ab

negóciosclassificados

┆ ┆ ┆ Domingo, 13 DE novEmbro DE 2011 1

no versoempregos

Para anunciar ligueou acesse

classificados.folha.com.brVocê pode pagar ematévezes no cartão de crédito

06páginas20anúncios

Índice

5 Empresas compra e venda

Franquias/repres. e sociedades

Empresas/inst./ prod. e serviços

Máquinas, equip. emotores

Antigüidades / coleções

Aulas e cursos

Beleza / estética

Comunicados

Créditos e serviços financeiros

Detetives

Diversos

Esoterismo

Instrumentosmusicais

Leilões

6 Objetos de arte / jóias

Profissionais liberais

Transp. / entregas /mudanças

Acompanhantes

Clínicas demassagem

Livraria

ESTRATÉGIAProdutos parapais e filhosatraem clientelaPág. 4 h

camilamendonçade são paulo

Walid Abdouni, 34, assu-miu a Kyowa Tapeçaria aos19anos,apósadecisãodopaide sair do negócio, que ficaem São Paulo, para viver emuma fazenda em Minas Ge-rais. “Era o sonho dele”, diz.Da concretização do dese-

jo à posse, passaram-se doismeses—períodoemqueopaicomeçouadesfazer-sedas ta-refas diárias da empresa.A saída do fundador, em

1995, porém, não agradou atodos. “Houve resistência defuncionários, fornecedores eclientes”, afirma Abdouni.Dos30trabalhadores,oen-

tãonovogestordemitiu11.Osproblemas tiveramreflexonofaturamento, que caiu 30%.Aaltade40%nareceita só

foi conquistadadoisanosde-pois. Atualmente, a empresatem 58 funcionários diretos.Abrir um negócio e vê-lo

crescer é sonho de qualquerempreendedor. O problema,dizemespecialistasconsulta-dos pela Folha, é visualizaro futuro semestar à frentedaempreitada que construiu.A sucessão é ponto negli-

genciadoporpequenasemé-diasempresasfamiliares.“Háa ideia de que os filhos toca-rão o empreendimento, masnemsempreo sonhodopai éosonhodeles”,avaliaDomin-

gosRicca, sócio-diretordaDSConsultoria Empresarial.Outra dificuldade vem do

peso da palavra sucessão.“Ela remete à morte”, consi-dera PriscillaMello, sócia daconsultoria Defamília.

sem saídaAo descuidar do futuro da

empresa, a família pode serpega de surpresa, atesta Lo-rena Kreuger, 26. A jovem te-ve de assumir a Kalmar, demarcenaria naval, ainda nafaculdade, de repente.A morte do pai, fundador

do negócio, deixou a famíliasemideiadeque fazer.Amãeea irmãdeKreugernãose in-teressavam pelo negócio.“Sobroupramim,masenxer-guei como desafio”, conta.A transição repentina não

impactouaequipe,mas fezofaturamentodeR$60milporano estagnar. Foram neces-sáriosalgunsmesesparaquea receita voltasse a crescer.Deixar a sucessão de lado

faz a empresa enfrentar pro-blemas logonaprimeira tran-sição, que vão de queda nofaturamento ao fechamentodo negócio, ocorrido devidoaomau gerenciamento.“[Se a transição] não for

bem-feita, a empresanão so-breviverá”, reforça PriscillaMello, da Defamília.

» LEIA MAIS nas págs. 2 e 3

Sucessão é negligenciadaemempresas familiaresFalta deplanejamento leva aquedade faturamento eproblemas comequipe

alessandro shinoda/Folhapress

lorena Kreuger, que assumiu a gestão após amorte do pai

2 negócios H H H Domingo, 13 DE novEmbro DE 2011 ab

de são paulo

As desavenças em casapermeiam os muros da em-presa.A relaçãoentrepai e fi-lho se sobrepõe à de chefe esubordinado no negócio.Essacombinaçãoéumdos

erros que mais dificultamprocessossucessóriosconsis-tentes,segundoespecialistas.Na empresa de segurança

TLVTreinamentos, amisturados papéis familiar e profis-sional atrapalhou a parceriaentre filho, Maurício, 25, epai, Honorato Tavares, 59.Depois de uma discussão

intensa, o jovem abdicou dagestão e foi morar por seismeses em outra cidade. “Écomplicado ser sócio de al-guém que exerce autoridadesobre você”, avalia ele, quedetém 20% do negócio.Honorato aceitou a volta

do filhoàempresa,mas indi-cou que o rapaz “fizesse ou-tra coisa também”.Maurício,por precaução, concluiu agraduação em farmácia.Ele conta que a boa rela-

ção, mantida há mais de umano, fez o faturamento deR$40mildaempresaaumen-tar 10%.Quando tinhampro-

blemas de relacionamento,as quedas chegavam a 30%.“Ofundador,muitasvezes,

encaraa sucessãocomoumasubstituição”,consideraoes-pecialistaemdesenvolvimen-to de negócios familiaresEduardo Najjar.“Falta profissionalismo

nosprocessos [sucessórios]”,complementa Paulo LucenadeMenezes,presidentedaco-missãodegovernançacorpo-rativadaOAB-SP (OrdemdosAdvogados do Brasil).O sócioda lojadebrinque-

dos Semaan Marcelo Moua-wad, 41, concorda. Segundo

ele, o pai, fundador da em-presa, mantém a autoridadepaterna no trabalho.“Entendoadiferençaentre

família e negócio, mas, paraele, é tudo amesma coisa.”

treinamentoSueli Conte, 60, diretora e

fundadora do Colégio Reno-vação, de São Paulo, diz quepensarnasucessãonãoépro-blema.Osdois filhos, afirma,“estão sendo preparados”.A questão central é deixar

a cadeira, conta. “Farei umcurso de sucessão, mas nãopensoemdeixar a empresa.”

Outroempecilhoquepodedificultaroprocessoénãoen-xergaroperfil dequempode-rá assumir a gestão.AntonioCarlosRodrigues,

55, dono da Rizzo Embala-gens, tem três filhos, que op-taram por carreiras diferen-tes das exigidas no negócio.Comocenário, o empresá-

rio cogita procurar profissio-naisdomercado. “Nãopossodependerapenasdafamília.”“Oprocessosucessóriotem

de sobressair aos problemasfamiliares”, atesta Luis Fer-nandoPessôa, presidentedagestora Local Invest.

Desavençaemcasaafeta transiçãoMistura de papéis familiar e profissional prejudica projetos e sustentabilidade da parceria

Isadora Brant/Folhapress

HonoratoTavares, 59, e ofilho, MaurícioProblema

Acreditar que será substituídoSoluçãoParticipar ativamenteda transição

ProblemaTer dificuldade de desligar-seSoluçãoAfastar-se parcialmenteda gestão. Mesmo apósa transição, é possívelacompanhar o andamentodo negócio

ProblemaMisturar emoção e negóciosSoluçãoTratar filhos e parentescomo funcionários ou sócios

ProblemaTer medo de preterir um filhoSoluçãoPensar como gestor e focaro empreendimento. Apósa escolha, esclarecer asrazões da decisão à família

ProblemaNão encontrar sucessorSoluçãoDesobrigar filhos de assumira empresa. Se eles nãoquiserem geri-la, busqueprofissionais domercado

Fontes: consultores de gestão

ErroS E SoluçõESna sucEssão

de são paulo

Quando Antonio CarlosNasraui, 45, entrou na em-presa do pai, em 1991, jápensavaemfranqueá-la. “ORei doMate tinhapotencialpara ser franquia, setor ain-da novo no país na época.”

O pai cuida das áreas fi-nanceira e administrativa.O filho, diretor comercial,diz que asmudanças relati-vasaofranqueamentoserãodivulgadas de forma clara.“Temos de cuidar da ima-gem damarca”, explica.Adotar política transpa-

rente de comunicação, dizMaria Cristina Franco, daABF (Associação Brasileirade Franchising), é uma exi-gência que se deve à “pro-fissionalização do setor”.

Comunicação évalorizada emsetor de franquia Impedir que o administrador

continue à frente donegócio épossível, mas só em casos emque ele esteja comprovada-mente incapacitado, diz a ad-vogadaRenataCatão,doescri-tórioEdgardLeiteAdvogados.“Somentepai,mãe, tutor, côn-juge ou parente próximo po-dem pedir a interdição”, afir-ma. Segundo ela, o processoé atípico em empresas de pe-queno emédio portes.

Parente pode interditargestor incapacitado

ProBlEMA

“ oplanodesucessãopode serfeito na sala dejantar da família,naUti ouno velório[do fundador]. oideal é que ocorra nasala de reuniãodaempresa e enquantoodono estiver vivoJosé Carlos Ferreiracoordenador do núcleo de empresasfamiliares da ESPM

Defina perfisFaça análise de quem

poderia gerenciar aempresa, considerandonão apenas familiares

Administre egos econflitos

Evite dar preferência a umfamiliar. Seja profissional

3

2

4

5

7 8

6

SOB NOVA DIREÇÃOPasso a passo parafazer uma transiçãosem sobressaltos

Compreenda o negócioSepare os assuntos dafamília dos da empresa

Profissionalize-seMonte conselhos ehierarquize o negócio, combase em competências

Crie regrasNormas desucessão devemser votadas pelosconselhos

Tenha paciênciaA fase de estabele-cimento de regras éamais longa, pois é precisohaver consenso. Por isso,mantenhaa calma

Peça ajudaDependendo da

complexidade do negócio,contrate consultoria oupeça ajuda de pessoas quenão estão envolvidas

1

Pense a longo prazoTrace metas para aempresa –expansão, foco,contratação

Resolva os problemasTente solucionar gargalosque prejudiquem a sucessão

Seja claroMantenha

empresa, familiares efuncionários cientes dasua intenção de sair dagestão do negócio

10

EscolhaCom as regras

estabelecidas, escolha osucessor, com auxíliodos conselhos. Expliqueos motivos da escolha

11

TreineO fundador/

administrador devepassar o poder de modogradual ao sucessor, emforma de treinamento

12

Desapegue-seEntender a hora

de parar e sair da gestãoé difícil. Afaste-se aospoucos e acompanhe onegócio, mesmo longe

139

IlustraçõesStefan

ab Domingo, 13 DE novEmbro DE 2011 H H H negócios 3

de são paulo

Passarobastãoenvolvecri-tériosobjetivosdeescolhadosucessor e, para estabelecê-los, éprecisoprofissionalizaronegócio,dizemconsultores.Oplanejamentorequer três

anos diz Josmar Bignotto, doIBGC (Instituto Brasileiro deGovernança Corporativa).“É umerro acreditar que o

tempo resolverá tudo e nãoadotar medidas antecipa-das”, afirma Teresa Roscoe,professora de empresa fami-liardaFundaçãoDomCabral.O médico Paulo Maurício

Chagas, 67, fundadordoHos-pital viValle, emSão JosédosCampos (SP), seguiu à riscaorientações de especialistas.Contratou “coach”, consul-torias e analistas para elabo-rar o plano de sucessão.“Há diferença de 30 anos

[de idade] entre eu e minhafilha mais velha. Precisavaentender a cabeça deles [dosfilhos]”, diz. O genro, a noraedoisdostrês filhosoajudamnonegócio. Amais velha en-trouparaoconselho familiar,a convite da consultoria.Para escolher odiretor-ge-

ral, Chagas fez seleçãoenvol-vendo familiares e profissio-naisdomercado. “Foiumris-co, todos ficaram inseguros,mas eu deleguei a transição

Passagemdeve privilegiarregras e critérios objetivosCriação de conselhos e normas para sucessão impedem falhas na escolha

a uma empresa”, conta.

em assembleiaDos testes, participaram o

genro e um filho —que saiuvitorioso. “Ele tem experiên-cia demercado e é qualifica-

do para assumir o hospital.”OplanejamentodeChagas

incluiu a criação de um con-selho —orientação dada pordiversos especialistas paradelinear a sucessão.Patrícia Epperlein, presi-

dente da consultoria Maria-ca, recomenda criar dois: fa-miliar e administrativo.“Essas estruturas são fer-

ramentasde controle depro-cessos e regras de gestão.”Mas não basta criar regu-

lamentos se eles não são va-lidados no papel, segundoHerbert Steinberg, sócio daconsultoria de governançacorporativa Mesa.O registro, explica Eduar-

doBoccuzzi, sóciodoescritó-rio que leva seu sobrenome,deve ser feito no contrato so-cial da empresa ou emdocu-mentoespecíficoeprecisaseraceito por sócios e família.

rigorNo Colégio Instituto Cora-

ção de Jesus, em Belo Hori-zonte, as regras estão claras.ChristinaFabel, 55, sócia e

filha da fundadora, explicaque,paraentrarnaempresa,os netos precisam ter experi-ência no mercado e passarpor processo seletivo. “Tudoisso se houver vaga.”NaNovaRio,de limpeza,o

processo de profissionaliza-ção evitou oscilações quan-do o fundadormorreu. Cotasda empresa foram distribuí-das entre familiares e gesto-res antigos. “Nãohouve aba-los”, atesta a executiva daempresa Carla Ritto.

Paulo Chagas contratou consultoria e estruturou sucessão

edison Vara/Folhapress