negociação

F.R.BITTENCOURT, AGOSTO 2009

NEGOCIAÇÃOPARAGERENTES


• NEGÓCIO–NEGAR O ÓCIO...

• NEGOCIAÇÃO

–AÇÃO PARA NEGAR O ÓCIO

NEGOCIAÇÃO


• NEGOCIAÇÃO– PROCESSO UTILIZADO

PARA ALCANÇAR O INTERCÂMBIO DE VALORES

• NEGÓCIO– INTERCÂMBIO DE

VALORES ENTRE DUAS MAIS PARTES

• OPÇÕES– FORMAS DE PODER

SATISFAZER AOS INTERESSES

FUNDAMENTOSNEGOCIAIS


QQUALQUER FORMA DE NEGOCIAÇÃO PODE SER JULGADA IMPARCIAL POR TRÊS CRITÉRIOS:

DEVE PRODUZIR UM ACORDO SENSATO, SE HOUVER POSSIBILIDADE DE ACORDO;

DEVE APRIMORAR, OU, AO

MENOS, NÃO PREJUDICAR, O RELACIONAMENTO ENTRE AS PARTES.

DEVE SER EFICIENTE: atingir resultados

FISHER & URY

PREMISSASNEGOCIAIS


• COMPREENSÃO TOLERANTE FRENTE AOS SENTIMENTOS:– COMPREENDER NÃO SIGNIFICA

APROVAR;

• SURDEZ TOTAL COM RELAÇÃO ÀS OPINIÕES;– FORA COM OS PRECONCEITOS;

• ABERTURA DIANTE DOS FATOS;– FLEXIBILIDADE PARA AGIR

NEGOCIALMENTE;

PRECEITOSNEGOCIAIS


• MOEDA:– A RAZÃO DA NEGOCIAÇÃO...

• OBJETIVO:– O FOCO DIRETO DA NEGOCIAÇÃO...

• PRIORIDADE:– O QUE EFETIVAMENTE IMPORTA PARA O

NEGOCIADOR...

• REAL INTERESSE:– UMA NECESSIDADE NÃO BARGANHÁVEL

DO NEGOCIADOR...

QUATROELEMENTOS


REAL INTERESSE

• ENVOLVE OS ASPECTOS QUE O NEGOCIADOR CONSIDERA NÃO BARGANHÁVEIS;

• NA MEDIDA DO POSSÍVEL NÃO HAVERÁ FLEXIBILIZAÇÃO QUANTO A ESTES PONTOS.

OBJETIVOS

• SÃO NEGOCIÁVEIS, REPRESENTAM, DE FORMA MAIS CONCRETA E DIRETA O QUE O NEGOCIADOR PRETENDE ALCANÇAR COM A NEGOCIAÇÃO.

• SÃO FLEXÍVEIS, PORTANTO, FOCO DE BARGANHA.

VALOR NANEGOCIAÇÃO


OPORTUNIDADE DE USAR OTEMPO

ESCOLHA A HORA CERTA PARA FALAR OU FAZER O QUE DEVE SER FALADO, OU O QUE DEVE SER FEITO.

OPORTUNIDADE DE USAR OPODER

VEJA EM QUE POSIÇÃO VOCÊ SE ENCONTRA: SE É FAVORÁVEL OU NÃO PARA ASSUMIR ALGUMA ATITUDE MAIS CONSISTENTE, OU FORTE.

OPORTUNIDADE DE USAR AINFORMAÇÃO

VERIFIQUE SE DISPÕE DE ALGUM DADO NOVO, QUE POSSAINFLUENCIAR A PESSOA COM QUEM NEGOCIA.

ESTRATÉGIASNEGOCIAIS


NEGOCIAÇÃO BRANDA

NEGOCIAÇÃO HOSTIL

NEGOCIAÇÃO POR PRINCÍPIOS

PARTICIPANTES SÃO AMIGOS

PARTICIPANTES SÃO ADVERSÁRIOS

PARTICIPANTES SÃO SOLUCIONADORES DE

PROBLEMAS

O OBJETIVO É O ACORDOO OBJETIVO É A VITÓRIA

SOBRE O OUTRO

O OBJETIVO É UM RESULTADO SÁBIO

ALCANÇADO EFICIENTE E AMIGAVELMENTE

FAZER CONCESSÕES PARA CULTIVAR A

RELAÇÃO

PEDIR CONCESSÕES COMO CONDIÇÃO DE RELACIONAMENTO

SEPARAR A PESSOA DO PROBLEMA

SER BRANDO COM AS PESSOAS E COM OS

PROBLEMAS

SER AGRESSIVO COM AS PESSOAS E COM OS

PROBLEMAS

SER BRANDO COM AS PESSOAS E AGRESSIVO

COM OS PROBLEMAS

CONFIAR NOS OUTROSDESCONFIAR DOS

OUTROS

AGIR DE FORMA INDEPENDENTE EM

RELAÇÃO À VONTADE

NEGOCIAÇÃO BRANDA

NEGOCIAÇÃO HOSTIL

NEGOCIAÇÃO POR PRINCÍPIOS

PARTICIPANTES SÃO AMIGOS

PARTICIPANTES SÃO ADVERSÁRIOS

PARTICIPANTES SÃO SOLUCIONADORES DE

PROBLEMAS

O OBJETIVO É O ACORDOO OBJETIVO É A VITÓRIA

SOBRE O OUTRO

O OBJETIVO É UM RESULTADO SÁBIO

ALCANÇADO EFICIENTE E AMIGAVELMENTE

FAZER CONCESSÕES PARA CULTIVAR A

RELAÇÃO

PEDIR CONCESSÕES COMO CONDIÇÃO DE RELACIONAMENTO

SEPARAR A PESSOA DO PROBLEMA

SER BRANDO COM AS PESSOAS E COM OS

PROBLEMAS

SER AGRESSIVO COM AS PESSOAS E COM OS

PROBLEMAS

SER BRANDO COM AS PESSOAS E AGRESSIVO

COM OS PROBLEMAS

CONFIAR NOS OUTROSDESCONFIAR DOS

OUTROS

AGIR DE FORMA INDEPENDENTE EM

RELAÇÃO À VONTADE


• Podemos interessar o outro pelas nossas razões; só os persuadimos pelas suas;

• Aquilo em que acreditamos serve para construir nossa “venda”;

• Convencemos os outros quando, no argumento, levamos em consideração as coisas em que os outros acreditam.

LOUIS LAURENT

PERSUASÃONANEGOCIAÇÃO


• LEMBRE-SE QUE QUANDO AS PESSOAS NÃO SE ENCONTRAM NO PLANO EMOCIONAL, DIFICILMENTE SE ENTENDEM DE FORMA RACIONAL;

• INTERLOCUTORES RESSENTIDOS NÃO CONSEGUEM SE TORNAR PRODUTIVOS.

RENSIS

LIKERT

CONFLITOENEGOCIAÇÃO


• ESTABELECER CLIMA DE CONFIANÇA;

• SER EMPÁTICO;

• DIALOGAR;

• MANTER O FOCO NO INTERLOCUTOR:

FEIGES & COMTE

GERENCIARCONFLITOS


• SEU NÍVEL DE AUTORIDADE, PARA CONSOLIDAR O PROCESSO NEGOCIAL;

• SE TEM COMPETÊNCIA PARA ALTERAR ASPECTOS DO PROCESSO NEGOCIAL, SEM COMPROMETER SUA CREDIBILIDADE COMO NEGOCIADOR.

VERIFICAR


• HÁ VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO COMPLETA DO QUE FOI DECIDIDO OU ACORDADO; A INVIABILIDADE DE ALGUM DETALHE OU PARCELA DA DECISÃO PODE IMPLICAR NOVA RENEGOCIAÇÃO OU REVISÃO DA DISCUSSÃO;

• SE ALGUNS PONTOS DA DECISÃO NEGOCIADA OU ACORDADA SÃO FRUTOS DE UMA IMPOSIÇÃO NÃO CONSENSADA;

VERIFICAR


• AUMENTAR IRRACIONALMENTE SEU COMPROMISSO COM UM CURSO INICIAL DE AÇÃO, MESMO QUANDO ESTE CURSO DEIXA DE SER A ESCOLHA MAIS BENÉFICA;

• BASEAR SUAS AVALIAÇÕES EM INFORMAÇÕES IRRELEVANTES, TAIS COMO UMA OFERTA INICIAL;

• TER CONFIANÇA DEMAIS EM OBTER RESULTADOS FAVORÁVEIS.

BAZERMAN & NEALE

VERIFICAR


REFLEXÕESREFLEXÕES

PARAPARA

UMUM

PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO

NEGOCIALNEGOCIAL


1. PESSOAS• ESTILOS, COMPORTAMENTOS E

PRÁTICAS;2. PARTES

• INTERRELAÇÕES, IMPLICAÇÕES, CONTEXTO;

3. PROPÓSITO• PROPÓSITO, FINALIDADE;

4. PODER• FONTES DE PODER;

5. POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO• ABORDAGEM DO CONFLITO

6. PASSOS TÁTICOS• ABERTURA, EXPLORAÇÃO, FECHAMENTO

7. PONTOS DE RECUO• MELHOR ALTERNATIVA, PLANO B

8. PRECAUÇÕES• CUIDADOS DIANTE DA REALIDADE

9. PREPARAÇÃO• QUESTIONAMENTOS.

OS NOVE

P´S DO

PROCESSO

DE

PLANEJAMENTO


• DIRIGIR-SE AO AMBIENTE DE NEGOCIAÇÕES SEM PREPARO É, ANTES DE TUDO, UM DESRESPEITO AOS INTERLOCUTORES DA PRÓPRIA NEGOCIAÇÃO.

• ISTO ENFRAQUECE A DINÂMICA, COMPROMETE O PROCESSO E REDUZ, SIGNIFICATIVAMENTE, A IMPORTÂNCIA E O IMPACTO DOS RESULTADOS

REFLEXÃO


• NAS HORAS ANTERIORES À UMA NEGOCIAÇÃO:

• UMA VENDA, ENFIM,

• UMA ATIVIDADE ONDE SUA CAPACIDADE DE CONVENCER SERÁ TESTADA,

• É IMPORTANTE TOMAR ALGUNS CUIDADOS,

• COM A MENTE, COM O ESPÍRITO E COM O CORPO.

REFLEXÃO


• A CONSISTÊNCIA NA PREPARAÇÃO É MAIS IMPORTANTE DO QUE UMA ARGUMENTAÇÃO COM PERFIL AGRESSIVO;

• UM NÚMERO MAIOR DE OPÇÕES MELHORARÁ A POSIÇÃO DO NEGOCIADOR;

REFLEXÃO

WILLIAM URY


• VOCÊ TEM QUE SABER O QUE QUER, ESER ARTICULADO A ESSE RESPEITO.

• ISSO PARECE EXTREMAMENTE ÓBVIO,MAS VOCÊ FICARIA SURPRESO AODESCOBRIR QUE MUITAS PESSOASNÃO SABEM O QUE QUEREM COM OGRAU DE PRECISÃO QUE UMANEGOCIAÇÃO EXIGE.

• VOCÊ TEM QUE PENSAR NASMANEIRAS DE CHEGAR ONDE QUER:QUE TROCAS SERÃO REALIZADAS,QUE ARGUMENTOS SERÃOUTILIZADOS, QUAIS AS JOGADAS QUEO OUTRO LADO REALIZARÁ.

• ASSISTA CUIDADOSAMENTE, ESCUTECUIDADOSAMENTE, FALE MENOS EPERMANEÇA ATENTO.

REFLEXÃO

CHARLENE

BARSHEFSKY


• OBTENHA AVALIAÇÃO DE TERCEIROS SOBRE SEU INTERLOCUTOR;

• VERIFIQUE TODAS AS REIVINDICAÇÕES FEITAS POR SEU INTERLOCUTOR;

• NÃO FAÇA SUPOSIÇÕES ACERCA DE QUALQUER COISA QUE O OUTRO LADO DIZ OU FAZ. OBTENHA FATOS E BASEIE-SE NELES. USE TODO O TEMPO QUE PRECISAR PARA TOMAR DECISÕES;

• NÃO TENHA MEDO DE ABANDONAR A NEGOCIAÇÃO SEM FECHAR NEGÓCIO. MAIS VALE PERDER UM BOM NEGÓCIO, DO QUE FECHAR UM MAU NEGÓCIO;

• APRENDA A TIRAR PROVEITO DO ERRO COMETIDO (NUMA PRÓXIMA VEZ).

REFLEXÃO


• CONHECER OBJETIVOS, PRIORIDADES, REAL INTERESSE, MANIFESTOS OU NÃO PELO INTERLOCUTOR;

• DEFINIR CLARAMENTE, A PARTIR DO QUE É DISPONÍVEL, O QUE IMPORTA PARA VOCÊ E PARA SEU INTERLOCUTOR NA NEGOCIAÇÃO;

REFLEXÃO


a) VISÃO CRÍTICA SOBRE O PROCESSO NEGOCIAL;

b) QUESTÕES QUE DEVERÃO SER LEVANTADAS POR VOCÊ;

c) QUESTÕES QUE PODEM SER LEVANTADAS POR SEU INTERLOCUTOR;

d) MOEDA NEGOCIAL;

e) OBJETIVO NEGOCIAL;

f) PRIORIDADES NEGOCIAIS;

g) REAIS INTERESSES NEGOCIAIS;

h) QUESTÃO “NO DEAL”;

i) ZONA DE POSSÍVEL ACORDO (ZOPA);

j) MELHOR ALTERNATIVA PARA O ACORDO NEGOCIADO (BATNA/MAPAN);

k) PLANO “B”

PREMISSAS

NEGOCIAIS


• AS NEGOCIAÇÕES ENTRE COMPRADORES E VENDEDORES SÃO AS MANEIRAS MAIS CLÁSSICAS DE CRIAR VALOR.

• EU TENHO ALGO QUE VOCÊ QUER (POR EXEMPLO, PRODUTOS, PROJETOS OU SERVIÇOS) E VOCÊ TEM ALGO QUE EU QUERO (POR EXEMPLO, DINHEIRO), E TROCAMOS UM PELO OUTRO.

• QUANDO ESSA TROCA SIMPLES É TODO O NECESSÁRIO PARA PRODUZIR VALOR, ENTÃO A IMPLEMENTAÇÃO NÃO IMPORTA MUITO.

• MAS QUANDO, TANTO COMPRADOR COMO VENDEDOR SE IMPORTAM MAIS DO QUE APENAS VOLUME E PREÇO...

REFLEXÃO


REFLEXÃO

J.B.VILHENA

1. ABERTO À NEGOCIAÇÃO

2. DISPOSIÇÃO PARA MUDANÇAS

3. CONSIDERA O ATENDIMENTO DE NECESSIDADES MÚTUAS (SUAS E DA OUTRA PARTE)

4. VÊ OS COMPROMISSOS DE MODO CONSTRUTIVO E NÃO COMO UM OBSTÁCULO

5. SABE COMO E QUANDO DIZER "SIM" E "NÃO"

6. MENOR SUJEIÇÃO AOS HÁBITOS (NÃO TER HÁBITOS ARRAIGADOS)

FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE


• REALISTA

• OTIMISTA

• PESSIMISTA

PROPOSTA

NEGOCIAL


ASSERTIVIDADEERAPPORTNANEGOCIAÇÃO


• APRENDA A DIFERENÇA: ASSERTIVIDADE/AGRESSÃO, RUDEZA/ FRANQUEZA; A AGRESSÃO ENFOCA A PESSOA QUE LHE FRUSTRA AS NECESSIDADES, ENQUANTO A ASSERTIVIDADE CONCENTRA-SE NO PROBLEMA;

• MESMO QUE A ADOÇÃO DE UMA POSTURA ASSERTIVA POSSA SER EMOCIONALMENTE DIFÍCIL: SEU CORAÇÃO TALVEZ BATA DESCOMPASSADO E SINTA AS PALMAS DAS MÃOS MOLHADAS NÃO PERCA O CONTROLE;

• EXPRESSE SENTIMENTOS VERDADEIROS, DIGA O QUE GOSTA E NÃO GOSTA, USANDO FRASES INICIADAS POR EU; NÃO COLOQUE OS OUTROS NA DEFENSIVA;

SERASSERTIVO


• SEDUÇÃO, IMPLICA ALTO ENVOLVIMENTO EMOCIONAL, QUE PODE RESULTAR EM PERDA DE DISCERNIMENTO E INCAPACIDADE DE ANALISAR OBJETIVAMENTE UMA SITUAÇÃO E TOMAR DECISÕES.

• ENTUSIASMO, IDENTIFICAÇÃO E COOPERAÇÃO, PERMITEM ANALISAR SITUAÇÕES E TOMAR DECISÕES COM PROPRIEDADE.

• FRIEZA e HOSTILIDADE, TAMBÉM PODE COMPROMETER A CAPACIDADE DE ANALISAR SITUAÇÕES, DECIDIR E AGIR.

APROXIMAÇÃONANEGOCIAÇÃO


• MENTIRA COM DESRESPEITO– DANOS IRREPARÁVEIS AO

RELACIONAMENTO;

• VERDADE COM DESRESPEITO– COMPROMETE O RELACIONAMENTO

• MENTIRA COM RESPEITO– COMPROMETE O RELACIONAMENTO

• VERDADE COM RESPEITO– RELACIONAMENTO CONSTRUTIVO

MATRIZDORELACIONAMENTO


• Ouvindo e escutando, em um processo de mão dupla.

• Para um bom rapport, importa não só o que é dito (conteúdo verbal), mas também – Entonações, – Postura física, – Expressões não-verbais, – Gestos e movimentos, que

devem ser receptivos e agradáveis, levando a uma total sintonia com o interlocutor.

FAZERRAPPORT


• COURAGE (CORAGEM): PARA ABANDONAR CONCEITOS TRADICIONAIS E RECONHECER QUE AS COISAS ESTÃO MUDANDO;

• LETTING GO (ABRIR MÃO): O QUE SIGNIFICA LIBERTAR-SE DE VELHAS IDÉIAS E DESENVOLVER NOVAS IDÉIAS;

• INSIGHT (OLHAR PARA DENTRO): UMA ATITUDE INTROSPECTIVA PARA DESCOBRIR O QUE FAZEMOS BEM E O QUE PODEMOS MELHORAR;

• COMMITMENT (COMPROMISSO): QUE SE REFERE AO COMPROMISSO DE SER FIEL A UMA IDÉIA;

• KNOW HOW: SABER COMO FAZER AS COISAS.

CLICK

WILLIAM URY


FONTESFONTESDEDEPODERPODERNANANEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO


• ESTAR CONSCIENTE DE QUE:– HÁ DISPONIBILIDADE PARA

OFERECER ALGO EM TROCA DO QUE SE PRETENDE OBTER.

– PRETENDE OBTER ALGO DE UM INTERLOCUTOR, EM TROCA DO QUE SE PODE E SE QUER OFERECER.

• CONHECER O VALOR REAL DE:– TUDO O QUE SE TEM PARA

OFERECER, SABENDO O QUANTO CUSTA PARA SI; CONHECER TAMBÉM O QUANTO VALE PARA O INTERLOCUTOR, O QUE SE TEM PARA OFERECER.

PODER DERECOMPENSA


• COERÇÃO É BASICAMENTE FORÇAR O OUTRO A FAZER ALGUMA COISA SEM QUE ELE TENHA VONTADE;

• A COERÇÃO, DIFERENTEMENTE DO CONFLITO, SIGNIFICA IMPOR SUA VONTADE SEM A NECESSIDADE DE ATAQUES VIOLENTOS;

• A COERÇÃO É EXERCIDA ATRAVÉS DA AMEAÇA DE VIOLÊNCIA. DE USO DA FORÇA, DE AMEAÇA DE IMPUTAR AO OUTRO UMA SITUAÇÃO INDESEJÁVEL (NO MÍNIMO DESAGRADÁVEL);

• A COERÇÃO PODE SER EXERCIDA SOBRE: CONCORRENTES, FORNECEDORES, REVENDEDORES, CLIENTES E COLABORADORES

PODER DECOERÇÃO


• A LEI É UM FORTE RATIFICADOR DOS PROCESSOS DE LEGITIMIDADE, MAS É EXTREMAMENTE IMPORTANTE PESQUISAR FATOS, OCORRÊNCIAS E FENÔMENOS ACEITOS PELO AMBIENTE COMUM À DECISÃO.

• VALE OBSERVAR QUE A LEGITIMIDADE DOS ATOS DE UM NEGOCIADOR É TRANSFERIDA PARA O PRÓPRIO NEGOCIADOR, REFORÇANDO SUA POSIÇÃO DIANTE DE SEUS INTERLOCUTORES.

PODER DELEGITIMIDADE


• Explore mais o tempo disponível para a etapa de planejamento, e desenvolva questões, a seu modo de ver, capazes de ajudá-lo a dominar os temas da discussão e da decisão;

• Cerque-se de especialistas que o ajudem a manter cobertas, as áreas de dúvida e com potencial de exploração por parte de seus interlocutores;

• O poder do conhecimento eleva o nível da discussão e torna a negociação mais objetiva e fundamentada.

PODER DOCONHECIMENTO


• O poder de informação exige ao ser acionado:

– O uso da informação conveniente, no momento adequado;

– A guarda de informações adequadas e estratégicas, para reforço de argumentações relevantes;

– Disponibilidade de informações

permitindo a troca de concessões, gerando um conjunto de alternativas viabilizadoras de um acordo

PODER DAINFORMAÇÃO


• FAZ PARTE DA ABORDAGEM PERSUASIVA PROVOCAR:

– REFLEXÕES NOS INTERLOCUTORES, QUE PERMITAM A MUDANÇA DE POSIÇÕES,

– A REVISÃO DE POSTURAS, A TROCA DE ALTERNATIVAS, NO SENTIDO DE EFETIVAÇÃO DE TROCAS E

– CONCESSÕES ENRIQUECEDORAS DO PROCESSO DECISÓRIO.

• CONVENCER O INTERLOCUTOR, FAZENDO-O ENTENDER A SUA ABORDAGEM:

– LEVANDO-O A REFLETIR SOBRE ALTERNATIVAS SOBRE AS QUAIS NÃO HAVIA CONSIDERADO ANTERIORMENTE,

– RESPEITANDO-O, E – SENDO RESPEITADO POR ELE, ADOTANDO

LINHAS DE PERSUASÃO MADURAS E CONSCIENTES, REFORÇAM O PAPEL DE UM BOM NEGOCIADOR.

PODER DEPERSUASÃO


•PODER DE POSIÇÃO•Inerente à autoridade do cargo;

•PODER DA TAREFA•Influenciar e ajudar aos outros;

•PODER DE RELACIONAMENTO•Vincular-se aos outros, por amizade, ou relacionamento interpessoal;

•PODER DO TALENTO•Habilidades ou expertises especiais.

COMPLEMENTOÀSFONTESDE PODER


• ESTEJA PREPARADO PARA ENFRENTAR AS OBJEÇÕES:

• EVITE FRASES PERIGOSAS

• LEVANTE DÚVIDAS POTENCIAIS:


GERAÇÃO DA DEMANDA

CONJUNTURA ECONÔMICA

MUDANÇAS TECNOLÓGICAS

CUSTO DO DINHEIRO

MUDANÇAS NAS LEIS

ALTERAÇÕES NA POLÍTICA

AÇÃO DA CONCORRÊNCIA

ESTRUTURA

POLÍTICA INTERNA

PROCEDIMENTOS

SISTEMAS

EMPATIA

AUTORIDADE

STATUS

PERSUASÃO

PERSONALIDADE

IDADE

FORMAÇÃO BÃSICA

ATITUDES DIANTE DO RISCO

POSIÇÃO OCUPADA

A

M

B

I

E

N

T

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P

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A

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O

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L

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I

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U

A

L

FATORESDEINFLUÊNCIASOBRE ONEGOCIADOR


AMBIENTE EXTERNOAMBIENTE EXTERNO

• GERAÇÃO DA DEMANDA– MOEDA NEGOCIAL; AUMENTO OU REDUÇÃO DO CONSUMO;

• CONJUNTURA ECONÔMICA– VARIAÇÃO CAMBIAL;

• MUDANÇAS TECNOLÓGICAS– EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS;

• CUSTO DO DINHEIRO– INFLAÇÃO, DEFLAÇÃO, RECESSÃO;

• MUDANÇAS NAS LEIS– INTERVENÇÃO NA POUPANÇA;

• ALTERAÇÕES NA POLÍTICA– MUDANÇAS DE E NO GOVERNO;

• AÇÃO DA CONCORRÊNCIA– FUSÕES, AQUISIÇÕES, FALÊNCIAS, CPI´s.


AMBIENTE INTERNOAMBIENTE INTERNO

• ESTRUTURA ORGANIZACIONAL INTERNA– ALTERAÇÕES NO ORGANOGRAMA;

• POLÍTICA INTERNA– MUDANÇAS NA DIREÇÃO/GERÊNCIA;

• REGRAS– NOVO MANUAL DE COMPRAS;

• PROCEDIMENTOS– IMPLANTAÇÃO DE CÓDIGO DE CONDUTA.


RELAÇÕES INTERPESSOAISRELAÇÕES INTERPESSOAIS

• EMPATIA– ENTENDIMENTO, PELO INTERLOCUTOR, DAS DIFICULDADES

PELAS QUAIS PASSA A PESSOA COM QUEM ESTÁ NEGOCIANDO;

• AUTORIDADE– NÍVEL DE AUTONOMIA DE UM NEGOCIADOR, SUPERIOR AO

DO OUTRO INTERLOCUTOR;• STATUS

– DIFERENÇAS DE POSIÇÃO HIERÁRQUICA, EM SUAS ORGANIZAÇÕES, ENTRE NEGOCIADORES DE EMPRESAS ENVOLVIDAS NA NEGOCIAÇÃO (OU DEPARTAMENTOS DA MESMA EMPRESA);

• PERSUASÃO– PERFIL DA PERSONALIDADE DE UM NEGOCIADOR SOBRE O

OUTRO, DURANTE O PROCESSO NEGOCIAL.


NEGOCIADORNEGOCIADOR

• PERSONALIDADE– CARÁTER, ESTILO NEGOCIAL;

• IDADE– JUVENTUDE, MATURIDADE, VIVÊNCIA;

• FORMAÇÃO BÁSICA– TITULAÇÃO FORMAL, COERÊNCIA COM O CARGO

OCUPADO;

• ATITUDES DIANTE DO RISCO– OUSADIA, CORAGEM, IMPULSIVIDADE,

CONSERVADORISMO;

• POSIÇÃO OCUPADA NA ORGANIZAÇÃO– CARGO, AUTONOMIA, EMPOWERMENT.


• ABERTAS: FAZEM O INTERLOCUTOR PENSAR

– EXEMPLO: • O SR. PODERIA DIZER PORQUE?

• O SR. PODERIA EXPLICAR MELHOR QUAIS DÚVIDAS TEM SOBRE ESTE PRODUTO?

• O QUE O LEVA A PENSAR ASSIM?

• E ALÉM DISSO HAVERIA OUTRA RAZÃO?

• FECHADAS: UM TIPO DE RESPOSTA: UTILIZADAS PARA CONFIRMAR SE O CLIENTE ACEITA SEUS ARGUMENTOS OU SE VOCÊ ENTENDEU O QUE ELE QUIS DIZER. – EXEMPLO::

• O SR. CONCORDA COM MEU PONTO DE VISTA?

• O SR. JÁ UTILIZOU ALGUM SERVIÇO OU PRODUTO DO CONCORRENTE?

PERGUNTAS


• ESPELHO: DEVOLVE APERGUNTA AO INTERLOCUTOR

– EXEMPLO: • SE VOCÊ DIZ QUE O RESULTADO

É ESSE, QUAL SERIA O CAMINHO MAIS LÓGICO?

• EXPLORATÓRIAS: AJUDAM AAPROFUNDAR ALGUM ASPECTOESPECÍFICO.

– EXEMPLO: • ME FALE UM POUCO MAIS

SOBRE O SEU PROBLEMA.

PERGUNTAS


• FAÇA PERGUNTAS QUE REQUEIRAM FATOS E NÃO OPINIÕES;

• USE TOM DE VOZ NEUTRO E ESTEJA CALMO.

• SE ESTIVER PROCURANDO INFORMAÇÕES “DIFÍCEIS DE OBTER”, TENTE PRIMEIRO FAZER “PERGUNTAS FÁCEIS”.

• SE ESTIVER COM DIFICULDADES EM OBTER INFORMAÇÕES ÚTEIS, FAÇA UMA PERGUNTA QUE REQUEIRA RESPOSTA LONGA OU TÉCNICA.

TÉCNICAS


• O RECEPTOR PODE OUVIR MAL, POR MOTIVOS FISIOLÓGICOS...

• O RECEPTOR PODE ESTAR ABSORVIDO POR PREOCUPAÇÕES PESSOAIS...

• O NÍVEL TÉCNICO DA DISCUSSÃO ULTRAPASSA O NÍVEL DE COMPETÊNCIA DO RECEPTOR...

• PADRÕES CULTURAIS DO RECEPTOR O FAZEM ATRIBUIR OUTRAS INTENÇÕES AO EMISSOR...

• MAL ENTENDIDOS NÃO SÃO DEVIDAMENTE CORRIGIDOS...

MALENTENDIDOS


• Reserve o blefe para um item significativo. Uma vez surpreendido blefando, é pouco provável que tenha outra oportunidade. Assim, não desperdice o blefe num item insignificante;

• Blefe no fim da negociação, não no começo, quando a atitude carece de credibilidade;

• Faça com que o blefe pareça consistente com algo que você vem dizendo o tempo todo;

• Se possível, associe o blefe a uma demonstração de flexibilidade em algum outro item. É uma boa maneira de enfatizar que sua posição firme é algo especial;

• Blefe de maneira que, mesmo que o outro lado acredite mas não se submeta, você tenha a chance de recuar antes que o negócio seja abortado;

• Se forçado a recuar, tenha à mão uma história de “circunstâncias alteradas” que diminua qualquer prejuízo à sua credibilidade.

BLEFE


• NÃO FAÇA A MELHOR OFERTA NO INÍCIO DA NEGOCIAÇÃO;

• NÃO CEDA À PRIMEIRA EXIGÊNCIA DO INTERLOCUTOR; AO FAZER CONCESSÃO TROQUE POR ALGO MELHOR OU IGUAL

• PROCURE NÃO DIZER NADA ALÉM DO NECESSÁRIO;

VALORNANEGOCIAÇÃO


• TENTE:

– FAZER SOMENTE PROMESSAS QUE POSSA CUMPRIR.

AO INVÉSDE MENTIR SOBRE INTENÇÕES


• TENTE:

– TER O FOCO NA INCERTEZA COM RELAÇÃO AOS FATOS;

– USAR CUIDADOSAMENTE AS PALAVRAS;

– EXPRESSAR SUA OPINIÃO.

AO INVÉSDE MENTIRSOBRE FATOS


• ACRESCENTE UM TOQUE DE HUMOR SE HOUVER OPORTUNIDADE. UM POUCO DE FRIVOLIDADE NO MOMENTO ADEQUADO PODE AJUDAR A ARREFECER AS COISAS.

• SE O OUTRO NEGOCIADOR ESTIVER SENDO EXAGERADAMENTE HOSTIL, VOCÊ PODE CONFRONTAR DIRETAMENTE A SITUAÇÃO DIZENDO ALGO COMO “ SE NÓS NOS ACALMARMOS E DISCUTIRMOS O ASSUNTO DE UMA MANEIRA RAZOÁVEL, ESTOU CERTO DE QUE CHEGAREMOS A UM ACORDO AMIGÁVEL.

• UMA COLOCAÇÃO SENSATA RAPIDAMENTE FARÁ COM QUE UM OPONENTE ZANGADO ADOTE UMA CONDUTA MAIS RACIONAL.

• SE ESTIVER SENDO PROVOCADO ALÉM DO TOLERÁVEL, AMEACE LARGAR O NEGÓCIO.

G. FULLER

IMPASSE


IMPASSE

• SUGERIR UMA PAUSA

• CRIAR UMA SAÍDA HONROSA

• PROPOR MUDANÇA– LOCAL– PESSOA– PROPOSTA

• USAR UM MEDIADOR

• ADOTAR O HUMOR

• RESPONDER AGRESSÕES COM FATOS

• ENFATIZAR CONCORDÂNCIAS ANTERIORES

• PASSAR PARA ASSUNTOS NÃO CONFLITANTES


ESTILOS E BASES ESTILOS E BASES DECISÓRIAS NEGOCIAISDECISÓRIAS NEGOCIAIS

CARACTERÍSTICASE

INDICAÇÕES


• RAZÃO– USAR ARGUMENTOS

LÓGICOS

• EMOÇÃO– MEXER COM O SENTIMENTO

DO OUTRO

• INTUIÇÃO– PERCEBER ALGUMA COISA

“NO AR”

• INSTINTO– SENSO DE OPORTUNIDADE

PARA UM BOM NEGÓCIO

BASESDECISÓRIASPESSOAIS


• CATALISADOR– INFLUENCIADOR,

EXPRESSIVO, INDUTOR E SOCIÁVEL;

• APOIADOR– CORDIAL, AFÁVEL E

ESTÁVEL;

• ANALÍTICO– METÓDICO, COMPLACENTE

E ESCRUPULOSO;

• CONTROLADOR– DIRIGENTE, DIRETIVO E

REALIZADOR.

ESTILOSNEGOCIAIS


RESULTADOS, CUMPRIMENTO

DE METAS, EFICIÊNCIA E CONTROLE

SEGURANÇA, PERFEIÇÃO,

CORREÇÃO E MAIOR

GARANTIA

ATENÇÃO QUE RECEBE, SER ACEITO

PELAS PESSOAS, SENTIR-SE QUERIDO

SER NOTADO, ADMIRADO E

CUMPRIMENTOS QUE RECEBE

GOSTA E VALORIZA

(APROXIMAÇÃO)

INTROVERTIDODISSOCIADOREXTROVERTIDOASSOCIADOROBJETIVO PRINCIPAL

REALIZAÇÃOSEGURANÇAASSOCIAÇÃORECONHECIMENTONECESSIDADE

DOMINANTE

CONTROLADORANALÍTICOAPOIADORCATALISADORDIMENSÕES


DIMENSÕES CATALISADOR APOIADOR ANALÍTICO CONTROLADOR

NÃO GOSTA (AFASTAMENTO)

ROTINA E DETALHES

INTOLERÂNCIA, IMPACIÊNCIA E FALTA

DE HARMONIA

IMPREVISTOS E RISCO

FALTA DE OBJETIVIDADE E

INEFICIÊNCIA

TEMORES (AFASTAMENTO)

DESPRESTÍGIOCONFRONTOS E

CONFLITOSSURPRESAS E EMBARAÇOS

PERDA DE DOMÍNO DA SITUAÇÃO

PARA OBTER APOIO

(CONVENCER ALGUÉM)

PERSUADE, USA HABILIDADES

SOCIAIS E NOVAS IDÉIAS

BUSCA RELACIONAMENTOS

FAZ AMIZADES E TRABALHA PARA O

GRUPO

PROCURA APROFUNDAR O

CONHECIMENTO DO ASSUNTO E SE ESPECIALIZA

CONFIA NA AÇÃO E NA EFICIÊNCIA

PARA DESENVOLVER OS

ASPECTOS POSITIVOS PRECISA

APRENDER

AUTODISCIPLINA E MODERAÇÃO

AUTODETERMINAÇÃO E FIXAR METAS

SER MAIS RÁPIDO NAS DECISÕES E

CORRER MAIS RISCOS

ESCUTAR OS OUTROS E TER

MAIS HUMILDADE

DIMENSÕES CATALISADOR APOIADOR ANALÍTICO CONTROLADOR

NÃO GOSTA (AFASTAMENTO)

ROTINA E DETALHES

INTOLERÂNCIA, IMPACIÊNCIA E FALTA

DE HARMONIA

IMPREVISTOS E RISCO

FALTA DE OBJETIVIDADE E

INEFICIÊNCIA

TEMORES (AFASTAMENTO)

DESPRESTÍGIOCONFRONTOS E

CONFLITOSSURPRESAS E EMBARAÇOS

PERDA DE DOMÍNO DA SITUAÇÃO

PARA OBTER APOIO

(CONVENCER ALGUÉM)

PERSUADE, USA HABILIDADES

SOCIAIS E NOVAS IDÉIAS

BUSCA RELACIONAMENTOS

FAZ AMIZADES E TRABALHA PARA O

GRUPO

PROCURA APROFUNDAR O

CONHECIMENTO DO ASSUNTO E SE ESPECIALIZA

CONFIA NA AÇÃO E NA EFICIÊNCIA

PARA DESENVOLVER OS

ASPECTOS POSITIVOS PRECISA

APRENDER

AUTODISCIPLINA E MODERAÇÃO

AUTODETERMINAÇÃO E FIXAR METAS

SER MAIS RÁPIDO NAS DECISÕES E

CORRER MAIS RISCOS

ESCUTAR OS OUTROS E TER

MAIS HUMILDADE


CATALISADOR:Ênfase na inovação, criatividade, exclusividade, grandes projetos,idéias;

APOIADOR:Ênfase no trabalho em equipe, preocupação com pessoas, no bem estar geral, eliminação de conflitos, problemas;

CONTROLADOR:Ênfase em redução de custos, tempo, prazos, resultados, metas, independência em relação aos outros;

ANALÍTICO:Ênfase em informações, dados, detalhes, perfeição, preocupação com o micro, segurança, garantia.

COSTACURTAJUNQUEIRA

ÊNFASENAABORDAGEM


• CATALISADOR– MAIOR RAPIDEZ E FACILIDADE– EXCLUSIVIDADE E INOVAÇÃO– MACRO E NÃO MICRO DETALHES– SINGULARIDADES

• APOIADOR– ELIMINAÇÃO DE CONFLITOS– COMPETÊNCIA INTERPESSOAL – SATISFAÇÃO DOS OUTROS E INTERESSE PELO

GRUPO

• ANALÍTICO– OBTER TODOS OS DADOS DISPONÍVEIS– DECISÕES SEGURAS, PESQUISA, COLETA DE

DADOS– MAIOR ORGANIZAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO

• CONTROLADOR– DECIDIDO A ATINGIR METAS E RESULTADOS– OBJETIVO, A META É CUMPRIR O DEVER E

SIMPLIFICAÇÃO E RACIONALIZAÇÃO– TENDÊNCIA A ASSUMIR OS RISCOS DA

DECISÃOE

EXPLORANDOPOTENCIAIS


• CREDIBILIDADE:– "Eu cumpro o que prometo, faço o que

digo".

• COERÊNCIA:– "Eu digo as coisas que penso e não

aquilo que a outra parte gostaria de ouvir".

• RECEPTIVIDADE/ACEITAÇÃO:– "Eu aceito que os outros sejam diferentes

de mim, seja no que diz respeito a ações, sentimentos, valores ou necessidades.

– Procuro não julgar o próximo".

• CLAREZA/SINCERIDADE:– "Eu divido o que tenho com as outras

pessoas, não sou de esconder o jogo; – abro o jogo quanto a sentimentos, fatos,

informações não confidenciais, etc".COSTACURTAJUNQUEIRA

ELEMENTOSDECONFIANÇA


• IMPROVISA MUITO, PLANEJA POUCO.

• TEM DIFICULDADE EM FAZER PERGUNTAS RELEVANTES.

• TEM DIFICULDADE EM OUVIR A OUTRA PARTE.• DÁ MAIS IMPORTÂNCIA À SUA OPINIÃO SOBRE OS FATOS DO QUE

AOS PRÓPRIOS FATOS.

• NÃO RACIOCINA CUIDADOSAMENTE SOBRE O QUE VAI DIZER ANTES DE SE EXPRESSAR.

• NÃO NEGOCIA PREVIAMENTE COM SUA PRÓPRIA EQUIPE DE NEGOCIADORES.

• TEM BAIXA COMPETÊNCIA INTERPESSOAL E É MANIPULADOR.

• NÃO FAZ LIGAÇÕES ENTRE SUAS NECESSIDADES E AS DO OUTRO NEGOCIADOR.

• AGE SEMPRE DEFENSIVAMENTE: ATACA ANTES DE SER ATACADO.

• APLICA TRUQUES, MACETES E ARTIMANHAS, SEM FAZER SEGREDO DISSO.

• NÃO CONSEGUE CONTROLAR OS RESULTADOS DA NEGOCIAÇÃO.

PECADOSCAPITAISDE UMNEGOCIADOR


NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO

REFLEXÕES

FINAIS


• MELHOR ALTERNATIVA PARA UM ACORDO NEGOCIADO

• MELHOR ALTERNATIVA A UM ACORDO NEGOCIADO

• OPÇÃO FORA DA NEGOCIAÇÃO

BATNA

PLANO B

POSSIBILIDADES


LEMBRE-SE DA MÁXIMA DO LEMBRE-SE DA MÁXIMA DO EQUILÍBRIO DE INTERESSES EMEQUILÍBRIO DE INTERESSES EMUMA NEGOCIAÇÃO:UMA NEGOCIAÇÃO:

OUVIREI SUAS EXORBITANTES OUVIREI SUAS EXORBITANTES EXIGÊNCIAS, SE VOCÊ DIGNAR-SEEXIGÊNCIAS, SE VOCÊ DIGNAR-SEA ESTUDAR MINHAA ESTUDAR MINHAINACEITÁVEL PROPOSTAINACEITÁVEL PROPOSTA

KARL & STEVE ALBRECHTKARL & STEVE ALBRECHT

negociação

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