nascimento do toyotismo

Nascimento do Toyotismo

O fundador da Toyota, Sr. Eiji Toyoda no anos 50 visitou as fábricas da Ford e quando retornou ao Japão tinha uma modesta convicção consigo : "havia algumas possibilidades de melhorar a produção". Junto da aplicação das idéias de Toyoda e outros fatos possibilitaram o nascimento do novo modelo de produção, bem como : mercado doméstico pequeno e exigência do mercado de uma gama variada de produtos; força de trabalho local não adaptável ao Taylorismo; compra de tecnologia externa impossível; remota possibilidade de exportação, incentivo do Ministério da Indústria e Comércio japonês na fusão das indústrias locais, formando 3 grandes grupos industriais; novo modelo de relações capital - trabalho, através do emprego estável, promoções por antigüidade, participação nos lucros e treinamento de funcionários.

Características do Toyotismo

Ressaltamos os seguintes principais pontos : trabalhos em grupos, com várias responsabilidades e agrupados a um líder; operários responsáveis pela qualidade, possuíam autonomia para a produção sempre que identificassem problemas nos produtos, gerando a longo prazo um aumento significativo na qualidade; rede de fornecedores / grupos de fornecedores, agrupando-os por funções dos produtos, buscando uma parceria de longo prazo; Just-in-time, controle do fluxo de componentes e redução de estoques intermediários; flexibilidade compatibilizando as necessidades do consumidor com as mudanças tecnológicas, integração de processo, produto e engenharia industrial (enquanto Ford e GM produziam 1 modelo por planta, a Toyota produzia 3 modelos e o ciclo de vida dos produtos japoneses tinham a metade dos produtos europeus e americanos).

Embora o sistema Toyota apresentava diversos avanços em relação ao sistema Taylorista, também apresentava alguns problemas, sendo o mais crítico o modelo de Keiretsu, pois se assemelha ao sistema feudal.

PRODUÇÃO ENXUTA

Desenvolvida pela Toyota, e adotadas por outras empresas.

Os igredientes foram agregados, originando um conjunto de soleções que se tornou

conhecido como “as artes industriais Japonesas” ou “o modelo Japonês de

administração”.O conjuntodessas técnicas e soluções também ficou conhecido como

sistema de produção enxuta, por causa de sua oruentação para a economia de

recursos.

GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produção & Competitividade: Aplicações e

Inovações, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000.

Elementos Fundamentais do Sistema Toyota de Produção

O que é o Sistema Toyota de Produção?

É uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organização de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as partes da organização.

O Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System – TPS) tem sido, mais recentemente, referenciado como “Sistema de Produção Enxuta”. A produção “enxuta” (do original em inglês, “lean”) é, na verdade, um termo cunhado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir um sistema de produção muito mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção em massa; um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudança. Na verdade, produção enxuta é um termo genérico para definir o Sistema Toyota de Produção (TPS).

Um Pouco de História: Origens do Sistema Toyota de Produção

O TPS foi originalmente desenvolvido para a manufatura. Portanto, para o perfeito entendimento acerca do TPS, deve-se, antes de mais nada, compreender suas origens na manufatura, mais especificamente na indústria automobilística.

O entusiasmo da família Toyoda pela indústria automobilística começou ainda no início do século, após a primeira viagem de Sakichi Toyoda aos Estados Unidos em 1910. No entanto, o nascimento da Toyota Motor Co. deve-se mesmo a Kiichiro Toyoda, filho do fundador Sakichi, que em 1929 também esteve em visita técnica às fábricas da Ford nos Estados Unidos. Como decorrência deste entusiasmo e da crença de que a indústria automobilística em breve se tornaria o carro-chefe da indústria mundial, Kiichiro Toyoda criou o departamento automobilístico na Toyoda Automatic Loom Works, a grande fabricante de equipamentos e máquinas têxteis pertencente à família Toyoda, para, em 1937, fundar a Toyota Motor Co.

A Toyota entrou na indústria automobilística, especializando-se em caminhões para as forças armadas, mas com o firme propósito de entrar na produção em larga escala de carros de passeio e caminhões comerciais. No entanto, o envolvimento do Japão na II Guerra Mundial adiou as pretensões da Toyota.

Com o final da II Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de tornar-se uma grande montadora de veículos. No entanto, qualquer análise menos pretensiosa indicava que a distância que a separava dos grandes competidores americanos era simplesmente monstruosa. Costumava-se dizer, há esta época, que a produtividade dos trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes superior à produtividade da mão-de-obra japonesa. Esta constatação



serviu para “acordar” e motivar os japoneses a alcançar a indústria americana, o que de fato

aconteceu anos mais tarde.

O fato da produtividade americana ser tão superior à japonesa chamou a atenção para a única explicação razoável: A diferença de produtividade só poderia ser explicada pela existência de perdas no sistema de produção japonês. A partir daí, o que se viu foi a estruturação de um processo sistemático de identificação e eliminação das perdas.

O sucesso do sistema de produção em massa Fordista inspirou diversas iniciativas em todo o mundo. A Toyota Motor Co. tentou por vários anos, sem sucesso, reproduzir a organização e os resultados obtidos nas linhas de produção da Ford, até que em 1956 o então engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, em sua primeira visita às fábricas da Ford, que a produção em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em um mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso do mercado japonês. Ohno notou que os trabalhadores eram sub-utilizados, as tarefas eram repetitivas além de não agregar valor, existia uma forte divisão (projeto e execução) do trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricação e existiam grandes estoques intermediários.

A Toyota começou a receber o reconhecimento mundial a partir da choque do petróleo de 1973; ano em que o aumento vertiginoso do preço do barril de petróleo afetou profundamente toda a economia mundial. Em meio a milhares de empresas que sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuízos, a Toyota Motor Co. emergia como uma das pouquíssima empresas a escaparem praticamente ilesas dos efeitos da crise. Este “fenômeno” despertou a curiosidade de organizações no mundo inteiro: Qual o segredo da Toyota?!!!

Princípios Fundamentais do Sistema Toyota de Produção

Na verdade, a essência do Sistema Toyota de Produção é a perseguição e eliminação de toda e qualquer perda. É o que na Toyota se conhece como “princípio do não-custo”. Este princípio baseia-se na crença de que a tradicional equação Custo+ Lucro = Preço deve ser substituída por Preço – Custo = Lucro

Segundo a lógica tradicional, o preço era imposto ao mercado como resultado de um dado custo de fabricação somado a uma margem de lucro pretendida. Desta forma, era permitido ao fornecedor transferir ao cliente os custos adicionais decorrentes da eventual ineficiência de seus processos de produção.

Com o acirramento da concorrência e o surgimento de um consumidor mais exigente, o preço passa a ser determinado pelo mercado. Sendo assim, a única forma de aumentar ou manter o lucro é através da redução dos custos.

Na Toyota, a redução dos custos através da eliminação das perdas passa por uma análise detalhada da cadeia de valor, isto é, a seqüência de processos pela qual passa o material, desde o estágio de matéria-prima até ser transformado em produto acabado. O processo sistemático de



identificação e eliminação das perdas passa ainda pela análise das operações, focando na

identificação dos componentes do trabalho que não adicionam valor.

Na linguagem da engenharia industrial consagrada pela Toyota, perdas (MUDA em japonês) são atividades completamente desnecessárias que geram custo, não agregam valor e que, portanto, devem ser imediatamente eliminadas. Ohno, o grande idealizador do Sistema Toyota de Produção, propôs que as perdas presentes no sistema produtivo fossem classificadas em sete grandes grupos, a saber:

•Perda por super-produção (quantidade e antecipada);

•Perda por espera;

•Perda por transporte;

•Perda no próprio processamento;

•Perda por estoque;

•Perda por movimentação;

•Perda por fabricação de produtos defeituosos.

Perda por Superprodução

De todas as sete perdas, a perda por super-produção é a mais danosa. Ela tem a propriedade de

esconder as outras perdas e é a mais difícil de ser eliminada.

Existem dois tipos de perdas por superprodução:

•Perda por produzir demais (superprodução por quantidade)

•Perda por produzir antecipadamente (superprodução por antecipação)

Perda por Superprodução por Quantidade: é a perda por produzir além do volume

programado ou requerido (sobram peças/produtos). Este tipo de perda está fora de questão quando se aborda a superprodução no Sistema Toyota de Produção. É um tipo de perda inadmissível sob qualquer hipótese e está completamente superada na Toyota.

Perda por Superprodução por Antecipação: é a perda decorrente de uma produção realizada

antes do momento necessário, ou seja, as peças/produtos fabricadas ficarão estocadas aguardando a ocasião de serem consumidas ou processadas por etapas posteriores. Esta é a perda mais perseguida no Sistema Toyota de Produção.

Perda por Espera

O desperdício com o tempo de espera origina-se de um intervalo de tempo no qual nenhum processamento, transporte ou inspeção é executado. O lote fica “estacionado” à espera de sinal verde para seguir em frente no fluxo de produção.

Podemos destacar basicamente três tipos de perda por espera:

•Perda por Espera no Processo



•Perda por Espera do Lote

•Perda por Espera do Operador

Perda por Espera no Processo: o lote inteiro aguarda o término da operação que está sendo

executada no lote anterior, até que a máquina, dispositivos e/ou operador estejam disponíveis

para o início da operação (processamento, inspeção ou transporte);

Perda por Espera do Lote: é a espera a que cada peça componente de um lote é submetida até

que todas as peças do lote tenham sido processadas para, então, seguir para o próximo passo ou operação. Esta perda acontece, por exemplo, quando um lote de 1000 peças está sendo processado e a primeira peça, após ser processada, fica esperando as outras 999 peças passarem pela máquina para poder seguir no fluxo com o lote completo. Esta perda é imposta sucessivamente a cada uma das peças do lote. Supondo que o tempo de processamento na máquina M seja de 10 segundos, a primeira peça foi obrigada a aguardar pelo lote todo por 2 horas e 47 minutos (999 pçs. x 10 segundos) desnecessariamente.

Perda por Espera do Operador: ociosidade gerada quando o operador é forçado a permanecer

junto à máquina, de forma a acompanhar/monitorar o processamento do início ao fim, ou devido

ao desbalanceamento de operações.

Perda por Transporte

O transporte é uma atividade que não agrega valor, e como tal, pode ser encarado como perda que deve ser minimizada. A otimização do transporte é, no limite, a sua completa eliminação. A eliminação ou redução do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no esforço de redução de custos pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricação de um item.

As melhorias mais significativas em termos de redução das perdas por transporte são aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas através de alterações delay-out que dispensem ou eliminem as movimentações de material.

Somente após esgotadas as possibilidades de melhorias no processo é que, então, as melhorias nas operações de transporte são introduzidas. É o caso da aplicação de esteiras rolantes, transportadores aéreos, braços mecânicos, talhas, pontes rolantes, etc.

Perda no Próprio Processamento

São parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as características e funções básicas do produto/serviço. Podem ainda ser classificadas como perdas no próprio processamento situações em que o desempenho do processo encontra-se aquém da condição ideal. Exemplos: a baixa velocidade de corte de um torno por força de problemas de ajuste de máquina ou manutenção; o número de figuras estampadas em uma chapa metálica menor do que o máximo possível devido a um projeto inadequado de aproveitamento de material.



Perda por Estoque

É a perda sob a forma de estoque de matéria-prima, material em processamento e produto acabado. Uma grande barreira ao combate às perdas por estoque é a “vantagem” que os estoques proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre os processos.

No ocidente, os estoques são encarados como um “mal necessário”. O Sistema Toyota de Produção utiliza a estratégia de diminuição gradativa dos estoques intermediários como uma forma de identificar outros problemas no sistema, escondidos por trás dos estoques.

Perda por Movimentação

As perdas por movimentação relacionam-se aos movimentos desnecessários realizados pelos operadores na execução de uma operação. Este tipo de perda pode ser eliminado através de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos. Tipicamente, “a introdução de melhorias como resultado do estudo dos movimentos pode reduzir os tempos de operação em 10 a 20%”.

A racionalização dos movimentos nas operações é obtida também através da mecanização de operações, transferindo para a máquina atividades manuais realizadas pelo operador. Contudo, vale alertar que a introdução de melhorias nas operações via mecanização é recomendada somente após terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na movimentação do operário e eventuais mudanças nas rotinas das operações.

Perda por Fabricação de Produtos Defeituosos

A perda por fabricação de produtos defeituosos é o resultado da geração de produtos que apresentem alguma de suas características de qualidade fora de uma especificação ou padrão estabelecido e que por esta razão não satisfaçam a requisitos de uso. No Sistema Toyota de Produção, a eliminação das perdas por fabricação de produtos defeituosos depende da aplicação sistemática de métodos de controle na fonte, ou seja, junto à causa-raíz do defeito.

Os Pilares de Sustentação do Sistema Toyota de Produção: JIT e Jidoka

Não há qualquer novidade em afirmar que as “novas” condições concorrenciais que se abateram sobre o mercado mundial, sobretudo após as crises do petróleo da década de 70, impuseram severas restrições aos ganhos decorrentes da produção em larga escala. Contudo, deve ser dito que esta foi uma das causas fundamentais para que a Toyota Motor Co. emergisse como detentora de um poderoso e eficaz sistema de gerenciamento da produção, perfeitamente sintonizado com as novas regras. A urgência na redução dos custos de produção fez com que todos os esforços fossem concentrados na identificação e eliminação das perdas. Esta passou a ser a base sobre a qual está estruturado todo o sistema de gerenciamento da Toyota Motor Co.



É inegável que oJIT tem a surpreendente capacidade de colocar em prática o princípio da redução dos custos através da completa eliminação das perdas. Talvez, por seu impacto sobre os tradicionais métodos de gerenciamento, tenha se criado uma identidade muito forte com o próprioTPS. No entanto, oTPS não deve ser interpretado como sendo essencialmente oJIT, o que por certo limitaria sua verdadeira abrangência e potencialidade. OJIT é nada mais do que uma técnica de gestão incorporada à estrutura doTPS que, ao lado dojido ka, ocupa a posição de pilar de sustentação do sistema.

Existem diferentes formas de representar a estrutura do Sistema Toyota de Produção. A figura 1 apresenta oTPS com seus dois pilares –JIT eJidoka – e outros componentes essenciais do sistema. Segundo este modelo, o objetivo da Toyota é atender da melhor maneira as necessidades do cliente, fornecendo produtos e serviços da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor lead time possível. Tudo isso enquanto assegura um ambiente de trabalho onde segurança e moral dos trabalhadores constitua-se em preocupação fundamental da gerência.

Separação

Homem/

Máquina

Segurança

Moral

Just-in-Time

Jidoka

Operações Padronizadas

Heijunka

Estabilidade

CLIENTE

Menor

Lead Time

Custo

Mais Baixo

Mais Alta

qualidade

Kaizen

Fluxo Contínuo

Takt Time

Prod. Puxada

Poka-Yoke

Fig. 1 – A Estrutura do Sistema Toyota de Produção

Just-In-Time

A expressão em inglês "Just-In-Time" foi adotada pelos japoneses, mas não se consegue precisar a partir de quando ela começou a ser utilizada. Fala-se do surgimento da expressão na indústria naval, sendo incorporada, logo a seguir, pelas indústrias montadoras. Portanto, já seria um termo conhecido e amplamente utilizado nas indústrias antes das publicações que notabilizaram oJIT como um desenvolvimento da Toyota Motor Co. No entanto, Ohno afirma que o conceitoJIT



surgiu da idéia de Kiichiro Toyoda de que, numa indústria como a automobilística, o ideal seria

ter todas as peças ao lado das linhas de montagem no momento exato de sua utilização.

Just-In-Time significa que cada processo deve ser suprido com os itens certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo. O objetivo doJIT é identificar, localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contínuo de produção. A viabilização doJIT depende de três fatores intrinsecamente relacionados: fluxo contínuo, takt time e produção puxada.

O fluxo contínuo é a resposta à necessidade de redução do lead time de produção. A implementação de um fluxo contínuo na cadeia de agregação de valor normalmente requer a reorganização e rearranjo dolayou t fabril, convertendo os tradicionaislayou ts funcionais (ou

layouts por processos) – onde as máquinas e recursos estão agrupadas de acordo com seus

processos (ex.: grupo de fresas, grupo de retíficas, grupo de prensas, etc.) – para células de manufatura compostas dos diversos processos necessários à fabricação de determinada família de produtos.

A conversão das linhas tradicionais de fabricação e montagem em células de manufatura é somente um pequeno passo em direção à implementação da produção enxuta. O que realmente conduz ao fluxo contínuo é a capacidade de implementarmos um fluxo unitário (um a um) de produção, onde, no limite, os estoques entre processos sejam completamente eliminados (vide representação da figura 2). Desta forma garantimos a eliminação das perdas por estoque, perdas por espera e obtemos a redução do lead time de produção.

matéria-prima inventário

A

C

A

C

Material

Produto

Acabado

inventário

inventário

BB

Tradicional (Tipo funcional) - Os trabalhadores estão separadosinventário

produto acabado

Fluxo contínuo: Elimina as verdadeiras “estagnações” de trabalho em cada processo e entre

eles, viabilizando a produção 1×1

Fig. 2 – Fluxo de Produção Tradicional versus Fluxo Unitário Contínuo



A implementação de um fluxo contínuo de produção torna necessário um perfeito balanceamento das operações ao longo da célula de fabricação/montagem. A abordagem da Toyota para o balanceamento das operações difere diametralmente da abordagem tradicional. Conforme demonstra a figura 3, o balanceamento tradicional procura nivelar os tempos de ciclo de cada trabalhador, de forma a fazer com que ambos trabalhadores recebam cargas de trabalho semelhantes. O tempo de ciclo é o tempo total necessário para que um trabalhador execute todas as operações alocadas a ele.

0

10

20

30

40

50

60

Op #1

Op #2

Op #1

Op #2

Tempo (s)

Fig. 3 – Balanceamento de Operações Tradicional

Na Toyota, o balanceamento das operações está fundamentalmente ligado ao conceito dotakt

time. O takt time é o tempo necessário para produzir um componente ou um produto completo,

baseado na demanda do cliente. Em outras palavras, o takt time associa e condiciona o ritmo de produção ao ritmo das vendas. Na lógica da “produção puxada” pelo cliente, o fornecedor produzirá somente quando houver demanda de seu cliente. O takt time é dado pela seguinte fórmula:

Takt time = Tempo total disponível

Demanda do cliente

Portanto, no exemplo ilustrado na figura 4, o takt time = 50 segundos é calculado conforme

segue:

Demanda = 576 peças/dia

Tempo total disponível = 8 horas (28.800 segundos)

Takt time = 28.800 segundos÷ 576 peças = 50 segundos/peça



0

10

20

30

40

50

60

Op #1 Op #2

Soma

dos

tempos

de ciclo

Depois

do

Kaizen

Tempo (s)

Takt Time

Fig. 4 – Balanceamento de Operações na Toyota

Logo, como a lógica é “produzir ao ritmo da demanda”, o tempo de ciclo de cada operador deve ser idealmente igual ao takt time. Portanto, ao invés de termos dois operadores com tempos de ciclo de 30 segundos, conforme o balanceamento da figura 3, procuramos alocar todas as operações a um único operador (vide coluna “soma dos tempos de ciclo” na figura 4)

para, logo a seguir, como resultado de um processo de melhoria (kaizen), reduzir o tempo de ciclo deste operador até ficar compatível com o takt time de 50 segundos (coluna “Depois do Kaizen” da figura 4).

O conceito de produção puxada confunde-se com a própria definição deJust-In-Time, que é produzir somente os itens certos, na quantidade certa e no momento certo. No Sistema Toyota de Produção, o ritmo da demanda do cliente final deve repercutir ao longo de toda a cadeia de valor, desde o armazém de produtos acabados até os fornecedores de matérias-primas. A informação de produção deve fluir de processo em processo, em sentido contrário ao fluxo dos materiais, isto é, do processo-cliente para o processo-fornecedor.

Um sistema de produção trabalhando sob a lógica da produção puxada produz somente o que for vendido, evitando a super-produção. Ainda, sob esta lógica, a programação da produção é simplificada e auto-regulável, eliminando as contínuas reavaliações das necessidades de produção e as interferências das instruções verbais, características da produção empurrada.

A produção puxada na Toyota é viabilizada através dokanban, um sistema de sinalização entre cliente e fornecedor que informa ao processo-fornecedor exatamente o que, quanto e quando produzir. O sistemakanban tem como objetivo controlar e balancear a produção, eliminar perdas, permitir a reposição de estoques baseado na demanda e constituir-se num método simples de



controlar visualmente os processos. Existem diversos tipos de sistemakanban; o sistema representado na figura 5 é o sistemakanban de dois cartões, também conhecido comokanban do tipo A.

A

Processo

Subseqüente

ABCD

Processo

AnteriorCBD

Kanban

de

Produção

A

Kanban

de

Retirada

A

Kanban

de

Retirada

A

Fig. 5 – Sistema Kanban: Produção Puxada

Através do sistemakanban, o processo subseqüente (cliente) vai até o super-mercado (estoque) do processo anterior (fornecedor) de posse dokanban de retirada que lhe permite retirar deste estoque exatamente a quantidade do produto necessária para satisfazer suas necessidades. O

kanban de retirada então retorna ao processo subseqüente acompanhando o lote de material

retirado. No momento da retirada do material pelo processo subseqüente, o processo anterior recebe o sinal para iniciar a produção deste item através dokanban de produção, que estava anexado ao lote retirado.

Jidoka

Em 1926, quando a família Toyoda ainda concentrava seus negócios na área têxtil, Sakichi Toyoda inventou um tear capaz de parar automaticamente quando a quantidade programada de tecido fosse alcançada ou quando os fios longitudinais ou transversais da malha fossem rompidos. Desta forma, ele conseguiu dispensar a atenção constante do operador durante o processamento, viabilizando a supervisão simultânea de diversos teares. Esta inovação revolucionou a tradicional e centenária indústria têxtil.



Em 1932, o recém-formado engenheiro mecânico Taiichi Ohno integrou-se à Toyoda Spinning and Weaving, onde permaneceu até ser transferido para a Toyota Motor Company Ltd. em 1943. Tendo recebido “carta-branca” de Kiichiro Toyoda, então presidente do grupo, Ohno começou a introduzir mudanças nas linhas de fabricação da fábrica Koromo da Toyota Motor Company em 1947.

Ohno sabia que havia duas maneiras de aumentar a eficiência na linha de fabricação: aumentando a quantidade produzida ou reduzindo o número de trabalhadores. Em um mercado discreto como o mercado doméstico japonês há epoca, era evidente que o

incremento na eficiência só poderia ser obtido a partir da diminuição do número de trabalhadores. A partir daí, Ohno procurou organizar olayout em linhas paralelas ou em forma de "L", de maneira que um trabalhador pudesse operar 3 ou 4 máquinas ao longo do ciclo de fabricação, conseguindo com isso, aumentar a eficiência da produção de 2 a 3 vezes.

A implementação desta nova forma de organização exigiu de Ohno a formulação da seguinte questão: “Porque uma pessoa na Toyota Motor Company é capaz de operar apenas uma máquina enquanto na fábrica têxtil Toyoda uma operadora supervisiona 40 a 50 teares automáticos?” A resposta era que as máquinas na Toyota não estavam preparadas para parar automaticamente quando o processamento estivesse terminado ou quando algo de anormal acontecesse.

A invenção de Sakichi Toyoda, aplicada às máquinas da Toyota Motor Company, deu origem ao conceito deJido ka ouautonomação, como também é conhecido. Na verdade, a palavrajido ka significa simplesmente automação. Ninben no aru jidoka expressa o verdadeiro significado do conceito, ou seja, que a máquina é dotada de inteligência e toque humano.

Ainda que ojido ka esteja freqüentemente associado à automação, ele não é um conceito restrito às máquinas. No TPS,jidoka é ampliado para a aplicação em linhas de produção operadas manualmente. Neste caso, qualquer operador da linha pode parar a produção quando alguma anormalidade for detectada.Jidoka consiste em facultar ao operador ou à máquina a autonomia de parar o processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade.

A idéia central é impedir a geração e propagação de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produção. Quando a máquina interrompe o processamento ou o operador pára a linha de produção, imediatamente o problema torna-se visível ao próprio operador, aos seus colegas e à sua supervisão. Isto desencadeia um esforço conjunto para identificar a causa fundamental e eliminá-la, evitando a reincidência do problema e conseqüentemente reduzindo as paradas da linha.

Quando Ohno iniciou suas experiências com ojido ka, as linhas de produção paravam a todo instante, mas à medida que os problemas iam sendo identificados, o número de erros começou a diminuir vertiginosamente. Hoje, nas fábricas da Toyota, o rendimento das linhas se aproxima dos 100%, ou seja, as linhas praticamente não param.



A Separação entre a Máquina e o Homem

A relação entre a máquina e o homem, caracterizada pela permanência do operador junto à máquina durante a execução do processamento, não é tão fácil de ser rompida, pois é uma prática característica da indústria tradicional. No entanto, o aprimoramento de dispositivos capazes de detectar anormalidades promoveu a separação entre a máquina e o homem e

contribuiu para o desenvolvimento de funções inteligentes nas máquinas (automação com funções humanas).

A separação entre a máquina e o homem é um requisito fundamental para a implementação do

jidoka. Na prática, a separação que ocorre é entre a detecção da anormalidade e a solução do

problema. A detecção pode ser uma função da máquina, pois é técnica e economicamente viável, enquanto a solução ou correção do problema continua como responsabilidade do homem. Desta forma, a transferência das atividades manuais e funções mentais (inteligência) do homem para a máquina, permite que o trabalhador opere mais de uma máquina simultaneamente (vide figura 6).

1 Pessoa - 1 Máquina

1 Pessoa -

2 Máquinas

Soltar

Fixar

ESPERA

Pessoa

Máquina

Máquina 1

Máquina 2

Pessoa

Soltar

Soltar

Fixar

Fixar

Fig. 6 – Separação entre o Homem e a Máquina

No Sistema Toyota de Produção, não importa se a máquina executa as funções de fixação/remoção da peça e de acionamento, automaticamente. O importante é que, antes disto, ela tenha a capacidade de detectar qualquer anormalidade e parar imediatamente.



Poka-Yoke

O segundo componente do pilarjido ka é o dispositivopoka- yoke. Opoka- yoke é um mecanismo de detecção de anormalidades que, acoplado a uma operação, impede a execução irregular de uma atividade. Opoka- yoke é uma forma de bloquear as principais interferências na execução da operação.

Os dispositivospoka- yoke são a maneira pela qual o conceito dojidoka é colocado em prática. A aplicação dos dispositivos poka-yoke permite a separação entre a máquina e o homem e o decorrente exercício dojido ka.

Na Toyota, os dispositivospoka-yoke são utilizados na detecção da causa-raíz dos defeitos, ou seja, os erros na execução da operação. Para tanto, são aplicados em regime de inspeção 100% associados à inspeção na fonte. A utilização de dispositivospoka- yoke associados à inspeção sucessiva ou auto-inspeção somente se justifica em casos de inviabilidade técnica ou econômica para a aplicação na fonte.


Os pilaresJIT eJidoka estão assentados sobre uma base formada pelohei junka (nivelamento da produção), operações padronizadas ekaizen (melhoria contínua). O primeiro desses elementos – a operação padronizada – pode ser definido como um método efetivo e organizado de produzir sem perdas.

A padronização das operações procura obter o máximo de produtividade através da identificação e padronização dos elementos de trabalho que agregam valor e da eliminação das perdas. O balanceamento entre os processos e a definição do nível mínimo de estoque em processamento também são objetivos da padronização das operações.

Os componentes da operação padronizada são: o takt time, a rotina-padrão de operações e a

quantidade-padrão de inventário em processamento (vide figura 7).



Produção Nivelada com o

Mínimo de M.O. e Inventário


Takt Time

Rotina-Padrão

de Operações

Quantidade-Padrão de

Inventário em Processamento

Fig. 7 – Componentes da Operação Padronizada

A rotina-padrão de operações é um conjunto de operações executadas por um operador em uma seqüência determinada, permitindo-lhe repetir o ciclo de forma consistente ao longo do tempo. A determinação de uma rotina-padrão de operações evita que cada operador execute aleatoriamente os passos de um determinado processo, reduzindo as flutuações de seus respectivos tempos de ciclo e permitindo que cada rotina seja executada dentro do takt time, de forma a atender a demanda.

A quantidade-padrão de inventário em processamento é a mínima quantidade de peças em circulação necessária para manter o fluxo constante e nivelado de produção. Este nível pode variar de acordo com os diferenteslayouts de máquina e rotinas de operações. Se a rotina de operações segue na mesma ordem do fluxo do processo, é necessário somente uma peça em processamento em cada máquina, não sendo necessário manter qualquer estoque entre as máquinas. Se a rotina é executada em direção oposta à seqüência de processamento, é necessário manter no mínimo uma peça entre as operações.

Na determinação da quantidade-padrão de inventário em processamento, devem ser considerados os pontos de teste e verificação do produto. Pequenas quantidades podem ser requeridas nestes pontos. Outra questão importante é a influência da temperatura. Deve-se considerar a quantidade necessária para que a elevação de temperatura provocada pela operação anterior seja compensada.



Heijunka – Nivelamento da Produção

Heijunka é a criação de uma programação nivelada através do seqüenciamento de pedidos em um

padrão repetitivo e do nivelamento das variações diárias de todos os pedidos para corresponder à demanda no longo prazo. Dito de outra maneira,hei junka é o nivelamento das quantidades e tipos de produtos.

A programação da produção através dohei junka permite a combinação de itens diferentes de forma a garantir um fluxo contínuo de produção, nivelando também a demanda dos recursos de produção. O heijunka, da forma como é utilizado na Toyota, permite a produção em pequenos lotes e a minimização dos inventários.

O exemplo a seguir ilustra de forma clara a mecânica dohei junka. A Tabela 1 apresenta as demandas para 5 diferentes modelos de automóveis. A última coluna apresenta os takt times para cada modelo, assumindo que a fábrica tivesse condições de dedicar uma linha de

montagem para cada um dos modelo. No entanto, sabe-se que na prática os diferentes modelos devem ser montados em uma única linha de montagem. Neste caso, se todas as 480 unidades forem montadas nesta linha, o takt time deve ser de 1 minuto (480 minutos÷ 480 unidades). Como, então, satisfazer diferentes demandas se o ritmo da linha é único e constante?

Tabela 1 – Nivelamento da Produção de 5 Modelos

A resposta é proporcionada pelohei junka, que define uma determinada seqüência de montagem (neste caso hipotético, AABACDAE) que, se repetida ciclicamente, é capaz de atender a demanda de cada um dos diferentes modelos como se estivessem sendo montados em linhas exclusivas, conforme representado na figura 8.

Modelo

Produção

Mensal (20 dias)

Produção

Diária (480 min.)

Takt Time

(minutos)

Modelo A Modelo B Modelo C Modelo D Modelo E

4.800 unid.

2.400 unid.

1.200 unid.

600 unid.

600 unid.

240 unid.

120 unid.

60 unid.

30 unid.

30 unid.

2 min.

4 min.

8 min.

16 min.

16 min.

Total

9.600 unid.

480 unid.

1 min.



Linhas

Linhas

Exclusivas

Exclusivas

ModeloA

ModeloB

ModeloC ModeloD ModeloE

Linha Única

Linha Única

A

A

B

A

C

D

A

E

A

A

B

A

C

D

A

E

Fig. 8 – Linha de Montagem Nivelada

Kaizen: Melhoria Contínua

O terceiro componente da base sobre a qual estão assentados os pilares doTPS é okaizen.Kaizen é a melhoria incremental e contínua de uma atividade, focada na eliminação de perdas (muda), de forma a agregar mais valor ao produto/serviço com um mínimo de investimento.

A prática dokaizen depende do contínuo monitoramento dos processos, através da utilização do ciclo de Deming (ciclo PDCA). Este processo desenvolve-se a partir da padronização da melhor solução e subseqüente melhoria deste padrão, garantindo que os pequenos e incrementais ganhos sejam incorporados às práticas operacionais.

A figura 9 apresenta a importância da relação entre padronização e okaizen. A melhoria estável, que permitirá lançar o processo no próximo nível, só pode ser alcançada a partir de processos padronizados. A subida pela escada (processo de kaizen) só pode ser considerada segura e contínua se todos os degraus (padronização das operações), um após o outro, forem construídos de forma sólida e consistente. A prática do kaizen sem padronização corresponde a tentativa de subir a escada, depositando-se todo o peso do corpo sobre um degrau mal estruturado; o risco do degrau ruir e com ele nos levar escadaria abaixo é iminente.



Kaizen +Padrões =Melhoria Estável

Melhoria sempadrões =Instabilidade

Fig. 9 – Kaizen e Padronização

Estabilidade

A “estabilidade” dos processos é a base de todo o Sistema Toyota de Produção. Somente processos capazes, sob controle e estáveis podem ser padronizados de forma a garantir a produção de itens livres de defeitos (resultante do pilarJidoka), na quantidade e momento certo (resultantes do pilarJIT).

A estabilidade dos processos é um pré-requisito para a implementação doTPS. O planejamento da produção e das próprias ações de melhoria só pode ser executado em um ambiente sob controle e previsível. O processo de identificação damuda ao longo da cadeia de valor deve ser conduzido em condições estáveis, caso contrário o que se verifica não é solução de problemas de forma sistemática mas a prática de “apagar incêndio”

Considerações Finais

Passaram-se mais de 50 anos desde que o revolucionário engenheiro Taiichi Ohno começou a implementar suas idéias no chão-de-fábrica da Toyota. Ainda assim, todos os colaboradores da Toyota entendem que oTPS ainda está em processo de aprimoramento, uma vez que okaizen deve continuar a ser aplicado na melhoria da estrutura do próprio sistema.

O Sistema Toyota de Produção é, inegavelmente, obenchmark para as organizações industriais no mundo inteiro. Contudo, o Sistema Toyota de Produção não deve e nem pode ser simplesmente “copiado” por outras indústrias. O processo de “enxugamento” (tornar outras



empresas tão “enxutas” quanto a Toyota) de outros sistemas de produção deve ser conduzido a partir de um profundo e perfeito entendimento acerca dos conceitos, princípios fundamentais e componentes do Sistema Toyota de Produção pois este é um processo de adaptação do modelo original.

É fundamental, também, que se perceba o desempenho superior da Toyota Motor Co. em relação aos seus competidores como resultado da aplicação sistemática e concatenada dos elementos componentes doTPS. A rápida resposta à demanda do mercado não é conseqüência do uso do

kanban; nem a mais alta produtividade da mão-de-obra resulta da utilização de células em “U”.

Também não é por causa do uso de dispositivospoka-yoke que a qualidade dos automóveis Toyota é superior à de seus concorrentes. Os resultados obtidos pela Toyota decorrem da aplicação de um sistema de gerenciamento focado no atendimento das necessidades do cliente via eliminação total das perdas presentes na cadeia de agregação de valor.

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Modelo Japonês de Administração

A partir da década de 1970, as idéias japonesas sobre a administração tornaram-se populares em todo o mundo.

A base dessa idéias, é o Sistema Toyota de Produção

Os dois princípios mais importantes do sistema Toyota são:

1. Eliminação de desperdícios – Aplicado primeiro à fábrica, deu origem a idéia de produção enxuta, que consiste em fabricar com o máximo de economia de recursos.

2. Fabricação com qualidade – Tem por objetivo produzir virtualmente sem defeitos, o que também é uma forma de eliminar desperdícios.

ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS

Em visita as fábricas da Ford nos EUA Toyoda e Ohno concluíram que o principal produto não era o automóvel, mas sim, o desperdício de recursos.

A filosofia de Ford consistia em dispor de recursos abundantes, de todos os tipos, para enfrentar qualquer eventualidade, os recursos deveriam ficar em estado de prontidão.

Para os japoneses isso era desperdício puro.

Os desperdícios foram classificados em sete tipos principais:

1. Tempo perdido em conserto ou refugo

2. Produção além do volume necessário, ou antes, do necessário

3. Operações desnecessárias no processo de manufatura

4 Transporte

5. Estoque

6. Movimento humano

7. Espera

A eliminação de desperdícios diminui os custos de produção, sem que o valor do produto para o cliente fique comprometido.

Desperdício é o contrário de agregação de valor.

As ineficiências são classificadas em: Espera

Transporte

Deslocamentos

Perdas Inevitáveis

Os desperdícios são classificados em:

Fabricação de quantidade maior que o necessário

Refugos

Tempo perdido em consertar erros

Estoques

A realização de operações e atividades de transformação estritamente ligadas ao produto ou serviço criam valor ao produto/serviço.

No sistema Toyota há três formas de eliminar desperdícios:

1-Racionalização da força de trabalho: Agrupou-se os operários em equipes, com um líder.

As equipes recebiam um conjunto de tarefas de montagem e a missão de trabalhar coletivamente de modo a executá-las da melhor maneira possível.

O líder deveria trabalhar junto com grupo.

2- Just In Time: Significado: bem na hora, no momento certo, na hora certa

Tem por objetivo, reduzir ao mínimo o tempo de fabricação e o volume de estoques

Através de um fluxo contínuo de materiais, sincronizado com a programação do processo produtivo

Deve haver comprometimento total do fornecedor

Na linha de produção, o just in time funciona como o procedimento de reposição de mercadorias nos supermercados, um produto é vendido e o repositor coloca outro

Uso do Kanban (kahn+bahn) palavra japonesa que significa cartão, placa ou registro visível

Na fábrica enxuta, o operador que precisa de peças entrega um cartão especificando o que deseja e leva outro, que acompanha o material que recebeu. Quando as peças são utilizadas, o cartão é utilizado para solicitar outras, efetuando a sinalização da movimentação de suprimentos

3- Produção flexível: As máquinas têm múltiplas finalidades e servem para fabricar produtos em pequenos lotes, de acordo com as encomendas dos clientes

Os próprios operários faziam as mudanças necessárias nas máquinas, como por ex. as máquinas de moldes das prensas de lataria dos veículos.

O Toyotismo é um modo de organização da produção capitalista originário do Japão, resultante da conjuntura desfavorável do país. O toyotismo foi criado na fábrica da Toyota no Japão após a Segunda Guerra Mundial, este modo de organização produtiva, elaborado por Taiichi Ohno e que foi caracterizado como filosofia orgânica da produção industrial (modelo japonês), adquirindo uma projeção global.

Os primórdios no Japão

O Japão foi o berço da automação flexível pois apresentava um cenário diferente dos Estados Unidos e da Europa: um pequeno mercado consumidor, capital e matéria-prima escassos, e grande disponibilidade de mão-de-obra não-especializada, impossibilitavam a solução taylorista-fordista de produção em massa. A resposta foi o aumento na produtividade na fabricação de pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos, voltados para o mercado externo, de modo a gerar divisas tanto para a obtenção de matérias-primas e alimentos, quanto para importar os equipamentos e bens de capital necessários para a sua reconstrução pós-guerra e para o desenvolvimento da própria industrialização.

Contexto histórico pós-guerra e crescimento do Toyotismo

No contexto de reconstrução após a Segunda Guerra Mundial, a Guerra da Coréia [1] (ocorrida entre 25 de junho de 1950 e 27 de julho de 1953) também foi de grande valia para o Japão, a Guerra provocou inúmeras baixas de ambos os lados e não deu solução à situação territorial até os dias de hoje. Ao decorrer da guerra, os dois lados fizeram grandes encomendas ao Japão, que ficou encarregado de fabricar roupas, suprimentos para as tropas na frente de batalha, além de caminhões Toyota, o que livrou a empresa da falência. Essa medida foi conveniente aos Estados Unidos, já que a localização geográfica do Japão favoreceu o fluxo da produção à Coréia e o aliado capitalista seria importante em meio ao bloco socialista daquela região. A demanda Norte-Americana incentivou a rotatividade da produção industrial e iniciou a reconstrução da economia japonesa.

Características do sistema

O sistema pode ser teoricamente caracterizado por seis aspectos:

1. Mecanização flexível, uma dinâmica oposta à rígida automação fordista decorrente da inexistência de escalas que viabilizassem a rigidez.

2. Processo de multifuncionalização de sua mão-de-obra, uma vez que por se basear na mecanização flexível e na produção para mercados muito segmentados, a mão-de-obra não podia ser especializada em funções únicas e restritas como a fordista. Para atingir esse objetivo os japoneses investiram na educação e qualificação de seu povo e o toyotismo, em

lugar de avançar na tradicional divisão do trabalho, seguiu também um caminho inverso, incentivando uma atuação voltada para o enriquecimento do trabalho.

3. Implantação de sistemas de controle de qualidade total, onde através da promoção de palestras de grandes especialistas norte-americanos, difundiu-se um aprimoramento do modelo norte-americano, onde, ao se trabalhar com pequenos lotes e com matérias-primas muito caras, os japoneses de fato buscaram a qualidade total. Se, no sistema fordista de produção em massa, a qualidade era assegurada através de controles amostrais em apenas pontos do processo produtivo, no toyotismo, o controle de qualidade se desenvolve por meio de todos os trabalhadores em todos os pontos do processo produtivo.

4. Sistema just in time: Esta técnica de produção foi originalmente elaborada nos EUA,no início do século XX, por iniciativa de Henry Ford mas não foi posta em prática. Só no Japão, destruído pela II Guerra Mundial, é que ela encontrou condições favoráveis para ser aplicada pela primeira vez. Em visita às indústrias automobilísticas americanas, na década de 50, o engenheiro japonês Enji Toyoda passou alguns meses em Detroit para conhecê-las e analisar o sistema dirigido pela linha fordista atual. Seu especialista em produção Taichi Ono, iniciou um processo de pesquisa no desenvolvimento de mudanças na produção através de controles estatísticos de processo. Sendo assim, foi feita uma certa sistematização das antigas idéias de Henry Ford e por sua viabilização nessa fábrica de veículos. Surge daí o sistema just in time, que visa envolver a produção como um todo. Seu objetivo é “produzir o necessário, na quantidade necessária e no momento necessário”, o que foi vital numa fase de crise econômica onde a disputa pelo mercado exigiu uma produção ágil e diversificada.

5. Personificação dos produtos :Fabricar o produto de acordo com o gosto do cliente.

6. Controle visual: Havia alguém responsável por supervisionar as etapas produtivas.

Era Atual

O Japão desenvolveu um elevado padrão de qualidade que permitiu a sua inserção nos lucrativos mercados dos países centrais e, ao buscar a produtividade com a manutenção da flexibilidade, o toyotismo se complementava naturalmente com a automação flexível.

Outro caso que vem a fazer a diferença é a crise do petróleo que fez com que as organizações que aderiram ao toyotismo tivessem vantagem significativa, pois esse modelo consumia menos energia e matéria-prima, ao contrário do modelo fordista. Assim, através desse modelo de produção, as empresas toyotistas conquistaram grande espaço no cenário mundial.

A partir de meados da década de 1970, as empresas toyotistas assumiriam a supremacia produtiva e econômica, principalmente pela sua sistemática produtiva que consistia em produzir bens pequenos, que consumissem pouca energia e matéria-prima, ao contrário do padrão norte-americano. Com o choque do petróleo e a conseqüente queda no padrão de consumo, os países passaram a demandar uma série de produtos que não tinham capacidade, e, a princípio, nem interesse em produzir, o que favoreceu o cenário para as empresas japonesas toyotistas. A razão para esse fato é que devido à crise, o aumento da produtividade, embora continuasse importante, perdeu espaço para fatores tais como a qualidade e a diversidade de produtos para melhor atendimento dos consumidores.

Contudo, o reflexo do toyotismo no mundo e com ênfase nos países subdesenvolvidos gerou algumas das fragilidade nas relações trabalhistas , onde os direitos trabalhistas e os vínculos entre proletariado e patrão tem se tornado frágeis, já que a flexibilidade exige uma qualificação muito alta e sempre focando a redução dos custos, assim o desemprego tem se tornado algo comum, como uma estratégia para evitar as reivindicações e direitos que cada trabalhador

necessita, portanto, apesar das maravilhas e novidades que o toyotismo trouxe através da tecnologia nos modos de produção atual, esse mesmo modo desencadeou um elevado aumento das disparidades socioeconômicas e uma necessidade desenfreada de aperfeiçoamento constante para simplesmente se manter no mercado.

Este mapa acima representa o Japão e seus dois maiores portos: Nagoya e Tóquio. Pelos dois entravam e saiam a matéria prima usada na produção e seus principais produtos. Para exportar, o custo entre os dois portos deveria ser zero.

Logo após a guerra em 1945, o governo japonês foi instado a produzir por determinação das tropas de ocupação para pagar a dívida de guerra. Logo em 1948, esta produção foi intensificada para atender as tropas americanas na guerra da Coréia,cumprindo o rigor das normas Military Standard,e a qualidade se impôs, sendo a divida esquecida.

Como relata Kaoru lshíkawa,ao contrario dos Estados Unidos, os trabalhadores japoneses sobreviventes , eram todos educados, com 2º grau técnico ou universitário, enquanto na América,a grande maioria vinha dos grandes espaços rurais, expulsos pelos tratores, sem nenhuma educação formal, as vezes analfabetos.

Era lógico que os métodos de treinamento preconizados por Taylor para aumentos vertiginosos de produtividade teriam de ser adaptados. A solução encontrada por Ishikawa e seus companheiros da JUSE (Sindicato Japonês de Cientistas e Engenheiros) foi fazer de cada trabalhador seu próprio analista de métodos.

O segundo problema foi analisar a situação geográfica.da produção. O Japão da época e ainda hoje, necessita importar tudo, ate comida.Foi fácil concluir que sua sobrevivência como nação estava no modelo exportador.

Ao vermos o mapa é também fácil perceber qual o caminho a ser seguido para que a empreitada tivesse sucesso: exportar e vender num mercado de alto nível só seria possível se os produtos fossem de alta qualidade, mais até do que previam as normas militares,e a preços competitivos,ou seja,iguais ou inferiores aos praticados nos mercados de destino, no caso, o americano.

Para qualquer situação encontrada nos mercados externos, era determinante que os custos internos do Japão fossem muito menores do que os que Taiichi Ohno havia visto em suas visitas a Detroit. A importação de matérias primas, petróleo, alimentos, e a exportação de produtos acabados era sobretaxada pelos altos custos dos fretes, seguros internacionais e barreiras protecionistas.

Assim, o custo da produção e da administração com os transportes internos no território japonês teria de ser o menor possível. Este mínimo de custos tinha um limite: os preços praticados no mercado, do qual deveria ainda ser retirado um percentual de crescimento para ser aplicado ao próximo período.

Desta forma ficou estabelecida a equação financeira ao inverso da americana: na fábrica japonesa, os preços de mercado de produtos semelhantes eram assumidos com pequeno desconto como preço final de venda. Deste preço P era subtraído o ganho da empresa ou margem M, um valor indicado pelas taxas de mercado de lucratividade média daquele tipo de indústria, ou o valor de alguma taxa de aplicação financeira no mercado de capitais. O que sobrava era o custo, C, ou o valor máximo permitido para fabricar, anunciar, distribuir e vender o produto, e administrar a fábrica. Assim, a equação financeira pré definia o Preço e o Lucro, e encarregava a engenharia de projetar e produzir dentro do valor encontrado para o custo, dizendo que:

No Japão,

Custo igual a Preço menos Margem , ou

Akio Morita conta um caso muito esclarecedor: ele estabeleceu um preço atrativo que as pessoas pagariam pelo seu Walk Man, um pouco abaixo do preço de pequenos gravadores que reproduziam e também gravavam, e reteve uma taxa de 22 % para investimento no próprio projeto.O resultado desta subtração seria o custo total de fabricação. Seus projetistas teriam que chegar a este valor.

Nos Estados Unidos e na Europa a equação era diferente. Os engenheiros projetavam e a fábrica produzia, sem maiores contatos com o mercado. No final, o preço era calculado como um somatório do custo total de produzir, distribuir, vender (propaganda incluída) e administrar, mais uma margem que englobava o lucro e possíveis perdas. Esses produtos com preço já definido eram enviados para as lojas de vendas e os vendedores recebiam cotas de vendas obrigatórias, mesmo que os preços fossem muito maiores que o de produtos concorrentes ou substitutos.

Sua equação financeira era dizer que o Preço P era igual à soma do Custo C mais a Margem M , e se escrevia como

Nos Estados Unidos e Europa,

Preço igual a Custo mais Margem ou

Do ponto de vista algébrico nada se altera; mas do ponto de vista do administrador, há uma diferença profunda entre as duas equações:

Na americana ou européia, os engenheiros se limitavam a projetar e mandar produzir. O Custo real só era conhecido depois de concluído o primeiro protótipo, que é corrigido e dele são

produzidos os lotes, sendo então aferido o custo efetivo. A este Custo são somadas as despesas administrativas, as despesas de vendas, os riscos de perdas, as correções inflacionárias e outras; Este total é somado à margem de Lucro, Com esta informação é encaminhado para os vendedores juntamente com as tabelas de preços e eles que tratem de vender.

Pela falta de interação, o produto sofria atrasos no intervalo entre a concepção, o projeto e a produção porque os fornecedores nem sempre dispunham do material especificado ou não existiam máquinas adequadas, sendo necessário muitas vezes adaptações, seguidas da elaboração de instruções de trabalho específicas e re-treinamento dos operadores, tudo isto consumindo um tempo precioso, além de atrasar o lançamento do produto no mercado o que aumentava o valor dos investimentos necessários e o prazo de retorno do capital. Cada atraso indicava perda de competitividade.

Na japonesa, tanto o preço final quanto a margem de lucro já eram conhecidos. O mercado informa os preços praticados para produtos iguais ou substitutos e as bolsa de valores dizem qual a margem de lucro aceitável. Assim, o Custo era responsabilidade do pessoal de Projeto, que dispunha de autoridade para mudar toda uma tecnologia de produção e de administração para projetar um produto e um método de produção abaixo do limite definido de Custo.

Eram obrigados a inovar a cada projeto, mesmo naqueles que apenas alteravam produtos já no mercado e a inovar também nos métodos de administrar, como por exemplo, reunindo numa só mesa fornecedores, projetistas, engenheiros, clientes, transportadores, operadores de máquinas, e muitos outros que estivessem de alguma forma envolvidos com o produto e seus serviços agregados. Com isto sua criatividade e sua capacidade de inovar são levadas ao máximo, como num desafio ou num jogo, e todos participam ativamente das decisões estratégicas da empresa.

Em muitas fábricas japonesas as máquinas foram inventadas ou adaptadas por seus próprios operadores para atender a um produto ou serviço específico, de tal forma que fizesse os custos caírem dentro dos limites.

O Japão necessitava de dinheiro para comprar os produtos estrangeiros que necessitava. Como este dinheiro só poderia ser o Dólar, necessitava vender e receber antes para ter como pagar. Além disto, seus produtos deveriam ser competitivos não só em custos como na tecnologia empregada. Tecnologia custa dinheiro mas pode ser copiada.

O Japão desenvolveu um programa que não era divulgado mas que fazia com que todos os seus técnicos em viagem trouxessem máquinas que lhe interessassem copiar. Elas eram desmontadas, analisadas, melhoradas, fabricadas com outro design e marca japonesa e lançada no mercado a preços competitivos. Assim, por exemplo, aconteceu com a Xerox, cuja patente venceu e foi surpreendida no dia seguinte com uma profusão de copiadoras tão boas ou melhores quanto a sua, e seu mercado se diluiu.

Também como consequência natural, os Estados Unidos perderam a liderança no desenvolvimento tecnológico e no número de patentes registradas. Isto ficou patente com o

lançamento do primeiro satélite ao espaço pela antiga União Soviética e, em tempos mais recentes, na declaração do deputado japonês Ishihara San, de que o Japão era o vencedor da guerra depois de ter sofrido duas bombas atômicas em seu território, porque ele era o detentor da tecnologia de fabricação do chip de computador que era usado para direcionar os mísseis e foguetes intercontinentais carregados com ogivas nucleares usados por americanos e russos, podendo o Japão decidir quem ganharia a guerra.

Desta imposição de custos mínimos, o Japão chegou a todo um conjunto.de praticas que se consolidaram corno Just in Time, a produção exatamente no tempo -ou como diz o seu autor, o engenheiro da Toyota, Shigeo Shingo, produção na era de estoques não autorizados, e acima dele, o seu Gerente Taiichi Ohno, declarava uma guerra aos desperdícios.

Nada deve consumir mais do que o estritamente necessário, e o maior desperdício é o estoque por excesso de produção no qual todos os custos já foram incluídos e que continua agregando custos de espaço, capital aplicado e sem retorno, riscos de obsolescência, deterioração, manuseio indevido, e outros.

Ora, para se obter este custo mínimo tem-se que reduzir

Desperdícios a zero

Tempo ocioso a zero ,

Tempo de Troca de ferramentas (setup) a zero,

Sujeiras e contaminações a zero,

Quebra de maquinas a zero

Lotes de produção a zero

Estoques em trânsito a zero

Trabalho sem valor a zero.

Defeitos, falhas e retrabalho a zero,

Inspeções a zero.

Este último item foi o enterro do método estatístico no Controle da Qualidade, simplesmente porque inspeção também não agrega valor.

A idéia japonesa não era eliminar o controle. Era prevenir que o defeito acontecesse e fosse passando para frente até o ponto onde a inspeção iria retirar a peça defeituosa com perda de todos os passos do processo. Fazendo com que cada operador inspecionasse na recepção e na entrega, nenhum defeito passaria para frente. Cada operador poderia usar o gráfico de controle para 100% de seu trabalho de modo a eliminar erros ou defeitos.

Os relatos de Taiichi Ohno e Shigeo Shingo nos seus livros sobre o modelo Toyota são ainda a palavra mais abalizada sobre Qualidade Total no mundo, segundo autores atuais de vários países, principalmente a Inglaterra e a Espanha. Ohno e Shingo ensinam nos seus livros as experiências feitas para atingir tantos ZEROS e tornar-se a melhor fabrica do mundo.

Suas técnicas: a simplicidade, a objetividade e a transferência aos operários de todos os controles sobre o seu próprio trabalho.Com isto eles conseguiram níveis de qualidade tão elevados em que os defeitos são tratados em quantos acontecem por um milhão de peças produzidas.

Evidentemente, todas estas imposições não foram conseguidas de uma só vez, mas ao longo de quase 18 anos suportados pela tranqüilidade budista que sabe esperar e não corre atrás do sucesso. Simplesmente espera sabendo que ele chegará porque tudo está sendo feito seguindo as leis do Taoísmo: se ninguém perturbar o fluir da natureza, as coisas acontecerão naturalmente.

Em 1950 os japoneses chamaram os especialistas em Controle Estatístico de Qualidade, Edward Deming e Joseph Juran para treiná-los nestas técnicas. Deming e Juran trabalhavam nos laboratórios Bell com Walter Shewhart, o criador do Controle de Qualidade.

Walter Shewhart se notabilizara na criação do uso da amostragem no controle da qualidade indicando que a inspeção 100% feita em todos os produtos deixava passar defeituosos, não sendo eficiente. Publicou então um livro em que recomendava o uso da amostragem no controle da qualidade, inspecionando apenas uma fração do lote produzido, assumindo que uma percentagem de defeituosos deveria ser tolerada, criando o Controle Estatístico da Qualidade cujo resultado era o mesmo que a inspeção 100% com um custo muito menor.

Deming era um estatístico que se notabilizara por ter aplicado as técnicas de amostragem a um censo realizado um pouco antes da guerra com grande redução de custos em troca de uma pequena redução na precisão. Ele aprendera

as técnicas de Controle Estatístico da Qualidade com Walter Shewhart nos laboratórios da Bell, onde os três trabalhavam, Shewhart, Deming e Juran. Fora disto ele não era conhecido em nenhuma área da qualidade.

Tendo se oferecido para ir ao Japão treinar seus engenheiros em CEQ, Controle Estatístico da Qualidade, Deming doou os direitos autorais de suas apostilas e notas de aula aos japoneses. Em agradecimento estes criaram um incentivo, instituindo um Premio Anual da Qualidade para as empresas que adotassem o CEP, dando a este prêmio o nome Prêmio Deming.

Conforme uma testemunha fiel, o Engº Kaoru Ishikawa conta a visita de Deming assim:

SEMINARIOS CONDUZIDOS POR DR. W. E. DEMING

Em 1950, a JUSE convidou o Dir. W. E. Deming, dos Estados Unidos, e promoveu um seminário com duração de 8 dias, voltado a gerentes, chefes e engenheiros, relativo a Controle Estatístico da Qualidade. Os principais tópicos abordados durante o evento foram:

1 - Como efetivamente conduzir o ciclo de PDCA (erradamente conhecido como ciclo Deming) mostra a seqüência contínua de Planejar, Fazer (Do), Checar e Agir Corretivamente. Este Ciclo foi proposto por Kaoru Ishikawa.

2 - A importância de considerar as dispersões estatísticas.

3 - Filosofia de controle do processo, através do uso das cartas de controle e o seu emprego efetivo,

O Ciclo proposto pelo Dr. Deming era Pesquisar o mercado, Projetar, Produzir e Vender, voltando ao Mercado para medir a aceitação. Ambos têm como objetivo aprimorar a qualidade.

As aulas ministradas pelo Dr. Deming foram claras e objetivas, causando um forte impacto tanto aos participantes como aos membros do QCRG presentes na função de apoio.

Nesta ocasião, também se realizou um seminário especial de um dia de duração para os executivos empresariais, em Hakone. O impacto também foi significativo junto aos empresários. (Dr. Deming abriu mão dos seus direitos autorais relativos aos materiais empregados na ocasião, e essa verba constituiu o capital inicial para operacionalização do Programa da Qualidade, instituído posteriormente).

Dr. Deming é especialista no campo da amostragem. Colaborou intensivamente na introdução do CQ no Japão, e é um amigo com elevada compreensão dos assuntos japoneses. Esteve presente em 1951 e em 1952, para reprisar os seus ensinamentos. Também tem-nos brindado com a sua presença em inúmeras; ocasiões posteriores, concedendo a sua valiosa contribuição.

ENFOQUE CENTRADO NO CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE (CEQ)

A partir de 1950, diversas indústrias passaram a adotar as cartas de controle e as inspeções por amostragem. Trata-se do uso das metodologias estatísticas para iniciar as atividades relativas ao "Novo Controle da Qualidade". Constatou-se, porém, que, na prática, persistiam diversas dificuldades para sua implementação.

1 - Os operários, que até então conduziram o processo baseados nas suas experiência e prática, mostraram a sua aversão à nova técnica, por pressuporem que se tratava de algo inútil e sem valia,

2 - Não existiam as normas de engenharia, de operação e de inspeção, nas empresas. Mesmo na tentativa da sua elaboração, havia diversas reações, tais como "Existem muitas varíáveis, impossíveis de serem condensadas numa norma", ou "mesmo sem as normas é possível conduzir perfeitamente as atividades do processo"

3 - Para as atividades de CQ, os dados são fundamentais porém, na época, não se efetuava sua coleta. Alem disto, os critérios de amostragem e registro eram inadequados, inutilizando os poucos dados existentes.

4 - Houve inclusive quebra de instrumentos e mostradores porque eram tomados como espiões do trabalho dos operários.

Depois do sucesso japonês Deming começou a ser ouvido e propagado até para que os americanos não perdessem sua hegemonia. Segundo suas Universidades, era certo que os japoneses estavam na crista da onda, mas quem ensinou a eles foi um americano.

Juran tem outro perfil. Era também da Bell, trabalhou com Shewhart, e sempre foi o melhor e mais divulgado autor em Controle de Qualidade. Seu livro data de 1951, é um conjunto de vários artigos de autores diversos e, pela primeira vez o aspecto gerencial e tratado como um importante fator a ser considerado.

Vejamos como o Engº Ishikawa conta a visita do Dr. Juran:

O CQ nas fábricas consistia numa atividade implementada por engenheiros e técnicos da produção, não envolvendo os diretores, gerentes e mesmo a cúpula dirigente.Muitos pensavam que CQ significava despesas. Portanto, a tarefa apostólica do QCRG foi a de convencer esse quadro dirigente da importância da Qualidade. Porém os membros ainda eram jovens, e nem sempre este esforço de "colocar o guizo no pescoço do gato" despertava o interesse dos empresários.

VISITA DO DR. J. M. JURAN AO JAPAO.

Neste ínterim, a convite da JUSE, esteve no Japão o Dr. J. M. Juran, que em 1954 dirigiu seminários voltados para empresários, gerentes e chefias. O seu enfoque central foi o papel dos dirigentes e das chefias, face às atividades de CQ.

Os empresários, que até então eram insensíveis aos argumentos dos jovens membros do QCRG, curvaram-se perante a autoridade internacionalmente reconhecida do palestrista e se convenceram dos seus argumentos.

A partir de então iniciou-se o novo direcionamento das atividades de CQ, passando de centralizada em tecnologia para alicerçada na administração. Já se tornavam patentes as próprias limitações do CEQ executados por engenheiros e técnicos (como Dr. Deming ensinou). Desde então o CQ passou a ser enfocado como um instrumento gerencial, constituindo o embrião do CQ por toda a empresa, TQC ou CWQC.

Em recente artigo na Harvard Business Review, Juran faz um depoimento dizendo que, independentemente dos americanos, dele e Deming, os japoneses teriam a Qualidade Total tal como está, porque.*"tiveram a coragem de contestar as verdades ensinadas pelos americanos e praticada por eles em suas fabricas."

Recentemente traduzido para línguas ocidentais o livro Poka-Yoke de Hiroyuki.Hirano, diz: "O controle estatístico de processo se desenvolveu nos Estados Unidos, baseado na premissa de que a Inspeção 100% ora ineficiente a consumidora de tempo, podendo ser substituída por

inspeção por amostragem e pela estatística dos defeitos. Porem, a estatística não é mais que uma conjectura qualificada. Como consequência de que sempre haverá uma discrepância com a realidade, tolera-se um certo nível de defeitos. No entanto, num Sistema de Controle de Qualidade Zero

(ZQC), a inspeção 100% se realiza através do próprio operador ou de uns Poka-Yokes, onde não se perdem nem trabalho nem tempo."

O trabalho de Shigeo Shingo na Toyota transferindo para os operadores a função de inspecionar acaba com os Inspetores da Qualidade. O Controle Estatístico de Processo passa a ser feito em cada máquina pelo próprio operário, com inspeção de mais de 100% porque uma peça pode ser inspecionada mais de uma vez, sem necessidade de amostragem alterando a prática do que Deming havia ensinado, com base nos seminários de Juran e um outro autor americano muito estudado pelos japoneses, Douglas McGregor.

McGregor, em 1960, faz uma crítica dos paradigmas ou pressuposições que os administradores e engenheiros têm sobre as pessoas que com eles trabalham. Desenvolveu sua crítica retratando duas maneiras diferentes de ver as pessoas – tipo X e tipo Y

Por trás de qualquer decisão ou ato gerencial encontram-se pressuposições a respeito da natureza e do comportamento humanos. Eis algumas delas que estão difusas em grande parte da literatura sobre gerência e que chamaríamos TEORIA X:

1 – O ser humano, de modo geral, tem uma aversão essencial ao trabalho e o evita sempre que possível;

2 – Devido a essa aversão a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada e dirigida, ameaçada de punição para que se esforce no sentido de atingir os objetivos da organização;

3 – O ser humano em geral prefere ser dirigido, evitando a responsabilidade, tem relativamente pouca ambição e quer garantia acima de tudo.

Paralelamente, podemos encontrar outras às quais chamaríamos TEORIA Y

1 – O esforço físico e mental gastos no trabalho são tão naturais como no esporte ou no descanso;

2 – O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de estimular o trabalho em vista dos objetivos organizacionais. As pessoas estão sempre dispostas a se autodirigir e se autocontrolar a serviço de objetivos com os quais tenha um compromisso com o sucesso.

3 – O compromisso com os objetivos é dependente das recompensas ou expectativas associadas ao seu atingimento.

4 – As pessoas comuns aprendem, sob condições adequadas, não só a aceitar responsabilidades como a procurá-las.

5 – A capacidade de usar um alto grau de imaginação, de engenhosidade e de criatividade na solução de problemas com o trabalho é mais distribuída na população do que geralmente se acredita;

6 – Nas condições da vida industrial moderna, a potencialidade intelectual das pessoas comuns está a ser muito pouco utilizada.

O Japão aproveitou a Teoria Y de McGregor diretamente em suas fábricas inclusive porque era mais apropriada à população japonesa do pós guerra, dispensava muitos gerentes e supervisores de nível médio que ele não tinha nem precisava porque sua mão de obra quase toda tinha curso técnico ou superior, e reduzia os custos de produção.

Muito ao contrário do que dizem autores americanos, os japoneses utilizam largamente os conceitos de Zero-Defeitos de Philip Crosby, e administram por objetivos ao estilo Peter Drucker, o mais estudado autor de administração nas Universidades de Tóquio e Nagoya.

São três os mestre ocidentais que todos os alunos japoneses estudam e aprendem a por em prática:

Max Weber – seu clássico A ética Protestante e o Espírito do Capitalismo ensinou os japoneses a dar valor ao dinheiro e bens materiais.

David McClelland – The Achievement Motive – a motivação pelo Sucesso é o que dirige os gerentes no Japão;

Joseph Schumpeter – o economista renegado que afirma que a inovação produzida pelos pequenos empreendedores é quem faz o desenvolvimento é cultuado no Japão por todos os empregados e gerentes, e está na raiz da Melhoria Contínua ou Kai-Zen.

Phillip Crosby é o autor da teoria de Qualidade ZD – Zero Defeitos, onde tudo pode ser bem feito da primeira vez. Para Crosby, Qualidade não custa dinheiro, é de graça. Custam dinheiro as coisas que não têm qualidade, tudo o que é mal feito, incorreto, defeituoso. Cada centavo que se gasta para corrigir ou refazer alguma coisa é centavo perdido. Dentre suas frases de efeito, destacamos algumas do seu livro Quality is Free:

Prof. Graccho Maciel

phd2[arroba]terra.com.br

Engº Militar de Comunicações – AMAN - IME

Administrador de Empresas – UFMG

Pos Grad Methods of Teaching – Fort Monmouth – USA

Pos Grad Indicadores de Avaliación – Barcelona

Pos Grad Qualidade Total – TOYOTA – JICA - Nagoya

MIB – Mestre Internacional Business – Barcelona

Doctorando Estrategia Empresarial – Univ Lusíada Lisboa

RECIFE, 1º de SETEMBRO de 2003

FACULDADE SÃO MIGUEL – UNIDADE RECIFE

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

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Administração Japonesa

Editar Artigo | Publicado em: 28/11/2008 | Acessos: 18,938 |

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Administração Japonesa: A administração japonesa nasceu no chão de fabrica, nos setores operacionais da manufatura, com a filosofia básica de evitar qualquer tipo de desperdício e de promover o melhoramento continuo. Com esta filosofia, agregada a permanente busca de conhecimentos e tecnologias avançadas de produção (controle estatístico de processos, planejamento de produção, engenharia de produtos) e aliados ao favorecimento da política econômica governamental, os produtos japoneses alcançaram um diferencial competitivo no mercado internacional. Foi esta diferenciação que resgatou o foco da comunidade empresarial à área de produção, que até então era vista pelos outros setores na organização como um mistério insondável e desinteressante, barulhento, muitas vezes sujo, onde trabalhavam pessoas inexpressivas. A partir disso, a gestão da produção passou a ser novamente incluída na discussão das estratégias do negócio. Buscou-se, então, adaptar o sistema de produção

japonês a outros ambientes, desprendendo-o de sua origem na manufatura, buscando implementá-lo amplamente em qualquer tipo de indústria e em outros setores.

O sistema de produção japonês tal como é estruturado atualmente surgiu nos vinte e cinco anos seguintes à Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Daí decorre as duas outras denominações do método: Sistema Toyota de Produção ou Ohnoismo.

São características básicas do Ohnoismo:

JUST IN TIME – sincronização do fluxo de produção, dos fornecedores aos clientes

KANBAN – sistema de informação visual, que aciona e controla a produção

MUDA – busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício

KAIZEN – busca do melhoramento continuo em todos os aspectos, portanto se refletindo na produtividade e na qualidade, sendo os círculos de controle da qualidade apenas um dos seus aspectos.

As outras características do Sistema Toyota de produção são de certa forma, decorrentes dessas citadas e outras são parcialmente independentes, mais relacionadas ao ambiente cultural que privilegia a coletividade.

Características Gerais da Administração Japonesa:

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA - A administração japonesa se baseia na forma participativa de gestão, envolvendo participação dos funcionários no processo decisório, negociação de metas trabalha em grupo, controle exercido através de liderança, comunicação bilateral, participação nos resultados.

PREVALÊNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – A falta de planejamento desperdiça mão-de-obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de produção, gerando perdas de mercado e desemprego. Através do estabelecimento de um planejamento estratégico a empresa ganha flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender às necessidades de seus clientes e conquistar os clientes da concorrência.

VISÃO SISTÊMICA – A empresa é um sistema, pressupondo o conhecimento das inter-relações de seus diversos componentes. O desempenho de cada componente do sistema deve ser considerado por sua contribuição ao objetivo do sistema. Os objetivos propostos só podem ser atingidos eficientemente quando os membros da organização agem de forma eficiente. O trabalhador tem consciência de que se a empresa alcançar lucros maiores, ele terá benefícios diretos (melhorando seu nível de vida) e indiretos (participando dos resultados).

SUPREMACIA DO COLETIVO – O coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano, visto como o bem mais valioso das organizações deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as netas compartilhadas da empresa, preenchendo suas necessidades humanas e se auto-

realizando através do trabalho. Satisfação e responsabilidade também passam a ser valores coletivos.

BUSCA DA QUALIDADE TOTAL – A Qualidade Total é assegurada pelo Controle de Qualidade Total – (TQC ou TQM), baseado em um sistema de métodos estatísticos, centralizado no melhoramento do desempenho administrativo. Seus resultados são garantia da qualidade, redução de custos, cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de novos produtos e administração do fornecedor. A abrangência do TQC ultrapassa os limites físicos da empresa, começando com os esforços totais de treinamento de gerentes e operários. Verticalmente tem início na alta gerencia, prolongando-se até supervisores e operários. Horizontalmente, inclui de fornecedores a consumidores externos. A forma mais usual de se por em prática o TQC é através dos círculos de controle de qualidade, grupos pequenos, que executam voluntariamente as atividades de controle de qualidade.

PRODUTIVIDADE – O aumento da produtividade é um dos objetivos de qualquer organização. A administração japonesa propõe que, para atingi-lo seja adotada uma visão cooperativa dos funcionários, incentivando o envolvimento de todos na consecução das metas da empresa. Além da participação nas decisões e da auto-realização profissional, resultante do sucesso da empresa,

as gratificações por níveis de produtividade são freqüentes nas organizações orientais. Apesar de calcar sua filosofia nos valores de realização pessoal dos funcionários, a empresa japonesa reconhece que o incentivo monetário é uma poderosa ferramenta na busca do comprometimento de seus membros com os objetivos empresariais.

FLEXIBILIDADE – Para responder rapidamente às flutuações de mercado, a flexibilidade é refletida em vários aspectos: racionalização do espaço, equipamentos de utilidade geral e versáteis, layout celular, nivelamento e seqüenciamento da produção em pequenos lotes, redução de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexíveis.

RECURSOS HUMANOS – A ênfase é no trabalho em grupo, na cooperação no aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe estabilidade no emprego, distribuição de bônus e outros benefícios. A ascensão na carreira é lenta. O treinamento é intenso e a estrutura de cargos é extremamente vaga (distanciada).

TECNOLOGIA E PADRONIZAÇÃO – busca-se a harmonia entre o homem, máquina e processo. O trabalho padronizado é tido como fundamental para garantir um fluxo contínuo de produção. Primeiro ocorre à racionalização do processo, depois se conveniente, a automação.

MANUTENÇÃO – Os operadores são responsáveis pela manutenção básica, dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado. A manutenção preventiva também é privilegiada.

LIMPEZA E ARRUMAÇÃO - São responsabilidades de todos, visando à manutenção do ambiente e a facilitação da administração dos recursos.

RELAÇÃO COM FORNECEDORES E DISTRIBUIDORES – A subcontratação externa, prática antiga no Japão, mantém-se e é reforçada pela formação dos Keiretsu. Com o desenvolvimento no pós-guerra, ela evoluiu para uma relação de apoio técnico e financeiro, cooperação e confiança.

CULTURA ORGANIZACIONAL – Procura-se estabelecer um clima de confiança e responsabilidade, baseado no respeito à hierarquia, na participação das pessoas no desenvolvimento da tarefa, nas decisões consensuais e na harmonia das relações.

Uma vez listadas as características do sistema de produção japonês, não fica difícil abstrair características genéricas do estilo de administração japonesa que podem ser aplicadas em outros ambientes culturais. Paralelamente, é possível articular melhor os temas afins, tais como terceirização, gestão da qualidade total e organização de células de produção, no sentido de facilitar a comunicação e não romper com a hierarquia.

VULNERABILIDADES E PONTOS FORTES: Conforme ressaltado, o sistema de produção japonês não é um sistema perfeito, como alguns de seus defensores querem fazer crer. Dois pontos frágeis são bastante visíveis, o sistema depende da cooperação irrestrita das pessoas, e é um sistema praticamente sem folgas. Sendo assim, qualquer erro gera graves repercussões em

todo o processo. Ele depende basicamente das pessoas, da sua competência, exigindo, portanto qualificação, treinamento e reciclagem constantes. Outros pontos vulneráveis poderiam ser

inferidos. A busca de consenso e o emprego vitalício, por exemplo, podem favorecer a burocracia e a morosidade no processo decisório. A estabilidade no emprego implica no rigoroso planejamento das necessidades de pessoal, seu plano de carreira e critérios de avaliação, mas depende principalmente da relativa estabilidade do faturamento da empresa, que é cada vez mais influenciado pelas tendências e preferências de um mercado globalizado.

Outro aspecto vulnerável não tão explicita é a eficiência das atividades administrativas, outros é o crescimento excessivo do número de produtos, a diminuição do seu ciclo de vida, o desenvolvimento de um consumismo ambientalmente irresponsável e a concorrência predatória também podem ser ressaltados como pontos vulneráveis do modelo.

ADMINISTRAÇÃO JAPONESA: É um modelo de gestão empresarial fortemente embasado na participação direta dos funcionários, ou seja, na busca do aprimoramento continuo com o envolvimento de todos os funcionários e executivos. Busca qualidade total e dá ênfase ao trabalho em equipe com base no aproveitamento da potencialidade humana.

CONCEITOS DE IDEIAS CENTRAIS: a família clã (pessoas de descendência comum), o coletivo prevalece sobre o individual, base cultural compatível – cultura organizacional, decisão compartilhada (participativa), responsabilidade compartilhada, produtividade e qualidade com valores- busca da qualidade total, informalidade, conhecimento mutuo, grupo se auto avalia, emprego vitalício, controle implícito, que esta envolvido, mas não de modo claro, prevalecencia do planejamento estratégico, visão sistêmica, flexibilidade.

INSTRUMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

O processo de tomada de decisão por consenso

A proposta de decisão nasce nos níveis mais baixos

Cerimonial e respeito por gerações

Controle implícito

Prioridade para atividades fins

Cooperação, harmonia e lealdade

TECNICAS DA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA:

A produção Just in Time

Sistema Kanban

Círculos de Controle de Qualidade

Rotatividade de funções

A fabrica bonita

Escritório coletivo (sem gavetas)

Portanto, como o objetivo coletivo prevalece sobre o individual, este modelo apresenta grandes dificuldades de implantação em países onde prevalece a carreira individual. Culturas onde se cultiva o individualismo aceitam apenas algumas técnicas japonesas e não o modelo por completo.

KAIZEN: O kaizen representa o conceito de melhoria continua com vista á satisfação de tríade de empresa eficaz, ou seja, a satisfação do cliente (interno ou externo) do funcionário e do capital. Com essa visão de aperfeiçoamento continuo, passa-se metodicamente a perseguir desperdícios, atividades que não agregam valor, movimentos desnecessários, perdas que ocorrem exatamente onde as coisas são feitas no chão de fabrica.

Uma típica visão do uso da metodologia pode ser assim colocada:

Aperfeiçoamento das pessoas como primeiro passo

Concentração do esforço dessas pessoas

As pessoas trabalhando nos processos continuamente os aperfeiçoam

Processos aperfeiçoados fornecem melhores resultados

Melhores resultados geram satisfação dos clientes

JIT (JUST IN TIME): Quando falamos em JIT o material certo disponível na hora certa, no local certo, no exato momento de sua utilização, não estamos falando de um conceito exatamente novo. Esse conceito baseia-se na percepção de que se chegar tarde há paralisação do processo produtivo e chegando muito cedo haverá um simples acumulo de material sem utilidade naquele momento, requerendo espaço e capital entre outros. Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas indústrias de fluxo continuo. Henry Ford o propulsor da produção em massa, aplicou esse conceito já no inicio do século XX nas suas fabricas de automóveis (o famoso Modelo T) onde as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de uma estação de trabalho passava-se à seguinte no exato momento da sua utilização (principio seqüencial). A atual concepção dada ao conceito Just in Time é o combate aos desperdícios de maneira contínua:

Desperdício da superprodução

Desperdício de espera

Desperdício de transporte

Desperdício de processamento

Desperdício de movimentação

Desperdício de produzir peças defeituosas

Desperdício de estoques.

O Toyotismo surgiu numa época em que a estrutura o capital se encontrava em crise, onde o capitalismo buscava mudanças no próprio processo produtivo.

Esse novo movimento político, denominado como neoliberalismo, traz postulados como:

• Estado mínimo;

• Livre iniciativa;

• Todas as atividades são consideradas mercadorias;

De todos os setores, o que mais sofreu com as mudanças foi a classe trabalhadora, tendo alterações em sua estrutura produtiva, sindical e política.

Tais transformações são fortemente notadas a partir de 1973, onde o capital busca reestruturar-se para restaurar seu domínio societal, quando as superpotências medem forças pela acumulação de capital, tendo como principal arma a competitividade.

É quando podemos observar comportamentos que seguem o padrão de uma empresa Japonesa que já se encontrava adaptada aos moldes que os demais países estavam buscando: A Toyota com o seu modelo Toyotista.

Ao fim da década de 60, a empresa Japonesa já estava totalmente dentro do modelo de produção flexível. Tal modelo era divulgado dentro e fora do Japão.

A ideologia e os princípios organizacionais deste modelo passaram a sustentar as práticas empresariais como modelo de administração, sendo que na década de 80 o Toyotismo passou a ser a ideologia universal da produção sistêmica do capital.

2 – ORIGEM E CARACTERÍSTICAS

O engenheiro Japonês Eiji Toyoda visitou uma indústria automotiva em Detroit, dirigida pelo sistema Fordista, onde o fluxo normal era produzir primeiro e vender depois. Foi então que, ao avaliar a estrutura desta empresa, Toyoda percebeu que o Japão não teria condições de utilizar desta forma de produção.

Sendo assim, foi necessário modificar o sistema americano de produção. Buscando soluções para esse paradigma, Toyoda e seu especialista em produção Taichi Ohno, iniciaram um processo de mudanças na produção. Entre as novas técnicas implantadas, está a possibilidade de alterar as máquinas rapidamente durante a produção, ampliando assim a variedades de produtos ofertados. Essa passou a ser a essência do modelo Japonês de produção.

Algumas regras foram implantadas e constituem as características do Toyotismo, partindo do princípio de que aqueles elementos que não agregassem valor ao produto deveriam ser eliminados:

• Tempo que se perde para consertos ou refugo;

• Produção maior do que o necessário, ou antes, do tempo necessário;

• Operações desnecessárias no processo de manufatura;

• Transporte;

• Estoque;

• Movimento humano;

• Espera.

Baseando-se nos princípios acima, o modelo de produção foi planejado por:

• Automatização;

• Just-in-time;

• Trabalho em equipe;

• Administração por estresse;

• Flexibilização da mão-de-obra;

• Gestão participativa;

• Controle de qualidade;

• Subcontratação.

3 – CONCLUSÃO

O que pudemos observar lendo e resumindo o texto foi que o Toyotismo veio para aperfeiçoar um método visando solucionar um paradigma: Como ajustar o sistema de produção aos moldes neoliberais.

A solução foi trazida por uma empresa que possuía limitações bem maiores do que as das grandes multinacionais fabris.

A empresa possuía sérias limitações de espaço de armazenamento e de produção e, como se não bastasse, a compra de tecnologia estrangeira, assim como a exportação de produtos, era extremamente limitada.

Neste cenário adverso, dois profissionais de visão foram capazes de enxergar uma saída para o entrave que se encontravam.

Autoria: Jonathan Souza Rocha

nascimento do toyotismo

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