métodos, indicadores e técnicas de gestão de projetos · 8 ra 1 –pílulas sobre o tema da aula...

Prof. Dr. Antonio Carlos [email protected]

14/09/20201

Métodos, Indicadores e Técnicas de Gestão de

Projetos

MBA em Gestão Empresarial

Módulo III – Gestão Operacional

Disciplina 9

22

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL ─ Online

90h

Inovação e Métodos

90h

Gestão Estratégica

90h Gestão Operacional

90h

Administração de Negócios

MÓDULO IMÓDULO IV

MÓDULO IIMÓDULO III

TCC Opcional

Módulo MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL ─ Online HORAS Dias

I MÓDULO INOVAÇÃO E MÉTODOS 90 18

1 Princípios Econômicos e Métodos Financeiros 30 6

2 Metodologia e Métodos Quantitativos Aplicados à Pesquisa 30 6

3 Design Thinking e Canvas em Novos Negócios 30 6

II MÓDULO DE GESTÃO ESTRATÉGICA 90 18

4 Análise de Cenários Econômicos e Gestão de Riscos 30 6

5 Planejamento, Orçamento e Controle 30 6

6 Decisões Estratégicas de Alavancagem e Investimento 30 6

III MÓDULO DE GESTÃO OPERACIONAL 90 18

7 Gestão Financeira do Capital de Giro e dos Fluxos de Caixa 30 6

8 Gestão de Processos e de Negócios 30 6

9 Métodos, indicadores e Técnicas de Gestão de Projetos 30 6

IV MÓDULO DE ADMINISTRAÇÃO DE NEGÓCIOS 90 18

10 Administração Estratégica Empresarial 30 6

11 Liderança e Gestão de Pessoas 30 6

12 Técnicas de Negociação e Comunicação 30 6

Total 360 72

Prof. Dr. Antonio Carlos Tonini

33

• Atuação:

• Professor, pesquisador, autor, palestrante, consultor

• Formação

• Stricto sensu:

• Doutorado em Engenharia de Produção pela POLI-USP (2012).

• Mestrado em Engenharia de Produção pela POLI-USP (2006).

• Lato sensu:

• Pós em Produtividade e Qualidade UNIb-SP (2002).

• Administração de Empresas (1988).

• Graduação:

• Economia pela FEA-USP (1976).

• Área de pesquisa:

• Projetos, Tecnologia da Informação, Gestão

• Publicação:

• Autor de livros e artigos científicos

• Currículo lattes• http://lattes.cnpq.br/1262796288431838

• Docência

• Professor Universitário:

• ESEG, UNIFAI, SÃO JUDAS, UNIb, FACEX, FAPA, IPEP, São Marcos, Radial

• Pós-graduação:

• Fundação Vanzolini, Mackenzie, IBTA, São Judas, Italo-brasileira, FIA

• Cursos in company pela Fundação Vanzolini (2002–).

• Disciplinas:

• Planejamento empresarial, Nogociação e Resolução de Conflitos, Análise de Negócio, Exportação de Serviços, Logística da informação, Inovação Empresarial, Empreendedorismo, Gestão de TI, Desenvolvimento de Software, Testes de Software, Usabilidade e UX, Design Thinking e Canvas; Métodos Quantitativos; Metodologia da Pesquisa e Orientação de Monografias.

• Atuação profissional

• Gestor de TI e de Projetos

• Consultor empresarial

• Autor de conteúdo EAD


44

Dez Recursos de Aprendizagem (RA)

• Para cada uma das 6 aulas de cada disciplina

• * Exceto o 10. recurso: 4 avaliações, 1 p/ cada Módulo, que deverão ser impressas, resolvidas e entregues juntas, pelo correio ou pessoalmente na secretaria, no final do curso.

RA Recursos de Aprendizagem Formato

1 Vídeo: pílulas sobre o tema da aula 3’ – 5’

2 Leitura prévia Arquivo pdf / endereço artigo

3 Aula gravada: teoria com slides Vídeo 30’ – 45’

4 Power point da aula Arquivo pdf

5 Resolução gravada: caso prático com slides Vídeo 30’ – 45’

6 Power point da resolução do caso Arquivo pdf

7 Pod cast no formato entrevista Gravação 5’ – 10’

8 FAQ: 3 - 10 perguntas mais recorrentes e respostas Arquivo pdf

9 Leitura complementar Arquivo pdf / endereço artigo

10* Avaliação individual por Módulo 3 questões múltipla escolha + 1 dissertativa

Prof. Dr. Antonio Carlos Tonini.


14/09/20205

Métodos, Indicadores e Técnicas de Gestão de Projetos– 30h

Disciplina 9 do Módulo III –MBA em Gestão Empresarial

mailto:[email protected]

66

Programa

• Métodos, Indicadores e Técnicas de Gestão de projetos– 30h

Aula Tópicos Referências

1Projetos: Conceitos e

PlanejamentoPROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia PMBOK: um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 6. ed. São Paulo: PMI, 2017

2Partes Interessadas e

Comunicação

KAWABATA, Edson; SAUAIA, Antonio Carlos Aidar. Gestão de riscos corporativos e agilidade de decisões estratégicas nos projetos. XXII Seminário em Administração (XXII SEMEAD), p.2354, 2019. Disponível em: https://repositorio.usp.br/result.php?filter[]=author.person.name:%22Kawabata,%20Edson%22. Acesso em 28/07/2020.

3 Escopo e AtividadesXAVIER, Carlos Magno da Silva; VIVACQUA, Flávio Ribeiro; MACEDO, OtualpSarmento de; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware. Ebook. Rio de Janeiro: Brasport, 2005

4 Cronograma e CustosVARGAS, Ricardo. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 9. ed. Brasport, 2018.

5 Riscos e MonitoramentoPROJECT BUILDER. Por que aderir a um processo de gestão de lições aprendidas? Disponível em: https://www.projectbuilder.com.br/blog/gestao-de-licoes-aprendidas/. Acesso em 30/07/2020.

6 Qualidade e Competências

SILVA, Carlos Henrique da. Gerenciamento de projetos - Como formar a equipe certa para seu projeto. Disponível em: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/364. Acesso em: 27/07/2020.


https://repositorio.usp.br/result.php?filter%5b%5d=author.person.name:%22Kawabata,%20Edson%22

https://www.projectbuilder.com.br/blog/gestao-de-licoes-aprendidas/

http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/364


14/09/20207

Métodos, Indicadores e

Técnicas de Gestão de

Projetos– 30h

Aula 4 – Cronograma e Custos

Recurso de Aprendizagem

RA 1Pílulas sobre o tema da aula

VídeoResumo


8

RA 1 – Pílulas sobre o tema da aula 4: Resumo

• Olá a todos!

• Na aula anterior, falamos sobre o Escopo do Projeto, o seu detalhamento na forma de Requisitos e, depois, como sequenciar as atividades.

• Além disso, aprendemos alguns métodos e diagramas que ajudam a planejar e ter visibilidade do projeto

• Nesta aula, vamos nos aprofundar mais sobre o Planejamento do Cronograma e dos Custos envolvidos no projeto.

• Iniciamos falando sobre a estimativa de duração das atividades e o que pode acelerar o ritmo do projeto ou, então, retardá-lo. E encerramos a aula abordando a questão dos custos nos projetos.

• Como você já percebeu, este é o RA 1

• O RA 2 – leitura prévia 4, discute um problema quase que eterno, o atraso na entrega dos projetos

• O RA 5-6 – Caso 4, continua a aplicação das técnicas de gestão de projetos na padaria

• O RA 7 – Pod Cast 4, fala sobre a necessidade de uma reserva financeira contingencial para os projetos

• O RA 8 – FAQ 4, responde algumas perguntas sobre a Gestão de Custos nos projetos

• O RA 9 – Leitura Complementar 4, reforça a importância da gestão dos custos nos projetos

• Estamos juntos?

Então, um ótimo estudo !!!Prof. Dr. Antonio Carlos Tonini


14/09/20209

Métodos, indicadores e


Projetos– 30h



RA 2Leitura prévia

ArtigoPor que os projetos

atrasam?


10

RA 2 – Leitura Prévia 4: Por que os projetos atrasam?O cronograma deve ser elaborado com criterioso cuidado e a partir de previsões que sejam asmais fundamentadas possíveis; o que nem sempre ocorre: muitas vezes, os cronogramas sãoelaborados considerando marcos contratuais, de faturamento ou de entrega, pré acordados, semque seja feita uma análise adequada, para verificar a viabilidade real da sua execução.

Nestes casos, os planejamentos esboçam muito mais um desejo ou uma meta a ser perseguida,ou até mesmo imposta, não sendo necessariamente uma estimativa consciente e viável de seralcançada e o seu cumprimento pode tender a ser um insucesso.

Quanto mais audaciosos forem os prazos estimados em um projeto, tanto maior será apossibilidade de haver atraso. Portanto, deve-se evitar considerar no planejamento prazosexcessivamente justos e/ou arrojados.

Um equívoco bastante comum quando se elabora um cronograma é quanto à disponibilidadeconsiderada para os recursos do projeto. Na prática, verifica-se que o tempo real de produção,em um dia normal de trabalho, é em torno de 60% a 75%. Diversas atividades pessoais,fisiológicas e profissionais (reuniões, treinamentos, participação em eventos etc.), dentreoutras, impedem uma dedicação integral das pessoas nos projetos.

As boas práticas na gestão de projetos apontam para algumas considerações e açõesimportantes, que podem ser úteis para auxiliar nos planejamentos e estimativas dos projeto.Entre elas, pode-se destacar: (a) fazer um exame minucioso do escopo; (b) evitar estimativasbaseadas apenas nos prazos desejados; (c) compartilhar e ajustar o cronograma com a equipedo projeto; (d) evitar fazer trocas irreais de tipos de recursos; (e) inserir as contingências.

Adaptação do Texto “A importância do gerenciamento do tempo nos projetos” publicado porLucas Marques da Silva. Disponível em: https://administradores.com.br/artigos/a-importancia-do-gerenciamento-financeiro-nos-projetos


Ficar atento, planejar e controlar o uso do tempo em projetos são medidas incontestáveis edeveria resultar em altos índices de acerto, para que a realização do projeto ocorresse dentro demargens de erro aceitáveis e planejáveis.

Os atrasos na conclusão dos projetos são normalmente danosos aos mesmos, pois, além dequase sempre comprometer o custo, retardam a entrega dos seus produtos e,consequentemente, a disponibilidade dos seus resultados pelos stakeholders. Pode-se dizer,então, que o custo de não ter os resultados do projeto no momento desejado é maior e maisdesastroso que o próprio atraso no projeto. E daí a importância em ter o projeto dentro doprazo.

Mas, a realidade é bem pior. Grande parte dos projetos não conseguem terminar no prazoprevisto. Uma pesquisa simples na internet sobre esse assunto vai evidenciar essa tristerealidade. Sugerimos que se leiam as pesquisas do Standish Group Internacional. Mas, por queesses atrasos são tão comuns?

O problema com o prazo de execução é que está essencialmente ligado uma “previsão” feita, quepode ser “prazo previsto”, “prazo estimado”, “prazo planejado”, etc. Estas previsões são feitasdurante a fase de planejamento do projeto, ou seja, antes da execução efetiva do projeto.Sabemos que as “previsões”, como o próprio nome indica, estão sujeitas a não ocorrerem 100%da forma esperada e que, mesmo para os mais experientes planejadores, exatidão é poucoprovável de ocorrer.

Mas, cabe ao gerente do projeto procurar fazer previsões com a melhor expectativa eprobabilidade de ocorrer, visando. Erra faz parte do jogo. A prática e a experiência sãoexcelentes apoios para o acerto. Com isso, uma situação é estimar 15 dias para execução de umaatividade e ela vir a ser realizada em um, dois ou três dias a mais; bem diferente e grosseiroseria levar, por exemplo, 25 a 30 dias ou mais para executá-la.

A utilização de metodologias eficientes e boas práticas são imprescindíveis para se atingir umíndice satisfatório no cumprimento de prazos nos projetos.

Parece paradoxal, mas é uma sabedoria. Quanto maior for o tempo gasto com planejamento emtodas as fases do ciclo de vida do projeto, maiores as chances de sucesso do mesmo. Assim,elaborar a programação do projeto ou o cronograma do projeto, como é mais conhecido, é umaatividade que deve demandar tempo e esforço condizentes com sua importância para osprojetos.


14/09/202011



Projetos– 30h


Recursos de Aprendizagem

RA 3-4 Teoria com slides

AulaGravada


1212

Sumário

1. Escala x Capacidade

2. Cálculo do Tempo

3. Fatores de aceleração e retardo

4. Custos

5. Orçamento

6. Aquisições e Contratos



14/09/202013

Métodos, Indicadores e Técnicas de Gestão de Projetos – 30h

Aula 4 –Cronograma e Custos

1. Escala e Capacidade

Programa


1414

• Contudo, para se dimensionar a quantidade de recursos a serem empregados no projeto deve-se ter claro o tamanho ou a quantidade de resultados a serem produzidos – Escala do Projeto

• Exemplo: Construir uma casa de 100 m2 0u um prédio com 20 andares com 6 apartamentos por andar !!!

Prof. Dr. Antonio Carlos Tonini14

Tamanho do Projeto

Escala e Capacidade

Fonte da Imagem: https://heliodutra.com.br/home/stavebni_prace/

VARGAS (2018)

1515

• Então, conhecendo a escala e as atividadesdeve-se:

• Identificar as competências que são necessárias

• Estruturar a equipe que vai desenvolver o projeto

• Pensando na eficiência dos recursos

• ...


Identificação das competências necessárias

Escala e Capacidade

Fonte da Imagem: https://www.canstockphoto.com.br/grupo-pessoas-m%C3%A3o-pessoa-achar-5956784.html

IIBA (2015)

1616

• A capacidade necessária depende:

• da quantidade e disponibilidade das pessoas

• da Capabilidade dos indivíduos –conhecimento e prática necessários para desenvolver o projeto

• Recomenda-se sempre diversificarindivíduos mais experientes e especialistas com aqueles que estão iniciando para continuamente renovar a equipe

• ...


Identificação da capacidade necessária

Escala e Capacidade

Fonte da Imagem: https://www.pontorh.com.br/cargos-juniores-plenos-senior-quais-diferencas/

VARGAS (2018)


14/09/202017



2. Cálculo do tempo

Programa


1818

Calculo do tempo


Fonte da Imagem: acervo do autor

TOTAL DISPONIBILIZADO

TOTAL APLICADO

PRODUTIVO

PROGRESSO MODIFICAÇÕES RETRABALHO IMPRODUTIVO PARADA

Tempo total disponível (tempo parede)

Tempo utilizado para

atividades pessoais,

Tempo de estudo, preparação, dedicação indireta ao projeto

Tempo total aplicado ao projeto

Tempo dedicado ao projeto, produzindo alguma funcionalidade

Tempo dedicado para novas funcionalidades

Tempo dedicado para ajustes ou modificações solicitadas pelos stakeholders

Tempo dedicado para ajustes e acertos devido a erros, falhas, bugs, melhorias

Uso do tempo

MADUREIRA (2010)

1919

Calculo do tempo



Cada atividade precisa de uma determinada quantidadede tempo para ser realizada

Tempo

Redução Impossível

Tempo razoável

Fatores de retardamento

Fatores de aceleração

Como não há como advinhar ou calcular exatamente quanto tempo vai ser necessário para se fazer uma atividade, faz-se ESTIMATIVAS.Mas, estimativa não é compromisso 1!!

VARGAS (2018)

2020

Conhecimento interno

• Chute: baseada no achismo

• Analogia com projeto anterior: Experiência da própria equipe de projetos e quanto maior o histórico, melhor

• Ondas: Melhoria das estimativas por refinamentos sucessivos

• Bottom-up: somam-se as estimativas de cada item do pacote de trabalho

• Parametrização: Fórmulas específicas, com base em dados de projetos anteriores

• Quanto maior o acervo de projetos, maior a precisão da estimativa


Estimativa de tempo de duração das atividades

Cálculo do tempo

Fonte da Imagem: https://pt.pixiz.com/frame/Bola-de-cristal-Crystal-Ball-3255896

PMI (2013)

2121Prof. Dr. Antonio Carlos Tonini

21


Cálculo do tempo


Conhecimento externo

• Consultorias especializadas (método Delphi)

• Institutos de pesquisa

• Aproveitamento do conhecimento de outros contextos empresariais

PMI (2013)


22


Cálculo do tempo


• Reservas: Contingências proporcionais ao risco, que

diminuem à medida em que o projeto avança (e o risco

diminui)

(O + 4 * MP + P)? = ----------------------------- + R

6

O = Prazo otimista (na melhor das condições)

MP = Prazo mais provável

P = Prazo pessimista (na pior das condições)

R = Reserva de Prazo (para contingências)

PMI (2013)

2323

Cálculo do tempo


Distribuição das atividades no projeto

Shift Right

Maximização para mudançasMinimização de

planejamento Concepção Estruturação Execução

Fonte: Adaptação de Madureira (2010) c

Shift Left

Maximização para assertividade do escopo

Minimização de mudanças

Concepção Estruturação Execução

Tempo do Projeto


14/09/202024



3.Fatores de Aceleração e Retardo

Programa


2525

Cálculo do tempo


• Conhecimento dastécnicas

• Maturidade

• Entrosamento

• Empowerment

• Capacidade gerencial

• Blocos de temposcontínuos

• ...

Fatores de aceleração

• Automação

• Ambiente de trabalho

Fatores de dupla ação

Fatores que podem modificar o tempo de realização das atividades


• Paralelismo e Diversidade de atividades

• Pressões & Urgência

• Rotatividade da equipe

Fatores de retardamento

XAVIER et al. (2005)

2626

Cálculo do tempo


• a data em que deve estarconcluída é anterioràquela na qual ela estarianormalmente pronta

• Não existe forma de secontrolar a forma depensar

• Todas as pessoas temlimites de tolerância

• Crise dos 90%:

Pressão e Urgência

• Instabilidade na equipe

• Perda de ritmo do trabalho

• Necessidade de integração do novo recurso

Ambiente de trabalho


Fatores que retardam as atividades

Demora-se 90% do tempo pararealizar 90% da atividade e ...mais 90% de tempo pararealizar os 10% restantes

Paralelismo & Diversidade

• Fazer duas ou mais atividades ao mesmo tempo contribui para a perda de produtividade

• Perda de concentração

• Maior risco de enganos e esquecimentos

• Desaquecimento da atividade que estiver sendo interrompida

• Aquecimento na atividade a ser iniciada


2727

Cálculo do tempo


• Condições ambientais (som, iluminação, temperatura)

• Questões de ergonomia (adequação e cuidados para as LER)

Ambiente de trabalho

Fatores de dupla ação

Controle da evolução

• Excesso: sentimento deperseguição

• Falta: sentimento decaos

Fonte da Imagem: https://www.treinocorreto.com/exercicios-no-clima-quente-e-umido/

Automação

• Acelera o tempo se bemempregado e calibrado

• Tempo de aprendizagemdo uso da tecnologia(proficiência)

• Aquisição da tecnologia

• Tempo de instalação edisponibilização


2828

Cálculo do tempo


• Mais disponibilidade de recursos

• Eliminação de atividades supérfluas

• Cuidar dos limites de redução

Crashing

Compressão do cronograma

Nivelação de recursos

• Deslocamento dasatividades não críticaspara evitar alocaçãosimultânea de recursos

Fast tracking

• Eliminação de precedências

• Execução em paralelotrocando a precedência Fim-Início para Fim-Fim (ambas tem que acabar, mas poderiam iniciar independentemete uma da outra)

Terceirização

• Terceirizar o que forpossível

Fonte da Imagem: http://www.embaixadadovozao.com.br/2011/06/onibus-lotado-para-caravana-da.html?m=0

VARGAS (2018)


14/09/202029



4. Custos

Programa



30

Tipos de custos

Custos

Tangibilidade(visibilidade)

Incidência no produto do projeto

Variabilidade Frequência Natureza

Tangíveis Direto ou Indireto

Fixo ou Variável Recorrente ouNão Recorrente

MaterialTrabalhoEstruturaInfra estruturaDepreciaçãoImpostos...

Intangíveis Indiretos Fixo ou Variável Recorrente ouNão Recorrente

QualidadeOportunidadeFalhas...

MADUREIRA (2010)


31

Benefícios

Custos

Conhecer:

• a estrutura de custos

• os valores dos custos

• os “picos” e “vales”

• Fazer nivelamento dos custos

Ativ

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

Tot

Nível

ideal

PMI (2013)

Fique ligado no

Podcast dessa aula

CAPITAL RESEARCH (2020)


32

Alguns custos intangíveis

Custos

• Custo de Oportunidade: despesas ou perdas (nem sempre financeiras) provocadas pela escolha de uma alternativa em detrimento de outras

• Custo da Qualidade: despesas ou perdas (nem sempre financeiras) com verificações adicionais do produto do projeto:

• prevenção = para evitar erros

• avaliação = para não entregar com erro

• falta de Qualidade: erros, desperdícios, retrabalho

• Custo de Depreciação: provisão para atualização ou recolocação de um bem ativo utilizado pelo projeto em função da obsolescência ou desgaste

Fonte da Imagem: Acervo do autor

MADUREIRA (2010)


14/09/202033



5. Orçamento

Programa



34

Orçamento

Mostra a distribuição dos custosconsiderando duas variáveis:

• Itens de custo x período

• Itens de custo x produtos do projeto

• Quaisquer outras distribuição

IIBA (2015)


35

Exemplo

Orçamento

IIBA (2015)


36

Curva S

Orçamento

• Essa curva mostra o orçamento dos custos durante o projeto e se baseia nos custos acumulados

• A visão inicial é a linha base do projeto

Fonte da Imagem: Acervo do autor

Valor

acumulado

dos custos

Tempo

Custos no Período AcumuladoPeriodo1 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00Periodo2 R$ 5.000,00 R$ 7.000,00Periodo3 R$ 8.000,00 R$ 15.000,00Periodo4 R$ 12.000,00 R$ 27.000,00Periodo5 R$ 17.000,00 R$ 44.000,00Periodo6 R$ 27.000,00 R$ 71.000,00Periodo7 R$ 22.000,00 R$ 93.000,00... ...Periodo n R$ 5.000,00 R$ XXX.XXX,00

IIBA (2015)


14/09/202037



6. Aquisições e Contratos

Programa



38

Aquisições em Projetos

Aquisições e Contratos

• Identificar as necessidades que são melhores atendidas se forem adquiridas de terceiros

• decisão “fazer ou comprar”

• Etapas• Busca de potenciais fornecedores• Solicitação de proposta, cotação

(Request for...)• Análise das propostas• Negociação e Decisão• Emissão do contrato

Fonte da Imagem: https://stock.adobe.com/pt/images/rfi-request-for-information/167218037

VARGAS (2018)


39

Princípios fundamentais em Aquisições em Projetos

Aquisições e Contratos

• Severa nos méritos e com os problemas

• Suave com as pessoas

• Focada nos interesses

• A meta é o acordo

• Negócio é negócio, amizade a parte

• ... Fonte da Imagem: https://engrandece.com/como-aprender-a-dizer-nao/

PMI (2013)


40

Qualificação do Fornecedor

e de cada fornecimento

Aquisições e Contrato

Fornecedores

Fornecedor 1 Fornecedor 2 Fornecedor n

Critérios de avaliação

1

2

...

n


• Fazer a comparação entre os fornecedore e de cada fornecimento, além do preço e das condições comerciais

• QFO: Qualificação do fornecedor tem foco na estrutura empresarial do fornecedor

• Qfn: Qualificação do fornecimento tem foco específico no item adquirido ou o processo de compra específico


Mapa de comparação


41

Tipos de parcerias (acordo para potencializar os projetos)


• Alianças entre não-competidores (ganha-ganha)

• Alianças entre competidores “Coopetição”

• Joint-ventures para desenvolver um novo projeto (cada qual com sua expertise

• Por que?

• Redução de riscos e custos

• Economia de escala

• ...

Fonte da Imagem: http://serbrasileiro.com.br/NITERE-

Parcerias.html

MADUREIRA (2010)


42

Tipos de Contratos


Administração Preços Unitários Preço Global Chave na Mão

Cost Plus Unit Prices Lump Sum Turn KeyPreço

Responsabilidade da Contratante

Responsabilidade da Contratada

DINSMORE (1999)


43

Tipos de responsabilidades e remuneração de contratos


• Cost Plus: o preço do contrato é determinado adicionando-se ao custo real do material direto, mão de obra direta e despesas diretas, uma certa quantia para cobrir os custos indiretos do contratado e um lucro acordado

• Preços Unitários: o preço do contrato prevê valores específicos para cada item que for contratado e varia, portanto, conforme a quantidade

• Preço global: o preço do contrato é certo e total

• Chave na mão: todo projeto, execução e entrega é por conta do fornecedor

MADUREIRA (2010)


14/09/202044



Projetos– 30h



RA 5-6 Caso prático com slides

CasoResolução gravada



14/09/202045



Estruturando as Atividades e os Desembolsos

MBA em Gestão Empresarial – Módulo III: Gestão Operacional – Disciplina 9


4646

Programa

1. O projeto continua

2. Aplicação das técnicas para cronograma e custos



14/09/202047

Estruturando as atividades e os desembolsos

Programa

1. O projeto continua


4848

Estruturando as Atividades e o Desembolso – Contexto

O projeto Delivery de todos os seus produtos , que vimos apresentando desde a aula 01 está em franco planejamento.

Agora a equipe do projeto já está se integrando com os colaboradores da cozinha, identificou algumas de suas necessidades e até experimentando algumas das delícias....

Então, antes de começar efetivamente os trabalhos, é hora de planejar as atividades da equipe, estruturar o cronograma, especialmente apresentando para os sócios uma data de conclusão do projeto e, ...., a parte que ninguém gosta, por a mão no bolso...

Então, .....


Fonte da imagem:

https://blog.novasafra.com.br/2016/12/20/mercado-de-padarias-e-confeitarias/


14/09/202049

Estruturando as atividades e os desembolsos

Programa

2. Aplicação das técnicas para cronograma e custos


5050

Estruturando as Atividades e o Desembolso – Contexto


Na aula anterior, mostramos que um dos produtos do projeto que era a estruturação de uma nova cozinha

Para isso, o gerente do projeto deve agora se concentrar em:

• alocar a equipe de trabalho,

• identificar as atividades,

• definir o tempo necessário para o trabalho,

• identificar o que deve ser adquirido e quanto vai custar,

• apresentar um orçamento base para os sócios e finalmente, obter a aprovação do planejamento quanto às necessidades internas do projeto

• ....

Produto & Restrições

Fonte da imagem: https://santacarmem.mt.leg.br/aprovado.png/view

5151

Estruturando as Atividades e os Desembolsos – Alocando a Equipe

• Fazem parte da equipe para esse pacote de trabalho:

• Nutricionista, que é a gerente do projeto

• Sócios, sponsor do projeto

• O gerente 1, que cuida das operações

• O gerente 2, que cuida de aquisições

• A equipe 1 para realizar os trabalhos (os atendentes e o garçom – o entregador fará parte mais a frente)

• Os fornecedores e prestadores de serviçocontratados


Fonte da Imagem: https://www.canstockphoto.com.br/grupo-pessoas-m%C3%A3o-pessoa-achar-5956784.html

Veja a Matriz de

Responsabilidade no caso

mostrado na aula 2

5252

Estruturando as atividades e Desembolso - Atividades


Atividades a serem realizadas

Fonte da imagem: https://www.vakinha.com.br/vaquinha/reforma-da-casa-bf04e29d-0d22-473e-82f4-45c8e85065af

5353

Estruturando as atividades e Desembolsos – Sequenciamento


Diagrama de precedência - PERT

5454

Estruturando as atividades e Desembolsos - Responsabilidades

• O desenho do layout foi feito internamente e o facilitador que é também um engenheiro fez o desenho e todo o material para encaminhar para a PMSP. Pagamento contra entrega

• A expedição do Alvará, depende da PMSP

• Para as obras de Infraestrutura foi escolhida uma empresa que vem trabalhando com o pessoal da padaria há muitos anos. A forma de pagamento contratada foi a de Cost Plus

• A aquisição, instalação e testes dos equipamentos foram definidas com base nas propostas dos fornecedores. Pagamento contra entrega parcelado


5555

Estruturando as atividades e Desembolsos - Responsabilidades

• Aprovação pelo Corpo de Bombeiros foi atribuída ao contador da Padaria e será paga a vista

• Aquisição de utensílios, pela experiência do gerente 2 e da nutricionista e será paga parceladamente ou vista se compensar

• O Treinamento das pessoas ficou sob a responsabilidade do Facilitador (pago após o treinamento), da Nutricionista e do pessoal da empresa dos equipamentos, formando-se 6 grupos de colaboradores (2 grupos de cada turno)

• A cozinha piloto ficou sob responsabilidade da Nutricionista


5656

Estruturando as atividades e Desembolsos - Duração

• O tempo das atividades foi explicitado em quantidade de dias úteis

• descontando-se fins-de-semana e 2 feriados


5757


A duração das atividades:

• Desenho do Lay-out: experiência do facilitador (método Delphi)

• Alvará e Corpo de Bombeiros: prazo dado pelos órgãos públicos

• Infraestrutura, Equipamentos: prazo dado pelos fornecedores

• Utensílios: pesquisa de catálogo de lojas especializadas e compra por internet

• Treinamento: método PERT

• Cozinha: estimativa interna (onda de melhoria)


5858



5959



Base na técnica do Caminho Crítico:

• Utilização da duração de cada atividade e da sequência das atividades

• Cálculo dos tempos mais cedo (inicio da atividade imediatamente após o término da atividade que lhe é precedente)

• Cálculo dos tempos mais tarde (o término de cada atividade é imediatamente anterior ao início da atividade que lhe sucede)

Fonte da imagem: acervo do autor

6060



Tempo mais cedo

6161



Tempo mais cedo

6262



Tempo mais cedo

ok

6363



Tempo mais cedo

ok

6464



Tempo mais cedo

ok

6565



Tempo mais cedo

ok

6666



Tempo mais cedo

ok

6767



Tempo mais tarde

6868



Tempo mais tarde

6969



Tempo mais tarde

7070



Tempo mais tarde

7171



Tempo mais tarde

7272



Tempo mais tarde

7373



Tempo mais tarde

7474



Cronograma do projeto (Gráfico de Gantt)


14/09/202075

Estruturando as atividades e desembolsos

6. Levantando os custos do projeto

Programa


7676

Estruturando as atividades e Desembolsos - Custos


Os custos das atividades:

• Aprovação do alvará e Aprovação dosBombeiros foram informados peloContador

• Obras de infraestrutura, Aquisição eInstalação dos equipamentos, Compra deUtensílios foram calculados com base naspropostas recebidas e pesquisas nainternet

• Desenho do Lay-out, Treinamento daspessoas foram calculados com base notempo dos componentes das equipes e doscolaboradores e na proposta enviada pelofacilitador

• Aplicou-se uma reserva de 20% a título deimprevistos

Fonte da imagem; https://www.infovarejo.com.br/como-calcular-preco-de-venda-dos-produtos/ge

MADUREIRA (2010)

https://www.devmedia.com.br/introducao-ao-pm-canvas-uma-nova-forma-de-gerenciar/33333

7777



Custo do projeto por atividade

7878



Custo do projeto (Por atividade)

7979



Linha base de custos (por atividade)PMI (2013)

8080



Custo do projeto (Por atividade)

1

2 3

4 5

6

8181



Curva S

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

#1 #2 #3 #4 #4 #6

Curva S

Série1 Série2

IIBA (2015)

8282



Contratação dos fornecedores e prestadores de Serviço:

• Contador, Alvará de reforma e Laudo do Corpo de Bombeiros:Preços Unitários (para cada item separadamente)

• Obra de infraestrutura: Chave na mão

• Aquisição dos equipamentos: Preço Global

• Instalação e testes dos equipamentos: Chave na mão

• Compra dos utensílios: Preços Unitários ou Preço Global (se houver um fornecedor único com melhores condições)

• Os demais serviços são custos internos e pagos conforme prática usual Fonte da imagem;

http://www.valordoconstrutor.com.br/MADUREIRA (2010)

https://www.devmedia.com.br/introducao-ao-pm-canvas-uma-nova-forma-de-gerenciar/33333


14/09/202083



Projetos– 30h



RA 7 Pod cast no formato

entrevista

EntrevistaReserva de Contingência


84

RA 7 –Pod cast no formato entrevista 4: Reserva de Contingência

• Entrevistador

1. O que é Reserva de Contingência?

2. Os valores previstos numa Reserva de Contingência devem ser utilizados em que situação?

3. Como um gerente de projetos deve calcular a Reserva de Contingência?

• Professor

1. A Reserva de Contingência é aquele dinheiro para imprevistos, ou melhor, aquele pulmão para gastar nas reviravoltas que sabemos bem que podem acontecer. É uma disponibilidade de recursos essencial para prever possíveis contratempos sem alterações substanciais de custos e de prazos de um projeto.

2. Os valores relacionados com os projetos devem refletir as incertezas do projeto, convém que cada um dos valores orçados contenha uma parcela referente a erro de estimativa. Essa estimativa de erro é uma tolerância do valor estimado, ou seja, o valor da contingência. Essa reserva deve ser utilizada para suportar os contratempos que podem aparecer no meio do caminho do projeto.

3. Dependendo da disponibilidade financeira dotada ao projeto, o gestor pode inclusive fixar um valor para gastos imprevistos. Em geral, o valor para imprevistos é da ordem de 10% a 15% do valor financeiro do projeto. Além disso, em relação às finanças de um projeto, a postura deve ser sempre a mais pessimista possível, para garantir margem de suporte às vicissitudes. Essa prudência está relacionada com o poder de decisão sobre os recursos financeiros do projeto. Os custos são autorizados pelo gestor do projeto, enquanto as receitas, que provém de fontes externas ao projeto, não cabe ao gestor a autorização para torná-la real.


(Continua ....)

85

RA 7 –Pod cast no formato entrevista 4: Reserva de Contingência

• Entrevistador

4. No que o gerente do projeto deve se basear para definir uma Reserva de Contingência?

5. O senhor pode dar um exemplo de situações que poderiam ensejar uma Reserva de Contingência?

• Professor4. A contingência depende do grau de incerteza que se possui sobre determinada

informação. Informações precisas terão pouca contingência e vice-versa. Com ela,vai ser possível otimizar melhor os impactos e alcançar de maneira mais certeira asmetas dos projetos de sua empresa ou mesmo dos seus investimentos individuais.

•

1. Sim. Vamos imaginar um exemplo simples como a reforma de uma casa. Osproblemas que podem surgir e que vão requerer um desembolso extra (portanto,uma reserva contingencial) poderiam ser:

• perda, desperdício ou roubo de materiais para a reforma;

• demissão ou contratação inesperada de mão de obra para a reforma, ou seja,encargos trabalhistas fora do orçamento;

• aumento de chuvas ou a seca extrema prejudicando a reforma da parte externa;

• encontro de cupins na parte estrutural da casa;

• mudança de preços e prazos de fornecedores;

• mudança com o prazo de entrega do projeto finalizado.

É importante ter em mente que quanto mais possibilidades de ocorrência de fatosindesejáveis no projeto, maior será o estímulo a manter uma reserva de contingência.


Bons estudos !


14/09/202086



Projetos– 30h



RA 8FAQ: 3-10 perguntas mais

recorrentes e respostas

FAQTire suas dúvidas!


87

RA 8 – FAQ 3-10 perguntas mais recorrentes e respostas 4: Tire suas dúvidas!

1. No que as antecipações e esperas das atividades impactam no projeto?

2. Como funciona a estimativa de duração das atividades sugerida pela técnica PERT?

3. O que são custos fixos em um projeto?

4. O que significa estimativa bottom-up?

1. Embora possa se acreditar que as antecipações de realização das atividades possasignificar um ganho de tempo de realização do projeto como um todo, ela podegerar espera em outra atividade, caso os recursos não estejam prontos para sebeneficiar essa antecipação. No entanto, as vezes é interessante antecipar, paraaproveitar a ociosidade de recursos.

2. A estimativa de duração das atividades de um projeto está sujeita a incertezas eriscos. A técnica de revisão e avaliação de programa (PERT), utilizada para definiruma faixa aproximada de tempo para determinada atividade, é calculadautilizando-se uma média aritmética simples de três estimativas: uma maisprovável, uma otimista e uma pessimista.

3. São todos aqueles custos que devem ocorrer, independentemente do projetoalcançar seus objetivos ou não. Também independem do tamanho da equiperesponsável por desenvolver o projeto, nem tampouco da quantidade de materiaisconsumidos durante o projeto. Exemplos de custo fixos para um projeto são alocação ou uso das instalações físicas de um escritório, utilidades (linhas decomunicação com telefone, internet, energia elétrica, água etc.).

4. A estimativa bottom-up consiste no processo de estimar os custos do pacote detrabalho, calculando primeiramente o custo de cada atividades individual e,depois, adicioná-lo ao conjunto para apresentar uma estimativa total.


(Continua ....)

88

RA 8 – FAQ 3-10 perguntas mais recorrentes e respostas 4: Tire suas dúvidas!

5. Em todo projeto é necessário calcular um payback?

6. Por que é importante estimar uma reserva adicional tanto no custo quanto no prazo de um projeto?

5. O payback é o tempo em que os rendimentos acumulados pelos resultados de umprojeto tornam-se iguais aos valores do investimento feito na elaboração doprojeto e implementação de seus resultados. Para os projetos internos de umaorganização, o cálculo do payback é muito mais subjetivo, pois os benefíciosproporcionados pelo projeto não são sempre mensuráveis e apenas sentidos.Nesses casos, então, um valor de payback talvez não faça muito sentido.

6. Não só é importante como extremamente necessário fazer uma reserva adicionaltanto no custo como no cronograma de um projeto, porque imprevistos podemacontecer e, para cobrir essas situações deve-se ter um fundo de reserva paraatendê-las e não provocar atrasos ou perda de eficiência nos projetos.


(Continua ....)


14/09/202089



Projetos– 30h



RA 9Leitura complementar

ArtigoImportância dos custos nos

projetos


90

RA 9 –Leitura complementar 4: Importância dos custos nos projetosMas, à medida que o projeto se aproxima do fim, os custos têm desvios menores, face aoaumento do conhecimento do projeto e a presença dos resultados a serem entregues.

Por outro lado, na avaliação de investimento nos projetos os custos definem se vale à pena ounão seguir em frente com um projeto, ou seja, se ele tem potencial para trazer a remuneraçãoque a empresa almeja com ele.

Cabe salientar que existem muitos projetos estratégicos que não são avaliados pelaremuneração que irão trazer para a empresa, mas sim, imagem, captação de um clienteestratégico, aprendizado, entre outros.

A orçamentação também é muito importante, pois prevê quanto deve ser aportado no projetoem determinado período para que seus objetivos sejam alcançados. É importante desenvolverum orçamento com base nas metas e nos objetivos avaliados para o projeto, este processoajudará encontrar um foco para as prioridades.

Então, o que é um orçamento? É um mapa que contém fundamentalmente três informaçõesquanto aos gastos de responsabilidade do projeto: (a) quanto se planeja gastar; (b) no que sedeseja fazer esse gasto; e (c) quando deverá ser feito o desembolso do recurso. Outrasinformações podem vir a completar o orçamento, tais como: o recurso financeiro é deresponsabilidade de terceiros? O recurso não é financeiro (por exemplo, a exposição do projetona mídia, pode provocar uma reação contrária ou benéfica)?

Outro ponto a considerar no orçamento é a entrada de investimento para as ações do projeto.Nesse caso, duas informações são essenciais (quanto é o valor do investimento e quando ele vaiestar disponível para o projeto).

Com estes dados é possível analisar se o projeto é atrativo financeiramente, ao comparar seuretorno estimado com uma taxa mínima de atratividade (TMA). Se o retorno for maior que umganho financeiro, há uma grande chance da execução do projeto ser aprovada.

Texto extraído do original “A importância do Gerenciamento Financeiro nos Projetos”,publicado por Marcelo Ordahy em 06/07/2008. Disponível em:https://administradores.com.br/artigos/a-importancia-do-gerenciamento-financeiro-nos-projetos


Os projetos vêm ganhando muito espaço hoje em dia. E, para inovar e continuar crescendo, asorganizações e os investidores precisam pensar muito atentamente sobre a construção de umorçamento para o seu projeto, seja ele de pequeno, médio ou grande porte.

No entanto, uma das áreas pouco discutidas é a área de custos, área vital em projetos, pois ocusto é um elemento do trio de restrições dos projetos (escopo, prazo e custo). O custo é um dosfatores de sucesso dos projetos, e da organização, devendo ser muito bem analisado, planejado econtrolado.

Cabe ressaltar que é de responsabilidade da gestão financeira do projeto a estruturação docronograma de desembolsos do projeto. Por meio desse cronograma, é possível planejar asequência dos compromissos financeiros do projeto ao longo do tempo, vinculado ou não com ocronograma físico de realização das atividades e com o cronograma das entregas dos resultados.No cronograma financeiro são especificadas as necessidades de recursos em cada período parafazer frente aos compromissos e também uma visualização dos recursos de investimentos noprojeto, se for o caso.

No caso de investimentos, é até recomendável um planejamento financeiro que compare passoa passo a fonte ou dotação de recursos (próprios ou de terceiros) para o projeto e as respectivasaplicações desses recursos.

São muitas as variáveis no gerenciamento financeiro de projetos, principalmente porqueprojetos não são estáticos, e mudanças de requisitos podem alterar em muito seus custos.

É importante também que a gestão financeira tenha em mãos o que se chama de Curva “S” derecursos financeiros que mostra um planejamento acumulado período a período o uso derecursos, dando a cada pouco uma imagem do volume de recursos aportados ao projeto.

Ainda, em alguns projetos há a necessidade de se planejar também as receitas produzidas pelosresultados do projeto e essas receitas devem ser planejadas para que os gestores tenham umavisão clara dos benefícios proporcionados pelo projeto.

A utilização do banco de conhecimento, ou seja, lições aprendidas em projetos anteriores são deextrema valia para auxiliar a mensuração dos recursos, que em muitas vezes não são evidentesou ainda não foram vislumbrados.

É comum que as incertezas de um projeto se concentrem no seu início, pois o desconhecimentode todas as variáveis é muito grande, o que significa que os custos não podem ser mensuradoscom muita exatidão.

9191

Referências

Prof. Dr; Antonio Carlos Tonini91

• CAPITAL RESEARCH. Reserva de Contingência: saiba o que é e sua importância. Disponível em: https://www.capitalresearch.com.br/blog/investimentos/reserva-de-contingencia/#:~:text=A%20Reserva%20de%20Conting%C3%AAncia%20%C3%A9,de%20prazos%20de%20um%20projeto. Acesso em 07/08/2020.

• DINSMORE, Paul Campbell. Transformando Estratégias Empresariais em Resultados: através da Gerência por Projeto. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

• IIBA. A Guide to the Business Analysis: Body of Knowledge. International Instituteof Business Analysis (IIBA). 2015.

• MADUREIRA, O. M. de. Metodologia do Projeto. 1ª Edição, São Paulo: Ed. Edgard Blucher, 2010.

• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia PMBOK: um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 6. ed. São Paulo: PMI, 2017.

• VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 9. ed. Brasport, 2018.

• XAVIER, Carlos Magno da Silva; VIVACQUA, Flávio Ribeiro; MACEDO, Otualp Sarmento de; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Metodologia de Gerenciamento de Projetos –Methodware. Ebook. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.

métodos, indicadores e técnicas de gestão de projetos · 8 ra 1 –pílulas sobre o tema da aula...

Documents