de a serpro du zi da quan do o fator limi tan te for a pro du ção por que, neste caso, as ven das seriam exa ta men te as quan ti da des pro du zi das. Nessa con di ção, o orça men to depro du ção, que será o mais impor tan te, será feito pela capa ci da de de pro du ção, sejamedi da em ter mos de equi pa men tos e ins ta la ções, ou em ter mos de mão-de-obradire ta dis po ní vel.

Métodos EstatísticosÉ a uti li za ção de mode los esta tís ti cos de cor re la ção e aná li se seto rial, via recur sos com -pu ta cio nais, ou mes mos méto dos esta tís ti cos dire tos de aná li se de ten dên cias. Issoserá pos sí vel quan do o pas sa do per mi tir ima gi nar um com por ta men to futu ro das ven -das. É o méto do uti li za do quan do há muita difi cul da de em saber o que vai ven der.

Dentro dos méto dos esta tís ti cos, pode mos elen car os seguin tes cri té rios:

• cor re la ção com o cres ci men to do setor ou do PIB;

• aná li se de ten dên cia (regres são linear, míni mos qua dra dos);

• com bi na ção dos dois méto dos ante rio res;

• pes qui sa de mer ca do;

• cor re la ção ou par ti ci pa ção no tama nho do mer ca do etc.

Coleta de Dados das Fontes de Origens das VendasNesse caso, o orça men to de quan ti da des de ven das terá como base as infor ma ções vin -das dire ta men te dos cen tros ven de do res, as quais serão com pi la das no setor de Con-troladoria. É uma meto do lo gia apa ren te men te inte res san te, porém a diver si da de dasfon tes de ori gens e as pos si bi li da des de ina de qua ção de enten di men to das pre mis sasorça men tá rias pode rão con du zir a resul ta dos finais incon sis ten tes e até frá geis.

Atualmente, os meios com pu ta cio nais e as infor ma ções con ti das no Sistema deAcompanhamento do Negócio podem, segu ra men te, mini mi zar o impac to da pos sí -

ORÇAMENTO DE VENDAS, PRODUÇÃO E CAPACIDADEMM71


vel fra gi li da de desse méto do. Tem sido comum que os pon tos de ven das sejamconec ta dos com pu ta cio nal men te com o sis te ma cen tral pelos sis te mas de colo ca çãode pedi dos (order entry system). Dessa manei ra, já exis te um banco de dados com asinfor ma ções dos pon tos de venda, que ser vi rão de parâ me tro para ava liar as esti ma -ti vas de ven das rece bi das das fon tes de ori gens.

Como exem plos desse méto do, pode mos citar a pre vi são de quan ti da des ven di -das obti das de:

• cada ven de dor;

• cada geren te de filial;

• cada ponto de venda de vare jo;

• fran quea da, con ces sio ná ria etc.

Uso Final do ProdutoÉ um méto do que deve ser uti li za do quan do, por meio do conhe ci men to do uso finaldo pro du to por seus clien tes, a empre sa pode orçar suas pró prias ven das. Saber o queseu clien te vai ven der, pelo conhe ci men to dos pro gra mas de pro du ção des ses clien -tes, será um meio segu ro de orça men tar as quan ti da des de ven das da empre sa comofor ne ce do ra certa para esses clien tes.

Essa meto do lo gia tende a ser cada vez mais uti li za da pelos atuais con cei tospra ti ca dos de cadeia de for ne ci men to ( supply chain) e ter cei ri za ção (outsourcing).Esses con cei tos são decor ren tes de outro con cei to maior de modo de negó cios, queé o con cei to de par ce ria. Nesse sen ti do, quan to mais par cei ras forem as empre sas,mais elas podem e devem tro car as infor ma ções de expec ta ti vas de ven das e lan -ça men to dos pro gra mas de pro du ção.

Além disso, as pos si bi li da des aber tas pela tec no lo gia de infor ma ção, por meio docon cei to de comér cio ele trô ni co (e.com mer ce, eRM–ele tro nic rela tions hip mana ge mentetc.) ten dem a estrei tar cada vez mais os clien tes e seus for ne ce do res.

Como exem plos da apli ca ção dessa meto do lo gia, pode mos citar:

• for ne ce do res de auto pe ças para a indús tria auto mo bi lís ti ca;

• for ne ce do res de ser vi ços ou com po nen tes para empre sas que tra ba lham compro gra ma de pro du ção perió di co ou anual;

• cotas obri ga tó rias de ven das de pro du tos fran quea dos ou con ces sio na dos;

• empre sas pres ta do ras de ser vi ços com con tra tos perió di cos ou anuais;

• ati vi da de de loca ção de bens móveis e imó veis etc.

4.3 Orçamento de VendasApresentaremos a seguir um exem plo numé ri co de orça men to de ven das com assuas prin ci pais par tes. A empre sa em ques tão é uma indús tria que fabri ca dois pro -



du tos prin ci pais dife ren tes, Produto X e Produto Y. No nosso exem plo, esta mos ima -gi nan do que a fabri ca ção de todos os pro du tos é simi lar na maior parte dos pro ces -sos. A empre sa tam bém vende par tes e peças dos pro du tos prin ci pais, que esta mosdeno mi nan do de pro du tos com ple men ta res. Os pro du tos são ven di dos para doismer ca dos, sendo o Mercado 1 o mer ca do inter no, e o Mercado 2, o mer ca do exter node expor ta ção.

Orçamento de Quantidades

O pri mei ro orça men to é o de quan ti da des ven di das. No nosso exem plo da Tabela 4.1,fize mos uma esti ma ti va de quan ti da des men sais por pro du to e por mer ca do. Quantoaos pro du tos com ple men ta res, dada a varie da de pos sí vel de quan ti da de de itens, uti -li za re mos o cri té rio de men su ra ção da recei ta orça da por um por cen tual esti ma dosobre os pro du tos prin ci pais, e não fare mos o orça men to de quan ti da de.

Esse cri té rio só é acei tá vel quan do hou ver dados fir mes do pas sa do de cor re la çãoentre os pro du tos prin ci pais e os pro du tos com ple men ta res, e a par ti ci pa ção das ven -das des ses pro du tos não ter tanta rele vân cia no total das recei tas de ven das.

Orçamento de Preços de Venda

A segun da etapa do orça men to de ven das é o orça men to dos pre ços. Identicamenteao orça men to de quan ti da des, ele deve apre sen tar os pre ços por pro du tos e seus res -pec ti vos mer ca dos.

Na Tabela 4.2, apre sen ta mos na segun da colu na a infor ma ção do preço devenda-base, nas moe das de cada mer ca do. Assim, os pre ços do Mercado 1 estão namoeda cor ren te do país ($) e os pre ços do Mercado 2 estão em moeda estran gei ra(US$). Para incor po rar as polí ti cas de pre ços das pre mis sas orça men tá rias, intro du -zi mos no iní cio da pla ni lha os rea jus tes espe ra dos nas lis tas de pre ços. Para o Mer-cado 1 esta mos esti man do um aumen to de pre ços de 2% no mês de abril e umaumen to de 4% no mês de setem bro, sem pre acu mu la dos sobre os pre ços dosmeses ante rio res. No Mercado 2 esta mos ado tan do um aumen to de pre ços de 4%ape nas no mês de junho.

É impor tan te res sal tar que os pre ços estão colo ca dos con for me as lis tas de pre ços,ou seja, os pre ços que são iden ti fi ca dos pelo clien te. Portanto, estão com impos tos, eassim é neces sá rio para se obter o orça men to da recei ta bruta de ven das, antes dosimpos tos, bem como para pos si bi li tar a obten ção do valor da car tei ra de dupli ca tas arece ber e a pro vi são de cré di tos inco brá veis, que farão parte depois da pro je ção dobalan ço patri mo nial, ao final do pro ces so orça men tá rio. Nosso exem plo não con tem -pla ven das à vista e a prazo para fins de sim pli fi ca ção.




Tabel

a 4

.1 –

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2.50

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1.00

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Tabel

a 4

.2 –

Pre

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*

Preç

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1,00

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00

1,00

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00

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04

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Identificação dos Impostos sobre Vendas Essa etapa do orça men to de ven das com preen de a iden ti fi ca ção dos impos tos inci -den tes sobre as ven das de cada um de todos os pro du tos, pois é pos sí vel que tenhamtri bu ta ções dife ren cia das. É neces sá rio, ainda, que a iden ti fi ca ção seja efe tua da tam -bém con si de ran do os mer ca dos, pois deter mi na dos pro du tos são tri bu ta dos em ummer ca do, por exem plo, mer ca do inter no, e podem não ser tri bu ta dos em outro mer -ca do, por exem plo, as expor ta ções.

A tri bu ta ção de pro du tos e seus mer ca dos tam bém é neces sá ria quan do as ven -das são para diver sas regiões e sobre estas tam bém inci dam tri bu ta ção dife ren cia da.Como exem plo, temos os impos tos esta duais e muni ci pais, bem como zonas deincen ti vos regio nais.

Existe, ainda, a pos si bi li da de de tri bu ta ção dife ren cia da para clien tes ou seto res,como, por exem plo, ven das para hidroe lé tri cas, para seto res com pro je tos gover na -men tais seto riais etc. Caso isso seja rele van te para a empre sa em ques tão, tam bémdeve ser iden ti fi ca do.

No nosso exem plo iden ti fi ca mos, na Tabela 4.3, ape nas os prin ci pais impos tos,sepa ran do Mercado 1 e Mercado 2. Deixamos de incluir o atual Impostos sobreProdutos Industrializados – IPI e o ISS, para sim pli fi ca ção.

Tabela 4.3 – Impostos sobre ven das

Impostos Mercado 1 Mercado 2Em % Em %

ICMS 18,00 0

PIS 1,65 0

Cofins 7,60 0

Total 27,25 0

Orçamento da Receita das VendasComo con clu são do orça men to das ven das, far-se-á o orça men to men sal por pro du tose mer ca dos, con si de ran do a recei ta bruta e a recei ta líqui da dos impos tos sobre ven das.

Juntamente com o orça men to de ven das, esta mos suge rin do já cal cu lar os dados paraa pro je ção de dois itens do balan ço patri mo nial rela cio na dos com as ven das, que são:

1. Projeção do saldo de con tas a rece ber (clien tes), mês a mês.

2. Projeção da pro vi são para cré di tos inco brá veis, a anti ga pro vi são para deve do resduvi do sos, tam bém mês a mês.

Lembramos tam bém que não é neces sá rio ser feito o orça men to de rece bi men todas ven das, uma vez que é decor ren te do orça men to da recei ta bruta mais a varia çãodo saldo de con tas a rece ber.



Na colu na Dados-Base apre sen ta mos alguns dados que faci li tam o tra ba lho de cál -cu lo da pla ni lha. Para pro je tar os pro du tos com ple men ta res, uti li za mos uma rela çãoper cen tual média (que pode ser obti da pela aná li se dos dados his tó ri cos) para cadapro du to. Assim, no nosso exem plo, em média se ven dem 10% de pro du tos com ple -men ta res ao pro du to X. Como exem plos de pro du tos com ple men ta res, cita mos vendade peças de repo si ção, venda de opcio nais, venda de ser vi ços de ins ta la ção, venda deser vi ços de assis tên cia téc ni ca, venda de suca tas de pro du tos, venda de pro du tos repro -va dos em qua li da de etc.

Também colo ca mos na colu na Dados-Base o total dos impos tos iden ti fi ca dos, queserão apli ca dos nos seus res pec ti vos mer ca dos. Para fins de sim pli fi ca ção, não nospreo cu pa mos em saber se os impos tos são por den tro (embu ti dos) ou por fora. Cadaempre sa deve rá apli car o for ma to de cál cu lo para seus pro du tos e seus impos tos.

Na mesma colu na colo ca mos os dados médios pre vis tos para a pro je ção dos dadosdo balan ço. No exem plo esti ma mos um saldo de per das com cré di tos inco brá veis em2% e um prazo médio de rece bi men to de ven das de 28 dias, ambos cal cu la dos sobrea Receita Operacional Bruta.

Para o cál cu lo das ven das ao mer ca do exter no, depen den tes da taxa de câm bio,inse ri mos na pri mei ra linha da pla ni lha as taxas de dólar esti ma das para o fim decada mês. Apresentamos na Tabela 4.4 o orça men to de ven das em moeda cor ren te.

Exemplo dos Cálculos Utilizando os dados para o mês de junho, damos a seguir os cál cu los efe tua dos parao orça men to de ven das.

MÊS DE JUNHO

PRO DU TO X – Mercado 1

2.200 (quan ti da de) x $ 500,00 (preço de venda) x 1,02 (fator de ajus te – aumen to de pre ços) = $ 1.122.000

PRO DU TO Y – Mercado 2

1.100 (quan ti da de) x US$ 125,00 (preço de venda em moeda estran gei ra) x $ 3,30

(taxa de dólar do mês) x 1,04 (fator de ajus te – aumen to de pre ços) = $ 471.900

Subtotal = $ 1.593.900

PRO DU TOS COM PLE MEN TA RES – Mercado 1

10% de $ 1.593.900 = 159.390

Receita Operacional Bruta ($ 1.593.900 + $ 159.390) = $ 1.753.290

Impostos sobre Vendas – 27,25% (0,2725 x 1.281.390 ($ 1.122.000 + 159.390) = $ 349.179

Receita Operacional Líquida ($ 1.753.290 – 349.179) = $ 1.404.111

SALDO DE CONTAS A RECE BER DE CLIENTES – 28 DIAS($ 1.753.290 : 30 dias x 28 dias) = $ 1.636.404

Provisão para Créditos Incobráveis – 2% (0,02 x $ 1.753.290) = $ 35.066



Tabel

a 4

.4 –

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0 1.6

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15

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0 1.7

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0 2.1

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0 2.1

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.011.6

60

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stos s

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as*27

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(310

.752)

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.815)

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.568)

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.031)

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19.45

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33.91

1 1.7

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3 1.7

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.670.4

46

Saldo

de Cl

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o Mês

28 di

as1.4

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0 1.4

64.28

3 1.5

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3 1.6

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7 1.6

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43.74

5 1.6

51.08

5 1.9

95.63

5 2.0

04.97

7 2.0

14.32

0 2.0

61.03

3

Provis

ão pa

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ditos

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30.93

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35.38

0 42

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42.96

4 43

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44.16

5

* Sob

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Modelo AlternativoOutro modo de ela bo ra ção do orça men to de ven das, mais sim pli fi ca do, mas tam bémcom boa efi cá cia, é ela bo rar os cál cu los das ven das por pro du tos e mer ca dos con si -de ran do os dados anuais e pre ços e taxas de câm bio médios do ano. Após esses cál -cu los, faz-se a sazo na li za ção men sal, con si de ran do algu ma ten dên cia veri fi ca da nopas sa do que tenha con sis tên cia, ou mesmo a sazo na li da de men sal espe ra da.

Orçamento de Vendas para Contabilidade Divisional O exem plo con tem plou o caso de uma empre sa com orça men to único de ven das. Nocaso de cor po ra ções estru tu ra das por uni da des de negó cios, deve rá ser feito umorça men to de ven das para cada uma delas, con si de ran do as mes mas carac te rís ti casapre sen ta das den tro do exem plo.

Igual pro ce di men to deve rá ser ado ta do se a empre sa tiver sua con ta bi li da de porres pon sa bi li da de seg men ta da sob o con cei to de Centros de Lucros, ou seja, paracada cen tro de lucro deve rá ser ela bo ra do um orça men to de ven das. Nesse caso, oitem que deve rá ser incor po ra do ao orça men to de ven das será a recei ta decor ren te datrans fe rên cia de pro du tos para outros cen tro de lucros, por meio da uti li za ção do con -cei to de preço de trans fe rên cia, ou seja, as ven das “internas” do cen tro de lucro.

4.4 Orçamento de ProduçãoÉ um orça men to total men te decor ren te do orça men to de ven das. Conforme já foisalien ta do, no caso de o fator limi tan te ser a quan ti da de pro du zi da, enten de-se queo orça men to de ven das é que decor re da quan ti da de pro du zi da. Porém, para a maiorparte das empre sas, o fator limi tan te é ven das, por tan to, o orça men to de pro du çãodecor re do orça men to de ven das.

Saliente-se tam bém que o orça men to de pro du ção é quan ti ta ti vo. Não há, emprin cí pio, neces si da de de valo ri zar o valor da pro du ção para fins de orça men to. Oorça men to de pro du ção em quan ti da de dos pro du tos a serem fabri ca dos é fun da -men tal para a pro gra ma ção ope ra cio nal da empre sa, e dele decor re o orça men to decon su mo e com pra de mate riais dire tos e indi re tos, bem como ele é base de tra ba lhopara os orça men tos de capa ci da de e logís ti ca.

São dois dados neces sá rios para o orça men to de pro du ção:

• orça men to de ven das em quan ti da des por pro du to;

• polí ti ca de esto ca gem de pro du tos aca ba dos.

Com esses dados, mais os dados das atuais quan ti da des em esto que de pro du tosaca ba dos, con clui-se o orça men to de pro du ção. Portanto, a dife ren ça entre a quan ti -da de ven di da e a quan ti da de a ser pro du zi da decor re da varia ção da quan ti da de do



esto que de pro du tos aca ba dos. Em uma empre sa onde há pos si bi li da de de vendaime dia ta de toda a pro du ção e, por tan to, a empre sa con se gue evi tar ou não há neces -si da de de ter uma esto ca gem de pro du tos aca ba dos, o orça men to de pro du ção é igualao orça men to de ven das em quan ti da des. Esse fato pode acon te cer em empre sas quepro du zem por enco men da ou naque las que con se guem uma per fei ta apli ca ção docon cei to de just-in-time para o pro du to final.

Política de EstocagemPara mui tas empre sas, o esto que de pro du tos aca ba dos é estra té gi co. O negó cio daempre sa é ter pro du tos aca ba dos sem pre à mão, para pron to aten di men to ao clien te.Um exem plo disso é o comér cio. Esse tipo de estra té gia não coli de com o con cei tofinan cei ro de menor inves ti men to em capi tal de giro. Deve-se sem pre bus car o míni -mo inves ti men to em capi tal de giro e, desse modo, tam bém em esto ques, sejam elesde pro du tos aca ba dos, inter me diá rios ou de mate riais. Em outras pala vras, se paraalgu mas empre sas é estra té gi co ter sem pre esto que de pro du tos aca ba dos, esse volu -me estra té gi co dis po ní vel deve rá ser sem pre o menor pos sí vel.

Normalmente, a polí ti ca de esto ca gem de pro du tos aca ba dos é tra du zi da em diasde ven das, por tipo de pro du to. A empre sa tem infor ma ções e expe riên cia que per mi -tem fixar qual deve ser o esto que míni mo a se man ter para o aten di men to às ven das.Além disso, deve ser incor po ra da a even tual mudan ça de polí ti ca de esto ca gem, sejapara maior ou para menor. Há a pos si bi li da de de a empre sa dese jar um rea bas te ci -men to maior ou, o opos to, uma redu ção da quan ti da de esto ca da.

Orçamento de Produção em QuantidadesA Tabela 4.5 apre sen ta um exem plo de orça men to de pro du ção em quan ti da des porpro du to. Na pri mei ra colu na, incor po ra mos o con cei to de polí ti ca de esto ca gem emdias de venda. Assim, para o Produto X, a empre sa tem como polí ti ca man ter em esto -que de pro du tos aca ba dos o equi va len te à média de 15 dias de ven das. Como a pre -vi são de ven das em quan ti da de do Produto X é de 2.000 uni da des para o mês dejanei ro, o esto que final de pro du tos aca ba dos pre vis to é de 1.000 uni da des.

Exemplo dos CálculosTomaremos como exem plo o mês de setem bro para o Produto X.

O estoque ini cial em quan ti da des é um dado real, oriun do do mês ante rior e, por -tan to, não há cál cu lo, mas um ponto de par ti da. O esto que ini cial do mês de janei -ro é o cons tan te do balan ço final encer ra do no exer cí cio ante rior. Ressalte-se que,como o orça men to deve ser feito antes do encer ra men to do exer cí cio cor ren te, oesto que ini cial de janei ro tam bém pode rá ser esti ma do e arbi tra do, ou fruto do orça -men to ante rior.



O esto que ini cial de setem bro é o esto que final de agos to, no caso, 1.100 uni da des. A previsão de ven das é o total de ven das orça das na pre vi são de ven das em quan ti -

da des, Tabela 4.1. Para o mês de setem bro, a pre vi são de ven das era de 2.500 uni da des.O estoque final decor re do cál cu lo sobre a polí ti ca de esto ca gem em dias de venda.

No caso do Produto X para o mês de setem bro, o esto que final cor res pon de a 15 diasde ven das de junho. Assim: 2.500 uni da des : 30 dias × 15 dias = 1.250 uni da des.

O orçamento de pro du ção em quan ti da des para o Produto X para o mês de setem -bro decor re dos três dados ante rio res:

Previsão de Vendas para o mês de setem bro = 2.500 uni da des

(+) Estoque final dese ja do para 30.09 = 1.250 uni da des

( – ) Estoque ini cial exis ten te em 31.08 = 1.100 uni da des

= Orçamento de Produção para setembro = 2.650 uni da des

Produção ContínuaAs empre sas ou uni da des de negó cios cujo pro ces so de pro du ção é con tí nuo (indús -tria quí mi ca, petró leo, açú car e álcool, bebi das, pro ces sos de fun di ção etc.) devemincor po rar, se neces sá rio, ao orça men to de pro du ção, por meio do esto que final, asuni da des de pro du ção ina ca ba das ao final do mês.

Nesse caso, o pro ce di men to a ser ado tado é o de uni da des equi va len tes de pro -du ção. Convém salien tar que a inclu são das uni da des em pro ces sa men to ina ca ba dasdeve ser feita quan do há um volu me sig ni fi ca ti vo da varia ção entre os esto ques finaise ini ciais.

Orçamento de Produção e Programa de ProduçãoO orça men to de pro du ção, a prin cí pio, é o pro gra ma de pro du ção para o pró xi moexer cí cio, que deve rá ser uti li za do como pro gra ma-mes tre de pro du ção, para acio -na men to do sis te ma MRP, com even tuais adap ta ções a serem fei tas pelo setor depla ne ja men to e con tro le de pro du ção em ter mos de pro gra ma ção ope ra cio nal.

4.5 Orçamento de Capacidade e LogísticaAs quan ti da des de venda e pro du ção é que basi ca men te deter mi nam o nível de ati -vi da de da empre sa. O Subsistema Físico-Operacional das empre sas e de suas res pec -ti vas áreas de res pon sa bi li da de é estru tu ra do para deter mi na dos níveis de ati vi da des,ou fai xas de ati vi da des, com limi tes de capa ci da de de pro du ção e ven das.

De um modo geral, nas uni da des de negó cios já estru tu ra das e em anda men to,as empre sas ten dem a aumen tar sua capa ci da de de pro du ção de forma gra da ti va,fazen do os ajus tes dos recur sos de pro du ção e dis tri bui ção pon tuais den tro de umcontinuum de inves ti men tos. Um dos aspec tos que levam a esse pro ce di men to é que,




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em linhas gerais, a empre sa não tra ba lha nor mal men te a plena carga, sem pre tendouma ocio si da de de recur sos físi cos (algo ao redor de 10%), bem como tem pos si bi li -da des de uti li za ção de tur nos ou horá rios extraor di ná rios para fazer face a aumen tossig ni fi ca ti vos no nível de ati vi da de.

Por outro lado, quan do o volu me espe ra do de futu ra ati vi da de indi ca que exis tecla ra men te neces si da de de aumen to dos recur sos dis po ní veis para as ope ra ções, épre ci so ava liar a capa ci da de atual dos recur sos fren te à capa ci da de neces sá ria paraaten der o novo pata mar de ati vi da de ope ra cio nal espe ra do.

Nessa linha, jun ta men te com o orça men to de pro du ção e ven das, há a neces si -da de do orça men to de capa ci da de ope ra cio nal, que inclui a capa ci da de fabril e a decomer cia li za ção. Ao mesmo tempo, é o momen to de rever toda a cadeia de supri -men to e entre ga, que deno mi na mos de orça men to de logís ti ca.

Lembramos que, ape sar de a visão mais comum do orça men to de capa ci da de elogís ti ca estar rela cio na da com o aumen to de recur sos, o inver so tam bém é ver da dei ro.Situações em que os orça men tos de pro du ção e ven das indi ca rem uma sig ni fi ca ti varedu ção do nível de ati vi da de, em que a capa ci da de exis ten te se mos tre fran ca men teexces si va, e, com isso, con su mi do ra de gas tos para sua manu ten ção, exi gi rão pro gra maspara redução da capa ci da de. Essa pos si bi li da de, se con fi gu ra da com cará ter de per ma -nên cia, obri ga ria a redu ção do qua dro de fun cio ná rios e desin ves ti men tos ope ra cio nais.

Recursos com RestriçõesA aná li se de capa ci da de e logís ti ca fun da men ta-se na aná li se dos recur sos dis po ní -veis, den tro dos pro ces sos ( cadeia, fluxo) exis ten tes para efe ti var as ope ra ções depro du ção, comer cia li za ção, supri men tos e movi men ta ção de mate riais e pro du tos.

Assim, o con cei to bási co é o decor ren te da Teoria das Restrições: o fluxo dos pro ces -sos não deve ser inter rom pi do. Portanto, ava lian do as neces si da des decor ren tes dos pro -gra mas de pro du ção e ven das, deve-se ana li sar todos os recur sos, den tro das cadeiasexis ten tes, para veri fi car aque les que res trin gi rão os orça men tos pro gra ma dos. Osrecur sos que res trin gi rão a pro gra ma ção ope ra cio nal deve rão ter sua capa ci da de ajus -ta da ao novo nível de ati vi da de dese ja da, e para isso, inves ti men tos e con tra ta çõesdeve rão ser fei tos e incor po ra dos no pro gra ma orça men tá rio.

Orçamento de CapacidadeO orça men to de capa ci da de tra ba lha fun da men tal men te com três gran des áreas:

• equi pa men tos e ins ta la ções para o pro ces so pro du ti vo e comer cial;

• mão-de-obra dire ta para as ati vi da des ope ra cio nais;

• impac to nos seto res de apoio.

O orça men to de capa ci da de obje ti va quan ti fi car a capa ci da de de cada equi pa -men to e da pro du ti vi da de da mão-de-obra exis ten te, com pa ran do-a com a neces si -


da de gera da pelos pro gra mas de pro du ção e venda, den tro do con cei to da exis tên ciade res tri ções.

Capacidade das Instalações e Equipamentos Cada equi pa men to ou ins ta la ção tem uma capa ci da de máxi ma pro du ti va, que podeser men su ra da segun do seu pró prio obje ti vo e a apli ca ção a que se des ti na.

Por exem plo, uma usina de cana-de-açú car de deter mi na do tama nho tem con di -ções de pro ces sar, no máxi mo, deter mi na da tone la gem diá ria de cana e, com isso,pro du zir no máxi mo deter mi na da quan ti da de de tone la das de açú car ou litros de álcool. Caso a empre sa este ja uti li zan do o máxi mo da capa ci da de e dese je pro ces sarmais 30% de cana no pró xi mo ano, segu ra men te deve rá inves tir em nova des ti la ria(ou ter cei ri zar o pro ces sa men to, que seria outra hipó te se, mas não deixa de ser com -pra de capa ci da de).

Em linhas gerais, os dois tipos bási cos de estru tu ras pro du ti vas con du zem a equi -pa men tos com suas carac te rís ti cas intrín se cas, e o estu do de capa ci da de segue sualógi ca. São eles:

• empre sas de pro ces sa men to con tí nuo;

• empre sas com pro ces sa men to varia do.

As empre sas de pro ces sa men to con tí nuo são mon ta das fun da men tal men te comum único equi pa men to ou, o que é mais comum, com um con jun to de equi pa men tosque segue um pro ces so con tí nuo de pro du ção, come çan do pela entra da da maté ria-prima prin ci pal, pas san do por diver sos pro ces sos de trans for ma ção, nos quais novasmaté rias-pri mas ou mate riais auxi lia res são agre ga dos, obten do-se o pro du to finalaca ba do ao tér mi no do pro ces so. Como exem plos, usi nas de açú car e álcool, indús -tria quí mi ca, de bebi das, de ali men ta ção, side rúr gi ca, indús trias de pro ces sa men to deminé rio etc.

As empre sas com pro ces sa men to varia do têm uma varie da de de equi pa men tospara os seus diver sos pro du tos inter me diá rios e diver sos pro ces sos par ciais. A medi -ção da capa ci da de das estru tu ras com pro ces sa men to con tí nuo é mais fácil por que,sendo um con jun to único de pro ces sa men to, a capa ci da de é conhe ci da e limi ta da.Para o segun do tipo de estru tu ra fabril, há de veri fi car-se a capa ci da de de cada um dos equi pa men tos.

Mais uma vez lem bra mos o con cei to de res tri ções. É pos sí vel que deter mi na dosequi pa men tos tenham uma larga faixa de ati vi da de, em rela ção aos pro ces sos e pro -du tos neces sá rios, que não se con fi gu rem em res tri ções, em rela ção aos pro gra masde pro du ção espe ra dos. Por outro lado, é pos sí vel que outros equi pa men tos não tenham con di ções de aten der a deman da pro du ti va espe ra da para o pro gra ma depro du ção orça men ta do, e a empre sa tenha de encon trar a manei ra mais ade qua dade supri men to de capa ci da de do equi pa men to, seja uti li zan do os equi pa men tos em




mais tur nos de tra ba lho, seja adqui rin do novo equi pa men to ou ter cei ri zan do a quan -ti da de adi cio nal de pro ces sos neces sá rios.

Na Tabela 4.6 apre sen ta mos um exem plo hipo té ti co de mode lo de ava lia ção dacapa ci da de de equi pa men tos. O cri té rio bási co é veri fi car o que cada pro du to exigeem ter mos de capa ci da de de cada equi pa men to, mul ti pli ca ndo pelo pro gra ma depro du ção (anual, men sal) e con fron tar com a capa ci da de dis po ní vel (anual, men sal)de cada equi pa men to. A dife ren ça posi ti va será exces so de capa ci da de, por tan tocapa ci da de exis ten te em sufi ciên cia. A dife ren ça nega ti va será a falta de capa ci da de,e medi das terão de ser toma das a tempo, antes de se ini ciar a exe cu ção do pro gra made pro du ção orça men ta do, para se con se guir o supri men to da capa ci da de.

Tabela 4.6 – Orçamento de capa ci da de – equi pa men tos

Programa de pro du ção anual por pro du to Quantidade

Produto X 27.450

Produto Y 13.500

Capacidade Unidade de Necessidade da Capacidade Unidade de Falta ou Equipamentos Técnica Medida da Unitária por Produto Medida da Excesso de

Anual Capacidade Produto X Produto Y Total Capacidade Capacidade Percentual

A B C = A – B C/A

Equipamento A 48.000 qui los 1,00 1,20 43.650 qui los 4.350 9,1%

Equipamento B 120.000 metros 3,3 3,5 137.835 metros (17.835) –14,9%

Equipamento N 7.920 horas 0,2 0,3 9.540 horas (1.620) –20,5%

No exem plo da Tabela 4.6, o Equipamento A tem capa ci da de de pro du ção sufi -cien te para o pro gra ma de pro du ção orça men ta do, com exces so esti ma do de 9,1%. Jáos equi pa men tos B e N têm capa ci da de insu fi cien te, res pec ti va men te fal tan do 14,9%e 20,5% da capa ci da de exis ten te, para fazer face às neces si da des pro gra ma das.

Capacidade da Mão-de-Obra DiretaA capa ci da de da mão-de-obra dire ta nor mal men te é medi da em horas neces sá riaspara os pro ces sos, ou em rela ção às quan ti da des de pro du tos ou ser vi ços inter me diá -rios ou finais. Assim, diz-se que são neces sá rias tan tas horas para tal pro ces so, ou sediz que um tra ba lha dor con se gue pro du zir tan tos metros de teci do, remo ver tan tasquan ti da des de terra, erguer tan tos metros de pare de, mon tar tan tos tele vi so res etc.Cada pro ces so, pro du to ou ser vi ço tem a sua medi da de pro du ti vi da de mais comu -men te uti li za da no setor de atua ção, e essa medi da de pro du ti vi da de men su ra a capa -ci da de pro du ti va da mão-de-obra dire ta.

Convém res sal tar que o con cei to de mão-de-obra dire ta, para fins de medi ção decapa ci da de, deve abran ger todos os pro ces sos ou ati vi da des carac te ris ti ca men te



liga dos a volu mes, e não exclu si va men te a tra ba lha do res nos pro ces sos dire tos da fábri ca. Assim, outras áreas da empre sa têm ati vi da des ou pro ces sos que rea -gem com rela ção ao volu me pro du zi do ou ven di do, de forma indi re ta ou dire ta.Como exem plo, pode mos citar, além da tra di cio nal mão-de-obra dire ta indus triala mão-de-obra liga da:

• ao rece bi men to e à esto ca gem de mate riais e pro du tos;

• ao trans por te inter no de mate riais e pro du tos;

• à expe di ção e dis tri bui ção de mate riais e pro du tos;

• à entre ga téc ni ca de pro du tos;

• à assis tên cia téc ni ca de pro du tos etc.

A meto do lo gia de medi ção da capa ci da de da mão-de-obra dire ta é simi lar à uti -li za da para medi ção da capa ci da de dos equi pa men tos. Os pas sos são os seguin tes:

1. Verifica-se qual a pro du ti vi da de média de cada mão-de-obra dire ta em rela çãoaos pro ces sos ou pro du tos e ser vi ços, para cada pro du to final da empre sa. Essedado deve rá cons tar da ficha de custo padrão do pro ces so de fabri ca ção de cadapro du to.

2. Multiplica-se pela quan ti da de anual do pro gra ma de pro du ção, deter mi nan do aneces si da de de horas ou de outra medi da de pro du ti vi da de exi gi da pelo pro gra ma.

3. Transformam-se as neces si da des dos pro gra mas obti das no passo 2 em quan ti -da de de homens dire tos.

4. Confronta-se com o núme ro de empre ga dos exis ten tes e suas horas dis po ní veispara tra ba lho nos pro du tos. A dife ren ça será exces so ou insu fi ciên cia de mão-de-obra.

No passo 4, caso a efi ciên cia das horas pro du ti vas de um setor para outro apre -sen tar-se fora de uma nor ma li da de, deve rá ser feito um ajus te, redu zin do-se as horasdis po ní veis por um fator que evi den cie a atual efi ciên cia (na rea li da de, ine fi ciên cia)fora dos parâ me tros con si de ra dos nor mais.

Apresentamos na Tabela 4.7 um exem plo numé ri co de ava lia ção da capa ci da deda mão-de-obra dire ta fabril, uti li zan do, como medi da de pro du ti vi da de, horasneces sá rias de mão-de-obra dire ta para uma uni da de de pro du to final.

No exem plo apre sen ta do, ape nas a mão-de-obra dire ta dis po ni bi li za da para oProduto X está com capa ci da de sufi cien te para cum prir o orça men to de pro du ção. Amão-de-obra dire ta dis po ni bi li za da para os demais pro du tos evi den cia-se insu fi cien -te para cum prir o pro gra ma orça do. No con jun to, supon do que se pode inter cam biara mão-de-obra dire ta para todos os pro du tos, há uma insu fi ciên cia de 8,9%, cor res -pon den do a apro xi ma da men te nove homens dire tos.


Capacidade dos Setores de ApoioOs seto res de apoio ou indi re tos, tanto indus triais como comer ciais como admi nis -tra ti vos, sofrem em maior ou menor inten si da de os refle xos de uma mudan ça sig ni -fi ca ti va no volu me de pro du ção e ven das.

Trabalho simi lar deve ser feito para esses seto res para iden ti fi car-se uma even tualneces si da de de supri men to de capa ci da de para as ati vi da des de apoio, como recru -ta men to, com pras, fatu ra men to, rece bi men to, con tro le de pro du ção, enge nha ria,qua li da de, tec no lo gia de infor ma ção etc.

Orçamento de LogísticaO orça men to de capa ci da de está liga do basi ca men te ao pro ces so pro du ti vo. Oorça men to de logís ti ca, ou aná li se da capa ci da de da rede logís ti ca, está liga do fun -da men tal men te às ques tões, quan ti ta ti vas e qua li ta ti vas, de supri men to de mate -riais, trans por te de mate riais e pro du tos, movi men ta ção inter na de mate riais, sis -te mas de arma ze na men to, tec no lo gias de emba la gens, comer cia li za ção e dis tri bui -ção de pro du tos e ser vi ços, bem como à inte gra ção de todos os com po nen tes da cadeia que com põe a logís ti ca, bus can do sua maior efi ciên cia. A base para a aná li -se da logís ti ca está tam bém no volu me dos pro gra mas de pro du ção e ven das.

Grande parte dos ser vi ços liga dos aos pro ces sos logís ti cos é ter cei ri za da.Portanto, a aná li se da capa ci da de logís ti ca exige o desen vol vi men to do con cei to depar ce ria e, con se qüen te men te, busca veri fi car se os par cei ros logís ti cos e supri do resesta rão pre pa ra dos para ope ra cio na li zar os volu mes cons tan tes dos pro gra mas depro du ção e ven das.

Damos alguns exem plos de aná li ses que devem ser fei tas para o orça men to delogís ti ca, veri fi ca ção da capa ci da de:

• de entre ga dos for ne ce do res dos insu mos-cha ves;

• de entre ga dos for ne ce do res dos insu mos com res tri ções de lead-times (tem pos deespe ra);

• dos trans por ta do res dos mate riais e insu mos;

• dos trans por ta do res dos pro du tos finais;

• de comer cia li za ção de nos sos ven de do res;

• de dis tri bui ção de nos sos dealers (dis tri bui do res) etc.

A meto do lo gia de orça men ta ção de logís ti ca, a prin cí pio, é a mesma uti li za dapara ava lia ção da capa ci da de de equi pa men tos e mão-de-obra dire ta.




Tabel

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Responsabilidade de ElaboraçãoA ela bo ra ção dos estu dos e orça men tos de capa ci da de de pro du ção e logís ti ca deveser dos seto res res pon sá veis por tais ati vi da des. O setor de Controladoria par ti ci pacomo órgão de apoio e supri dor das infor ma ções-cha ve, que são as quan ti da des e osvolu mes orça dos de pro du ção e ven das, tanto da empre sa como um todo quanto desuas divi sões ou uni da des de negó cios.

Contudo, o resul ta do final des ses orça men tos deve ser enca mi nha do àControladoria para ser vir de entra da de dados para as demais peças orça men tá rias,como o orça men to de com pra e con su mo de mate riais, orça men to de esto ques eorça men to de des pe sas depar ta men tais.

Apêndice: Exemplo de Aplicação de Métodos Quantitativos

Clóvis Luís Padoveze, Geraldo Biaggi e Jaime de Campos

Análise de Conjuntura e Previsão de DemandaAs recen tes cri ses eco nô mi cas viven cia das pelo mundo e pelo nosso país tra zem à tonaa ques tão do impac to des sas cri ses e dos ciclos eco nô mi cos no desem pe nho dasempre sas, que têm como um dos melho res veto res de expres são o com por ta men to desuas ven das. Tomando como refe rên cia as ven das de uma empre sa ao longo do tempo,e con fron tan do-as com a evo lu ção da eco no mia do país nesse mesmo perío do detempo, pode mos con se guir uma rela ção de depen dên cia des sas variá veis. Para obtere con fir mar essa rela ção, faz-se neces sá ria a uti li za ção do ins tru men tal de méto dosquan ti ta ti vos, prin ci pal men te de aná li se de ten dên cia, regres são linear e aná li se decor re la ção. Esse ins tru men tal deve ser adap ta do às neces si da des de cada empre sa,caben do à Controladoria a fun ção de criar mode los deci só rios espe cí fi cos que per mi -tam incor po rar o estu do des sas variá veis, para auxí lio nas eta pas do pro ces so de pla -ne ja men to empre sa rial.

Dentro do ciclo de pla ne ja men to, a infor ma ção das ven das futu ras des ta ca-secomo um dado bási co para todo o pro ces so de pla ne ja men to, no âmbi to estra té gi coou no âmbi to ope ra cio nal. As ven das são sem pre con si de ra das como o fator limi tan -te bási co para qual quer pla ne ja men to.

Da defi ni ção dos dados das ven das futu ras é que a empre sa ini cia seu planoorça men tá rio para o pró xi mo ano, bem como dá os sub sí dios para os novos pla -


nos ope ra cio nais e as neces si da des de novos inves ti men tos, e para os pro je tos dedesen vol vi men to de novos negó cios, pro du tos e mer ca dos e ramos de atua ção.Podemos dizer, por tan to, que a pro je ção de deman da não se res trin ge a umaneces si da de de curto prazo, para o pró xi mo perío do, mas, sim, é neces sá ria paratodo o pla ne ja men to estra té gi co da com pa nhia.

Obviamente, a pre vi são da deman da dos pro du tos da empre sa sem pre depen de ráda con jun tu ra eco nô mi ca atual e futu ra. Mesmo para empre sas que, por algu ma carac -te rís ti ca par ti cu lar, con se guem ven der tudo o que pro du zem e não têm pro ble mas deesto que (por tan to, a pro du ção seria o fator limi tan te do pla ne ja men to), a con jun tu raeco nô mi ca é fator de incer te za, pois, mesmo ven den do tudo o que pro duz, a deman -da pode rá estar limi ta da por um pos sí vel desa que ci men to da eco no mia.

Dessa manei ra, e em linhas gerais, a variá vel fun da men tal para a pre vi são dademan da dos pro du tos da empre sa é o com por ta men to da eco no mia do país, o com -por ta men to que, por outro lado, den tro do enfo que sis tê mi co, depen de da eco no miados demais paí ses. A inten si da de da depen dên cia que a eco no mia de um país temde outros paí ses é varia da, porém é ine gá vel que há um inter-rela cio na men to entrea con jun tu ra eco nô mi ca nacio nal e a inter na cio nal. Essa depen dên cia e esse inter-rela cio na men to entre a empre sa, a eco no mia nacio nal e a eco no mia inter na cio nalsão variá veis de empre sa para empre sa, haja vista que a deman da de deter mi na dospro du tos e ser vi ços, depen den do do tipo de evo lu ção das eco no mias, varia de formadife ren te, para mais ou para menos.

Nos últi mos anos, o Brasil tem apre sen ta do um desem pe nho eco nô mi co posi ti vo,porém com ciclos de cres ci men to e desa ce le ra ção eco nô mi ca de curto espa ço detempo. Aparentemente, é gran de o poten cial de con su mo do país em pra ti ca men tetodos os itens, pela rea ção rápi da e forte que a eco no mia bra si lei ra apre sen ta após umciclo de redu ção de nível de ati vi da de. Contudo, as diver sas cri ses por ele enfren ta dasnos últi mos anos têm impe di do que o poten cial de con su mo e cres ci men to desen vol -va-se de forma está vel. Esses aspec tos fazem com que os ciclos eco nô mi cos de cres ci -men to e desa ce le ra ção mais recen tes sejam mais cur tos do que os ciclos eco nô mi cosante rio res, o que traz com ple xi da de maior à pre vi são da deman da das ven das das empre sas.

Ao final de 2001, o mundo foi aba la do pelo ata que ter ro ris ta ao ter ri tó rio norte-ame ri ca no e, fato ime dia to, as eco no mias nacio nal e inter na cio nal apre sen ta ram sinais de maior desa que ci men to, evo lu ção que ainda se faz pre sen te. Esse foi cla ra -men te um even to de gran de impac to em todas as áreas de ati vi da des, seja no aspec -to polí ti co, social, psi co ló gi co etc. e, obri ga to ria men te, no aspec to eco nô mi co daspes soas e das empre sas. Ato seguin te a qual quer even to de pro por ções sig ni fi ca ti vas,as empre sas que rem saber qual será pro va vel men te o com por ta men to de suas ven -das, para ajus tar suas ope ra ções. Esse é o tema deste estu do.

O exem plo apre sen ta um estu do de pre vi são da deman da dos pro du tos e ser vi -ços de uma empre sa, con si de ran do como variá vel prin ci pal a aná li se da con jun tu ra



polí ti ca e eco nô mi ca. A idéia é uti li zar um estu do mate má ti co-esta tís ti co e veri fi -car as rela ções entre os fatos con jun tu rais e a deman da dos pro du tos e ser vi ços deuma empre sa já acon te ci dos, e se essas rela ções são sufi cien tes ou de uti li da depara pro je ções.

Tomamos como refe rên cia o perío do de julho de 1994 até dezem bro de 2002, ouseja, desde a implan ta ção do Plano Real. O prin ci pal moti vo para a esco lha desseperío do é que ele repre sen ta o país den tro de uma esta bi li da de mone tá ria, bem comotam bém o repre sen ta inse ri do no mundo finan cei ra men te glo ba li za do e com aber -tu ra de mer ca do, con di ções essas pou ca men te encon tra das no pas sa do ante rior.

Uma das pre mis sas desse exem plo é que as ven das futu ras podem incluir pro du -tos novos, mas estes devem subs ti tuir os atuais pro du tos, ou seja, o estu do não estáaber to para incor po ra ções, com pra de novas empre sas etc. Igualmente, não se pre -vêem novos nichos de negó cios, ape nas a con ti nui da de dos atuais pro du tos, reno vá -veis, bus can do ampliar os mer ca dos exis ten tes.

Evolução da Conjuntura Econômica do País e os Fatos mais Relevantes do PeríodoA evo lu ção do Produto Interno Bruto (PIB) do país nos últi mos anos, como éconhe ci da, foi mar ca da por um com por ta men to cícli co, alter nan do cres ci men tos anuais de 5,9% (1994) e de 0,2% (1998). Como se pode veri fi car no grá fi co a seguir, os últi mos nove anos carac te ri za ram-se por um com por ta men to osci lan te,sem esta bi li da de de cres ci men to.


2002200120001999199819971996199519940,0%

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Variação do PIB

Fonte: IBGENota: esti ma ti va para o ano de 2002.

A varia ção do cres ci men to do PIB bra si lei ro é atri buí da basi ca men te aos refle xosdas cri ses inter na cio nais, uma vez que nosso País é for te men te depen den te de capi -tais exter nos e de pro du tos do exte rior. Ao longo des ses nove anos, iden ti fi ca mos 11even tos/cri ses que, de um modo geral, têm sido con si de ra dos pelos ana lis tas eco nô -mi cos. Os even tos e as cri ses detec ta dos foram os seguin tes:



1. Junho/94 – Implantação do Plano Real.

2. Janeiro/95 – Crise Mexicana.

3. Outubro/97 – Crise Asiática.

4. Junho/98 – Crise da Rússia.

5. Janeiro/99 – Desvalorização do Real – I.

6. Abril/00 – Queda da bolsa da Nasdaq (Estados Unidos).

7. Janeiro/01 – Início da desa ce le ra ção da eco no mia dos Estados Unidos.

8. Maio/01 – Desvalorização do Real – II.

9. Setembro/01 – Ataque ter ro ris ta aos Estados Unidos.

10. Janeiro/02 – Crise Argentina.

11. Junho/02 – Elevação do Risco-Brasil – Eleições.1

A seguir fare mos a asso cia ção des ses even tos com as ven das da empre sa.

Análise da Evolução das Vendas e Vendas Corrigidas MonetariamentePara veri fi car o com por ta men to das ven das da empre sa em rela ção à con jun tu ra,levan ta mos os dados das ven das men sais do perío do con si de ra do. Todos os dados ecál cu los prin ci pais estão no Quadro 4.1 apre sen ta do no final do texto.

Mesmo con si de ran do que tec ni ca men te o País está em um ambien te está velmone ta ria men te, a aná li se de ven das men sais em um perío do longo como esse, denove anos, exige uma cor re ção mone tá ria dos dados, sob pena de invia bi li zar a com -pa ra bi li da de. A ques tão da cor re ção das ven das envol ve alguns cui da dos. Qual índi -ce de cor re ção ado tar? Vemos as seguin tes pos si bi li da des:

• cor re ção por um índi ce geral de pre ços (IGPM, IPC, IGP etc.);

• cor re ção por um índi ce seto rial (indús tria, comér cio, cons tru ção civil etc.);

• cor re ção por um índi ce inter no de pre ços (infla ção da empre sa);

• cor re ção pelas varia ções de aumen tos de pre ços dos pro du tos e ser vi ços daempre sa nos perío dos.

1 A outra grande crise detectada após a 2002, a maior desde a depressão de 1929, teve comodata referencial agosto de 2007, com a explosão da crise (bolha) imobiliária dos EUA, decor-rente dos créditos sub-prime, e derivativos e hedge funds correlacionados, que contaminou omundo todo. Ela se confirmou um ano depois, em setembro de 2008, com a falência do quar-to maior banco de investimentos dos EUA, o Lehman Brothers, bem como pelo socorro dogoverno dos EUA às duas maiores companhias de crédito imobiliário, Freddie Mac e FannieMae e outras quebras financeiras e empresariais subsequentes.



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Cada empre sa deve esco lher o indi ca dor que mais se adap te à sua aná li se. Em outras pala vras, o índi ce a ser ado ta do é aque le que mais repre sen ta a evo lu ção depre ços da variá vel ana li sa da, que, no nosso estu do, é a variá vel ven das, e que per mi -te a melhor equa li za ção ao longo do tempo.

Apresentamos a seguir a evo lu ção das ven das men sais cor ri gi das ao longo dotempo, em um for ma to grá fi co seqüen cial, para ava liar a osci la ção e a sua pro vá velten dên cia. Verifica-se, pela evo lu ção grá fi ca, que as ven das da empre sa têm umaosci la ção men sal muito forte, alter nan do gran des quan ti da des com bai xos volu mesde venda. Contudo, é pos sí vel detec tar, mesmo gra fi ca men te, que há uma ten dên ciade cres ci men to ao longo do tempo.

Suavização da Curva de TendênciaDependendo do pro du to ou ser vi ço, é pos sí vel que as ven das men sais se apre sen temcom muita varia ção, mas em um perío do maior tenham um com por ta men to maisequa li za do. Dessa manei ra, um pro ce di men to para melho rar a visua li za ção grá fi ca éa ado ção do con cei to de média móvel.

No nosso exem plo, para fins de demons tra ção, uti li za mos o con cei to de médiamóvel dos últi mos três meses. A idéia é mos trar que as osci la ções a serem con si de ra -das de fato devem levar em conta um perío do maior do que um mês, por algu macarac te rís ti ca do com por ta men to da deman da, ou mesmo da capa ci da de da empre sade entre gar seus pro du tos e ser vi ços. Esses cál cu los tam bém cons tam do Quadro 4.1.

Tendência das Vendas e os Eventos Econômicos ConjunturaisPara veri fi car o impac to dos even tos e das cri ses con jun tu rais nas ven das da empre sa,indi ca mos, ao longo do grá fi co apre sen ta do a seguir, as datas des ses even tos e cri ses.O obje ti vo da inser ção des sas datas é veri fi car o com por ta men to das ven das após oseven tos e as cri ses, bem como a exten são, em quan ti da de de meses, das ten dên ciasveri fi ca das na seqüên cia aos fatos.

Faremos a seguir bre ves comen tá rios sobre os even tos e suas con se qüên cias nademan da da empre sa. Primeiramente, con vém lem brar que, pela aná li se grá fi ca,basi ca men te os meses de janei ro e feve rei ro de todos os anos apre sen tam ven dasmeno res, o que indi ca um com por ta men to sazo nal da empre sa e, em linhas gerais,não deve ser atri buí do a cri ses e even tos.

1. Plano Real – foi um fator de cres ci men to das ven das, inter rom pi do pela crisemexi ca na.

2. Crise Mexicana – pro vo cou queda das ven das até março de 1996, quan do se ini -ciou uma forte reto ma da da deman da. Portanto, a crise mexi ca na influen ciou pra ti ca men te 12 meses.



3. Crise Asiática – após mais de um ano de cres ci men to houve a inter rup ção poruma crise inter na cio nal, que pro vo cou declí nio da deman da por apro xi ma da -men te cinco meses.

4. Crise da Rússia – mais uma vez outra inter rup ção de varia ção posi ti va. O refle xofoi uma desa ce le ra ção que durou por volta de oito meses.

5. Desvalorização do Real (I) – ape sar de ser um even to que pode ser con si de ra donega ti vo, para seto res indus triais liga dos à expor ta ção foi um even to posi ti vo,razão por que não neces sa ria men te, naque le momen to, tenha sido deses ti mu lan -te para as ven das.

6. Queda da Nasdaq – um even to impor tan te, porém de refle xo não-ime dia to naeco no mia e para a empre sa ana li sa da. Na rea li da de, foi um even to impor tan tepara a pró xi ma crise, a desa ce le ra ção da eco no mia norte-ame ri ca na.

7. Desaceleração da eco no mia dos Estados Unidos – após a des va lo ri za ção do realno iní cio de 1999, as ven das da empre sa cres ce ram junto com o cres ci men to doPaís, até sen tir os refle xos da crise norte-ame ri ca na.

8. Desvalorização do Real (II) – con si de ra mos o mês de maio/01 como repre sen tan -te da nova des va lo ri za ção da moeda bra si lei ra. Diferentemente da pri mei ra des -va lo ri za ção, que era neces sá ria, esta já trou xe ele men tos noci vos às ven das daempre sa, que já vinha sen tin do a retra ção norte-ame ri ca na.

9. Ataque ter ro ris ta – adi cio nou mais um ele men to desa ce le ra dor aos dois últi moseven tos do ano.

10. Crise Argentina – come çou a ficar evi den te em 2001, cris ta li zan do-se com arenún cia do pre si den te De La Rua e a subs ti tui ção da con ver si bi li da de do pesocom o dólar em janei ro de 2002, e Duhalde como novo pre si den te. A CriseArgentina deu indí cios de novo ciclo de desa ce le ra ção, que se con fi gu rou muitopeque no.

11. Elevação do Risco-Brasil – com a pos si bi li da de cada vez mais clara da vitó ria daopo si ção, a per cep ção inter na cio nal do Risco-Brasil se exa cer bou, atin gin do níveis alar man tes, neces si da de de retor no do país ao FMI e dis pa ra da da cota çãoda taxa do dólar. Após a elei ção, a per cep ção nega ti va não se con fir mou e o Paísvol tou à nor ma li da de eco nô mi ca. A ele va ção do Risco-Brasil tam bém não foisufi cien te para redu zir a deman da, pro va vel men te por que a eco no mia bra si lei rajá demons tra va melho res fun da men tos.

Análise Estatística de TendênciaOs dados das ven das men sais plo ta dos men sal men te per mi tem ela bo rar uma aná -li se de ten dên cia, linea ri zan do os dados que se apre sen tam de forma dis pe rsa.Apesar dessa dis per são dos dados, é pos sí vel visua li zar que, mesmo rece ben do osdiver sos cho ques da con jun tu ra, o com por ta men to das ven das da empre sa tem uma ten -dên cia cres cen te.


Podemos uti li zar o ins tru men tal esta tís ti co de linea ri za ção, pela aná li se de ten -dên cia, obje ti van do deter mi nar os pon tos máxi mos e míni mos (linea ri za dos) das ven -das do perío do, bem como o acrés ci mo men sal das ven das, oriun do da incli na çãoobti da pela reta de linea ri za ção. A infor ma ção pode ser útil na aná li se da pro je ção dasven das espe ra das, bem como do tama nho do mer ca do que a empre sa ocupa.

A aná li se esta tís ti ca de ten dên cia ajus ta os pon tos dis per sos para uma única retaque repre sen ta a ten dên cia obti da, sim pli fi can do a aná li se grá fi ca e dando núme rospara pro je ções. A aná li se de ten dên cia de cres ci men to ou decrés ci mo de longo prazopode ser uti li za da quan do essas evo lu ções pare cem seguir uma ten dên cia linear.Com a variá vel X repre sen tan do o mês e a variá vel Y repre sen tan do as ven das domês, a equa ção é:

Y = a + bX

As fór mu las para obter as incóg ni tas a e b são as seguin tes:

b =∑XY – nXY∑X2 – nX2

Efetuando os cál cu los, temos:

a = Y – bX

a = $ 48.127 e b = $ 207.

O valor de $ 48.127 repre sen ta o menor valor médio de ven das da reta, queencon tra o eixo Y. Aplicando-se as 103 obser va ções de ven das (103 meses), tere moso valor médio máxi mo obti do pela linea ri za ção dos dados, que é de $ 69.448. Em outras pala vras, duran te o perío do, o valor menor de ven das médio foi de $ 48.127,e o maior valor de ven das foi de $ 69.448, com um cres ci men to de $ 207 por mês.

A seguir apre sen ta mos o qua dro das ven das men sais, já incluin do a linea ri za çãodos dados pela aná li se de ten dên cia.

O Que se Seguirá à Última Crise? Qual a Demanda Possível a Ser Esperada?Se uti li zar mos os dados obti dos da aná li se de ten dên cia e pro je tar mos os pró xi mos12 meses de venda da empre sa, deve mos acres cen tar $ 207 por mês à últi ma obser -va ção da reta, que é de $ 69.448. Damos a seguir um qua dro pro je tan do os pró xi mos12 meses.



O rea li za do nos últi mos 12 meses foi de $ 871.430; por tan to, o valor espe ra do,obti do pela aná li se de ten dên cia para os pró xi mos 12 meses, é de $ 849.522, indi can -do uma redu ção, para o pró xi mo perío do, de 2,5%, rela ti va men te con sis ten te com ofutu ro, ou seja, uma crise tende a pro vo car uma deman da menor no futu ro.

Outrossim, pode-se pen sar que o últi mo even to tenha carac te rís ti cas seme lhan tesa algum outro even to ocor ri do ante rior men te, e que há pos si bi li da de de a de man da seguir uma curva já desen vol vi da antes. Esse vem a ser um ponto muito impor tan te.Nesse momen to, há de des vin cu lar-se do for ma to mate má ti co-esta tís ti co e uti li zar obom senso e a expe riên cia empre sa rial, alia da ao máxi mo pos sí vel de intui ção e lei tu -ra do ambien te e cená rios.

Por exem plo, se ima gi nar mos que os pró xi mos 12 meses apre sen ta rão uma ten -dên cia decli nan te simi lar à apre sen ta da após a crise da Nasdaq, pode re mos tomarcomo refe ren cial das ven das futu ras os 12 meses que se segui ram a esse even to. Nocaso, o valor das ven das espe ra das seria de $ 1.021.145. Tomando como outro refe -ren cial, por exem plo, 12 meses que se segui ram à Crise Argentina, repe ti ría mos umfatu ra men to espe ra do, nos pró xi mos 12 meses, de $ 871.430, que foi o valor obti doem 2002.


Próximo Número Valor do Acréscimo VendasMês Observado Mês Anterior Mensal Esperadas

1 104 69.448 207 69.655

2 105 69.655 207 69.862

3 106 69.862 207 70.069

4 107 70.069 207 70.276

5 108 70.276 207 70.483

6 109 70.483 207 70.690

7 110 70.690 207 70.897

8 111 70.897 207 71.104

9 112 71.104 207 71.311

10 113 71.311 207 71.518

11 114 71.518 207 71.725

12 115 71.725 207 71.932

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Não há dúvi da de que os núme ros apre sen ta dos não for ne cem con vic ção parauma deci são. Contudo, o mais impor tan te é o pro ces so de racio cí nio sobre os núme -ros, e as pos si bi li da des que estes ofe re cem para os toma do res de deci são. Em outraspala vras, todo o arse nal esta tís ti co apre sen ta do, em con jun to com uma aná li se decon jun tu ra, segu ra men te dará sub sí dios impor tan tes para os toma do res de deci sõesestra té gi cas e ope ra cio nais. De posse des ses dados, o toma dor de deci são (ou toma -do res das deci sões) terá um con jun to de dados e infor ma ções que lhe per mi ti rá fazerjul ga men tos mais aba li za dos.

Potencial de MercadoUma impor tan te con clu são que pode ser tira da da aná li se de ten dên cia é a pos si bi -li da de de a empre sa ava liar o poten cial de mer ca do de seus pro du tos e ser vi ços. Se aten dên cia é de cres ci men to, pro va vel men te o mer ca do dos pro du tos e ser vi ços em que a empre sa atua vai cres cer em algu ma pro por ção. Portanto, à empre sa cabe -rão as estra té gias, dire tri zes e os obje ti vos para se man ter em um mer ca do em cres -ci men to ou even tual men te ações para ampliar ou dimi nuir sua par ti ci pa ção.

O poten cial de mer ca do na equa ção linea ri za da pela aná li se de ten dên cia partedo valor máxi mo obti do no últi mo dado linea ri za do, que no nosso exem plo seria


Períodos de 12 Meses que se Valor – $Seguem ao Mês de Setembro

Out./94 a set./95 625.359

Out./95 a set./96 479.013

Out./96 a set./97 940.641

Out./97 a set./98 579.095

Out./98 a set./99 438.237

Out./99 a set./00 930.524

Out./00 a set./01 860.875

Out./01 a set./02 726.827

Média 697.571

Outra pos si bi li da de é apu rar mos o valor das ven das de todos os perío dos de 12meses que se suce de ram a um even to sig ni fi ca ti vo que jul ga mos o cená rio mais pro -vá vel, que com por tam anos com e sem crise. Por exem plo, quan do na emi nên cia deuma guer ra dos Estados Unidos com o Iraque, podía mos ima gi nar que o desem pe -nho da eco no mia teria com por ta men to seme lhan te ao que acon te ceu após setem brode 2001. Utilizando esse pro ce di men to, tería mos as seguin tes obser va ções, com umamédia de $ 697.571, den tro de um inter va lo de um míni mo de $ 438.237 a um máxi -mo de $ 940.641, con for me mos tra o qua dro a seguir.



$ 69.448 men sais, repre sen tan do a par ti ci pa ção de mer ca do míni ma da empre sa, porano, de $ 833.376.

Taxa de Crescimento das VendasUtilizando os dados máxi mos e míni mos obti dos pela reta de linea ri za ção, temos $ 69.448 como o valor máxi mo (o últi mo mês de 2002) e $ 48.127 como o valor míni -mo (o pri mei ro mês de 1994).

A varia ção acu mu la da das ven das nes ses nove anos foi de 44,3% ($ 69.448 divi -di dos, por $ 48.127), o que sig ni fi ca um cres ci men to médio anual de 4,16%.

Correlação da Demanda da Empresa com o PIBOutra aná li se com ple men tar para pro je ção da deman da tendo como pano de fundoa con jun tu ra eco nô mi ca é bus car veri fi car qual a rela ção da varia ção das ven das daempre sa com as varia ções do PIB.

A varia ção do PIB é medi da pelo IBGE tri mes tral men te. Portanto, temos de adap -tar as ven das da empre sa a esse perío do de tempo. Assim, cons truí mos um novoqua dro de valo res, par tin do dos valo res das ven das cor ri gi das, men su ran do as ven -das por tri mes tre.

Com os dados do índi ce de varia ção do PIB, obti ve mos as varia ções per cen tuaistri mes trais de cres ci men to ou decrés ci mo do PIB. Com os dados das ven das tri mes -trais, obti ve mos as varia ções per cen tuais de cres ci men to ou decrés ci mo das ven das.Os dados e cál cu los que uti li za re mos sub se qüen te men te estão apre sen ta dos noQuadro 4.2 (p. 105).

Elaboramos dois grá fi cos para evi den ciar a ten dên cia e a rela ção entre as duasvariá veis. O pri mei ro rela cio na a varia ção per cen tual do PIB por tri mes tre com avaria ção per cen tual das ven das por tri mes tre. Para uma melhor visua li za ção grá fi ca,fize mos a uti li za ção de dois eixos com con ver gên cia, à esquer da para o PIB e à direi -ta para as ven das.

O segun do grá fi co mos tra o valor das ven das tri mes trais com o índi ce de medi -ção do PIB.

Os dois grá fi cos são simi la res, já que são duas manei ras de apre sen tar a mesmaques tão. É pos sí vel veri fi car que há uma certa rela ção entre as variá veis, com ten dên -cias pare ci das. Em alguns tri mes tres, con tu do, há varia ção posi ti va do PIB, mesmonão sendo expres si va, mas há varia ção nega ti va das ven das da empre sa, mos tran dorela ção nega ti va.

Calculamos as cor re la ções dos dois grá fi cos para as duas variá veis com a uti li za -ção do Excel. Os dois con jun tos evi den cia ram cor re la ção posi ti va ao redor de 50%.Em linhas gerais, pode mos inter pre tar como uma cor re la ção média. Uma boa cor re -la ção é aque la que se apro xi ma de 100%, enquan to uma cor re la ção fraca é aque laque se apro xi ma de zero. No caso tra zi do, situa-se na média.



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Correlação com AjusteA empre sa tem conhe ci men to de even tos, no anda men to de suas ope ra ções, quepodem ser con si de ra dos atí pi cos. Dessa manei ra, pode-se fazer alguns ajus tes arbi -trá rios para bus car uma melhor cor re la ção entre as variá veis obser va das.

A títu lo de exem plo, obser van do os prin ci pais pon tos não-cor re la cio na dos,fize mos dois ajus tes dos perío dos tri mes trais de ven das. No segun do tri mes tre de1995, quan do o PIB tem varia ção posi ti va de 2,62% e as ven das da empre sa têmuma varia ção nega ti va de 49,49%, ajus ta mos a varia ção das ven das da empre sapara um valor de $ 235.000, con se guin do uma varia ção posi ti va de 10,77%. No ter -cei ro tri mes tre de 1996, ajus ta mos as ven das para $ 170.000, dando uma varia çãoposi ti va de 2,73%, subs ti tuin do uma varia ção nega ti va de 19,53% que con fron ta vacom uma varia ção posi ti va do PIB de 6,62.

Com ape nas esses dois ajus tes obti ve mos uma cor re la ção de 57% para as variá veisde varia ção per cen tual do PIB e das ven das, dei xan do claro que é pos sí vel enten derque há uma boa varia ção entre esses dois con jun tos de dados.

É impor tan te res sal tar que isso só é pos sí vel quan do a empre sa tem cons ciên ciae cer te za de que hou ve even tos atí pi cos, bem como os dados reais não evi den cia ram,por algum moti vo, carac te rís ti cas de sazo na li da de da empre sa.

Elasticidade da DemandaUtilizando a mesma meto do lo gia para ava liar a aná li se de ten dên cia apre sen ta da noiní cio deste tra ba lho, fize mos a apli ca ção das fór mu las para evi den ciar os ele men tosa e b da reta regre di da e linea ri za da nas seguin tes variá veis:

• a varia ção per cen tual tri mes tral do PIB, que con si de ra mos a variá vel inde pen den -te X;

• a varia ção per cen tual tri mes tral das ven das, que con si de ra mos a variá vel depen -den te Y.

O resul ta do mos tra a seguin te equa ção mon ta da:

Y = a + bX

Sendo a = 6,31 e b = 5,50

Y = 6,31 + 5,50X

A inter pre ta ção da equa ção pode ser a elas ti ci da de da deman da dos pro du tos eser vi ços da empre sa, dada uma varia ção do PIB. Já vimos que a cor re la ção está aoredor de 50%, que é uma cor re la ção con si de ra da ape nas média, e impli ca, neces sa -ria men te, a mesma con si de ra ção para as variá veis a e b, e os dados devem ser uti li -za dos com a devi da reser va e ava lia ção.




Utilizando a equa ção, tería mos as seguin tes obser va ções, a títu lo de exem plo:

• se a varia ção do PIB no tri mes tre for zero, a varia ção das ven das da empre sa notri mes tre será de 6,31%;

• se a varia ção do PIB for de 1%, a varia ção das ven das da empre sa será de 11,81%;

• se a varia ção do PIB for de –1%, por tan to, nega ti va, a varia ção das ven das seráposi ti va em 0,81%;

• se a varia ção do PIB for de 4%, a varia ção das ven das pode ser 28,31%. Este casomos tra a gran de elas ti ci da de des ses pro du tos, já que a varia ção das ven das émuito supe rior à varia ção do PIB;

• se a varia ção do PIB for de – 4% (nega ti va), a varia ção das ven das pode rá tam -bém ser nega ti va de 15,69%, mos tran do mais uma vez a gran de elas ti ci da de dasven das da empre sa em rela ção ao PIB.

O exem plo mos tra um mode lo geral de infor ma ção, men su ra ção e deci são asso -cia do no médio e longo prazo. Possibilita ao controller a par ti ci pa ção na ela bo ra çãodo pla ne ja men to estra té gi co, mesmo saben do que a estra té gia e a pala vra final sobreesse pro ces so são da alta admi nis tra ção da com pa nhia.



Quadros UtilizadosQuadro 4.1 – Vendas mensais – Valores históricos e corrigidos

Vendas CálculosPeríodo Valores Valores Média Últimos Vendas – Valores Corrigidos

Históricos Corrigidos (Y) Três Meses X X2 XY

jun./94 20.907 42.861 34.206 1 1 42.861

jul./94 33.321 69.112 41.490 2 4 138.224

ago./94 33.303 69.075 60.349 3 9 207.224

set./94 30.387 61.149 66.445 4 16 244.597

out./94 53.874 108.413 79.546 5 25 542.067

nov./94 37.701 64.300 77.954 6 36 385.800

dez./94 17.469 29.794 67.502 7 49 208.557

jan./95 31.458 53.652 49.249 8 64 429.220

fev./95 27.123 46.157 43.201 9 81 415.417

mar./95 67.752 112.334 70.714 10 100 1.123,336

abr./95 27.237 44.944 67.812 11 121 494.379

maio/95 25.836 42.632 66.636 12 144 511.581

jun./95 12.096 19.582 35.719 13 169 254.560

jul./95 45.960 74.402 45.539 14 196 1.041,631

ago./95 8.607 13.933 35.972 15 225 209.001

set./95 9.399 15.216 34.517 16 256 243.449

out./95 43.878 73.891 34.347 17 289 1.256,153

nov./95 4.131 7.695 32.267 18 324 138.503

dez./95 15.186 28.286 36.624 19 361 537.437

jan./96 5.118 10.313 15.431 20 400 206.253

fev./96 11.397 22.965 20.521 21 441 482.259

mar./96 18.474 37.225 23.501 22 484 818.944

abr./96 31.563 62.807 40.999 23 529 1.444,570

maio/96 28.596 58.597 52.876 24 576 1.406,323

jun./96 21.507 44.071 55.158 25 625 1.101,764

jul./96 50.034 102.526 68.398 26 676 2.665,674

ago./96 1.950 3.908 50.168 27 729 105.512

set./96 13.338 26.730 44.388 28 784 748.435

out./96 36.765 76.676 35.771 29 841 2.223,615

nov./96 47.478 99.019 67.475 30 900 2.970,576

dez./96 26.751 55.708 77.134 31 961 1.726,942

jan./97 21.735 45.262 66.663 32 1.024 1.448,391

fev./97 40.338 81.177 60.716 33 1.089 2.678,847

mar./97 41.586 83.689 70.043 34 1.156 2.845,416



Quadro 4.1 – Vendas mensais – Valores históricos e corrigidos (Continuação)



abr./97 34.887 69.733 78.200 35 1.225 2.440,665

maio/97 54.330 107.150 86.857 36 1.296 3.857,402

jun./97 36.024 71.047 82.643 37 1.369 2.628,732

jul./97 62.271 119.583 99.260 38 1.444 4.544,140

ago./97 43.887 84.279 91.636 39 1.521 3.286,872

set./97 24.672 47.318 83.726 40 1.600 1.892,703

out./97 41.175 78.968 70.188 41 1.681 3.237,692

nov./97 36.801 68.905 65.064 42 1.764 2.894,008

dez./97 24.519 45.909 64.594 43 1.849 1.974.068

jan./98 18.777 35.157 49.990 44 1.936 1.546.927

fev./98 6.288 11.773 30.946 45 2.025 529,805

mar./98 16.413 30.289 25.740 46 2.116 1.393,291

abr./98 31.923 58.911 33.658 47 2.209 2.768,838

maio/98 45.762 88.652 59.284 48 2.304 4.255,315

jun./98 22.056 42.728 63.431 49 2.401 2.093,670

jul./98 9.519 18.931 50.104 50 2.500 946.549

ago./98 24.687 49.096 36.918 51 2.601 2.503,920

set./98 22.863 49.774 39.267 52 2.704 2.588,272

out./98 9.147 19.914 39.595 53 2.809 1.055,426

nov./98 10.911 23.754 31.147 54 2.916 1.282,719

dez./98 10.956 23.097 22.255 55 3.025 1.270,322

jan./99 10.005 19.117 21.989 56 3.136 1.070,559

fev./99 4.995 8.807 17.007 57 3.249 502.004

mar./99 31.968 53.311 27.078 58 3.364 3.092,016

abr./99 20.520 34.220 32.112 59 3.481 2.018,959

maio/99 40.947 70.812 52.781 60 3.600 4.248,733

jun./99 30.759 53.193 52.742 61 3.721 3.244,801

jul./99 20.007 33.387 52.464 62 3.844 2.070,019

ago./99 18.996 31.700 39.427 63 3.969 1.997,116

set./99 40.104 66.925 44.004 64 4.096 4.283,199

out./99 32.415 52.878 50.501 65 4.225 3.437,038

nov./99 29.184 47.607 55.803 66 4.356 3.142,054

dez./99 25.827 42.131 47.538 67 4.489 2.822,758

jan./00 18.810 30.684 40.141 68 4.624 2.086,520

fev./00 65.145 106.269 59.695 69 4.761 7.332,551

mar./00 42.072 69.521 68.824 70 4.900 4.866,436



Quadro 4.1 – Vendas mensais – Valores históricos e corrigidos (Continuação)



abr./00 43.290 71.533 82.441 71 5.041 5.078,854

maio/00 90.801 150.462 97.172 72 5.184 10.833,297

jun./00 47.322 75.501 99.166 73 5.329 5.511,568

jul./00 67.338 107.436 111.133 74 5.476 7.950,256

ago./00 65.706 104.832 95.923 75 5.625 7.862,407

set./00 45.582 71.671 94.646 76 5.776 5.447,014

out./00 49.128 77.247 84.583 77 5.929 5.948,005

nov./00 49.578 75.924 74.947 78 6.084 5.922,072

dez./00 44.667 65.364 72.845 79 6.241 5.163,744

jan./01 30.516 44.656 61.981 80 6.400 3.572,469

fev./01 59.355 86.858 65.626 81 6.561 7.035,471

mar./01 65.379 95.673 75.729 82 6.724 7.845,181

abr./01 46.422 65.521 82.684 83 6.889 5.438,233

maio/01 101.589 137.645 99.613 84 7.056 11.562,165

jun./01 33.819 45.822 82.996 85 7.225 3.894,869

jul./01 48.177 65.276 82.914 86 7.396 5.613,728

ago./01 48.834 63.898 58.332 87 7.569 5.559,102

set./01 28.272 36.993 55.389 88 7.744 3.255,385

out./01 43.956 53.225 51.372 89 7.921 4.737,032

nov./01 19.317 23.390 37.869 90 8.100 2.105,137

dez./01 19.308 23.380 33.332 91 8.281 2.127,535

jan./02 57.624 69.775 38.848 92 8.464 6.419,325

fev./02 50.316 60.926 51.360 93 8.649 5.666,138

mar./02 48.177 58.336 63.013 94 8.836 5.483,600

abr./02 39.483 47.809 55.690 95 9.025 4.541,840

maio/02 71.073 87.969 64.705 96 9.216 8.445,045

jun./02 33.597 41.584 59.121 97 9.409 4.033,651

jul./02 50.280 61.434 63.663 98 9.604 6.020,575

ago./02 39.633 47.244 50.088 99 9.801 4.677,189

set./02 132.117 151.753 86.811 100 10.000 15.175,318

out./02 77.232 85.678 94.892 101 10.201 8.653,456

nov./02 72.033 74.266 103.899 102 10.404 7.575,134

dez./02 84.654 84.654 81.533 103 10.609 8.719,362

Soma 3.766,452 6.067.366 5.356 369.564 334.377,774

Média 58.906,46 52,00



Quadro 4.2 – Vendas trimestrais corrigidas – Crescimento trimestral do PIB

Crescimento do PIB Vendas CálculosBase - média de 90 = 100

Variação % Variação %Trimestre Índice do Trimestre Valor – $ do Trimestre

X Y XY X2

II-94 108,85

1) III-94 116,77 7,28 199.336 25,00 181,90 52,94

2) IV-94 118,14 1,17 202.507 1,59 1,87 1,38

3) I-95 113,71 -3,75 212.143 4,76 -17,84 14,06

4) II-95 116,69 2,62 107.157 -49,49 -129,69 6,87

5) III-95 118,77 1,78 103.551 -3,36 -6,00 3,18

6) IV-95 116,09 -2,26 109.872 6,10 -13,77 5,09

7) I-96 111,19 -4,22 70.502 -35,83 151,24 17,82

8) II-96 118,37 6,46 165.475 134,71 869,87 41,70

9) III-96 126,21 6,62 133.164 -19,53 -129,33 43,87

10) IV-96 121,86 -3,45 231.403 73,77 -254,27 11,88

11) I-97 116,5 -4,40 210.128 -9,19 40,44 19,35

12) II-97 124,14 6,56 247.930 17,99 117,98 43,01

13) III-97 128,56 3,56 251.179 1,31 4,67 12,68

14) IV-97 124,06 -3,50 193.782 -22,85 79,99 12,25

15) I-98 117,66 -5,16 77.220 -60,15 310,31 26,61

16) II-98 126,37 7,40 190.292 146,43 1.083,97 54,80

17) III-98 128,67 1,82 117.802 -38,09 -69,33 3,31

18) IV-98 121,65 -5,46 66.765 -43,32 236,37 29,77

19) I-99 117,97 -3,03 81.235 21,67 -65,56 9,15

20) II-99 125,47 6,36 158.225 94,78 602,54 40,42

21) III-99 127,92 1,95 132.013 -16,57 -32,35 3,81

22) IV-99 125,67 -1,76 142.615 8,03 -14,13 3,09

23) I-00 124,02 -1,31 206.473 44,78 -58,79 1,72

24) II-00 131,02 5,64 297.497 44,08 248,82 31,86

25) III-00 133,40 1,82 283.939 -4,56 -8,28 3,30

26) IV-00 130,95 -1,84 218.535 -23,03 42,31 3,37

27) I-01 129,06 -1,44 227.186 3,96 -5,71 2,08

28) II-01 133,46 3,41 248.988 9,60 32,72 11,62

29) III-01 134,40 0,70 166.167 -33,26 -23,43 0,50

30) IV-01 129,92 -3,33 99.995 -39,82 132,74 11,11

31) I-02 128,27 -1,27 189.038 89,05 -113,09 1,61

32) II-02 134,80 5,09 177.362 -6,18 -31,44 25,92

33) III-02 136,70 1,41 260.432 46,84 66,02 1,99



Quadro 4.2 – Vendas trimestrais corrigidas – Crescimento trimestral do PIB (continuação)

Crescimento do PIB Vendas CálculosBase - média de 90 = 100

Variação % Variação %

Trimestre Índice do Trimestre Valor – $ do TrimestreX Y XY X2

34) IV-02 138,75 1,50 244.598 -6,08 -9,12 2,25

Soma 26,992 6.024.505 363,118 3.221,60 554,36

Média 0,793870487 10,67993517

Questões e Exercícios

1. Discorra sobre os prin ci pais méto dos de pre vi são de ven das. Apresente tam bémalgu mas situa ções ou empre sas que podem se adap tar melhor para cada um deles.

2. A seguir estão apre sen ta das a evo lu ção das ven das anuais de uma empre sa e avaria ção do PIB de nosso país nes ses res pec ti vos anos.

Vendas em US$ Variação do PIB

1990 190.000 -4,3

1991 170.000 1,0

1992 120.000 -0,5

1993 145.000 4,9

1994 200.000 5,9

1995 230.000 4,2

1996 240.000 2,7

1997 300.000 3,3

1998 270.000 0,2

1999 260.000 0,8

2000 340.000 4,5

2001 360.000 1,5

Calcule:

a) as varia ções per cen tuais de um ano para o outro, sub se qüen te men te, das ven -das e da varia ção do PIB;



Produto A Produto B

Vendas totais pre vis tas 1.600 uni da des 500 uni da des

• Mercado Interno 65% 90%

• Mercado Externo 35% 10%

Preço de Venda – sem impos tos

• Mercado Interno $ 22.500 $ 65.000

• Mercado Externo $ 18.000 $ 55.250

Impostos sobre ven das

• Mercado Interno 30% 30%

• Mercado Externo – –

4. Os dados apre sen ta dos a seguir refe rem-se ao últi mo exer cí cio encer ra do de umaempre sa indus trial:

Quantidades

Vendas Estoque Final – Produtos Acabados

Produto A 10.000 2.000

Produto B 12.000 3.000

Produto C 7.000 200

Produto D 5.000 900

b) encon tre a varia ção média de todos os anos para as duas variá veis;

c) mesmo não haven do uma cor re la ção esta tís ti ca per fei ta ou posi ti va, é pos sí velinfe rir algu ma ten dên cia entre as duas variá veis. Partindo da pre mis sa de quea varia ção do PIB para o pró xi mo ano seja posi ti va em 2,3%, que faixa de valoranual de ven das você esti ma ria para essa empre sa para o ano seguin te?

d) faça a mesma esti ma ti va, con si de ran do uma pre vi são de cres ci men to nega ti vodo PIB em –1,5%.

3. Uma empre sa vende dois pro du tos prin ci pais, A e B, e peças para repo si ção dopro du to A. Com os dados a seguir, obti dos junto ao setor de comer cia li za ção e jácri ti ca dos e acei tos pelas áreas cor re la tas, ela bo re um orça men to de ven das parao pró xi mo ano, apu ran do o total da recei ta bruta e da recei ta líqui da.


A empre sa esti ma ven der no pró xi mo exer cí cio 10% a mais do pro du to A, 5% amenos do pro du to B, 8% a mais do pro du to C e a mesma quan ti da de do pro du -to D. Como polí ti ca de esto ca gem, a empre sa dese ja man ter no máxi mo 20 diasde ven das para os pro du tos A e B, e 10 dias para os demais pro du tos.

Elabore:

a) um orça men to de quan ti da de de ven das;

b) um orça men to de esto que final;

c) o orça men to de pro du ção.

5. Após obti do o orça men to de pro du ção no exer cí cio ante rior, con si de re que o pro -du to A exige 2,1 horas de mão-de-obra dire ta para pro du ção de cada uni da de; opro du to B exige 2,4 horas, o pro du to C exige 4,1 horas e o pro du to D exige 5,0horas. Qual a capa ci da de, em ter mos de horas de mão-de-obra dire ta, seráneces sá ria para exe cu tar o pro gra ma de pro du ção orça do?

6. Com os dados obti dos na ques tão ante rior, e con si de ran do que a empre sa temum efe ti vo atual de 60 fun cio ná rios dire tos, veri fi que se have rá a neces si da de decon tra ta ção ou libe ra ção de mão-de-obra dire ta. Considere para tanto que umfun cio ná rio tra ba lha em média 160 horas por mês nos 12 meses do ano.



Capítulo 5

Orçamento de Materiais e EstoquesA segun da etapa do pro ces so orça men tá rio, após a defi ni ção das infor ma ções-cha -ve, que são as quan ti da des a serem ven di das e pro du zi das, é a orça men ta ção dosgas tos deter mi na dos pelos volu mes pre ten di dos e os gas tos neces sá rios para ope ra -cio na li zar os pro gra mas de pro du ção e ven das.

O orça men to dos gas tos com preen de os mate riais neces sá rios para o pro gra made pro du ção e ven das, cons tan tes das estru tu ras dos pro du tos, e as des pe sas em queos depar ta men tos vão incor rer para pro du zir e ven der as quan ti da des pla ne ja das.

Neste capí tu lo tra ta re mos dos mate riais, e no capí tu lo seguin te, das des pe sas.Juntamente com o orça men to de mate riais tra ta re mos tam bém dos orça men tos dosesto ques de mate riais e pro du tos aca ba dos, pois são inter-rela cio na dos.

5.1 Aspectos Gerais do Orçamento de Materiais1

O orça men to de mate riais com preen de qua tro peças:

1. Orçamento de consumo de mate riais.

2. Orçamento de estoque de mate riais.

3. Orçamento de compras de mate riais.

4. Orçamento do saldo final men sal de contas a pagar a for ne ce do res.

O orça men to de con su mo de mate riais é o pri mei ro a ser ela bo ra do e indi ca ocusto dos mate riais que serão con su mi dos pelo pro gra ma de pro du ção. Não há, tec -ni ca men te, o con su mo de mate riais para pro du tos ven di dos, pois o que se vende sãopro du tos aca ba dos, que saem do esto que de pro du tos aca ba dos. Portanto, o con su -mo de mate riais é rela cio na do ape nas com o pro gra ma de pro du ção. O orça men tode con su mo de mate riais é que fará parte da demons tra ção de resul ta dos do perío -do, den tro do item custo da pro du ção aca ba da.

O orça men to de esto que de mate riais é decor ren te da polí ti ca de esto ca gem, quepode ser uma opção da empre sa como pode ser deter mi na da por fato res exó ge nos, alheios à von ta de da orga ni za ção. Determinados os dois orça men tos, o orça men tode com pras é con se qüên cia deles. As com pras de mate riais serão fei tas para aten der

1 No caso de empre sas comer ciais, o equi va len te ao Orçamento de Materiais é deno mi na -do Orçamento de Mercadorias. Todos os pro ce di men tos para exe cu tar o Orçamento deConsumo, Compras e Estoques de Materiais são os mes mos a serem uti li za dos para mer -ca do rias.



as neces si da des de con su mo mais as neces si da des de esto ca gem. Portanto, o orça -men to de com pras, em tese, nunca é igual ao orça men to de con su mo de mate riais.

O orça men to de com pras deter mi na o orça men to do saldo final a pagar aos for -ne ce do res, pois sabe-se o prazo de paga men to de cada com pra. O mais comum écons truir um indi ca dor médio, que é o prazo médio de paga men to de for ne ce do res.Não há neces si da de de ela bo rar o orça men to de paga men tos a for ne ce do res, poiseste é con se qüên cia do orça men to de com pras mais a varia ção do saldo de con tas apagar a for ne ce do res.

Para a exe cu ção dos orça men tos cita dos, três estru tu ras ou tipos de infor ma çõessão neces sá rios:

1. O conhe ci men to da estru tu ra dos pro du tos.

2. O conhe ci men to dos lead times dos pro ces sos de pro du ção, ven das e com pras.

3. O conhe ci men to do tipo de deman da dos mate riais.

Outros aspec tos a serem obser va dos são:

• pro gra ma de pro du ção por pro du tos ou linhas de pro du tos;

• pre ços atuais dos mate riais (com pras ou cota ções);

• sepa ra ção das prin ci pais famí lias de mate riais por pro du to;

• sepa ra ção dos mate riais nacio nais e impor ta dos;

• pre ços à vista e a prazo;

• aumen tos pre vis tos dos for ne ce do res (lis tas e cota ções);

• pro je ções de taxas de câm bio;

• inclu são de aces só rios, opcio nais, sub pro du tos (por pro du tos);

• impos tos sobre com pras espe cí fi cos;

• pro je ção de con su mo de mate riais indi re tos;

• sazo na li da des de com pras men sais etc.

Tipos de MateriaisDe um modo geral, as empre sas clas si fi cam os mate riais em dire tos e indi re tos.

Materiais dire tos são aque les intrin se ca men te liga dos à estru tu ra do pro du to.Compreendem:

• maté rias-pri mas bási cas dos pro du tos finais e com ple men ta res;

• com po nen tes agre ga dos às maté rias-pri mas trans for ma das;

• mate riais de emba la gem.


ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUESMM113

Materiais indi re tos são aqueles neces sá rios para o pro ces so fabril e o pro ces socomer cial, bem como para aten der aos depar ta men tos de apoio, incluin do os da áreaadmi nis tra ti va. Compreendem:

• mate riais auxi lia res, neces sá rios aos pro ces sos pro du ti vos e comer ciais, mas quenão se incor po ram aos pro du tos finais e são con su mi dos duran te os pro ces sos;

• mate riais para manu ten ção dos equi pa men tos e ins ta la ções;

• mate riais de expe dien te, neces sá rios aos pro ces sos admi nis tra ti vos.

Como exem plos de mate riais auxi lia res, pode mos citar insu mos para aco mo da çãode tem pe ra tu ras dos com po nen tes em fabri ca ção, fer ra men tas, dis po si ti vos, mol des emode los de con su mo rápi do (não-ati va dos), insu mos para pro te ção dos esto ques decom po nen tes e pro du tos, com bus tí veis, lubri fi can tes etc.

Os mate riais para manu ten ção com preen dem todos os mate riais con su mi dosregu lar men te, não-ati va dos, para manu ten ção das máqui nas, equi pa men tos e ins ta la -ções indus triais, comer ciais e admi nis tra ti vas, bem como das obras de cons tru ção civil.

Citamos, como exem plos de mate riais de expe dien te, os mate riais de escri tó rio,infor má ti ca e outros con su mi dos e neces sá rios aos pro ces sos admi nis tra ti vos, comoos impres sos etc.

Estrutura dos ProdutosO sis te ma de estrutura dos pro du tos é a base de infor ma ções para o orça men to demate riais. A estru tu ra de cada pro du to é ela bo ra da pela enge nha ria de desen vol vi -men to ou enge nha ria de pro du tos. Compreende todos os mate riais que for mam opro du to final, nor mal men te arru ma dos den tro do con cei to de estru tu ra ção hie rár -qui ca de produto final, con jun to, sub con jun to e par tes.

Em outras pala vras, a estru tu ra do pro du to evi den cia o deta lha men to da suacom po si ção e dos itens desta, até as suas meno res e pri mei ras par tes. Esse deta lha -men to é nor mal men te deno mi na do breakdown.

A estru tu ra de pro du to incor po ra tam bém as infor ma ções de espe ci fi ca ção dasmaté rias-pri mas e com po nen tes, a des cri ção e a quan ti da de uti li za da de cada mate -rial no con jun to ou pro du to final. Os sis te mas infor ma ti za dos mais com ple tosatual men te exis ten tes per mi tem tam bém a incor po ra ção de uma série enor me de outros atri bu tos para cada item da estru tu ra do pro du to, trans for man do esse sis te -ma em um dos mais com ple xos uti li za dos em orga ni za ções indus triais.

É muito comum que em empreendimentos meno res e de pro du tos menos com ple xos,a estru tu ra dos pro du tos não fique docu men ta da e estru tu ra da infor ma cio nal men teem sis te mas espe cia li za dos, fican do apon ta da de for mas mais sim pli fi ca das ou mesmoape nas como conhe ci men to do res pon sá vel. Contudo, é uma infor ma ção que tem deser expli ci ta da para fins do orça men to de mate riais.

A Figura 5.1 é um exem plo teó ri co de estru tu ra do pro du to, o Produto A.



Produto A

Conjunto 2CConjunto 1F

ComponenteComprado 1.1

Horas deUsinagem

Subconjunto 1F

ComponenteComprado 1

Horas deMontagem

Peça 1

Matéria-Prima1.1

Horas deUsinagem

ComponenteComprado 2

Horas deMontagem

MontagemFinal

Horas deMontagem

Subconjunto 2C

Figura 5.1 – Estrutura do pro du to A.

Nesse peque no exem plo, o Produto A é for ma do por dois gran des con -jun tos, 1F e 2C.O con jun to 1F é for ma do do Componente 1.1 e o Subconjunto 1F.O sub con jun to 1F é for ma do do Componente 1 e a Peça 1.A Peça 1 é pro du zi da a par tir da Matéria-prima 1.1.O Conjunto 2C é for ma do pelo Componente 2 e pelo Subconjunto 2C enão tem mais deta lha men to (break down).

Lead TimesLead times são tem pos de espe ra. Os pro ces sos, sejam eles fabris, comer ciais ouadmi nis tra ti vos, são desen vol vi dos den tro de uma seqüên cia lógi ca que con so me



recur so de tempo. Os mate riais mani pu la dos nes ses pro ces sos neces si tam estar atempo para o iní cio de cada fase do pro ces so. Dessa manei ra, as empre sas desen vol -vem todo um sis te ma para iden ti fi car todos os tem pos de pro ces sa men to, sejam elesespe ci fi ca men te para o momen to pro du ti vo ou para os demais momen tos (espe ra,ins pe ção, movi men ta ção, esto que etc.).

Para o orça men to de mate riais, os lead times de cada pro ces so devem ser conhe -ci dos para que se possa fazer o orça men to de com pras e esto que de mate riais. Esseslead times é que per mi tem iden ti fi car o descolamento de tempo entre o pro ces so decom pras e o pro ces so de con su mo de mate riais.

Os mate riais serão con su mi dos no tempo de pro ces sa men to. Contudo, elesdevem estar esto ca dos e dis po ní veis com ante ce dên cia, para que os pro ces sos pro -du ti vos e comer ciais não sejam inter rom pi dos.

Para serem esto ca dos a tempo, os res pon sá veis pela com pra de mate riais devemiden ti fi car os lead times de entre ga do for ne ce dor. Assim, há todo um con jun to delead times a ser conhe ci do para que as com pras sejam efe tua das a tempo de estar emesto que para os pro ces sos ope ra cio nais.

Lead Times, MRP,2 Política de Estoques e Prazo Médio de EstocagemO sis te ma MRP de pla ne ja men to da pro du ção incor po ra os lead times dos pro ces sospro du ti vos, indi can do, para os res pon sá veis pela fábri ca, quan do os com po nen tes,sub con jun tos, con jun tos e pro du tos finais devem ser fabri ca dos, emi tin do as ordensde pro du ção com as res pec ti vas quan ti da des e o prazo de exe cu ção.

Adicionalmente, o MRP tam bém emite as ordens de com pra, den tro das mes mascon di ções, para o abas te ci men to de mate riais e com po nen tes com pra dos. Com essasinfor ma ções, o setor de supri men tos da empre sa adi cio na os lead times de com pra,ou seja, os pra zos de espe ra cons tan tes do pro ces so de aqui si ção, jun to aos for ne ce -do res, mais os pra zos neces sá rios para esto ca gem. Tem-se com isso o con jun to deinfor ma ções de tempo neces sá rio para o orça men to de com pra de mate riais.

Podemos dizer, então, que as infor ma ções para o orça men to de com pras sãogera das basi ca men te pelo MRP, item a item. Assim, o setor de Controladoria devefazer o orça men to de com pras e con su mo de mate riais com base nessa estru tu ra deinfor ma ções. Em resu mo, o des co lo ca men to entre o orça men to de com pras e o orça -men to de con su mo de mate riais decor re dos lead times, que são admi nis tra dos peloMRP e pelo sis te ma de supri men tos.

Uma alter na ti va muito uti li za da para tra ba lhar os orça men tos de com pras deforma mais sin té ti ca é a ado ção do cri té rio de prazo médio de esto ca gem de mate riais,nor mal men te expres so em dias de con su mo ou com pras. O prazo médio de esto ca -gem é o giro do esto que em rela ção ao con su mo de mate riais, trans for ma do em diasde con su mo. Da mesma forma, a polí ti ca de esto ques dos diver sos mate riais pode sertra ba lha da em ter mos mais sin té ti cos sob o mesmo con cei to, ou seja, expres sa em dias.

2 MRP (Manufacturing Resource Planning – Planejamento dos Recursos de Manufatura).



TIPO DE MATE RIAL COM POR TA MEN TO DA DEMAN DA

Materiais Diretos Demanda Dependente

Materiais IndiretosDemanda Independente

Demanda Dependente

A ado ção desse expe dien te é pos sí vel quan do a empre sa tem um acom pa nha -men to con sis ten te des ses indi ca do res, den tro de uma série tem po ral rele van te e comevi dên cias cla ras de com por ta men to repro du ti vo. Caso as neces si da des do planoorça men tá rio indi quem alte ra ções sig ni fi ca ti vas, essas devem ser obser va das na ado -ção das polí ti cas de esto ca gem e pra zos médios.

Comportamento da Demanda dos MateriaisO MRP tra ba lha com dois con cei tos bási cos de deman da:

• deman da depen den te; e

• deman da inde pen den te.

Demanda depen den te é a neces si da de de mate riais rela cio na da com a estru tu rados pro du tos. A quan ti da de de mate riais a ser com pra da depende exclu si va men te daestru tu ra do pro du to e da quan ti da de do pro du to final orça da no pro gra ma de pro -du ção. Multiplicando a quan ti da de cons tan te de mate riais na estru tu ra do pro du topela quan ti da de do pro du to final do pro gra ma de pro du ção, temos a deman da demate riais neces sá rios para o pro gra ma de pro du ção.

Demanda inde pen den te é a neces si da de de mate riais que não é atre la da dire ta -men te com as estru tu ras de pro du tos. A neces si da de dos mate riais é inde pen den tedo pro gra ma de pro du ção, e o orça men to de com pras des ses mate riais deve rá serfeito por meio de outras meto do lo gias.

A meto do lo gia mais uti li za da para cal cu lar as neces si da des de mate riais comdeman da inde pen den te é a do ponto do pedi do, em que, com infor ma ções do con su momédio já acon te ci do dos mate riais, e da polí ti ca de esto ca gem arbi tra da para cada umdeles, deter mi na-se em que momen to os mate riais devem ser nova men te com pra dose em qual quan ti da de. A soma tó ria das quan ti da des anuais constante do ponto depedi dos de cada mate rial dará o orça men to de quan ti da de desse tipo de mate rial.

Tipos de Materiais e Comportamento da DemandaOs mate riais dire tos têm com por ta men to de deman da depen den te. A maior partedos mate riais indi re tos ten de a ter com por ta men to inde pen den te de deman da.Contudo, há uma série de mate riais indi re tos, prin ci pal men te mate riais auxi lia res,que tem uma cor re la ção de con su mo dire ta com o pro ces so de fabri ca ção dos pro -du tos e que pode ter deman da depen den te.

Figura 5.2 – Tipos de mate riais e com por ta men to da deman da.



Sistema de Custos e Custo dos Materiais dos ProdutosO gran de usuá rio das infor ma ções de estru tu ra dos pro du tos na área da Con tro -ladoria é o sis te ma de cus tos. A apu ra ção do custo uni tá rio dos pro du tos parte daestru tu ra do pro du to para obter o custo uni tá rio dos mate riais de cada pro du to.

Uma inte gra ção natu ral é, então, a uti li za ção desse custo uni tá rio de mate riais porpro du tos no sis te ma orça men tá rio para os orça men tos de con su mo e de com pras demate riais. O custo dos mate riais com preen de as maté rias-pri mas e os com po nen tesadqui ri dos de ter cei ros.

Orçamento de Consumo de MateriaisSão as seguin tes as estru tu ras infor ma cio nais bási cas neces sá rias para o orça men tode con su mo de mate riais:

• orça men to do pro gra ma de pro du ção;

• estru tu ra dos pro du tos cons tan tes do pro gra ma de pro du ção;

• infor ma ções de deman da média dos mate riais indi re tos;

• preço de com pra dos mate riais, cons tan tes do sis te ma de supri men tos;

• polí ti ca de esto ca gem.

Como já intro du zi mos, o segun do e o quar to itens são uti li za dos tam bém para aapu ra ção do custo uni tá rio dos mate riais por pro du tos. Dessa manei ra, uma meto -do lo gia muito uti li za da para o orça men to de con su mo de mate riais con sis te em, pri -mei ro, obter esses cus tos uni tá rios, para depois con ti nuar o pro ces so de ela bo ra çãodo orça men to de con su mo.

Apuração do Custo Unitário de Materiais por ProdutoDe posse da estru tu ra de cada pro du to do pro gra ma de pro du ção, mais as infor ma -ções dos pre ços de aqui si ção de mate riais obti das no sis te ma de com pras, pode moscons truir o custo uni tá rio de mate riais de cada pro du to.

Uma meto do lo gia de cál cu lo a ser uti li za da é man ter o custo uni tá rio com pre -ços fixos em uma data-base, para depois, na ela bo ra ção do orça men to de con su mo,fazer uma inde xa ção média, se for o caso, em vir tu de das even tuais varia ções depre ços pre vis tas.

Informação fun da men tal é a sepa ra ção entre os cus tos de mate riais por pro du tosem rela ção à sua ori gem ou outra carac te rís ti ca que deva ser iden ti fi ca da para fins deorça men to. No nosso exem plo, sepa ra mos em mate riais impor ta dos e mate riaisnacio nais, pois sabe mos que as varia ções pelas taxas de câm bio têm com por ta men -to dife ren te das varia ções de pre ços no mer ca do inter no.

É pos sí vel que outras carac te rís ti cas igual men te impor tan tes exis tam e mere çamdes ta que para fins orça men tá rios. Eventuais clas si fi ca ções por tipo de ser vi ço de


ter cei ros, por for ne ce do res-cha ve, ou mesmo por tipo de maté ria-prima podemneces si tar evi den cia ção em sepa ra do no custo uni tá rio de mate riais por pro du to.

A Tabela 5.1 apre sen ta um exem plo de custo uni tá rio de mate riais por pro du -tos, con ten do as infor ma ções míni mas para pre pa rar o orça men to de con su mo de mate riais.

Tabela 5.1 – Custo uni tá rio de mate riais por pro du to


PRO DU TO X

Materiais Origem Quantidade Custo Unitário Total

Matéria-Prima 1 Nacional 30 1,50 45,00

Componente 1 Nacional 3 4,00 12,00



Subtotal 121,00

Subconjunto 21 Importado 1 25,00 25,00

Total 146,00

PRO DU TO Y

Materiais Origem Quantidade Custo Unitário Total

Matéria-Prima 1 Nacional 25 1,50 37,50




Subtotal 183,50

Subconjunto 41 Importado 1 35,00 35,00

Total 218,50

O custo uni tá rio é o custo de aqui si ção mais des pe sas esto cá veis menos impos tos recu pe rá veis.

Após obti das as infor ma ções uni tá rias de custo de mate riais por pro du tos, o pró-ximo passo é asso ciar tais cus tos uni tá rios ao pro gra ma de pro du ção do orça men to.Em nosso exem plo, a quan ti da de do orça men to de pro du ção por pro du tos foi apre -sen ta da na Tabela 4.5 do capí tu lo ante rior.

Transcrevemos as infor ma ções de quan ti da des a pro du zir no iní cio da Tabela 5.3.Logo em segui da, trans cre ve mos na pri mei ra colu na os cus tos uni tá rios de mate riaispor pro du to, com pra dos no mer ca do nacio nal, obti dos na Tabela 5.1. O mesmo foi



feito para os mate riais impor ta dos. Adicionamos uma linha para os pro du tos com -ple men ta res, que tra ba lha mos com per cen tuais médios sobre o total dos pro du -tos prin ci pais.

Para a parte do orça men to de mate riais nacio nais incor po ra mos uma linha defator de ajus te para as varia ções médias de pre ços pre vis tas. Para o orça men to de mate riais impor ta dos, além do fator de ajus te de pre ços, adi cio na mos o fator deajus te por alte ra ções de câm bio.

Na parte final, apre sen ta mos o orça men to de con su mo de mate riais indi re tos,que decor re dos orça men tos de con su mo de mate riais indi re tos de todos os depar -ta men tos da empre sa. É orça men to de mate riais com deman da inde pen den te. Oqua dro suge re mate riais indi re tos com com por ta men to variá vel e mate riais indi re -tos com com por ta men to misto, que será feito por esti ma ti va ou aná li se de ten dên -cia. A neces si da de de incor po rar os mate riais indi re tos no orça men to de con su mose deve à neces si da de pos te rior do orça men to de com pras, esto ques finais e con -tas a pagar a for ne ce do res.

A Tabela 5.3 apre sen ta todos os cál cu los efe tua dos.

Exemplo de CálculoTomemos como base o mês de julho.

Consumo de Materiais Comprados

Produto X = 2.200 uni da des (Programa de Produção) x $ 121,00 (Custo Unitário)

x 1,03 (Variações de Preços) = $ 274.186

Produto Y = 1.100 uni da des (Programa de Produção) x $ 183,50 (Custo Unitário)

x 1,03 (Variações de Preços) = $ 207.906

Subtotal = $ 482.092

Produtos Complementares (10% x $ 482.092) = $ 48.209


Consumo de Materiais Importados

Produto X = 2.200 uni da des (Programa de Produção) x $ 25,00 (Custo Unitário)

x 1,01 (Variações de Preços) x 1,0469 (Variação da taxa US$ acu mu la da) = $ 58.154

Produto Y = 1.100 uni da des (Programa de Produção) x $ 35,00 (Custo Unitário)

x 1,01 (Variações de Preços) x 1,0469 (Variação da taxa US$ acu mu la da) = $ 40.708

Subtotal = $ 98.862

Produtos Complementares (10% x $ 98.862) = $ 9.886


Consumo de Materiais para o Programa de Produção ($ 530.301 + 108.748 = $ 639.049(arre don dan do)



Impostos Mercado 1 Mercado 2Em % Em %

ICMS 18,00 18,00

PIS 1,65 1,65

Cofins 7,60 7,60

Total 27,25 27,25

Consumo de Materiais Indiretos(*)

Área Fabril

Variáveis (5% x $ 639.049) = $ 31.952

Semivariáveis/Semifixos – Demanda Independente (por esti ma ti va) = $ 39.337

Subtotal = $ 71.289

Área Comercial (por esti ma ti va) = $ 6.077

Área Administrativa (por esti ma ti va) = $ 5.356

Subtotal = $ 82.722

(*) Constantes do orça men to de des pe sas de cada área.

Total de Consumo de Materiais = $ 721.771

Impostos Sobre ComprasPara o iní cio do orça men to de com pras é neces sá rio iden ti fi car os impos tos sobre asentra das de mate riais e ser vi ços. Cada empre sa tem sua espe ci fi ci da de, e os impos -tos são variá veis, por força de pro du tos, isen ções, regiões etc. Portanto, um cami nhoalter na ti vo ao de iden ti fi car cada impos to de cada maté ria-prima, com po nen te oumate rial é uti li zar o con cei to de alí quo tas médias.

As alí quo tas médias podem ser obti das na escri tu ra ção fis cal, pelo movi men todas com pras dos últi mos perío dos. No nosso exem plo, esta mos tra tan do todos osmate riais como se fos sem com uma tri bu ta ção única, e tam bém não nos esta mosaten do a se os impos tos seriam fatu ra dos “por den tro” ou “por fora” na docu men ta -ção fis cal.

Tabela 5.2 – Impostos sobre com pras



Disc

rimin

ação

Dado

s-Ba

seJa

neiro

Feve

reiro

Mar

çoAb

rilM

aio

Junh

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bro

Outu

bro

Nove

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bro

Tota

l

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200

2.00

0 2.

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2.30

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200

2.20

0 2.

200

2.20

0 2.

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2.50

0 2.

500

2.50

0 27

.450

Pr

odut

o Y

67

1.00

0 1.

000

1.00

0 1.

167

1.10

0 1.

100

1.10

0 1.

600

1.40

0 1.

400

1.56

7 13

.500

Varia

ções

de

Preç

os P

revi

stas

Merca

do 1

– N

acion

ais1,

00

1,00

1,

01

1,01

1,

01

1,01

1,

03

1,03

1,

04

1,04

1,

04

1,04

Me

rcado

2 –

Impo

rtado

s1,

00

1,00

1,

00

1,01

1,

01

1,01

1,

01

1,01

1,

01

1,02

1,

02

1,02

Ta

xa d

o US

$ –

Prev

istas

3,20

3,

23

3,25

3,

25

3,28

3,

28

3,30

3,

35

3,40

3,

40

3,45

3,

50

3,50

Ín

dice d

e var

ia ção

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taxa

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US$

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u mu la

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0094

1,

0156

1,

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1,

0250

1,

0250

1,

0313

1,

0469

1,

0625

1,

0625

1,

0781

1,

0938

1,

0938

Cons

umo

de M

ater

iais

Nacio

nais

Cust

o Un

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Prod

uto

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1,00

26

6.20

0 24

2.00

0 24

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0 28

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3 26

8.86

2 26

8.86

2 27

4.18

6 27

4.18

6 33

3.47

6 31

4.60

0 31

4.60

0 31

4.60

0 3.

397.

075

Prod

uto

Y 18

3,50

12

.233

18

3.50

0 18

5.33

5 18

5.33

5 21

6.22

4 20

3.86

9 20

7.90

6 20

7.90

6 30

5.34

4 26

7.17

6 26

7.17

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8.98

3 2.

540.

986

Subt

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278.

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500

429.

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1 48

2.09

2 48

2.09

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0 58

1.77

6 58

1.77

6 61

3.58

3 5.

938.

061

Prod

utos

Com

pleme

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10

27.8

43

42.5

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76

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48.5

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47.2

73

48.2

09

48.2

09

63.8

82

58.1

78

58.1

78

61.3

58

593,

806

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l30

6.27

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3.59

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0.00

4 53

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1 53

0.30

1 70

2.70

2 63

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4 63

9.95

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1 6.

531.

867

Cons

umo

de M

ater

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sCu

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o X

25,0

0 55

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50

.781

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.939

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.286

58

.154

59

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71

.095

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.730

69

.727

69

.727

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7.28

4 Pr

odut

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35,0

0 2.

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35.5

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35.5

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503.

897

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123.

118

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94

.961

94

.961

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9.13

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5 10

8.74

8 11

0.37

1 14

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8 13

4.87

7 13

6.83

1 14

3.99

0 1.

354.

299

TOTA

L DE C

ON SU

MO

DE M

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O P

RO GR

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DE P

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369.

935

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567.

691

618.

396

642.

727

627.

128

639.

048

640.

672

847.

010

774.

830

776.

785

818.

931

7.88

6.16

6

Cons

umo

de M

ater

iais

Indi

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. Var

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28

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32

.136

31

.356

31

.952

32

.034

42

.351

38

.742

38

.839

40

.947

39

4.30

8 . D

eman

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38

.400

38

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38

.784

38

.784

38

.784

39

.337

39

.337

39

.614

39

.721

39

.721

39

.721

46

9.27

9 Su

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al56

.897

66

.551

67

.061

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.704

70

.920

70

.140

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.289

71

.371

81

.964

78

.463

78

.560

80

.668

86

3.58

7 Ár

ea C

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cial

5.90

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9 5.

959

5.95

9 5.

959

6.07

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077

6.13

6 6.

136

6.13

6 6.

136

72.3

34

Área

Adm

inist

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200

5.20

0 5.

252

5.25

2 5.

252

5.25

2 5.

356

5.35

6 5.

408

5.40

8 5.

408

5.40

8 63

.752

To

tal –

Mat

eria

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dire

tos

67.9

97

77.6

51

78.2

72

80.9

15

82.1

31

81.3

51

82.7

22

82.8

04

93.5

08

90.0

07

90.1

04

92.2

12

999.

673

TOTA

L DE C

ON SU

MO

DE M

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931

640.

661

645.

964

699.

311

724.

859

708.

480

721.

771

723.

475

940.

519

864.

837

866.

889

911.

142

8.88

5.83

9

Tabel

a 5

.3 –

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mat

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Orçamento de Compras e Estoque de MateriaisO orça men to de com pras de mate riais decor re de:

• polí ti ca de esto que de mate riais;

• orça men to de con su mo de mate riais líqui do dos impos tos;

• impos tos inci den tes sobre com pras de mate riais.

Na Tabela 5.2 exem pli fi ca mos a iden ti fi ca ção dos impos tos sobre os mate riais. Oorça men to de con su mo de mate riais, tanto dire tos quan to indi re tos, foram apre sen -ta dos na Tabela 5.3. A polí ti ca de esto ques decor re de opção da empre sa por mais oumenos esto ques de segu ran ça, ou pode seguir estri ta men te o pla ne ja men to dita dopelo MRP.

A men su ra ção dos estoques de mate riais deve ser feita após a ado ção do cri té rio devalo ri za ção (PEPS, UEPS ou Preço Médio Ponderado). O mais usual é a uti li za ção dopreço médio pon de ra do. Convém res sal tar tam bém que esta mos tendo como base,para o orça men to e demons tra ções con tá beis a serem pro je ta das, o cri té rio tra di cio nal.É lógi co que, para fins geren ciais, pode-se e deve-se fazer a valo ra ção dos esto ques apre ços de repo si ção, de mer ca do etc., depen den do da neces si da de infor ma cio nal.

A meto do lo gia ideal para a men su ra ção dos esto ques de mate riais é:

1. Identificar pelo MRP as quan ti da des que o sis te ma pro je ta como esto que final decada item de maté ria-prima, com po nen te e mate rial indi re to.

2. Fazer a pro je ção do preço médio sem impos tos, de cada mate rial, toman do comobase os dados do esto que ini cial e os pre ços médios de com pra orça dos.

3. Elaborar a men su ra ção de cada item pelo preço médio obti do no passo 2.

Sabemos, con tu do, que a maior parte das empre sas tra ba lha com uma varie da demuito gran de de tipos de mate riais. Assim, essa meto do lo gia ideal nem sem pre é uti -li za da, por uma rela ção de custo/bene fí cio da infor ma ção.

Desse modo, o mais comum tem sido uti li zar o con cei to de prazo médio de esto ca -gem em dias de con su mo, a par tir do valor total obti do pelo orça men to de con su mo.O prazo médio de esto ca gem decor re da polí ti ca de esto ca gem da empre sa. Essameto do lo gia nor mal men te tem dado bons resul ta dos, mesmo sendo de fácil apli ca -ção, pois a aná li se ten den cial mos tra, nor mal men te, um com por ta men to con sis ten tedo prazo médio de esto ca gem.

Apresentamos, na Tabela 5.4, o orça men to de com pras e do esto que de mate -riais. Complementarmente, apro vei ta mos essa peça orça men tá ria para a pro je çãodo saldo final a pagar a for ne ce do res, tam bém uti li zan do o con cei to de prazomédio, agora de paga men to.



Tabel

a 5

.4 –

Orç

amen

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162

916.

059



Exemplo de CálculoTomemos como base ainda o mês de julho.

Estoque Inicial (é o esto que do fim do mês de junho) $ 1.416,959

Estoque Final (Consumo de julho – $ 721.771 : 30 dias x 60 dias) $ 1.443,542

Consumo (trans cri to da últi ma linha da Tabela 5.3) $ 721.771

Compras Líquidas de Impostos ($ 1.443,542 + $ 721.771 (–) $ 1.416,959) $ 748.353 (arre don dan do)

Impostos sobre Compras – 27,25% ($ 748.353: (1–0,2725) x 0,2725 $ 280.311

Compras Brutas ($ 748.353 + $ 280.311) $ 1.028,664

Saldo Final de Fornecedores ($ 1.028,664 : 30 dias x 20 dias) $ 685.776

5.2 Orçamento de Estoques de Produtos em Processo e Produtos Acabados

Há um aumen to da com ple xi da de do cál cu lo da pro je ção des ses dois esto quesindus triais, e o moti vo é que eles envol vem, além dos mate riais neces sá rios para ospro du tos, tam bém o custo de fabri ca ção, cujos dados pro vêm do orça men to das des -pe sas depar ta men tais, que esta re mos expla nan do no pró xi mo capí tu lo.

Na Figura 5.3 apre sen ta mos um fluxo dos três esto ques indus triais.

FÁBRICAPRODUÇÃO EMELABORAÇÃO

PRODUTOSACABADOS

Envia materiais para a fábrica (em processo)

Incorpora aos materiais: mão-de-obra, gastos e depreciação

Expede os produtosacabados (vendas)

Estoca produçãoinacabada

Requisição demateriais

ProduçãoAcabada

Custo dos produtosvendidos

Estoca produtos acabados não vendidos

Estoca materiais não-requisitados

ALMOXARIFADOS

Figura 5.3 – Fluxo dos esto ques indus triais.



Os orça men tos rela ti vos ao pri mei ro esto que, o esto que de mate riais, já foramela bo ra dos nas Tabelas 5.3 e 5.4. Neste tópi co, desen vol ve re mos os con cei tos e oscri té rios de valo ra ção dos esto ques de pro du tos aca ba dos. Não fare mos orça men tode esto que de pro du tos em pro ces so, con si de ran do que a empre sa-mode lo para o exem plo tenha um ciclo de fabri ca ção bas tan te rápi do e curto, e que con se guepro ces sar toda a pro du ção den tro do mês, não geran do esto ques em pro ces so, compro du tos de pro du ção seria da e não por enco men da. Essa pre mis sa está sendo uti -li za da para sim pli fi ca ção, além do que, tendo em vista os novos meios de pro du ção,pou cas empre sas têm pro ces so de fabri ca ção de médio e longo prazo.

Tendo como refe rên cia a Figura 5.3, neces si ta ría mos orçar:

• cus tos da pro du ção;

• custo da pro du ção aca ba da;

• custo da pro du ção ina ca ba da (esto que em pro ces so);

• custo da pro du ção ven di da;

• custo dos esto ques de pro du tos aca ba dos.

Em ter mos quan ti ta ti vos, a base é o orça men to de pro du ção em quan ti da des, quecon tém, tam bém, o orça men to de pro du tos aca ba dos não-ven di dos e esto ca dos.Faremos os cál cu los dos esto ques ini ciais e finais de pro du tos aca ba dos, o custo dapro du ção aca ba da e o custo dos pro du tos ven di dos.

Estoque de Produtos Acabados e Custo dos Produtos VendidosNa Tabela 5.5 a seguir apre sen ta mos o orça men to anual para os dois itens. A base decál cu lo que ado ta mos é a movi men ta ção das quan ti da des de pro du tos finais, obti dasna Tabela 4.5 – Orçamento de pro du ção – quan ti da des. Utilizamos o cri té rio de preçomédio pon de ra do.

Variação dos Estoques de ProduçãoPara fins de ela bo ra ção da demons tra ção de resul ta dos men sais pro je ta da, den tro deuma abor da gem geren cial e que evi den cie todos os cus tos de fabri ca ção, é neces sá -ria a obten ção dos dados da varia ção dos esto ques indus triais, para dar con sis tên ciaao valor do custo dos pro du tos ven di dos. O valor é obti do pela dife ren ça entre osesto ques de pro du ção (pro du tos em pro ces so e pro du tos aca ba dos – no nosso exem -plo, só pro du tos aca ba dos) do final do mês menos o do iní cio do mês. Esses dadosestão apre sen ta dos na últi ma linha da Tabela 5.5.

Obtenção dos Dados dos Custos de FabricaçãoPara apu rar o valor dos esto ques indus triais, é neces sá rio ela bo rar todos os orça men -tos de cus tos de fabri ca ção. No nosso exem plo, esses gas tos estão orça dos nasTabelas 5.3 – Orçamento de con su mo de mate riais e 6.2 – Orçamento de des pe sas gerais – total da área indus trial (apre sen ta da no pró xi mo capí tu lo).



Tabel

a 5

.5 –

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933

933

1.00

0

Cust

o do

s Pr

odut

os V

endi

dos

327.

871

391.

049

419.

819

434.

505

466.

620

471.

950

477.

144

479.

606

553.

653

555.

804

557.

156

553.

121

5.68

8.29

7

Cust

o do

Est

oque

Fin

al

218.

581

260.

699

279.

879

289.

670

311.

080

314.

633

318.

096

319.

737

369.

102

370.

536

371.

438

368.

747

Prod

utos

Com

plem

enta

res

Mater

iais

33.6

30

51.1

83

51.6

08

56.2

18

58.4

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57.0

12

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95

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43

77.0

01

70.4

39

70.6

17

74.4

48

716.

924

Desp

esas

Dep

arta

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.966

53

.530

54

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55

.682

57

.383

57

.884

57

.999

58

.007

59

.395

59

.044

59

.054

47

.569

64

8.04

0

Custo

dos

Pro

duto

s Ven

didos

61.5

96

104.

713

106.

138

111.

899

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813

114.

895

116.

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116.

250

136.

395

129.

483

129.

671

122.

017

1.36

4.96

5

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l Ger

al

Custo

dos

Pro

duto

s Ven

didos

797.

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1,00

5.28

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1.19

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360

1.21

7.72

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365.

033

1.36

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365.

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1.31

6.20

1 14

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570.

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422.

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627.

657

630.

672

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594

709.

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864

689.

279

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1.64

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9.27

9



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Ven

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752

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349.

179

349.

374

349.

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414.

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Com

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(59.

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137.

241

80.4

53

910.

398



Exemplo de CálculoNosso exem plo foi desen vol vi do para apu rar o custo dos pro du tos ven di dos para ostrês pro du tos da empre sa-mode lo (Produto X, Produto Y e Produtos Com ple -mentares). Assim, temos de iden ti fi car os cus tos de fabri ca ção para cada pro du to. Oscus tos de mate riais estão cal cu la dos e evi den cia dos para cada pro du to na Tabela 5.3e ape nas temos de sepa rar por pro du to.

Com rela ção aos cus tos de fabri ca ção, cons tan tes do orça men to de des pe sas daárea indus trial, da Tabela 6.2, há neces si da de de um cri té rio de dis tri bui ção ( rateio),uma vez que esse orça men to está feito como um todo, e todos os gas tos orça dosaten dem o total dos pro du tos. Para tanto, uti li za re mos a seguin te dis tri bui ção:

Rateio dos Gastos de Fabricação para os Produtos

50% – Produto X

40% – Produto Y

10% – Produtos Complementares

Tomando como base o mês de janei ro, tería mos:

Total das des pe sas gerais da área indus trial: $ 279.657

Distribuição:

Produto X – 50% x $ 279.657 $ 139.829

Produto Y – 40% x $ 279.657 $ 111.863

Produtos Complementares (10% x $ 279.657) $ 27.966

Total $ 279.658 (arre don dan do)

O con su mo de mate riais por pro du to está na Tabela 5.3. Identificando por pro du -to, tam bém no mês de janei ro, temos:

Produto X

Consumo de Materiais Nacionais $ 266.200

Consumo de Materiais Importados $ 55.516

Total $ 321.716

Produto Y



Total $ 14.589 (arre don dan do)



Produtos Complementares



Total $ 33.630

Total Geral ($ 321.716 + 14.589 + 33.630) $ 369.935

Obtidos os dados de cus tos de fabri ca ção por pro du to e os dados das quan ti da desde pro du ção e esto ques ini ciais e finais de pro du tos aca ba dos, uti li zan do o cri té rio depreço médio pon de ra do, pode mos cal cu lar o custo da pro du ção aca ba da, dos esto -ques ini ciais e finais, e o custo dos pro du tos ven di dos para cada pro du to.

Tendo como refe rên cia ainda o mês de janei ro, pode mos exem pli fi car o cál cu lopara o Produto X. Assumimos um esto que ini cial de 800 uni da des a um custo totalde $ 150.000. Portanto, o custo médio pon de ra do de cada uni da de do Produto X doesto que ini cial é de $ 187,50.

Custo Médio do Estoque Inicial – Produto X

Valor Total do Estoque Inicial $ 150.000

Quantidade em Estoque Inicial 800 uni da des

Custo Médio Ponderado Unitário $ 187,50

Em segui da, cal cu la mos o custo médio das quan ti da des pro du zi das no mês:

Custo Médio da Produção – Produto X – Janeiro

Total do con su mo de mate riais $ 321.716

Outros cus tos de fabri ca ção apro pria dos ( rateio) $ 139.829

Total dos cus tos de fabri ca ção $ 461.545

Quantidade pro du zi da 2.200 uni da des

Custo Médio Ponderado Unitário $ 209,79

Com esses dados, mon ta mos a tabe la de con tro le dos esto ques e apu ra mos ocusto da pro du ção aca ba da, ven di da e do esto que final, apre sen ta da a seguir:



Tabela 5.7 – Custo da pro du ção aca ba da, esto que final e custo dos pro du tos ven di dos – Pro du to X – janei ro

Quantidade Custo Unitário Custo Total

Estoque Inicial 800 187,50 150.000

Produção do Período 2.200 209,79 461.544 (arredondando)

Soma 3.000 203,85 611.544

Estoque Final 1.000 203,85 203.848 (arredondando)

Vendas – Produtos Vendidos 2.000 203,85 407.696 (arredondando)

Soma 3.000 203,85 611.544

5.3 Orçamento de Impostos a Recolher Sobre MercadoriasComo com ple men to do orça men to de mate riais é neces sá rio con cluir o orça men to dosimpos tos inci den tes sobre as ven das e sobre as com pras de mate riais. Nosso exem plocon si de ra uma indús tria que está enqua dra da no sis te ma não-cumu la ti vo para todosos impos tos. Assim, o reco lhi men to de cada impos to se dá pela dife ren ça entre o valordo impos to cal cu la do sobre as ven das menos o valor do impos to cre di ta do e pagosobre as com pras. A Tabela 5.6 evi den cia a gera ção dos impos tos no mês, bem comoos sal dos ini ciais e finais do pas si vo cir cu lan te e os impos tos reco lhi dos.

Questões e Exercícios1. Tendo como refe rên cia os pro du tos finais apre sen ta dos a seguir:

a) Hambúrguer BigMac;

b) Microcomputador,

ela bo re uma estru tu ra de pro du to para cada um deles, con ten do os mate riais, asquan ti da des e as uni da des de medi das.

2. Com base nas estru tu ras ela bo ra das no exer cí cio ante rior, assu ma pre ços de aqui -si ção para os mate riais den tro do seu conhe ci men to e apure o custo de mate riaispara cada um des ses pro du tos.

3. A empre sa está orçan do ven das para o pró xi mo exer cí cio de 1.600 uni da des doProduto A e 500 uni da des do Produto B, que uti li zam as seguin tes quan ti da desde mate riais para cada uni da de de pro du to final:


Produto A Produto B

Matéria-prima 1 1,5 t 2,0 t

Componente 2 400 uni da des 1.800 uni da des

As peças de repo si ção, para aten der as ven das espe ra das para o pró xi mo ano,con su mi rão em média 4% das quan ti da des pre vis tas para o com po nen te 2 dopro du to A.

Pede-se:

a) ela bo re um qua dro de orça men to de quan ti da des de mate riais neces sá riaspara aten der o pro gra ma de pro du ção, que, esti ma-se, será igual às quan ti da -des pre vis tas para a venda no pró xi mo ano;

b) cal cu le tam bém a quan ti da de em esto que final de mate riais ao tér mi no do anopre vis to, saben do que a empre sa quer ter sem pre um esto que míni mo sufi -cien te para aten der dois meses de pro du ção.

4. Com os dados obti dos no exer cí cio ante rior, de quan ti da des neces sá rias para opro gra ma de pro du ção e quan ti da des espe ra das de esto que final, e con si de ran doos dados adi cio nais a seguir, ela bo re:

a) o orça men to de com pras, líqui das e bru tas, para o pró xi mo ano;

b) a pre vi são do valor dos esto ques finais para fins con tá beis com o cri té rio depreço médio pon de ra do. Os impos tos das com pras são recu pe ra dos.

Matéria-Prima 1 Componente 2

Preço cota do – sem impos tos $ 1.000,00 $ 10,00

Impostos sobre com pras 30% 30%

Estoque Inicial

• quan ti da de 650 t 150.000 uni da des

• preço médio pon de ra do $ 980,00 $ 10,20

• total em esto que $ 637.000 $ 1.530,000

5. Uma empre sa pro duz e vende ape nas um único pro du to, o Produto A, e tem osseguin tes dados de esto ques em pro ces so e pro du tos aca ba dos:

Estoque Inicial de Produtos em Processo $ 850.000

Estoque Inicial de Produtos Acabados $ 620.000

Quantidade em Estoque Inicial de Produtos Acabados 30.250 uni da des do Produto A

Quantidade pro du zi da no ano 1.000.000 uni da des do Produto A

Quantidade ven di da no ano 1.008.000 uni da des do Produto A

Custos Totais de Fabricação do ano $ 22.500.000



Considere que o Estoque Final de Produtos em Processo será 35% maior do queo esto que ini cial. Calcule:

a) o custo da pro du ção aca ba da;

b) o custo médio de pro du ção do Produto A;

c) a quan ti da de em esto que final de pro du tos aca ba dos;

d) o custo médio pon de ra do dos pro du tos aca ba dos;

e) o custo dos pro du tos ven di dos;

f) o valor do esto que final de pro du tos aca ba dos.

6. Partindo dos dados obti dos no exer cí cio ante rior, con si de re que a empre sa esta ráven den do o Produto A por um preço médio de $ 55,00 com impos tos. Con -siderando as alí quo tas de 12% de ICMS, 3,00 de Cofins e 0,65% de PIS (pro du tosem IPI), qual será o lucro bruto esti ma do da empre sa para o pró xi mo exer cí cio?Identifique tam bém a mar gem bruta a ser obti da.



Capítulo 6

Orçamento de Despesas DepartamentaisA ter cei ra fase da ela bo ra ção das peças orça men tá rias está liga da à orça men ta ção dasdes pe sas depar ta men tais. É a parte mais tra ba lho sa do orça men to, pois con sis te emela bo rar pelo menos uma peça orça men tá ria para cada setor da empre sa, sob ocoman do de um res pon sá vel. Além disso, tam bém a varie da de de des pe sas tende aser sig ni fi ca ti va. Não se reco men da o orça men to de des pe sas de forma sin té ti ca,mas, sim, da forma mais ana lí ti ca pos sí vel.

Como já salien ta mos, o orça men to deve ser estru tu ra do den tro das mes mascarac te rís ti cas do plano de con tas da con ta bi li da de tra di cio nal, incluin do as con tasana lí ti cas. O orça men to ela bo ra do de forma sin té ti ca seria admis sí vel ape nas emsitua ções extraor di ná rias, como o pri mei ro ano da implan ta ção do sis te ma orça men -tá rio ou em ambien tes eco nô mi cos com infla ção crô ni ca.

As pala vras gas tos, cus tos e des pe sas usa das neste capí tu lo são sinô ni mos.

6.1 Aspectos Gerais do Orçamento de DespesasDiversos aspec tos devem ser obser va dos para a ela bo ra ção dessa etapa do orça men -to, dos quais apre sen ta mos os prin ci pais:

1. Orçamento seguin do a hie rar quia esta be le ci da.

2. Departamentalização.

3. Orçamento para cada área de res pon sa bi li da de.

4. Custos con tro lá veis.

5. Quadro de pre mis sas.

6. Levantamento das infor ma ções-base.

7. Observação do com por ta men to dos gas tos.

8. Orçar cada des pe sa segun do sua natu re za e com por ta men to etc.

Organograma Empresarial e DepartamentalizaçãoO orça men to segue a hie rar quia da empre sa, que pode ser visua li za da den tro de umorga no gra ma. A estru tu ra ção den tro de um orga no gra ma faci li ta o pro ces so de aná -li se dos gas tos, iden ti fi ca ção dos seto res, bem como o pro ces so de sin te ti za ção dosorça men tos ana lí ti cos para os orça men tos seto riais ou divi sio nais, até o orça men togeral da empre sa.

O cri té rio mais uti li za do para estru tu rar o sis te ma de infor ma ção con tá bil orça men -tá rio para incor po rar infor ma ções segun do o orga no gra ma empre sa rial é a depar ta -



men ta li za ção. Esse cri té rio con sis te em iden ti fi car as meno res áreas de res pon sa bi li da -de, que con têm o menor nível de deci são e, por tan to, algum grau de res pon sa bi li da desobre o con tro le, den tro do con cei to de centro de custo ou cen tro de des pe sa.

A Figura 6.1 ilus tra o orga no gra ma exem pli fi ca ti vo.

Accountability e Custos ControláveisÉ impor tan te que cada res pon sá vel, no menor nível de deci são den tro da hie rar quiada empre sa, tenha o seu pró prio orça men to. O fun da men to dessa res pon sa bi li da deé o con cei to de cus tos con tro lá veis, ou seja, deve mos orçar para cada cen tro de custo(setor, depar ta men to) uni ca men te os cus tos geren cia dos e con tro la dos pelo res pon -sá vel pelo cen tro de custo.

O con cei to de cus tos con tro lá veis depen de de um ponto de refe rên cia. Não exis -tem cus tos não-con tro lá veis para a enti da de. Conforme Moore e Jaedicke (1967, p. 288),“todos os cus tos são con tro lá veis geren cial men te em um nível ou em outro”. Com -plementando com Keller e Ferrara (1966, p. 247), “uma dis tin ção mais apro pria dapara pro pó si tos de con tro le seria entre cus tos con tro lá veis por mim (ou nós) e cus -tos con tro lá veis por outros”. Portanto, não exis tem cus tos não-con tro lá veis den tro deum empreen di men to. Este é um dos fun da men tos da con ta bi li da de por res pon sa bi -li da de, que deve ser incor po ra do ao orça men to de des pe sas gerais.

O con cei to de cus tos con tro lá veis (e obvia men te recei tas, quan do for o caso)está den tro de um con cei to fun da men tal de con ta bi li da de por res pon sa bi li da deque é deno mi na do de accountability. Em linhas gerais, accountability é a res pon sa -bi li da de do ges tor de pres tar con tas de seus atos ou a obri ga ção de repor tar osresul ta dos obti dos (Nakagawa, 1999, p. 208). Mais gene ri ca men te pode mos defi niraccountability como a res pon sa bi li da de indi vi dual ou depar ta men tal de desem pe -nhar uma certa fun ção, que pode ser dele ga da ou impos ta por lei, regu la men tos ouacor dos (Siegel e Shim, 1995, p. 4).

Rateio no Orçamento de Despesas DepartamentaisAlgumas des pe sas são de con su mo comum, ou seja, os gas tos são efe tua dos de umasó vez, mas o ser vi ço aten de vários seto res ou cen tros de cus tos. Por exem plo, gas toscom con ser va ção e lim pe za dos edi fí cios, nor mal men te ter cei ri za dos, são pagos porcon tra to e aten dem toda a empre sa ou uni da de de negó cio. Os ser vi ços de lim pe zapodem incluir áreas comuns como cor re do res, pátios, sani tá rios etc.

A ques tão é: deve mos ratear esses gas tos por algum cri té rio para todos os seto -res que rece bem o ser vi ço e, con se qüen te men te, orçar tam bém o rateio?

Apesar de uti li za do, mui tas vezes obje ti van do uso futu ro para cus teio dos pro du -tos pelo méto do de absor ção, o rateio não é reco men da do sob o con cei to de accountability.Deve-se sem pre orçar a des pe sa no cen tro de custo do res pon sá vel pela ges tão dogasto. No exem plo dado, pro va vel men te alguém na empre sa é o res pon sá vel pela


ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAISMM137

Figura

6.1

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admi nis tra ção do ser vi ço de con ser va ção e lim pe za e pelo con tra to. No seu cen tro decusto é que as des pe sas de lim pe za devem ser orça das.

Outrossim, se den tro da con tra ta ção do ser vi ço, o total do con tra to foi nego cia docon si de ran do-se ser vi ços par ciais, exis tin do, assim, cla ra men te uma defi ni ção devalo res em rela ção aos diver sos seto res usuá rios, nada impe de a cor re ta alo ca ção dades pe sa aos diver sos cen tros de cus tos.

Como regra geral deve-se evi tar ao máxi mo o rateio, já que o con cei to deaccountability é claro: só devem ser alo ca das ao orça men to de um cen tro de custoas des pe sas que podem ser admi nis tra das por seu res pon sá vel.

Outras des pe sas que apre sen tam essas carac te rís ti cas são ener gia elé tri ca, con su -mo de água, des pe sas com cen tral de cópias repro grá fi cas, des pe sas com cen traistele fô ni cas etc.

Gerenciamento MatricialObjetivando um controle mais rígido dos gastos orçamentários, algumas empresasadotam o sistema de controle cruzado das despesas, atribuindo dupla responsabili-dade para cada tipo de gasto. No conceito matricial (linhas e colunas), a empresapode delegar a responsabilidade pelo total de gastos da empresa, de um determina-do tipo de empresa, para um gestor responsável (gestor da linha), ao mesmo tempoque os responsáveis pelos centros de custos (gestores das colunas) continuam com aresponsabilidade orçamentária pela parcela que afeta o seu setor.

Por exemplo, a empresa define que um gestor seja responsável pelos gastos dedespesas com viagens de toda a empresa (por exemplo, o responsável da área de Recursos Humanos), ao mesmo tempo que cada responsável por um centro decusto preste contas dos gastos de despesas de viagens de sua área. Dessa maneira,há um responsável junto à empresa pelo total de gastos de despesas e viagens ediversos responsáveis para cada centro, configurando-se um conceito de dupla pres-tação de contas (double accountability).

Esse conceito implica a possibilidade de conflitos, pois o gestor de linha tem umtotal a ser justificado para toda a empresa e administrar que os gastos de cada cen-tro não ultrapassem o total orçamentado. Esse modelo deve fazer parte do modeloorçamentário e aceito pela cultura orçamentária. Em caso de aplicação desse concei-to, sugere-se que seja para gastos relevantes e que permitam condições de duplaatuação. Exemplos de outros gastos seriam: com energia elétrica, com serviços ter-cei rizados de aplicação em toda a empresa (manutenção geral, limpeza, segurançaetc.), com serviços de fotocópia etc.

Orçamento por AtividadesAs empre sas que ado tam o méto do de cus tea men to por ati vi da des (Custeio ABC)devem, em prin cí pio, ado tar a mesma meto do lo gia no seu pro ces so orça men tá rio.



Assim, o orça men to de cada cen tro de custo deve rá ter subor ça men tos por ati vi da -des. Cada ati vi da de rele van te, em que se basea rá pos te rior men te o Custeio ABC,deve ter seus gas tos sepa ra dos em peças orça men tá rias, que inclui rão tam bém aquan ti da de espe ra da de cada dire cio na dor de custo da ati vi da de.

6.2 Características Comportamentais dos GastosCada des pe sa apre sen ta um valor que decor re de suas carac te rís ti cas pró prias.Dentre essas carac te rís ti cas, a prin ci pal é a varia ção do seu valor em rela ção a algu -ma outra variá vel, que ocor re den tro ou fora da empre sa, e que se rela cio na com ades pe sa. Denominamos essa rea ção de com por ta men to das des pe sas.

Cada des pe sa deve ser orça da segun do suas carac te rís ti cas com por ta men tais.

O ponto-chave na orça men ta ção das des pe sas é ana li sar e detec tar seu com por -ta men to, incluin do as variá veis-cha ve, e, a par tir daí, criar uma base de dados paracal cu lar os valo res futu ros a serem con si de ra dos no plano orça men tá rio, em cadacen tro de custo. Eventualmente, a mesma des pe sa pode ter um com por ta men to dife -ren cia do para cen tros de cus tos dife ren tes.

Dentro da diver si da de dos gas tos pode mos agru pá-los em alguns tipos, nor mal -men te con si de ran do como base de clas si fi ca ção seu com por ta men to em rela ção adeter mi na das variá veis físi cas decor ren tes das ope ra ções da empre sa.

A clas si fi ca ção tra di cio nal para aná li se do com por ta men to dos gas tos em rela çãoa algu ma ati vi da de é a sua sepa ra ção em cus tos e des pe sas fixas e cus tos e des pe sasvariá veis. Neste caso, as variá veis uti li za das são o volu me de pro du ção e de ven das,ou volu mes da ati vi da de que dire cio na os gas tos. Outrossim, é pos sí vel um apro fun -da men to dessa aná li se com por ta men tal dos gas tos, intro du zin do os con cei tos degas tos com pro me ti dos, dis cri cio ná rios e estru tu ra dos (Horngren, 1985, p. 162).

Custos Fixos e Capacidade de Produção ou VendasOs cus tos fixos são tam bém deno mi na dos cus tos de capa ci da de, e medem os gas tosneces sá rios para ope ra ção da fábri ca e da comer cia li za ção den tro de deter mi na donível de capa ci da de. Podem ser clas si fi ca dos em cus tos fixos com pro me ti dos e cus -tos fixos dis cri cio ná rios.

Custos Fixos Com pro me ti dos

Custos com pro me ti dos são aqueles liga dos intrin se ca men te à uti li za ção de umpar que fabril ou comer cial – são os gas tos para man ter a fábri ca ou as ven dasem ope ra ção.



São gas tos com pro me ti dos de tal forma com a neces si da de de ope rar as ins ta la -ções empre sa riais que não são evi tá veis. O valor des ses gas tos tende a per ma ne cerinal te ra do duran te o exer cí cio (exce to, é claro, por even tuais varia ções de preço),inde pen den te men te do volu me ven di do ou pro du zi do.

São exem plos clás si cos alu guéis dos imó veis ope ra cio nais, pres ta ções de arren da -men to mer can til de equi pa men tos, taxas de fun cio na men to, gas tos com asso cia çõesde clas se, con tra tos de manu ten ção e con ser va ção de imó veis e edi fí cios etc.

Custos Fixos Dis cri cio ná rios

Custos fixos dis cri cio ná rios são gas tos admi nis tra dos e podem ser alte ra dosdepen den do da dota ção orça men tá ria anual.

Apesar de con cei tual men te serem fixos, tais gas tos podem ser evi ta dos ou mini -mi za dos. São fixos por que não são rela cio na dos com os volu mes de pro du ção ouvenda, e, se ado ta dos, não mudam com a varia ção do volu me. São dis cri cio ná riospor que podem até ser can ce la dos, even tual men te.

Como exem plo pode mos citar des pe sas com trei na men to de pes soal, que nor -mal men te rece bem uma dota ção orça men tá ria, mas não são, de modo geral, com -pro me ti das com a ope ra ção.

Outros exem plos são: des pe sas com publi ci da de e pro pa gan da, con tra tos deasses so ria e con sul to ria, bene fí cios sociais a empre ga dos, doa ções e sub ven ções etc.

Custos Variáveis, Semivariáveis, Semifixos e EstruturadosQuando um custo tem uma rela ção dire ta e pro por cio nal com o volu me de pro du ção,de venda ou de outra ati vi da de, ele é deno mi na do custo variá vel. Quando a rela çãocom o parâ me tro quan ti ta ti vo não for pro por cio nal men te exata, e ape nas par ce la dogasto se alte ra em fun ção do parâ me tro quan ti ta ti vo, deno mi na mos esse gasto decusto semi va riá vel ou semi fi xo.

Os exem plos clás si cos de cus tos variá veis são mate riais dire tos e comis sões sobreven das.

Um custo é con si de ra do semi va riá vel se a sua varia ção não é na mesma pro por -ção da varia ção do volu me de pro du ção ou ven das. Se, por exem plo, dado umaumen to de pro du ção o custo aumen ta, mas não o mesmo per cen tual do aumen todo volu me, que é con si de ra do semi va riá vel.

Exemplos típi cos são os gas tos com mate riais indi re tos, como gas tos com fer ra -men tas, dis po si ti vos, manu ten ção, mate riais auxi lia res, mate riais de escri tó rio etc.

Podem ser con si de ra dos cus tos semi fi xos aque les que con têm, na sua for ma ção devalor, uma par ce la fixa e uma par ce la que varia com a ati vi da de. Somando-se a par -ce la fixa e a par ce la variá vel, nota mos uma simi li tu de com os cus tos semi va riá veis.

Contudo, a dife ren ça está em que os cus tos semi va riá veis par tem do valor zero,ou seja, se não hou ver pro du ção ou venda, é pos sí vel que não haja o gasto. Já o custo



semi fi xo sem pre apre sen ta rá o gasto da parte fixa. São exem plos des ses tipos de gas -tos des pe sas com tele fo ne (assi na tu ra mais impul sos), des pe sas com ener gia elé tri ca(deman da con tra ta da mais con su mo), des pe sas com con su mo de água e esgo to, con -tra tos com con su ma ção míni ma etc.

Um apro fun da men to do enfo que do cará ter variá vel dos cus tos é pos sí vel com ocon cei to de custo estru tu ra do, quan do puder mos fazer uma rela ção do gasto comoutra ati vi da de físi ca que não seja a pro du ção ou venda.

Chamamos um custo de estru tu ra do quan do ele tem uma varia ção em rela çãoao ele men to sob o qual ele é estru tu ra do ou liga do, e é a causa de seu valor maiorou menor.

Como exem plo pode mos citar: des pe sas de via gens são rela cio na das com a quan -ti da de de ven de do res, assis ten tes téc ni cos e com pra do res, prin ci pal men te; des pe sasde con sul ta a enti da des de pro te ção ao cré di to estão rela cio na das com os pedi dos devenda e aná li se de cré di to a serem efe tua dos; des pe sas de cobran ça com dupli ca tassão estru tu ra das em rela ção à quan ti da de de dupli ca tas emi ti das etc.

Determinação do Comportamento dos Custos e OrçamentoDe modo geral, a expe riên cia empre sa rial é sufi cien te para a clas si fi ca ção dos cus tosem rela ção a seu com por ta men to dian te das diver sas variá veis físi cas. É impor tan te,con tu do, um tra ba lho cien tí fi co visan do carac te ri zar com pre ci são tal com por ta men -to, para fun da men tar todo o pro ces so de orça men ta ção dos gas tos.

Para tanto, deve mos recor rer aos fun da men tos da dis ci pli na de MétodosQuantitativos Aplicados. É óbvio que fare mos um tra ba lho mais apro fun da do com osgas tos rele van tes, que serão pos te rior men te acom pa nha dos e con tro la dos pelosmes mos cri té rios ado ta dos para sua aná li se com por ta men tal. Gastos de poucamonta pode rão ser orça dos de forma mais sim ples.

Apresentamos um exem plo de uti li za ção de méto dos quan ti ta ti vos para deter mi -na ção do com por ta men to de um custo com pos to de parte fixa e variá vel, no apên di cedeste capí tu lo.

Análise grá fi ca do com por ta men to dos cus tos


Exemplo: Materiais Diretos

Volume de Produção Valor GastoQuantidade R$

– –200 4.000400 8.000600 12.000800 16.000

1.000 20.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0

0 200 400 600 800 1.000

Figura 6.2 – Custo variá vel.


Figura 6.3 – Custo fixo.


3.000

2.500

2.000

1.500

1.000

500

0

0 200 400 600 800 1.000

Exemplo: Energia Elétrica


– 300200 700400 1.100600 1.500800 1.900

1.000 2.300

Figura 6.5 – Custo semi fi xo.

Custos Fixos, Capacidade de Produção e Intervalo RelevanteSabemos que os cus tos fixos con cei tual men te não variam em rela ção ao volu me pro -du zi do ou ven di do. Porém, não pode mos esque cer que os cus tos fixos estão tam bémrela cio na dos à capa ci da de de pro du ção ou venda, ou seja, de um modo geral elesacon te cem ou são fixa dos con si de ran do-se um inter va lo de pro du ção ou venda.

Exemplificando nova men te com as des pe sas de alu guéis: a empre sa aluga umimó vel para pro du zir e ven der deter mi na do pro du to. Esse imó vel é sufi cien te paraabri gar um volu me de pro du ção e um núme ro de fun cio ná rios que varia den tro deum inter va lo quan ti ta ti vo. Caso haja neces si da de de expan são, have rá neces si da de

Exemplo: Prestação de Leasing


– 2.000200 2.000400 2.000600 2.000800 2.000

1.000 2.000

5.000

4.000

3.000

2.000

1.000

0

0 200 400 600 800 1.000

Exemplo: Materiais Auxiliares


– –200 700400 880600 1.050800 1.200

1.000 1.320

2.000

1.500

1.000

5.000

0

0 200 400 600 800 1.000

Figura 6.4 – Custo semi va riá vel.


de outro imó vel, que terá outro alu guel. Assim, o custo fixo de alu guel se alte ra,mudan do para outro pata mar de custo fixo. Conceitualmente, con ti nua como custofixo, porém, agora den tro de um novo valor, de um novo pata mar. É o que deno mi -na mos inter va lo rele van te. Vejamos como fica o grá fi co de custo fixo den tro de inter -va los rele van tes:


6.000

5.000

4.000

3.000

2.000

1.000

0

0 200 400 600 800 1.000

Exemplo: Aluguéis de Imóveis


– 2.000200 2.000

400 4.000600 4.000

800 6.0001.000 6.000

Figura 6.6 – Custo fixo e inter va lo rele van te.

6.3 Despesas a Serem OrçadasComo já intro du zi mos, o fun da men to para o orça men to de des pe sas gerais é a asso -cia ção das des pe sas con tro lá veis por depar ta men to ou cen tro de custo. Assim, paracada depar ta men to (cen tro de custo) deve rá haver uma peça orça men tá ria que com -preen da as des pe sas de sua res pon sa bi li da de e admi nis tra ção. Em linhas gerais, háqua tro gru pos de des pe sas:

1. Mão-de-Obra Direta e Indireta.

2. Consumo de Materiais Indiretos.

3. Despesas Gerais Departamentais.

4. Depreciações e Amortizações Departamentais.

Mão-de-Obra Direta e Custos Indiretos de FabricaçãoUma meto do lo gia muito uti li za da é ela bo rar o orça men to de des pe sas depar ta men -tais sepa ran do os gas tos com mão-de-obra dire ta dos demais gas tos, que pas sam aser deno mi na dos, no seu con jun to, de cus tos, gas tos ou des pe sas indi re tas de fabri -ca ção. Essa meto do lo gia é apli ca da obje ti van do pos te rior uti li za ção no cus tea men todos pro du tos, em linha com o con cei to de cus tea men to por absor ção. O pres su pos -to bási co é que a mão-de-obra dire ta é um custo variá vel/dire to, enquan to os demaisgas tos são indi re tos e devem ser absor vi dos no cus tea men to uni tá rio dos pro du tos,não haven do neces si da de de sepa ra ção pelos prin ci pais gru pos de des pe sas, nempor cen tro de custo.


Em nosso enten di men to, o orça men to das des pe sas por cen tro de custo, que incluia sepa ra ção pelos prin ci pais gru pos de des pe sas, é uma meto do lo gia ade qua da parao con tro le orça men tá rio e a atri bui ção de res pon sa bi li da des, e, pelo repro ces sa men tode infor ma ções, caso neces sá rio, pode ser uti li za do no cus tea men to dos pro du tos,segun do o méto do ado ta do pela empre sa.

Mão-de-ObraO orça men to des sas des pe sas apre sen ta rá os gas tos pre vis tos com as des pe sas depes soal de toda a empre sa. Os gas tos com pes soal incluem todo o tipo de remu ne -ra ção paga aos fun cio ná rios, bem como os encar gos sociais inci den tes sobre a mão-de-obra.

Parte do orça men to de mão-de-obra (prin ci pal men te da mão-de-obra dire ta)está atre la da aos orça men tos de pro du ção e ven das. O orça men to de mão-de-obradire ta tem sua base quan ti ta ti va (horas neces sá rias e homens neces sá rios) cal ca da noorça men to de capa ci da de, que demons tra mos na Tabela 4.7. O orça men to de ven daspode rá ser deter mi nan te, depen den do da empre sa, para a esti ma ti va de mão-de-obra de ven de do res e assis ten tes téc ni cos, caso um volu me adi cio nal de ven das eentre gas exija neces si da de adi cio nal de mão-de-obra.

O orça men to de mão-de-obra com por ta maior ou menor deta lha men to, depen -den do da empre sa. Se ela quer tra tar, por exem plo, as diver sas remu ne ra ções dosfun cio ná rios em orça men tos deta lha dos, como o orça men to de salá rios, horas extras,prê mios de venda, prê mios de pro du ção, adi cio nais legais etc., essa parte do orça -men to deve rá ter subor ça men tos. Da mesma forma, a empre sa pode rá deta lhar osdiver sos encar gos sociais e sala riais decor ren tes do qua dro de fun cio ná rios, como:encar gos legais, férias, 13o salá rio, assis tên cia médi ca, ali men ta ção, trans por te defun cio ná rios, plano de apo sen ta do ria etc.

Dados QuantitativosÉ fun da men tal, no orça men to de des pe sas, incor po rar os dados quan ti ta ti vos bási -cos refe ren tes à mão-de-obra, quais sejam:

• núme ro de fun cio ná rios por cen tro de custo, dire tos e indi re tos;

• horas a serem tra ba lha das por cen tro de custo, dire tas e indi re tas.

Além do cará ter infor ma cio nal e geren cial des sas infor ma ções, elas serão basepara o pro ces so de ela bo ra ção dos cus tos orça dos ou padrões.

As empre sas que opta rem tam bém por desen vol ver o orçamento por ati vi da desdevem pro vi den ciar o orça men to das quan ti da des físi cas dos dire cio na do res de cus -tos ou ati vi da des, que geram o con su mo dos recur sos.



Consumo de Materiais IndiretosCompreende o orça men to dos mate riais indi re tos uti li za dos nas ope ra ções dodepar ta men to ou ati vi da des, sejam eles liga dos indi re ta men te aos pro du tos finais ouneces sá rios para as ati vi da des dos fun cio ná rios. Esses gas tos devem ser orça dos porcen tro de cus tos, pois não são gas tos liga dos dire ta men te aos pro du tos, e o seu con -su mo é acio na do, basi ca men te, pelo res pon sá vel do depar ta men to. Os prin ci paismate riais indi re tos são:

• mate riais auxi lia res;

• fer ra men tal e dis po si ti vos;

• com bus tí veis;

• lubri fi can tes;

• mate rial de manu ten ção;

• mate rial de con ser va ção e lim pe za;

• mate riais de segu ran ça do tra ba lho;

• mate rial de expe dien te;

• mate rial de escri tó rio etc.

É muito comum que alguns des ses gas tos tenham rele vân cia em ter mos de valor.Conforme já intro du zi mos neste capí tu lo, nesse caso, é ade qua do um tra ta men toesta tís ti co-mate má ti co para sua pro je ção, obje ti van do fun da men ta ção cien tí fi ca parao pro ces so orça men tá rio. Vários mate riais indi re tos apre sen tam uma carac te rís ti cacom por ta men tal de cus tos semi va riá veis.

Despesas Gerais DepartamentaisSão as demais des pe sas de con su mo dos cen tros de cus tos ou ati vi da des, con for meo plano de con tas uti li za do pela empre sa. Cada uma das des pe sas deve ser orça dacon si de ran do suas carac te rís ti cas pró prias e seu com por ta men to em rela ção a algu -ma ati vi da de estru tu ra da, se hou ver. As des pe sas mais comuns são:

• ener gia elé tri ca;

• tele co mu ni ca ções e comu ni ca ções;

• des pe sas de via gens, esta dias e refei ções;

• gas tos com con su mo de água e esgo to;

• publi ci da de, pro pa gan da, brin des, anún cios, publi ca ções;

• comis sões sobre ven das;

• alu guéis e arren da men to mer can til;



• fre tes e car re tos de venda;

• outros fre tes e car re tos não incor po ra dos ao custo dos mate riais;

• segu ros de todos os tipos (incên dio, intem pé ries, trans por te, cré di to, res pon sa bi -li da de civil etc.);

• ser vi ços ter cei ri za dos;

• outros ser vi ços de ter cei ros não incor po ra dos ao custo dos mate riais;

• con sul to ria, asses so ria, audi to ria exter na;

• jor nais, revis tas e livros;

• asso cia ções de clas se e enti da des asso cia das;

• des pe sas legais;

• ser vi ços de autô no mos etc.

Nem todos os cen tros de cus tos assu mem todas as des pe sas, assim como umades pe sa pode apre sen tar um com por ta men to dife ren te para cada setor ou ati vi da de.As carac te rís ti cas com por ta men tais das des pe sas são as mais varia das pos sí veis, dealgu mas com carac te rís ti cas cla ra men te variá veis, como comis sões e fre tes sobreven das, até des pe sas cla ra men te fixas, como alu guéis e arren da men tos, razão porque cada uma delas mere ce aten ção indi vi dua li za da.

Depreciações e AmortizaçõesCompreende as depre cia ções e amor ti za ções de bens e direi tos à dis po si ção de cadacen tro de custo. O sub sis te ma que auxi lia o cál cu lo das depre cia ções e amor ti za çõespor depar ta men to é o sub sis te ma de Controle Patrimonial. É impor tan te a alo ca çãoe orça men ta ção des ses tipos de gas tos por cen tro de custo/depar ta men to, uma vezque há neces si da de de atri bui ção de res pon sa bi li da de pelo uso dos bens à dis po si -ção das ati vi da des depar ta men tais, tam bém den tro do con cei to de accountability.

As des pe sas a serem orça das com preen dem:

• depre cia ções e amor ti za ções dos bens e direi tos exis ten tes;

• depre cia ções e amor ti za ções dos bens e direi tos a serem adqui ri dos duran te oexer cí cio orça men tá rio e decor ren te do orça men to de inves ti men tos.

Bens de Uso Comum ou Sem Clara Atribuição de Responsabilidade DepartamentalAlgumas empre sas não orçam as depre cia ções e amor ti za ções por cen tro de custo,tendo em vista algu mas difi cul da des prá ti cas que esse orça men to apre sen ta. As difi -cul da des mais comuns são:



1. Equipamentos qua li fi ca dos pelo setor de Custos como dire tos aos pro du tos e,por tan to, sem neces si da de de atri buir res pon sa bi li da de depar ta men tal.

2. Bens e direi tos con tro la dos cen tra li za da men te por outros seto res em que o uso ea neces si da de sejam dis tri buí dos em todos os depar ta men tos. Exemplos: equi pa -men tos de infor má ti ca sendo con tro la dos pelo setor de Tecnologia de Informação,mas de uso dis tri buí do; equi pa men tos de segu ran ça patri mo nial, con tro la dos pelosetor de Recursos Humanos, mas de uso dis tri buí do; equi pa men tos de logís ti ca etrans por te inter no con tro la dos pelo setor de Logística, mas de uso dis tri buí do;equi pa men tos de uso comum con tro la dos pelo setor de Manutenção, mas de usodis tri buí do etc.

3. Bens que são de uso comum e a depre cia ção só pode ser dis tri buí da median te cri -té rios de rateio. Exemplos: veí cu los de trans por te inter no e exter no, imó veis deuso comum como pátios, res tau ran tes, sani tá rios, cor re do res; equi pa men tos de ener gia, tele co mu ni ca ções e de ar-con di cio na do cen trais etc.

4. Bens em desu so ou em dis po ni bi li da de para venda, na qual a depre cia ção é cal cu -la da ape nas para fins fis cais. Exemplos: imó veis não-ope ra cio nais, equi pa men tosdesa ti va dos das ope ra ções e pre pa ra dos para venda, lei lão ou suca tea men to etc.

Para incor po ra ção da depre cia ção e amor ti za ção des ses ele men tos patri mo niaisno orça men to, temos as seguin tes suges tões bási cas:

1. Criação de um cen tro de custo espe cí fi co para absor ver essas depre cia ções eamor ti za ções, com admi nis tra ção do setor de Controladoria, sem atri bui ção a nenhum outro depar ta men to, no caso de itens em desu so e em dis po ni bi li da de.

2. Alocar as depre cia ções e amor ti za ções nos seto res que cen tra li zam sua admi nis -tra ção, no caso dos ele men tos patri mo niais de uso comum.

3. Alocar as depre cia ções e amor ti za ções nos seto res que uti li zam os bens e direi -tos, no caso de uso dis tri buí do.

4. Alocar as depre cia ções e amor ti za ções no cen tro de custo da gerên cia ou dire to -ria res pon sá vel, no caso de equi pa men tos dire tos.

Critério de Cálculo das Depreciações e AmortizaçõesA depre cia ção é um con cei to de ava lia ção de ati vos que ense ja muita polê mi ca, jáque ela pode ser enten di da a par tir de diver sos aspec tos. Podemos ver a depre cia çãosob vários con cei tos, como:

• depre cia ção como perda de valor dos bens pelo uso, des gas te ou obso les cên cia;

• depre cia ção como méto do de incor po ra ção do custo dos equi pa men tos imo bi li -za dos para o cus teio dos pro du tos;

• depre cia ção como ava lia ção da perda do poten cial de ser vi ços futu ros dos equi -pa men tos imo bi li za dos;



• depre cia ção para incor po ra ção no pro ces so de aná li se de retor no de inves ti men to;

• depre cia ção como pla ne ja men to tri bu tá rio;

• depre cia ção como fonte de fun dos;

• depre cia ção como meio de auto fi nan cia men to etc.

Esses con cei tos levam a que o valor a ser lan ça do a títu lo de depre cia ção (e amor -ti za ção) seja bas tan te dis cu ti do. Conseqüentemente, os cri té rios pos sí veis de seremado ta dos são diver sos.

Sob o enfo que de ges tão eco nô mi ca e Controladoria com foco em resul ta dos, ocon cei to mais ade qua do de depre cia ção, e que, con se qüen te men te, leva rá a um cri -té rio eco nô mi co de apu ra ção do seu valor, é enten der a depre cia ção como a perda dopoten cial de ser vi ços futu ros a ser pres ta do pelo equi pa men to. Esse con cei to devepre va le cer para fins de apu ra ção dos resul ta dos e ava lia ção do desem pe nho das ati -vi da des e uni da des de negó cio.

Contudo, sabe mos que há uma proe mi nên cia do con cei to fis cal de depre cia ção,tendo em vista o inten so uso da con ta bi li da de para fins fis cais e legais. Dessa manei -ra, enten de mos que o cál cu lo das depre cia ções e amor ti za ções no plano orça men tá riopode ser feito sob esse con cei to, levan do a pro je ção da Demonstração de Resul tados edo Balanço Patrimonial a refle tir os demons tra ti vos con tá beis sob os con cei tos legais.Isso faci li ta sobre ma nei ra o pro ces so orça men tá rio.

Posteriormente, para os outros fins geren ciais, deve-se fazer o cál cu lo das depre -cia ções e amor ti za ções sob o con cei to de ges tão eco nô mi ca, com ple men tan do osdemons tra ti vos con tá beis para fins de ava lia ção de resul ta dos e desem pe nho.

6.4 Premissas e Dados-BaseUma meto do lo gia muito váli da e uti li za da para faci li tar o cál cu lo do orça men to de des -pe sas é a cons tru ção de um con jun to de pre mis sas para vali dar o pro ces so de orça men -ta ção das prin ci pais des pe sas de forma gené ri ca. Juntamente com as pre mis sas, reco -men da-se a cons tru ção de um banco de dados-base com valo res ou infor ma ções quetam bém pos sam auxi liar a cons tru ção de todas as peças orça men tá rias de des pe saspara todos os cen tros de cus tos.

Premissas para o Orçamento de DespesasQuando da ela bo ra ção do plano geral orça men tá rio, é neces sá ria a cons tru ção depre mis sas orça men tá rias, de modo a nor tear todo o pro ces so orça men tá rio sub se -qüen te. Apresentamos no Capítulo 3, Quadro 3.3, um pai nel das pre mis sas geraisorça men tá rias, cons truí das a par tir do cená rio con jun tu ral ado ta do pela empre sa,após a aná li se do ambien te e a cons tru ção dos cená rios.

As pre mis sas de ordem geral são sufi cien tes para con du zir o pro ces so orça men -tá rio das ven das, pro du ção, capa ci da de, com pras e esto ques de mate riais. Servem



tam bém para deli near as demais pre mis sas espe cí fi cas neces sá rias para a con du çãoda ela bo ra ção do orça men to de des pe sas gerais.

As pre mis sas espe cí fi cas para o orça men to de des pe sas podem ser apre sen ta dassob algu mas for mas prin ci pais:

• como um pai nel dos aumen tos perió di cos (nor mal men te men sais) pre vis tos paraas des pe sas a serem orça das;

• como uma série de indi ca do res de cor re ção de pre ços, caso se adote o con cei tode orça men to cor ri gi do a par tir de dados fixos como base de inde xa ção;

• como fato res de ajus tes em rela ção aos dados-base, que podem sig ni fi car tantovaria ções de pre ços como varia ções de pro du ti vi da de;

• como dados per cen tuais ou rela ti vos para iden ti fi car sazo na li da des, par ti ci pa -ções, redu ções men sais espe ra das;

• como valo res-base para refe ren ciais cál cu los pos te rio res, prin ci pal men te para asdes pe sas semi va riá veis e estru tu ra das etc.

A ela bo ra ção do qua dro de pre mis sas ante ce de o pro ces so de cál cu lo dos valo -res das des pe sas a serem orça das e, por tan to, devem ser trans mi ti das aos ges to resres pon sá veis, de forma a se man ter a trans pa rên cia e a par ti ci pa ção no pro ces soorça men tá rio.

Na Tabela 6.1 apre sen ta mos um exem plo de qua dro de pre mis sas, fun da men tal -men te ela bo ra do com o con cei to de pai nel de aumen tos de pre ços pre vis tos e fato resde ajus te, para auxi liar todas as peças orça men tá rias de des pe sas.

Na Tabela 6.1 pode mos ver alguns exem plos de como foram estru tu ra das aspre mis sas:

1. Sazonalidade de mão-de-obra – no mês de janei ro, enten de-se que as des pe sasde mão-de-obra equi va le rão a 30% de uma folha de paga men to nor mal, tendoem vista as férias cole ti vas. O mesmo con cei to está assu mi do no mês de dezem -bro, com per cen tual de 70%.

2. A empre sa prevê aumen tos de méri to em março, junho e setem bro.

3. Prevê-se um aumen to de ener gia elé tri ca de 12% em janei ro, e que será váli dopara o ano todo.

4. Não have rá pre vi são de cor re ção mone tá ria de depre cia ção, já que o fator deajus te está igual a 1,00.

5. Foi adi cio na do, como dados-base, a pre vi são de novos imo bi li za dos, para auxi liaro cál cu lo das depre cia ções dos novos equi pa men tos etc.

Para cada tipo de des pe sa pode rão ser fei tas uma ou mais pre mis sas. Even -tualmente, o qua dro de pre mis sas pode ria ser feito por depar ta men to/cen tro de




custo. Entendemos que o cami nho natu ral é cons truir um qua dro de pre mis sas deordem geral para todas as des pe sas, fazen do as pre mis sas para cen tros de cus tosespe cí fi cos só onde e quan do for neces sá rio.

Elaboração dos Dados-Base

Uma série de infor ma ções é neces sá ria para o pro ces so de orça men ta ção dos gas tos detodos os seto res. Para tanto, é con ve nien te a pre pa ra ção de um con jun to de dados queorien te a ela bo ra ção de cada peça orça men tá ria de cada cen tro de custo, aos quaisdeno mi na mos de dados-base.

Os dados-base incluem:

• dados e infor ma ções do pas sa do, incluin do cál cu los de médias (média de gas tospor tri mes tre, por semes tre, por ano);

• dados per cen tuais já conhe ci dos a apli car em outros valo res a serem orça men ta dos;

• dados das pre mis sas gerais já esta be le ci das;

• dados já conhe ci dos para o pró xi mo exer cí cio (novos salá rios, novos con tra tos,quan ti da de de pes soas etc.).

Apresentamos na Tabela 6.2 um exem plo de orça men to de des pe sas de umaárea, que inclui os dados-base. Nosso exem plo apre sen ta em um total todos osgas tos de cada área. Lembramos, outros sim, que o plano orça men tá rio exige umorça men to de des pe sas para cada setor, depar ta men to ou ati vi da de, de tal formaque cada res pon sá vel tenha o seu orça men to. Depois, os orça men tos indi vi duaissão con so li da dos por área, para fins da pro je ção de resul ta dos.

No qua dro apre sen ta do pode mos enten der os seguin tes dados-base que auxi -liam o pro ces so de ela bo ra ção de cada peça orça men tá ria de des pe sas gerais.

1. Na conta Mão-de-Obra Direta, o valor de $ 800 repre sen ta o salá rio nomi nalmédio dos fun cio ná rios desse depar ta men to. Nesta colu na (ou em colu nas adi -cio nais), pode riam ser colo ca dos os salá rios médios do últi mo ano, semes tre, tri -mes tre etc., ou seja, infor ma ções que auxi liem a fazer o orça men to de salá rios demão-de-obra dire ta para o pró xi mo ano. O mesmo tipo de infor ma ção está colo -ca do na linha de Mão-de-Obra Indireta, na qual o valor de $ 1.500 repre sen ta osalá rio médio nomi nal espe ra do ou exis ten te para esse setor.

2. Ao final do qua dro cons tam os núme ros de fun cio ná rios dire tos e indi re tos, querece bem os salá rios nomi nais expli ca dos em 1.

3. Outra colu na na pla ni lha de dados-base, que deno mi na mos de Índice/Fator, per -mi te tam bém incor po rar pre mis sas orça men tá rias. Na conta de horas extras, osíndi ces de 2% ou 1% são decor ren tes de pre mis sas ado ta dos para o orça men tode todos os seto res. Na linha de Encargos Sociais, os dados de 85% ou 90% indi -cam a média de encar gos sociais espe ra da para cada tipo de mão-de-obra.



Tabel

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52

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2 5.

769

90.6

58


4. Na linha de gas tos com depre cia ção estão as taxas anuais de depre cia ção por tipo deimo bi li za dos. Na linha seguin te está o valor dos imo bi li za dos obje to de depre cia ção.

5. Nas linhas de Horas Diretas e Indiretas está a quan ti da de de horas anuais médiasde tra ba lho por fun cio ná rio.

6. Na colu na Dados-Base, para o res tan te das des pe sas, encon tram-se valo res queevi den ciam a média espe ra da ou a média de perío dos ante rio res de gas tos pormês, ou, no caso de con tra tos, o valor da men sa li da de paga no perío do ante riorou a ser paga como pre vi são.

Exemplos de Cálculos: Associação das Premissas com os Dados-BaseDamos a seguir alguns exem plos de cál cu los de exe cu ção das des pe sas. Escolhemosalgu mas des pe sas do mês de junho, cons tan tes da Tabela 6.2.

1) Mão-de-Obra Direta – Salários – Mês de Junho

Salário Médio = $ 800 (dados-base)Percentual do mês tra ba lha do = 100% (pre mis sa)Acordo cole ti vo = 1,05 (pre mis sa)Mérito = 1,02 (pre mis sa)Quantidade de fun cio ná rios = 110 (dados-base)Orçamento de Despesas de Salários = $ 94.248Cálculo:$ 800 x 100% x 1,05 x 1,02 x 110 = $ 94.248

2) Mão-de-Obra Direta – Horas Extras – Mês de Junho

Salários de Junho = $ 94.248 (orça men to)Horas Extras = 2% (pre mis sa/dados-base)Orçamento de Despesas de Horas Extras = $ 1.885Cálculo:$ 94.248 x 2% = $ 1.885

3) Mão-de-Obra Direta – Encargos Sociais – Mês de Junho

Salários de Março = $ 94.248 (orça men to)Horas Extras = $ 1.885 (orça men to)Encargos Sociais = 85% (pre mis sa/dados-base)Orçamento de Despesas de Encargos Sociais = $ 81.713Cálculo:($ 94.248 + $ 1.885) = $ 96.133 x 85% = $ 81.713

4) Despesas Gerais – Reembolso km Rodados – Mês de Junho

Média Mensal Anterior = $ 6.000 (dados-base)Índice Previsto de Aumento de Preços = 1,08 (pre mis sa)Orçamento de Despesas de Reembolso km Rodados = $ 6.480Cálculo:

$ 6.000 x 1,08 = $ 6.480




Tabel

a 6

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A seguir estão apre sen ta dos os orça men tos para as demais áreas de gas tos (admi -nis tra ti va e comer cial), que serão incor po ra dos na “Projeção das DemonstraçõesFinanceiras” no Capítulo 9.

6.5 Salários e Encargos a PagarFinalizando a orça men ta ção das des pe sas, é neces sá rio tam bém o orça men to dosaldo dos salá rios e encar gos a pagar, bem como das con tas a pagar, ao final de cadamês, para incor po ra ção à pro je ção das demons tra ções finan cei ras. Como qual querorça men to, ele deve incor po rar todas as carac te rís ti cas da osci la ção des ses pas si vos.Como exem plo, pode mos citar a conta de encar gos a pagar que tem uma evo lu çãocres cen te, nor mal men te, ao longo do ano, já que o pro vi sio na men to dos encar gos de13o salá rio e férias deve ser feito men sal men te, e esses pas si vos geral men te são pagosape nas ao final do ano.

Apêndice: Apuração da Tendência ou Inclinação da Reta dos Custos

Semifixos e Semivariáveis

Para se des co brir a incli na ção da reta dos cus tos semi va riá veis, bem como a par ce lafixa e a par ce la variá vel dos cus tos semi fi xos, uti li zam-se como fer ra men tal bási co osmode los de méto dos quan ti ta ti vos de aná li se de ten dên cia e regres são linear,incluin do o méto do dos míni mos qua dra dos.

A aná li se de ten dên cia de cres ci men to ou decrés ci mo de longo prazo pode ser uti -li za da quan do essas evo lu ções pare cem seguir uma ten dên cia linear. Com a variá velX repre sen tan do o mês ou a variá vel inde pen den te (pro du ção, ven das etc.), e a variá -vel Y repre sen tan do os gas tos semi va riá veis e semi fi xos, pode-se obter a par ce la fixae a par ce la variá vel de cada gasto, em rela ção à variá vel inde pen den te esco lhi da. A equa ção é:

Y = a + bX

As fór mu las para obter as incóg ni tas a e b são as seguin tes:

b = ∑XY – nXY

∑X2 – nX2

a = Y – bX

onde b repre sen ta a par ce la variá vel e a representa a par ce la fixa. A mul ti pli ca ção deb pela variá vel inde pen den te esco lhi da dá a par ce la do gasto variá vel total. Somandocom a par ce la fixa, temos o gasto total.



Na tabe la abai xo, apre sen ta mos um exem plo, em que rela cio na mos um gastosemi va riá vel – des pe sas de manu ten ção – con si de ra do como variá vel depen den te,com a quan ti da de pro du zi da, con si de ra da a variá vel inde pen den te. Os cál cu los e aobten ção dos valo res são apre sen ta dos em segui da.

VariávelX – Independente Y – Dependente Cálculos

Mês Produção em Gastos comQuantidade Manutenção – $ X2 XY

Janeiro 3.720 36.740 13.838.400 136.672.800 Fevereiro 3.840 37.280 14.745.600 143.155.200 Março 4.340 39.530 18.835.600 171.560.200 Abril 4.500 40.250 20.250.000 181.125.000 Maio 4.200 38.900 17.640.000 163.380.000 Junho 4.480 40.160 20.070.400 179.916.800 Soma 25.080 232.860 105.380.000 975.810.000 Média 4.180 38.810

b = 975.810.000 (–) (6 * 4.180* 38.810)

105.380.000 (–) (6 * 4.180 * 4.180)

b = 975.810.000 (–) 973.354.800

105.380.000 (–) 104.834.400

b = 2.455.200

545.600

b = $ 4.50

a = 38.810 (–) (4,5 * 4.180)

a = 38.810 (–) 18.810

a = $ 20.000

Neste exem plo, a parte fixa do gasto de manu ten ção cor res pon de a $ 20.000por mês. A par ce la variá vel é de $ 4,50 para cada uni da de pro du zi da. Com essesdados, pode mos ela bo rar pro je ções, den tro da pre mis sa de que as obser va çõesdes ses seis meses sejam repre sen ta ti vas e com bom grau de con fia bi li da de paraesti ma ti vas futu ras.

Utilizando os dados obti dos, e esti man do que no pró xi mo mês de julho a quan -ti da de pro du zi da será de 4.600 uni da des, os gas tos de manu ten ção deve riam ser:

Y = $ 20.000 + ($ 4,50 * 4.600)

Y = $ 20.000 + $ 20.700

Y = $ 40.700



Questões e Exercícios1. Coloque nos espa ços em bran co as letras que cor res pon dem a cada con cei to de

com por ta men to de custo para orça men ta ção.

a) Custo rela cio na do dire ta men te com o volu me

de pro du ção ou venda Custo Discricionário

b) Custo liga do à uti li za ção do par que

fabril e não-evi tá vel Custo Variável

c) Custo rela cio na do com o volu me de pro du ção

e venda não total men te pro por cio nal Custo Estruturado

d) Custo que pode ser admi nis tra do e

com dota ção orça men tá ria Custo Semivariável

e) Custo rela cio na do com outra ati vi da defísi ca que não pro du ção ou venda Custo Comprometido

2. Tendo como refe rên cia a empre sa em que tra ba lha ou outra empre sa conhe ci da,veri fi que qual o con cei to ado ta do de con tro la bi li da de das des pe sas depar ta men -tais e se há rateios de des pe sas nos cen tros de cus tos.

3. Tomando como refe rên cia a empre sa em que tra ba lha ou outra empre sa conhe ci -da, ela bo re um qua dro de pre mis sas a serem apli ca das para as seguin tes des pe sas,par tin do da hipó te se da exe cu ção de um plano orça men tá rio para o pró xi mo ano:

a) des pe sas com mão-de-obra;

b) per cen tual de encar gos sociais esti ma dos;

c) des pe sas com ener gia elé tri ca;

d) des pe sas com tele fo nia e tele co mu ni ca ções;

e) alu guéis imo bi liá rios;

f) aumen to de com bus tí veis para frota inter na;

g) ser vi ços ter cei ri za dos de lim pe za.

4. Elabore o Orçamento de Mão-de-Obra de cada depar ta men to, con si de ran do osdados atuais e as pre mis sas lis ta das a seguir.



Dados atuais para 1 mês

Depto. Industrial Depto. Adm. Depto. Comercial

Mão-de-Obra Direta 80.000 – –

Mão-de-Obra Indireta 20.000 13.500 30.000

Horas Extras Diretas 3.200 – –

Prêmios de Venda – – 9.000

Encargos Sociais 92.880 12.150 35.100

Soma 196.080 25.650 74.100

Homens Diretos 100 – –

Homens Indiretos 20 15 25

Premissas para o Orçamento para o pró xi mo ano

a) Horas/Ano/Funcionário Direto = 1.900 horas

b) Horas tra ba lha das ano ante rior

Para 4.860 uni da des do Produto A – 97.200 h (4.860 unid. x 20 horas)Para 2.000 uni da des do Produto B – 70.000 h (2.000 unid. x 35 horas)Para itens de repo si ção 22.800 hTotal 190.000 h

c) O pro gra ma de pro du ção (que é igual ao de ven das) aumen ta rá em 10% parao Produto A e em 15% para o Produto B, já que itens de repo si ção sobem pro -por cio nal men te.

d) MOD aumen ta rá pro por cio nal men te à neces si da de do pro gra ma de pro du çãoa par tir de janei ro.

e) MOI indus trial: have rá con tra ta ção de três homens a par tir de abril com salá -rio médio maior em 20%.

f) Horas extras dimi nui rão em 50%.

g) E. Sociais aumen ta rão dois pon tos per cen tuais (inci de sobre Salários + HorasExtras + Prêmio de Vendas).

h) Acordo cole ti vo de 6% a par tir de maio.

i) Política de aumen tos de méri to esti ma das em 1% nos meses de abril, julho eoutu bro.

j) Dias tra ba lha dos em janei ro = 15 dias; dezem bro = 15 dias.

k) Prêmio de ven das aumen ta rão pro por cio nal men te ao aumen to das ven das.

5. Elabore o Orçamento de Despesas Gerais de cada depar ta men to, con si de ran doos dados atuais e as pre mis sas lis ta das a seguir.



Dados atuais para 1 mês

Depto. Industrial Depto. Adm. Depto. Comercial

Mat. Indiretos 15.000 – –

Mat. Expediente 5.000 2.000 3.000

E. Elétrica 10.000 – –

Serviços de Terceiros 5.000 – 6.000

Comunicações – 7.000 –

Comissões – – 6.000

Soma 35.000 9.000 15.000

Premissas para o Orçamento para o pró xi mo ano

a) Materiais Indiretos e Energia Elétrica devem subir meta de do aumen to ocor ri -do na pro du ção, con for me obser va do no exer cí cio ante rior.

b) Materiais de Expediente subi rá 20% do aumen to da pro du ção.

c) Serviços de Terceiros é fixo, com aumen to de pre ços pre vis tos para maio de 5%.

d) Comunicações – 40% do aumen to da pro du ção.

e) Comissões – pro por cio nal ao aumen to de pro du ção do Pro du to B.

6. Análise de Regressão Linear Simples para esti ma ti vas do com por ta men to de cus tos.

Desejando-se saber o com por ta men to atual dos gas tos com ener gia elé tri ca, foifeito o seguin te levan ta men to de dados, bus can do-se encon trar fun da men tos parauma pre vi são orça men tá ria de tal custo. Os dados a seguir foram cole ta dos dacon ta bi li da de de des pe sas da empre sa e os valo res estão expres sos em moeda depoder aqui si ti vo cons tan te. O con su mo de ener gia elé tri ca tem uma depen dên ciada quan ti da de pro du zi da. Vejamos os dados:

Gastos com Quantidade Energia Elétrica Produzida

Ano 1 $ 294.500 8.940.300 kg

Ano 2 283.000 8.500.000 kg

Ano 3 318.000 9.414.000 kg

Ano 4 346.000 10.405.800 kg

Ano 5 330.000 9.910.500 kg

Ano 6 359.000 10.801.050 kg

Ano 7 359.000 11.174.200 kg

Ano 8 369.000 11.510.500 kg

Sabe-se que o con su mo de ener gia elé tri ca tem um com po nen te fixo e outrovariá vel. Dessa forma:



a) faça o dia gra ma de dis per são (grá fi co) com os dados levan ta dos;

b) cal cu le os com po nen tes a e b da reta de regres são (a parte fixa e o com po nen -te variá vel);

c) faça o ajus ta men to dos dados reais e cons trua a reta teó ri ca;

d) veri fi que a con fia bi li da de da reta teó ri ca por meio dos coe fi cien tes de deter mi -na ção e cor re la ção;

e) uti li ze as variá veis a e b já cal cu la das, pro je te qual deve rá ser o con su mo deener gia elé tri ca para os pró xi mos dois anos, quan do a pro du ção está esti ma daem 12.000.000 kg e 12.400.000 kg, res pec ti va men te.



Capítulo 7

Orçamento de Investimentos eFinanciamentos

Este seg men to do plano orça men tá rio tem por fina li da de fazer a orça men ta ção dos demais com po nen tes do balan ço patri mo nial e da demons tra ção de resul ta dos, quenão foram con tem pla dos no orça men to ope ra cio nal. Na abor da gem da teo ria definan ças, refe re-se ao orça men to dos ele men tos não-ope ra cio nais da demons tra çãode resul ta dos.

O enfo que bási co é ela bo rar o orça men to dos gas tos pre vis tos com inves ti men -tos que serão ati va dos como ativo per ma nen te, bem como dos finan cia men tosneces sá rios para fazer face à neces si da de de fun dos para sua aqui si ção.

Uma carac te rís ti ca des ses orça men tos é que sua ela bo ra ção e sua aná li se ten dema ficar res tri tas às áreas de Finanças e Controladoria, além da cúpu la dire ti va da com -pa nhia. Outra carac te rís ti ca é que eles exi gem pou cas peças orça men tá rias e, por tan -to, seus núme ros são de mais fácil obten ção.

7.1 Os Segmentos do Plano Orçamentário nos Demonstrativos Contábeis Básicos

A base da seg men ta ção do plano orça men tá rio segue a lógi ca da estru tu ra dosdemons tra ti vos con tá beis bási cos, a demons tra ção de resul ta dos e o balan ço patri mo -nial. Apresentamos nos qua dros a seguir a indi ca ção de cada linha dos demons tra ti -vos con tá beis e em qual seg men to do plano orça men tá rio os itens são tra ba lha dos.

Na demons tra ção de resul ta dos, fica evi den te que o orça men to ope ra cio nal é res -pon sá vel pela maior parte de seus ele men tos. Da Receita Operacional Bruta até arubri ca Lucro Operacional, todos os com po nen tes da demons tra ção de resul ta dosfazem parte do Orçamento Operacional. O Orçamento de Investimentos inclui ape nasos Resultados Não-Operacionais. O Orçamento de Financiamentos inclui o orça men -to das des pe sas finan cei ras e das recei tas finan cei ras que não estão vin cu la das às apli -ca ções finan cei ras.

Os demais itens são obti dos pelo Orçamento de Caixa, que, em nosso tra ba lho,deno mi na mos de Projeção dos Demonstrativos Contábeis. Quando fala mos que alguns ele men tos são orça dos no Orçamento de Caixa, que re mos dizer que esse éum méto do mais prá ti co de fazer o orça men to de tais itens os quais, nor mal men te,se carac te ri zam por terem seus dados obti dos após a con clu são de outros orça men -tos. Assim, só é pos sí vel obtê-los com um grau razoá vel de acu rá cia, ao fechar mos aspro je ções dos demons tra ti vos con tá beis, que são inter li ga dos. O exem plo mais sig -ni fi ca ti vo é o das Receitas Financeiras decor ren tes das Disponibilidades (AplicaçõesFinanceiras). Só é pos sí vel iden ti fi car essa recei ta com o fecha men to, em con jun to,do balan ço patri mo nial e da demons tra ção de resul ta dos, como mos tra re mos nopró xi mo capí tu lo.



DEMONS TRA ÇÃO DE RESUL TA DOS Segmento do Plano Orçamentário

RECEI TA OPE RA CIO NAL BRUTA II Orçamento Operacional

(–) Impostos sobre Vendas IPI – ISS Orçamento Operacional

RECEI TA OPE RA CIO NAL BRUTA I Orçamento Operacional

(–) Imp. das Vendas – ICMS – PIS – Cofins Orçamento Operacional

RECEI TA OPE RA CIO NAL LÍQUIDA Orçamento Operacional

CUSTO DOS PRO DU TOS VEN DI DOS Orçamento Operacional

. Materiais Diretos Orçamento Operacional

. Materiais Indiretos Orçamento Operacional

Consumo de Materiais Total Orçamento Operacional

Mão-de-Obra Direta Orçamento Operacional

Mão-de-Obra Indireta Orçamento Operacional

Despesas Gerais Orçamento Operacional

Depreciação Orçamento Operacional

(+/–) Variação dos Estoques Industriais Orçamento Operacional

LUCRO BRUTO Orçamento Operacional

DES PE SAS OPE RA CIO NAIS Orçamento Operacional

Comerciais Orçamento Operacional

. Mão-de-Obra Orçamento Operacional

. Despesas Orçamento Operacional

. Provisão Devedores Duvidosos Orçamento Operacional

Administrativas Orçamento Operacional

. Mão-de-Obra Orçamento Operacional

. Despesas Orçamento Operacional

. Depreciação Orçamento Operacional

LUCRO OPE RA CIO NAL I Orçamento Operacional

Receitas Financeiras de Aplicações Orçamento de Caixa*

Outras Receitas Financeiras Orçamento de Financiamentos

Despesas Financeiras Orçamento de Financiamentos

Equivalência Patrimonial Orçamento de Caixa*

LUCRO OPE RA CIO NAL II

Outras Receitas e Despesas Orçamento de Investimentos

. Valor de Venda de Imobilizados Orçamento de Investimentos

. (–) Valor da Baixa de Imobilizados Orçamento de Investimentos

LUCRO ANTES DOS IMPOS TOS

Impostos sobre o Lucro Orçamento de Caixa

LUCRO LÍQ. DEPOIS DO IMP. RENDA

(–) Dividendos Propostos Orçamento de Caixa

LUCRO DO PERÍODO RETI DO

* Projeção dos Demonstrativos Contábeis.

Tabela 7.1 – Demonstração dos resultados e seg men tos do plano orça men tá rio


ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS E FINANCIAMENTOSMM165

Tabela 7.2 – Balanço patrimonial e segmentos do plano orçamentário

BALANÇO PATRIMONIAL Segmento do Plano Orçamentário

ATIVO CIRCULANTE

Caixa/Bancos Orçamento de Caixa *

Aplicações Financeiras Orçamento de Caixa

Contas a Receber de Clientes Orçamento Operacional

(–) Provisão Devedores Duvidosos Orçamento Operacional

(–) Titulos Descontados Orçamento Operacional

. Contas a Receber – Líquido Orçamento Operacional

Estoques Orçamento Operacional

.. De Materiais – Bruto Orçamento Operacional

..(–) Provisão Retificadora Orçamento Operacional

. De Materiais – Líquido Orçamento Operacional

. Em Processo Orçamento Operacional

. Acabados Orçamento Operacional

. Adiantamentos a Fornecedores Orçamento de Caixa

Impostos a Recuperar Orçamento de Caixa

Despesas do Exercício Seguinte Orçamento de Caixa

ATIVO NÃO CIRCULANTE

Realizável a Longo Prazo Orçamento de Caixa

Depósitos Judiciais Orçamento de Caixa

Incentivos Fiscais Orçamento de Caixa

Investimentos em Controladas Orçamento de Investimentos

. Imobilizado Bruto Orçamento de Investimentos

. Terrenos Orçamento de Investimentos

. Reavaliação de Terrenos Orçamento de Investimentos

. Outros Imobilizados Orçamento de Investimentos

. (–) Depreciação Acumulada Orçamento de Investimentos

Imobilizado Líquido Orçamento de Investimentos

Intangível Orçamento de Investimentos

ATIVO TOTAL

PASSIVO CIRCULANTE

Fornecedores Orçamento Operacional

Salários e Encargos a Pagar Orçamento de Caixa

Contas a Pagar Orçamento de Caixa

Impostos a Recolher – sobre Mercadorias Orçamento Operacional

Impostos a Recolher – sobre Lucros Orçamento de Caixa

Adiantamento de Clientes Orçamento de Caixa

Empréstimos Orçamento de Financiamentos

Dividendos a Pagar Orçamento de Caixa


Os prin ci pais itens ope ra cio nais do balan ço patri mo nial devem ser orça dos jun -ta men te com as peças orça men tá rias que lhes dão ori gem. É o caso dos esto ques,dupli ca tas a rece ber dos clien tes, dupli ca tas a pagar a for ne ce do res, adian ta men tose impos tos a reco lher ou a recu pe rar sobre ven das. Eventuais impos tos a recu pe- rar de impos tos sobre o lucro deve rão ser obje to de orça men to no fecha men to daspro je ções dos demons tra ti vos con tá beis.

O Orçamento de Investimentos liga-se com o Ativo Permanente. O Realizável noLongo Prazo pode ser tanto loca li za do no Orçamento de Investimentos, se for rele -van te, como dei xa do como um item da pro je ção, se não for sig ni fi ca ti vo.

As entra das e saí das de capi tal e os finan cia men tos são obje to do Orçamento deFinanciamentos. Os demais itens são mais facil men te tra ba lha dos no fecha men todas pro je ções, ou Orçamento de Caixa, como é deno mi na do mais comu men te.Alguns itens ope ra cio nais, se não forem rele van tes, tam bém pode rão ser tra ba lha dosno fecha men to das pro je ções.

7.2 Orçamento de InvestimentosEssa peça orça men tá ria não se liga ape nas aos pla nos de curto prazo. Parte dosinves ti men tos neces sá rios para o pró xi mo exer cí cio é fruto dos pla nos ope ra cio naisque decor rem do pla ne ja men to estra té gi co. Exemplificando, os inves ti men tos neces -sá rios para supor tar os pro je tos de inves ti men tos em novos pro du tos, em novasplan tas ou em novos canais de dis tri bui ção serão gas tos efe tua dos no pró xi mo perío -do, mas que, pro va vel men te, serão para pro du tos e ati vi da des a serem pro du zi dosem exer cí cios futu ros, e que resul tam de deci sões do pas sa do.


Tabela 7.2 – Demonstrativos con tá beis bási cos e seg men tos do plano orça men tá rio(continuação)

BALANÇO PATRIMONIAL Segmento do Plano Orçamentário

PASSIVO NÃO CIRCULANTE

EXIGÍVEL NO LONGO PRAZO

Financiamentos Orçamento de Financiamentos

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Capital Social Orçamento de FinanciamentosReservas de Capital Orçamento de CaixaReservas de Reavaliação Orçamento de CaixaReservas de Lucros/Lucros Acumulados Orçamento de CaixaLucro do Período Orçamento de CaixaPASSIVO TOTAL

* Projeção dos Demonstrativos Contábeis.


Essa é uma das razões por que esse orça men to não está liga do intrin se ca men teao orça men to ope ra cio nal, porém mais liga do aos pla nos ope ra cio nais e estra té gi cos,e tam bém por que as suas peças orça men tá rias ficam res tri tas à alta admi nis tra çãoda empre sa.

É óbvio que, em um mode lo de ges tão empre sa rial no qual a res pon sa bi li da de dosinves ti men tos é dele ga da ao res pon sá vel pelo cen tro de inves ti men to ou uni da de denegó cio, este é que deve rá ela bo rar as peças orça men tá rias.

O orça men to de inves ti men tos com preen de, por tan to, os inves ti men tos dos pla -nos ope ra cio nais já defla gra dos no pas sa do e em exe cu ção no perío do orça men tá -rio, bem como aque les neces sá rios detec ta dos para o perío do em curso. Exemplosdes ses inves ti men tos defi ni dos em hori zon te de curto prazo, e não liga dos neces sa -ria men te a pla nos ope ra cio nais maio res, são os inves ti men tos para manu ten ção erefor mas de equi pa men tos ope ra cio nais, refor mas de obras civis, troca de máqui nasda atual estru tu ra de ope ra ções, aqui si ção de equi pa men tos meno res como com pu -ta do res, softwares, móveis, veí cu los etc.

Análise das Alternativas de InvestimentosÉ con di ção intrín se ca do orça men to de inves ti men tos a apli ca ção das téc ni cas deaná li se de alter na ti vas de inves ti men tos e ren ta bi li da de de pro je tos. Cada inves ti -men to ou plano de inves ti men to a ser feito será obje to de um estu do espe cí fi co desua ren ta bi li da de e das alter na ti vas pos sí veis. Os prin ci pais cri té rios estão abor da dosno Apêndice 1 deste capí tu lo.

Finalidades e Principais Orçamentos de InvestimentosA prin cí pio, todos os ele men tos do Ativo Permanente deve rão ser aten di dos poruma peça orça men tá ria. A fina li da de des ses orça men tos, além de serem um dadonatu ral para o orça men to de caixa, é tam bém com ple men tar o orça men to dasdepre cia ções por cen tro de cus tos (já apre sen ta do no Capítulo 6), bem como darsub sí dios para o orça men to de finan cia men tos.

É sua parte inte gran te a pre vi são dos desin ves ti men tos. Os desin ves ti men tos –ven das ou dis po ni bi li za ção de ati vos per ma nen tes – podem acon te cer de formanatu ral, por troca ou reno va ção tec no ló gi ca, ou podem fazer parte de pla nos ori gi -nais de inves ti men tos, como ele men tos para redu zir a neces si da de de inves ti men tofinan cei ro.

Podemos, então, ter as seguin tes peças orça men tá rias:

1. Orçamento de aqui si ção de inves ti men tos em outras empre sas.

2. Orçamento de venda de inves ti men tos em outras empre sas.

3. Orçamento de aqui si ção de imo bi li za dos.

4. Orçamento de venda de imo bi li za dos.



5. Orçamento de des pe sas geradoras de intangíveis.

6. Orçamento de baixa de intangíveis.

7. Orçamento de depre cia ções, exaus tões e amor ti za ções das novas aqui si ções ebai xas.

ExemploApresentamos a seguir, na Tabela 7.3, um exem plo de orça men to de inves ti men tos.No nosso exem plo, bas tan te sim ples, nos limi ta re mos a inves ti men tos em imo bi li za -dos. Lembramos que a depre cia ção des ses novos imo bi li za dos já cons tou no orça -men to de des pe sas gerais por cen tro de custo.

Tabela 7.3 – Orçamento de inves ti men tos – imo bi li za dos


Discriminação Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total

Unidade Fabril X 0 0 0 0 0 500.000 0 0 0 0 0 0 500.000

Administração 0 0 0 0 0 200.000 0 0 0 0 0 0 200.000

Total Geral 0 0 0 0 0 700.000 0 0 0 0 0 0 700.000

7.3 Orçamento de FinanciamentosTem por fina li da de orçar tudo que é rela cio na do com a área de obten ção de fun dos,os gas tos para manu ten ção des ses fun dos, bem como os paga men tos pre vis tos.

A obten ção dos novos fun dos, fun da men tal men te, deve ria estar liga da às neces -si da des de inves ti men tos em ati vos per ma nen tes. Contudo, outras neces si da des defun dos podem ocor rer, como fun dos para pro ver neces si da des de aumen to de capi -tal de giro, pro gra mas estra té gi cos de pro pa gan da, ins ta la ção ou atua li za ção dos canais de dis tri bui ção, atua li za ção de sis te mas de infor ma ção, intro du ção de novastec no lo gias de infor ma ção neces sá rias, pro je tos de rees tru tu ra ções orga ni za cio nais, fusões, rees tru tu ra ção do per fil das dívi das, refor mu la ção da estru tu ra de capi tal etc.

Principais Orçamentos e Informações NecessáriasAs seguin tes peças orça men tá rias fazem parte do con jun to do orça men to de finan -cia men tos:

1. Orçamento dos novos finan cia men tos ou fon tes de fun dos, suas des pe sas finan -cei ras e desem bol sos.

2. Orçamento das des pe sas finan cei ras e desem bol sos dos finan cia men tos já exis -ten tes.


3. Orçamento de outras des pe sas finan cei ras.

4. Orçamento de outras recei tas finan cei ras.

Para a cor re ta ela bo ra ção des sas peças orça men tá rias, prin ci pal men te as rela cio -na das com os finan cia men tos, há neces si da de da iden ti fi ca ção e cole ta de todas asinfor ma ções que per mi tam o ade qua do cál cu lo para o orça men to.

Em linhas gerais, as infor ma ções neces sá rias para a ela bo ra ção do orça men topara todos os finan cia men tos exis ten tes ou pre vis tos são as seguin tes:

• tipo de finan cia men to e sua moeda de ori gem;

• inde xa dor con tra tual, se hou ver;

• taxa de juros;

• spread e comis sões ban cá rias;

• impos tos inci den tes (IOF, IOC, IRRF – Imposto sobre Operações Financeiras,Impos to sobre Operações de Câmbio, Imposto de Renda Retido na Fonte sobreremes sas ao exte rior);

• pra zos de carên cia e cro no gra ma de amor ti za ção do prin ci pal e dos juros.

Normalmente, há a neces si da de de um sis te ma de infor ma ção que apóie esseorça men to. É o Sistema de Informação de Financiamentos, de res pon sa bi li da de dosetor de tesou ra ria. O mais usual tam bém é o for ma to de pla ni lha para cada emprés -ti mo, com uma tota li za ção para fins orça men tá rios.

As taxas de moeda estran gei ra, pre vi são de taxas exter nas (Libor, Prime Rate),taxas inter nas (TJLP, Copom, TR, IGPM) a serem uti li za das nos orça men tos são asque cons tam no qua dro de pre mis sas gerais orça men tá rias, apre sen ta das noCapítulo 3 (Quadro 3.3).

Orçamento de Novos FinanciamentosAs neces si da des de inves ti men tos podem ser finan cia das de várias manei ras. O maiscomum é a obten ção de finan cia men tos, sejam eles de ori gem nacio nal ou do exte -rior em moeda estran gei ra. A empre sa, outros sim, pode-se uti li zar de outras for masde finan cia men tos, como a entra da de capi tal pró prio dos acio nis tas, ou o levan ta -men to de fun dos em forma project finan ce e uma com po si ção de ori gens. Assim,pode mos resu mir as três fontes de fun dos mais comuns para finan cia men to dasneces si da des de inves ti men tos:

• finan cia men tos, em moeda nacio nal ou estran gei ra;

• recur sos apor ta dos pelos donos do capi tal ( sócios e acio nis tas);

• debên tu res con ver sí veis ou não-con ver sí veis em ações.

Nosso exem plo con tem pla ape nas novos fun dos pro ve nien tes de novos finan cia -men tos. Assumimos um exem plo tipo moeda estran gei ra, que apre sen ta mos naTabela 7.4.




Tabel

a 7

.4 –

Orç

amen

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vos

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s

Jane

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Tabel

a 7

.5 –

Orç

amen

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8


Apresentamos o qua dro orça men tá rio no for ma to de pla ni lha de emprés ti mo,bem como colo ca mos todas as infor ma ções neces sá rias para o cál cu lo e seu enten -di men to. Além do cál cu lo dos juros e outros encar gos finan cei ros, que fazem o con -jun to das des pe sas finan cei ras com os finan cia men tos, tam bém o orça men to definan cia men tos já deve con tem plar os sal dos men sais pre vis tos para todos os mesesdo perío do orça men tá rio.

Orçamento dos Financiamentos ExistentesO pro ce di men to é o mesmo, só que os sal dos não par tem das neces si da des de inves -ti men tos atuais, mas do saldo do balan ço ini cial do perío do orça men ta do. Na Tabela7.4, pro cu ra mos exem pli fi car finan cia men tos em moeda nacio nal, seguin do omesmo for ma to ante rior.

Orçamento Total de FinanciamentosA seguir apre sen ta mos, na Tabela 7.6, um resu mo de todos os orça men tos de finan -cia men tos, con si de ran do ape nas os valo res das des pe sas finan cei ras e seu con jun to,evi den cian do a movi men ta ção geral des ses ele men tos patri mo niais.

Orçamento de Outras Despesas FinanceirasAlém das des pe sas finan cei ras com os finan cia men tos e emprés ti mos, a empre sa tam -bém incor re em outros gas tos finan cei ros que não são oriun dos espe ci fi ca men te dosfinan cia men tos. São gas tos neces sá rios para as ati vi da des nor mais junto aos esta be le -ci men tos ban cá rios, decor ren tes de outras ope ra ções finan cei ras ou ser vi ços pres ta dospelos ban cos, ou des pe sas finan cei ras mar gi nais a outras ope ra ções e que, nor mal men -te, são con si de ra dos como des pe sas finan cei ras pela con ta bi li da de.

Esses gas tos devem ser orça dos da melhor forma pos sí vel. A obser va ção do pas sa -do, sua ten dên cia, os valo res abso lu tos e a veri fi ca ção de se há ou não sazo na li da dessão ele men tos impor tan tes para o pro ces so de orça men ta ção dos gas tos. O apoio dasáreas de tesou ra ria, con tas a rece ber e a pagar é muito impor tan te para a ela bo ra çãodessa peça orça men tá ria.

A Tabela 7.7 apre sen ta um exem plo desse orça men to, incor po ran do os tipos de des pe sas mais fre qüen tes, e que devem mere cer con tas espe cí fi cas no sis te ma decon ta bi li da de. Ressaltamos que esses gas tos, ape sar da nomen cla tu ra finan cei ra,devem ser con si de ra dos como gas tos das ati vi da des ope ra cio nais da empre sa, pois,na rea li da de, são resí duos finan cei ros de tran sa ções de com pra e venda, impos tos ouser vi ços ban cá rios. As despesas bancárias de cobrança e com serviços bancários sãoclaramente despesas operacionais e não despesas financeiras, pois referem-se aprestação de serviços dos bancos para a empresa. Em nosso entendimento, a melhorclassificação dessas despesas é como despesas departamentais, de responsabilidadedo departamento financeiro da empresa.




Tabel

a 7

.6 –

Orç

amen

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Orçamento de Outras Receitas FinanceirasAs recei tas finan cei ras com exce den tes de caixa (apli ca ções finan cei ras) só podem sercal cu la das após o orça men to de caixa ou a demons tra ção do balan ço final e demons -tra ção de resul ta dos, razão por que serão obje to do Capí tu lo 9.

Contudo, exis tem outras recei tas even tuais carac te ri za das tam bém como recei tasfinan cei ras. Esta peça orça men tá ria segue o mesmo racio cí nio que a ante rior. São outras recei tas finan cei ras, que não liga das a apli ca ções finan cei ras dos exce den tesde caixa, e que decor rem de outras ope ra ções mas lhe são mar gi nais. A Tabela 7.8apre sen ta um exem plo des sas recei tas. Como tam bém veri fi ca mos no orça men to de outras des pe sas finan cei ras, elas devem ser con si de ra das como decor ren tes das ati -vi da des ope ra cio nais, pois são resí duos finan cei ros das tran sa ções de com pra evenda, de outros cré di tos e impos tos.

Apêndice 1: Critérios de Avaliação dos Investimentos

Os mode los para deci são de inves ti men tos e para men su ra ção do valor da empre sacom preen dem fun da men tal men te as mes mas variá veis. Todos levam em con si de raçãoo valor a ser inves ti do ou atual men te inves ti do, os flu xos futu ros de bene fí cios, a quan -ti da de de tempo em que esses flu xos futu ros ocor re rão e o custo do dinhei ro no tempo.

Os mode los para deci são de inves ti men tos par tem da idéia de veri fi car a via bi li -da de eco nô mi ca de um inves ti men to antes de sua imple men ta ção. Os mode los de deci são de men su ra ção do valor da empre sa cen tram-se em deter mi nar o valor deuma empre sa em anda men to. Como uma empre sa em anda men to é fruto de umcon jun to de inves ti men tos em ope ra ção, já deci di dos no pas sa do, os cri té rios de ava -lia ção devem ser os mes mos. Em outras pala vras, os mes mos cri té rios ado ta dos paraa deci são de inves tir devem ser uti li za dos para a men su ra ção do valor des ses mes -mos inves ti men tos em ope ra ção.

Para a Controladoria é fun da men tal a apu ra ção do valor da empre sa. A Contro -ladoria tem como foco os resul ta dos empre sa riais e ava lia a efi cá cia da empre sa pormeio dos resul ta dos perió di cos obti dos. O obje ti vo de qual quer empreen di men to écriar valor para os acio nis tas, valor que é gera do pelas ope ra ções e men su ra dos e evi -den cia dos con ta bil men te pela demons tra ção de resul ta dos. Os resul ta dos obti dosrefle tem as deci sões de inves ti men tos do pas sa do e, con se qüen te men te, são ava lia do -res do desem pe nho dos res pon sá veis pela deci são. Dessa manei ra, a Controla doriadeve con ti nua men te men su rar o valor da empre sa para moni to rar o pro ces so de cria -ção de valor e ava lia ção do desem pe nho dos inves ti men tos.



Modelo Básico para Decisão de Investimento: Valor Presente Líquido (VPL)Um inves ti men to é feito no pres su pos to de gerar um resul ta do que supe re o valorinves ti do para com pen sar a troca de um valor pre sen te certo por um valor futu ro comrisco de sua recu pe ra ção.1 Esse resul ta do exce den te é a ren ta bi li da de do inves ti men -to e é o prê mio por inves tir, con cei to que fun da men ta a exis tên cia dos juros comopaga men to pelo ser vi ço pres ta do ao inves ti dor pelo ato de empres tar dinhei ro paraum ter cei ro.

Outrossim, no mer ca do exis tem inú me ras pos si bi li da des de inves ti men tos e,den tre elas, algu mas em que não há risco nenhum, como os títu los gover na men tais.Portanto, o inves ti dor tem infor ma ções das ren ta bi li da des pos sí veis de inú me rosinves ti men tos e, quan do vai apli car seu dinhei ro, está dian te de várias pos si bi li da desde inves ti men to e res pec ti vas ren ta bi li da des. Denominamos essas pos si bi li da des deopor tu ni da des de inves ti men to.

Dessa manei ra, ao se deci dir por um inves ti men to, o apli ca dor deixa de rece berren ta bi li da des dos demais inves ti men tos aban do na dos. Portanto, o gran de parâ me tropara o mode lo de deci são do inves ti dor são as ren ta bi li da des dos outros inves ti men -tos, as quais deno mi na mos de inves ti men tos con cor ren tes de custo de opor tu ni da de.

A ren ta bi li da de dos demais inves ti men tos deter mi na qual será a ren ta bi li da deque o inves ti dor vai que rer obter do inves ti men to sob o pro ces so de deci são. Elepode dese jar a ren ta bi li da de média dos demais inves ti men tos, como pode dese jarren ta bi li da des supe rio res. Dificilmente, ele admi ti rá ren ta bi li da des infe rio res àmédia, se bem que, em teo ria, isso é pos sí vel.

A ren ta bi li da de dese ja da, que será incor po ra da no mode lo de deci são de inves ti -men tos, é deno mi na da juros remu ne ra tó rios. Em con di ções nor mais de mer ca do, ojuro é expres so de forma anual, e, nas eco no mias esta bi li za das, com preen de o custode capi tal mais uma taxa espe ra da de infla ção, redun dan do em uma taxa única oupre fi xa da. Em eco no mias com ocor rên cia de infla ção crô ni ca, o con cei to mais uti li za -do é o de ren di men to pós-fixa do, que com preen de uma taxa de juros pre fi xa da, quese soma rá à infla ção que acon te cer no futu ro.


1 Não podemos dizer que há incerteza do retorno, porque a incerteza caracteriza-se pelototal desconhecimento do futuro. No caso de um investimento, denomina-se essa lacuna deconhecimento do futuro de risco, uma vez que é possível associar probabilidades de êxitoao retorno do investimento. Ou seja, quando faz um investimento, o investidor tem umasérie de informações que lhe permitem vislumbrar algo do futuro e associar probabili-dades de êxito ao seu investimento, caracterizando-se, dessa maneira, como risco e nãocomo incerteza.



Valor Presente LíquidoO cri té rio de valor pre sen te líqui do é o mode lo clás si co para a deci são de inves ti men -tos e com preen de as seguin tes variá veis:

• o valor do inves ti men to;

• o valor dos flu xos futu ros de bene fí cios (de caixa, de lucro, de divi den dos, dejuros);

• a quan ti da de de perío dos em que have rá os flu xos futu ros;

• a taxa de juros dese ja da pelo inves ti dor.

Exceto com rela ção ao valor do inves ti men to, todas as demais variá veis apre sen -tam algu ma difi cul da de para incor po ra ção ao mode lo deci só rio.

A obten ção das infor ma ções sobre o valor dos flu xos futu ros depen de de estu dosante ci pa tó rios das pro ba bi li da des de ocor rên cia de ven das, mer ca dos, cus tos, infla -ção etc., que fatal men te con du zem a difi cul da des de pre vi si bi li da de.

O mesmo acon te ce com a quan ti da de de perío dos a serem uti li za dos no mode -lo. Excetuando-se casos como apli ca ções em renda fixa, con tra tos de remu ne ra çãopre fi xa da com perío do certo etc., difi cil men te se sabe com pre ci são quan to tempo oinves ti men to pro du zi rá flu xos futu ros.

A taxa de juros sem pre depen de rá das expec ta ti vas de infla ção, tanto do paíscomo do exte rior, bem como das taxas bási cas de juros exis ten tes no mer ca do, comoa do Banco Cen tral do país, dos títu los do tesou ro norte-ame ri ca no, do Banco CentralEuropeu, da Libor, da Prime Rate etc.

Fundamento do VPL: o Valor do Dinheiro no TempoO fun da men to do VPL é o custo do dinhei ro no tempo. Um bem ou direi to, hoje, temum valor para as pes soas dife ren te do valor desse mesmo bem ou direi to no futu ro.Essa dife ren ça tem como base o custo do dinhei ro. Ou seja, sem pre have rá uma pos -si bi li da de de empres tar o dinhei ro, que será remu ne ra do por uma taxa de juros.Portanto, o valor de um bem ou direi to que não acom pa nhe o juro míni mo exis ten -te no mer ca do perde valor eco nô mi co.

Adicionalmente, quan to mais tempo for neces sá rio para que haja retor no doinves ti men to, mais ris cos exis tem e, por tan to, a taxa de juros a ser incor po ra da aomode lo deve ser ade qua da para cobrir o risco decor ren te da exten são do tempo.

Conceito do VPL: Valor AtualValor pre sen te líqui do sig ni fi ca des con tar o valor dos flu xos futu ros, a uma deter mi -na da taxa de juros, de tal forma que esse fluxo futu ro apre sen te-se a valo res de hoje,ou ao valor atual. O valor atual dos flu xos futu ros con fron ta do com o valor atual doinves ti men to a ser feito indi ca a deci são a ser toma da:



1. Se o valor atual dos flu xos futu ros for igual ou supe rior ao valor atual a ser inves -ti do, o inves ti men to deverá ser acei to.

2. Se o valor atual dos flu xos futu ros for inferior ao valor a ser inves ti do, o inves ti -men to não deve rá ser acei to.

ExemploInvestimento a ser feito (Ano 0 ou T0) – $ 1.000.000Rentabilidade míni ma exi gi da (taxa de juros) 12%Fluxo Futuro de Benefícios• Ano 1 (T1) 500.000• Ano 2 (T2) 500.000• Ano 3 (T3) 500.000Total 1.500.000

Valor Presente Líquido dos Fluxos Futuros

Fluxo Futuro Índice da Taxa de Desconto Valor Atual do Fluxo FuturoA B C (A : B)

Ano 1 500.000 1,12 446.429

Ano 2 500.000 1,2544 398.597

Ano 3 500.000 1,404928 355.890

1.500.000 1.200,916

Pelos dados apu ra dos no exem plo, o inves ti men to deve rá ser acei to, uma vezque a soma do valor atual dos flu xos dos pró xi mos três anos, des con ta dos à taxa de12% a.a., é de $ 1.200.916, supe rior ao valor de $ 1.000.000 a ser inves ti do.

Note que o fluxo futu ro de cada ano é dife ren te em ter mos de valor atual. O fluxofutu ro do Ano 1 foi des con ta do pela taxa de 12% para um ano, e o seu valor atualequi va len te, 12 meses antes, é de $ 446.429. Ou seja, $ 446.429 hoje equi va lem a $ 500.00 daqui a um ano.

O valor atual do fluxo do segun do ano equi va le, a pre ços do Ano 0, a $ 398.597.Ou seja, se apli cás se mos hoje $ 398.597 a uma taxa de 12% ao ano, tería mos $ 500.000 daqui a dois anos ($ 398.597 x 1,12 x 1,12).

Taxa Interna de Retorno (TIR)O mode lo de deci são com base na Taxa Interna de Retorno é uma varia ção do cri té -rio do VPL. Nesse mode lo, em vez de se bus car o VPL do fluxo futu ro, busca-se a taxade juros que igua la o total dos flu xos futu ros des con ta dos a essa taxa de juros, como valor do inves ti men to ini cial. A fór mu la é a seguin te:



FF(1) FF(2) FF(n)I (0) = + + ....... +

1 2 n( 1 + i ) (1 + i ) (1 + i)

onde:

I (0) = Investimento ini cial no perío do 0FF = Fluxos Futuros dos perío dos 1 a ni = taxa de juros que igua la a equa ção

Utilizando os dados do nosso exem plo, a taxa de juros anual que igua la o inves -ti men to ao fluxo futu ro des con ta do é de 23,3752% a.a. Para o cál cu lo da TIR, uti li za -mos esta fun ção no Excel. O Excel exige que o inves ti men to ini cial este ja com sinalnega ti vo. Este valor está na célu la B2, enquan to os três flu xos futu ros estão nas célu -las B4, B5 e B6. A fór mu la exi gi da pelo Excel para cal cu lar a TIR com essas célu las é= TIR (B2 : B6). O resul ta do é ime dia to, 23,3752%, que é a taxa anual.

Utilizando essa taxa para des con tar os flu xos futu ros, e apli ca do no mode lo de VPL, temos que o valor atual dos flu xos futu ros, des con ta dos a 23,752% a.a, é de $ 1.000.000, com pro van do a TIR.

A B

1 Taxa Interna de Retorno

2 Investimento a ser feito (Ano 0 ou T0) –- $ (1.000.000)

3 Fluxo Futuro de Benefícios

4 . Ano 1 (T1) 500.000

5 . Ano 2 (T2) 500.000

6 . Ano 3 (T3) 500.000

7 Total 1.500.000

8 = TIR (B2 : B6) 23,3752 %

Valor Presente Líquido dos Fluxos Futuros com Taxa de 23,3752%

Fluxo Futuro Índice da Taxa de Desconto Valor Atual do Fluxo FuturoA B C (A : B)

Ano 1 500.000 1,233752 405.268

Ano 2 500.000 1,5221438 328.484

Ano 3 500.000 1,8779479 266.248

1.500.000 1.000.000



Períodos de Retorno do Investimento (Payback)Esse cri té rio apli ca do ao con cei to VPL indi ca em quan tos perío dos (nor mal men teanos) há o retor no do inves ti men to ini cial. É uma infor ma ção com ple men tar ao pro -ces so deci só rio, e even tual men te impor tan te quan do, além do retor no do inves ti -men to, o tempo de recu pe ra ção é impor tan te.

No nosso exem plo, con si de ran do a taxa de 12% aa, o payback médio é de 2,43anos.

PAY BACK – Valor Presente Líquido dos Fluxos Futuros a 12% aa

Fluxo Futuro Índice da Taxa Valor Atual do Investimento Inicialde Desconto Fluxo Futuro $ 1.000.000

A B C (A : B) Saldo a recu pe rar

Ano 1 500.000 1,12 446.429 553.571

Ano 2 500.000 1,2544 398.597 154.974

Ano 3 500.000 1,404928 355.890

1.500.000 1.200.916

O saldo do inves ti men to de $ 1.000.000 só será recu pe ra do no últi mo e ter cei roano. Esse saldo de $ 154.974 equi va le a 43% do fluxo do ter cei ro ano, que repre sen -tam 5,2 meses.

$ 154.974 : 355.890 x 12 meses = 5,2 meses

Somando esse perío do aos dois pri mei ros anos, o retor no do inves ti men to dar-se-á em 2 anos e 5,2 meses.

Payback Nomi nalMuitos auto res e admi nis tra do res finan cei ros uti li zam o cri té rio do payback com osvalo res dos flu xos futu ros nomi nais, sem o des con to por um custo de capi tal, com oobje ti vo de sim pli fi ca ção e para obter uma infor ma ção do tempo de recu pe ra ção deforma mais rápi da. Para pro je tos em que o retor no espe ra do é de pou cos perío dos ouo retor no espe ra do ocor ra subs tan cial men te nos pri mei ros perío dos, a infor ma ção,mesmo não sendo cien tí fi ca, torna-se uti li zá vel.

No nosso exem plo, como os dois pri mei ros anos terão flu xos futu ros iguais de $ 500.000 e o valor do inves ti men to foi de $ 1.000.000, o perío do de recu pe ra ção éexa ta men te de dois anos.


Apêndice 2: Projetos de Investimento e Fluxo de Caixa Descontado

O pla ne ja men to finan cei ro de longo prazo com preen de um ou mais pro je tos deinves ti men to. Cada pro je to tem de ser ana li sa do e ava lia do em rela ção ao seu retor -no, pelos cri té rios do valor pre sen te líqui do ou pela taxa inter na de retor no. Serãoacei tos os pro je tos de inves ti men to a) com valor pre sen te líqui do posi ti vo ou igual azero, ou b) os que tive rem maior taxa inter na de retor no, de acor do com a meto do -lo gia de deci são ado ta da pela empre sa.

Em linhas gerais, os pro je tos se clas si fi cam em:

• inde pen den tes;

• depen den tes;

• mutua men te exclu den tes.

Os pro je tos inde pen den tes são ava lia dos iso la da men te e, por não incor po ra remnenhu ma depen dên cia com outros pro je tos, a deci são pode ser toma da ape nas emfun ção de que satis fa çam a ren ta bi li da de dese ja da. Os pro je tos depen den tes envol -vem a aná li se con jun ta de dois ou mais pro je tos, já que a acei ta ção de um pro je topode afe tar sig ni fi ca ti va men te a ren ta bi li da de de outro, e vice-versa, ou mesmo àsvezes, pelo grau de depen dên cia, ambos devem ser acei tos con jun ta men te. Projetosmutua men te exclu den tes são aque les em que a deci são de acei ta ção de um pro je toimpe de a acei ta ção con jun ta de outro pro je to con cor ren te.

Fluxos de Caixa, Fluxos de Lucros e Fluxo de Caixa DescontadoComo já vimos, todos os flu xos de lucros se trans for mam em fluxo de caixa ao longodo tempo. Dessa manei ra, uma vez que se con si de rem hori zon tes de longo prazo, emteo ria ambos os flu xos seriam acei tos para a aná li se de via bi li da de eco nô mi ca dospro je tos. Contudo, uma vez que um inves ti men to sig ni fi ca um desem bol so finan cei -ro, reco men da-se a ado ção do fluxo de caixa como o mode lo con du tor para esse tipode deci são.

Em ter mos prá ti cos, exis te a neces si da de de se ela bo rar os dois flu xos.Primeiramente, há a neces si da de de pro je ção dos flu xos de lucros, já que eles con -têm dados fun da men tais para men su rar os impos tos sobre o lucro. Como ademons tra ção de resul ta dos com preen de a depre cia ção con tá bil, e essa des pe sanão-finan cei ra é aba ti da para cál cu lo dos impos tos sobre o lucro, é pre ci so pro je taros flu xos de lucros futu ros.

Em segui da, jun ta men te com as pro je ções dos balan ços patri mo niais de cadaperío do futu ro, ela bo ra-se o fluxo de caixa. O fluxo de caixa não leva rá em conta




as depre cia ções con tá beis, mas os impos tos sobre o lucro, onde essas des pe sasforam con si de ra das.

Genericamente, um fluxo de caixa com preen de um resu mo de todas as recei tasoriun das do pro je to, menos as des pe sas neces sá rias para pro du zir, ven der e rece beras ven das dos pro du tos e ser vi ços que geram essas recei tas. Os flu xos de caixa líqui -dos do pro je to (recei tas do pro je to (–) des pe sas do pro je to) devem ser des con ta dosa um custo de capi tal e con fron ta dos com o valor dos inves ti men tos. Essa meto do -lo gia bási ca é deno mi na da de fluxo de caixa des con ta do e é, na rea li da de, o mesmomode lo deci só rio do valor pre sen te líqui do.

Representação Gráfica do Fluxo de CaixaÉ comum a repre sen ta ção do fluxo de caixa em um grá fi co, evi den cian do o resu modas entra das e saí das do pro je to de inves ti men to:

a) todos os perío dos (nor mal men te anuais) das entra das e saí das ao longo da vidado pro je to, que é a linha do tempo do pro je to;

b) o valor de cada entra da em cada perío do;

c) o valor de cada saída em cada perío do.

Com esses dados e a incor po ra ção do custo de capi tal, cal cu la-se o valor pre sen -te líqui do do pro je to, ou seja, o seu fluxo de caixa des con ta do. As Figuras 7.1, 7.2 e7.3 apre sen tam exem plos de flu xos de cai xas. A pri mei ra figu ra mos tra o mode lomais sim ples, no qual o inves ti men to (a saída) é feito em um perío do ini cial (o perío -do 0) e as entra das acon te cem regu lar men te nos três perío dos sub se qüen tes.

Entradas $ 40.000 $ 40.000 $ 40.000

TempoPeríodos 0 1 2 3

Saídas $ 100.000

Figura 7.1 – Representação grá fi ca de um fluxo de caixa – desembolso único.

Não neces sa ria men te o inves ti men to é feito de uma só vez. Na rea li da de, pro va -vel men te na maior parte dos pro je tos de inves ti men tos, os desem bol sos são fei tos em várias par ce las e vários momen tos. A Figura 7.2 mos tra um exem plo em que as saí daspara os inves ti men tos ocor rem nos perío dos 0 e 1, enquan to as entra das come çam aexis tir a par tir do perío do 2.



Figura 7.2 – Representação grá fi ca de um fluxo de caixa – mais de um.

Também não neces sa ria men te os retor nos ou as entra das do pro je to devem ini -ciar ape nas após os inves ti men tos. É pos sí vel que alguns retor nos acon te çam antesda con clu são total dos inves ti men tos. A Figura 7.3 mos tra essa pos si bi li da de deforma resu mi da.

Entradas $ 40.000 $ 40.000 $ 40.000

TempoPeríodos 0 1 2 3 4

Saídas $ 50.000 $ 50.000

Entradas $ 30.000 $ 50.000 $ 40.000

TempoPeríodos 0 1 2 3 4

Saídas $ 50.000 $ 50.000

Figura 7.3 – Representação grá fi ca de um fluxo de caixa – desembolso ao longo doprojeto.

Fluxo de Caixa Descontado ou Valor Presente Líquido de um Projeto de InvestimentoA men su ra ção das entra das de um pro je to pro va vel men te é o que traz maior difi cul -da de para sua obten ção, pois, pela pró pria carac te rís ti ca de inves ti men to, lida com amen su ra ção dos retor nos futu ros e com as incer te zas ine ren tes a qual quer futu ro. Deum modo geral, a men su ra ção das saí das (os inves ti men tos) não apre sen ta difi cul da -des em dema sia, pela mesma ques tão. Os admi nis tra do res ope ra cio nais e finan cei rossabem o que deve ser adqui ri do ou inves ti do agora, ou seja, o grau de incer te za émuito menor por que, basi ca men te, o tempo é o pre sen te.

As entra das dos flu xos futu ros de caixa devem ser obti das pelas pro je ções dasdemons tra ções de resul ta dos perió di cas e dos balan ços patri mo niais futu ros, dosperío dos de bene fí cios que os pro je tos de inves ti men tos tra rão. Faremos dois exem -plos, con si de ran do ape nas as demons tra ções de resul ta dos, no pres su pos to de que



os balan ços ini ciais e finais não con tem plam nenhum inves ti men to ini cial ou valorresi dual do inves ti men to.

Tabela 7.9 – Demonstração de resul ta dos para os perío dos futu ros de um pro je to de inves ti men to

Período 1 Período 2 Período 3 Total

Receita de VendasQuantidade de Produtos 50.000 50.000 50.000 150.000

Preço Médio Unitário 6,00 6,00 6,00

Receita de Vendas 300.000 300.000 300.000 900.000

Custos e Despesas

Custo das Vendas (180.000) (180.000) (180.000) (540.000)

Despesas Operacionais (76.566) (76.566) (76.566) (229.697)

Depreciações (33.333) (33.333) (33.333) (100.000)

Lucro Operacional 10.101 10.101 10.101 30.303

Impostos sobre o Lucro (34%) (3.434) (3.434) (3.434) (10.303)

Lucro Líquido 6.667 6.667 6.667 20.000

Considerando o pro je to de inves ti men to como inde pen den te (como se a empre -sa tem seu iní cio por esse pro je to e ope ra cio na li ze ape nas ele), temos de trans for maro fluxo de lucros em fluxo de caixa. Nessa demons tra ção de resul ta dos, temos asdepre cia ções (simu la mos depre ciar todo o inves ti men to ini cial de $ 100.000 em trêsanos, com uma taxa de depre cia ção de 33,33% a. a.), que, em ter mos de caixa, nãorepre sen tam desem bol sos finan cei ros, mas são aba ti das para fins de impos tos sobreo lucro.

Assim, para trans for ma rmos o fluxo de lucros em fluxo de caixa, adi cio na mosao valor do Lucro Líquido o valor das depre cia ções de cada perío do, e obte mos ofluxo de caixa de entra das para cada perío do futu ro do pro je to de inves ti men to,como mos tra do na Tabela 7.10.

Tabela 7.10 – Fluxo de caixa de um pro je to de inves ti men to


Lucro Líquido 6.667 6.667 6.667 20.000

(+) Depreciações 33.333 33.333 33.333 100.000

= Caixa Gerado no Período 40.000 40.000 40.000 120.000



Com os dados do caixa gera do em cada perío do, con fron ta dos com o total doinves ti men to, des con tan do a um custo de capi tal dese ja do ou neces sá rio, pode mosela bo rar o fluxo de caixa des con ta do. Os núme ros das entra das e saí das do pro je tode inves ti men to são os cons tan tes da Figura 7.11. Adotamos, para o exem plo daTabela 7.11, um custo de capi tal de 8% a. a.

Tabela 7.11 – Fluxo de caixa des con ta do

Período 0 Período 1 Período 2 Período 3 Total

Investimento (Saídas) (100.000) 0 0 0 (100.000)Retornos (Entradas) Nominais 0 40.000 40.000 40.000 120.000 Fluxo de Caixa Nominal (100.000) 40.000 40.000 40.000 20.000

Taxa de Desconto – 8% a.a. 1,00 1,08000 1,16640 1,25971 Fluxo de Caixa Descontado (100.000) 37.037 34.294 31.753 3.084

Os flu xos futu ros de caixa do pro je to, des con ta dos a 8%, capi ta li za dos anual men -te, resul tam em um valor pre sen te líqui do de $ 3.094, que é a soma tó ria dos flu xosdes con ta dos dos três perío dos futu ros, de $ 103.084, menos o valor de $ 100.000inves ti dos ini cial men te. Nessas con di ções, esse pro je to deve rá ser acei to.

Fica clara, no exem plo, a impor tân cia do custo de capi tal ou da taxa de juros. Eleé o ele men to que une as deci sões de inves ti men to com a deci são de finan cia men to.Com des ses dados, a empre sa vai bus car fun dos para finan ciar os inves ti men tos, cujocusto deve rá ser infe rior, no máxi mo igual, aos 8% con si de ra dos no fluxo de caixades con ta do.

Outrossim, se o custo de capi tal neces sá rio ou dese ja do for maior, diga mos 10%,o valor pre sen te pas sa rá a ser nega ti vo. Quanto maior o custo de capi tal, maior a difi -cul da de para jus ti fi car cada pro je to de inves ti men to.

Projeto de Investimento Considerando Fundos de Capital de TerceirosO exem plo ante rior de fluxo de caixa des con ta do não faz refe rên cia a quem finan cia -rá o pro je to de inves ti men to, poden do ser tanto de capi tal pró prio quan to de capi talde ter cei ros, pois con si de ra o retor no ope ra cio nal. Outra alter na ti va para ava liar pro -je tos de inves ti men to é fazê-lo da ótica do capi tal pró prio, con si de ran do o capi tal deter cei ros como entra das e saí das a serem cober tas pelos flu xos futu ros.

Partindo dos dados do exem plo ante rior, vamos ima gi nar que 50% dos fun dosserão obti dos por meio de emprés ti mos ban cá rios, a uma taxa de juros de 10%,pagos em cada perío do, sendo que o prin ci pal, $ 50.000, serão pagos no últi mo perío -do. Os juros são aba ti dos para fins de impos tos sobre o lucro. Os demons tra ti vosfica rão como segue.



Tabela 7.12 – Demonstração de resul ta dos dos perío dos futu ros – pro je to com recur sos de ter cei ros


Receita de Vendas

Quantidade de Produtos 50.000 50.000 50.000 150.000

Preço Médio Unitário 6,00 6,00 6,00

Receita de Vendas 300.000 300.000 300.000 900.000

Custos e Despesas

Custo das Vendas (180.000) (180.000) (180.000) (540.000)

Despesas Operacionais (76.566) (76.566) (76.566) (229.697)

Depreciações (33.333) (33.333) (33.333) (100.000)

Lucro Operacional 10.101 10.101 10.101 30.303

Juros sobre os Empréstimos (5.000) (5.000) (5.000) (15.000)

Lucro Antes dos Impostos 5.101 5.101 5.101 15.303

Impostos sobre o Lucro (34%) (1.734) (1.734) (1.734) (5.203)

Lucro Líquido 3.367 3.367 3.367 10.100

Note que a demons tra ção de resul ta dos con tem pla agora as des pe sas de jurossobre os emprés ti mos, após o lucro ope ra cio nal. Essas des pe sas finan cei ras redu zemo lucro líqui do, mas tam bém redu zem os impos tos sobre o lucro. O lucro líqui do finalé menor do que o lucro líqui do obti do no exem plo ante rior.

Tabela 7.13 – Fluxo de caixa do pro je to de inves ti men to


Lucro Líquido 3.367 3.367 3.367 10.100

(+) Depreciações 33.333 33.333 33.333 100.000

= Caixa Operacional Gerado no Período 36.700 36.700 36.700 110.100

(–) Pagamento dos Empréstimos 0 0 (50.000) (50.000)

= Caixa Líquido Gerado 36.700 36.700 (13.300) 60.100

O fluxo de caixa, nesse exem plo, con tem pla tam bém uma nova linha, que é opaga men to dos emprés ti mos (ao final do Período 3), uma vez que fize mos a pre mis -sa de que os juros serão pagos tam bém den tro do ano, e já estão den tro do lucrolíqui do. Temos um caixa líqui do gera do menor nos Períodos 1 e 2 e um caixa nega ti -vo no Período 3.



Tabela 7.14 – Fluxo de caixa des con ta do

Período 0 Período 1 Período 2 Período 3 Total

Investimento (Saídas) (50.000) 0 0 0 (50.000)Retornos (Entradas) Nominais 0 36.700 36.700 (13.300) 60.100 Fluxo de Caixa Nominal (50.000) 36.700 36.700 (13.300) 10.100

Taxa de Desconto – 8% a. a. 1,00 1,08000 1,16640 1,25971 Fluxo de Caixa Descontado (50.000) 33.981 31.464 (10.558) 4.888

Descontando o fluxo de caixa, temos um valor pre sen te líqui do de $ 4.888, supe -rior ao fluxo de caixa des con ta do do pri mei ro exem plo. Como o pro je to foi ava lia doda ótica dos acio nis tas (os donos do capi tal pró prio), que, no caso, inves ti ram ape nas$ 50.000 (o res tan te foi cap ta do em ban cos), o valor pre sen te líqui do jus ti fi ca tam -bém o pro je to de inves ti men to nessa con di ção de finan cia men to par cial com recur -sos de ter cei ros.

É impor tan te res sal tar que, mesmo pagan do 10% ao ano de custo de capi tal dosemprés ti mos, há ala van ca gem finan cei ra para o capi tal pró prio. Isso ocor re por queos juros são aba ti dos do impos to de renda e o custo líqui do de capi tal do emprés ti -mo é 6,6% ao ano, ou seja, a taxa de 10% aa dimi nuí da da taxa de 34% de impos tossobre o lucro.

Custo de capi tal de ter cei ros efe ti voTaxa nomi nal 10%(–) 34% de aba ti men to de impos tos sobre o lucro (3,4%) (0,10 x 34%)Taxa efe ti va 6,6%


1. Uma empre sa vai inves tir em um novo negó cio e tem duas opções de inves ti -men to em infra-estru tu ra já levan ta das pela equi pe de desen vol vi men to do pro -je to. A pri mei ra alter na ti va (A) con sis te em adqui rir um pré dio indus trial pron toe a segun da alter na ti va (B) con sis te na cons tru ção por conta pró pria do edi fí cioindus trial. A alter na ti va A impli ca um desen cai xe ime dia to de $ 20.000 ($ 5.000para o ter re no e $ 15.000 para o edi fí cio), mais $ 25.000 de equi pa men tos cuja ins -ta la ção total leva rá cerca de 12 meses. A par tir do ano seguin te, a empre sa jápode rá ope rar e os lucros esti ma dos anuais são da ordem de $ 13.500 por anopara os pró xi mos cinco anos.A alter na ti va B impli ca a aqui si ção de um ter re no em outro local por $ 2.000 com

desen cai xe ime dia to, gas tos pré-ope ra cio nais no pri mei ro ano de $ 4.000, cons tru -ção do pré dio no segun do ano tota li zan do $ 16.000 e aqui si ção de equi pa men tos


no ter cei ro ano de $ 30.000. A par tir do quar to ano, a empre sa esti ma um lucro de$ 17.500 nos pró xi mos cinco anos.

a) faça um qua dro de orça men to de inves ti men to de cada alter na ti va;

b) cal cu le o valor pre sen te líqui do de cada opção, con si de ran do um custo de capi -tal de 12% ao ano, e veri fi que qual delas deve rá ser acei ta.

2. Com os dados do exer cí cio ante rior, faça um orça men to das novas depre cia çõese amor ti za ções para as duas alter na ti vas, con si de ran do as seguin tes taxas anuais:pré dios 4% a.a.; des pe sas pré-ope ra cio nais 10% a.a.; equi pa men tos 10% a.a.

3. Uma empre sa tem um endi vi da men to finan cei ro de $ 30.000 (valor ao final doexer cí cio) cons ti tuí do por um finan cia men to em moeda estran gei ra com base emdóla res mais juros e encar gos finan cei ros de 8% ao ano (4% ao semes tre), fal tan doainda 6 par ce las semes trais a serem pagas, ven cí veis em junho e dezem bro de cadaano. Fazer o orça men to de finan cia men tos para o pró xi mo exer cí cio, tendo comopre mis sa que a taxa de dólar subi rá 0,3% ao mês e os encar gos finan cei ros sãopagos semes tral men te junto com a amor ti za ção do prin ci pal.

4. Tomando como base os dados da ques tão 1, ima gi ne que a opção esco lhi da per -mi te um finan cia men to de 80% do seu valor total, libe ra dos pelo seu total no pri -mei ro exer cí cio do orça men to. Faça um orça men to de finan cia men tos em bases anuais, até sua liqui da ção, tendo como pre mis sa que o finan cia men to será res ga -ta do em qua tro par ce las anuais, ao final do ano. Os juros são pre fi xa dos de 10% aoano e tam bém são pagos ao final do ano, junto com as par ce las de amor ti za ção.



Capítulo 8

Orçamento em Entidades Não-Industriais

Os exem plos dos orça men tos apre sen ta dos nos Capítulos 4 a 7 tive ram como refe -rên cia uma empre sa indus trial. Esse tipo de orga ni za ção é a que mais exige do ges tordo plano orça men tá rio. Fundamentalmente, a com ple xi da de do orça men to emindús trias decor re do fato natu ral da exis tên cia do pro ces so indus trial, que, nor mal -men te, é sub di vi di do em sub pro ces sos ou ati vi da des. Portanto, além das ati vi da des devenda e admi nis tra ti vas, há a ati vi da de indus trial que, geral men te, con gre ga a maiorparte do núme ro de pes soas nesse tipo de empre sa.

Também como con se qüên cia do pro ces so de manu fa tu ra, as indús trias têm trêstipos de esto ques – esto ques de mate riais, de pro du tos em pro ces sa men to e pro du -tos aca ba dos –, enquan to no comér cio exis te ape nas um tipo de esto que, equi va len teao de mate riais das indús trias, que é o esto que de mer ca do rias.

A pro du ção aca ba da e ven di da, os esto ques indus triais em pro ces so e os pro du tosaca ba dos exi gem um pro ces so de valo ri za ção que neces si ta de pelo menos qua trotipos de infor ma ções: a estru tu ra do pro du to, os rotei ros de fabri ca ção, as des pe sasdepar ta men tais e os gas tos de depre cia ção. Essa estru tu ra de infor ma ções é neces sá -ria tam bém para a apu ra ção do custo uni tá rio dos pro du tos e ser vi ços indus triais, que,por sua vez, deve ser uti li za da para a estru tu ra ção de diver sas peças orça men tá rias(esto ques de mate riais, com pras, con su mo, esto ques de pro du ção, custo dos pro du - tos ven di dos).

Essa com ple xi da de está ausen te na maior parte das demais enti da des, sejam elascom ou sem fins lucra ti vos. Dessa manei ra, o pro ces so orça men tá rio tende a ser faci -li ta do. Neste capí tu lo, apre sen ta re mos as prin ci pais variá veis que devem ser obser va -das para o orça men to de alguns tipos de enti da des não-indus triais, naque les pon tosem que há uma dife ren cia ção sig ni fi ca ti va que tem de ser obser va da.

É impor tan te res sal tar que, para algu mas empre sas, o orça men to pode vir a ser oprin ci pal ins tru men to de ges tão. A even tual maior faci li da de da estru tu ra ção doorça men to per mi te uma uti li za ção até mais efe ti va na ges tão da enti da de.

8.1 Orçamento de ReceitasO orça men to de recei tas, que com preen de a pre vi são de quan ti da des e pre ços uni -tá rios das mer ca do rias, pro du tos e ser vi ços, é o prin ci pal orça men to de qual querenti da de. De um modo geral, é ele que deve tam bém rece ber a maior parte das aten -ções e das dife ren cia ções em rela ção ao das empre sas indus triais. Solucionado oorça men to de recei tas, os demais orça men tos seguem os parâ me tros e pre mis sas jáapre sen ta dos nos Capítulos 5 a 7.



A base para o orça men to de recei tas está na demons tra ção de resul ta dos de cadaenti da de. Assim, a clas si fi ca ção con tá bil das prin ci pais recei tas é o cami nho para oorça men to das recei tas. Por exem plo, os diver sos tipos de recei ta de um banco (recei -tas de inter me dia ção, taxas etc.) é que dão a base para estru tu rar o orça men to derecei tas desse tipo de enti da de.

Outro ele men to para o auxí lio na estru tu ra ção do orça men to de recei tas é a iden -ti fi ca ção e clas si fi ca ção das mer ca do rias, pro du tos e ser vi ços, com base nas lis tas depre ços de ven das. A lista de pre ços indi vi dua li za cada item a ser ven di do no seumaior grau de deta lhe. Partindo dela, estru tu ra-se o orça men to de recei tas, com pre -ços e quan ti da des de cada item ven dá vel.

No caso de enti da des em que a quan ti da de de itens ven dá veis é muito gran de(por exem plo, venda de peças de repo si ção de auto mó veis), pro va vel men te have rá aneces si da de de um pro ces so de sele ção dos prin ci pais itens e clas si fi ca ção em gru -pos de itens, para faci li tar o pro ces so de cál cu lo. No caso da ado ção do con cei to degrupo de itens, os pre ços a serem ado ta dos ten de rão a repre sen tar um preço médiodos itens do grupo.

Outra variá vel a ser con si de ra da no orça men to das recei tas é a seg men ta ção daempre sa em divi sões, depar ta men tos, áreas, filiais etc., já que a iden ti fi ca ção dasmer ca do rias, pro du tos e ser vi ços pelos seg men tos da empre sa é fun da men tal.

8.2 Empresas Comerciais

As empre sas comer ciais, de um modo geral, tra ba lham com mui tas varie da des demer ca do rias, e mui tos itens den tro des sas varie da des. Outrossim, não há difi cul da -des no cus tea men to das mer ca do rias, pois não há trans for ma ção, bem como naobten ção dos pre ços de ven das, com ou sem impos tos, pois são facil men te obti dos,tanto dos sis te mas de infor ma ções ope ra cio nais e geren ciais, ou mesmo em ter mosde pre ços de mer ca do.

Também não há muita difi cul da de na iden ti fi ca ção e deter mi na ção das pre mis sasdos esto ques finais, por que o giro de cada tipo de mer ca do ria é conhe ci do e, em linhas gerais, é um giro rápi do, e a ges tão dos esto ques é fun da men tal para a obten -ção do lucro (e mesmo para o não pere ci men to de algu mas mer ca do rias).

Como já havía mos colo ca do no tópi co ante rior, o maior tra ba lho para o orça men -to de ven das con sis te na ade qua da clas si fi ca ção das mer ca do rias. Em linhas gerais,deve-se clas si fi car as mer ca do rias por tipos, seto res, depar ta men tos, natu re za etc.Dentro de cada seg men ta ção de clas si fi ca ção, iso lam-se os itens que devem ser tra -ta dos indi vi dual men te, os itens que devem ser tra ta dos em grupo e os itens tra ta doscomo outros.

Por exem plo, em um gran de super mer ca do, um cri té rio a ser segui do pode ser oseguin te:


ORÇAMENTO EM ENTIDADES NÃO-INDUSTRIAISMM191

1. Classificar as recei tas por áreas ou pon tos de venda (gêne ros ali men tí cios de pri -mei ra neces si da de, açou gue, pei xa ria, pada ria, frios, enla ta dos, bola chas e doces,mas sas, mate rial de higie ne, mate rial de lim pe za, cer ve jas, refri ge ran tes, outrasbebi das, ves tuá rio e cal ça dos, ele troe le trô ni cos etc.).

2. Dentro de cada área, iden ti fi car os pro du tos que mere çam indi vi dual men te umorça men to, sendo eles os que têm o maior volu me de venda e devem ser moni -to ra dos espe ci fi ca men te.

3. Agrupar os demais itens como sendo um pro du to, desde que as quan ti da des e ospre ços médios tenham con di ções de ser repre sen ta ti vos e não dis tor çam o totalorça do.

4. Tratar os itens de volu me menor de venda ape nas por valo res médios men sais,sem a neces si da de de quan ti fi car as quan ti da des pre vis tas.

Se esta mos dian te de cadeias de lojas comer ciais, os orça men tos deve rão ser porlojas, divi sões, depar ta men tos etc. Se as ven das depen de rem de filiais, o orça men tocon tem pla rá cada filial, para depois con so li dar o orça men to geral das recei tas detoda a orga ni za ção.

Hoje o comér cio, mesmo os de tama nho con si de ra do peque no, tem tec no lo gia esis te mas de infor ma ções que per mi tem obter os dados reais das ven das, já com aclas si fi ca ção dese ja da, a par tir dos PDV (Pontos de Vendas nos cai xas) e dos sis te masde con tro le de esto ques inte gra dos aos PDVs. Os dados extraí dos dos PDVs e con -so li da dos den tro de um mode lo geren cial ser vem tanto para ava lia ção dos resul ta dosreais como para a pre pa ra ção dos orça men tos.

O orça men to que se segue na impor tân cia é o orça men to de com pras e con su mo.Com os dados do orça men to de recei tas, o tra ba lho é orçar os pre ços de com pra, nãohaven do difi cul da des na obten ção dos dados quan ti ta ti vos.

Os demais orça men tos, prin ci pal men te o das des pe sas, seguem o méto do tra di -cio nal de orça men to pelos cen tros de custo, depar ta men tos etc. Como a maio ria écus to fixo em natu re za, não há nenhu ma con di ção dife ren cia da para esse orça men -to de des pe sas nas empre sas comer ciais.

Os cui da dos nor mais de sepa ra ção das ven das em con di ção à vista das ven das nacon di ção a prazo, sepa ran do os juros cobra dos, as pro vi sões de ina dim plên cias, per -das, sobras nos esto ques etc., devem ser con si de ra dos.

8.3 Empresas de ServiçosAs empre sas de ser vi ços carac te ri zam-se, de um modo geral, por uma estru tu ra sig -ni fi ca ti va em ter mos de valor de suas ope ra ções, dos gas tos com a mão-de-obra e asdes pe sas decor ren tes do pes soal, com carac te rís ti cas de custos fixos. Portanto, o orça -men to das des pe sas depar ta men tais é extre ma men te impor tan te.


Contudo, é impor tan te veri fi car que há dife ren ças sig ni fi ca ti vas entre elas, tendocomo refe rên cia como o ser vi ço é entre gue. Alguns tipos de empre sas de ser vi ços são:

1. Empresas de ser vi ços com for ne ci men to de pro du tos: esse tipo de empre sa tem muitaseme lhan ça com a empre sa indus trial. Tome como exem plo as redes de lan cho ne -tes de comi da rápi da (fast-food, ves tuá rio por enco men da etc.). Há a neces si da de, nocaso, de estru tu rar o orça men to de mate riais basea do na estru tu ra do custo dospro du tos for ne ci dos. Em tese, não há esto ques de pro du tos aca ba dos, uma vez que,para se carac te ri zar como ser vi ço, o pro du to deve ser con su mi do ime dia ta men te.Há esto que de mate riais, neces sá rios para os pro du tos con su mi dos, e o con su mode mate riais está rela cio na do dire ta men te com as ven das em quan ti da de, e, por -tan to, a quan ti da de dos mate riais dos pro du tos decor re da pre vi são de ven das.

2. Empresas de ser vi ços basea dos em equi pa men tos: nesse caso, o orça men to de depre -cia ção tende a ser um dos mais impor tan tes, pois o impac to desse gasto em geralé bas tan te expres si vo (empre sas de trans por te, avia ção, alu guéis de equi pa men -tos médi cos etc.). Há a pos si bi li da de da exis tên cia de mate riais e ser vi ços de con -su mo variá vel em cada ser vi ço exe cu ta do (com bus tí vel, refei ções, car re ga men tos,manu ten ções etc.), carac te rís ti ca que deve ser con tem pla da no orça men to decon su mo de mate riais. O orça men to de recei tas é clas si fi ca do pelas diver sasvarie da des de ser vi ços ofe re ci dos, clas si fi ca ção que deve estar dire ta men te rela -cio na da com as lis tas de pre ços (lista de pre ços de fre tes, pas sa gens, tempo deuti li za ção do equi pa men to etc.).

3. Empresas de ser vi ços basea das em licen cia men tos: empre sas que explo ram fran quiasou licen cia men to de mar cas e softwares, por exem plo, têm muita faci li da de naorça men ta ção das recei tas em razão da exis tên cia de con tra tos. Os con tra tos esti -pu lam valo res fixos, valo res men sais, valo res basea dos nas ven das do fran quea -do ou licen cia do, e seus res pec ti vos pre ços, de onde são extraí dos os dados parao orça men to de quan ti da de e pre ços.

4. Empresas de ser vi ços basea das em mão-de-obra: é bas tan te comum a venda dos ser -vi ços de mão-de-obra (con sul to rias, ser vi ços pro fis sio nais espe cia li za dos etc.)tanto por con tra tos com pre ços men sais ou anuais fixos como por horas tra ba lha -das. Provavelmente esse tipo de empre sa tra ba lha com ambos os tipos bási cos deser vi ços. Portanto, o orça men to de recei ta deve incor po rar a clas si fi ca ção pelosprin ci pais tipos de venda de ser vi ços.

8.4 Atividade HospitalarUma das carac te rís ti cas mar can tes dessa ati vi da de é a estru tu ra ção em ati vi da des,seto res ou depar ta men tos. Ala mas cu li na, femi ni na, ber çá rio, mater ni da de, UTI, salade recu pe ra ção, seto res de exa mes, cen tro cirúr gi co etc. obri gam a um con tro le espe -cí fi co e seg men ta do, tanto em des pe sas como em recei tas.



Boa parte dos ser vi ços tem carac te rís ti cas de ser vi ços for ne ci dos como pro du tos,pois pos sui uma estru tu ra de pro du to e pro ces so simi lar. São os pro ce di men tos.Cada pro ce di men to pode ser estru tu ra do em ter mos de custo de um ser vi ço, com seupro ces so, pro fis sio nais dife ren tes atuan tes em cada pro ces so, medi ca men tos, ins tru -men tos, equi pa men tos e mate riais espe cí fi cos de cada pro ce di men to.

Portanto, a ati vi da de hos pi ta lar tem uma com ple xi da de simi lar à da ati vi da deindus trial. Para o cál cu lo dos mate riais, há a neces si da de de se esti mar todos ostipos de ser vi ços (pro ce di men tos) que incor po ram mate riais e ser vi ços con si de ra -dos variá veis.

O orça men to da ati vi da de hos pi ta lar é carac te ris ti ca men te de con so li da ção dosorça men tos de cada ati vi da de espe cí fi ca. Dificilmente será pos sí vel ela bo rar o orça -men to de forma gené ri ca para um hos pi tal como um todo, haven do a neces si da dede subor ça men tos de recei tas, des pe sas de mate riais e insu mos e des pe sas gerais,por ati vi da de.

8.5 Atividade HoteleiraEssa ati vi da de tam bém se con fi gu ra por um gran de con tin gen te de cus tos fixos, basi -ca men te de mão-de-obra, com o for ne ci men to de diver sos tipos de ser vi ços:

• basea dos em equi pa men tos, que é a base da cobran ça das diá rias dos dife ren testipos de alo ja men to, em fun ção da con fi gu ra ção de móveis, uten sí lios e equi pa -men tos ofe re ci dos em cada clas se de alo ja men to;

• basea dos em pro du tos, em rela ção às ati vi da des de for ne ci men to de bebi das erefei ções não cons tan tes do preço das diá rias;

• basea dos em mão-de-obra, como ser vi ços de lavan de ria etc.

Assim, o orça men to de recei tas deve res pei tar as quan ti da des pre vis tas de cadatipo de ser vi ço ofe re ci do. O orça men to de mate riais, dire tos e indi re tos, está rela cio -na do com as recei tas dos ser vi ços. O orça men to de des pe sas tem um vín cu lo com asati vi da des bási cas da hos pi ta li da de (recep ção, lim pe za, manu ten ção, áreas de lazer,res tau ran tes etc.). Deve-se pro cu rar o máxi mo de inte gra ção entre as recei tas dosser vi ços com as des pe sas das ati vi da des bási cas.

8.6 Instituições de EnsinoPraticamente todos os gas tos desse tipo de ati vi da de são fixos. As ins ti tui ções deensi no têm sua estru tu ra admi nis tra ti va e ope ra cio nal desen vol vi da pelos fun cio ná -rios (admi nis tra ti vos e mes tres), e não há gran des difi cul da des na orça men ta ção dasdes pe sas, pelas divi sões em que é seg men ta da a ins ti tui ção, che gan do ao nível decada curso ofe re ci do.



O orça men to das recei tas tam bém não apre sen ta difi cul da des maio res, uma vezque exis te um gran de con tin gen te de usuá rios cati vos, pois há uma pro ba bi li da de jáconhe ci da de per ma nên cia dos alu nos na ins ti tui ção até a con clu são final dos cur sos.Como os pre ços de venda dos ser vi ços são conhe ci dos e as con di ções de rea jus testam bém são conhe ci das, o orça men to de recei tas é um tra ba lho de mul ti pli ca ção denúme ros de alu nos pelas recei tas das men sa li da des ou cré di tos, con si de ran do variá -veis impor tan tes como bol sas, ina dim plên cia etc.

Para esse tipo de ati vi da de, o plano orça men tá rio carac te ri za-se como a prin ci palfer ra men ta de ges tão. O fer ra men tal de cus tos não tem expres si vi da de, já que amaio ria esma ga do ra dos cus tos é fixo, e não há muito sen ti do em custo médio poraluno. Assim, um orça men to bem tra ba lha do de recei tas, des pe sas, inves ti men tos efinan cia men tos é fun da men tal para uma ade qua da ges tão desse tipo de enti da de.

8.7 Entidades sem Fins LucrativosIdenticamente às ins ti tui ções de ensi no, o orça men to é o prin ci pal ins tru men to deges tão para enti da des sem fins lucra ti vos. Em linhas gerais, elas têm suas recei tasbasea das em men sa li da des de sócios ou doa do res, com valo res e quan ti da des conhe -ci dos, não haven do, por tan to, difi cul da des na ela bo ra ção do orça men to de recei tas.As ten dên cias de cres ci men to ou redu ção do nível de ati vi da des tam bém são detec -ta das rapi da men te, e, caso haja neces si da de de ajus te de orça men to, as alte ra çõessão facil men te pro ces sa das.

Os cus tos são, em sua maio ria, fixos. Assim, o orça men to de des pe sas é peçafun da men tal, deven do ser feito pelas ati vi da des ou seto res em que se seg men ta aenti da de. Tomemos por exem plo um clube patri mo nial de ser vi ços: as recei tas e des -pe sas devem ser orça das por ati vi da des do clube, como dire to ria social, dire to riapatri mo nial, dire to ria de espor tes, dire to ria admi nis tra ti va, con se lho de admi nis tra -ção. A con clu são do orça men to é a con so li da ção dos diver sos subor ça men tos dosseg men tos da enti da de.

ExemploNas Tabelas 8.1 a 8.5, desen vol ve mos um exem plo teó ri co de um orça men to para umclube patri mo nial de recrea ção, no qual a recei ta decor re basi ca men te das men sa li -da des dos sócios e depen den tes. Imaginamos os seguin tes orça men tos:

• para a dire to ria geral, no qual cons tam as recei tas das men sa li da des e as des pe -sas admi nis tra ti vas;

• para a dire to ria patri mo nial, que deve cui dar da manu ten ção de todas as ins ta -la ções;




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39.1

25

39.1

25

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25

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25

39.1

25

39.1

25

448.

157

Salár

ios18

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18

.000

18

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18

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18

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19

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19

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19

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18

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21

2.28

5

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19

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19

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19

.200

23

0.40

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72

Salár

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• para a dire to ria social, que deve cui dar dos even tos sociais, bai les etc., com asrecei tas espe cí fi cas des ses even tos e suas des pe sas cor res pon den tes e do pes soalque tra ba lha neste setor;

• para a dire to ria de espor tes, que moni to ra as ati vi da des espor ti vas, com algu masrecei tas de pro fes so res etc.

• um orça men to con so li dan do todos, que repre sen ta o total do clube de ser vi ços.

Os dados e núme ros são alea tó rios, ape nas com o intui to de evi den ciar a uti li za -ção do orça men to nessa ati vi da de, e pro cu ran do mos trar a efe ti va uti li da de dessefer ra men tal para qual quer enti da de.


1. Tome como refe rên cia a empre sa em que tra ba lha, ou outra empre sa conhe ci da,e ela bo re um orça men to de ven das com ple to (quan ti da des, pre ços, valor bruto,valor líqui do), con si de ran do os pro du tos e prin ci pais mer ca dos da empre sa, bemcomo os impos tos sobre ven das que inci dem sobre as ope ra ções e sobre a empre -sa esco lhi da. Para faci li tar, faça um orça men to anual.

2. Imagine uma empre sa com pos ta de ape nas um trailer para a venda de lan chestipo “hot dog” e ela bo re um orça men to com ple to, par tin do de pre mis sas que jul -gue con ve nien tes e o máxi mo pos sí vel ade ren te à rea li da de.



PARTE III – AVALIAÇÃO ECONTROLE


Capítulo 9

Projeção das Demonstrações FinanceirasÉ a con clu são do pro ces so orça men tá rio, quan do todas as peças orça men tá rias sãoreu ni das den tro do for ma to dos demons tra ti vos con tá beis bási cos (Demonstração deResultados e Balanço Patrimonial). Como já vimos, cada peça orça men tá ria, quan doé o caso, traz den tro dela as infor ma ções neces sá rias para a ela bo ra ção da pro je çãodos demons tra ti vos con tá beis. Portanto, a ela bo ra ção das pro je ções dos demons tra -ti vos con tá beis que usa re mos será feita, em gran de parte, com a uti li za ção de infor -ma ções já ela bo ra das ante rior men te.

A pro je ção dos demons tra ti vos con tá beis, encer ran do o pro ces so orça men tá rioanual, per mi te à alta admi nis tra ção da empre sa fazer as aná li ses finan cei ras e deretor no de inves ti men to que jus ti fi ca rão ou não todo o plano orça men tá rio.

Além disso, são impres cin dí veis tais pro je ções, tendo em vista que tanto o balan -ço patri mo nial como a demons tra ção de resul ta dos são os pon tos-chave para oencer ra men to fis cal e socie tá rio da empre sa, momen to em que se apu ra rão osimpos tos sobre o lucro, bem como as pers pec ti vas de dis tri bui ção de resul ta dos.

9.1 Demonstrativos Contábeis a Serem ProjetadosSão eles:

1. Demonstração dos Resultados.

2. Balanço Patrimonial.

3. Fluxo de Caixa.

4. Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos.

Dentro das pro je ções con tá beis incor po ra re mos os dados adi cio nais fal tan tes quenão foram con tem pla dos em nenhu ma das peças orça men tá rias ante rior men te ela -bo ra das, quais sejam:

1. Previsão de Equivalência Patrimonial.

2. Receitas Financeiras dos Excedentes de Caixa/Aplicações Financeiras.

3. Resultados Não-Operacionais.

4. Impostos sobre o Lucro.

5. Distribuição de Resultados.

6. Saldo de Caixa, Bancos e Aplicações Financeiras.

7. Saldo de Impostos a Recuperar.

8. Saldo de Impostos a Recolher sobre Lucros.


9. Outras Contas a Receber ou a Realizar não obje to de orça men tos ante rio res.

10. Outras Contas a Pagar não obje to de orça men tos ante rio res.

11. Dividendos ou Lucros a pagar.

12. Reservas e Lucros Retidos.

Orçamento de Caixa ou Projeção dos Demonstrativos Contábeis?É muito comum, na lite ra tu ra con tá bil, enten der que o orça men to de caixa é o queencer ra o ciclo do pro ces so orça men tá rio. É certo que neces si ta mos do fluxo de caixa,seus sal dos ini ciais e finais, para obter mos as recei tas finan cei ras. Contudo, o saldode caixa é ape nas mais um dos sal dos do balan ço patri mo nial, e decorre, fun da men -tal men te, das demais con tas de resul ta dos e do pró prio balan ço.

Portanto, é mais fácil enten der o saldo de caixa, ou orça men to de caixa, como umdado resi dual. O saldo de caixa é o que sobra (ou, even tual men te, falta) após todasas tran sa ções ope ra cio nais, de inves ti men tos e finan cia men tos serem pro je ta das erefle ti das no balan ço patri mo nial. Portanto, decor re delas.

Dessa manei ra, o con cei to de Projeção dos Demonstrativos Contábeis é maisade qua do do que o con cei to de Orçamento de Caixa para o encer ra men to do orça -men to. Na abor da gem das téc ni cas bási cas, retor na re mos ao assun to.

Demonstrativos Contábeis Projetados em Outras MoedasAs empre sas que neces si tam de pro je ções em outros padrões mone tá rios deve rão pri -mei ro efe tuar as pro je ções em moeda nacio nal e, sub se qüen te men te, tra du zir os orça -men tos em outra moeda, uma vez que todas as tran sa ções no país são efe tua das emmoeda cor ren te. Além disso, as ques tões de varia ções cam biais, cor re ção de impos tos,inde xa ção de finan cia men tos, apu ra ção dos impos tos etc. tor nam em princípio obri -ga tó ria a ela bo ra ção em moeda cor ren te do país.

Análise Financeira das ProjeçõesÉ fun da men tal a con clu são do pro ces so com a aná li se finan cei ra das pro je ções.Compreende basi ca men te:

• aná li se de balan ço tra di cio nal;

• aná li se da mar gem de segu ran ça;

• aná li se da gera ção de lucros;

• aná li se de retor no do inves ti men to;

• aná li se da cria ção de valor da empre sa;

• aná li se da varia ção do risco empre sa rial;

• aná li se do valor da empre sa.



9.2 Metodologia das ProjeçõesA meto do lo gia bási ca a ser uti li za da deve fun da men tar-se na estru tu ra do lan ça men -to con tá bil pelo méto do das par ti das dobra das, e no inter-rela cio na men to dosdemons tra ti vos con tá beis bási cos, o balan ço patri mo nial e a demons tra ção de resul -ta dos. Assim, para a exe cu ção de um dos tra ba lhos mais nobres da con ta bi li da degeren cial, que é a pro je ção dos demons tra ti vos con tá beis, vol ta mos à ori gem estru -tu ral da con ta bi li da de como ciên cia e sis te ma de infor ma ção.

A Técnica Básica: Coordenação dos Fatos e os Demonstrativos ContábeisA pro je ção dos demons tra ti vos con tá beis fun da men ta-se em:

• um balan ço patri mo nial ini cial;

• a demons tra ção de resul ta dos do perío do orça men ta do (pro je ta do);

• o balan ço final após a demons tra ção de resul ta dos;

• o fluxo de caixa como con se qüên cia (dife ren ça) dos três itens ante rio res.

Colocado em outra pers pec ti va, tería mos:

Informação 1 – Dado do Balanço Patrimonial Inicial.

Informação 2 – Dado da Demonstração de Resultados do item rela cio na do.

Informação 3 – Dado do Balanço Patrimonial Final.

Informação 4 – Efeito no Fluxo de Caixa.

Podemos exem pli fi car com o ele men to patri mo nial Contas a Receber, que é rela -cio na do na Demonstração de Resultados com o item Receita Operacional Bruta.Vejamos como deve ser feita a pro je ção des ses itens. Tomemos como exem plo o mêsde março.

PROJEÇÃO DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRASMM205

$Informação 1 – Dado do Balanço Patrimonial Inicial 1.443.750

(obti do no iní cio do perío do)Informação 2 – Dado da Demonstração de Resultados do item 1.568.875

rela cio na do (obti do no Orçamento de Vendas – Receita Operacional Bruta – Tabela 4.4)

Informação 3 – Dado do Balanço Patrimonial Final 1.464.283(obti do pelo prazo médio de rece bi men to orça do, cons tan te do Orçamento de Vendas – Saldo de Contas a Receber – Tabela 4.4)

Informação 4 – Efeito no Fluxo de Caixa = Recebimento de Duplicatas 1.548.342


Métodos para Determinar o Saldo Final de CaixaO saldo final de caixa em nosso exem plo está repre sen ta do pelas dis po ni bi li da des, oque com preen de Caixa, Bancos e Aplicações Financeiras. A pro je ção do seu saldopode ser deter mi na da de duas manei ras:

Método 1 – Fluxo de CaixaÉ a resul tan te das movi men ta ções de entra das e saí das de caixa, por meio do rela tó -rio de Fluxo de Caixa, con for me demons tra mos na téc ni ca bási ca de pro je ção.

Método 2 – Valor Residual no Balanço PatrimonialNesse méto do, o saldo final de caixa é obti do pela dife ren ça de ati vos e pas si vosantes do saldo final de caixa. Não é neces sá rio fazer o fluxo de caixa para saber osaldo final de caixa.

Na pro je ção do balan ço patri mo nial, o últi mo valor a ser pro je ta do é o saldo finalde caixa. Portanto, todos os demais valo res são pas sí veis de serem pro je ta dos (orça -dos) ante ci pa da men te. Partindo da equa ção fun da men tal da con ta bi li da de de queATIVO = PAS SI VO, após pro je tar mos todos os demais itens do balan ço patri mo nial,e depois de incluir mos o Lucro Líquido após os Impostos sobre o Lucro, auto ma ti -ca men te a dife ren ça será o saldo de caixa.

Vejamos os pas sos para a obten ção do saldo de caixa pelo Método 2 – ValorResidual:

Primeiro passo: pro je tar a demons tra ção de resul ta dos com ple ta.

Segundo passo: pro je tar todos os itens do balan ço patri mo nial, incluin do pre vi são dedis tri bui ção de lucros, menos o saldo final de caixa.

Terceiro passo: somar o total do pas si vo.

Quarto passo: obter o saldo final de caixa por dife ren ça entre o total do pas si vo e ototal do ativo antes do saldo final de caixa.

Vejamos o mês de março:


$

TOTAL DO PAS SI VO 11.050.069

TOTAL DO ATIVO (antes do saldo final de caixa/aplicações finan cei ras) 10.029.065

= Diferença = Saldo final de caixa/aplicações finan cei ras 1.021.004

O méto do pos si bi li ta maior rapi dez de fecha men to de pro je ções men sais, já quecom ele pode mos dei xar de fazer o demons tra ti vo de fluxo de caixa. Com esse méto -do, os cri té rios de cál cu los dos dados do balan ço patri mo nial devem ser rigo ro sos,


pois um erro de ava lia ção de ati vos ou pas si vos e suas cor re ções, varia ções mone tá -rias, juros, pra zos médios etc. pro vo ca rão erros no saldo final de caixa.

9.3 Receitas Financeiras ProjetadasA ques tão que sem pre fica pen den te para o fecha men to da pro je ção da demons tra -ção de resul ta dos é a obten ção do valor das recei tas finan cei ras oriun das dos exce -den tes de caixa. As recei tas finan cei ras futu ras depen dem de:

• saldo atual dos exce den tes de caixa dis po ní veis para apli ca ção;

• saldo gera do em cada pró xi mo perío do (dia, mês etc.).

A cada dia, a empre sa gera um saldo de caixa, posi ti vo ou nega ti vo, que é adi cio -na do ao saldo ante rior dis po ní vel para apli ca ção. Este saldo gera even tual recei tafinan cei ra para o dia seguin te, e assim suces si va men te. Portanto, em prin cí pio, tere -mos de cal cu lar dia ria men te a pro je ção diá ria do fluxo de caixa, para obter mos osaldo diá rio dis po ní vel para apli ca ção, e, com base nesse saldo, pro je tar mos as recei -tas finan cei ras.

Projeção Mensal das Receitas FinanceirasA expe riên cia tem demons tra do que não há sen ti do prá ti co em pro je tar sal dos diá -rios de fluxo de caixa den tro do pro ces so orça men tá rio, tanto pela rele vân cia dainfor ma ção para essa tare fa, como pelo seu grau sig ni fi ca ti vo de impre vi si bi li da de.Esse tipo de pro je ção é neces sá rio ape nas na ges tão diá ria do fluxo de caixa, quan dodo pro ces so de exe cu ção do pla ne ja men to finan cei ro de curto prazo.

Dessa manei ra, reco men da-se a pro je ção das recei tas finan cei ras mensais, con si -de ran do ape nas dados de sal dos de caixa tam bém em perio di ci da de men sal. Nessecri té rio, há duas meto do lo gias bási cas:

1. Considerar como base para pro je ção ape nas o saldo ini cial de dis po ni bi li da des decaixa (o saldo ante rior do balan ço patri mo nial), apli can do-se a taxa men sal médiaespe ra da de apli ca ção (de recei ta finan cei ra).

2. Considerar como base para pro je ção:

• o saldo ini cial de dis po ni bi li da des, apli can do-se a taxa men sal média espe ra dade apli ca ção, mais

• o movi men to de caixa do mês em curso, apli can do-se metade da taxa men salmédia espe ra da de apli ca ção.

Em ambas as meto do lo gias rema nes ce a ques tão de se colo car ou não, jun ta men -te com o saldo de caixa, a pró pria recei ta finan cei ra gera da no mês, por que, no mundoreal, cada recei ta finan cei ra diá ria pode aumen tar o fluxo de caixa diá rio, e, con se qüen -te men te, fazer parte da base de cál cu lo da pró xi ma recei ta finan cei ra diá ria.



Entendemos que a apli ca ção do pro ce di men to mais com ple xo sem pre é o maisreco men dá vel. Em empreen di men tos finan cei ros, nos quais a recei ta finan cei ra é amaior fonte de renda e orça men to, deve-se apli car a melhor meto do lo gia pos sí vel.Em empreen di men tos comer ciais, de ser vi ços e indus triais, nos quais a maior fontede renda são as recei tas de venda, e as recei tas finan cei ras ten dem a ser mar gi nais oucom ple men ta res, pode-se ado tar um pro ce di men to mais sim pli fi ca do.

No pas sa do, quan do em ambien te eco nô mi co alta men te infla cio ná rio e de inde xa -ção gene ra li za da, as recei tas finan cei ras assu miam núme ros expres si vos e era neces sá -rio o tra ta men to mais com ple to pos sí vel. Dentro de uma con jun tu ra eco nô mi ca nor mal, com esta bi li da de mone tá ria, os exce den tes de caixa ten dem a ficar den tro dasua real fun ção de pro ve dor de fun dos para as ati vi da des ope ra cio nais, sem esco poprin ci pal de gera ção de renda. Assim, as recei tas finan cei ras tam bém seguem a mesmalógi ca, fican do como ati vi da de mar gi nal ou com ple men tar. Nesse sen ti do, é per fei ta -men te acei tá vel, nor mal men te, um tra ta men to orça men tá rio menos com ple xo.

Geração de Caixa Negativo e Receitas Financeiras NegativasEsse tema está sendo con du zi do no pres su pos to de que a empre sa pos sui um exce den -te de caixa e, tam bém, de que con se gue mantê-lo duran te todo o perío do orça men ta -do. Contudo, é pos sí vel que o fluxo de caixa gera do no ano seja nega ti vo, suplan tan doaté as dis po ni bi li da des ini ciais, e que a empre sa detec te a neces si da de de suprir-se de outras fon tes de finan cia men tos para fazer face às insu fi ciên cias de caixa.

Na ocor rên cia desse fato, gera ção de caixa nega ti vo, em vez de recei ta finan cei ra,have rá a ocor rên cia de des pe sas finan cei ras. Em haven do dis po ni bi li da des nega ti vas,a taxa a ser con si de ra da não deve mais ser a taxa de apli ca ção, mas, sim, a taxa decap ta ção, nor mal men te maior. Em resu mo, se o fluxo men sal de caixa for nega ti vo, eeste suplan tar tam bém o saldo ini cial de caixa, esta rá haven do insu fi ciên cia de caixa,ou gera ção de caixa nega ti vo. Neste caso, não have rá recei ta finan cei ra no sen ti dolite ral da pala vra, mas recei ta finan cei ra nega ti va (des pe sa finan cei ra), que deve rá serobti da apli can do-se, ao caixa nega ti vo, a taxa de cap ta ção.

Podemos resu mir as duas pos si bi li da des:

1. Saldo Inicial de Caixa (de dis po ni bi li da des)(+) Geração de caixa nega ti vo men sal= Saldo Disponível para apli ca çãoGeração: recei ta finan cei raTaxa a ser apli ca da: de apli ca ção.

2. Saldo Inicial de Caixa (de dis po ni bi li da des)(+) Geração de caixa nega ti vo men sal= Saldo Negativo (Insuficiência de Caixa)

Geração: recei ta finan cei ra nega ti va (des pe sa finan cei ra)Taxa a ser apli ca da: de cap ta ção.



A apre sen ta ção da recei ta finan cei ra nega ti va pode ser feita junto com a recei tafinan cei ra posi ti va, já que o fato pode ocor rer uma vez ou outra duran te o perío do, eno con jun to das duas, apre sen tar-se como recei ta finan cei ra líqui da.

Caixa Negativo e Novos FinanciamentosO caixa nega ti vo gera do na pro je ção dos demons tra ti vos con tá beis pode, então, terdois tra ta men tos no plano orça men tá rio:

• ser man ti do como saldo de caixa nega ti vo, geran do recei ta finan cei ra nega ti va;

• ser trans for ma do em um novo finan cia men to e incluí do no Orçamento de NovosFinanciamentos (ver Tabela 7.4).

A segun da pos si bi li da de deve ser ado ta da se, após a pri mei ra aná li se do pro ces soorça men tá rio, a empre sa enten der que o saldo nega ti vo deve mesmo ser finan cia dopor algu ma linha regu lar de finan cia men to ou emprés ti mo, com conhe ci men to dosjuros e pra zos. Se ado ta do este pro ce di men to, o orça men to de finan cia men tos e des -pe sas finan cei ras deve rá ser refei to.

Exemplo NuméricoA recei ta finan cei ra de apli ca ções finan cei ras, em nosso exem plo, está sendo orça -men ta da e cal cu la da dire ta men te na pro je ção da Demonstração de Resultados.Utilizamos a meto do lo gia mais sim ples, que é con si de rar como base para o cál cu lodas recei tas finan cei ras ape nas o saldo ini cial de dis po ni bi li da des (Aplicações Finan -ceiras). Como pre mis sa bási ca, ado ta mos a taxa de juros de apli ca ção de 0,7% ao mês.

Vejamos o cál cu lo de dois meses, janei ro e feve rei ro.


Janeiro

Saldo Inicial de Aplicações Financeiras = $ 929.100(Balanço Patrimonial – Tabela 9.2)Taxa de juros men sal = 0,7%Receita Financeira do mês janei ro/X1 = $ 6.504(Demonstração de Resultados – Tabela 9.1)

Fevereiro

Saldo Inicial de Aplicações Financeiras = $ 1.233.391(Balanço Patrimonial – Tabela 9.2)Taxa de juros men sal = 0,7%Receita Financeira do mês feve rei ro/X1 = $ 8.634(Demonstração de Resultados – Tabela 9.1)



9.4 Demonstrativos Financeiros Projetados

Demonstração de ResultadosO pri mei ro demons tra ti vo a ser pro je ta do é a Demonstração de Resultados, queapre sen ta mos na Tabela 9.1. Na colu na Dado ou Fonte da Informação, apre sen ta mosos orça men tos que deram ori gem a todas as linhas da demons tra ção de resul ta dos.Os itens que não têm iden ti fi ca ção de ori gem foram orça men ta dos no pró priodemons tra ti vo de resul ta dos.

Na linha de Receitas Financeiras de Aplicações, colo ca mos o per cen tual uti li za dopara cal cu lar as recei tas finan cei ras – 0,7% am.

As rubri cas Equivalência Patrimonial e Resultados Não-Operacionais foram esti -ma das alea to ria men te.

Na linha de Impostos sobre o Lucro, o dado 0,30 equi va le a 30% de Impostossobre o Lucro, cal cu la dos sobre o Lucro Operacional II.

Na linha de Dividendos Propostos, o dado 0,40 equi va le a 40% de Lucros a seremdis tri buí dos, cal cu la dos sobre o Lucro Líquido Depois do Imposto de Renda.

As linhas Lucro Acumulado e Provisão Dividendos Acumulado foram incluí daspara faci li tar a pro je ção do balan ço patri mo nial.

Balanço PatrimonialA Tabela 9.2 apre sen ta o Balanço Patrimonial pro je ta do, peça que é ela bo ra da após aDemonstração de Resultados. Os itens que não têm refe rên cia de qua dros comofonte da infor ma ção foram colo ca dos alea to ria men te.

Fluxo de CaixaComo con se qüên cia dos demons tra ti vos ante rio res, a Tabela 9.3 evi den cia o Fluxode Caixa pro je ta do, em seus três gran des flu xos de ati vi da de: das ati vi da des ope -ra cio nais, das ati vi da des de inves ti men tos e das ati vi da des de finan cia men tos.

A única infor ma ção que não é obti da dire ta men te na demons tra ção de resul ta -dos é dos impos tos sobre as com pras. Como ela é parte da apu ra ção dosPagamentos a Fornecedores e do Recolhimento de Impostos sobre Vendas, é neces -sá rio tê-la como infor ma ção adi cio nal. Sua fonte de infor ma ção é a Tabela 5.4 –Impostos sobre com pras.

Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos (Doar)A Tabela 9.4 evi den cia a Doar. Como única alte ra ção em rela ção a esse demons tra -ti vo da forma como ele nor mal men te é publi ca do, sepa ra mos os sal dos ini ciais e finais de caixa, excluin do-os das apli ca ções no capi tal de giro, visan do dar inte gra -ção ao demons tra ti vo de fluxo de caixa.



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323

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376



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323



Simulação no Planejamento FinanceiroA uti li za ção do ins tru men tal de simu la ção é alta men te reco men da da para o pro ces sode pro je ção dos demons tra ti vos con tá beis, dada a enor me pos si bi li da de de estru tu ra -ção de um mode lo mate má ti co. Além de ser rela ti va men te fácil de ser cons truído, o mode lo per mi ti rá, ao mesmo tempo, gran de abran gên cia e com ple xi da de, bemcomo a pos si bi li da de de incor po ra ção de con di ções pro ba bi lís ti cas e alea to riais.

A reco men da ção da uti li za ção da simu la ção está em que a con clu são do pro ces -so orça men tá rio é feita após a ado ção de um único cená rio e um único con jun to depre mis sas. Como no pla ne ja men to estra té gi co a empre sa sem pre desen vol ve pelomenos mais dois outros cená rios, pes si mis ta e oti mis ta, a simu la ção pode rá tra ba lharcom esses cená rios alter na ti vos, expan din do até em mais cená rios, com inclu são depro ba bi li da des etc. (ver, por exem plo, Corrar, 1993).

A tec no lo gia de infor ma ção tem ofe re ci do boas solu ções para a rea li za ção desimu la ção na con clu são do pro ces so orça men tá rio. Além das tra di cio nais pla ni lhasde cál cu lo, que hoje incor po ram pra ti ca men te todas as prin ci pais fer ra men tas mate -má ti co-esta tís ti cas neces sá rias para o pro ces so de simu la ção, pode mos encon trar, nomer ca do, Sistemas Especialistas para Simulação, bem como solu ções nos Sistemasde Suporte à Decisão e Business Intelligence.

Esse ins tru men tal será abor da do de forma intro du tó ria com exem plos numé ri cosno Capítulo 12.


1. Considere o balan ço ini cial dado a seguir, bem como os dados adi cio nais, e ela -bo re a pro je ção da demons tra ção de resul ta dos para o perío do orça do, bem comoo balan ço final pro je ta do.

a) Balanço Inicial

Ativo Circulante $ Passivo Circulante $Caixa/Bancos – Duplicatas a Pagar 1.700.000Duplicatas a Receber 4.833,000 Impostos a Recolher 100.000Estoque de Materiais 2.167,000 Impostos sobre o Lucro –

Ex. Longo Prazo – Empréstimos 15.000,000Ativo Não Circulante Patrimônio LíquidoEquipamentos 25.000.000 Capital Social 15.200.000Total 32.000.000 Total 32.000.000

b) Orçamentos anuais e dados adi cio nais: $

Orçamento da Receita Operacional Bruta 84.329.500Orçamento da Receita Operacional Líquida 67.832.500



Orçamento de Consumo de Materiais 19.070.571Orçamento de Compras Brutas 26.106.600Orçamento de Compras Líquidas de Impostos 20.082.000Orçamento de Despesas Gerais de Fabricação 26.500.000Orçamento de Depreciações Industriais 4.000.000Orçamento de Despesas com Vendas 9.000.000Orçamento de Despesas Administrativas 3.200.000Despesas Financeiras – 12% de juros ao anoImpostos sobre o Lucro – 40% sobre o Lucro antes dos Impostos

a) Considere ainda:

• foram adqui ri dos $ 4.300.000 em novos equi pa men tos, à vista;

• 75% dos impos tos sobre o lucro gera dos no ano já foram pagos, res tan doape nas 25% a pagar;

• 50% dos juros gera dos no ano foram pagos, res tan do 50% a pagar, além dovalor prin ci pal dos emprés ti mos, do qual nada foi pago;

• o total do lucro líqui do, após os impos tos sobre o lucro, foi reti do na empre sa;

• os impos tos a reco lher das ven das menos os das com pras têm um prazomédio de reco lhi men to de 30 dias;

• a conta de dupli ca tas a rece ber equi va le a 35 dias das ven das e a conta dedupli ca tas a pagar equi va le a 28 dias de com pras;

• o saldo final de caixa será obti do por dife ren ça e não há neces si da de de pro -je tar recei tas finan cei ras.

2. Após con cluí do o exer cí cio ante rior, faça a pro je ção do Fluxo de Caixa do ano, uti -li zan do os dados dos balan ços ini ciais e finais e da demons tra ção de resul ta dospro je ta da.

3. Considere a solu ção do exer cí cio núme ro 1 e veri fi que e ana li se a liqui dez e oendi vi da men to da empre sa, bem como cal cu le e ana li se a ren ta bi li da de.

4. Considere o Balanço Inicial, os dados e as infor ma ções apre sen tas a seguir:

A) Balanço inicial $Disponibilidades 20.000Clientes 80.000Estoques. Materiais 50.000. Acabados – Quantidade = 3.500 63.000 Custo Médio = 18,00Imobilizado. Valor Original 600.000



. Depreciação Acumulada –120.000Total 693.000Fornecedores 40.000Contas a Pagar 13.000Patrimônio Líquido. Capital Social 600.000Lucros Acumulados 40.000. Lucro Projetado 0Total 693.000

B) Dados atuais/Reais Produto A Produto B Total. Estoque Inicial – Qtde. 2.000 1.500 3.500. Vendas do Ano Anterior – Qtde. 30.000 12.000 42.000. Preço Médio Obtido – $ 20,00 30,00Custo de Materiais por uni da dede pro du to – $ 12,00 17,00

C) Informações para o orça men to de ven das, pro du ção e con su mo de mate riaisa) espe ra-se ven der no pró xi mo ano 10% a mais de quan ti da de do pro du to A

e 8% do pro du to B;

b) esti ma-se um aumen to de preço de venda da ordem de 4% para o pro du -to A e 5% para o pro du to B;

c) os impos tos sobre ven das repre sen tam 25% da Receita Bruta;

d) o saldo final da conta Clientes deve cor res pon der a 40 dias da ReceitaBruta;

e) o esto que final de pro du tos aca ba dos deve man ter-se em 35 dias de vendapara os dois pro du tos;

f) esti ma-se que o custo dos mate riais terá aumen to de 5% para o pro du to Ae 4% para o pro du to B;

g) as com pras serão iguais ao con su mo;

h) os impos tos sobre com pras repre sen tam 20% das com pras líqui das;

i) o saldo final da conta Fornecedores deve cor res pon der a 20 dias dasCompras Brutas;

j) os impos tos sobre ven das serão reco lhi dos no ano, des con ta dos os impos -tos sobre com pras.

D) Outros dadosa) os gas tos de fabri ca ção do ano estão pre vis tas em $ 40.000;

b) as des pe sas ope ra cio nais do ano estão pre vis tas em $ 50.000;


c) a taxa de depre cia ção é de 10% aa do valor ori gi nal do imo bi li za do e é con -si de ra da des pe sa;

d) os inves ti men tos serão de $ 50.000 rea li za dos no meio do ano, não-depre -ciá veis, dos quais 40% serão finan cia dos a uma taxa de juros de 10% aa, nolongo prazo. Os juros são pagos no exer cí cio;

e) o saldo orça do de conta a pagar não deve rá ter alte ra ção;

f) o saldo de dis po ni bi li da des será obti do por dife ren ça e a recei ta finan cei raequi va le a 8% aa, cal cu lá veis sobre o saldo ini cial.

E) Façaa) o orça men to de ven das – quan ti da de, valor líqui do, valor bruto, conta

clien tes;

b) o orça men to de pro du ção em quan ti da des;

c) o orça men to de con su mo de mate riais, com pras líqui das, com pras bru tas;

d) o orça men to do custo dos pro du tos ven di dos e esto que final de pro du tosaca ba dos, con si de ran do como custo de pro du ção o con su mo de mate riaise os gas tos de fabri ca ção;

e) a demons tra ção de resul ta dos pro je ta da, des con si de ran do impos to sobre olucro;

f) o balan ço final.

5. Após con cluí do o exer cí cio ante rior, faça a pro je ção do Fluxo de Caixa do ano, uti -li zan do os dados dos balan ços ini ciais e finais e da demons tra ção de resul ta dospro je ta da.

6. Considere a solu ção do Exer cí cio 4 e veri fi que e ana li se a liqui dez e o endi vi da -men to da empre sa, bem como cal cu le e ana li se a ren ta bi li da de.



Capítulo 10

Controle OrçamentárioEssa etapa acon te ce após a exe cu ção das tran sa ções dos even tos eco nô mi cos pre vis -tos no plano orça men tá rio. Não se con ce be um plano orça men tá rio sem o pos te rioracom pa nha men to dos acon te ci men tos reais versus os pla ne ja dos e a aná li se desuas varia ções.

A base do con tro le orça men tá rio é o con fron to dos dados orça dos con tra os dadosreais obti dos pelo sis te ma de infor ma ção con tá bil. As varia ções ocor ri das entre osdados reais e os dados orça dos per mi ti rão uma série de aná li ses, iden ti fi can do se asvaria ções ocor ri das foram decor ren tes de plano, pre ços, quan ti da des, efi ciên cia etc.

10.1 Objetivos, Conceitos e FunçõesOs obje ti vos prin ci pais do con tro le orça men tá rio são:

• iden ti fi car e ana li sar as varia ções ocor ri das;

• cor ri gir erros detec ta dos;

• ajus tar o plano orça men tá rio, se for o caso, para garan tir o pro ces so de oti mi za -ção do resul ta do e da efi cá cia empre sa rial.

Responsabilidade pelo Controle OrçamentárioSegundo a pre mis sa de que os ges to res são res pon sá veis pela gera ção do lucro desuas áreas de res pon sa bi li da de, o con tro le orça men tá rio é mais um dos ins tru men -tos de ges tão neces sá rio para oti mi zar esse obje ti vo. Portanto, cada ges tor deve efe -tuar o seu con tro le orça men tá rio.

O setor de Controladoria tam bém deve, con co mi tan te men te, efe tuar o moni to -ra men to e apoio aos ges to res indi vi duais sobre seus orça men tos. Além disso, cabe àControladoria o papel de efe tuar o con tro le orça men tá rio da empre sa ou cor po ra çãocomo um todo, uma vez que é res pon sá vel pelo con jun to do pro ces so orça men tá rioe pelo acom pa nha men to e coor de na ção dos obje ti vos glo bais do empreen di men to.

Cabe tam bém à Controladoria pro por as ações cor re ti vas, decor ren tes do con tro -le orça men tá rio, tanto para os ges to res indi vi dual men te como para a empre sa comoum todo.

Conceito de ControleNa linha de dele ga ção de res pon sa bi li da de e auto ri da de e orça men to par ti ci pa ti vo,o con cei to de con tro le efe tua do pela Controladoria é no sen ti do de bus car a con -gruên cia de obje ti vos, oti mi za ção dos resul ta dos seto riais e cor po ra ti vos, apoio aos



ges to res, cor re ção de rumos, ajus tes de pla nos etc. – nunca em um con cei to de con -tro le puni ti vo, que enfra que ce a atua ção do controller.

As jus ti fi ca ti vas e expli ca ções das varia ções ocor ri das são no sen ti do de auxí lio aopro ces so de oti mi za ção do lucro e efi cá cia empre sa rial. Obviamente, cada ges tor tema cons ciên cia de que o con tro le orça men tá rio é parte inte gran te do pro ces so de ava -lia ção de desem pe nho.

10.2 Controle MatricialAs empre sas que ado tam o con cei to de geren cia men to matri cial (tanto de des pe sascomo de recei tas e inves ti men tos), devem incor po rá-lo no con tro le orça men tá rio.Assim, as jus ti fi ca ti vas das varia ções orça men tá rias devem vir de forma dupla: cadages tor de um cen tro de custo ou recei ta jus ti fi ca a sua parte, e o ges tor res pon sá velpelo total dos gas tos ou recei tas, con cor dan do ou não com as jus ti fi ca ti vas indi vi -duais, faz sua aná li se e jus ti fi ca ti va do con jun to do item orça men ta do.

Um resumo as principais características do gerenciamento matricial é apresenta-do a seguir:

• controle Cruzado das Despesas e Receitas;

• linhas e Colunas;

• sugere-se para itens relevantes;

• dupla responsabilidade (double accountability);

• gestor de linhas;

• gestor de colunas;

• possibilidade de conflitos;

• deve fazer parte do modelo orçamentário;

• deve ser aceito dentro da cultura orçamentária da empresa.

Controle Cruzado das Despesas e ReceitasÉ o fundamento do controle matricial, com a incorporação do gestor de linha na matrizdas despesas e receitas, que será responsável junto à empresa (à Controladoria ou aoComitê Orçamentário, dependendo do modelo do processo orçamentário) pelo totalde determinado gasto ou determinada receita.

Double AccountabilityEste gerenciamento implica então numa dupla responsabilidade de prestação de con-tas, a do gestor de linha e a do gestor de colunas. Esta dupla responsabilidade temseus aspectos favoráveis (maior controle) como seus aspectos desfavoráveis (conflitoe acomodação).


Possibilidade de ConflitosO objetivo do gerenciamento matricial é a redução de gastos e o aumento da recei-ta. No caso da redução de gasto, o conflito se instalará se o gestor de coluna quisergastar mais do que o gestor de linha. No caso do aumento da receita, o conflito seinstalará se o gestor de linha entender que é possível obter-se mais receita do queespera o gestor de coluna.

Outro aspecto comportamental a ser considerado é a possibilidade de acomoda-ção do gestor de colunas, sabendo que há um outro responsável por determinadogasto ou receita junto à empresa.

AplicabilidadeAlguns gastos, pela sua própria natureza e dimensão de valor, já tem dentro dasempresas um controle específico, como é o caso das despesas com pessoal, gerencia-das pelo Departamento de Recursos Humanos, o consumo de materiais, gerenciadopelo Departamento de Compras ou Suprimentos, os gastos com fretes e movimenta-ção, pelo Departamento de Logística.

Porém, cada empresa tem sua especificidade em termos de gastos ou receitas demaior dimensão ou não e deve modelar o gerenciamento matricial segundo suaspróprias características. Não há necessidade de aplicar o gerenciamento matricialpara todos os gastos e receitas. Este modelo de gerenciamento deve ser aplicado aosgastos e receitas relevantes. De um modo geral, as despesas que tendem a merecereste tipo de controle são as seguintes:

• energia elétrica;

• despesas de viagens e estadas com funcionários;

• fretes, transporte interno e armazenagem;

• serviços de manutenção

• materiais de manutenção e conservação;

• despesas com telecomunicações;

• depreciações de imobilizados;

• horas extras;

• benefícios dados aos funcionários.

Cultura OrçamentáriaO gerenciamento matricial, bem como o orçamento base zero, são conceitos quedão maior detalhamento e rigidez na condução do processo orçamentário, exigin-do dos administradores em todos os níveis hierárquicos muito mais atenção sobreas verbas orçadas e a necessidade constante de prestação de contas das variaçõesapontados no controle orçamentário.

CONTROLE ORÇAMENTÁRIOMM223


Gestores de Colunas

Depto. 1 Depto. 2 Depto. N TotalDespesas

SALÁRIOS E ENCARGOS 1.000 2.000 3.000 6.000MATERIAIS INDIRETOS. Manutenção 1.000 2.000 3.000 6.000. Expediente 1.000 2.000 3.000 6.000

DESPESAS GERAIS. Energia Elétrica 1.000 2.000 3.000 6.000. Viagens 1.000 2.000 3.000 6.000. Serviços de Limpeza 1.000 2.000 3.000 6.000. Etc. 1.000 2.000 3.000 6.000

DEPRECIAÇÕES. Diretas 1.000 2.000 3.000 6.000. Indiretas 1.000 2.000 3.000 6.000

TOTAL GERAL 9.000 18.000 27.000 54.000

Portanto, sua implementação deve ser objeto de um projeto cuidadoso, prepa-rando adequadamente os funcionários e as chefias. Fatalmente a adoção dessesconceitos impactará significativamente a cultura orçamentária existente, transfor-mando-a para melhor (o que se espera) ou mesmo para pior. O sucesso da implan-tação determinará o sucesso do uso desses instrumentos e sua permanência comoum instrumento efetivo de planejamento e controle de resultados.

Controle Matricial das DespesasA Tabela 10.1 a seguir mostra um modelo de gerenciamento matricial das despesas.

Tabela 10.1 – Gerenciamento matricial – despesas


Gestores deLinha

Os gestores de colunas são os responsáveis pelos Departamentos 1, 2 e N. Osgestores de linha são os responsáveis, junto à empresa, pelo total das despesas paraos quais foram designados como tal.


Controle Matricial das ReceitasA Tabela 10.2 a seguir mostra um modelo de gerenciamento matricial das receitas.

Tabela 10.2 – Gerenciamento matricial - receitas


Gestores de Colunas

Filial 1 Filial 2 Filial N TotalReceitas

LINHA DE PRODUTO 1. Produto x 3.000 4.000 5.000 12.000. Produto y 4.000 5.000 6.000 15.000

LINHA DE PRODUTO 2. Produto 21 6.000 7.000 8.000 21.000. Produto 22 7.000 8.000 9.000 24.000

TOTAL GERAL 20.000 24.000 28.000 72.000

Gestores deLinha

No caso das receitas, o gerenciamento mais utilizado é a designação pela empre-sa de um Gerente de Produto ou Projeto. Desta maneira, além do controle orça-mentário das receitas de cada unidade de negócio, fábrica, loja, estabelecimento,escritório ou filial, que será feito pelo responsável de cada uma dessas unidadesadministrativas, a empresa elegerá um gestor de linha para cada produto, para con-solidar o processo de avaliação do resultado por produto e linha de produto.

O exemplo da tabela do Gerenciamento Matricial das Receitas deverá ter a conti-nuidade, com a inserção do Custo dos Produtos Vendidos ou Custo Variável dos Pro-dutos, para se obter o gerenciamento matricial da Margem de Contribuição porProduto e por Filial, bem como a Margem Bruta ou até mesmo a Margem Operacionalpor Produto e por Filial.

10.3 – Características de Controle e Modelo de Processo Orçamentário

Dentro do modelo de processo orçamentário, algumas questões características decontrole podem ser diferentes de uma empresa para outra. Alguns exemplos estãoa seguir.


Orçamento como Sistema de Autorização de GastosPara algumas empresas, estando previsto no orçamento, qualquer gasto pode ser efe-tuado sem nenhuma outra consulta adicional. O valor orçado aprovado é, por si só, sufi-ciente para autorização de efetivação do gasto. Suponhamos, por exemplo, que para umdeterminado departamento, foi previsto para o mês de junho, gastos com treinamentoda ordem de $ 12.000. Neste modelo, o responsável por este departamento pode efe-tuar gastos em treinamento, até este valor, sem consulta adicional ao seu superior.

Outras empresas, porém, adotam modelo diferente. Para efetivar o gasto dedeterminadas despesas (normalmente as relevantes e pontuais) é necessário umaautorização complementar, quando do momento de realização do gasto. Em outraspalavras, mesmo estando previsto no orçamento, só poderá ser efetivado a realizaçãode determinados gastos se for aprovado novamente por nível hierárquico superior.Tomando o mesmo exemplo do parágrafo anterior, para realizar um treinamento,mesmo que de valor inferior aos $ 12.000 naquele mês, o responsável pelo departa-mento deverá obter uma aprovação complementar de seu superior imediato.

Procedimento de CorteAlgumas empresas adotam um sistema de controle, em tempo real, de impedimen-to de realização de uma despesa, quando o valor do novo gasto a ser realizado,somado aos gastos já realizados no mês, superar ao valor previsto no orçamento doperíodo para cada tipo de despesa. Esta característica de controle, como das demais,devem estar dentro do modelo orçamentário adotado.

Para que isso aconteça a empresa deve ter sistemas de informações que trabalhemem tempo real e que permitam uma adequada relação custo-benefício do procedi-mento. Este tipo de procedimento, contudo, só é possível para gastos que tenhamocorrência diária e permitam este tipo de controle. Os gastos mais comuns são as des-pesas gerais, constantes do orçamento de despesas departamentais, principalmente:

• despesas gerais de viagens, treinamento, fretes, publicidade;

• consumo de materiais indiretos, como material de expediente, manutenção etc.

Este tipo de controle dificilmente será aplicado a gastos com características de ocor-rência mensal, como salários e encargos sociais, aluguéis, leasing etc.

Reserva Orçamentária e Complementos de Verbas OrçamentáriasAlgumas empresas adotam a política de criar, dentro do orçamento mestre, umorçamento denominado de reserva orçamentária, que se caracteriza por ser um va-lor estimado para cobrir eventuais necessidades de complementos de diversas ver-bas orçamentárias. O objetivo é evitar ajustes ao orçamento principal (budget). Areserva orçamentária (ou reservas) fica sob a administração exclusiva dos níveissuperiores (presidência e diretorias) é já é prevista no orçamento original.



A reserva orçamentária é utilizada para fazer complementos de verbas orça-mentárias quando surgem situações de pequeno ou médio valor, e, à discrição doresponsável, é retirada do valor desta e realocada para o gestor solicitante, após jus-tificativa, dentro do gasto que suplantou o valor orçado. É também utilizada parafazer os complementos, se for o caso, para permitir a realização dos gastos oriundosde procedimento de corte.

Realocação de Verbas Orçamentárias no Orçamento de Despesas DepartamentaisEsta questão também é aplicada de forma diversa entre as empresas. Algumas empre-sas não permitem nenhuma realocação de verbas. Assim, se o responsável tiver reali-zado gastos em excesso ao orçado, por exemplo, no item Despesas com Pessoal, aempresa não permite que compense com sobra orçamentária que tenha, por exemplo,no item Despesas Gerais. Esta possibilidade de compensação de verbas é permitidapor outras empresas, dentro do total de despesas departamentais. Seja qual for a polí-tica, esta deve estar dentro do modelo de condução do processo orçamentário.

Uma possibilidade interessante é um procedimento alternativo. Possibilitar a rea-locação ou compensação de verbas, em razão de variações orçamentárias positivas enegativas já ocorridas, apenas dentro de cada grupo de despesas. Assim, poderia serpossível compensar, por exemplo, excesso de gastos com horas extras com econo-mias orçamentárias em encargos sociais ou salários, apenas dentro do grupo deDespesas com Pessoal. Da mesma forma, seria possível compensar, por exemplo,excesso de gastos com materiais de manutenção com economias de gastos commateriais de expediente, dentro do grupo Consumo de Materiais Indiretos. Dentroda mesma linha, seria possível compensar excesso de gastos com Despesas deViagens, com economias ocorridas no item Despesas com Treinamento, dentro dogrupo Despesas Gerais.

10.4 Relatórios de Controle OrçamentárioTodas as peças orça men tá rias devem ser obje to dos rela tó rios de acom pa nha men to emrela ção ao real men te acon te ci do. O rela tó rio clás si co de con tro le orça men tá rio, portipo de des pe sa e recei ta, para todos os cen tros de cus tos ou divi sões, com preen de:

• os valo res orça dos para o mês em pauta;

• os valo res reais con ta bi li za dos no mês;

• a varia ção do mês entre o real e o orça do;

• os valo res orça dos acu mu la dos até o mês em pauta;

• os valo res reais acu mu la dos con ta bi li za dos até o mês;

• a varia ção acu mu la da entre o real e o orça do até o mês.




Pode ser com ple men ta do com as seguin tes infor ma ções:

• varia ção per cen tual do mês;

• varia ção per cen tual até o mês;

• total do orça men to do ano (budget);

• soma dos dados reais até o mês mais o orça men to res tan te do ano (forecast).

Na Tabela 10.3 apre sen ta mos um mode lo bási co de rela tó rio de con tro le orça -men tá rio.

Tabela 10.3 – Modelo de con tro le orça men tá rio

DO MÊS – R$ ATÉ O MÊS – R$ Dados AnuaisDiscriminação Real Orçado Variação % Real Orçado Variação % Real + Orçado Variação

Orçado %

Receita/Despesa

Centro de Custo

Relatório de Receitas e Despesas Reais ver sus Orçadas por Centro de Custo

O mode lo apre sen ta do é o rela tó rio de con tro le orça men tá rio mais comum. Men -salmente, todos os res pon sá veis pelos cen tros de cus tos devem ter aces so a essesdados, que são a fonte bási ca de infor ma ções para ava lia ção de seu desem pe nho eresul ta do em rela ção ao orça men ta do.

Cada cen tro de custo deve rá ter o seu rela tó rio espe cí fi co. Seguindo a linha hie rár -qui ca da empre sa, o rela tó rio de mesmo mode lo deve rá ser ela bo ra do de forma aglu ti -na da para as che fias que têm res pon sa bi li da de por mais de um cen tro de custo. Assim,o mesmo mode lo deve rá somar os dados de cada gerên cia, dire to ria, uni da des de negó -cio etc. até o total da empre sa. A Tabela 10.4 apre sen ta o mode lo de rela tó rio de con tro -le orça men tá rio para o Departamento 12 – Fábrica BU1, da Unidade de Negócio 1.

Relatório de Receitas e Despesas Totais por Centro de Custo e Unidades de Negócios

Um segun do rela tó rio bási co é foca li zar, em resu mo, o total das des pe sas e recei tas porcen tro de custo e uni da des de negó cios, lis tan do todos eles para dar uma visão geraldo plano orça men tá rio. É um ins tru men to muito impor tan te para a Controladoria,pois per mi te uma visão abran gen te do anda men to das ope ra ções da empre sa.

Apresentamos na Tabela 10.4 um exem plo desse rela tó rio, com preen den do pra -ti ca men te todos os ele men tos ope ra cio nais da demons tra ção de resul ta dos.

Esse for ma to pode rá ser uti li za do para todas as demais peças orça men tá rias,incluin do os demons tra ti vos con tá beis pro je ta dos.



Tabel

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1.22

07.

886.

166

0,1%

GAS T

OS IN

DUS T

RIAI

S53

4.28

8 53

5.30

2-1

.014

-0,2

%81

3.02

5 81

4.96

0-1

.935

-0,2

%6.

478.

469

6.48

0.40

40,

0%

DES P

E SAS

COM

ER CIA

IS80

.500

81

.572

-1.0

72-1

,3%

152.

000

153.

980

-1.9

80-1

,3%

1.06

8.24

71.

070.

227

-0,2

%

DES P

E SAS

ADM

I NIS T

RA TI V

AS85

.000

85

.983

-983

-1,1

%13

3.00

0 13

4.57

3-1

.573

-1,2

%1.

024.

517

1.02

6.09

0-1

.573

LUCR

O OP

E RA C

IO NA

L I

53.2

12

63.2

17-1

0.00

5-1

5,8%

368.

000

378.

429

-10.

429

-2,8

%1.

316.

409

1.32

6.83

8-1

0.42

9

LUCR

O LÍQ

UIDO

8.00

0 15

.004

-6.9

75-4

6,5%

194.

000

204.

905

-10.

905

-5,3

%53

9.13

055

0.03

5-2

,0%



10.5 Análise das Variações Tendo como base as infor ma ções levan ta das pelos rela tó rios de con tro le orça men tá rio,faz-se a aná li se das varia ções, a qual busca iden ti fi car em maior deta lhe os prin ci paismoti vos que cau sa ram a varia ção em valor de cada item orça men ta do, fun da men tan -do sua jus ti fi ca ti va pelos ges to res res pon sá veis pelos orça men tos e ope ra ções.

A dife ren ça de valor entre os dados reais e orça dos basi ca men te decor re de doisele men tos:

1. Quantidade real dife ren te da quan ti da de orça da.

2. Preço real dife ren te do preço orça do.

Portanto, a varia ção em valor do item orça do é uma soma tó ria da dife ren ça dequan ti da de mais a dife ren ça de preço.

Variação em Valor = Diferença de Preço + Diferença de Quantidade(Real x Orçado) (Real x Orçado) (Real x Orçado)

Variação de Preço Variação de Quantidade(A – B) (B – C)

• de mate riais • de mate riais

• de taxa horá ria • efi ciên cia de mão-de-obra

• cus tos indi re tos variá veis • efi ciên cia de cus tos indi re tos

• variá veis

A B C

Quantidade Real Quantidade Real Quantidade Orçadox x x

Preço Real Preço Orçado Preço Orçado

(QR x PR) (QR x PO) (QO x PO)

Esquema de Modelo Sintético de Análise das VariaçõesPodemos tra du zir a aná li se das varia ções den tro de uma figu ra esque má ti ca, que auxi -lia a com preen são e o deta lha men to da aná li se das varia ções.

Variação Total

Figura 10.1 – Esquema gené ri co de aná li se das varia ções.



Vamos apli car o esque ma de aná li se das varia ções para o item Reembolso kmRodados da Tabela 6.2, que mos tra o gasto real versus orça do do mês de feve rei ro paraa área indus trial.

O valor orça do para o mês de feve rei ro desse gasto para esse setor foi de $ 6.000.O gasto real foi de $ 5.800. Portanto, uma varia ção favo rá vel de $ 200, pois gas tou-sea mais do que havia sido orça do. A aná li se das varia ções iden ti fi ca as cau sas queleva ram a essa varia ção de valor da des pe sa.

Vamos supor que havia sido orça do para o mês de feve rei ro uma quan ti da de de12.000 km a serem roda dos, e que a empre sa reem bol se para os fun cio ná rios a $ 0,50por km roda do. No mês de feve rei ro houve um aumen to real do reem bol so de kmroda do, não pre vis to ini cial men te nas pre mis sas orça men tá rias, de $ 0,08, pas san doo preço uni tá rio de reem bol so para $ 0,58. A quan ti da de real de km roda dos pelodepar ta men to foi de 10.000 km.

Então, temos:

• Orçamento: 12.000 km a $ 0,50 = $ 6.000

• Real: 10.000 km a $ 0,58 = $ 5.800

• Variação: = $ 200 Favorável

Identificando as varia ções:

Variação de Preço(Quantidade Real x Preço Real) – ( Quantidade Real x Preço Orçado) (10.000 km x 0,58) $ 5.800 – $ 5.000 (10.000 km a 0,50) == $ 800 Desfavorável

Variação de Quantidade(Quantidade Real x Preço Orçado) – ( Quantidade Orçada x Preço Orçado) (10.000 km x 0,50) $ 5.000 – $ 6.000 (12.000 km a 0,50) == $ 1.000 Favorável

ResumoVariação de Preço = $ 800 DesfavorávelVariação de Quantidade = $ 1.000 FavorávelVariação Total = $ 200 Favorável


Recomenda-se a aná li se das varia ções nesse grau de deta lhe para os itens e varia çõesrele van tes. O fun da men to da rela ção custo/bene fí cio da infor ma ção con tá bil reco men -da que não se deve des pen der tempo e recur sos para ana li sar itens não-rele van tes evaria ções não-sig ni fi ca ti vas.

Convém res sal tar que todos os itens orça dos têm as variá veis preço e quan ti da de.Para alguns itens, isso é mais visí vel, como as ven das (preço e quan ti da de), com prasde mate riais (custo de aqui si ção e quan ti da de), mão-de-obra dire ta (núme ro de fun -cio ná rios e horas tra ba lha das), mão-de-obra indi re ta (núme ro de fun cio ná rios esalá rio médio) etc.

Em outros gas tos, não há uma clara visi bi li da de, mas as variá veis preço e quan ti -da de tam bém são com po nen tes do custo. Exemplos:

• ener gia elé tri ca: quan ti da de de deman da ou kwh con su mi dos versus preço dademan da e do kwh;

• tele fo ne: quan ti da de de minu tos versus preço por minu to;

• ser vi ços de ter cei ros: quan ti da de ou horas de pes soas alo ca das versus custo porpes soa ou hora;

• alu guéis de equi pa men tos: quan ti da de de equi pa men tos versus preço men sal doalu guel por equi pa men to etc.


1. O depar ta men to de assis tên cia téc ni ca havia orça do para deter mi na do mês umgasto com reem bol so de km roda dos de $ 13.200, a um preço orça do de $ 0,55por km. O gasto real foi de $ 14.022 a um preço de $ 0,57 por km. Fazer a aná li -se das varia ções entre o real e o orça do.


Outra forma de apre sen tar a aná li se das varia ções é a seguin te:

Diferença de Quantidade = 3.000 Real – 3.400 Orçado =

400 uni da des x Preço Orçado $ 0,50 = $ 200 Favorável

Diferença de Preço = $ 0,60 Real – $ 0,50 Orçado =

$ 0,10 x Quantidade Orçada 3.000 = $ 300 Desfavorável

Variação Total = $ 100 Desfavorável


2. Considerando os dados do exer cí cio ante rior e saben do que o corpo de assis ten -tes téc ni cos com põe-se de 12 fun cio ná rios, qual a média men sal de km roda dosreal e a orça da?

3. A recei ta líqui da das ven das orça das para deter mi na do mês foi de $ 210.000 parauma quan ti da de orça da de 4.200 uni da des de pro du to final. A recei ta líqui da realdo mês foi de $ 220.000 para uma quan ti da de de 4.450 uni da des. Fazer a aná li sedas varia ções entre o real e o orça do.

4. Considerando os dados do exer cí cio ante rior, havia sido orça do um lucro brutona venda do pro du to final de $ 58.800.

a) apu re o custo total das ven das orça do;

b) cal cu le o custo médio do pro du to final orça do;

c) saben do que o lucro bruto real das ven das foi de $ 56.000, faça uma aná li se dasvaria ções do custo das ven das entre o real e o orça do.



Capítulo 11

Análise das Demonstrações Financeiras

A meto do lo gia clás si ca para ava lia ção do desem pe nho glo bal da empre sa é nor mal -men te cha ma da de aná li se finan cei ra ou aná li se de balan ço. Por meio de um con jun -to de pro ce di men tos e con cei tos apli ca dos de forma inter-rela cio na da, obtém-seuma série de indi ca do res que per mi te fazer uma ava lia ção sobre a situa ção eco nô mi -ca e finan cei ra da empre sa e o retor no do inves ti men to.

A visão mais comum da aná li se de balan ço é em rela ção a balan ços publi ca dos.Porém, em nosso enten di men to, o mais impor tan te é a apli ca ção dos fun da men tos daaná li se de balan ço com os Demonstrativos Contábeis da pró pria empre sa, obje ti van -do um moni to ra men to dos resul ta dos e desem pe nho dos ges to res e inves ti men tos.

Para a con clu são do pro ces so orça men tá rio é neces sá ria a aná li se das demons tra -ções finan cei ras pro je ta das com o intui to de veri fi car se os núme ros apre sen ta dosrefle tem os obje ti vos e metas tanto estra té gi cos como ope ra cio nais ou de pro gra masde pro du ção e ven das. Fundamentalmente, é neces sá rio:

1. Analisar a lucra ti vi da de pro je ta da para veri fi ca ção das novas mar gens de lucrosobre as ven das e as estru tu ras de cus tos pro je ta das.

2. Avaliar a ren ta bi li da de pro je ta da para veri fi car se aten de o espe ra do ou o dese ja do.

3. Verificar os impac tos na liqui dez e no endi vi da men to da situa ção pro je ta da, se osnúme ros obti dos pelo plano orça men tá rio não com pro me te rão a saúde finan cei -ra da empre sa.

4. Verificar a situa ção patri mo nial pro je ta da, ava lian do as novas estru tu ras do ativoe pas si vo e se elas são coe ren tes com os pla nos estra té gi cos e ope ra cio nais.

5. Verificar qual o impac to que a situa ção pro je ta da pode rá cau sar no valor daempre sa e os refle xos para seus inves ti do res.

Como o ins tru men tal de aná li se de balan ço ou aná li se das demons tra ções finan -cei ras ofe re ce um con jun to de indi ca do res que per mi te as aná li ses cita das, estru tu -ra-se essa aná li se, com pa ran do pelo menos com o últi mo exer cí cio, para ava liar efun da men tar as con clu sões e, com isso, acei tar ou não o plano orça men tá rio.

11.1 Análise Financeira ou de BalançoConstitui-se em um pro ces so de medi ta ção sobre os Demonstrativos Contábeis,obje ti van do uma ava lia ção da situa ção da empre sa em seus aspec tos ope ra cio nais,eco nô mi cos, patri mo niais e finan cei ros.



A ava lia ção sobre a empre sa tem por fina li da de ana li sar o seu resul ta do e o seudesem pe nho, detec tar os pon tos for tes e fra cos do pro ces so ope ra cio nal e finan cei roda com pa nhia, obje ti van do pro por alter na ti vas de curso futu ro a serem toma das esegui das pelos ges to res da empre sa.

Nesse pro ces so, o ana lis ta vale-se de uma série de cál cu los mate má ti cos, tra du zin -do os Demonstrativos Contábeis em indi ca do res. Tais indi ca do res bus cam evi den ciaras carac te rís ti cas dos prin ci pais inter-rela cio na men tos exis ten tes entre o BalançoPatrimonial, que apre sen ta uma visão está ti ca e momen tâ nea da empre sa, e a dinâ mi -ca repre sen ta da pela Demonstração de Resultados.

Os Demonstrativos Contábeis de fluxo de caixa e demons tra ção das ori gens eapli ca ções de recur sos tam bém devem ser uti li za dos para melho rar a com preen sãosobre o desem pe nho empre sa rial, pois con têm ele men tos adi cio nais para o enten di -men to das ope ra ções da empre sa.

Comparabilidade e TendênciasA aná li se de balan ço deve ser um ins tru men to que pos si bi li te o geren cia men to dainfor ma ção con tá bil. Assim, um dos fun da men tos desse mode lo de aná li se é a cria çãode indi ca do res que per mi tam sem pre uma aná li se com pa ra ti va. A com pa ra bi li da de dosdados de aná li se de balan ço pode ser feita em vários aspec tos, como comparação com:

• perío dos pas sa dos;

• perío dos orça dos;

• padrões seto riais;

• padrões inter na cio nais;

• padrões inter nos da empre sa;

• empre sas con cor ren tes etc.

A manei ra ade qua da de dar um atri bu to de infor ma ção geren cial aos indi ca do resde aná li se de balan ço é o acom pa nha men to ten den cial. O acom pa nha men to dosindi ca do res de forma con tí nua (no míni mo men sal e pre fe ren cial men te de formagrá fi ca) pos si bi li ta apreen der situa ções de ten dên cia futu ra, dando, por tan to, aosges to res uma fer ra men ta adi cio nal para mudan ça e pla ne ja men to.

Técnicas BásicasO fer ra men tal tra di cio nal da aná li se de balan ço com põe-se de:

1. Análise ver ti cal.

2. Análise hori zon tal.

3. Indicadores eco nô mi co-finan cei ros.

4. Avaliação final.


ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRASMM237

Análise Vertical (AV)Denominamos de aná li se ver ti cal aquela de par ti ci pa ção per cen tual ou de estru tu rados ele men tos dos Demonstrativos Contábeis. Assume-se como 100% um deter mi -na do ele men to patri mo nial, que, a prin cí pio, deve ser o mais impor tan te, e se fazuma rela ção per cen tual de todos os demais ele men tos sobre ele.

Para o Balanço Patrimonial con ven cio nou-se ado tar como 100% o total do ativoe do pas si vo. Para a Demonstração de Resultados con ven cio nou-se ado tar como100% o valor do total da recei ta de ven das, líqui da dos impos tos, deno mi na da legal -men te de Receita Operacional Líquida.

A aná li se ver ti cal da Demonstração de Resultados é muito mais sig ni fi ca ti va doque a do Balanço Patrimonial, pois, pelo fato de atri buir 100% à recei ta ope ra cio nal,per mi te uma visão da estru tu ra de cus tos e des pe sas da empre sa, em ter mos demédia sobre as ven das. Essa aná li se deve ser explo ra da ao máxi mo, já que per mi te extrair infor ma ções muito úteis.

Análise Horizontal (AH)É uma aná li se de cres ci men to (ou de varia ção). Tomam-se como 100% todas as con -tas de um deter mi na do perío do e se faz uma rela ção per cen tual sobre os dados desseperío do. O novo núme ro rela ti vo indi ca o quan to o dado do perío do sub se qüen te émaior ou menor do que o dado do perío do ante rior. Como é comum se uti li zar váriosperío dos, a varia ção seqüen cial e con se cu ti va acaba indi can do uma ten dên cia decres ci men to (ou dimi nui ção). A aná li se hori zon tal, con si de ran do-se a moeda cor ren -te do país, sem expur go dos efei tos infla cio ná rios, é deno mi na da de aná li se hori zon -tal nomi nal.

Análise Horizontal Real (AHR)Como os dados dos Demonstrativos Contábeis são expres sos em moeda (nor mal -men te moeda cor ren te do país), há a pos si bi li da de de se uti li zar uma alter na ti va, qualseja: iden ti fi car o cres ci men to ou a varia ção de perío do a perío do, levan do-se emconta a infla ção da moeda de cada perío do.

Assim, a aná li se hori zon tal real é a aná li se hori zon tal nomi nal menos a infla çãocon si de ra da para cada um dos perío dos sub se qüen tes. Essa téc ni ca é total men tereco men dá vel quan do se uti li zam mais de dois perío dos ou, sem pre, em caso deambien te con jun tu ral com altas taxas de infla ção per ma nen te men te.

Indicadores Econômico-FinanceirosCompreendem a gera ção de um pai nel bási co de indi ca do res para com ple men tar asaná li ses ver ti cal e hori zon tal. Esses indi ca do res podem ser tanto de rela ções entre


ele men tos do Balanço Patrimonial, como de ele men tos da Demonstração de Resul -tados que se rela cio nam com o Balanço Patrimonial.

São apre sen ta dos em ter mos de índi ces, per cen tuais, núme ros abso lu tos, diasetc., com o obje ti vo de faci li tar ainda mais o enten di men to da situa ção da empre saapre sen ta da nos Demonstrativos Contábeis.

Avaliação FinalConsiste em um rela tó rio suma rian do as con clu sões obti das na aná li se dos Demon s -trativos Contábeis. Deve ser obje ti va ao máxi mo e, neces sa ria men te, con ter a ava lia -ção sobre a situa ção da empre sa, apre sen tan do, se pos sí vel, cur sos futu ros de ação.

Restrições dos DadosDe modo geral, a aná li se de balan ço tem-se fun da men ta do nos DemonstrativosCon tábeis apre sen ta dos pela legis la ção comer cial, os quais, ela bo ra dos con for me osprin cí pios con tá beis geral men te acei tos, incor po ram as res tri ções de men su ra ção einfor ma ção que os pró prios prin cí pios apre sen tam. Portanto, a aná li se de balan çocom a uti li za ção des ses demons tra ti vos deve ser com ple men ta da com con si de ra çõesadi cio nais em ter mos de men su ra ção pelo valor eco nô mi co.

Dessa manei ra, é impres cin dí vel o ava lia dor ter em mente que uma empre sa ava -lia da segun do prin cí pios de ges tão eco nô mi ca que con si de ra flu xos futu ros de bene -fí cios des con ta dos a cus tos de opor tu ni da de apre sen ta rá resul ta dos dife ren tes daava lia ção con tá bil dos demons tra ti vos tra di cio nais.

Tais dife ren ças deve rão ser con si de ra das quan do da apre sen ta ção do rela tó rio deava lia ção final.

Exemplo Numérico – Análises Vertical e HorizontalNas Tabelas 11.1 e 11.2 a seguir, apre sen ta mos um exem plo de aná li ses hori zon tal ever ti cal do Balanço Patrimonial e da Demonstração de Resultados. Nesse exem plo,não esta mos desen vol ven do a aná li se hori zon tal real (des con ta da da infla ção do nívelgeral de pre ços), uma vez que ela é coe ren te com uma eco no mia de moeda está vel.

As aná li ses ver ti cal e hori zon tal pro du zem indi ca do res per cen tuais rela ti vos. Aaná li se ver ti cal do Balanço Patrimonial deve ser feita com muita cau te la, para nãoserem tira das con clu sões errô neas ou óbvias demais. Como a base da AV do BalançoPatrimonial é o total do ativo, qual quer alte ra ção sig ni fi ca ti va deste valor, muito dife -ren te das ope ra ções tra di cio nais, pode modi fi car as estru tu ras per cen tuais e sua aná -li se não for ne cer infor ma ções úteis e con clu si vas. Como exem plos des sas alte ra çõesnão-cos tu mei ras, pode mos citar a cria ção de reser vas de rea va lia ção no Ativo Perma -nente com con tra par ti da no Patrimônio Líquido, um inves ti men to sig ni fi ca ti vo emimo bi li za do com entra da de capi tal, uma aqui si ção de con tro la da etc.




Tabela 11.1 – Análises ver ti cal e hori zon tal do balan ço patri mo nial

31.12.X0 AV 31.12.X1 AV AHReal Projetado

ATIVO CIR CU LAN TE 4.027.500 36,5% 5.545.655 45,5% 38%

Caixa/Bancos 1.000 0,0% 1.000 0,0% 0%

Aplicações Financeiras 929.100 8,4% 1.006.323 8,3% 8%

Contas a Receber de Clientes 1.550.000 14,1% 2.061.033 16,9% 33%

(–) Provisão Devedores Duvidosos (30.000) –0,3% (44.165) -0,4% 47%

(–) Títulos Descontados 0 0,0% 0 0,0% –

. Contas a Receber – Líquido 1.520.000 13,8% 2.016.868 16,5% 33%

Estoques 1.572.400 14,3% 2.514.364 20,6% 60%

.. De Materiais – Bruto 1.000.000 9,1% 1.822.285 14,9% 82%

.. (–) Provisão Retificadora 0 0,0% 0 0,0% –

. De Materiais – Líquido 1.000.000 9,1% 1.822.285 14,9% 82%

. Em Processo 0 0,0% 0 0,0% –

. Acabados 570.000 5,2% 689.279 5,7% 21%

. Adiantamentos a Fornecedores 2.400 0,0% 2.800 0,0% 17%

Impostos a Recuperar 4.500 0,0% 5.800 0,0% 29%

Despesas do Exercício Seguinte 500 0,0% 1.300 0,0% 160%

ATIVO NÃO CIR CU LAN TE

Rea lizável a Longo Prazo 6.000 0,1% 6.000 0,0% 0%

Depósitos Judiciais 5.000 0,0% 5.000 0,0% 0%

Incentivos Fiscais 1.000 0,0% 1.000 0,0% 0%

Outros Ativos Não Circulantes 6.990.000 63,4% 6.637.833 54,5% –5%

Investimentos em Controladas 200.000 1,8% 230.000 1,9% 15%

. Imobilizado Bruto 9.290.000 84,3% 9.990.000 82,0% 8%

. (–) Depreciação Acumulada (2.500.000) –22,7% (3.582.167) -29,4% 43%

Imobilizado Líquido 6.790.000 61,6% 6.407.833 52,6% –6%

Intangível 0 0,0% 0 0,0% –

ATIVO TOTAL 11.023.500 100,0% 12.189.488 100,0% 11%



Tabela 11.1 – Análises ver ti cal e hori zon tal do balan ço patri mo nial (continuação)


PAS SI VO CIR CU LAN TE 2.223.500 20,2% 3.010.521 24,7% 35%

Fornecedores 260.000 2,4% 916.059 7,5% 252%

Salários e Encargos a Pagar 120.000 1,1% 131.939 1,1% 10%

Contas a Pagar 100.000 0,9% 114.666 0,9% 15%

Impostos a Recolher – sobre Mercadorias 240.000 2,2% 34.440 0,3% –86%

Impostos a Recolher – sobre Lucros 100.000 0,9% 80.063 0,7% –20%

Adiantamento de Clientes 3.500 0,0% 5.000 0,0% 43%

Empréstimos 1.200.000 10,9% 1.653.629 13,6% 38%

Dividendos a pagar 200.000 1,8% 74.726 0,6% –63%

PASSIVO NÃO CIR CU LAN TE

Exigível a Longo Prazo 4.800.000 43,5% 4.848.946 39,8% 1%

Financiamentos 4.800.000 43,5% 4.848.946 39,8% 1%

PATRIMÔNIO LÍQUIDO 4.000.000 36,3% 4.330.021 35,5% 8%

Capital Social 4.000.000 36,3% 4.000.000 32,8% 0%

Reservas e Lucros Acumulados 0 0,0% 0 0,0% –

Lucro do Período 0 0,0% 330.021 2,7% –

PAS SI VO TOTAL 11.023.500 100,0% 12.189.488 100,0% 11%

Tabela 11.2 – Análises ver ti cal e hori zon tal da demons tra ção de resul ta dos


RECEITA OPERACIONAL BRUTA II 18.062.310 124,6% 22.011.660 124,6% 22%

(–) Impostos sobre Vendas IPI-ISS 0 0,0% 0 0,0% –

RECEITA OPERACIONAL BRUTA I 18.062.310 124,6% 22.011.660 124,6% 22%

(–) Impostos nas Vendas-ICMS-PIS-Cofins (3.562.310) -24,6% (4.341.214) -24,6% 22%

RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 14.500.000 100,0% 17.670.446 100,0% 22%

CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS 11.925.000 82,2% 14.247.291 80,6% 19%

. Materiais Diretos 6.250.000 43,1% 7.886.166 44,6% 26%

. Materiais Indiretos 750.000 5,2% 863.587 4,9% 15%

Consumo de Materiais Total 7.000.000 48,3% 8.749.753 49,5% 25%

Mão-de-Obra Direta 1.600.000 11,0% 1.900.142 10,8% 19%

Mão-de-Obra Indireta 1.520.000 10,5% 1.702.194 9,6% 12%



Tabela 11.2 – Análises ver ti cal e hori zon tal da demons tra ção de resul ta dos (continuação)


Despesas Gerais 900.000 6,2% 1.091.981 6,2% 21%

Depreciação 905.000 6,2% 922.500 5,2% 2%

(+/–) Variação dos Estoques Industriais 0 0,0% (119.279) –0,7% –

LUCRO BRUTO 2.575.000 17,8% 3.423.155 19,4% 33%

DESPESAS OPERACIONAIS 1.785.000 12,3% 2.096.318 11,9% 17%

Comerciais 855.000 5,9% 1.070.227 6,1% 25%

. Mão-de-Obra 150.000 1,0% 160.206 0,9% 7%


. Despesas 600.000 4,1% 795.522 4,5% 33%

. Depreciação 28.000 0,2% 28.000 0,2% 0%

. Provisão Devedores Duvidosos 12.000 0,1% 14.165 0,1% 18%

Administrativas 930.000 6,4% 1.026.090 5,8% 10%

. Mão-de-Obra 560.000 3,9% 607.450 3,4% 8%


. Despesas 180.000 1,2% 223.222 1,3% 24%

. Depreciação 130.000 0,9% 131.667 0,7% 1%

LUCRO OPERACIONAL I 790.000 5,4% 1.326.838 7,5% 68%

Receitas Financeiras de Aplicações 60.000 0,4% 80.881 0,5% 35%

Outras Receitas Financeiras 45.000 0,3% 62.073 0,4% 38%

Despesas Financeiras com Financiamentos (500.000) –3,4% (607.227) –3,4% 21%

Outras Despesas Financeiras (90.000) –0,6% (106.800) –0,6% 19%

Equivalência Patrimonial 20.000 0,1% 30.000 0,2% 50%

LUCRO OPERACIONAL II 325.000 2,2% 785.765 4,4% 142%

Outras Receitas e Despesas 0 0,0% 0 0,0% –

. Valor de Venda de Imobilizados 0 0,0% 0 0,0% –

. (–) Valor da Baixa de Imobilizados 0 0,0% 0 0,0% –

LUCRO ANTES DOS IMPOSTOS 325.000 2,2% 785.765 4,4% 142%

Impostos sobre o Lucro (97.500) –0,7% (235.729) –1,3% 142%

LUCRO LÍQUIDO DEPOIS DO IMP. RENDA 227.500 1,6% 550.035 3,1% 142%


A AV da Demonstração de Resultados é extre ma men te sig ni fi ca ti va, pois deixabem clara a estru tu ra de cus tos e des pe sas da empre sa. A AH, por indi car varia ção(cres ci men to ou dimi nui ção do valor do ele men to patri mo nial em aná li se), por si sójá dá uma infor ma ção sig ni fi ca ti va e, além disso, deve ser enri que ci da com a aná li seinter-rela cio na da das varia ções entre os ele men tos do Balanço Patrimonial que seinte gram com os ele men tos da Demonstração de Resultados. As prin ci pais inter-rela ções são:


Elementos da Demonstração de Resultados Elementos do Balanço Patrimonial

Receita Operacional Bruta Contas a Receber de ClientesImpostos a Recolher

Custo dos Produtos Vendidos Produção em Andamento e Produtos Acabados

Consumo de Materiais Estoques de MateriaisContas a Pagar a Fornecedores

Despesas de Pessoal Salários e Encargos a Pagar

Despesas Gerais Contas a Pagar

Depreciação Imobilizado

Despesas Financeiras Empréstimos e Financiamentos

Receitas Financeiras Aplicações Financeiras

Assim, caso ocor ra um aumen to de ven das de 10%, seria admis sí vel que Contasa Receber tam bém aumen tas se em 10%. Uma redu ção do con su mo de mate riais em5% deve ria pro mo ver uma redu ção do esto que de mate riais na mesma mag ni tu de, eassim suces si va men te.

Obviamente, outros fato res pode rão afe tar essa rela ção dire ta. Por exem plo, nocaso de aumen to de ven das é pos sí vel que ele tenha sido con se gui do com umaalte ra ção da polí ti ca de cré di to, com mais prazo para paga men to. Nesse caso,Contas a Receber de clien tes pro va vel men te terá um aumen to per cen tual maior doque o da recei ta.

Outro moti vo que causa aumen to da car tei ra de clien tes, dife ren te do aumen tode ven das, é o aumen to da ina dim plên cia. Assim, caso a empre sa tenha maio res pro -ble mas com dupli ca tas em atra so, a car tei ra de clien tes pode rá aumen tar mais do queo aumen to de ven das.

Na área de com pras de mate riais e custo dos pro du tos ven di dos, a situa ção éseme lhan te. A redu ção do prazo médio de paga men to pode rá dimi nuir a conta de for -ne ce do res, mesmo que o con su mo de mate riais aumen te. O inver so – um aumen todo prazo de paga men to – aumen ta rá a conta de for ne ce do res em per cen tual maior doque o con su mo de mate riais.


Exemplo de Avaliação – AV do Balanço Patrimonial

O ativo apre sen tou uma peque na alte ra ção estru tu ral, com a par ti ci pa ção do Per -manente fican do menor do que a do Ativo Circulante. O valor abso lu to do AtivoPermanente dimi nuiu em 31.12.X1 em rela ção a 31.12.X0, basi ca men te por que asnovas aqui si ções de imo bi li za dos foram em valor infe rior ao total da depre cia ção lan -ça da como des pe sa no ano.

O aumen to geral do Passivo Circulante com o aumen to do endi vi da men to finan -cei ro e dos pas si vos de fun cio na men to per mi tiu que fos sem fei tas as apli ca ções nocapi tal de giro, no qual os esto ques cres ce ram 60%, e as con tas a rece ber, 33%, impe -din do um cres ci men to sig ni fi ca ti vo das apli ca ções finan cei ras em 31.12.X1, que sócres ce ram 8%. Os demais itens do Ativo Circulante tam bém tive ram um aumen to depar ti ci pa ção na estru tu ra do ativo.

A estru tu ra do pas si vo evi den cia ape nas uma peque na mudan ça do per fil da dívi -da, pois a par ce la do endi vi da men to de longo prazo foi trans fe ri da para o curto prazo.

Exemplo de Avaliação – AV da Demonstração de Resultados

As pro je ções para o ano de X1 indi cam um custo dos pro du tos ven di dos médio de80,6% da recei ta líqui da, um ganho de 1,6% em rela ção ao rea li za do no exer cí cioante rior. A causa é o aumen to pro je ta do das ven das – de 224% – que per mi ti rá umaboa dilui ção dos cus tos fixos indus triais, mesmo que aumen tem em valor abso lu to.

As des pe sas ope ra cio nais, admi nis tra ti vas e comer ciais tam bém terão umaumen to do valor abso lu to em X1, mas devem repre sen tar menos sobre a recei talíqui da de ven das (11,9%) em rela ção ao ano ante rior (12,3%).

Com isso, a mar gem ope ra cio nal, que era de 5,4% em X0, deve rá ir para 7,5% emX1, melho ran do o resul ta do da empre sa. Os demais itens não tive ram alte ra ção sig -ni fi ca ti va e o lucro líqui do após os impos tos, sobre as ven das líqui das, saiu de 1,6%em X0 para 3,1% em X1.

Exemplo de Avaliação – AH do Balanço Patrimonial e da Demonstração de Resultados

As varia ções de cres ci men to de con tas a rece ber maio res do que as varia ções dototal das ven das decor rem de ajus te de polí ti ca de cré di to. O mesmo acon te ce comas varia ções de for ne ce do res e con tas a pagar, que decor rem de ajus tes de pra zosde paga men to.

O per ma nen te pos sui uma varia ção nega ti va de 5%, tendo em vista que o totalbruto do imo bi li za do aumen tou 8%, enquan to a depre cia ção acu mu la da aumen touem 43%, pro vo can do uma redu ção de 5% no con jun to do imo bi li za do.



No pas si vo, o aumen to de emprés ti mos de curto prazo (38%) decor re de con ta -bi li za ção de juros e novos emprés ti mos supe rio res às amor ti za ções. O aumen to doPatrimônio Líquido de 8% se deu em vir tu de da reten ção de lucros, resul ta dos não-dis tri buí dos, de R$ 330.021.

A AH da Demonstração de Resultados indi ca um aumen to da recei ta de ven dasde 22%, um cres ci men to expres si vo pro je ta do. O custo das ven das aumen ta em 19%,uma vez que, mesmo aumen tan do em 1,2% o custo do con su mo de mate riais, have -rá uma redu ção per cen tual das des pe sas gerais, pois são essen cial men te cus tos fixos.

As des pe sas ope ra cio nais aumen ta rão na média 17%, pois são, na maio ria, cus -tos fixos que tive ram rea jus tes, prin ci pal men te mão-de-obra, mas em per cen tualinfe rior ao aumen to das recei tas. Com isso, o Lucro Operacional cres ce em 68%, e oLucro Líquido, 1.421%. Portanto, a ava lia ção final é que o resul ta do do ano de X1deve rá ser melhor em fun ção do aumen to expres si vo pro je ta do para as recei tas,supe rio res aos aumen tos das des pe sas gerais.

Exemplo Numérico – Indicadores Econômico-Financeiros

O ins tru men to com ple men tar das aná li ses ver ti cal e hori zon tal é o pai nel de indi ca -do res eco nô mi co-finan cei ros. Na Tabela 11.3, apre sen ta mos os prin ci pais indi ca do res,bem como suas fór mu las, parâ me tros e con cei to bási co.

A aná li se dos indi ca do res finan cei ros deve con si de rar todos os aspec tos con -jun ta men te. O ana lis ta deve assu mir alguns parâ me tros e dizer se a empre sa estábem ou não, tanto em cada um dos indi ca do res como no con jun to deles, e veri fi -car, entre outras coi sas:

1. Os índi ces de liqui dez estão bons ou não?

2. O endi vi da men to é acei tá vel?

3. O giro do ativo está melho ran do?

4. Os pra zos médios de rece bi men to e paga men to são nor mais?

5. Os pra zos médios de esto ca gem são acei tá veis para o setor? Não há exces so deesto ques de forma crô ni ca?

6. O lucro gera do apre sen ta um grau de segu ran ça para paga men to do ser vi ço dadívi da (juros dos finan cia men tos)?

7. A ren ta bi li da de do capi tal pró prio está den tro da média do custo de opor tu ni da dedo mer ca do?

8. Os divi den dos dis tri buí dos satis fa rão os acio nis tas e pro mo ve rão maior valor daempre sa?

9. A aná li se geral indi ca empre sa em cres ci men to e poten cial de gera ção de lucros?




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A aná li se de balan ço tem de ques tio nar a vali da de dos núme ros apre sen ta dos nasdemons tra ções finan cei ras e deve tam bém haver segu ran ça em todos os dados.Dentro de um pro ces so orça men tá rio, no qual os dados são obti dos inter na men te, asques tões elen ca das a seguir, em tese, não deve riam ser obje to de dúvi das. De qual -quer manei ra fazem parte do pro ces so de aná li se das demons tra ções finan cei ras. Porexem plo:

1. Foram fei tas todas as pro vi sões reti fi ca do ras para esto ques obso le tos, esto quescom preço de custo maior do que o do mer ca do?

2. Foram fei tas todas as pro vi sões para per das pro vá veis com inves ti men tos, depó -si tos em juízo, con tin gên cias fis cais e tra ba lhis tas?

3. Foi feita reser va ade qua da para pro vi são para cré di tos de liqui da ção duvi do sa?

4. Todos os pas si vos estão decla ra dos? Há con tra tos de leasing ou avais não-cons -tan tes como pas si vos?

5. A Demonstração de Resultados não con tém ele men tos em dupli ca tas? (Exemplo:con si de rar como ven das valo res-base de inter me dia ção.)

Essas con si de ra ções têm por fina li da de dar um grau de con fian ça maior tantopara o ana lis ta como para o usuá rio dos rela tó rios da aná li se de balan ço.

11.2 Análise da RentabilidadeEssa deve ser con si de ra da a melhor aná li se a ser extraí da das demons tra ções finan -cei ras. Uma ren ta bi li da de ade qua da obti da con ti nua da men te é, pos si vel men te, omaior indi ca dor da sobre vi vên cia e suces so da empre sa. Podemos sepa rar a aná li seda ren ta bi li da de em dois gran des aspec tos:

1. Análise da gera ção da mar gem de lucro: Leva em conta o desem pe nho ope ra cio -nal da empre sa, pelo con cei to de giro do ativo, que impli ca maior ou menorneces si da de de mar gem ope ra cio nal sobre as ven das.

2. Análise da des ti na ção do lucro: Leva em conta a ala van ca gem do capi tal de ter -cei ros, para aumen to da ren ta bi li da de do capi tal pró prio.

Método DupontClassicamente, a aná li se da gera ção da mar gem de lucro é deno mi na da de MétodoDupont, pois foi dis se mi na da por essa empre sa norte-ame ri ca na no iní cio do sécu loXX. Ela rela cio na os dois com po nen tes prin ci pais da gera ção ope ra cio nal do lucro,para ana li sar a ren ta bi li da de ope ra cio nal:

Rentabilidade Operacional = Giro x Margem




O giro a ser con si de ra do é o do ativo, que é a rela ção entre a recei ta de ven das eo ativo empre ga do para gerar essas ven das. O fun da men to é que a empre sa deve bus -car sem pre o maior giro, ou seja, a maior pro du ti vi da de de seu Ativo Operacional.Quanto mais ven das a empre sa con se guir com o mesmo ativo, maior a pos si bi li da dede gera ção de lucros, pois ven das adi cio nais per mi ti rão ganhos adi cio nais.

Ativo Operacional e Giro do AtivoNa Tabela 11.3 apre sen ta mos o giro do ativo con si de ran do o ativo total do BalançoPatrimonial. Para uma aná li se ade qua da con vém con si de rar mos o con cei to de AtivoOperacional, que são todos os valo res inves ti dos em ati vos neces sá rios para obter asven das. As prin ci pais adap ta ções do ativo cons tan te do balan ço tra di cio nal para ter -mos o ativo ope ra cio nal são:

1. Todos os pas si vos liga dos ao capi tal de giro devem ser con si de ra dos como redu -to res do ativo.

2. As apli ca ções finan cei ras devem ser con si de ra das redu to ras do pas si vo deemprés ti mos e finan cia men tos.

3. Os divi den dos a pagar devem ser con si de ra dos redu to res das apli ca ções finan -cei ras.

4. Ativos não-ope ra cio nais podem (devem) ser des con si de ra dos (exem plo: inves ti -men tos em outras empre sas ou em coli ga das e con tro la das).

No nosso exem plo com os dados cons tan tes da Tabela 11.1, temos (não esta mosexcluin do o valor dos Investimentos em Controladas, pelo valor não-rele van te e parasim pli fi ca ção):

Tabela 11.4 – Ativo ope ra cio nal

31.12.x0 31.12.x1

ATIVO TOTAL 11.023.500 12.189.488

(–) Caixa e Aplicações Financeiras (930.100) (1.007.323)

(–) Fornecedores (260.000) (916.059)

(–) Salários e Encargos a Pagar (120.000) (131.939)

(–) Contas a Pagar (100.000) (114.666)

(–) Impostos a Recolher – mercadorias (240.000) (34.440)

(–) Impostos a Recolher – sobre o lucro (100.000) (80.063)

(–) Adiantamento de Clientes (3.500) (5.000)

(–) Dividendos a pagar (200.000) (74.726)

= ATIVO OPERACIONAL 9.069.900 9.825.273


31.12.X0 31.12.X1

ALÍQUOTA MÉDIA DE IMPOSTOS

Lucro Antes dos Impostos sobre o Lucro 325.000 785.765

Impostos sobre o Lucro 97.500 235.729

= Alíquota Média de Impostos 30% 30%

CUSTO DO CAPITAL DE TERCEIROS

Despesas Financeiras com Financiamentos 500.000 607.227

(–) Receitas Financeiras (60.000) (80.881)

Com isso, pode mos cal cu lar o giro do ativo:


Receita Operacional LíquidaGiro do Ativo Operacional =

Ativo Operacional

14.500.000 17.670.446X0 = = 1,6 vezes X1 = = 1,80 vezes

9.069.900 9.825.273

O ano de X1 apre sen tou uma peque na melho ra no giro, a qual decor reu doaumen to das ven das, uma vez que não houve redu ção do valor do ativo ope ra cio nal.O ideal é que sem pre haja aumen to do valor das ven das, con co mi tan te com redu çãodo Ativo Ope ra cio nal.

Lucro e Margem OperacionaisConsidera-se Lucro Operacional o lucro das ope ra ções de com pra, pro du ção e ven -das dos pro du tos e ser vi ços da empre sa. Resultados finan cei ros não devem ser con si -de ra dos como ope ra cio nal. Os itens Outras Receitas Financeiras e Outras DespesasFinanceiras são ope ra cio nais por que se refe rem nor mal men te às des pe sas ban cá rias,CPMF, juros de clien tes, des con tos de for ne ce do res, juros a for ne ce do res, des con tos aclien tes, varia ções cam biais de cré di tos e obri ga ções com clien tes e for ne ce do res etc.,e não são, na rea li da de, rela cio na dos com os ati vos e pas si vos finan cei ros.

A Tabela 11.5 mos tra a sepa ra ção dos resul ta dos ope ra cio nais dos resul ta dosfinan cei ros. Esses dois resul ta dos, para obter mos uma ava lia ção ade qua da da ren ta -bi li da de, devem estar líqui dos dos impos tos sobre o lucro. Para tanto, uti li za-se ocon cei to da alí quo ta média dos impos tos sobre o lucro e apli ca-se sobre os resul ta -dos finan cei ros (pois são dedu tí veis ou tri bu tá veis), obten do-se o custo finan cei rolíqui do. A dife ren ça do lucro é o lucro ope ra cio nal, tam bém líqui do dos impos tos.

Tabela 11.5 – Lucro ope ra cio nal e custo finan cei ro líqui do de impos tos



Com isso, pode mos cal cu lar a mar gem ope ra cio nal:

535.500 918.477X0 = = 3,693% 19X1 = = 5,198%

14.500.000 17.670.446

Com esses dados, vimos que houve uma boa melho ra da mar gem ope ra cio nal emX1, decor ren te de maior volu me de ven das, em per cen tual supe rior aos aumen tos decus tos. A empre sa deve sem pre bus car menos cus tos e maior volu me de ven das paraobter a maior mar gem ope ra cio nal.

Análise da Geração da Rentabilidade OperacionalA aná li se da gera ção de lucro é:

Lucro Operacional Líquido dos ImpostosMargem Operacional =

Receita Operacional Líquida

Tabela 11.5 – Lucro ope ra cio nal e custo finan cei ro líqui do de impos tos (continuação)

31.12.X0 31.12.X1

= Despesas Financeiras Líquidas 440.000 526.346

(–) Impostos sobre o Lucro (132.000) (157.904)

= DESP. FINANCEIRAS LÍQUIDAS DOS IMPOSTOS 308.000 368.442

LUCRO OPERACIONAL LÍQUIDO

Lucro Líquido do Exercício 227.500 550.035

(+) Desp. Financeiras Líq. dos Impostos 308.000 368.442

= LUCRO OPERACIONAL LÍQUIDO 535.500 918.477

Rentabilidade de Operacional = Giro X Margem

Portanto, temos o Lucro Operacional sobre Ativo Operacional:

X0 = 1,6 vezes x 3,693% = 5,90%

X1 = 1,8 vezes x 5,198% = 9,35%

O incre men to da ren ta bi li da de ope ra cio nal sobre o ativo em X1 foi decor ren tetanto do aumen to do giro como do aumen to da mar gem. Esses per cen tuais podemser obti dos pela fór mu la dire ta, sem os seus ele men tos ana lí ti cos:



535.500 918.477X0 = = 5,90% X1 = = 9,35%

9.069.900 9.825.273

Avaliação da Rentabilidade do Lucro Operacional

O Lucro Operacional, dedu zi do do per cen tual médio de impos tos sobre o lucro, equi -va le à ren ta bi li da de do Patrimônio Líquido. Partindo do pres su pos to de que umaempre sa pode ser total men te finan cia da com capi tal pró prio, a ren ta bi li da de ope ra cio -nal líqui da dos impos tos será igual à ren ta bi li da de do Patrimônio Líquido e, por tan to,ava lia da com os mes mos parâ me tros (Libor, Prime Rate, TJLP, custo de opor tu ni da dede capi tal de mer ca do etc.).

A ren ta bi li da de de X0 é fraca, enquan to a ren ta bi li da de de X1 é con si de ra da regu -lar ou acei tá vel.

Rentabilidade do Capital de Financiamento

O segun do aspec to da ren ta bi li da de é a des ti na ção do lucro obti do. O lucro ope ra -cio nal deve ser sufi cien te para cobrir os encar gos finan cei ros e remu ne rar ade qua da -men te o capi tal pró prio. A aná li se da des ti na ção do lucro obti do é exa ta men te paraveri fi car se a ala van ca gem finan cei ra acon te ceu, ou seja, se a toma da de capi tal deter cei ros bene fi ciou os acio nis tas.

A aná li se deve iden ti fi car qual foi a remu ne ra ção média anual do capi tal de ter cei -ros e a remu ne ra ção final do Patrimônio Líquido. Para tanto, é neces sá rio iden ti fi car ovalor dos tipos de capi tal de finan cia men to. O capi tal pró prio é repre sen ta do pelafigu ra do Patrimônio Líquido; o capi tal de ter cei ros com preen de os emprés ti mos efinan cia men tos de curto e longo pra zos, dedu zi dos das apli ca ções finan cei ras. Assim,basea dos em nosso exem plo numé ri co, pode mos mon tar a estru tu ra das fon tes decapi tal apre sen ta da na Tabela 11.6 a seguir.

Lucro OperacionalRentabilidade Operacional =

Ativo Operacional


Tabela 11.6 – Passivo ope ra cio nal ou estru tu ra do capi tal de finan cia men to


31.12.X0 31.12.X1

CAPITAL DE TERCEIROS

Empréstimos – Passivo Circulante 1.200.000 1.653.629

Empréstimos – Exigível no Longo Prazo 4.800.000 4.848.946

(–) Caixa e Aplicações Financeiras (930.100) (1.007.323)

Subtotal 5.069.900 5.495.252

CAPITAL PRÓPRIO

Patrimônio Líquido 4.000.000 4.330.021

= TOTAL DE FONTES DE CAPITAL 9.069.900 9.825.273

Destinação do LucroO capi tal de ter cei ros é remu ne ra do pelos juros. No nosso exem plo são as des pe sasfinan cei ras com finan cia men tos. Como con si de ra mos as apli ca ções finan cei ras comoredu to ras dos emprés ti mos e finan cia men tos, para se obter a ren ta bi li da de do capi talde ter cei ros (o custo de capi tal de ter cei ros), dimi nuí mos das des pe sas finan cei ras asrecei tas obti das pelas apli ca ções, resul tan do em des pe sas finan cei ras líqui das.

Para fins de ren ta bi li da de temos de dimi nuir das des pe sas finan cei ras líqui das amédia dos impos tos sobre o lucro, uma vez que elas são dedu tí veis para fins deimpos tos sobre o lucro.

Portanto, o custo finan cei ro é a soma das:

• des pe sas finan cei ras com finan cia men tos;

• dimi nuí das das recei tas finan cei ras de apli ca ções finan cei ras;

• dimi nuí das dos impos tos sobre o lucro, sobre o resul ta do líqui do dos dois itensante rio res.

A remu ne ra ção do capi tal pró prio é o lucro líqui do final dedu zi do das des pe sasfinan cei ras líqui das. Em outras pala vras, os acio nis tas são remu ne ra dos pelo lucroresi dual após o custo de capi tal de ter cei ros, que é repre sen ta do pela últi ma linha dademons tra ção de resul ta dos.

Custo do Capital de TerceirosCom os dados obti dos nas Tabelas 11.5 e 11.6, pode mos cal cu lar a ren ta bi li da de dostipos de capi tal de finan cia men to. Apresentamos pri mei ra men te o custo de capi tal deter cei ros.



Custo de Capital de Terceiros (Líquido dos Impostos)

Custo de Capital de Terceiros =Capital de Terceiros

Lucro Líquido após ImpostosRentabilidade do Capital Próprio =

Patrimônio Líquido

R$ 308.000 R$ 368.442X0 = = 6,08% X1 = = 6,71%

R$ 5.069.900 R$ 5.495.252

O custo de capi tal de ter cei ros teve um peque no aumen to em X1, man ten do-seentre 6 e 7% ao ano.

Rentabilidade do Capital PróprioApós o paga men to do custo de capi tal de ter cei ros, o lucro resi dual é a ren ta bi li da dedos acio nis tas, donos do capi tal pró prio.

R$ 227.500 R$ 550.03519X0 = = 5,69% 19X1 = = 12,7%

R$ 4.000.000 R$ 4.330.021

A ren ta bi li da de de X0 deve ser con si de ra da fraca e o fato de o custo de capi tal deter cei ros ter fica do em 6,08% sig ni fi ca que não houve ala van ca gem finan cei ra, ouseja, empres tar foi ele men to redu tor de lucro para o acio nis ta.

A ren ta bi li da de de X1 é con si de ra da boa e seria infe rior se não hou ves se ala van -ca gem finan cei ra, uma vez que o custo de capi tal de ter cei ros (6,71%) foi ele men tode melho ra na ren ta bi li da de do acio nis ta.

Esta aná li se pode ser com pro va da com pa ran do-se as três ren ta bi li da des fun da -men tais: a ren ta bi li da de líqui da do ativo ope ra cio nal, o custo de capi tal de ter cei rose a ren ta bi li da de do acio nis ta, como pode mos ver na Tabela 11.7.

Tabela 11.7 – Análise com pa ra ti va de ren ta bi li da de (líqui das dos impos tos)

31.12.X0 (em %) 31.12.X1(em %)

Rentabilidade do Ativo Operacional 5,90% 9,35%

Custo do Capital de Terceiros 6,08% 6,71%

Rentabilidade do Capital Próprio 5,69% 12,70%


Fica evi den te o fenô me no ala van ca gem finan cei ra, nota da men te no ano X1. Aren ta bi li da de do ativo como um todo foi infe rior à ren ta bi li da de do capi tal pró prio;sig ni fi ca que, pelo fato de a empre sa ter um custo de capi tal de ter cei ros infe rior àren ta bi li da de líqui da do ativo ope ra cio nal, os acio nis tas foram bene fi cia dos comuma ren ta bi li da de que é supe rior à do total do ativo.

11.3 EVA® – Economic Value Added(Valor Econômico Agregado ou Adicionado)

O EVA é um con cei to de custo de opor tu ni da de, ou lucro resi dual, que foi reto ma domais recen te men te; é um con cei to tra di cio nal da teo ria eco nô mi ca, mas que nemsem pre tem sido ado ta do, tanto no tempo como em todas as empre sas.

Em linhas gerais, esse con cei to sig ni fi ca que há, real men te, valor adi cio na do àempre sa quan do o Lucro Líquido após o impos to de renda é supe rior a um deter -mi na do custo de opor tu ni da de de capi tal. Esse custo de opor tu ni da de de capi tal écon si de ra do como o lucro míni mo que a empre sa deve ria ter para remu ne rar ade -qua da men te o inves ti men to do acio nis ta.

A ren ta bi li da de míni ma do acio nis ta equi va le a um custo de opor tu ni da de. Em outras pala vras, se o acio nis ta apli cas se seu dinhei ro em outro negó cio ou outraempre sa, teria no míni mo aque le ren di men to. Portanto, valor adi cio na do só pode sercon si de ra do quan do o lucro obti do pelo acio nis ta for maior do que um ren di men tomíni mo de mer ca do.

Recomenda-se a apli ca ção do con cei to do EVA tanto para a ren ta bi li da de doacio nis ta quan to para a ren ta bi li da de do Ativo Total. A fór mu la do EVA, segun do seuscria do res (ver em Ehrbar, 1999, p. 2), é a seguin te:

EVA = Nopat – C% (TC)

onde:

Nopat = Lucro Operacional Líquido após os Impostos

C% = Custo per cen tual do capi tal

TC = Capital Total

Portanto, o EVA carac te ri za-se por ser um con cei to de lucro resi dual. Considera-se lucro, ou valor adi cio na do, aque le que exce de a uma ren ta bi li da de míni ma sobreo inves ti men to.

Entendemos fun da men tal essa aná li se de ren ta bi li da de, que jun ta men te com aren ta bi li da de do patri mô nio líqui do, deve ser a con clu si va. Se a empre sa adota umcusto míni mo de capi tal, só se jus ti fi ca a apro va ção de um orça men to, em con di -ções nor mais, se os resul ta dos pro je ta dos cobrem o custo de opor tu ni da de de capi -tal ado ta do.



Não há dúvi da de que, em ter mos orça men tá rios, temos de fazer as devi das con -si de ra ções para situa ções eco nô mi cas con jun tu rais, em que, por ques tões de reces sãoda eco no mia nacio nal e inter na cio nal, crise no setor, even tos não-espe ra dos, pro ble -mas natu rais e cli má ti cos etc., sabe-se que o resul ta do não será o dese ja do, ou será atémesmo de pre juí zo.

Mas, em linhas gerais, o plano orça men tá rio con si de ra-se apro va do se aten der osque si tos de ren ta bi li da de do capi tal pró prio e valor eco nô mi co adi cio na do.

Que Custo de Oportunidade Adotar?

Não há exa ta men te um con sen so sobre qual taxa de des con to ado tar. Algumassuges tões são:

• taxa de juros de títu los do gover no norte-ame ri ca no;

• libor ou Prime Rate;

• Taxa de Juros de Longo Prazo (TJLP) no Brasil;

• custo médio pon de ra do de capi tal da empre sa;

• custo médio pon de ra do de capi tal ajus ta do pelo risco da empre sa;

• custo de capi tal exi gi do/decla ra do pelos acio nis tas etc.

Quanto maior for a taxa de custo de opor tu ni da de a ser ado ta da, mais difí cil será,para a empre sa, apre sen tar valor agre ga do. Portanto, esse é um fator fun da men tal. Nãovemos nenhum incon ve nien te em uti li zar o custo de capi tal exi gi do pelos acio nis tas.

Qual o Valor do Capital Total (Investimento)?

Esse ele men to exige uma defi ni ção. Pode-se sim ples men te tomar como refe rên ciao valor con tá bil do ativo; pode-se tomar como refe rên cia o ativo ope ra cio nal líqui -do, con for me demons tra mos na Tabela 11.4; pode-se tomar como refe rên cia o valoreco nô mi co da empre sa obti do por flu xos futu ros de caixa des con ta do no iní cio doperío do etc.

Como a taxa de juros, esse ele men to reves te-se de capi tal impor tân cia. Enten -demos que o con cei to de ativo ope ra cio nal líqui do é um refe ren cial sig ni fi ca ti vo.

ExemploTomando como base os resul ta dos das Tabelas 11.4 e 11.5 e assu min do um custo deopor tu ni da de exi gi do pelos acio nis tas de 8%, tería mos a seguin te men su ra ção dovalor eco nô mi co adi cio na do para os dois exer cí cios ana li sa dos.



Tabela 11.8 – Valor eco nô mi co adi cio na do – custo de opor tu ni da de de 8% aa


31.12.x0 31.12.x1

Lucro Operacional Líquido (a) 535.500 918.477

Ativo Operacional (b) 9.069.900 9.825.273

Custo de Oportunidade (c ) 8,0% 8,0%

Custo Mínimo de Capital (d =(b*c)) 725.592 786.022

Valor Econômico Adicionado (e = a – d ) (190.092) 132.456

Rentabilidade Adicionada (e/b) –2,1% 1,3%

No exem plo, veri fi ca mos que X1 deve rá ter um valor adi cio na do de R$ 132.456,que repre sen ta uma ren ta bi li da de adi cio na da de 1,3%. Em X0, não houve valor adi -cio na do, por que a ren ta bi li da de final foi infe rior à ren ta bi li da de míni ma exi gi da pelocusto de opor tu ni da de dos acio nis tas.

De acor do com o enfo que do EVA, não houve agre ga ção de valor, mas, sim, des-truição de valor do acio nis ta. Considera-se des trui ção do valor do acio nis ta quan doo valor adi cio na do é nega ti vo. No ano de X0, se o acio nis ta tives se inves ti do em outronegó cio, pode ria ter uma ren ta bi li da de míni ma de R$ 725.592. Como a empre sa sóren deu R$ 535.500, o acio nis ta dei xou de ter renda de R$ 190.092; por tan to, sua rique -za foi par cial men te des truí da. Percentualmente, o inves ti dor per deu 2,1% no ano emrela ção a um custo médio de opor tu ni da de em outros empreen di men tos.

Análise do EVA e o AcionistaNesse exem plo, con si de ra mos para aná li se do EVA o ativo ope ra cio nal líqui do,inde pen den te men te da forma como ele é finan cia do. Portanto, não con si de ra mos apos si bi li da de da ala van ca gem finan cei ra. Quando se quer incor po rar o con cei to deala van ca gem finan cei ra, o custo de opor tu ni da de a se ado tar deve rá ser, então, ocusto médio pon de ra do de capi tal.


1. Discorra resu mi da men te sobre as téc ni cas de aná li se finan cei ra de balan ços (aná -li ses ver ti cal, hori zon tal e indi ca do res), sua uti li da de, obje ti vos e pro ble mas.

2. Escolha três ou qua tro indi ca do res que você con si de ra essen cial para a aná li se debalan ço. Justifique.


3. Com os demons tra ti vos apre sen ta dos a seguir, faça uma aná li se de balan ço, ela -bo ran do:

a) aná li ses ver ti cal e hori zon tal do Balanço Patrimonial e Demonstração deResultados;

b) cons tru ção dos indi ca do res;

c) ava lia ção final sobre a empre sa em ter mos de estru tu ra finan cei ra, patri mo niale ren ta bi li da de.

Balanço Patrimonial Ano 1 Ano 2

ATIVO CIRCULANTE 120.000 132.700 Aplicações Financeiras 25.000 23.200 Contas a Receber de Clientes 43.000 61.200 Estoques 50.000 45.500 Outros Valores a Realizar 2.000 2.800

ATIVO NÃO CIRCULANTERealizável a Longo Prazo 2.000 2.400 Depósitos Judiciais 2.000 2.400

OUTROS ATIVOS NÃO CIRCULANTES 88.000 81.900 Investimentos em Controladas 18.000 19.200 Imobilizados 150.000 162.000 (–) Depreciação Acumulada (80.000) (99.300)

TOTAL 210.000 217.000 PASSIVO CIRCULANTE 85.300 85.600 Fornecedores 10.000 11.000 Contas a Pagar 7.800 8.300 Impostos a Recolher 4.500 5.800 Dividendos a Pagar 8.000 4.000 Empréstimos 55.000 56.500

PASSIVO NÃO CIRCULANTEExigível a Longo Prazo 34.700 37.400 Financiamentos 34.700 37.400

PATRIMÔNIO LÍQUIDO 90.000 94.000 Capital Social 68.000 68.000 Reservas 16.400 22.000 Lucros Acumulados 5.600 4.000

TOTAL 210.000 217.000 Demonstração de Resultados Ano 1 Ano 2

RECEITA OPERACIONAL BRUTA 320.000 347.000 (–) Impostos sobre Vendas (35.000) (38.000)RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 285.000 309.000 CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS 187.400 205.800 Materiais Consumos 104.000 114.000 Depreciação 18.400 19.300 Outros Custos de Fabricação 65.000 72.500



LUCRO BRUTO 97.600 103.200 (–) DESPESAS OPERACIONAIS 67.500 76.700 Com Vendas 38.400 41.700 Administrativas 29.100 35.000

LUCRO OPERACIONAL I 30.100 26.500 Receitas Financeiras 2.800 2.500 Despesas Financeiras (13.050) (18.000)Equivalência Patrimonial 800 1.200 LUCRO OPERACIONAL II 20.650 12.200 Impostos sobre o Lucro (7.021) (4.148)LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO 13.629 8.052

4. Considerando os mes mos Demonstrativos Contábeis do exer cí cio ante rior, ela -bo re para os dois exer cí cios:

a) aná li se de ren ta bi li da de com o Método Dupont;

b) ren ta bi li da de do capi tal de finan cia men to;

c) ren ta bi li da de do capi tal pró prio;

d) ava lia ção da ren ta bi li da de final, se é forte ou fraca.

5. Com os mes mos demons tra ti vos do Exer cí cio 3, apure o EVA (Valor EconômicoAdicionado), con si de ran do um custo de opor tu ni da de de capi tal de 12% ao ano.

6. Com os mes mos demons tra ti vos finan cei ros, ela bo re e comen te, para os doisexer cí cios:

a) o lucro gera do pelas ope ra ções;

b) o lucro gera do para o caixa;

c) o EBIT DA e a ren ta bi li da de bruta de caixa.

7. Considerando:

• que uma empre sa ven deu R$ 120.000 em um perío do e obte ve um lucro de R$ 11.000;

• que ela tem um giro do ativo de 1,25%;

• que a par ti ci pa ção do capi tal pró prio no ativo total é igual a 60%;

• que o res tan te do pas si vo está divi di do em 70% de cir cu lan te e 30% de exi gí velno longo prazo;

• que essa empre sa tem um índi ce de Liquidez Corrente de 1,5 e não tem rea li -zá vel no longo prazo.



a) qual o valor do seu ativo per ma nen te?

b) cal cu le, ana li se e inter pre te a ren ta bi li da de.

8. Considerando os seguin tes dados de uma empre sa:

• um ativo total de R$ 320.000;

• um giro do ativo de 0,80%;

• cus tos e des pe sas totais do perío do de R$ 247.000;

• um ativo per ma nen te de 72% do ativo total;

• um exi gí vel no longo prazo de R$ 10.000 (não tem rea li zá vel no longo prazo);

• um capi tal pró prio repre sen tan do 65% do ativo.

a) cal cu le o índi ce de Liquidez Corrente;

b) cal cu le, ana li se e inter pre te a ren ta bi li da de.



Capítulo 12

Introdução à Simulação no Planejamento Orçamentário

Conforme Shannon (1975), “simu la ção é o pro ces so de pla ne ja men to de um mode lode um sis te ma real e con du ção de expe ri men tos com esse mode lo, com o obje ti votanto do enten di men to do com por ta men to do sis te ma ou de ava lia ção das váriasestra té gias (den tro dos limi tes impos tos por um cri té rio ou de um con jun to de cri té -rios) para a ope ra ção do sis te ma”.

A incor po ra ção do ins tru men to da simu la ção no pla ne ja men to finan cei ro e orça -men tá rio é fun da men tal para o pro ces so de ava lia ção final do plano orça men tá rio.Após o cál cu lo de todo o plano orça men tá rio, basea do nas pre mis sas gerais e demaispre mis sas assu mi das, fazem-se as pro je ções das demons tra ções finan cei ras e suaaná li se, pro cu ran do vali dar o plano orça men tá rio em rela ção aos obje ti vos e às metasdecor ren tes dos pla ne ja men tos estra té gi co e ope ra cio nal.

Se os resul ta dos pro je ta dos não esti ve rem de acor do com as expec ta ti vas, há dese refa zer todas as peças ou algu mas das peças orça men tá rias, bem como even tual -men te modi fi car as pre mis sas exis ten tes ou incor po rar novas pre mis sas. A simu la -ção é impor tan te nessa etapa de vali da ção do orça men to. Com um mode lo desimu la ção ade qua do e cons truí do de forma inte gra da, ganha-se tempo na ava lia -ção das alter na ti vas pos sí veis e, com isso, recom põem-se as pre mis sas e con clui-seo plano orça men tá rio.

Neste capí tu lo uti li za re mos alguns mode los de simu la ção em finan ças e orça -men to, cons truí dos em pla ni lha ele trô ni ca (Excel). Conforme Naylor (1971), “asimu la ção com pu ta cio nal é uma téc ni ca numé ri ca para con du zir expe ri men tos comcer tos tipos de mode los mate má ti cos que des cre vem o com por ta men to de um sis -te ma em com pu ta dor digi tal, sobre um perío do de tempo”. De acor do com o mesmoautor, um mode lo a ser ana li sa do pela simu la ção é carac te ri za do pelo seguin te:

1. Muitas variá veis X e suas fun ções.

2. Variáveis ran dô mi cas e suas dis tri bui ções.

3. Muitos parâ me tros.

4. Muitas liga ções entre os ele men tos do mode lo.

5. Não-linea ri da des.

6. Restrições com bi na das.

7. Uma res pos ta ou res pos tas que podem ou não ter um cami nho no tempo.

O plano orça men tá rio é um mode lo mate má ti co que repre sen ta os efei tos eco nô -mi co-finan cei ros das ope ra ções da empre sa pla ne ja das para um deter mi na do perío do.



O méto do con tá bil é aque le que liga as inú me ras variá veis e os inú me ros parâ me trosneces sá rios para esse pla ne ja men to. Portanto, a simu la ção é ade qua da para esse ins -tru men to de ges tão.

Nossos exem plos não são cons truí dos para incor po rar variá veis ran dô mi cas, per -mi tin do ape nas alte ra ções de variá veis de forma deter mi nís ti ca. Contudo, a uti li za -ção de um mode lo inte gra do, que per mi te veri fi car ime dia ta men te os resul ta dosapós alte ra ções de quais quer variá veis, uma de cada vez ou várias ao mesmo tempo,auxi lia sobre ma nei ra a iden ti fi ca ção de pos si bi li da des de alte ra ção nos dados pro gra -ma dos e valo res orça dos.

Todos os mode los apre sen ta dos estão dis po ní veis na pági na deste livro nosite www.thom son lear ning.com.br.

12.1 Exemplo 1 – Modelo SintéticoA Tabela 12.1 mos tra um mode lo de simu la ção resu min do as peças orça men tá rias epro je tan do as demons tra ções finan cei ras. O mode lo é inte gra do, pois os dados finaisobti dos decor rem das ope ra ções arit mé ti cas neces sá rias, bem como do méto do con -tá bil de par ti das dobra das.

O mode lo de simu la ção foi estru tu ra do da seguin te manei ra:

1. À esquer da, nas pri mei ras três colu nas, estão os dados resu mi dos das peças orça -men tá rias, com quan ti da des e pre ços uni tá rios.

2. O segun do con jun to de núme ros, deno mi na do de Demonstração de Resultados,apre sen ta os dados das peças orça men tá rias que deve rão fazer parte dessedemons tra ti vo para o fecha men to do plano orça men tá rio. Note, por exem plo,que do orça men to de Vendas vai ape nas o dado da Receita Líquida de $ 20.000.

3. Os dados da pró xi ma colu na, Balanço Inicial, são dados deter mi na dos, uma vezque se supõe que eles já são conhe ci dos antes do iní cio do orça men to.

4. O pró xi mo bloco de três colu nas, do Balanço Final, evi den cia, na colu na Base, aspre mis sas para os sal dos finais, pre mis sas essas que devem cons tar do planoorça men tá rio. Dessa manei ra, os valo res resul tan tes na colu na Valor decor rem daapli ca ção dos dados dos orça men tos em con jun to com as pre mis sas. No caso deClientes, como as ven das bru tas foram orça das em $ 24.400, con si de ran do 25 diasde prazo médio de rece bi men to de clien tes, tere mos $ 1.694 no saldo do balan çofinal pro je ta do ($ 24.440 : 360 dias x 25 dias = $ 1.694). Assim, todas as demaiscon tas foram pro je ta das.

5. A colu na de Fluxo de Caixa, tam bém mate ma ti ca men te inter li ga da por fór mu la,evi den cia a pro je ção de cada conta. No caso de clien tes, o saldo ini cial de clien tesde $ 1.500, mais as ven das bru tas de $ 24.400, menos o saldo final pro je ta do de $ 1.694, indi ca que os rece bi men tos de ven das serão de $ 24.206 no fluxo de caixa.


INTRODUÇÃO À SIMULAÇÃO NO PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIOMM263

Tabel

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6. Ao final estão as pro je ções das demons tra ções finan cei ras, de forma resu mi da esem preo cu pa ção de clas si fi ca ção mais ade qua da.

Utilizando o Modelo em SimulaçãoComo todas as colu nas e núme ros estão inter li ga dos, pode-se uti li zar essa estru tu rade pla ne ja men to finan cei ro em simu la ção, tes tan do várias pos si bi li da des de alte ra -ções das prin ci pais variá veis.

A títu lo de exem plo, vamos supor que pode mos aumen tar as ven das em 120 uni -da des, man ten do o mesmo preço de $ 20 por uni da de. Para tanto, deve re mosaumen tar tam bém o con su mo de mate riais na mesma quan ti da de. Só que o preço decom pra deve rá subir para $ 11. Outrossim, o prazo de paga men to cairá para 10 dias.

Assim, as variá veis alte ra das serão:

1. Quantidade ven di da de 1.000 para 1.120 uni da des.

2. Quantidade con su mi da de mate riais de 1.000 para 1.120 uni da des.

3. Preço de com pra sem impos tos de $ 10 para $ 11 por uni da de.

4. Prazo médio de paga men to de for ne ce do res de 20 para 10 dias.

Alterando as variá veis no mode lo, este, auto ma ti ca men te, dará as novas pro je -ções finan cei ras, mos tra das na Tabela 12.2.

O lucro pro je ta do aumen ta de $ 1.194,7 para $ 1.257,9, por que a mar gem brutaobti da pelo volu me adi cio nal foi supe rior aos cus tos fixos de des pe sas e depre cia ções,e sufi cien te para cobrir o aumen to de preço dos mate riais. Contudo, o saldo final decaixa dimi nuiu de $ 1.001,3 da situa ção ini cial para $ 564,6 na Situação B, basi ca men -te por que houve uma redu ção do prazo médio de paga men to, exi gin do maior desem -bol so de caixa da empre sa em rela ção à situa ção ante rior men te pro je ta da.

Todas as variá veis arti cu la das no mode lo estru tu ra do pode rão ser alte ra das e,auto ma ti ca men te, tere mos demons tra ções finan cei ras pro je ta das que res pon dem àsnovas pre mis sas. Assim, pode-se, com esse ins tru men to, vali dar o orça men to bemcomo ava liar as pos sí veis alte ra ções neces sá rias para o repro ces sa men to do planoorça men tá rio.

12.2 Exemplo 2 – Modelo SimplificadoApresentaremos a seguir um exem plo numé ri co de orça men to com ple to, em umaabor da gem sim pli fi ca da. Os dados refe rem-se a um perío do. Necessariamente, oorça men to é um sis te ma que exige a perio di ci da de men sal. Portanto, todos os dadose cál cu los apre sen ta dos no exem plo numé ri co devem ser fei tos para todos os mesesdo ano e, pos te rior men te, con so li da dos pela soma tó ria para obter mos tam bém os dados anuais. No caso do orça men to de des pe sas depar ta men tais, suge ri mosape nas os núme ros totais para as três áreas ope ra cio nais, para sim pli fi ca ção.



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Esse mode lo de orça men to está tam bém estru tu ra do de acor do com o con cei tode simu la ção, na pla ni lha ele trô ni ca. Assim, todos os dados que são obje to de cál -cu lo e da movi men ta ção pelo méto do con tá bil estão for ma ta dos com as fór mu lasade qua das. Dessa manei ra, é pos sí vel uti li zar o con cei to de simu la ção, alte ran doqual quer variá vel que se dese je e que cause os núme ros.

O mode lo é con so li da do nas demons tra ções finan cei ras pro je ta das, que incluema demons tra ção de resul ta dos, o balan ço final pro je ta do e o fluxo de caixa pro je ta do.

Tabela 12.3 – Orçamento de ven das – pre ços, quan ti da des, recei ta, clien tes


Ano/Mês 1 Dados Produto A Produto B Total

ORÇAMENTO DE QUANTIDADEQuantidade Real – Período Anterior unid. 30.000 12,000 42,000 Aumento Previsto 10% 8%Quantidade Orçada unid. 33.000 12.960 45.960 ORÇAMENTO DE PREÇOSPreço de Venda Atual – Bruto $ 20.00 30.00 Estima de Reajuste no Período 4% 5%Preço de Venda Orçado $ 20.80 31.50 ORÇAMENTO DE VENDASReceita Operacional Bruta $ 686.400 408.240 1.094.640 (–) Impostos sobre Vendas 25% $ (171.600) (102.060) (273.660)Receita Operacional Líquida $ 514.800 306.180 820.980 ORÇAMENTO DE CLIENTES Prazo Médio de Recebimento dias 25 65 Saldo Final de Duplicatas a Receber $ 47.667 73.710 121.377 (–) Provisão para Créditos Incobráveis 2% $ (953) (1.474) (2.428)Saldo Final de Duplicatas a Receber Líquido $ 46.713 72.236 118.949

Tabela 12.4 – Orçamento de pro du ção – quan ti da des


Estoque Inicial – Produtos Acabados unid. 2.000 1.500 3.500 Vendas Orçadas unid. 33.000 12.960 45.960 Estoque Final – Política de Estocagem dias 35 35 Estoque Final – Orçado unid. 3.208 1.260 4.468 Produção Orçada unid. 34.208 12.720 46.928



Tabela 12.5 – Orçamento de mate riais – esto ques, con su mo, com pras, for ne ce do res


ORÇAMENTO DE ESTRUTURA DO PRODUTOCusto dos Materiais por Produto – Atual $ 12,00 17,00 Estima de Aumento de Custo 5% 4%Custo dos Materiais Orçado $ 12,60 17,68

CONSUMO DE MATERIAIS $Quantidade de Produção Orçada unid. 34.208 12.720 46.928 Custo de Materiais Orçado $ 12,60 17,68 Consumo de Materiais Orçado $ 431.025 224.890 655.915

ESTOQUE FINAL DE MATERIAISPrazo Médio de Estocagem dias 30 40 Estoque Final Orçado $ 35.919 18.741 54.660

COMPRA DE MATERIAISEstoque Inicial – Real $ 22.000 28.000 50.000 Consumo Orçado $ 431.025 224.890 655.915 Estoque Final – Orçado $ 35.919 18.741 54.660 Orçamento de Compras – Líquido $ 444.944 215.630 660.574 (+) Impostos sobre Compras 30% $ 133.483 64.689 198.172 Orçamento de Compras – Bruto $ 578.427 280.320 858.746

ORÇAMENTO DE FORNECEDORESPrazo Médio de Pagamento dias 20 20 Saldo Final de Duplicatas a Pagar $ 32.135 15.573 47.708

Tabela 12.6 – Orçamento do custo dos pro du tos ven di dos e esto que final de pro du tos aca ba dos


Estoque Inicial – Produtos Acabados unid. 2.000 1.500 3.500 Estoque Inicial – Produtos Acabados $ 40.000 23.000 63.000 Orçamento de Custos de Produção. Consumo de Materiais $ 431.025 224.890 655.915 . Custos de Fabricação $ 28.000 12.000 40.000 . Depreciação Industrial $ 30.000 25.000 55.000 Soma $ 489.025 261.890 750.915 Produção Orçada unid. 34.208 12.720 46.928

Total - Estoque Inicial + Produção (a) $ 529.025 284.890 813.915 Total - Estoque Inicial + Produção (b) unid. 36.208 14.220 50.428 Custo Médio Ponderado Orçado (a/b) $ 14,61 20,03

QUANTIDADE. Vendida unid. 33.000 12.960 45.960 . Do Estoque Final unid. 3.208 1.260 4.468 CUSTO DOS PRODUTOS. Vendidos $ 482.149 259.646 741.796 . Do Estoque Final $ 46.876 25.243 72.119


Tabela 12.8 – Orçamento de des pe sas depar ta men tais


Tabela 12.7 – Orçamento de impos tos a reco lher sobre mer ca do ria e pro du tos


IMPOSTOS A RECOLHER DO PERÍODO(+) Impostos sobre Vendas $ _ _ 273.660 (–) Impostos sobre Compras $ _ _ (198.172)Líquido a Recolher - Orçado $ _ _ 75.488

SALDO FINAL DE IMPOSTOS A RECOLHERPrazo Médio de Recolhimento dias _ v 20 Saldo Final Orçado $ _ _ 4.194

RECOLHIMENTO DE IMPOSTOSSaldo Inicial $ _ _ 5.000 (+) Impostos a serem recolhidos no ano $ _ _ 75.488 (–) Saldo Final Orçado $ _ _ (4.194)Orçamento de Recolhimento de Impostos $ _ _ 76.294

Ano/Mês 1 DepartamentosGastos Industriais Comerciais Administrativos

MÃO-DE-OBRA DIRETA. Salários e outras remunerações. Horas Extras. Incentivos . Encargos Legais e EspontâneosSomaMÃO-DE-OBRA INDIRETA. Salários e outras remunerações. Horas Extras. Incentivos . Encargos Legais e EspontâneosSomaMATERIAIS INDIRETOS. Materiais Auxiliares, Ferrramentas etc.. Materiais de Manutenção. Materiais de Expediente etc.SomaDESPESAS GERAIS. Energia Elétrica. Telefone e Comunicações. Viagens, com Veículos etc.. Serviços de Terceiros, Comissões etc.. Aluguéis. Publicidade. Fretes, Seguros etc. SomaSubtotal 40.000 35.000 15.000


Tabela 12.8 – Orçamento de des pe sas depar ta men tais (continuação)


Tabela 12.9 – Orçamento de salá rios e con tas a pagar

Ano/Mês 1 DepartamentosGastos Industriais Comerciais Administrativos

DEPRECIAÇÕES. Imóveis. Máquinas e Equipamentos. Móveis e Utensílios etc. Soma 55.000 2.000 3.000 TOTAL GERAL 95.000 37.000 18.000

Ano/Mês 1 Total

Saldo Inicial de Salários e Contas a Pagar 8.000

Orçamento de Mão-de-Obra e Despesas 90.000

Prazo Médio de Pagamento em dias 15

Saldo Final de Salários e Contas a Pagar 3.750

Tabela 12.10 – Orçamento de inves ti men tos e finan cia men tos

Ano/Mês 1 Total

ORÇAMENTO DE CAPITAL

Investimentos em Imobilizados 50.000

Outros Investimentos 0

Total 50.000

ORÇAMENTO DE FINANCIAMENTOS

Financiamentos 20.000

Debêntures 0

Capital Social 0

Total 20.000


Tabela 12.11 – Orçamento de depre cia ções


Tabela 12.12 – Orçamento de des pe sas finan cei ras

Ano/Mês 1 Total

ORÇAMENTO DE IMOBILIZADOS

Saldo Inicial de Imobilizados - Valor Bruto 600.000

Orçamento de Aquisições do Período 50.000

Orçamento de Baixas do Período 0

Saldo Final de Imobilizados – Orçado 650.000

ORÇAMENTO DE DEPRECIAÇÕES

Taxa anual de depreciações

. Sobre Imobilizados Existentes 7,5% 45.000

. Sobre Novos Imobilizados 30% 15.000

Total 60.000 *

* Devem ser distribuídas pelos departamentos.

Ano/Mês 1 Total

ORÇAMENTO DE FINANCIAMENTOS

Saldo Inicial de Financiamentos 0

Orçamento de Financiamentos do Período 20.000

Orçamento de Amortizações do Período 0

Saldo Final de Financiamentos – Orçado 20.000

ORÇAMENTO DE DESPESAS FINANCEIRAS

Taxa anual de juros

. Sobre Financiamentos Existentes 0,0% 0

. Sobre Novos Financiamentos 10% 1.000 *

Total 1.000

* Supondo que os financiamentos entraram no meio do período.



Utilizando o Modelo em SimulaçãoAlterando algu mas das variá veis pos sí veis do mode lo, de forma deter mi nís ti ca, po -de mos veri fi car o impac to nas demais peças orça men tá rias e nas demons tra çõesfinan cei ras pro je ta das, con fi gu ran do o con cei to de simu la ção.

Alteraremos as seguin tes variá veis:

1. No orça men to de quan ti da de de ven das, o aumen to pre vis to para o Produto Aserá de 12%.

2. No orça men to de quan ti da de de ven das, o aumen to pre vis to para o Produto Bserá de 6%.

3. No orça men to de pre ços, a esti ma ti va de rea jus te do Pro du to A será de 5%.

4. No orça men to de pre ços, a esti ma ti va de rea jus te do Pro du to B será de 6%.

5. No orça men to de Clientes, o prazo médio de rece bi men to de ven das do ProdutoA será de 30 dias.

6. No orça men to de Estrutura do Produto, a esti ma ti va de aumen to de cus tos doProduto A será de 6%.

7. No orça men to de Estrutura do Produto, a esti ma ti va de aumen to de cus tos doProduto B será de 5%.

8. No orça men to de Estoque Final de Materiais, o prazo médio de esto ca gem doProduto B será de 30 dias.

Alteradas essas variá veis nos mode los, pra ti ca men te todas as peças orça men tá -rias sofre rão alte ra ções de valor e quan ti da des, bem como pra ti ca men te todos os ele -men tos patri mo niais do ativo e pas si vo, os dados da demons tra ção de resul ta dos edo fluxo de caixa.

Vamos com pa rar os prin ci pais dados alte ra dos:

Situação Anterior Situação com Alterações

Orçamento de Vendas – Quantidade• Produto A – uni da des 33.000 33.600• Produto B – uni da des 12.960 12.720Receita Operacional Líquida – Total – $ 820.980 832.572Saldo Final de Contas a Receber – Total – $ 118.949 129.197Orçamento de Produção – Quantidade• Produto A – uni da des 34.208 34.867• Produto B – uni da des 12.720 12.457Orçamento de Compras de Materiais – Total – $ 858.746 872.746Orçamento de Custo Prod. Vendidos – Total – $ 741.796 750.856Demonstrações Financeiras Projetadas• Lucro Líquido do Período – $ 16.110 17.756• Saldo Operacional – Fluxo de Caixa – $ 25.434 15.935• Saldo Final – Fluxo de Caixa – $ 16.034 6.535



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O novo cená rio, que, em linhas gerais, con si de ra um aumen to do valor das ven -das e pro duz um aumen to no lucro líqui do, reduz, con tu do, o saldo final de caixa. Acausa prin ci pal é uma mudan ça na pre mis sa de prazo médio de rece bi men to dasven das do Produto A, que vai de 20 para 30 dias. Com isso, no perío do em ques tão,a empre sa tem de finan ciar mais ven das, aumen tan do o valor reti do em con tas arece ber e pos ter gan do a entra da de caixa.

Um mode lo de simu la ção de orça men to ade qua da men te pre pa ra do, uti li zan do omáxi mo pos sí vel de recur sos com pu ta cio nais, torna-se um ins tru men to fun da men -tal para a vali da ção das pro pos tas orça men tá rias, sendo de gran de uti li da de para opro ces so, prin ci pal men te na fase de orça men ta ção pre li mi nar.

Disponibilidade dos Modelos de Simulação Na página deste livro no site da Thom son (www.thomsonlearning.com.br) estão dis -po ní veis três mode los de simu la ção:

Simulação 1 – O mode lo apre sen ta do no iní cio deste capí tu lo com o nome deExemplo 1 – Modelo Sintético;Simulação 2 – O mode lo apre sen ta do neste capí tu lo com o nome de Exemplo 2– Modelo Simplificado;Simulação 3 – O mode lo mais com ple to que con tem pla todas as tabe las cons tan -tes dos Capítulos 4 a 7 da Parte II e dos Capítulos 9, 10 e 11 da Parte III.

Questões e Exercícios1. Tome como refe rên cia os cál cu los efe tua dos nos orça men tos de todas as tabe las

apre sen ta das no Exemplo 2 – Modelo Simplificado, que foram ela bo ra dos compla ni lha ele trô ni ca, e des cre va o for ma to de cál cu lo de todas as célu las.

2. Partindo da reso lu ção do orça men to do Exemplo 2 – Modelo Simplificado, con -si de re agora:

• que o aumen to pre vis to no orça men to de ven das da Tabela 12.3 será de 12%para o Produto A (em vez de 10%) e de 9% para o Produto B (em vez de 8%);

• que a polí ti ca de esto ca gem de pro du tos aca ba dos, cons tan te da Tabela 12.4, emvez de 35 dias será de 40 dias;

• que a esti ma ti va de aumen to de custo da estru tu ra dos pro du tos da Tabela 12.5será de 6% para o Produto A (em vez de 5%) e de 6% para o Produto B (em vezde 4%).

Considerando essas novas pre mis sas, e os demais dados de todas tabe las doCapítulo 8 man ten do-se as ori gi nais:

a) refa ça todos os orça men tos;

b) faça uma nova pro je ção dos demons tra ti vos con tá beis.


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2ª edição revista e atualizada

PlanejamentoOrçamentário

Outras ObrasA informação contábil e o mercado de capitaisAlexsandro Broedel Lopes

Contabilidade de custosEdward J. VanDerbeck e Charles F. Nagy

Controladoria avançadaClóvis Luís Padoveze

Controladoria básica – 2a ediçãoClóvis Luís Padoveze

Finanças básicas – Tradução da 9a edição norte-americana Herbert B. Mayo

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9 7 8 8 5 2 2 1 0 8 0 4 6

ISBN 13 978-85-221-0804-6ISBN 10 85-221-0804-8

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Planejamento Orçamentário2ª edição revista e atualizada

Esta segunda edição de Planejamento orçamentário foi revisada e atualizada de acordocom as leis 11.638, de 28/12/2007, e 11.941, de 27/05/09. O objetivo da obra éapresentar, de forma completa e detalhada, o processo de gestão orçamentária, a par-tir do planejamento estratégico e do objetivo financeiro de criação de valor como os ele-mentos básicos para a estruturação do plano orçamentário.

A Parte I é destinada aos fundamentos, que compreendem a empresa e o pro cesso degestão, o processo de criação de valor e os conceitos, objetivos e o processo de estru-turação do plano orçamentário, as vantagens do orçamento, a cultura empresarial e osmodelos de condução do processo orçamentário.

A Parte II apresenta cada peça orçamentária de forma analítica. Traz todos os pontosprincipais que devem ser observados em cada orçamento, bem como um exemplo nu-mérico com complexidade mínima para possibilitar que o leitor o adapte para a exe-cução do plano orçamentário de sua entidade. Reservamos um capítulo para explorar,de forma resumida, as possibilidades de aplicação do orçamento em qualquer atividadenão-industrial e sem fins lucrativos.

A Parte III tem por objetivo a finalização do plano orçamentário, com os conceitos deprojeções das demonstrações financeiras e de sua análise, bem como os de controleorçamentário.

O livro ainda tem exemplos de orçamento disponíveis na internet: uma versão sintética, umaversão simplificada e uma versão constante das Partes II e III, todas em planilhas eletrô-nicas, com fórmulas integradas que permitem a utilização do conceito de simulação.

AplicaçõesLivro-texto para as disciplinas orçamento, planejamento financeiro e orçamentário e ad-ministração financeira e orçamento, dos cursos de Administração, Ciências Contábeis,Economia e cursos de especialização em Planejamento Financeiro e Orçamentário.Leitura complementar para as disciplinas controladoria, análise de balanço, contabili-dade gerencial e gestão financeira de ne gócios. Material para utilização e consulta paraprofissionais das áreas de Gerência Financeira, Contabilidade Geral, Orçamento e Aná-lise de Investimentos.

Sobre o AutorClóvis Luís Padoveze é doutor em Controladoria e Contabilidade pela FEA-USP e mestre em Ciências Contábeis pela PUC-SP. Atualmente é professor da Faculdade de Gestão e Negócios e do Mestrado Profissional em Administração da Universidade Metodista de Piracicaba (SP), na qual é responsável pelas áreas de controladoria e finanças.

Controller e consultor financeiro de empresas de grande porte há mais de20 anos, tem intensa atividade comocondutor de seminários profissionais em contabilidade, controladoria, custos,orçamento, finanças e sistemas de informações contábeis.

Foi membro do Comitê de Normas Contábeis do Conselho Federal de Contabilidade (CFC) no triênio2004/2006, e do Conselho Fiscal daAssociação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) de 2002 a 2007. Em 2005 recebeu a Medalha HorácioBerlink da Ordem do Mérito Contábil do Conselho Regional de Contabilidadedo Estado de São Paulo.



NOVA EDIÇÃOATUALIZADA DE ACORDO

COM AS LEIS 11.638E 11.941

capa planejamento completa:Layout 1 8/14/09 12:19 PM Page 1

ISBN 13 978-85-221-1251-7ISBN 10 85-221-1251-7

9 7 8 8 5 2 2 1 1 2 5 1 7

nova ediÇÃo atualizada de acordo com as leis 11.638 e …

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