manual de negociaÇÃo

MANUAL DE NEGOCIAÇÃO 1

MANUAL DE NEGOCIAÇÃO


Índice:

Capitulo I - Técnicas de Negociação:

1.1-O acordo 1.2-Alcance 1.3-Reflexão 1.3.1-Conhecer a si mesmo

1.4-É vontade de ambas as partes chegar ao consenso?

1.4.1-Objetivo 1.5-O que seria uma boa negociação?

1.5.1-É tudo uma questão de ponto de vista 1.5.2-Referência

1.5.3-É possível um negócio ser bom com números ruins?

1.6-Troca 1.7-Quando vale a pena iniciar uma negociação?

1.8-Quando vale a pena dar por concluída uma negociação?

1.9-Ética

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Capitulo II - Conceitos:

1.1-Negociação distributiva 1.2-Negociação integrativa

1.3-Distinção 1.4-Preço de reserva 1.4.1-Exceção

1.5-ABATNA 1.6-Zona de Acordo Possível 1.7-Âncora

1.8-Venda 1.9-Risco calculado na expectativa 1.9.1-Bom demaispra ser verdade

1.10-Virtude do negociador 1.10.1-Pisando em folhas secas

1.10.2-Assertividade 1.10.3-Improviso 1.11-Posição x Interesse

1.11.1-Postura firme 1.11.2-Postura flexível 1.11.3-Posturadefensiva

1.11.4-Cooperação/competição

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Capitulo III - Elementos de competição:

1.1-Resistência & Obstáculos 1.2-Administrando emoções

1.2.1-Reflexo da postura competitiva 1.2.2-Conflito x Competição

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1.3-Poder 1.3.1-Modalidades 1.3.2-Fatores internos e externos

1.3.3-Informação 1.3.4-Risco 1.4-Tempo 1.5-Concessões

1.5.1-O objetivo maior da concessão é se ajudar 1.5.2-Como cederde forma produtiva? 1.6-Desejo x Necessidade 1.6.1-Necessidade

1.6.2-Interesses

Capitulo IV - Integração com a Outra Parte:

1.1-A estratégia considera o outro lado 1.1.1-Postura coerente comperfil 1.2-Confiança 1.2.1-Preconceitos 1.3-Relacionamento

1.3.1-Não adianta apenas um focar no relacionamento

1.4-Motivações individuais 1.5-Necessidades convergentes

1.6-Comunicação 1.6.1-Síntese 1.6.2-Saber ouvir 1.6.3-Parafrasearo interlocutor 1.6.4-E se o outro pensa estar certo sempre?

1.6.5-Perguntas 1.7-Afetividade

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Capitulo V - O Processo em si:

1.1-Fases naturais de uma negociação 1.1.1-Seqüência de umadiscussão convencional 1.2-Regras do jogo 1.2.1-O processo deveajudar 1.3-Negociações com mais de dois envolvidos

1.3.1-Equipe de negociadores 1.4-Preparação 1.4.1-Preparocontínuo 1.5-Cuidado com unanimidades 1.6-Clima

1.6.1-Local 1.7-Metas audaciosas 1.7.1- Auto proteção ilusória

1.7.1.1-Defesas contra a auto proteção ilusória 1.7.2-As 03 metasde referência 1.7.3-Adaptação de metas 1.8-Ordem de assuntos

1.9-Proposta 1.9.1-Espaço de manobra 1.10-Resposta

1.10.1-Selando o compromisso 1.11-Táticas

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Capitulo VI - Prática e Contexto:

1.1-Foco 1.2-Olho no orgulho 1.3-Blefe 1.3.1-Dados estatísticos

1.3.2-Excedente de assuntos 1.3.3-Armadilha de coerência

1.3.4-Meio termo 1.4-Reconhecimento 1.5-Fechando o negócio

1.5.1-Como obter comprometimento? 1.6-Tomada de decisão

1.7-Impasse 1.7.1-Pacotes 1.7.2-Mas e o preço?

1.7.3-Intransigência como oportunidade

1.8-Risco como oportunidade 1.9-Não é apenas uma questão deexperiência 1.10-Referências bibliográficas 1.11-Bibliografia

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Técnicas de Negociação

Capitulo I - Considerações prévias

Vivemos numa sociedade em que as interações são cada vez maisfreqüentes. Dentro desta perspectiva, saber se relacionar e atingirresultados é uma habilidade valorizada no mercado. Seja numarelação de compra e venda, acordo comercial, relação profissional,familiar ou social, conversa formal ou informal, a todo instantesomos levados a buscar soluções diretamente com outras partesinteressadas.

1.1-O acordo

1.2-Alcance

1.3-Reflexão

1.3.1-Conhecer a si mesmo

1.4-É vontade de ambas as partes chegar ao consenso?

1.4.1-Objetivo

1.5-O que seria uma boa negociação?

1.5.1-É tudo uma questão de ponto de vista

1.5.2-Referência

1.5.3-É possível um negócio ser bom com números ruins?

1.6-Troca

1.7-Quando vale a pena iniciar uma negociação?

1.8-Quando vale a pena dar por concluída uma negociação?

1.9-Ética


1.1 - O acordo

Várias são as circunstâncias em que nos vemos na necessidade dealguma coisa. Geralmente, basta uma oferta (se for comercial) oupedido (se for pessoal) para iniciar o processo de obtenção daquiloque desejamos. Porém, em ocasiões específicas, a necessidade deum coexiste com a do outro, ensejando satisfação recíprocasimples. Quando tal interesse envolve objetos e interessesdivergentes, em que ambos não estão dispostos a cederinicialmente, é necessário dar início ao processo de negociação.Diferente da persuasão na qual o esforço é unilateral, a negociaçãocarece de interesses recíprocos para acontecer.

1.2 - Alcance

Não apenas de barganha e economia se faz o processo denegociação. Na verdade, a resolução de conflitos e direcionamentode questões visa aumentar a profundidade do conhecimento que aspartes possuem de si mesmas e entre elas, aprimorando o grau deconfiança e potencial cooperativo.

1.3 - Reflexão

Você já teve a sensação de que poderia ter chegado sozinho a umaconclusão se tivesse refletido sobre ela antes? Em uma discussão,cada parte entende e defende seu interesse, mas nem sempre seatém à forma como irá apresentá-lo. O preparo, concentração ededicação ao processo geram uma certa familiaridade, e porconseguinte uma maior segurança e naturalidade com o seudesenrolar.

Muitos indivíduos se voltam apenas sobre o conteúdo e seesquecem da forma, do próprio processo de negociar.

1.3.1 - Conhecer a si mesmo

A maior parte das pessoas não possui uma percepção clara ecrítica de si mesma. Compreender o verdadeiro potencial, virtudes,fraquezas e perfil. Não adianta tentar forçar adoção de qualquertécnica que não lhe soe razoável ou lhe deixe à vontade. Obrigar


alguém a fazer aquilo que não gosta é uma ótima forma de ter umtrabalho mal feito e uma pessoa insatisfeita.

As pessoas que se destacam são aquelas que sabem tirar proveitode seus dons e os exploram da melhor forma!.

1.4 - É vontade de ambas as partes chegar ao consenso?

Pense no primeiro enunciado de Newton, a Lei da Inércia, no qualum corpo permanecerá em seu estado a menos que sobre ele atueuma força. Apenas quando analisamos nosso estado atual econcluímos precisar, desejar ou obter verdadeiro benefício com umdeterminado curso de ação é que faremos algo a respeito. Esteprocesso pode ser consciente, inconsciente ou provocado por umfator externo (como no caso de alguém nos convencer sobre asvantagens de um produto ou serviço).

Só daremos a devida atenção a um problema quando acreditarmosem duas coisas: a outra parte possui algo desejável e nossospróprios objetivos só serão atendidos se oferecermos algo em troca.A disposição para negociar é, portanto, uma confissão denecessidade mútua" (Deborah Kolb e Judith Willians).

A vontade e a necessidade das partes pode variar, bem como apredisposição de sequer iniciar o diálogo. O pressuposto básico deuma negociação é que ambos devam ter algo que o outro queira,ainda que seja exclusivamente dinheiro. Uma vez que ambospercebam desejar algo que o outro possua o processo fica maistranqüilo e promissor, ainda que muitos outros fatores interfiram

1.4.1 - Objetivo

"As pessoas negociam para obter um resultado melhor do quese não negociassem." (Willian Ury/Roger Fisher)

1.5 - O que seria uma boa negociação?

O mercado geralmente oferece um parâmetro financeiro que atribuia um produto ou serviço um certo valor. Porém, vários fatoresatuam no sentido de agregar valor a esta mercadoria, tornando-aúnica, rara ou simplesmente desejada. Um mesmo objeto pode terum valor para alguém e outro maior para quem dele precise mais. A


questão está em como este objeto é apresentado e a quem édirigido. É a percepção que se tem dele que o torna mais ou menosvalioso numa eventual troca ou venda.

1.5.1 - É tudo uma questão de ponto de vista

Partindo desta noção, o que se entende por um bom negócio? Aresposta para esta questão irá depender única e exclusivamente davisão de quem dela participa. O que se pretende essencialmente éobter algo que se quer muito e entregar algo que deseje menos emtroca (ou simplesmente pagar menos do que acredita que o objetoseja avaliado).Isso faz com que uma negociação possa ser benéfica a ambas aspartes, desde que ambos pensem que obtiveram um bom saldo aofinal. Desta forma, a correlação financeira com o preço de mercadoé ilusória, à medida que o produto possa ser potencialmente maislucrativo para quem o adquiriu do que para quem o vendeu.

"A diferença entre uma proposta cara e uma aceitável é ajustificativa." (José Carlos Mello)

1.5.2 - Referência

Um mesmo artigo adquirido numa mercearia popular ou em umestabelecimento de luxo terá preços diferenciados em razão dovalor nele agregado pelas condições. Sendo assim, o padrão seráafetado pelo contexto, ainda que a utilidade e propósito sejam osmesmos. Justamente por isso comparações simples tendem a nãorefletir a realidade entre dois negócios, posto que as condições dosmesmos irão divergir consideravelmente.

1.5.3 - É possível um negócio ser bom com números ruins?

E não apenas números irão determinar a relação custo-benefícioauferida ao final de um acordo. Não se trata aqui de "passar a mãona cabeça" de quem tiver feito um mau negócio, mas entender seuspropósitos. Um aparente desacerto em termos financeiros poderepresentar um ganho em termo de exclusividade com fornecedor


estratégico, acesso a informações e contatos, ou muitos outrosfatores que não estejam tão nítidos para um observador desatento.

1.6 - Troca

Muitas vezes apenas damos valor a alguma coisa quando corremosrisco de perdê-la. O valor que atribuíamos ao que queremos parecesempre inferior em relação ao que abrimos mão, muito em funçãodo valor sentimental histórico imbuído a um e ausente a outro. Estadisparidade tanto prejudica o andamento de uma possível troca,como pode também gerar uma sensação de ganho ou perda queextrapola o aspecto financeiro.

1.7 - Quando vale a pena iniciar uma negociação?

Não é porque uma pessoa se sente à vontade num processo dedisputa que irá se atirar em toda hipótese possível. Por maiscompetente que seja, os benefícios nem sempre compensam odesgaste. Barganhar um preço ou conta pode atribuir a umasituação o caráter de litígio, o que nem sempre condiz com anatureza da situação. A vida é muito curta para que se pretendaganhar sempre e se viva constantemente em disputa. O melhor éavaliar a conveniência e vantagem de se discutir a situação.

1.8 - Quando vale a pena dar por concluída uma negociação?

Pode acontecer de um impasse ser realmente a melhor solução,após analisar com calma as opções criadas no decorrer daconversa. Da mesma forma, é razoável saber o momento de se darpor satisfeito com os termos avençados, interrompendo o processode litígio para obter maiores benefícios. A postura ambiciosa podecolocar tudo a perder em função de detalhes menores.

Posteriormente falaremos mais sobre o risco de se insistir emconquistar aquilo que se deseja em razão do orgulho e de tentarobter vantagens de última hora.

1.9 - Ética

Como corolário de um contexto em que cada parte tenta tirar maiorproveito da situação para si, é natural que algumas práticasdespertem desconfiança e repúdio, comprometendo a imagem dos


participantes. A disputa é ferrenha e cada um faz de tudo para obteruma fatia maior do bolo, sob pena de perder espaço e ser engolidopelas exigências do mercado. Os recursos disponíveis sãoescassos, e ninguém quer ser deixado para trás, indo até o limite. Aquestão é que a visão do que seria este limite é controversa

É muito difícil chegar a um consenso sobre isso, pois revelaria parteda estratégia e aumentaria a complexidade e volume de pendênciasburocráticas. Mesmo o bom senso de não fazer com o outro o quenão quer que façam a si mesmo encontra brechas, à medida queuma pessoa aceite se sujeitar a determinado tratamento e outranão.

A fama de um indivíduo o precede. Ficar estigmatizado como maucaráter causa enorme dano na imagem e repercute em negociaçõesfuturas, mesmo em outras situações (afinal a rede de contatoscatalisa a propagação de acusações, ainda mais no meioespecializado). Jogar na mesma moeda pode ser arriscado, postose tratar de conversas de bastidores

O melhor é adotar uma filosofia e linha de princípios clara, tantopara nortear as ações em um dado momento, como para ampararde forma objetiva uma eventual negativa em relação aos pedidos dequem quer que represente. A idéia é não ficar sempre em dúvidaquando aparecer uma linha de conduta de índole questionável, bemcomo ter o que argumentar para se negar a praticar um ato imoralsolicitado pelo chefe

Se não houver um parâmetro rígido para se orientar, a tendência éque cada vez mais se busque uma maneira de justificar atitudestidas como antiéticas. Com o tempo, as próprias referênciaspessoais se ajustam à nova forma de agir e os limites sãoprolongados, enquanto as concepções sociais permanecemintactas. Assim, o indivíduo vai aos poucos perdendo o senso dejulgar o que é ou não aceito, comprometendo a boa-fé negocial, queé pressuposto jurídico de qualquer relação.

Capitulo II: Conceitos

Quais são as noções básicas cujo domínio é imprescindível paraquem negocie com freqüência? Possivelmente a reflexão sobrealguns desses termos já trará uma base sólida e confiança para


uma negociação efetiva e interessante a ambas as partesenvolvidas no processo.

1.1-Negociação distributiva

1.2-Negociação integrativa

1.3-Distinção

1.4-Preço de reserva

1.4.1-Exceção

1.5-ABATNA

1.6-Zona de Acordo Possível

1.7-Âncora

1.8-Venda

1.9-Risco calculado na expectativa

1.9.1-Bom demais pra ser verdade

1.10-Virtude do negociador

1.10.1-Pisando em folhas secas

1.10.2-Assertividade

1.10.3-Improviso

1.11-Posição x Interesse

1.11.1-Postura firme

1.11.2-Postura flexível

1.11.3-Postura defensiva

1.11.4-Cooperação/competição


1.1 - Negociação distributiva

É aquela que se desenvolve em torno de uma questão central, emque as partes disputam fatias maiores de um mesmo bolo: o queum ganha corresponde a uma perda do outro. Os envolvidosidentificam algo que desejam negociar e se esforçam para obter asmelhores condições dentro do que for possível, adotando umapostura competitiva.

1.2 - Negociação integrativa

A idéia central aqui é não só repartir o bolo, como expandi-lo erepartir os benefícios criados no processo. Ao invés de uma simplestroca de bens similares, as partes percebem ser possível aobtenção de mais vantagens à medida que vão compartilhandointeresses de um eventual aprofundamento da interação entre elas

1.3 - Distinção

Michael Watkins[1] enxerga a relação distributiva como sendo umasoma de valor 0, ao passo que a relação integrativa envolveriacriação e repartição de valor. Ele também critica o uso daexpressão ganha/ganha, pois nem sempre as partes saem comexatamente aquilo que desejavam.

1.4 - Preço de reserva

É a situação limítrofe na qual você ainda percebe a negociaçãocomo vantajosa para os seus propósitos. Considerando as demaisopções existentes (ABATNA), será preciso calcular até onde ascondições para que a outra parte ceda são viáveis. Ter esteparâmetro claro pode impedir uma vinculação em um acordodesastroso, ainda que bem apresentado. O preço é uma referênciadentro do próprio processo, sendo mensurado a partir das demaisopções existentes.

1.4.1 - Exceção

Isso não se aplica a acordos de risco, que dependerão única eexclusivamente do limite daquilo que se arrisca e o que se pretendeganhar.

1.5 - ABATNA


Trata-se de um conceito chave, muitas vezes ignorado. A siglaABATNA (Best Alternative To a Negociated Agreement) possuicomo correspondente na língua portuguesa a expressão MAANA(Melhor Alternativa À Negociação de um Acordo). É justamente aopção "b", à qual dever-se-á recorrer caso a negociação atinja umimpasse. Sua razão de ser é servir de parâmetro para definição dopreço de reserva, ou seja, dizer qual o patamar mínimo ao qual oacordo poderá chegar para que dele se extraia uma vantagem real.

"A parte que tem menos a perder possui a parcela maior de poderde influência. O segredo é buscar soluções alternativas para o seuproblema básico, que não envolvam a colaboração da outra parte."(Richard Shell)

1.6 - Zona de Acordo Possível

Esta expressão designa a faixa na qual os interessados podemefetivamente chegar a um consenso. Se o vendedor não aceitamenos que 100, e o comprador não paga mais do que 130, então aZAP será o espaço entre 100 e 130. Importante chamar atençãopara a necessidade de existir pelo menos um ponto que concilie asvontades, sem a qual não haverá acordo. Claro que raramente estanoção é expressa, mas tanto serve como norte para integração,como para competição.

1.7 - Âncora

É um termo técnico para designar o efeito causado pela primeiraproposta feita durante uma negociação. Não porque vinculeformalmente as partes, mas porque funciona como um parâmetronorteador, pois um acordo final será formado a partir dasconcessões em cima de um patamar original. Convém prestaratenção neste fato para não se deixar levar pela inércia natural detrabalhar em cima de uma referência desigual.

1.8 - Venda

Um olhar superficial do processo indicaria que uma pessoa (físicaou jurídica) atribui um preço a determinado produto ou serviço, eeste é aceito por um terceiro. Primeiramente o cliente potencial éidentificado e o produto visa atender sua expectativa específica. Emseguida o público consumidor é abordado. As pessoas que seenquadram demonstram um interesse preliminar e o vendedor


tentará aumentar este interesse para que se torne uma trocaefetiva.

A persuasão então passa pela conscientização e troca deinformações, sem as quais as partes não chegarão a um consenso.Conhecer o produto e seu público alvo fazem parte doplanejamento. O possível comprador esboçará desejo procurandoquem venda, e estará, assim, aberta a negociação. Num primeiromomento quem compra possui poder, e quem vende tentará obterinformações que permitam conhecer e aumentar os desejos dequem compra.

1.9 - Risco calculado na expectativa

É fácil ser seduzido por oportunidades de grandes lucros, masponderá-los em relação até que ponto se está disposto a ir por elesé fundamental.Seja numa mesa de jogo ou de negociação, o conceito a seraplicado é basicamente o mesmo: visualizar os ganhos potenciaisao mesmo tempo que se avaliam as possibilidades de perdas. Ochamado risco calculado ocorre quando o indivíduo prevê e aceita olimite de até onde está disposto a perder, tendo em vista aquilo quepoderá eventualmente ganhar.Associar o fechamento de um acordo com uma "questão de honra"geralmente leva a atitudes irracionais e desespero perceptível (quepode inclusive ser explorado pela outra parte). O bom investimentoocorre quando as perspectivas de ganhar são altas e os riscos deperda são baixos, tendo em vista que o risco é inerente a qualquernegócio, logo sempre existirá. Se a intuição aponta um grandereceio, talvez seja melhor aguardar do que assinar um contrato comdesconfiança.

1.9.1 - Bom demais pra ser verdade

Quando a esmola é demais o santo desconfia. Convém prestaratenção se a proposta está sendo apresentada em cima daquiloque se deseja ouvir, o que pode acusar um encobrimento dedetalhes vitais. Não que isso signifique que todo bom negócio éuma tentativa de provocar equívoco. Apenas vale a pena nãodeixar-se levar pela empolgação e procurar analisar maispormenorizadamente as questões envolvidas.

1.10 - Virtude do negociador


Independente se estamos negociando em nome próprio ou deterceiros, a questão central é sempre achar uma forma decompatibilizar e harmonizar os interesses a serem defendidos comos da negociação em si. Para se identificar e neutralizar umabarreira é preciso ser criativo e ter uma percepção aguçada, abrindoportas e criando soluções que tornem o acordo não só possívelcomo vantajoso para todos. É o uso sábio dos recursos econstrução de um raciocínio que potencialize os ganhos em facedos investimentos.

1.10.1 - Pisando em folhas secas

Para Mark McCormack[2], se você conseguir discernir quais são aslinhas que não deve ultrapassar, acabará vendo melhor em quaispoderá avançar. Mais adiante trabalharemos especificamente arelação com o outro lado, mas é importante deixar claro comoidentificar quais são os elementos chave e os pontos delicados, oque tornará mais fácil o consenso

1.10.2 - Assertividade

Algumas pessoas possuem maior dificuldade em dizer "não" do queoutras. Os motivos variam: há quem se sinta culpado por frustrar aintenção do outro, necessidade de aceitação social ou receio dosefeitos oriundos da negativa (represália, censura, etc). Como tudona vida, é importante achar um ponto de equilíbrio: não ser passivoou agressivo demais o tempo todo.

Quando não se quer anuir com alguma coisa, dizer sim ao outroimplica dizer não a si mesmo.

1.10.3 - Improviso

Por mais bem preparado e por melhores que sejam as perspectivas,ter jogo de cintura é fundamental. É ilusão pensar que imprevistosnão ocorram, da mesma forma que imaginar que não adiantaplanejar já que muita coisa irá mudar. Saber se adaptar e reagir deacordo faz a diferença quando a situação é delicada e há muitacoisa em jogo.

1.11 - Posição x Interesse


Uma coisa é o que se deseja, e outra é a posição assumida paradefender este interesse. Um pequeno empresário pode recusar-sevender seu empreendimento não em razão dos valores propostos,mas pelo medo de ficar sem ter o que fazer. Uma solução éassegurar-lhe um emprego no local. Da mesma forma, não se develidar apenas com os sinais ditos, e sim desvendar o que realmenteestá em jogo.

1.11.1 - Postura firme

Não existe uma fórmula mágica que prevaleça em todas asoportunidades, mas certamente é sensato demonstrar confiança etranqüilidade. Isso porque a outra parte não pode se sentir inseguraquanto à capacidade da pessoa ou organização que representa,tampouco pensar que pode tomar as rédeas da situação e imporcondições favoráveis a si.

1.11.2 - Postura flexível

Confiança não significa irredutibilidade: da mesma forma que nãogostamos de conversar com as paredes não é interessante passara impressão de que em hipótese alguma poder-se-á ceder qualquercoisa. Claro que as condições do acordo podem sugerir a adoçãode uma postura peculiar para o caso concreto, mas se o acordo forde fato importante, puxar a corda com muita força pode intimidar ouassustar o possível parceiro.

1.11.3 - Postura defensiva

Estar atento e focado permitirá a percepção de manobras vindas daoutra parte, no sentido de desequilibrar a balança. Um grandeindício é perceber quando se estiver jogando o jogo do outro: cargaemocional, tom de voz, forma de concessão, etc. Não há nada deerrado em adotar uma postura passiva e se proteger de eventuaismanobras, desde que o faça conscientemente.

1.11.4 - Cooperação/competição

Uma coisa é conhecer a si mesmo e saber as circunstâncias que odeixam à vontade. Outra é pensar que toda situação comporta omesmo estilo de resposta e postura. Se o outro lado possui o gênioforte, seja em um diálogo competitivo ou cooperativo, pode não ser


uma boa idéia caminhar em sentido oposto. Claro que não se deveabrir mão do próprio estilo ou jogar nas regras do outro, mas éimportante compreender os riscos de cada um falar uma línguadiferente.

Capitulo III - Elementos de competição

Poucas pessoas sabem sistematizar o processo, visualizaralternativas, refletir sobre o processo em si. Nesse sentido,trabalharemos nesta etapa algumas concepções ligadas à forma doprocesso, para que possam ser aperfeiçoadas progressivamente.

1.1-Resistência & Obstáculos

1.2-Administrando emoções

1.2.1-Reflexo da postura competitiva

1.2.2-Conflito x Competição

1.3-Poder

1.3.1-Modalidades

1.3.2-Fatores internos e externos

1.3.3-Informação

1.3.4-Risco

1.4-Tempo

1.5-Concessões

1.5.1-O objetivo maior da concessão é se ajudar

1.5.2-Como ceder de forma produtiva?

1.6-Desejo x Necessidade

1.6.1-Necessidade

1.6.2-Interesses

1.1 - Resistência & Obstáculos


Identificar o que se quer nem sempre é fácil, mas certamente étarefa menos árdua do que ter o que oferecer em troca. De fato tudoque conquistamos facilmente agrega pouco valor. Criar condições ealternativas aonde antes não havia é o que faz a diferença. Encarardificuldades como oportunidades é fundamental para quem almejabons negócios.

Max Bazerman e Margaret Neale[3], com muita propriedade,aduzem que "As pessoas tendem a fazer pressuposições falsasrelativas aos problemas para encaixá-las em suas expectativas jáestabelecidas." Em outras palavras, há uma forte tendência nosentido de atribuir a um problema uma condição ou forças tais queinviabilizem uma solução. Se por acaso já viam um grande risco naimplementação de uma idéia, os problemas parecerão maiores doque realmente são.

1.2 - Administrando emoções

Numa persuasão simples, na qual se almeja simplesmente obter aadesão do interlocutor a uma idéia, os riscos de desestabilizá-lopara confundi-lo são relativamente controláveis. No caso de umanegociação não se pode pensar o mesmo. É sempre muito difícilseparar pessoas de problemas, contexto externo e interno, razão eemoção. O processo de negociação é basicamente racional, pois,como dissemos anteriormente, demanda convergência deinteresses. Daí que uma pessoa instável estará menos propícia afazer concessões

1.2.1 - Reflexo da postura competitiva

Ainda que se trate de uma negociação competitiva e se queiraafastar o outro de um raciocínio cartesiano, o tiro pode sair pelaculatra, à medida que se cria uma atmosfera de antipatia e rejeiçãoentre as partes. Naturalmente os negociadores podem (e devem)ser trocados sempre que se observar desgaste, mas comosalientamos acima: nem sempre é possível separar as coisas, demodo que o próprio objeto em discussão pode ser comprometidopela associação com quem o tratouNinguém aprecia derrotas ou tratamentos indecorosos. Se por umlado "furar o olho" de um adversário pode ser admirável a curtoprazo, tenha certeza de que quem apanha nunca esquece. Logo,ainda que o perfil de quem negocia e as condições da negociaçãoapontem para uma típica disputa em que um ganha e outro perde, é


bom ter em mente que a balança pode se inverter no futuro, ehaverá o desejo constante por parte de quem um dia levou a piorem dar o troco.

1.2.2 - Conflito x Competição

Rui Otávio de Andrade[4] nos traz esta importante distinção,dispondo que a competição é inconsciente, ao passo que o conflitoé sempre consciente, sendo ambos formas de luta. Enquanto acompetição é descontínua e impessoal, o conflito é intermitente epessoal. É de certa forma natural defender os próprios interesses,diferente do que ocorre quando o sentimento é direcionado para aspessoas e não para o objeto.

1.3 - Poder

Aqui repousa um elemento chave na relação, no qual os envolvidosdevem prestar bastante atenção. De alguma forma, ambospossuem um mínimo de poder, pois do contrário, não haveria umanegociação, e sim uma imposição de vontade. Portanto, o tempointeiro as partes buscarão ter sua influência reconhecida eexpandida. Um exemplo clássico é quando um sugere ao outro queo impasse lhe trará grandes prejuízos, forçando assim condiçõesmelhores para si.Acontece que a relação de poder não é algo definitivo. De nadaadianta uma parte se colocar acima da outra, se esta não areconhecer nesta posição. Certamente é importante reconhecerquando a outra parte está em uma situação privilegiada, sob penade perder um negócio que lhe era fundamental. Todavia, énecessário saber discernir quando a percepção de poder se dá emrazão de um dado objetivo, ou em razão da forma como foiapresentada.Um discurso bem feito e estruturado pode dar a impressão de queuma parte precisa mais da outra. Mas um jogo de palavras ouseleção de argumentos pode dar uma falsa impressão. Daí aimportância de se preparar. Ainda que seja verdade que há umadependência ou forte necessidade de uma parte em relação à outra,pode acontecer uma relação inversa de igual forçasimultaneamente.Tal carga de subjetividade na percepção remonta a um segundocorolário primordial a respeito do poder: que sua distribuição epercepção é dinâmica. Uma colocação ou dado pode inverter oquadro de uma hora pra outra. E durante a negociação as partes


podem oscilar na condição de mais influente várias vezes. Logo,convém prestar atenção nos dados que cercam a negociação paraajustar os objetivos e, conseqüentemente, a postura.

1.3.1 - Modalidades

Richard Shell[5] entende haver duas formas de manifestação dopoder: uma positiva e a outra negativa. Na primeira têm-se algo queo outro deseja, de modo que o nível de desejo irá indicar o poderconferido pela moeda ao seu detentor. No segundo caso, a ameaçaou sugestão civilizada para o caso de uma recusa asseguram poderem razão das perdas potenciais demonstradas.

1.3.2 - Fatores internos e externos

Seu escopo é assegurar força suficiente para impor ao outro suavontade para conseguir o que quer. Pode ser causado por fatoresinternos (disparidade econômica ou relação de dependência entreas partes) ou por fatores externos. Se a oferta é feitasimultaneamente por vários concorrentes há vantagem para quemcompra (daí a necessidade de existir o CADE, que monitora osagentes econômicos). Agora, se o produto é raro ou altamentedesejado, o vendedor fica em posição privilegiada.

1.3.3 - Informação

É fator diretamente ligado ao poder. Quem detém conhecimentoestratégico sobre o negócio em si ou sobre a outra parte se colocaem uma condição privilegiada, desde que saiba explorar estavantagem. Não apenas no sentido de tirar proveito em detrimentodo outro, mas também por saber como atingir um mesmo resultadode uma maneira menos onerosa para si.

Daí porque não é aconselhável menosprezar a importância de umapesquisa preliminar: chegar despreparado propicia surpresas deúltima hora, que acabam afetando a percepção de poder e umapossível posição de barganha.

1.3.4 - Risco

"Pessoas são contrárias a riscos quando estão confrontandoganhos potenciais e buscam riscos quando confrontam perdaspotenciais." (Kahneman e Tversky


Riscos calculados são fonte de poder. Ter uma noção clara sobreeles permite um maior controle e adoção de estratégias ousadas nodecorrer das conversas. Isso se faz pelo grau de certeza sobre oque vai acontecer com ambos os envolvidos na hipótese deimpasse. Mas nunca é sensato arriscar por orgulho, impaciência oupressa.

1.4 - Tempo

Segundo Mark McCormack[6], paciência é saber não fazer nada ese contentar com isso, não apressar decisões ou ceder à pressãopor rapidez. Às vezes, o melhor a fazer é esperar a rodada certa efaturar alto ao invés de se desgastar com pequenos ganhos.

Não é sábio subestimar o impacto que a paciência exerce. Aquantidade de concessões tende a se elevar à medida que seaproxima do desfecho ou incrementa o risco de impasse. Aansiedade e o descontrole emocional serão testados pornegociadores habilidosos. Saber explorar o fator prazo quando esteestiver a seu favor numa negociação competitiva trará bons frutos,seja para obter informações, ganhar poder ou assegurar ofechamento do acordo nos termos desejados.Uma longa caminhada começa com um único passo." (LaoTsé)

1.5 - Concessões

Se não houver qualquer possibilidade das partes efetuarem trocas ecederem em alguns pontos não existirá uma negociação - nomáximo, uma persuasão, uma vez que apenas um lado poderá vir aabdicar de interesses próprios. Porém, vale frisar que oferecerconcessões gratuitamente não serve como desculpa para exigiruma contraprestação similar. Outrossim, ceder em muitos pontos ourápido demais denota desespero, ceder em poucos sugereinflexibilidade e desinteresse no acordo.

A estratégia deve naturalmente estar alinhada ao objetivo.Dificilmente ocorrerá de se pretender obter algo a qualquer custo,de modo que definir o que se pretende abrir mão é fundamental.Assim, mister se faz administrar bem os recursos de que dispõe,bem como a melhor forma de se desfazer deles para tirar seumáximo proveito.


Definidos os pontos principais, o natural é que cada um cedanaquilo que julgar menos importante para si. Isso porque o valoratribuído pela outra parte pode ser diverso em matéria de interesse.Por exemplo, um fornecedor pode estar mais preocupado com ovolume a ser negociado, enquanto o comprador pode estar maispreocupado com o prazo.

1.5.1 - O objetivo maior da concessão é se ajudar

Vale ressaltar que quando se busca resolver os problemas do outro,na verdade estar-se-á resolvendo o próprio concomitantemente.Todos ali possuem necessidades e interesses, ainda que emdiferentes graus e focos, o que em si gera o desequilíbrio de poder.A concessão é a ferramenta que permite inverter a situação,ganhando uma moral provisória para solicitar uma aberturaposterior. Portanto, quando se atende ao outro lado, a idéia não éparecer bonzinho, mas usar isso a seu favor para obter o que defato se quer.

1.5.2 - Como ceder de forma produtiva?

Não se precipitar é fundamental. Uma concessão rápida passa umamensagem ruim e a desvaloriza, posto que fora obtida sem muitosacrifício. A fórmula do "se você fizer A, poderei fazer B" garanteque uma concessão estará atrelada a um movimento mútuo daoutra parte. Se a preocupação for ganhar ao invés de fazer o outroperder, poder-se-á repartir lucros e não apenas determinar oganhador e o perdedor.

1.6 - Desejo x Necessidade

Quando se fala em meta pode-se imaginar que é fácil definir o quese almeja. Na verdade, muitos confundem o conceito de querer eprecisar. Um vendedor habilidoso saberá jogar com a eventualidadea seu favor, já que muitos produtos são úteis em situaçõesespecíficas. Quanto maior for o grau que se imagina necessitar dealgo, maiores serão os esforços para obtê-lo, o que na maior partedos casos significa dinheiro a ser investido.Conclui-se que, antes de ingressar numa negociação, é vital situar areal necessidade do que se pretende obter, até mesmo para mediro limite de concessões (preço de reserva).

1.6.1 - Necessidade


O produto ou serviço que vier revestido de uma importância serámais facilmente negociado do que um supérfluo. Contextualizando alei de oferta e procura ter-se-á um parâmetro do quanto aqueleproduto está ou não valorizado. Um corretor de seguros não irá secontentar em falar das ínfimas possibilidades estatísticas de osinistro ocorrer, e sim ilustrar as terríveis conseqüências de nãopossuí-lo quando ocorrer. Quanto mais a outra parte for capaz deperceber os usos e benefícios daquilo que irá obter, mais convictoestará de que precisa selar o compromisso.

1.6.2 - Interesses

Todo indivíduo pode ser visto como um iceberg, no sentido de queapenas uma pequena parte de si é visível. A complexidade aparecequando se tenta desvendar suas motivações, valores, convicções,história, etc. Uma negociação segue o mesmo raciocínio: hásempre os valores e objetos postos à mesa, e aqueles que nemsempre ficam tão claros.

Sentimentos como orgulho e medo, contextos como projetos deampliação e aumento de concorrência, fatores como urgência deprazo, pedidos urgentes ou risco de falência: todos afetamdiretamente a necessidade de negociar. Em razão da discrepânciade poder observada a partir das motivações que levam cada parte anegociar, estes motivos raramente são facilmente perceptíveis.

Independente se o são ou não facilmente perceptíveis, estasmotivações necessariamente existem. E identificá-las tanto concedeuma vantagem estratégica numa negociação distributiva (relação depoder) como numa integrativa (permite direcionar os esforçosnaquilo que realmente importa e aumenta possibilidades e campospara a mesma negociação). Logo, devemos prestar atenção naoutra parte.Repare que uma coisa é especificar com precisão aquilo que sedeseja, e outra é indicar a intensidade e urgência com que se quer.No primeiro caso a comunicação visa viabilizar um entendimento,ao passo que o segundo é válido apenas para situações em quehaja confiança mútua e clara intenção de cooperação. Em umprocesso competitivo, disponibilizar este tipo de informação implicaem atribuir poder à outra parte.

Capitulo IV - Integração com a Outra Parte


Não existe negociação unilateral. E justamente por necessitarmosdo consentimento alheio, é importante saber trabalhar com a outraparte em sintonia. E se isso nem sempre é fácil, traremos algumasreflexões para ajudar na tarefa...

1.1-A estratégia considera o outro lado

1.1.1-Postura coerente com perfil

1.2-Confiança

1.2.1-Preconceitos

1.3-Relacionamento

1.3.1-Não adianta apenas um focar no relacionamento

1.4-Motivações individuais

1.5-Necessidades convergentes

1.6-Comunicação

1.6.1-Síntese

1.6.2-Saber ouvir

1.6.3-Parafrasear o interlocutor

1.6.4-E se o outro pensa estar certo sempre?

1.6.5-Perguntas

1.7-Afetividade

1.1 - A estratégia considera o outro lado

Quanto melhores forem os dados reunidos acerca da pessoa comque se pretende tratar, mais eficiente será a estratégia adotada. Aorigem (cultura), perfil e proximidade poderão dar uma boa idéia doque se esperar. Não há razão para tentar matar um pombo comuma bazuca. Ou seja, não há porque traçar uma estratégia


mirabolante para um caso simples, da mesma forma que nãoconvém tratar com leviandade um negociador linha-dura.

1.1.1 - Postura coerente com perfil

Não se esqueça de que não basta uma boa intenção se a outraparte não compartilha desta percepção. Transmitir posturas e idéiasconfusas e contraditórias tende a travar a evolução de um acordo.Se a estratégia e perfil indicarem ser viável mostrar-se mais flexível,dê sinais claros disto, sem segundas intenções. Se for preciso serfirme, não tente amolecer a fala para parecer melhor. Lembrandoque ser firme não quer dizer ser rude. O tom cordial pode e deveprevalecer.

1.2 - Confiança

No papel, depositar confiança parece ótimo, mas pressupõe aconstrução de uma relação de confiança e correta percepçãodaquilo que a outra parte deseja. Mas como ter certeza se a outraparte é ou não digna de credibilidade? Eliminar a dúvida é quaseimpossível, sendo melhor disponibilizar informaçõesgradativamente, à medida que ganha maior familiaridade com ooutro.

Informações sigilosas apenas devem ser compartilhados quando háforte convicção acerca da real intenção da outra parte em fechar oacordo ou em virtude de seu caráter e credibilidade.

1.2.1 - Preconceitos

Uma coisa é presumir os interesses da outra parte, outra é julgar tercerteza de quais são, bem como os efeitos dai decorrentes.Definitivamente a presunção e inflexibilidade emperram qualquernegociação. Da mesma forma, generalizações funcionam comoferramentas para justificar preconceitos e inviabilizar uma visãomais aberta. Um exemplo é pensar que tudo que é bom para ooutro deve ser ruim para si.

1.3 - Relacionamento

Se por um lado adotar a postura de intransigente diminui aschances de ser ludibriado ou fazer acordos ruins, também irárepercutir negativamente nas interações com fornecedores ecompradores chave.


Uma pessoa precavida insistirá na materialização de um acordo e orevestirá de garantias jurídicas. A despeito de isso ser uma iniciativaválida é conveniente perceber como as pessoas refletem comprecisão à maneira como se sentem tratadas. A reciprocidadeencontra respaldo num olhar, na forma como o diálogo flui e nasboas (ou más) intenções percebidas. Ter tato e empatia pode nãosó proteger um vínculo, como também gerar confiança recíproca econsolidar uma relação duradoura.

1.3.1 - Não adianta apenas um focar no relacionamento

Vale ressaltar que de nada adianta propor uma relação decooperação se não houver vantagens para ambos os lados. Umaeventual parceria carece de um planejamento claro e que crie maisvalor do que a simples relação comercial existente

1.4 - Motivações individuais

Não se engane com aparentes atos altruísticos e gestosbenevolentes gratuitos: nada na vida vem de graça ou por acaso.Isso não quer dizer que as pessoas são ruins, mas que sãomovidas por motivações que nem sempre são possíveis dedeterminar. A regra é que sempre coloca-se o próprio interesse emprimeiro lugar, ainda que não necessariamente mais importante.Quando se pensa a respeito do princípio "Amarás ao próximo, comoa ti mesmo", chega-se à conclusão de que inicialmente deve-seamar a si, ainda que isso não importe em amar mais do que aosoutros.

O que motiva de fato a alguém raramente é perceptível. Mesmoquando parecer evidente, é preciso cautela para não se fazerpresunções precipitadas. Todo indivíduo apresenta valores eformações diferentes, bem como a própria concepção de justiçavaria de caso para caso. O que é bom para um pode não ser para ooutro. Assim, a despeito de não se retirar o mérito de uma boainiciativa, é importante perceber que ela estará revestida de umarazão, ainda que esta também seja louvável (ser visto comoaltruísta pode trazer diversas vantagens).Resolver os problemas do outro facilita resolver os seus próprios

1.5 - Necessidades convergentes


Os interesses entre as partes nem sempre caminham em sentidosopostos. Nesse sentido, é fundamental haver uma troca de dadosplena e uma postura aberta para viabilizar o consenso. Umacompreensão efetiva pode apontar uma saída alternativa queagrade a ambos envolvidos, agregando ainda mais valor ao acordo.

Quando duas pessoas manifestam intenção de estabelecer umarelação comercial, seja ela duradoura ou não, a maior dificuldade édeixarem de lado a postura defensiva e compartilhar informaçõesque proporcionem ganhos para todos. Contudo, o receio de serpassado para trás inviabiliza uma troca de dados, sem a qual não épossível ir além de um acordo modesto. Logo, os envolvidosperdem a oportunidade de estreitar os laços e firmar acordosbilaterais lucrativos para ambos e se contentam com uma simplesvenda.Por mais que o discurso possa apontar para divergências na searafinanceira, os interesses da outra parte podem repousar emquestões mais simples, se forem bem captadas. Compreenderprofundamente as pretensões da outra parte (que nãonecessariamente são contrárias as suas) pode facilitar o consenso.Assim, a mentalidade de concentrar esforços visando dobrar oadversário poderia facilmente trazer melhores resultados setransmutada em esforços voltados para a criação de valor. Asimples troca de mercadoria gera uma equação de esforços, emque se repassa algo em troca de outra coisa de valorequivalente(lucro distributivo). Visualizar o outro como possívelparceiro e criar as condições certas pode apontar outros interessescomuns (acordo integrativo).

Ao invés de tentar lucrar às custas do outro, a negociação podesolucionar problemas comuns não identificados num primeiromomento.

1.6 - Comunicação

Se uma idéia puder ser exposta em duas frases, não redija umdiscurso para apresentá-la. Monopolizar a fala e utilizá-la demaneira prolixa não só compromete a qualidade do que é dito,como também impede que se aprenda mais sobre os interesses dequem está do outro lado. A comunicação precisa ser clara, mas nãoadianta insistir num pensamento se ele não for aceito num primeiromomento.


1.6.1 - Síntese

Frases de efeito possuem tanto uma função persuasiva (força depenetração) como também podem ser usadas para uniformizar econciliar o discurso. Se as partes estiverem com dificuldade em sefazerem entender, uma saída é traçar um pensamento central queambos concordem, para em seguida "ramificarem" o galho centralna forma das eventuais diferenças

1.6.2 - Saber ouvir

Segundo Richard Shell[7], você freqüentemente conseguirá maisdescobrindo o que a pessoa quer simplesmente ouvindo-a, do quepor meio de argumentos inteligentes que sustentam a sua próprianecessidade.

1.6.3 - Parafrasear o interlocutor

Repetir o que a outra pessoa falou com as suas próprias palavraspossui uma dupla vantagem: demonstra que se está efetivamenteescutando e compreendendo o que o outro diz, além de "acertar osponteiros", ou seja, elimina possíveis falhas na comunicação ecoloca as partes em sintonia.

1.6.4 - E se o outro pensa estar certo sempre?

A melhor forma de tentar quebrar uma autoconfiança exacerbada éir direto à raiz do problema: os alicerces das convicções. Solicitarmaiores esclarecimentos acerca das opiniões e provocar a reflexãoaberta pode comprometer publicamente a coerência e arazoabilidade dos argumentos. Uma coisa é dizer "não" para tudoque lhe é perguntado. Outra bem diferente é saber justificar todoseles.Outras vezes não é nem uma questão de estratégia, posto que apessoa pode até mesmo distorcer suas interpretações em favordaquilo que acredita, fortalecendo seus dogmas iniciais

1.6.5 - Perguntas

Negociar é mais relacionado a ouvir e obter informações do queconvencer. Perguntar traz mais retorno do que argumentar. Oprocesso caminhará mais naturalmente se for obedecida umacronologia lógica: primeiro descobre-se o que o outro deseja parasó depois tentar convencê-lo a aceitar determinado acordo. Mesmo


porque, levantar questões pode incrementar o rol de alternativas einteresses comuns.Agora, se a outra parte se mostrar resistente e desconfiada, umasaída é oferecer de boa fé alguma informação relevante, ainda quea outra parte não se comprometa a fazer o mesmo. Este gesto poderepresentar uma abertura de diálogo, ou pelo menos demonstrarboa vontade e real interesse em fechar um acordo.

1.7 - Afetividade

Por mais habilidoso e articulado um negociador possa ser, aindasim ele terá menores chances de atingir um "sim" do que umapessoa com a qual o interlocutor guarde grande estima eidentificação. Trabalhar a afinidade pode trazer mais resultados doque uma estratégia mirabolante de convencimento. Não se trata deconseguir melhores acordos em razão da afinidade, mas criar umapredisposição à proposta.

Capitulo V - O Processo em si

O passo a passo da negociação envolve uma progressão gradativaem que o planejamento ideal considera uma série de variáveis.Veremos a cronologia básica de uma negociação, tecendo algunsbreves comentários sobre alguns elementos chave.

1.1-Fases naturais de uma negociação

1.1.1-Seqüência de uma discussão convencional

1.2-Regras do jogo

1.2.1-O processo deve ajudar

1.3-Negociações com mais de dois envolvidos

1.3.1-Equipe de negociadores

1.4-Preparação

1.4.1-Preparo contínuo

1.5-Cuidado com unanimidades

1.6-Clima


1.6.1-Local

1.7-Metas audaciosas

1.7.1- Auto proteção ilusória

1.7.1.1-Defesas contra a auto proteção ilusória

1.7.2-As 03 metas de referência

1.7.3-Adaptação de metas

1.8-Ordem de assuntos

1.9-Proposta

1.9.1-Espaço de manobra

1.10-Resposta

1.10.1-Selando o compromisso

1.11-Táticas

1.1 - Fases naturais de uma negociação

1) Planejamento: chegar mal preparado ou desinformado é umaopção temerária;

2) Discussão / Proposta: as partes sinalizam o que pretendem eamparam suas posições com um típico processo de argumentação;

3) Concessões: assimilados os interesses de cada parte, tentar-se-á acertar as diferenças naquilo que for mutuamente conveniente;

4) Conclusão: chegando os envolvidos a um consenso, restaráconfigurado um acordo

1.1.1 - Seqüência de uma discussão convencional

1) Apresentação individual: cada envolvido se esforçará emaumentar sua esfera de poder para as próximas etapas, comargumentação sólida e consistente;


2) Identificar opções: a partir do que houver sido exposto, as partesagora passarão do discurso divergente para o convergente, dentrodo que perceberem ser comum a ambos;

3) Acerto de detalhes / Criação de opções: a partir do esboço doque se pretende em matéria de trocas, os negociadores voltarão aassumir uma condição divergente, assegurando a obtenção de seumelhor interesse, dentro das possibilidades;

4) Selar o acordo: se não houver impasse, todos estarão satisfeitoscom o que tiverem conquistado e sinalizarão sua anuência com ostermos propostos.

1.2 - Regras do jogo

Uma questão chave diz respeito ao procedimento referente ànegociação. A menos que uma parte possa tirar proveitoclaramente, é melhor buscar entender e se adaptar do que insistircom alguma outra preferência. Isto parece simples, porém é muitocomum alguém tentar impor o seu padrão, por julgá-lo maiseficiente. Uma vez que as regras valem para os dois lados,despenda mais tempo pensando em como explorá-las, ao invés depensar em como poderiam ser.

O desespero e desesperança não trazem qualquer efeitoconstrutivo. Até o momento que as coisas dêem efetivamenteerrado, o pessimista sempre sofre mais que o otimista. De nadaadianta se colocar contra os fatos ou fugir deles: fazer a leituracorreta e reagir de acordo gera melhores resultados.

1.2.1 - O processo deve ajudar

Da mesma forma que não se preocupar com o processo configuradesvantagem, pensar demais também prejudica. Não é preciso quea outra parte reconheça a qualidade do objeto negociado segundoseus próprios padrões, tampouco concorde com aspectosincidentais não essenciais (renome da instituição, definição determos usados, etc). É vital ter em mente que a finalidade doprocesso é chegar ao consenso material, pois não adianta ter umdiálogo perfeito e deixar de lado o acordo.

1.3 - Negociações com mais de dois envolvidos


Se a comunicação entre duas partes já apresenta dificuldades, oque dizer de vários interesses concomitantes? O importante é adefinição clara de critérios para se chegar a uma conclusãoconjunta, bem como a existência de uma coordenação centralizada.Ainda que este procedimento limite as alternativas a seremexploradas, torna todo o processo coeso e viável para todos.

1.3.1 - Equipe de negociadores

Uma equipe coesa e entrosada trabalha em sintonia e tira proveitode características individuais, desde quem seja mais simpática aooponente até quem seja mais linha dura.

1.4 - Preparação

Toda atividade bem feita carece de planejamento e concentração.No caso de participar de uma negociação, isso se traduz emlevantamento das informações pertinentes ao caso. Esses dadosenvolvem itens como os valores envolvidos, importância do acordo,histórico da relação entre as partes, perfil dos negociadores e tudomais que puder influenciar a formulação da estratégia. Em outraspalavras, saber exatamente quais são as partes envolvidas, seusrespectivos interesses e grau de influência recíproca é o queimpedem as partes de ficar completamente às escuras.

1.4.1 - Preparo contínuo

Por mais completo e detalhado que tenha sido o planejamentoprévio, é muito provável que muitas informações relevantes sejamconhecidas apenas no decorrer da conversa. Ficar atento para osnovos dados é fundamental para saber adaptar metas e estratégias,de modo a não insistir em um procedimento impróprio para ocontexto.

1.5 - Cuidado com unanimidades

Estar muito convicto quanto a determinada idéia ou posição criabarreiras psicológicas para alternativas posteriores, ainda que estassejam mais promissoras. A própria interpretação de dados passapor um filtro de modo a reforçar a tese original. Se houver mais deuma pessoa envolvida a empolgação inibirá pensamentosdissonantes e o aparecimento de críticas construtivas. Da mesmaforma, negociadores devem estar atentos para não deixar de


considerar outras opções que sejam até melhores do que o acordooriginalmente desenhado

1.6 - Clima

A outra parte não precisa ser vista como oponente e o processo nãoprecisa ser desgastante. A atmosfera formal da negociação podeatrapalhar as partes a chegar em um acordo, da mesma forma queum aspecto de baixa seriedade. O clima interfere na postura, tantode forma positiva como negativa. Todos preferem participar de umprocesso rápido e produtivo.

1.6.1 - Local

Atuar na condição de anfitrião do processo traz alguns efeitos,sendo uns positivos e outros negativos. O conforto e conhecimentodo local facilitam a adaptação e reduzem a ansiedade, permitindoum maior foco em função das menores distrações e novidades.Outrossim, transmite uma impressão de controle e autoridade.Porém, isso remonta ao fato de que há responsabilidade peloconforto dos demais e por qualquer eventualidade que possacomprometer o andamento do processo. Além disso, desculpascomo falta de informação imediata ficam prejudicadas.

1.7 - Metas audaciosas

Desejar bons negócios apenas para lucrar o máximo ou obterprestígio no mercado não cria qualquer tipo de parâmetropsicológico que sirva para se motivar. O compromisso surgequando há metas específicas, claras e bem embasadas. Saberaonde se quer chegar é o primeiro passo de quem queira iniciaruma jornada, mesmo que o empreendimento seja comercial ouprofissional.

Sentar numa cadeira para negociar sem saber aonde se querchegar é, portanto, temerário. Tenha em mente um objetivo claro,porém não absoluto (de modo que possa ser ajustado ao longo doprocesso). E não se acanhe nesse primeiro momento: é importanteter ambições elevadas. Em resumo, saiba exatamente o que vocêquer, pois seu discurso deverá ser condizente com o que vocêdeseja.

1.7.1 - Auto proteção ilusória


Quem formula para si mesmo pretensões modestas visa tãosomente se cercar de bons resultados relativos. Desta forma,resguarda-se de possíveis fracassos (zona de conforto) e passauma falsa impressão de êxito contínuo. Romper esta chamadaproteção natural é um divisor de águas para aqueles que queremfazer a diferença e se destacar.

1.7.1.1 - Defesas contra a auto proteção ilusória

Uma boa maneira de nos policiarmos em relação a qualquer metade vida, seja ela pessoal ou profissional, é exteriorizá-la. Uma vezque possamos visualizá-la precisamente, aumentaremos nossograu de compromisso se pudermos divulgá-la. É muito comum verem biografias que grandes projetos vitoriosos começaram empequenas folhas de papel em que seus idealizadores reforçavamseu desejo pelo simples hábito de estampá-la na parede doquarto...

1.7.2 - As 03 metas de referência

Tim Hindle[8] sugere três parâmetros em matéria de meta: um ideal,um realista e o mínimo necessário. Este último coincide com opreço de reserva. Pode ser que numa situação peculiar não hajauma disparidade muito grande entre eles, ou mesmo qualquerdiferença (proposta não-negociável).

1.8- Adaptação de metas

Em determinado momento é provável que se abram algumasalternativas, conforme evoluam as conversas. Aqui é importanterelembrar o conceito de um bom negócio, trabalhado anteriormente.Como se trata de uma sensação, o foco deve ser aquilo que seobterá, e não o que se deixou para trás. Isso porque a escolha iráafetar sua percepção de como se saiu. E também por isso éimportante saber o que realmente se pretende com a negociação,para sair com o mais próximo daquilo que se pretendia.

1.9 - Proposta

Um número fora dos padrões de mercado ou dissonante em relaçãoà zona de acordo possível pode gerar um desestímulo, ainda que ocontexto possa aliviar a situação. Se houverem elementossuficientes para construir uma proposta razoável, pode ser viávelformulá-la para tentar o efeito âncora. O mesmo vale para quando


se estiver em situação privilegiada na negociação. Em resumo, oque irá contar é a segurança em matéria de conhecer as variáveisem questão em comparação com a outra parte.

1.9.1 - Espaço de manobra

No que concerne ao conteúdo da proposta, é importante ter emmente manter o que se costuma chamar de espaço de manobra. Éuma espécie de "sobra" de ambas as partes, em que se darão asconcessões e se moldará o acordo segundo os interessesrecíprocos.

1.10 - Resposta

Na sua obra "A arte de negociar", McCormack aduz que quando aspartes chegarem a um acordo é importante que o "sim" não venhaenrustido com segundas intenções ou uma ambição exagerada. Equando for preciso recusar, o "não" deve ser respeitoso, masevitando-se dar explicações que possam comprometer a relação.Um "não" imediato pode espantar a parte. O melhor é tentar dar umar de "talvez

1.10.1 - Selando o compromisso

Embora o desfecho seja um momento tentador para se obter maisvantagens (em razão da ansiedade e proximidade do fim), areabertura do processo pode comprometer todo o acordo. O perfilde quem negocia e a forma como se deu o processo podem serindícios de que a outra parte está no seu limite e pode pôr tudo aperder. Nessas horas é importante ter em mente se o acordo já éinteressante por si só, o que levará em conta o ABATNA e aproximidade com o preço de reserva nos termos convencionados.

1.11 - Táticas

Na obra "Como conduzir negociações", Tim Hindle enumeraalgumas dicas importantes para orientar o negociador ao longo dadiscussão. Algumas delas são expostas a seguir:Use ofertas condicionais (se você fizer isso, então poderei fazeraquilo ...). Esta postura assegura uma valorização de suasconcessões, de forma que estarão diretamente atreladas a umacontraprestação de valor equivalente.


Sonde reações (O que você pensaria sobre...). O estabelecimentode hipóteses concede um ar mais informal em relação a umaproposta, no sentido de que uma negativa veemente não causariaum grande mal-estar entre as partes.

Não faça concessões logo no começo. A mensagem que se passanesses casos é de que a pessoa está muito ansiosa e podecometer precipitações. No mínimo, a outra parte esperará por aindamais aberturas e se frustrará se houver uma mudança de posturapara alguém intransigente.

Evite o uso do "nunca". Por mais que um assunto ou hipótese sejainviável, o peso da expressão provoca postura defensiva e vingativa(se você não cede nisso eu não cedo naquilo).Não faça o outro lado parecer tolo. Por mais que fique com estaimpressão, não a deixe transparecer porque ter inimigos sentadosdo outro lado não interessa a ninguém. E também porque nunca sesabe quando se precisará negociar com eles novamente...Este fato é corroborado ainda pelo risco inerente ao sentimento derevanchismo criado: o outro passa a desejar mais o seu insucessodo que a própria satisfação.

Capitulo VI - Prática e Contexto

Chegamos finalmente na questão de conteúdo da negociação.Saber melhorar a apresentação, utilizar algumas ferramentas (e sedefender delas) é essencial para assegurar uma melhor defesa dospróprios interesses (e conseqüentemente da negociação como umtodo).

1.1-Foco

1.2-Olho no orgulho

1.3-Blefe

1.3.1-Dados estatísticos

1.3.2-Excedente de assuntos

1.3.3-Armadilha de coerência


1.3.4-Meio termo

1.4-Reconhecimento

1.5-Fechando o negócio

1.5.1-Como obter comprometimento?

1.6-Tomada de decisão

1.7-Impasse

1.7.1-Pacotes

1.7.2-Mas e o preço?

1.7.3-Intransigência como oportunidade

1.8-Risco como oportunidade

1.9-Não é apenas uma questão de experiência...

1.10-Referências bibliográficas

1.11-Bibliografia

1.1 - Foco

Duas variáveis devem ser levadas em conta na escolha demetodologia: a importância do resultado e a relação com a outraparte. Pode ocorrer de um ou outro ser o único objetivo noprocesso, bem como ambos serem igualmente importantes. Se ameta for precipuamente o objeto em discussão, uma negociaçãocompetitiva tradicional tende a ser adotada. Agora se a outra partepode trazer vantagens estratégicas que extrapolam o objeto então éprudente investir na cooperação

O tempo necessário para implementar os termos do acordo, aquantidade de pessoas envolvidas no mesmo (complexidade) e afreqüência com que as partes irão interagir constituem referênciapara identificar o foco (negócio ou relacionamento). Nem sempre éfácil reconhecer a importância de determinado fornecedor, quejustifique um maior empenho na manutenção de uma boa relação.

1.2 - Olho no orgulho


Que somos movidos por nossas emoções ninguém discute. Porém,nem sempre se deixar levar conduz a resultados positivos. Hámomentos em que manter um curso de ação sem respaldo racionalleva ao desastre. Se o quadro criado apontar para uma mudança épreciso abandonar o planejamento ou meta inicial, ainda que issoimporte em arranhar a auto-estima e o ego. A conclusão é que nãose deve insistir numa decisão sem antes avaliar sua conveniênciafática

1.3 - Blefe

Não apenas em uma rodada de pôquer, estamos sujeitos a cair emum blefe. O artifício consiste em tentar convencer o interlocutor deque se tem aquilo que na verdade não se tem, para ganhar maispoder e intimidá-lo. Numa negociação distributiva isso configuraatitude de moral questionável, enquanto numa potencial negociaçãointegrativa representa o sepultamento das chances de acordoamistoso.

A questão principal do blefe é a administração de risco. Perceberum quadro de possível blefe não é suficiente, devendo haver umaempatia para desmascará-lo. Trata-se de refletir sobre quem temmais a perder, as probabilidades de veracidade do que se diz, operfil de quem fala e, sobretudo, a circunstância. Claro que ninguémse vangloria de cair num blefe, mas tanto no jogo como na vida évital ter em mente o quanto se tem a perder e a ganhar em cadacaso para amparar sua decisão, qualquer que a seja

1.3.1 - Dados estatísticos

Números retratam com precisão uma realidade. Isso ninguémdiscute. A questão é raciocinar o que está por trás dos númerosapresentados. Quando foram obtidos? Por quem? Qual o contexto efatores relevantes do processo em que foram extraídos? Afinal, adespeito de sua precisão matemática, esses números realmenterefletem a realidade que está sendo discutida? Perceber falhas emdados tidos como objetivos e inquestionáveis é um desarme perfeitoe excelente meio de provocar uma flexibilização na postura dequem apresentou tais números.

A conclusão que se tira é que as estatísticas podem distorcer arealidade tanto em proveito próprio como em sentido contrário.Previsões e dados devem ser contextualizados quando nos são


apresentados, da mesma forma que poderão nos servir aopropósito de transmitir confiança ao interlocutor numaapresentação. O mais importante é identificar as questões centraise os números que efetivamente interessam.

1.3.2 - Excedente de assuntos

Outra manifestação de blefe disfarçado ocorre quando se jogamelementos a mais na roda, como pretexto para abdicá-los nodecorrer do processo. Se assim o for, os itens remanescentesganham força para o restante da negociação. Embora seja difícilidentificar a estratégia, ela tende a surtir pouco efeito.

1.3.3 - Armadilha de coerência

Da mesma forma que um silogismo conduz a uma conclusão lógica,um jogo de palavras pode levar um negociador desatento a anuircom determinada proposição que, em seguida, é ampliada para umraciocínio favorável à tese oposta. Geralmente são perguntasabertas e sem uma conexão aparente com o assunto central, demodo que não é sensato responder a qualquer perguntadespretensiosa sem saber a sua relevância ou propósito.

1.3.4 - Meio termo

É a forma mais simples de se tentar ganhar vantagem. Se a outrapessoa pede 100, então basta pedir 50 e deixar a coisa caminharnaturalmente. O problema repousa exatamente no ponto dereferência: pode ser que 100 seja uma proposta razoável, enquanto50 não. Daí tem-se que a noção de justiça é pervertida sutilmentena base, comprometendo a equidade de todo o processo. Aindaque seja livre cada parte dar um lance, não se deve deixar levarpelas aparências e suspeitar desta prática em uma disputa porpreço simples.

1.4 - Reconhecimento

O status de quem fala é levado em conta na análise daquilo que édito, disso não resta dúvida. O currículo pode corroborar a posiçãodefendida por um perito técnico, da mesma forma que acredibilidade e fama podem favorecer a aceitação de umcomentário. Só que isso nem sempre condiz com os fatos. Éimportante saber discernir valor do conteúdo com o da pessoa queo apresenta. Se houver dúvidas por falta de conhecimento técnico,


é fundamental contar com um assessor, sob pena de ficar à mercêde um laudo questionável, ainda que provavelmente bemfundamentado.

1.5 - Fechando o negócio

Richard Shell[9] chama isso de Efeito escassez. É o que ocorrequando acreditamos que algo que queremos está ou ficará escasso,pressionamos um botão imaginário de pânico para que se faça algoimediatamente, para evitar sentimentos de pesar por termos perdidouma oportunidade. (lei da oferta e da procura). Quando muitaspessoas competem pela mesma coisa, ocorre o leilão (efeitoescassez). Outra tática que gera este efeito é a estipulação deprazo final para perda de oportunidade.

1.5.1 - Como obter comprometimento?

Uma pessoa fica mais propensa a abandonar um negócio caso nãotenha investido nada, do que quando já tenha feito algum tipo desacrifício (ainda que apenas tempo). Logo, quanto mais tempo seinveste numa negociação, mais comprometidos ficamos com arealização de um acordo. Desta forma, tanto é possível traçarestratégias tendo isso como pressuposto como é vital mensurar atéque ponto vale a pena investir em algo incerto.

1.6 - Tomada de decisão

Para uns, o ato de decidir remete a um grande incômodo.Justamente por isso, percebe-se um desejo de "se livrar"rapidamente do peso, o que leva à mediocridade em muitos casos.Não se quer a melhor decisão, mas uma que satisfaça. Não se queravaliar a conveniência e vantagens de todas as alternativas, masapenas das que soam bem à primeira vista. A pressão de tempocontraposta à exigência de resultados cria um quadro paradoxalcujo saldo é um enorme desgaste.

Infelizmente se uma decisão fosse simples ou tivesse poucosfatores a serem considerados não haveria necessidade de grandereflexão ou responsabilidade. Representar os interesses de outrosdemanda compromisso e competência, o que o mercado exigeconstantemente. Tentar ir pelo caminho mais curto raramente dáresultado, motivo pelo qual não convém resumir o processo àgeneralizações, comparações com episódios anteriores ou relaçãocom um parâmetro isolado.


1.7 - Impasse

O lema de quem é persistente é dizer que "água mole em pedradura tanto bate até que fura". Porém, dar murro em ponta de facanão tende a trazer benefícios que justifiquem o esforço. Da mesmaforma que o segredo de aproveitar uma boa festa é saber a hora deir embora, mesmo contrariado é prudente saber o momento de seafastar efetivamente de uma mesa de negociação.Da mesma forma que um término de namoro nem sempre édefinitivo, o encerramento de uma negociação pode ser provisório,e até mesmo benéfico. Sem o calor e pressão da conversa, épossível refletir com calma e trabalhar unilateralmente para criarcondições de retomar as conversas. Bastam sinais de que háinteresse em sentar novamente e ter o cuidado de deixar a portaaberta para que se faça o mesmo, ou seja, não transformar todoimpasse em rixa.

1.7.1 - Pacotes

Se a conversa emperra em função das diferenças em relação aotópico principal, a saída mais comum é envolver mais itens nanegociação. Inclusive, pode até ser interessante abdicar dealgumas vantagens conforme se mostrar relevante conquistar oobjetivo principal.

1.7.2 - Mas e o preço?

O dinheiro é uma representação de crédito, que substituiu oescambo séculos atrás. Se não é desejável mexer no preço, a saídaé mexer naquilo que ele representa, ou seja, o produto que elerepresenta. Incluir (ou excluir) acessórios, alterar o volumenegociado ou sua qualidade são formas de mexer no preço semfalar em números. Algumas pessoas se fecham no valor monetáriopor uma questão de orçamento, o que abre brechas para modificaro objeto central.Em outras palavras, ainda que as partes desejem puxar o preço emsentidos inversos, sempre pode haver outros interesses envolvidos,tais como tempo de contrato, quantidade, relacionamento, orgulho,etc.

1.7.3 - Intransigência como oportunidade

Intransigência em relação a um fator pode significar de um lado aperda de uma possibilidade, mas por outro pode significar ganho de


força em outros campos. Afinal, se as duas pessoas desejamchegar a um consenso e uma se mostra irredutível em relação a umponto, por uma questão de coerência talvez se mostre maisfavorável em relação a uma saída alternativa na qual conserve suamaior prioridade.

1.8 - Risco como oportunidade

Visões diferentes acerca das perspectivas de futuro podem serutilizadas em prol de ambos interessados. A aversão a riscos de umlado pode se tornar moeda para o outro. Se a empresa X prevê umlucro de 100 e a empresa Y enxerga uma possibilidade máxima de20, então o lado A poderia sugerir uma maior participação de B nolucro até 20, de modo que no lucro entre 20 e 100, X possareivindicar uma parcela maior para si.

1.9 - Não é apenas uma questão de experiência

Se os jovens sofrem pela insegurança natural de estar em situaçõesnovas e de grande pressão, os mais experientes pecam quandojulgam conhecerem a fundo os possíveis quadros, justamente por játê-los vivido anteriormente. É como dirigir um carro: a desatenção eexcesso de confiança provocam erros que poderiam ser facilmenteevitados. Portanto, não importa se é a primeira ou milésimanegociação: a ordem é sempre tratá-la com zelo e dedicaçõesímpares.Uma boa negociação não depende apenas da competência eperícia de quem a realiza. O acúmulo de experiências pretéritasfornece referências e maturidade, o que não esgota oscomponentes de um acordo lucrativo. Para quem vive de fazernegócios em nome próprio, é preciso reconhecer a importância deum bom faro, intuição e oportunidade. Estar no lugar certo na horacerta pode ser a diferença entre lidar com propostas formidáveis ousimplesmente comuns.


10 - Referências bibliográficas

1 Negociação / tradução Cristiana de Assis Serra. - 5ª ed. - Rio de Janeiro:Record, 2008.

2 MCCORMACK, Mark H. A arte de negociar. Tradução de Vera Maria Renoldi.- 4ª ed. - Rio de Janeiro: Best Seller, 2005.

3 BAZERMAN, Max H. NEALE, Margaret A. Negociando racionalmente. 2ª Ed.São Paulo: Atlas, 1998.

4 ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; ALYRIO, Rovigati, Danilo; MACEDO,Marcelo Álvaro da Silva. Princípios de negociação: ferramentas e gestão - SãoPaulo: Atlas, 2004.5 SHELL, Richard G. Negociar é preciso: estratégias de negociação parapessoas de bom senso. Tradução: Márcia Tadeu. - São Paulo: Elsevier, 2001.

6 MCCORMACK, Mark H. A arte de negociar. Tradução de Vera Maria Renoldi.- 4ª ed. - Rio de Janeiro: Best Seller, 2005.

7 SHELL, Richard G. Negociar é preciso: estratégias de negociação parapessoas de bom senso. Tradução: Márcia Tadeu. - São Paulo: Elsevier, 2001.

8 HINDLE, Tim. Como conduzir negociações. 3ª Ed - São Paulo: Publifolha,1999.

9 SHELL, Richard G. Negociar é preciso: estratégias de negociação parapessoas de bom senso. Tradução: Márcia Tadeu. - São Paulo: Elsevier, 2001.

HINDLE, Tim. Como conduzir negociações. 3ª Ed - São Paulo: Publifolha,1999.

BAZERMAN, Max H. NEALE, Margaret A. Negociando racionalmente. 2ª Ed.São Paulo: Atlas, 1998.

MELLO, José Carlos Martins F. de. Apostila FDC - Negociação paragestores/2008ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; ALYRIO, Rovigati, Danilo; MACEDO,Marcelo Álvaro da Silva. Princípios de negociação: ferramentas e gestão - SãoPaulo: Atlas, 2004.

SHELL, Richard G. Negociar é preciso: estratégias de negociação parapessoas de bom senso. Tradução: Márcia Tadeu. - São Paulo: Elsevier, 2001.

Negociação / tradução Cristiana de Assis Serra. - 5ª ed. - Rio de Janeiro:Record, 2008.


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