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Negociar na Erada Informação

A Era da Informação bem que poderia ser chamada de Era da Revolução daNegociação, na opinião de William Ury, um dos maiores especialistas emnegociação da atualidade. Segundo ele, o fato de a maioria das tomadasde decisão ser agora horizontal –em equipes de trabalho, forças-tarefas,joint ventures, alianças estratégicas, empresas fundidas ou adquiridas– fazcom que tudo passe a depender de um processo contínuo de negociação erenegociação. E com um desafio extra: as várias culturas envolvidastrazidas à mesa pela globalização econômica.Em entrevista exclusiva a José Salibi Neto, diretor editorial de HSMManagement, Ury afirma que a forma predominante de negociação daEra da Informação deve ser a negociação cooperativa, de benefício mútuo.E, reconhecendo que a negociação veloz também predominará, ele projetaa “negociação 80% aprendizado”, que pressupõe a construção –lenta– deum relacionamento de confiança entre as partes. “Isso significa passar aprimeira metade do tempo de negociação simplesmente construindo orelacionamento e explorando o problema, aprendendo um com o outro,em vez de começar com um preço ou uma posição”, comenta. SegundoUry, o lema do negociador bem-sucedido é simples: “Vá devagar paraconseguir andar rápido”. Entre outras questões discutidas, o especialistade Harvard lembra algo muito importante a empresas e governos.A maior interdependência trazida pela globalização significa mais conflito.

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Em entrevista exclusiva, o especialista de Harvard William Uryexplica as novas características da negociação, como o longoperíodo de construção de um relacionamento entre as partes,que permite aumentar a velocidade de discussões e acordos

–pessoas de cima dando ordenspara as de baixo– para a horizontal.O que é a tomada de decisõeshorizontal senão negociação? Naverdade, estamos vivendo na Erada Revolução da Negociação.

Isso explica por que a negociaçãoestá provocando interesse tãogeneralizado?

Claro. A fim de conseguir realizarsuas tarefas hoje, as pessoas depen-dem de dezenas de indivíduos eorganizações sobre os quais nãopossuem nenhum controle direto.Não podemos impor uma decisão;somos forçados a negociar. A novarealidade também se aplica até nomeio militar, uma organização pira-midal por excelência, em que as pes-soas estão acostumadas a dar ordense receber obediência imediata.

Numa série de palestras naColômbia, fiquei surpreso aoreceber uma solicitação do generalZuniga, chefe das Forças Armadascolombianas, para dar uma palestraa seus generais e almirantes. Elesnecessitavam de treinamento emnegociação, explicou o general,para obter dos políticos o orçamen-to que buscavam, dos líderes da

O processo de negociação estásendo transformado pela Era daInformação?

Sim, eu diria que há uma revolu-ção silenciosa acontecendo hoje nomundo, tanto nos negócios como

na política e na família. É umarevolução na maneira de as pessoastomarem decisões. À medida que asorganizações piramidais se achatamem redes, a forma básica da tomadade decisão se desloca da vertical

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ambiente dos negócios muda.Temos pouca escolha senão apren-der a tomar nossas decisões emconjunto. Não é uma tarefa fácil;trata-se de um grande desafio. Malsabemos fazer isso em grupos deseis pessoas, imagine em grupos de600, 6 mil ou 6 milhões.

Além disso, com o fenômeno daglobalização, os negociadores dasempresas enfrentam o desafio defazer com que pessoas de diferentesculturas cheguem a um mesmo“sim”. Os antropólogos nos dizemque há mais de 6 mil culturas naface da Terra atualmente.

Em resumo, talvez o desafiocentral dos negociadores do séculoXXI se traduza na seguinte questão:como nos comunicarmos eficaz-mente e aprendermos a trabalharjuntos.

Qual é o efeito da globalização nasnegociações políticas e econômicas?

Em primeiro lugar, é precisolembrar que maior interdependên-cia significa mais conflito, e nãomenos. Como sabe qualquer pessoaque faz parte de uma família, asbrigas entre os que têm dependên-cia mútua são as mais problemáti-cas. Quanto mais interligadas setornam as tribos do planeta, maiselas insistem na autodeterminação.

Um exemplo claro é a integraçãoeuropéia, que apenas intensificou aatividade dos movimentos separatis-tas –os bascos e os catalães naEspanha, os escoceses e os galesesna Grã-Bretanha, os bretões e oscorsos na França e os lombardos naItália. Já que podem compartilhara prosperidade e a segurança daGrande Europa, pensam eles, porque precisam obedecer às ordensde Madri, Londres, Paris ou Roma?

À medida que a teia cresce,torna-se mais vulnerável ao conflitodestrutivo. As brigas começam aafetar não só as partes imediatamen-te envolvidas, mas também pessoasmuito distantes. A guerra doOriente Médio de outubro de 1973desencadeou uma crise mundialde petróleo. Em 1998, uma grevedos trabalhadores de uma únicaunidade da General Motors, em

guerrilha o cessar-fogo que queriame de seus colegas de farda a coope-ração de que precisavam.

Mesmo com os subordinadosdiretos, acrescentou ele, eles nãoconseguiam obter o desempenhoque desejavam com meras ordens;precisavam negociar para conseguiras coisas.

Quais são os grandes desafios dosnegociadores de hoje e amanhã?

Estão relacionados com o novomundo empresarial, onde cada vezmais se realizam trabalhos emequipe e com forças-tarefas, em-preendem-se negócios por meio dejoint ventures e alianças estratégicas(veja o Dossiê desta edição, na página57) e faz-se empresas crescer comfusões e aquisições.

Cada uma dessas formas organi-zacionais exige negociação contínuae renegociação, à medida que o

William Ury

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Flint, Michigan, forçou as fábricasde todos os Estados Unidos ademitir aproximadamente 146 milfuncionários e fez com que ocrescimento econômico de todoo país caísse quase 1% em umperíodo de seis meses.

Tudo isso significa que nossofuturo político e econômico depen-de, mais do que nunca, de nossacapacidade de negociar.

Diante disso, muda a técnica denegociar?

Estão ocorrendo mudanças não sóno que eu chamo de “quantidade denegociação”, mas também no estilode negociar. Por tradição, a negocia-ção tinha uma característica intrínse-ca de “ganha-perde”: era considera-da como apenas outra forma deguerra. No entanto, as pessoas estãocada vez mais buscando métodospara chegar a soluções de benefíciomútuo, o “ganha-ganha”.

Mesmo as maiores companhiasdo mundo estão descobrindo queprecisam negociar de modo coope-rativo. A General Motors formouuma aliança estratégica com suaconcorrente Toyota; a IBM, com aFujitsu. Os funcionários e a altagerência estão aprendendo que, senão trabalharem juntos, nenhumdos dois consegue trabalhar. Paracompetir no mercado de hoje, vocêprecisa cooperar, ou melhor,negociar de maneira cooperativa.

Em meu trabalho, tive muitasoportunidades de presenciar líderessindicais inflexíveis e executivoscéticos, por exemplo, gradualmentechegarem à compreensão de quea negociação de benefício mútuopode levar a resultados sensivelmen-te melhores do que gritar uns comos outros e procurar derrotar ooutro. Em vez de tentarem dividirum bolo econômico que estádiminuindo com a intensificação dacompetição mundial, a alta gerênciae os funcionários buscam aumentaro bolo com maneiras inovadorasde incrementar a produtividade ecompartilhar os lucros. “O bomrelacionamento –essa é a nossavantagem competitiva”, disse-me umlíder sindical anteriormente cético.

Mudou algo em seu modo depensar desde que o sr. escreveuos livros Como Chegar ao Sime Getting Past No?

Sim, a primeira coisa que meocorre é a noção da importância dobackground cultural das pessoas emuma negociação. As premissasculturais que trazemos a umanegociação afetam tudo, desde aoportunidade certa e a naturezado relacionamento que criamosaté o tipo de acordo a que chega-mos. Para os norte-americanos, porexemplo, tempo é dinheiro. Talvezsejamos a cultura mais impacienteda Terra. Para grande parte doresto do mundo, contudo, tempoé relacionamento. É a oportunidadede formar os relacionamentosduradouros normalmente necessá-rios para uma negociação produtiva.

O desafio para o negociador nãoé só entender a cultura do outro,mas também a sua. É comum nãotermos consciência de nossascaracterísticas. Somos como peixesno oceano: não conseguimosenxergar a água, que é a culturaem que vivemos.

Quero citar o caso de umaempresa japonesa que, estandoprestes a entrar numa joint venturecom uma empresa norte-americana,passou uma semana inteira treinan-do sua equipe para que desenvolves-se uma sensibilidade cultural antesde enviá-la aos Estados Unidos. Ointeressante é que o foco principaldo treinamento não foi a culturanorte-americana, e sim a japonesa.Os japoneses precisavam entendersuas características para que, então,pudessem entender melhor como

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os norte-americanos os veriam, oque, por sua vez, lhes permitiria sermais sensíveis, no bom sentido, aseus novos parceiros.

A velocidade parece ser a premissabásica da Era da Informação. Comoisso afeta a negociação, já que aspessoas e as empresas estão menosdispostas a esperar?

O tempo afeta enormemente anegociação. A necessidade de

velocidade significa, paradoxalmen-te, que precisamos ir mais devagar.A negociação leva tempo. A forma-ção de relacionamentos de confian-ça leva tempo. É possível negociarrápido e com eficiência, mas somen-te se você já tiver investido antesnuma relação de confiança.

Tomemos como exemplo umanegociação que ocorreu entre ofamoso investidor norte-americanoWarren Buffet e Thomas Murphy,

presidente da Capital Cities. Buffete Murphy estavam planejando, como dinheiro de Buffet e a administra-ção de Murphy, adquirir a rede detelevisão ABC. Eles precisavamchegar a um acordo quanto aovolume e preço das ações queBuffet ia receber. Era uma negocia-ção de US$ 500 milhões feita portelefone. Buffet perguntou a Mur-phy se ele já havia pensado noassunto. Murphy passou a bola paraBuffet, dizendo que provavelmenteele (Buffet) tinha uma idéia melhor.Buffet fez uma proposta e Murphya aceitou. Tudo em 15 segundos.Foi extremamente rápido e onegócio mostrou-se muito lucrativopara ambas as partes. Funcionouporque os dois homens já haviamestabelecido anteriormente umrelacionamento de confiança;

”O tempo afeta muito a negociação.A necessidade de velocidade significa,paradoxalmente, que precisamos irmais devagar“

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”Com meios eletrônicos, talvez hajamenos contato cara a cara. Mas o e-mailpermite que as pessoas se comuniquemvencendo barreiras hierárquicas“

assim, não importava quem fizessea proposta –ambos sabiam quepodiam confiar no outro.

Da mesma forma que investimoscontinuamente em novos proces-sos e reestruturações de negóciosa fim de obter mais eficiência,também precisamos investir emrelacionamentos. O lema donegociador bem-sucedido é:“Vá devagar para conseguir andarrápido”.

A propósito, a necessidade develocidade também dá uma vanta-gem aos parceiros potenciais quecultivaram uma reputação desinceridade e jogo limpo. As pessoasque têm pressa recorrem a elesem vez de a pessoas ou empresasde confiabilidade desconhecida.O patrimônio mais valioso donegociador é sua reputação.

Como a revolução digital estámudando os diferentes estágiosdo processo de negociação?

Se a negociação tradicional era80% barganha, o novo tipo denegociação é 80% aprendizado.As melhores soluções surgem de umprocesso de aprendizado conjuntoentre os parceiros que comparti-lham informações sobre o proble-ma, sobre seus respectivos interessese sobre soluções potencialmentecriativas. O resultado final normal-mente é algo que nenhuma daspartes imaginara antes de entrarno processo de negociação.

Isso significa passar a primeirametade do tempo de negociaçãosimplesmente construindo o rela-cionamento e explorando o proble-ma, aprendendo um com o outro.Em vez de começar com um preçoou uma posição, deixe para discutirisso na segunda parte do processode negociação.

A revolução digital está despersona-lizando o processo de negociação?

É uma faca de dois gumes. Comos processos eletrônicos de comuni-cação, talvez haja menos contatocara a cara. Porém, o e-mail, porexemplo, permite que as pessoasse comuniquem em profundidadevencendo barreiras hierárquicas –naverdade através de todos os tipos defronteiras. Nesse sentido, a comuni-cação eletrônica nos possibilita per-sonalizar novamente os relaciona-mentos que antes eram efetuadossomente por intermediários.

Aqui existe um paradoxo, per-ceptível na frase de John Naisbitt(autor dos livros Megatendências eParadoxo Global): “high tech, hightouch” (alta tecnologia, alto conta-to). Quanto mais usamos meioseletrônicos de comunicação, maisprecisamos investir em relaciona-mentos pessoais e prestar atenção àspessoas com quem estamos lidando.

Afinal, não estamos negociandocom computadores, e sim com sereshumanos de carne e osso, quepossuem emoções, percepçõesdiferentes de uma mesma situação,crenças e atitudes distintas, estilosde comunicação diferentes.

A despersonalização, por outrolado, tem uma vantagem. Ela podenos permitir separar melhor apessoa do problema, para quepossamos então nos concentrarmelhor no problema que precisaser resolvido.

Como é possível descobrir asverdadeiras intenções das pessoasquando se usam canais que limitamo contato pessoal?

Torna-se cada vez mais impor-tante consultar outros que tenhamfeito negócio com essas pessoas.Quase todos possuem um históricoe uma reputação. Você pode,por exemplo, consultar pessoasde sua empresa que já lidaramanteriormente com o mesmocliente. Ou pode sair e falar comfornecedores, banqueiros, advoga-dos e outros profissionais quepossam conhecer a pessoa. Asempresas precisam acumularsistematicamente informaçõessobre os interesses de seus clientese parceiros potenciais.

Considerado uma das maioresautoridades mundiais em negocia-ção, ao lado de Roger Fisher,William Ury está ligado à HarvardUniversity, onde atua como diretor-adjunto do Harvard NegotiationProject, organização dedicada aaperfeiçoar a teoria e a prática daresolução de conflitos, e comodiretor da International NegotiationNetwork. Possui vasta experiênciainternacional como consultore mediador.

No âmbito empresarial, traba-lhou para companhias como Ciba-Geigy, Hewlett-Packard, Ford,Microsoft, Citibank, DowChemical,

Saiba mais sobre William UryJohnson & Johnson, General Foods,AT&T, IBM e American Express,entre outras. Na área governamen-tal, atuou para o Departamento deEstado dos EUA e para o Pentágo-no. Ele assessorou a Casa Branca,por exemplo, nas negociações paraa criação de centros de redução derisco nuclear.

Ury escreveu, com Roger Fisher,o best seller Como Chegar ao Sim(ed. Imago), traduzido para maisde 20 idiomas. Também é autor deGetting Past No e já teve artigopublicado em HSM Management(número 8, página 70): Muitoalém do não.

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Torna-se importante tambémfazer o máximo de perguntaspossível. Não se baseie apenas noscargos deles. Vá além. Diga-lhes quegostaria de satisfazer suas necessida-des, mas que, para tanto, precisaentender melhor essas necessida-des. Ou tente fazer um resumo doque você realmente sabe serem taisnecessidades e prioridades e envie-oa eles para que façam as correções.

De que forma a utilização da mídiaeletrônica pode afetar a criatividadedurante o processo de negociação?

O uso da mídia eletrônica, comoo e-mail, permite que muito maispessoas com pontos de vista diferen-tes sejam consultadas sobre asdecisões. Isso aumenta a possibilida-de de soluções criativas.

No futuro, espero que hajabancos de dados de soluçõescriativas de negociações para umaampla gama de problemas, desdefusões e aquisições a negóciosimobiliários. As pessoas poderãodigitar certas palavras-chave ereceber uma gama de possibilidadespara considerar a estruturação damelhor solução. Há programas decomputador ainda não desenvolvi-dos que poderiam ajudar as partesa “aumentar o bolo” e atingirsoluções ótimas, que maximizem oganho disponível para ser dividido.

O processo de negociação estásendo automatizado? Há algumexemplo disso?

Agora e no futuro previsível, osseres humanos continuarão umcomponente vital das negociações.Eu não ouvi falar que a negociaçãojá esteja sendo automatizada, masas novas tecnologias criam todos ostipos de possibilidades, desde bancosde dados “negociando” informações

até inteligência artificial para auxiliarnegociadores em uma negociaçãodifícil. Eu, pessoalmente, me interes-so muito por essas possibilidades. Opróximo passo além do treinamentoé dar assistência oportuna às pes-soas envolvidas nessas negociações.

Qual é sua opinião sobre a negocia-ção por videoconferência e telecon-ferência?

A videoconferência e a teleconfe-rência podem ser extremamenteúteis para aumentar a comunicaçãoentre pessoas de locais diferentes,mas ainda não substituem a intera-ção cara a cara. Existe algo que aspessoas apreendem na interaçãocara a cara, quando podem ver alinguagem corporal do outro e atésentir seu cheiro. É muito difícilestabelecer confiança a distância.A teleconferência, pela minhaexperiência, tende a funcionarmelhor entre parceiros que játenham construído um relaciona-mento à antiga, cara a cara.

A comunicação por meio eletrô-nico pode funcionar bem para asfases intermediárias da negociação,quando as pessoas estão explorandoos diferentes tópicos, trocandoinformações e buscando soluçõescriativas. Para as fases iniciais, doestabelecimento da confiança, epara as fases posteriores, da tomadade decisões, deve-se preferir ocontato cara a cara.

Com toda a sua experiência emnegociações entre governos, comoo sr. teria aconselhado a Otan alidar com Slobodan Milosevic,dirigente da Iugoslávia?

A primeira coisa que precisamosfazer é “sair à sacada” e considerarnossos objetivos, como nas negocia-ções entre empresas. Quando

vemos as ações bárbaras perpetra-das pelas forças sérvias, sentimo-nosnaturalmente revoltados e quere-mos uma ação punitiva. Não devería-mos esquecer, porém, que, quandozangados, tomamos decisões deque nos arrependemos por toda avida. Depois de não ter conseguidoforçar Milosevic a um acordo,o bombardeio parece mais umapunição do que uma estratégiacom finalidade. Precisamos manteros olhos no prêmio final: a pazsustentável nos Bálcãs. Bombardeioscontínuos não levam a isso.

De uma perspectiva “da sacada”,podemos reformular o problemapara entender melhor os requisitospara uma solução. Gostem ou não,os sérvios e os kosovares-albanesessempre serão vizinhos. Uma soluçãodeve concentrar-se na criação decondições sociais e econômicas paraque sérvios e albaneses aprendama viver juntos em segurança e comprosperidade no futuro. Nenhumasolução que dê a vitória a somenteum lado será estável. Além disso,concentrar-se apenas em Kosovo éum erro. Qualquer solução precisaser regional, caso contrário osproblemas serão simplesmentetransferidos de um lugar paraoutro, como está acontecendoagora na Macedônia, na Albânia,na Bósnia e em outros lugares.

Quando se tem um plano razoá-vel, a tentação é forçar e pressionaro outro lado a aceitá-lo. No entanto,quanto mais se forçar, mais o outrolado resistirá. Foi exatamente issoque aconteceu na Iugoslávia.

Usando uma estratégia de nego-ciação, deveriam fazer uma aborda-gem oposta: atrair as partes parauma solução. Uma das abordagensmais construtivas já sugeridas foioferecer a todos os povos da região,sérvios inclusive, a perspectiva deuma futura incorporação à UnidadeEuropéia. Que se ofereçam livrecomércio e ajuda econômica. Quese ofereçam respeito e tratamentoigual e a perspectiva de um futuromelhor, caso se chegue a um acor-do. Em outras palavras, que seconstrua para as partes uma ponte“dourada” sobre a qual avançar.

”A comunicação por meio eletrônicopode funcionar bem para as fasesintermediárias da negociação, quandoas pessoas estão trocando informações “

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