Rafael Ravazolo

Noções de Administração MP-RS

Simulado 5

41. O controle é a função administrativa que monitora e avalia as atividades e os resultados alcançados. Ele é fundamental para que o processo organizacional funcione dentro daquilo que foi planejado, organizado e dirigido. São considerados princípios do controle: a) Focado em pontos críticos; bem explícito e entendido; custos menores que os benefícios. b) Rígido e inflexível; ágil e subjetivo; orientação estratégica para resultados. c) Realista e operacionalizavel; custos maiores que os benefícios; natureza coercitiva. d) Ágil; padronizado para todos os níveis organizacionais; orientado rapidamente para exceções. e) Claro e objetivo; natureza positiva; focado em tarefas operacionais.

Simulado

• Djalma Oliveira – Princípios do Controle: ‒ Focado em Pontos Críticos. ‒ Bem explícito e entendido. ‒ Rígido e Preciso, com Flexibilidade. ‒ Realista e Operacionalizável. ‒ Custos menores que benefícios. ‒ Ágil e Objetivo.

• Chiavenato – características do controle eficaz: ‒ Orientação estratégica para resultados;

‒ Compreensão/abrangência; ‒ Orientação rápida para as exceções (instantaneidade);

‒ Flexibilidade; ‒ Autocontrole;

‒ Natureza positiva; ‒ Clareza e objetividade.

Controle Controlar significa garantir que aquilo que foi planejado seja bem

executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados adequadamente.

• Presente em todas as etapas do processo administrativo; • Compara o desempenho real com o planejado, buscando falhas e

oportunidades de melhoria; • Momentos: pré-controle, simultâneo, pós-controle (feedback); • Quatro Etapas (processo): 1) definir padrões de desempenho;

2) mensurar; 3) comparar o desempenho com o padrão; 4) agir corretivamente.

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42. A direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados. Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e orientá-las para o alcance dos objetivos. Segundo Douglas McGregor, cada administrador possui uma concepção própria a respeito da natureza das pessoas e, com base nisso, ele definiu duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a natureza humana, as quais geram dois estilos de direção: X e Y. Sobre estes conceitos, assinale a alternativa correta. a) Nas pressuposições da teoria Y, o trabalho é penoso e, por isso, as pessoas tendem a evitá-lo. Cabe ao gestor delegar tarefas, permitindo o autocontrole por parte dos funcionários, como forma de aumentar a motivação. b) Segundo a teoria X, as pessoas são parceiras da organização, agentes ativos e inteligentes, cabendo ao gestor a autocracia. c) Um dos pressupostos da teoria Y é a vigilância e fiscalização para garantir que as atividades delegadas sejam corretamente realizadas, atendendo aos propósitos organizacionais. d) De acordo com os pressupostos da teoria X, as pessoas são preguiçosas e indolentes, evitam o trabalho e a responsabilidade, por isso, precisam ser controladas e dirigidas com firmeza. e) O gestor estilo X deve liderar as pessoas estilo Y, de forma a gerar equilíbrio comportamental na organização.

• Liderança: estilos X e Y – McGregor ‒ filosofia do gestor baseada em um conjunto de crenças

sobre as pessoas.

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Visão Y: as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que

fazer; procuram e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são criativas e

competentes.

Visão X: as pessoas são ingênuas, preguiçosas e sem iniciativa;

evitam trabalho e responsabilidade; precisam ser

controladas e dirigidas.

Processo Organizacional

43. Segundo Mintzberg, dentre as escolas de estratégia, há uma que enxerga a estratégia como um processo visionário e baseia o processo estratégico na intuição e na visão dos líderes. Essa escola é denominada a) do Design b) do Planejamento c) do Posicionamento d) Cognitiva e) Empreendedora

(MP-RS 2015 Assessor) Se estamos realmente falando sério a respeito de compreender a visão estratégica e também de como as estratégias se formam sob outras circunstâncias, então precisamos sondar a mente do estrategista. Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, esse é o objetivo da Escola que considera a formulação de estratégia como processo mental. Essa escola é denominada (A) Escola Cultural. (B) Escola de Configuração. (C) Escola Ambiental. (D) Escola Empreendedora. (E) Escola Cognitiva.

Simulado

• 10 Escolas da Estratégia: Mintzberg: Safári de Estratégia

Natureza Escola Formulação de estratégia como um processo...

Prescritiva: como as estratégias devem ser formuladas

Desenho (Design) de Concepção Planejamento Formal Posicionamento Analítico

Descritiva: como as estratégias são formuladas de fato

Empreendedora Visionário Cognitiva Mental Aprendizado Emergente Poder de Negociação Cultural Coletivo Ambiental Reativo

Integrativa: integrar vários elementos das demais escolas Configuração de Transformação

Três Níveis de Planejamento (Estratégico)

Estratégico (Institucional): mapeamento ambiental e avaliação das forças e fraquezas organizacionais

Tático (intermediário, funcional, departamental, administrativo): tradução e interpretação das decisões estratégicas em planos concretos no nível departamental.

Operacional: desdobramento dos planos táticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa.

44. Quanto aos principais conceitos ligados à Gestão de Pessoas, assinale a alternativa correta. a) Liderança possui dois conceitos principais: a autoridade formal para dar ordens, o poder do cargo; uma qualidade pessoal inata, que não pode ser desenvolvida. b) Em uma equipe de trabalho, o desempenho é coletivo, as habilidades são complementares, a sinergia é positiva e a responsabilidade é compartilhada. c) Conflitos são negativos para o trabalho em equipe e devem ser evitados. d) Competência individual é a capacidade de mobilizar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma comprometida com os objetivos pessoais. e) Comunicação é uma via de mão única, que flui da fonte para o receptor, bastando a ausência de barreiras físicas para que seja efetivada.

Simulado

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Capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa por meio da adesão da mesma a um princípio, a uma meta

ou a uma determinada missão.

• Estilos de liderança: ‒White e Lippitt: autocrático, democrático e liberal (laissez-faire) ‒ Likert: Autoritário Coercitivo; Autoritário Benevolente; Consultivo;

Participativo. • Habilidades: Técnicas, Humanas e Conceituais. • Poderes: Legítimo (autoridade do cargo), Coerção, Recompensa,

Referência, Competência (conhecimento, especialista). • Dica: líder não nasce pronto, deve desenvolver habilidades.

Liderança

Trabalho em Equipe

Grupo é um conjunto de pessoas que interage para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada

membro.

X Equipe é mais que um grupo:

‒ Sinergia positiva ‒ Desempenho coletivo e habilidades complementares

‒ Responsabilidades individuais e mútuas ‒ Comunicação efetiva ‒ Respeito à diversidade

Gestão de Conflitos • Evolução da visão ao longo do tempo:

1. Tradicional: todo o conflito é ruim e deve ser evitado. 2. Relações Humanas (humanística): o conflito é uma consequência

natural e inevitável em qualquer grupo. 3. Interacionista: além de ser positivo, o conflito é necessário para

que haja um desempenho eficaz.

• Tipos: de relacionamento, de tarefa, de processo; • Níveis: percebido, experenciado, manifestado; • Abordagens para solução: estrutural, processual e mista.

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Processo de Comunicação

• Comunicação é a troca de informações: envio e recebimento de símbolos com mensagens atreladas a eles.

• Formal ou informal; • Verbal (oral e escrita) ou não verbal (símbolos, gestos); • Múltiplas direções.

45. Dutra define desempenho como o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa. Uma avaliação de desempenho busca diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, com o objetivo final de melhorar desempenho das próprias pessoas e da organização. A avaliação deve, portanto, ser vista como uma aliada dos funcionários e não como uma ameaça. É um processo de redução da incerteza do colaborador, por meio do feedback sobre seu desempenho, e de consonância, troca de ideias e concordância com a visão de outras pessoas. Analise as alternativas abaixo e assinale a correta em relação à avaliação de desempenho. a) Quem avalia o desempenho de um funcionário é sempre o superior hierárquico, pois demais agentes tendem a distorcer informações e invalidar os resultados. b) O método da Pesquisa de Campo não requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) e os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. c) A preocupação das organizações está voltada para o monitoramento de quatro aspectos principais: resultados, desempenho, competências e fatores críticos de sucesso. d) A avaliação do desempenho 360° é feita de modo circular, de forma que o chefe avalie diversas vezes o funcionário para extrair informações precisas sobre seu desempenho. e) Escolha forçada é um método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho.

Visa diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, com o objetivo final de

melhorar o próprio desempenho das pessoas e da organização.

• Quem pode avaliar: autoavaliação; superior; equipe de trabalho; comissão; RH, para cima; avaliação 180°; avaliação 360°; APPO. • Erros mais comuns: efeito halo (generalização); rigor (severidade); complacência (indulgência, leniência); tendência central; recenticidade (novidade).

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Gestão de Desempenho

• Métodos Tradicionais: ‒Relatórios ‒Escalas gráficas ‒Escolha forçada ‒Pesquisa de campo ‒ Incidentes críticos ‒ Listas de verificação ou checklists ‒Comparação aos pares (comparação binária)

• Métodos Modernos: ‒Avaliação Participativa por Objetivos ‒Avaliação 360º ‒*Avaliação por Competências

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Métodos de Avaliação

Macroprocesso de Gestão de Pessoas • Chiavenato - 6 processos:

1. Agregar: incluir novas pessoas na organização. 2. Aplicar: desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na

empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. 3. Recompensar: incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades

individuais mais elevadas. 4. Desenvolver: capacitar e incrementar o desenvolvimento. 5. Manter: criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias. 6. Monitorar: acompanhar e controlar as atividades das pessoas e

verificar resultados. • Gil – 10 papéis:

‒ comunicador, selecionador, treinador, avaliador de desempenho, analista de cargos, motivador, líder, gestor da qualidade e coach.

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46. Gerenciar um projeto inclui a identificação das necessidades, o estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis, a adaptação das especificações às diferentes expectativas das diversas partes interessadas e o balanceamento das demandas conflitantes como qualidade, escopo, tempo e custo. Levando em conta os grupos de processos de gestão de projetos, associe corretamente o bloco inferior ao superior. 1. Iniciação 2. Planejamento 3. Execução 4. Monitoramento e Controle 5. Encerramento ( ) Englobam todas as áreas de conhecimento e têm como alguns de seus resultados a coleta de requisitos, a definição do escopo, a criação da Estrutura Analítica do Projeto. ( ) Envolve coordenar pessoas e recursos e também integrar as atividades do projeto. Consome grande parte dos recursos. ( ) Podem ocorrer, dentre as atividades: obtenção da aceitação do cliente ou patrocinador; documentação das lições aprendidas. ( ) São frequentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organização ou pelos processos de programa ou de portfólio. ( ) O principal benefício deste grupo de processos é que o desempenho do projeto é observado de forma periódica e uniforme para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento a) 1 – 2 – 3 – 5 – 4. b) 4 – 1 – 3 – 5 – 2. c) 3 – 2 – 4 – 1 – 5. d) 5 – 1 – 2 – 4 – 3. e) 2 – 3 – 5 – 1 – 4.

Áreas de conhecimento

Grupo de processos de iniciação Grupo de processos de planejamento Grupo de processos de

execução Grupo de processos de

monitoramento e controle Grupo de

processos de encerramento

4. Gerenciamento da integração do projeto

4.1 Desenvolver o termo de abertura

do projeto 4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do

projeto 4.3 Orientar e gerenciar

o trabalho do projeto

4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

4.5 Realizar o controle integrado de mudanças

4.6 Encerrar o projeto ou fase

5. Gerenciamento do escopo do projeto

5.1 Planejar o gerenciamento do escopo 5.2 Coletar os requisitos 5.3 Definir o escopo

5.4 Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) 5.5 Validar o escopo

5.6 Controlar o escopo

6. Gerenciamento do tempo do projeto

6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma 6.2 Definir as atividades

6.3 Sequenciar as atividades 6.4 Estimar os recursos das atividades 6.5 Estimar as durações das atividades

6.6 Desenvolver o cronograma

6.7 Controlar o cronograma

7. Gerenciamento dos custos do projeto

7.1 Planejar o gerenciamento dos custos 7.2 Estimar os custos

7.3 Determinar o orçamento 7.4 Controlar os custos

8. Gerenciamento da qualidade do projeto 8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade 8.2 Realizar a garantia

da qualidade 8.3 Controlar a qualidade

9. Gerenciamento dos recursos humanos do

projeto 9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos

humanos

9.2 Mobilizar a equipe do projeto

9.3 Desenvolver a equipe do projeto

9.4 Gerenciar a equipe do projeto

10. Gerenciamento dos recursos de

comunicações do projeto 10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações 10.2 Gerenciar as

comunicações 10.3 Controlar as

comunicações

11. Gerenciamento dos riscos do projeto

11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos 11.2 Identificar os riscos

11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos 11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos

11.5 Planejar as respostas aos riscos

11.6 Controlar os riscos

12. Gerenciamento das aquisições do projeto 12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições 12.2 Conduzir as

aquisições 12.3 Controlar as aquisições 12.4 Encerrar as aquisições

13. Gerenciamento das partes interessadas no

projeto 13.1 Identificar as

partes interessadas 13.2 Planejar o gerenciamento das partes

interessadas 13.3 Gerenciar o engajamento das

partes interessadas

13.4 Controlar o engajamento das partes

interessadas

47. Dentre as técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos, há uma utilizada no mapeamento dos processos de serviços, que considera a interação com o cliente e mostra uma representação de todas as transações que constituem o processo de entrega do serviço, identificando tanto as atividades de linha de frente (em que os clientes obtêm evidências tangíveis do serviço) como as atividades de retaguarda (não presenciadas pelo cliente), separadas pela denominada linha de visibilidade. Essa técnica recebe o nome de a) Fluxograma b) Mapofluxograma c) Mapa de processo d) SIPOC e) Service Blueprint

Simulado

Técnicas de Mapeamento

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• Service blueprint – planta de serviço – mapa de serviço

Técnicas de Mapeamento • Fluxograma

• Mapofluxograma

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Técnicas de Mapeamento • Mapa de Processo • SIPOC

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48. Assinale a alternativa que preenche corretamente as lacunas do enunciado abaixo na ordem em que aparecem. O ciclo _______ é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência da organização. É largamente utilizado na busca da melhoria _______ e possui quatro etapas: na primeira, _______ , são criadas as metas e os métodos; a segunda, _______ , treina as pessoas, implementa os métodos e _______; em seguida, são _______ os efeitos do trabalho, por meio da análise e comparação com aquilo que foi definido; por fim, deve-se _______ para corrigir os rumos. a) PODC, contínua, planejar, organizar, define a estrutura organizacional, dirigidos, controlar. b) PDCA, incremental, prever, executar, lidera a equipe, checados, avaliar. c) PODC, radical, promover, definir, promove a mudança, comprovados, agir. d) PDCA, contínua, planejar, executar, coleta dados, verificados, atuar. e) PDCA, radical, prever, definir, alinha a estratégia, controlados, antecipar.

Simulado

Ciclo PDCA

49. Stoner e Freeman definem Gestão da qualidade total como o comprometimento estratégico com a melhoria da qualidade, combinando métodos de controle estatístico da qualidade com um comprometimento cultural e com a procura de aperfeiçoamentos incrementais que aumentem a produtividade e baixem os custos. Falconi segue uma perspectiva japonesa de Qualidade Total, a concebendo como um sistema gerencial focado nas necessidades do cliente e que se utiliza de uma visão estratégica e humanista para atender a essas necessidades. Assinale a alternativa que define corretamente alguns mandamentos da gestão da qualidade total. a) Total satisfação dos clientes, desenvolvimento de recursos humanos, constância de propósitos e não aceitação de erros. b) Gerência de processos, disseminação de informações, aceitação de erros naturais e gerência autocrática. c) Delegação, gerência participativa, alternância de propósitos e aperfeiçoamento pontual. d) Disseminação de informações, total satisfação dos clientes, aceitação de erros naturais e delegação. e) Gerência participativa, constância de propósitos, gerência de processos e aperfeiçoamento contínuo.

GQT - Princípios e mandamentos • Chiavenato:

1. Qualidade é construída e não apenas inspecionada. 2. A melhoria da qualidade economiza dinheiro. 3. A qualidade repousa no princípio da melhoria contínua (kaizen) por meio

de melhorias incrementais nos produtos e processos.

• Geraldo Vieira 1. Total satisfação dos clientes 2. Desenvolvimento de recursos humanos 3. Gerência participativa 4. Constância de propósitos 5. Aperfeiçoamento contínuo 6. Delegação 7. Gerência de processos 8. Disseminação de informações 9. Não aceitação de erros

50. Existem diversas práticas e ferramentas gerenciais que permitem análises de fatos e garantem a tomada de decisões acertadas no contexto da gestão da qualidade. Nesse contexto, o Plano de Ação a) foi criado com o objetivo de regular a participação das pessoas em reuniões quando se deseja obter ideias ou levantar problemas. b) é um diagrama que apresenta a relação existente entre o resultado e suas causas. c) é uma lista utilizada no levantamento local de dados, em busca de problemas ou causas. d) também é chamado de 5W1H ou 5W2H, pois tem siglas em inglês que significam what, who, when, where, why, how e how much. e) é um gráfico de barras verticais que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a prioridade de temas.

Simulado

Ferramentas O que é? Para que utilizar? PDCA Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar,

controlar), Act (agir, atuar, melhorar). Ciclo de melhoria contínua: promove a

melhoria contínua de qualquer processo. Lista/Folha de

verificação Planilha para a coleta de dados. Facilitar a coleta/levantamento de dados pertinentes a um problema.

Diagrama de Pareto

Diagrama de barra que ordena as ocorrências do maior para o menor.

Priorizar os poucos, porém vitais, itens (problemas).

Diagrama de causa e efeito

Estrutura que expressa, de modo simples, a série de causas de um efeito (problema).

Ampliar e organizar as causas potenciais de um problema; mostrar a relação entre elas.

Plano de Ação 5W1H ou 5W2H: What, Who, Where, When, Why, How, How much?

Mapear processos, elaborar planos de ação e estabelecimento de procedimentos.

Brainstorming Tempestade de ideias. Gerar um grande número de ideias em curto período de tempo.

Fluxograma Fluxos que permitem a visão global (sistêmica) de um processo (conjunto de atividades).

Estabelecer os limites e conhecer o fluxo das atividades.

CQC Times da qualidade. Grupos de pessoas da base

hierárquica da organização que se propõem a buscarem melhorias nos seus setores.

Proporcionar ao pessoal uma poderosa motivação, permitindo-lhes participar da

decisão de suas próprias ações e seu futuro.

5 S Seiri (utilização), Seiton (ordem), Seiso (limpeza); Seiketsu (asseio, higiene), Shitsuke (disciplina).

Programa de melhoria geral do ambiente de trabalho, baseada em 5 Sensos.

6 Sigma 5 etapas - DMAIC: Define, Measure, Analyse, Improve, Control.

Melhoria baseada na verificação da variabilidade e do desempenho.