UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Motivação para qualidade na relação

empregado-empresa

HERMELINDA PEIXOTO PEREIRA MARTINS

ORIENTADOR:

CLÉBER MOREIRA GONZAGA

VITÓRIA

Julho/2009

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Motivação para qualidade na relação

empregado-empresa

HERMELINDA PEIXOTO PEREIRA MARTINS

Trabalho monográfico apresentado como requisito

parcial para obtenção do Grau de Especialista em

Gestão Estratégica e Qualidade.

VITÓRIA

Julho/2009

Agradecimentos

A empresa ATELIER DA INFORMAÇÃO, através da Gerente Silvia

Simões Martinelli que me permeou com todo referencial teórico.

A todos que direta ou indiretamente contribuíram para a realização

desse trabalho.

"Para triunfar, a pessoa deve saber gostar do que faz e

deve acreditar no que faz".

(Will Rogers)

Dedico este trabalho

A Deus, fonte de minha inspiração;

Ao meu esposo, Cláudio, pela paciência, pelo incentivo, carinho e

amor.

Ao meu filho Hugo, razão de viver.

Até aqui nos ajudou o Senhor.

(I Samuel 7:12)

"Todo homem busca uma meta: sucesso ou felicidade. O único caminho para e

alcançar o verdadeiro sucesso é colocar a si próprio completamente a serviço

da sociedade. Primeiro, ter um ideal definido, claro e prático, uma meta, um

objetivo. Segundo, ter os meios necessários para alcançar seus propósitos,

sabedoria, dinheiro, materiais e métodos.

Terceiro, ajustar seus meios a seus propósitos".

(Aristóteles)

RESUMO

Descreve de maneira sucinta a importância de reconhecer a motivação como

fator indispensável para o desenvolvimento das organizações, bem como os

aspectos mais relevantes da relação empregado-empresa e da motivação

humana. A partir de uma análise comparativa entre diferentes correntes que

tratam da motivação buscou-se apresentar ações que visem a uma melhor

qualidade de vida no trabalho.

Palavras-chave: Motivação, Qualidade de vida no trabalho, Clima

Organizacional.

ABSCTRAT

It describes in brief way the importance to recognize the motivation as

indispensable factor for the development of the organizations, as well as the

aspects most excellent of the relation employed-company and the motivation

human being. From a comparative analysis between different chains that deal

with the motivation one searched to present action that aim at to one better

quality of life in the work.

Word-key: Motivation, Life Quality at Work, Organizational Climate.

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Por se tratar de uma pesquisa de caráter teórico, o processo de levantamento

de dados foi fundamentado em análises do referencial teórico existente nas

obras (livros, periódicos e artigos) de diversos autores do campo administrativo

compreendidos entre o período de 1950 a 2008.

7

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO--------------------------------------------------------------------------------8

2. MOTIVAÇÃO-------------------------------------------------------------------------------10

2.1. Teoria das necessidades------------------------------------------------------12 2.2. As Teorias X e Y -----------------------------------------------------------------14 2.3. Uma questão de higiene-------------------------------------------------------16 2.4. Motivação e maturidade-------------------------------------------------------17 2.5. Bases Motivacionais no Trabalho - Novas Necessidades ----------19

3. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO --------------------------------------------21

4. PESQUISANDO A MOTIVAÇÃO: A PESQUISA DE CLIMA

ORGANIZACIONAL -------------------------------------------------------------------------24

5. MOTIVANDO SEU PESSOAL ---------------------------------------------------------28

6. CONCLUSÃO ---------------------------------------------------------------------------38

7. REFERÊNCIAS -------------------------------------------------------------------------39

8

1. INTRODUÇÃO

A rápida evolução dos fatores econômicos, os avanços tecnológicos e os

desafios sócio-culturais, a crescente consciência e exercício dos direitos de

cidadania, obrigaram as organizações a alterar métodos de trabalho e a

relação com os cidadãos. A qualidade passa a ser considerada um

investimento do qual depende a sobrevivência das organizações que se veem

obrigadas a alterar as suas formas de gestão para melhor satisfazer as

necessidades de seus clientes. Os seus profissionais, por sua iniciativa ou por

forças das circunstâncias, são obrigados a encarar estas novas realidades.

A partir dos avanços tecnológicos, as empresas passam a analisar os aspectos

mais relevantes da relação empregado-empresa e da motivação humana,

especialmente das teorias de necessidades humanas, que preveem

mecanismos de motivação e envolvimento dos empregados com os objetivos

primordiais das empresas, levando-as a repensar suas ações de

desenvolvimento.

Entre as contribuições oferecidas pelas Escolas das Relações Humanas,

ressalta-se o alerta dado aos administradores de que não se poderia mais

tratar empregados como se fossem extensões de máquinas.

De acordo com psicólogos e sociólogos os trabalhadores tinham, sim,

necessidades pessoais e sociais que, de alguma forma, precisavam ser

atendidas e “se os administradores não respondessem a essas necessidades

socialmente orientadas com maior consideração e calor, via-se como

prováveis conseqüências o desempenho deficiente no trabalho e a resistência

à autoridade” (BOWDITCH e BUONO, 1990).

Empregado satisfeito e motivado é, sem dúvida, sinônimo de desempenho,

produtividade e lucro.

9

Pesquisadores de diversas áreas da ciência de relações humanas foram a

campo e utilizaram seus conhecimentos para propor novos caminhos para a

relação homem-trabalho. Entretanto, as teorias concebidas com o objetivo de

equacionar o problema da motivação e que foram aplicadas na realidade das

fábricas e escritórios, não conseguiram colocar um ponto final nos conflitos e

angústias de empregados e empregadores.

Diante disso, esse trabalho não tem a intenção de esgotar o assunto, mas tem

como seu objetivo principal desenvolver pesquisa bibliográfica sobre os

aspectos mais relevantes da relação empregado-empresa e da motivação

humana, bem como identificar o que é motivação humana dentro e fora do

trabalho; além de mostrar algumas das teorias das relações humanas dentro

de um processo administrativo e apresentar ações que visem a uma melhor

qualidade de vida no trabalho.

10

2. MOTIVAÇÃO

“A qualidade das pessoas faz a qualidade dos serviços” - Andrea Nierenberg

Há várias teorias sobre a motivação no ambiente de trabalho, com enfoques

básicos semelhantes. Apesar de suas discrepâncias quanto aos aspectos

específicos, todas elas são coincidentes nos aspectos fundamentais,

especialmente no reconhecimento de que o mundo caminha para uma linha

administrativa mais humanista, que reconhece o homem como um ser que, por

natureza e vocação, tende a crescer e realizar-se.

A palavra motivação em sua decomposição “motivo para ação” nos indica que

as pessoas em uma organização devem ter motivos para colocar todos os

seus campos de energia (física, psíquica e emocional) a serviço e na direção

dos caminhos da empresa.

Para Vianna (1999) motivar significa colocar o combustível mais poderoso

dentro do cérebro dos seres humanos que fazem parte de nossa equipe [...].

Introduzir o entusiasmo (uma palavra grega que significa ‘o deus dentro da

gente’) pode representar uma mudança no ritmo físico e muito mais na cadeia

emocional. Uma pessoa motivada tem brilho nos olhos, tem o amor à flor da

pele.

É possível alguém motivar alguém? Vianna (1999) declara em seus estudos

que teoricamente não, mas as evidências mostram convergência para essa

unanimidade: "ninguém motiva ninguém!". Quando um profissional é submetido

a um ambiente de alta motivação, seus lábios voltam a sorrir, seus olhos

brilham e a serotonina corre-lhe o corpo.

As pessoas têm muitas necessidades ao mesmo tempo. Algumas dessas

necessidades são biológicas, como fome, sede e desconforto. Outras

necessidades são psicológicas, decorrentes de estados de tensão, tais como

necessidades de reconhecimento, estima ou realização. Muitas dessas

11

realizações acabam por levar o indivíduo a se motivar para atendê-las. A

motivação humana é decorrente de necessidades a serem satisfeitas, do tipo

"eu procuro trabalhar bem para ser reconhecido", ou "busco a realização como

forma de ser aceito e respeitado".

Corroborando com tal afirmativa, Chiaventato (2000) diz que:

Para estar ajustado ao ambiente de uma organização, o elemento necessita satisfazer não somente as suas necessidades fisiológicas e de segurança, mas também a satisfação de pertencer a um grupo social, de estima e de auto-realização. A frustração dessas necessidades conduz a problemas de ajustamento. Sendo que a satisfação dessas necessidades superiores dependem muito de outras pessoas, principalmente daquelas que encontram em posição de autoridade, tornando-se importante para a administração compreender a natureza do ajustamento e do desajustamento das pessoas.

Edward Lawler (apud VIANNA,1999) defende que qualquer pessoa só se

motiva se dentro do rol de suas expectativas em relação ao futuro ocorrer uma

alta probabilidade múltipla em três instâncias, seguindo o raciocínio abaixo:

Instância 1: se a pessoa tiver a expectativa de que seu esforço vai efetivamente transformar-se em bom desempenho.

Instância 2: se cumulativamente a pessoa tiver a expectativa de que esse desempenho tem alto grau de probabilidade de transformar-se em bons resultados.

Instância 3: se essa pessoa ainda tiver a expectativa de que o resultado alcançado transforma-se, também com alto grau de probabilidade, em uma conseqüência de atratividade pessoal interessante.

Para algumas situações práticas o raciocínio de uma pessoa que queira

efetivamente se motivar seria composto das seguintes etapas: esforço,

desempenho, resultados e atratividade pessoal.

A grande lição consiste no fato de que as pessoas não se motivam somente

para ganhar uma atratividade pessoal consistente, o que na maioria das

vezes, é visto como a remuneração financeira. Por isso pode se concluir que

ao mesmo tempo em que não é um fator de motivação, o dinheiro, quando

alvo de uma desbalenceamento mais crítico, torna-se certamente um motivo

de desmotivação.

12

Doron e Parot (2001) afirmam que é graças à motivação que as necessidades

se transformam em objetivos, planos e projetos.

A seguir, serão descritas as teorias mais importantes, que têm contribuído de

forma mais intensa para a evolução do estudo da motivação.

2.1. Teoria das necessidades

Abraham Maslow (1908-1970) diz que o ser humano possui determinadas

necessidades que pedem satisfação e que todas elas, umas mais que outras,

dependem da interação das relações humanas para serem satisfeitas. As

modernas concepções de motivação estão de acordo no ponto em que o

processo de motivação está relacionado com a sucessiva satisfação dessas

necessidades.

Maslow apresentou as necessidades na forma de uma pirâmide e a partir da

base, classificou-as das mais básicas até as mais avançadas. As

necessidades fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência do homem

enquanto entidade física, isto é, referem-se aos itens de manutenção do corpo

e ao nível de conforto que este experimenta no seu ambiente, tais como:

alimento, roupa, abrigo, remédios, etc. Tais necessidades, como é fácil

perceber, estão diretamente relacionadas com a remuneração que o indivíduo

recebe pelo seu trabalho, posto que é o dinheiro que possibilita a aquisição

desses elementos básicos à sobrevivência. A necessidade de segurança está

ligada fundamentalmente ao desejo do indivíduo de sentir-se o mais distante

possível dos riscos de ter suas necessidades básicas não satisfeitas hoje ou

no futuro, isto é, além de satisfazer as suas necessidades básicas, o homem

precisa de garantias de que elas estarão sempre satisfeitas. Nesse item, pode-

se incluir as necessidades de estabilidade, ordem, leis, que garantam a

segurança física.

A necessidade de participação surge quando as necessidades fisiológicas e de

segurança estão, segundo critérios individuais, razoavelmente atendidas. A

13

participação compreende a aceitação ou integração em grupos sociais, tais

como: família, igreja, trabalho. É o estágio em que o indivíduo está preocupado

em ser aceito e amado por aqueles que o cercam.

Depois do atendimento das necessidades fisiológicas, de segurança e de

participação, aparece a necessidade de estima que é caracterizada pela

vontade do indivíduo de destacar-se dentro de um grupo social, sendo alvo de

respeito e consideração.

Dentro da escala de Maslow, a última necessidade é a de auto-realização,

sendo aquela que mais caracteriza o ser humano. Nela podem ser

enquadradas: busca de autossatisfação, conhecimento, compreensão acerca

da vida e de si próprio, crescimento pessoal não no sentido material, mas nos

sentidos intelectual, moral e psicológico. Essa característica do ser humano já

foi muito estudada pelos filósofos, mas os cientistas sociais e de

comportamento, apesar de reconhecerem sua existência e predominância na

escala de necessidades a serem satisfeitas, somente nos últimos anos

começaram a estudá-la de forma mais ampla e, especialmente, trataram de

relacionar seus conceitos com as relações humanas no trabalho (Toledo,

1989).

Categorias de necessidades

Henry Murray (apud WEISS, 1991) apresenta algumas modificações na

Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ele abandona a preocupação de

Maslow com os impulsos fisiológicos e acrescenta algumas outras

necessidades na pirâmide, perfazendo um total de treze necessidades. Na

verdade, Murray tentou ser mais específico com relação à algumas

necessidades, subdividindo-as, e deixou de enfatizar algumas outras, por

considerá-las como comportamentos adquiridos, o que é o caso das

necessidades fisiológicas. A maior parte das categorias de necessidades de

Murray acompanha a pirâmide de Maslow, como pode ser visto a seguir:

14

Necessidade de autorrealização: realização, resistência, compreensão.

Necessidades sociais: associação, dar ou receber simpatia, amor,

afeição.

Necessidades do ego: exibicionismo, agressividade, impulsividade,

independência, autonomia.

Necessidades de segurança: evitar danos, necessidade de ordem.

Necessidade de poder: controle.

Murray também afirma que é possível a satisfação de várias necessidades de

forma simultânea, sem necessariamente seguir uma hierarquia.

2.2. As Teorias X e Y

Douglas MacGregor (1906-1964) escreveu a sua Teoria da Motivação (1960)

relacionando os conceitos básicos de motivação com as relações humanas no

trabalho. Baseou-se na hierarquia de necessidades de Maslow e,

especialmente, no conceito de autorrealização e na concepção de que a

pessoa é um sistema orgânico e não mecânico, sendo portanto, motivada por

natureza. Os insumos que o ser humano recebe (sol, alimento, água, etc.) são

transformados por ele em “produtos” de comportamento; este comportamento

é influenciado pelas relações entre o “eu” orgânico e o meio-ambiente. Esse

relacionamento liberta a energia que seria a motivação. Os sistemas

mecânicos têm que ser ativados (motivados) de fora, o relógio, por exemplo. O

sistema orgânico já é motivado. Para MacGregor, se um sistema orgânico

(pessoa) não possui motivação latente, dentro de si, é porque está morto. Ele

propõe que, assim que a pessoa é libertada, razoavelmente, da necessidade

de usar a maior parte de sua energia para satisfazer suas necessidades

fisiológicas, de segurança, participação social e estima, ela passará levada

pela sua natureza, a procurar a satisfação de suas necessidades (superiores)

de autorrealização. Enfocando mais o assunto em termos de relações no

15

trabalho, pode-se dizer que a procura de auto-realização se expressa na

busca de:

1. Auto controle e participação no planejamento do próprio trabalho;

2. Utilização plena (e desenvolvimento) do talento e aptidões,

conhecimentos e experiências;

3. Autorrespeito;

4. Sensação de responsabilidade pelo sucesso do trabalho que executa

Essa teoria é fundamental para a questão da motivação no ambiente de

trabalho, porque mostra como as gerências consideram que sejam os seus

subordinados e como atuam sobre eles, baseados em suas próprias

convicções.

MacGregor descreve dois tipos básicos de crenças ou convicções, que os

gerentes costumam ter sobre a natureza humana e que os influenciam na

seleção e na prática de determinado estilo de liderança, modelo

organizacional, sistemas de controle e políticas de pessoal dentro da empresa.

A Teoria X sustenta que as pessoas são intrinsecamente sem motivação e que

o trabalho é desagradável para a maioria delas. Refere-se à maioria das

pessoas como sendo pouco ambiciosas, pouco criativas e que necessitam ser

supervisionadas de perto; sustenta que todo o controle que possa ser exercido

sobre as mesmas ainda é pouco.

A Teoria Y, por sua vez, expressa a convicção de que o trabalho pode ser algo

muito agradável desde que as condições sejam favoráveis; diz, também, que

toda pessoa devidamente estimulada, pode realizar seu próprio controle e que

o índice de criatividade é alto na maioria das pessoas. Sustenta que as

pessoas gostam de realizar bons trabalhos e podem ser alvo de confiança.

16

MacGregor, ao expor a sua teoria, não esperava que os gerentes escolhessem

uma das formas, X ou Y, para comandar a sua equipe ou empresa;

simplesmente apresentou o que, segundo ele, são os dois extremos de

convicções sobre a natureza humana e de certa forma influenciam no padrão

de liderança, variando do estilo autoritário ao estilo democrático e participativo.

MacGregor disse que provavelmente o número de chefias que adotam o

padrão de atuação X, devido, é claro, às próprias convicções, é maior do que

aqueles que adotam o padrão Y. Tal conclusão é de grande importância e é

muito coerente com a realidade motivacional que se encontra nas empresas e

talvez nesse ponto devam-se realizar alguns estudos no sentido de avaliar os

efeitos de cada tipo de liderança sobre a motivação das pessoas para a

realização de seus trabalhos nas empresas (Toledo,1989).

2.3. Uma questão de higiene

Frederick Herzberg realizou estudos mostrando que à medida que as pessoas

amadurecem, algumas necessidades parecem tornar-se mais importantes,

como por exemplo, a estima e a autorrealização. A partir desses estudos,

desenvolveu uma teoria de motivação do trabalho que tem amplas

consequências para a administração e para seus esforços na utilização

eficiente dos recursos humanos.

O estudo foi desenvolvido através de entrevistas em onze indústrias de

Pittsburgh (EUA). Nas entrevistas, os empregados deviam dizer quais os tipos

de coisas que os tornavam infelizes ou insatisfeitos no trabalho, além de dizer

quais as que os tornavam felizes e satisfeitos.

Herzberg concluiu que o homem possui duas classes de necessidades,

fundamentalmente independentes entre si e que de diferentes formas influem

no comportamento. Verificou que, quando as pessoas se sentiam insatisfeitas

com seus serviços, preocupavam-se com o ambiente em que estavam

17

trabalhando. Por outro lado, quando as pessoas se sentiam bem no serviço,

isso estava ligado ao trabalho propriamente dito.

A primeira classe de necessidades foi denominada de “fatores de higiene”

(também chamados de fatores de preservação ou manutenção), pois

descrevem o ambiente humano e servem à função primária de impedir a

insatisfação com o trabalho. Os fatores de higiene consistem na qualidade das

condições de trabalho, supervisão eficiente, política e administração justa. A

ausência desses fatores ou recompensas elimina a satisfação dos

empregados, isto é, desmotiva-os. A presença deles mantém os empregados

bem dispostos com a empresa e com o grupo de trabalho, mas não

necessariamente os motiva para o trabalho, posto que são vistos basicamente

como pré-condição para a satisfação, ou seja, o mínimo que eles podem

esperar receber em troca pelo trabalho que realizam.

A segunda classe de necessidades foi denominada de “fatores de motivação”,

pois pareciam eficientes na motivação das pessoas para realizações

superiores. Normalmente trata-se de fatores essencialmente intangíveis, mas

que fornecem incentivos que geram satisfação no trabalho, tais como

promoção, responsabilidade, trabalho desafiador, reconhecimento, realização,

crescimento e desenvolvimento. Esses fatores despertam no empregado as

sensações agradáveis de auto-estima e poder pessoal (Hersey e Blanchard,

1986).

2.4. Motivação e maturidade

Essa teoria tem grande importância para o estudo dos aspectos motivacionais,

porque relaciona o nível de maturidade dos indivíduos com o seu potencial de

realização no ambiente de trabalho e, assim como a Teoria X e Y de

MacGregor, enfatiza o estilo gerencial como fator determinante para a

motivação ou desmotivação do empregado.

18

Argvris (1957) examinou as organizações industriais para verificar quais os

efeitos das práticas de administração no comportamento individual e no

crescimento pessoal no ambiente de trabalho. Segundo Argyris (1957), sete

mudanças devem ocorrer na personalidade do indivíduo para que, com o

passar do tempo, desenvolva-se um indivíduo maduro.

Em primeiro lugar, um indivíduo passa de um estado passivo, como um bebê,

para um estado de crescente atividade como um adulto. Em seguida, um

indivíduo se desenvolve de um estado de dependência, como um bebê em

relação aos outros, para um estado de relativa independência como adulto. No

terceiro momento, como um bebê, o indivíduo se comporta apenas de algumas

formas; como adulto, pode comportar-se de muitas formas diferentes. Numa

quarta etapa, como um bebê, o indivíduo tem interesses superficiais, incertos e

dispersos, mas como adulto, cria interesses mais profundos e mais intensos.

Em quinto lugar, a perspectiva de uma criança é muito limitada, incluindo

apenas o presente, enquanto que, ao amadurecer, sua perspectiva de tempo

aumenta, a fim de incluir o passado e o futuro. Em sexto lugar, como um bebê,

o indivíduo está subordinado a todos, mas, como adulto, passa para posição

igual ou superior. Finalmente, na sétima etapa, como criança, o indivíduo não

tem consciência do “eu”; como adulto, não apenas tem consciência disso, mas

também é capaz de controlar o seu “eu”.

Argyris admite que tais mudanças se colocam num contínuo, e que a

personalidade sadia se desenvolve nesse contínuo, da imaturidade até a

maturidade.

Ao examinar a grande apatia do operário e a falta de esforço na indústria,

Argyris procurou saber se tais problemas resultavam apenas da falta de

vontade de trabalhar, chamado por Hersey e Blanchard (1986) de “preguiça

dos indivíduos”. Verificou que não era verdade. Ele sustenta que, em muitos

casos, quando as pessoas passam a participar da força de trabalho, são

impedidas de amadurecer por causa das práticas de administração utilizadas

19

em seus locais de trabalho. Nessas organizações, o empregado tem um

mínimo de controle do seu ambiente de trabalho e são estimuladas a serem

passivas, dependentes e subordinadas; por isso, comportam-se de maneira

imatura. Em muitas organizações, espera-se que o empregado atue de forma

imatura e não como adulto maduro.

2.5. Bases Motivacionais no Trabalho - Novas

Necessidades

O empregado pode buscar, além de salário, estabilidade, desafio,

possibilidades de crescimento e de aprendizagem. Por sua vez a empresa

procura manter aqueles que, além de assíduos e pontuais, mostrem lealdade,

empenho na redução de custos, capacidade produtiva e compromissos com

seus objetivos. Para tanto, faz-se necessário conhecermos algumas

necessidades inovadoras.

Impulsos básicos: Estimulam comportamentos que visam satisfazer

necessidades básicas, baseadas na fisiologia. Exemplo: ar, água, sexo, evitar a

dor e equilíbrio biológico interno. Podem ser influenciados pela cultura.

Motivos sociais: Surgem para satisfazer as necessidades de sentir-se amado.

Está intimamente ligado ao contato com outros seres humanos, o que é

decisivo para o sucesso em ajustamento.

Motivos para estimulação sensorial: As pessoas e outros animais precisam

desta estimulação, que pode ser um estímulo externo ou interno,

autoestimulação, como cantar de boca fechada, por exemplo. Sem esses

estímulos, que são experiências sensoriais, os indivíduos alucinam, no intuito

de gerar essa autoestimulação.

Motivos de crescimento: São os que levam os indivíduos ao aperfeiçoamento

pessoal, sem se importarem com o reconhecimento. Acham-se intimamente

20

ligados aos motivos de estimulação, exploração e manipulação sensoriais. O

motivo de realização muitas vezes é considerado um motivo de crescimento.

Idéias como motivo: As idéias podem ser intensamente motivadoras,

proporcionando comportamentos motivados por sugestões, que podem até

mesmo comprometer a integridade física do indivíduo. Essas idéias podem

gerar conflitos, quando ocorre a dissonância cognitiva, mas geralmente as

pessoas são motivadas a manterem suas cognições coerentes.

A base para a motivação é o reconhecimento e o exercício dos fatores

humanos relacionados com o conteúdo do trabalho, particularmente a

criatividade e a sociabilidade. Isso provavelmente não mudará enquanto o ser

humano existir sobre a face da Terra, independentemente de raça ou região.

Entretanto, as prioridades para as quais a motivação deve se voltar irão mudar

conforme as tendências da nossa sociedade, que passa por grandes

transformações.

O problema passa, agora, a como corresponder a essas necessidades das

empresas e, ao mesmo tempo, corresponder às necessidade individuais.

21

3. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

A qualidade de vida no trabalho (QVT) tem sido uma preocupação do homem

desde o início de sua existência. Com outros títulos, em outros contextos, mas

sempre voltada para satisfação e bem-estar ao trabalhador na execução de

sua tarefa.

Segundo Rodrigues (apud JULIÃO, 2001) o termo Qualidade de Vida no

Trabalho surgiu em 1950 com estudo de Eric Trist, para designar experiências

calcadas na relação indivíduo-trabalho-organização, com base na

reestruturação da tarefa, para deixar o trabalho menos árduo, cansativo e

monótono.

O tema Qualidade de Vida no Trabalho vem, a cada dia, ganhando destaque

nos meios acadêmicos e organizacionais. Os programas de Qualidade de Vida

e Promoção da Saúde nos ambientes de trabalho estão se tornando parte

integrante da cultura organizacional, sendo discutidos nos últimos anos do

ponto de vista do indivíduo, organização e sociedade. Tal preocupação deve-se

em parte, pelo reconhecimento da importância de se conciliar condições de

trabalho e qualidade de vida.

Segundo França (apud JULIÃO, 2001) o termo Qualidade de Vida no Trabalho

pode ser conceituado como um conjunto de ações adotadas por uma empresa,

que envolve diagnóstico e implantação de melhorias e inovações gerenciais,

tecnológicas e estruturais, dentro e fora do ambiente de trabalho, com intuito de

propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a

realização do trabalho.

Entretanto, Quirino e Xavier (1987), destacam que, só recentemente, a

abordagem da Qualidade de Vida, tem sido aplicada à situação de trabalho.

Segundo eles, ela vem sendo representada, na literatura de organizações e de

Recursos Humanos, “o aspecto macro do que antes era abordado através de

22

estudos de motivação, de fatores ambientais, ergonômicos e de satisfação no

trabalho”.

As diversas abordagens teóricas sobre QVT abordam principalmente aspectos

internos da organização, tais como, aspectos físicos do ambiente de trabalho,

insalubridade, periculosidade, ergonomia e desenho do cargo. Desta forma, há

uma visão limitada, tanto do aspecto interno da organização como também a

de que o homem tende a ser enfocado apenas como um ser produtivo, sendo

deixado de lado aspectos que o analisam do ponto de vista do ser humano

total, não limitado ao ambiente organizacional, mas, principalmente,

extrapolando para o ambiente externo que abrange, entre outros aspectos, a

família, os amigos, as atividades culturais e sociais, lazer e religião.

A nova visão de Recursos Humanos nos leva a defender a extrapolação do

conceito de Qualidade de Vida no Trabalho, para uma abordagem mais ampla,

capaz de integrar os ambientes interno e externo da organização, para uma

efetiva qualidade de vida do indivíduo e do grupo, dentro e fora do trabalho. A

nova abordagem conceitual de QVT propõe uma visão ampla e integrada, ou

seja, uma visão holística do ser humano, diferente da visão tradicional que

analisa o ser humano de uma forma desmembrada.

No atual ambiente competitivo, atentar para a QVT deixou de ser uma simples

prática salutar direcionada para os recursos humanos da empresa, para algo

extremamente necessário onde as organizações necessitam de uma força de

trabalho saudável, motivada e preparada para a competição. Neste sentido, é

necessário que a organização responda à demanda de seus empregados em

relação à melhoria de Qualidade de Vida no Trabalho.

Segundo Silva e De Marchi (apud VASCONCELOS, 2001), a adoção por parte

das empresas, de Programas de Qualidade de Vida e promoção da saúde,

proporcionariam ao indivíduo maior resistência ao estresse e fadiga, maior

equilíbrio emocional, maior motivação, maior eficiência no trabalho, melhor

autoimagem e melhor relacionamento, em contrapartida, poderia proporcionar

23

às empresas uma força de trabalho mais motivada e saudável, menor

absenteísmo, menor rotatividade, menor suscetibilidade a acidentes, menor

custo de saúde assistencial, maior produtividade, melhor imagem e, finalmente,

um melhor ambiente de trabalho.

Entretanto, é importante frisar que a responsabilidade pela QVT não é única e

exclusiva da empresa, o próprio indivíduo deve ter a consciência de sua

importância neste processo, ou a organização incentivá-lo ou instruí-lo a tal.

Segundo Vasconcelos (2001), existem três tipos de ações relacionadas à

saúde do empregado: ações de recuperação da saúde, ações de proteção à

saúde e de promoção da saúde, este último, corresponde a habilitar as

pessoas e/ou grupos a melhorar o controle sobre sua saúde e melhorá-la,

alcançando um estágio de bem-estar físico, mental e social. Diversos estudos

vêm comprovando a eficácia das práticas de promoção da saúde, o que acaba

validando que o investimento em iniciativas de promoção de saúde, poderá ser

obtido ganhos significativos para a melhoria da QVT.

24

4. PESQUISANDO A MOTIVAÇÃO: A PESQUISA DE

CLIMA ORGANIZACIONAL

A Pesquisa de Clima Organizacional é um poderoso instrumento de diagnóstico

da satisfação e motivação dos empregados frente às políticas de RH adotadas

pela empresa, bem como, da gestão da QVT. A Pesquisa de Clima

Organizacional é também considerada uma importante ferramenta de Gestão

Estratégica, pois possibilita a análise interna e externa da organização,

acompanhando e monitorando a satisfação e o comprometimento dos

empregados com a organização, o que pode possibilitar o desenvolvimento de

estratégias e ações, que induzam ao crescimento e desenvolvimento das

pessoas e a máxima produtividade e qualidade, visando a busca dos

resultados e da vantagem competitiva.

O clima organizacional é definido por Abbey e Dickson (apud LIMA e STANO,

2004) como a qualidade de um ambiente interno de uma organização, que

resulta do comportamento e conduta dos seus membros, serve como uma base

para interpretar a situação e age, também, como uma fonte de pressão

direcionando as atividades.

A Pesquisa de Clima Organizacional visa, inicialmente, proporcionar a análise

da organização com o seu ambiente, bem como o conjunto de condições que

caracterizam o estado de satisfação e/ou insatisfação dos empregados na

empresa e das demais pessoas que com eles interagem, também é uma

ferramenta importante para alavancar o processo da melhoria das condições

internas e externas de trabalho.

O que se pode evidenciar através de vários trabalhos na área, é que existe

uma certa unanimidade entre os estudiosos, de que o clima organizacional é

um conceito representativo que tem importante implicação para entender o lado

comportamental das organizações e dos indivíduos. Litwin e Stringer (apud

SANTOS,1998), definem o conceito de clima organizacional, como:

25

... um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho, percebidas direta ou indiretamente, pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas.

Para Campbell et al. (apud SANTOS,1998) clima organizacional é visto como:

[...] um conjunto de atributos específicos de uma organização em particular, que pode ser influenciado pela forma como esta organização lida com seus membros e seu ambiente. Para cada indivíduo dentro da organização, o clima assume a forma de um conjunto de atitudes e expectativas estáticas (tal como o grau de autonomia), como variáveis comportamentais de resultado ou eventos de saída.

Assim, para estes autores, clima organizacional deve ser definido

operacionalmente como o conjunto das percepções dos indivíduos que

trabalham na organização.

Segundo Ayres (1999) a essência da pesquisa de clima organizacional é o

mapeamento das percepções sobre o ambiente interno da organização, como

um ponto de partida igualmente válido para a mudança e o desenvolvimento

organizacional. Nota-se que a Pesquisa de Clima Organizacional, se bem

implantada, pode ser uma fonte estratégica de percepção e diagnóstico das

condições e qualidade do ambiente de trabalho e o que o circunda.

Outro aspecto a ser analisado é a cultura. Neste contexto, o clima

organizacional busca retratar o estado de satisfação dos empregados em

relação a diversos itens, dentre os quais: a empresa; o seu trabalho; a ele

mesmo; aos colegas de trabalho, às condições de trabalho; à sua

chefia/gerência, etc, bem como visualizar e identificar o grau de alinhamento

entre a cultura definida pela organização e as ações realizadas no dia a dia.

Conforme Luz (1999), clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou

do ânimo das pessoas, que predomina numa organização em um determinado

período. Ressalta ainda, a importância de destacar o fator tempo no conceito,

uma vez que o clima organizacional é instável, conforme a influência que sofre

de algumas variáveis.

26

O objetivo principal da Pesquisa de Clima Organizacional para qualquer

empresa é maximizar, cada vez mais, suas relações com os empregados

oferecendo condições de trabalho adequadas, proporcionando oportunidades

de desenvolvimento e estabelecendo um ótimo ambiente de trabalho, o que

proporcionará o alcance e a superação dos objetivos definidos pela Diretoria,

ou seja, atentar para a Qualidade de Vida no Trabalho.

Dentre as principais contribuições da Pesquisa de Clima Organizacional,

podemos destacar:

Conhecer os anseios das pessoas da organização;

Buscar o alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa;

Identificar pontos fortes e pontos fracos do relacionamento empresa x

empregado;

Diagnosticar as origens dos possíveis problemas de gestão de pessoas (ex.

turnover, absenteísmo, acidentes no trabalho, etc.)

Identificar as práticas e funções de RH que necessitem de melhorias;

Melhoria das condições físicas do ambiente de trabalho;

Promover o crescimento e desenvolvimento dos empregados;

Integrar os diversos processos e áreas funcionais;

Otimizar a comunicação;

Identificar os perfis de gerência existentes;

Identificar necessidades de treinamento, desenvolvimento pessoal/gerencial

e de educação empresarial;

Enfocar o cliente interno e externo;

27

Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;

Organizar, flexibilizar e agilizar as atividades da organização, dentre outras.

Os resultados de uma pesquisa de clima e cultura devem dar consistência e

clareza aos dirigentes, aos gestores e profissionais no entendimento de sua

realidade, e servir de apoio para a tomada de decisões sobre virtuais caminhos

no aprimoramento contínuo de uma empresa.

O desenvolvimento da pesquisa deve essencialmente contemplar:

Definição dos objetivos da Pesquisa ( a que ela se propõe?);

Definição de metodologia e técnica de coleta de informação (questionários,

entrevistas e análise de documentos);

Tabulação e análise estatística de dados (quantitativa e qualitativa);

Apuração e análise de resultados (por área e segmento);

Elaboração do relatório final e;

“Feedback” aos envolvidos.

Um modelo de questionário utilizado na Pesquisa de Clima Organizacional

deve contemplar itens específicos por segmento e direcionados para cada tipo

de empresa e suas características peculiares, ou seja, cada empresa deverá

desenvolver seu questionário específico. Entretanto deve-se atentar para os

itens essenciais para o conhecimento da qualidade de vida no trabalho, tais

como: comunicação, condições físicas do ambiente de trabalho, conhecimento

da empresa, qualidade, relações internas, motivação, oportunidades de

desenvolvimento profissional, treinamento, justiça na remuneração,

relacionamento interno, externo e imagem institucional.

28

5. MOTIVANDO SEU PESSOAL

Não existe uma fórmula mágica para motivar. Existem sim várias técnicas e

fatores que combinados resultam num resultado satisfatório.

Pensando em responder a questão “Como motivar os entediados empregados

de hoje?“ foi efetuado por Shari Caudron e publicado pela HSM Management

em 1997 um levantamento junto aos maiores gurus americanos da motivação,

incluindo autores, teóricos, consultores e especialistas em treinamento, que

resultou numa lista dos vinte melhores fatores de motivação e 5 de

desmotivação, que se segue:

Fatores de motivação

1. Dar aos empregados as informações necessárias para a realização de um

bom trabalho

A liderança deve ser clara em sua comunicação, deve-se dar aos

empregados informações de que precisam para desenvolvimento de um

bom trabalho, isso inclui conhecimentos sobre as metas globais e missão

da empresa, sobre o trabalho que precisa ser feito, sobre as atividades

específicas nas quais determinados empregados devem se concentrar

(prioridades) e, ainda enfatizar que todas estas informações são

importantes.

A organização que emprega e se preocupa com os trabalhadores precisa

definir com muita clareza os próprios objetivos, para poder partilhá-los com

seus empregados.

De acordo com Motta (apud SOUZA, 2001), “o objetivo dá impulso, ou seja,

mobiliza as energias de um indivíduo e gera a intenção de se concretizar

algo.” Quando os objetivos são bem identificados, torna-se possível

negociar metas individuais, que ao serem atingidas asseguram o progresso

29

tanto da organização como do trabalhador. Hersey e Blanchard (1986)

afirmam que:

A medida segundo a qual indivíduos e grupos vêem seus próprios objetivos serem satisfeitos pela realização dos objetivos organizacionais, constitui o grau de integração dos objetivos. Quando os objetivos da organização são compartilhados por todos temos o que Mc Gregor chama de verdadeira integração dos objetivos.

Neste processo, o gerente tem papel bastante importante: ele é um

intermediário entre as expectativas da organização e as dos empregados e

deve propiciar condições para que ambos fiquem satisfeitos. Cabe ao

gerente informar sobre o andamento das metas e dos objetivos, permitindo

que o empregado assuma a responsabilidade pelo direcionamento do

próprio trabalho e consequentemente pelos incentivos correspondentes as

sua metas.

2. Dar feedback regular aos funcionários

Em sua maioria, as pessoas pensam que sabem em que são boas. No

entanto, Drucker (1999) relata que é mais frequente elas saberem em que

não são boas.

Para Moscovici (2000) o feedback é um instrumento que pode mostrar em

quê uma pessoa precisa melhorar, se precisa adquirir novos

conhecimentos, desenvolver novas habilidades ou aptidões; pode também

esclarecer sobre atitudes inadequadas que precisam ser modificadas ou

extintas.

No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, o feedback

representa uma ajuda para mudanças de comportamento. O feedback

eficaz ajuda o trabalhador a melhorar seu desempenho, facilitando a

conquista de seus objetivos.

Hersey e Blanchard (1986) dizem que:

30

o desejo que tais pessoas sentem de procurar situações em que possam receber um feedback concreto sobre seu grau de desempenho, está estreitamente relacionado com essa preocupação de realização profissional.

Moscovici (2000) relata que o feedback é um instrumento de comunicação

interpessoal e pode ser dividido em dois processos: o dar e o receber

feedback. Segundo a autora, nenhum dos dois processos é fácil,

principalmente em situações de trabalho. As pessoas, normalmente, são

muito sensíveis a críticas e às vezes um retorno pode trazer implicações

emocionais, como apatia, ressentimentos e hostilidade.

Para superar as dificuldades, é preciso estabelecer uma relação de

confiança recíproca, e os envolvidos devem ter consciência de que o

feedback existe para promover a melhoria contínua e tão importante quanto

dá-lo é saber recebê-lo de forma construtiva.

Uma importante observação de Moscovici (2000) é que os gerentes

cometem um erro, quando acumulam informações sobre o comportamento

dos funcionários, dando o feedback somente nas esporádicas avaliações

de desempenho. Para ela, o feedback se torna mais eficaz, quando

aplicado no momento adequado e de forma equilibrada, quer seja ele

positivo ou negativo.

3. Solicitar idéias aos empregados e envolvê-los em decisões sobre suas

funções

Tendo em vista que os empregados responsáveis por determinada tarefa

são especialistas no que estão executando, a liderança deve pedir que

expressem suas idéias e envolvê-los nas decisões que dizem respeito a

suas funções. As pessoas precisam sentir como se fizessem parte do

ambiente.

O trabalhador encontra no auto gerenciamento a motivação para seu

desempenho e produtividade (Drucker,1999). O auto gerenciamento não

31

significa o fim da hierarquia. Sobre isso, Drucker (1999) salienta que “...em

qualquer instituição, é preciso haver uma autoridade final, isto é, um

“patrão”, alguém que possa tomar a decisão final e espera ser obedecido”.

E, que numa situação de crise, a hierarquia e aceitação das ordens e do

comando podem determinar a sobrevivência de uma organização.

As teorias sobre motivação, especialmente a de Douglas McGregor

reconhecem que o auto controle, a participação no planejamento do próprio

trabalho, a utilização plena do talento e aptidões e a sensação de

responsabilidade pelo sucesso do trabalho que executa são ingredientes

indispensáveis na motivação do trabalhador.

Aqui, mais uma vez, a função do gerente é imprescindível: ele precisa

manter os trabalhadores informados, precisa possibilitar e incentivar os

relacionamentos pessoais, precisa envolvê-las nas decisões importantes,

reconhecendo suas contribuições e acreditando nelas. Ou seja, o gerente

precisa capacitar as pessoas e, para isto precisa aprender a dividir o poder

(Kouzes e Posner apud SOUZA, 2001).

4. Criar canais de comunicação fáceis de usar

O espírito de comunicação aberta e a partilha de informações constituem

uma motivação ainda maior quando passam a ser parte integrante do modo

de trabalhar. Portanto, uma empresa precisa criar canais de comunicação

fáceis de usar, para que os empregados possam expor suas dúvidas e

preocupações, além de ser ouvidos.

5. Aprender com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva

Este deveria ser o mais importante objetivo da comunicação aberta, uma

vez que os elementos motivadores diferem para cada pessoa, as

recompensas oferecidas por um trabalho bem-feito deveriam ser

personalizadas.

32

6. Aprender quais atividades desenvolvidas pelos empregados quando

dispõem de algum tempo livre

É preciso demonstrar respeito pelas pessoas respondendo aos sinais que

elas emitem sobre a maneira como gostariam de ser tratadas e o tipo de

trabalho que gostariam de fazer. Devem-se criar oportunidades para que

possam exercê-las mais regularmente.

7. Cumprimentar pessoalmente o funcionário por um trabalho bem-feito

Esse elogio deve ser imediato e é preciso especificar o motivo por que o

trabalho foi considerado tão excepcional.

8. Reconhecer o poder de sua presença física, em sua posição de gerente

Os gerentes precisam reconhecer o poder de sua presença física. Os

funcionários gostam de ter um contato frequente com seu gerente, por mais

que breve seja.

9. Enviar uma mensagem escrita ao empregado, elogiando seu desempenho

Isso demonstra não apenas reconhecimento por um bom trabalho, mas

também que o desempenho foi tão bom que o gerente julgou necessário

gastar parte de seu tempo para escrever o bilhete. Além disso, como o

elogio por escrito é uma coisa tangível, a sensação de bem-estar dura muito

mais tempo.

10. Reconhecer publicamente um trabalho bem-feito

Considerando que o reconhecimento público reforce ainda mais a vontade

de sucesso do empregado, quando os gerentes reconhecem publicamente

o bom trabalho feito pelos empregados, estão dizendo aos funcionários que

suas realizações merecem a atenção de todos.

33

Ter o próprio trabalho reconhecido é uma das principais expectativas do

trabalhador. O reconhecimento reflete positivamente na autoavaliação, na

autoestima, na auto confiança e, também atende às necessidades de

prestígio e consideração.

Nas organizações, é necessário existir um sistema de reciprocidade, em

que as pessoas fazem contribuições à empresa e esta, por sua vez,

reconhece tais contribuições através de incentivos e recompensas.

Há inúmeras formas de reconhecer e recompensar o trabalhador, entre

elas: compensações financeiras ou salariais, prêmios, elogios,

agradecimentos. Mas, é fundamental estabelecer a ligação entre a

recompensa e o desempenho.

Alguns recursos como promoções e aumentos salariais são, normalmente,

muito limitados. Então, o gerente precisa encontrar alternativas mais

pessoais e mais informais, tais como: propiciar a sensação de realização, a

oportunidade de exercitar a criatividade ou executar uma atividade

desafiadora.

Kouzes e Posner (apud SOUZA, 2001) sugerem que o reconhecimento

precisa se tornar público, pois isto aumenta a autoestima do empregado e

ainda serve de referência para outras pessoas adotarem comportamentos e

atitudes semelhantes.

Mas, os autores também advertem: não se pode recompensar tudo o que

as pessoas realizam, porque o reconhecimento se tornaria tão trivial que

perderia o significado e a eficiência. Além disso, o trabalhador perderia a

sua motivação intrínseca, ou seja, o prazer e a satisfação pela realização,

por si só, de um objetivo ou de um trabalho.

11. Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso do grupo

34

As pessoas gostam de comemorar o sucesso com outros colegas e, por

esta razão, o reconhecimento deve incluir reuniões destinadas a celebrar o

êxito do grupo, o que ajuda a elevar o moral.

12. Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar;

Nada destrói a motivação de um empregado mais rapidamente do que um

trabalho aborrecido, rotineiro, sem qualquer desafio. As pessoas que

gostam do trabalho que fazem e acreditam na importância de sua

contribuição terão uma motivação muito maior que aquelas que não

gostam.

13. Verificar se o empregado dispõe das ferramentas para realizar o melhor

trabalho;

Nada desmotiva mais que ser obrigado a trabalhar com programas de

computador desatualizados, tecnologias ultrapassadas ou ferramentas de

má qualidade. As empresas que investem na tecnologia mais recente

tendem a ser locais de trabalho fascinantes.

14. Reconhecer as necessidades pessoais dos funcionários;

Os empregados ficarão mais motivados trabalhando para uma companhia

que reconhece e cuida de suas necessidades pessoais, facilitando coisas

como uma creche na própria empresa, horários de trabalho flexíveis e

equipamento especial.

15. Usar o desempenho como base para a promoção;

Um grande número de indústrias ainda promove as pessoas com base no

tempo de serviço. Em vez de motivá-las a serem excelentes, essa

abordagem simplesmente as estimula a adotar uma atitude de “sentar e

esperar”.

35

No fim de cada dia de trabalho, as pessoas saem mais motivadas para

voltar e executar suas tarefas novamente no dia seguinte, ou saem menos

motivadas em virtude do que lhes aconteceu durante o dia. O desempenho

tem a ver como o que acontece a cada dia.

16. Adotar uma política abrangente de promoção dos funcionários;

As pessoas param de tentar muito rapidamente quando percebem que

funções para as quais sentem-se habilitadas são preenchidas por pessoas

contratadas fora da empresa.

17. Enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do emprego a

longo prazo;

As políticas empresariais deveriam também fazer referência à segurança no

emprego. Afirmações do tipo “empregos estáveis e o bem-estar contínuo de

nossos empregados são essenciais e podem ser obtidos mediante o

crescimento da empresa sem interrupções”, sempre serão de grande ajuda.

Esse tipo de afirmação sinaliza para os empregados que, no fim das contas,

são eles os responsáveis pela segurança de seus empregos, mas que a

empresa fará o possível para facilitar sua manutenção a longo prazo.

18. Estimular o sentido de comunidade;

Para muitas pessoas, o trabalho é ao mesmo tempo uma forma de ganhar a

vida e de manter contato com outras pessoas. A reorganização em equipes

é uma forma de criar camaradagem, mas a empresas também deve ensinar

aos empregados a importância de cada um reconhecer o trabalho realizado

pelos outros.

19. Remunerar as pessoas de forma competitiva, em função do que elas valem;

A maioria das empresas pode pagar a seus funcionários um salário

equivalente ao praticado por seus concorrentes, mas nem sempre é

36

possível copiar o clima que motiva as pessoas a produzir resultados

melhores e ter mais satisfação nos seus empregos. Quando as coisas são

feitas da maneira correta, o dinheiro pode ser extremamente motivador.

20. Dar aos funcionários uma razão financeira para serem excelentes. Isto pode

incluir participação nos lucros.

Se os empregados sentirem que foram adequadamente recompensados,

não ficarão tão preocupados com seus salários e a empresa poderá obter o

máximo com suas recompensas não financeiras. Entretanto, a empresa

precisa motivar as pessoas a procurar obter maiores ganhos. Neste caso,

as atividades que tem influência sobre os resultados financeiros da empresa

devem ser claramente identificadas, já que os empregados precisam saber

qual a meta a ser atingida. Para que o dinheiro seja um elemento de

motivação, a quantia precisa ser significativa.

Fatores de desmotivação

1. Oferecer recompensas do tipo “panacéia”, ou seja, dar a mesma

recompensa a todos no fim de ano, independentemente do desempenho

individual;

2. Não ser específico ou oportuno ao fazer um elogio;

3. Usar ameaças ou coação para que o trabalho seja realizado;

4. Não cumprir uma promessa feita;

5. Tratar os empregados de maneira burocrática e não como pessoas.

O trabalhador, além dos seus interesses pessoais e específicos, pode receber

uma estimulação externa que reforce ou desperte sua motivação. Por

exemplo, os significados compartilhados são, na visão de muitos autores,

fundamentais para a sobrevivência de uma organização e satisfação do

trabalhador. Valores claros e orientados para a mesma direção e

37

compartilhados pela maioria do grupo facilitam a atuação individual. Morgan

(apud SOUZA, 2001) sustenta que significado, compreensão e sentidos

compartilhados são formas diferentes de descrever a cultura de uma

organização. E a cultura, embora não possa controlar a vida, a percepção e

sentimentos dos membros da organização, pode criar um padrão de

comportamento, de atitudes e de relações interpessoais, integrando todos os

participantes. Outro conceito considerado como motivador para o trabalhador é

a Aprendizagem Contínua (Learn Organization), divulgada por Drucker (1999)

e que significa aprender com as experiências vividas.

Senge (2000) relata que as empresas que conseguem implantar a gestão de

aprender a aprender alcançam o sucesso, agregam vantagens singulares

porque passam a utilizar a imaginação, o espírito e a inteligência das pessoas,

de forma que nenhuma organização autoritária jamais conseguirá.

Esta nova visão considera fundamental desenvolver a verdadeira confiança e

a capacidade das pessoas pensarem em conjunto, para encontrar soluções e

caminhos para os problemas da organização.

A idéia da aprendizagem contínua motiva o trabalhador, à medida que o

coloca como parte integrante e fundamental dentro da organização. Neste

contexto a empresa pode, também, adotar métodos mais práticos e concretos,

tais como: adequação de recursos técnicos e gerenciais, sistemas eficazes de

comunicação, avaliações, treinamentos, enfim, tudo que possa representar um

incentivo ao trabalho.

38

6. CONCLUSÃO

As transformações sociais, o rompimento das fronteiras econômicas, a

globalização exigem revisão de conceitos e atitudes dentro das organizações,

conquistar e manter a qualidade, inovar, agregar valor e permanecer

competitivo, requer a participação de todos os setores da empresa. É, então,

imprescindível contar com equipes motivadas, comprometidas com os objetivos

da organização e dispostas a encarar desafios.

Parece que não existem fórmulas mágicas, mas para que tal envolvimento

ocorra é necessário conhecer as expectativas dos empregados, tanto no nível

das necessidades básicas como no nível das psicológicas e, a partir daí, tentar

construir um clima organizacional agradável, buscando alternativas, além da

remuneração e benefícios adequados; medidas que permitam ao trabalhador,

enxergar o trabalho como um fator de satisfação pessoal, de capacidade de

realização, de aprendizado, de orgulho e responsabilidade social, enfim que o

trabalho por si só, seja uma fonte de motivação.

É necessário que a equipe/colaboradores tenha motivação para fazer

qualidade. Para que cada colaborador sinta motivação, é preciso que ele

tenha algumas questões muito importantes bem respondidas:

- Quem sou eu nesta empresa?

- Quanto valho?

- Até onde eu poderei progredir nesta empresa?

- Como poderei progredir (regras do jogo, acordos)?

Uma vez respondidas estas questões, o colaborador cria vínculos com a

empresa, o que resultará em motivação. Estando motivado, ele se engajará e

se comprometerá com seu serviço. A partir daí, a Qualidade é uma

consequência.

39

7. REFERÊNCIAS

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