CAPA

CONTRA-CAPA

1

TERMO DE APROVAÇÃO

2

RESUMO

O presente estudo tem como objetivo o estudo da administração de pequenas empresas no ramo de confecção de roupas procurando enfatizar as relações humanas no ambiente do trabalho. Para tanto se abordou inicialmente a gestão de pequenas empresas, destacando-se as características do ramo de confecção de roupas. Na continuidade analisou-se o ambiente do trabalho e os recursos humanos, abordando ainda a gestão de pessoas. Por fim, analisou-se o papel do clima organizacional e a importância da construção de uma cultura organizacional na empresa.

PALAVRAS-CHAVE: Meio Ambiente do Trabalho; Pequenas Empresas; Relações Humanas; Cultura Organizacional.

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ABSTRACT

The present study it has as objective the study of the administration of small companies in the branch of confection of clothes looking for to emphasize the relations human beings in the environment of the work. For in such a way the management of small companies was approached initially, being distinguished the characteristics of the branch of confection of clothes. In the continuity one analyzed the environment of the work and the human resources, approaching still the management of people. Finally, one analyzed the paper of the organizational climate and the importance of the construction of a organizational culture in the company.

Key words: Environment of the Work; Small Companies; Relations Human beings; Organizational Culture

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................6

1.1 Problema.............................................................................................................7

1.2 Hipóteses............................................................................................................7

1.3 Objetivos.............................................................................................................8

1.3.1 Objetivo Geral...............................................................................................8

1.3.2 Objetivos específicos....................................................................................8

1.4 Justificativa..........................................................................................................8

1.5 Estrutura da pesquisa..........................................................................................9

2 A GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS..............................................................10

2.1 Características do ramo de confecção de roupas.............................................12

2.2 As mudanças no mercado.................................................................................13

2.3 A gestão............................................................................................................14

3 MEIO-AMBIENTE DO TRABALHO E RECURSOS HUMANOS............................17

3.1 Gestão de pessoas............................................................................................18

3.2 Capacitação do capital humano........................................................................19

4 A CONSTRUÇÃO DE UMA CULTURA ORGANIZACIONAL................................21

4.1 Clima organizacional e relações humanas........................................................21

4.2 Cultura organizacional e gestão de pessoas.....................................................23

CONCLUSÃO.............................................................................................................25

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................26

5

1 INTRODUÇÃO

A atividade econômica, na sociedade contemporânea, caracterizada pela

rapidez, qualidade e informalidade. Se não for rápida, perderá as oportunidades de

um mercado onde a concorrência é o fato predominante; se os produtos não tiverem

qualidade, cederão lugar a outros que estão à espera de um lugar no mercado. Se for

gerida por métodos rígidos e pouco flexíveis, não terá capacidade de adaptação a um

mercado exigente e variado, cada vez mais seletivo. O relacionamento

empregado/empregador é o termômetro básico desta situação. Nascido da simbiose

do capital e o trabalho, torna-se uma alavanca propulsora da produtividade se há

entre ambos harmonia e cooperação.

A principal diferença a ser destacada em às pequenas empresas diz

respeito à disponibilidade de recursos, sejam estes financeiros, de pessoal, infra-

estrutura, dentre outros e ainda o seu potencial de desenvolvimento de capacidades

os quais se apresentam significativamente mais limitados, o que, por sua vez,

provoca sérias dificuldades aos proprietários-dirigentes e empreendedores na

utilização de meios sofisticados e formalizados de gestão.

Em geral, as pequenas empresas não possuem uma estrutura

organizacional, por mais simples que seja o que delimita claramente os papéis de

seus ocupantes e os níveis de responsabilidade correspondentes. Os controles são

difusos e quase sempre centralizados, conseqüentemente, as decisões são tomadas

pelos dirigentes sem a participação de importantes atores que atuam no processo.

Por outro lado, nos últimos tempos tem-se como um dos desafios principais

a redescoberta dos valores humanos, sobretudo no tocante à relação do indivíduo

com seu ambiente de trabalho.

O fator humano, historicamente, sempre foi o elemento-chave que pode

levar uma organização ao sucesso. Assim sendo, a questão das relações humanas

no ambiente de trabalho apresenta-se como um elemento importante na

administração de pequenas empresas.

6

1.1 Problema

O fenômeno conhecido como Globalização carrega consigo um

aprofundamento sobre modificações provocadas nas relações sociais, seja de ordem

econômica, financeira, educacional ou laboral, entre outras.

O ambiente de trabalho, além de ser espaço físico e estrutural, é

principalmente local de interações. Enquanto seres humanos somos compostos por

duas interfaces: a individual e a coletiva. A individual está relacionada àquilo que nos

é próprio e nos distingue dos outros, e a coletiva diz respeito à interdependência dos

seres humanos. O cuidado de si engloba essas duas dimensões e se expressa na

forma como os seres humanos se relacionam consigo mesmos e uns com os outros

em suas interações diárias.

Nesse sentido, questiona-se: Qual a importância das relações humanas no

trabalho para a administração de pequenas empresas?

1.2 Hipóteses

Acredita-se que a maior vantagem da pequena empresa reside em

flexibilidade, concentração do esforço gerencial e comunicação interna.

Supõe-se que a vantagem das pequenas empresas em inovação se deve aos

seguintes fatores: motivação, baixo custo, duração do desenvolvimento (lead

time) e flexibilidade.

Acredita-se que muitas organizações tratam os problemas humanos de

maneira fragmentária, pois muitas vezes o ambiente real de trabalho e os

valores do indivíduo são ignorados.

7

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Analisar a importância das relações humanas no trabalho para a

administração de pequenas empresas.

1.3.2 Objetivos específicos

Identificar os aspectos que devem ser observados para se estabelecer boas

relações humanas;

Interpretar os fatores determinantes das diferenças individuais como

preponderantes para o estudo das relações humanas;

Explicar os fatores que determinam um relacionamento harmonioso no

ambiente social e profissional.

1.4 Justificativa

Quando se considera as especificidades da administração de uma pequena

ou média empresa, aliadas à escassez de estudos sobre a inovação em empresas

desse porte, pode-se supor que a administração dos seus processos de inovação

esteja carecendo de informações para sua estruturação de forma competitiva.

O estudo se justifica e se faz relevante pois uma organização sofre a ação

de estímulos internos e externos e reage a eles. Através desses estímulos ela gera

conhecimento e, conseqüentemente, diferencial competitivo. A avaliação do

desempenho organizacional necessita de uma anterior avaliação do conhecimento do

indivíduo. Desta forma, é necessário a utilização de que técnicas de elicitação de

conhecimento individual objetivando a criação de uma memória organizacional similar

ao somatório das estruturas mentais de seus recursos humanos.

8

Diante da realidade dos dias atuais, onde o sistema é globalizado, tornou-

se cada vez mais competitivo o marcado de trabalho, com isso os colaboradores

tendem a estar sempre atualizados e com uma visão de inovação.

Em uma organização, há preocupação na preparação do colaborador para

o mercado de trabalho, pois quanto mais uma sociedade se desenvolve, mais se

diversificam as funções e ocupações, exigindo das pessoas versatilidade e

adaptação ao novo por isso se faz necessário capacitar os colaboradores de acordo

com as necessidades do seu meio.

Existem também situações em que os colaboradores trabalham há anos

juntos, às vezes, em setores separados e, às vezes, em um mesmo setor e não se

conhecem.

Nesse sentido, é necessário conhecer esta realidade, para fazer um

trabalho interpessoal, em que a ênfase deverá ser dada no relacionamento entre as

pessoas da organização. Esses relacionamentos podem ser para melhorar a relação

dos mesmos ou até para simples conhecimento entre eles.

1.5 Estrutura da pesquisa

O trabalho é constituído de introdução ao tema e oito capítulos. A

introdução define o problema, os objetivos do trabalho e delimita a estrutura e o

campo de estudo.

No primeiro capítulo, estuda-se a gestão de pequenas empresas. Na

seqüência, o segundo capítulo analisa o meio-ambiente do trabalho e recursos

humanos.

No terceiro capítulo aborda-se a construção de uma cultura organizacional.

Ao final, apresenta-se a conclusão.

9

2 A GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS

Conforme Lakatos (1997, p.199), a empresa consiste numa unidade

produtora (de bens e serviços), baseada na livre iniciativa individual, bem como na

obtenção e livre disposição de renda.

Uma empresa é uma organização e como tal é se apresenta como

instrumento vital para a sociedade, formado por indivíduos cujo comportamento e

ação conjunta estão direcionados para determinadas metas ou para objetivos

(GIBSON, IVANCEVICH e DONNELLY, 1988, p.24).

Quando o assunto é pequena empresa, torna-se difícil encontrar padrão de

tamanho para defini-la. Para Lakatos (1997, p.203), a questão que se coloca diz

respeito ao fato de saber se uma empresa é pequena porque criança, podendo

desenvolver-se, crescer, passando a outra categoria ou se, ao contrário, é pequena,

porém adulta tendo ultrapassado a fase crítica de evolução, sendo então uma

empresa de sucesso.

De maneira geral, as micro, pequenas e médicas empresas (MPME) são

definidas como pequenos negócios, apresentando um número reduzido de

funcionários, baixo faturamento e ainda, atendendo um mercado geograficamente

local ou regional.

Rosenberg e Birdzell (1986) destacam a importância da multiplicidade de

formas, tamanhos, funções, atividade econômica, etc., no sentido de adaptar a

organização às transformações, e a valorização da capacidade de inovação ao tratar

das mudanças econômicas do mundo ocidental. Ademais, levam ainda em

consideração a diversificação como relevante estratégia de concorrência, de maneira

que o sistema econômico competitivo possa ter empresas diversificadas em vários

aspectos, entre os quais o porte.

Segundo Pyke (apud KRIECK e TONTINI, 1999), dentre as principais

características das micro e pequenas empresas pode-se destacar a flexibilidade de

localização e de produção, o espírito empreendedor, a flexibilidade de formas, a

capacidade de cooperação entre si, etc.

10

Outras vantagens importantes são observadas nas pequenas empresas,

como a flexibilidade na constituição de arranjos organizacionais em virtude da sua

estrutura simples, dinamismo, maior sensibilidade às exigências do mercado

possibilitando um atendimento personalizado ao consumidor.

Cabe ainda destacar a criação de empregos, o empreendedorismo, a

variabilidade de produtos e processos produtivos proporcionando maior

competitividade, a adaptabilidade às tendências mercadológicas e a rapidez na

tomada de decisões.

Cooper e Vesper (apud KRIECK e TONTINI, 1999) já atribuíam o

reconhecimento e a valorização das MPME a diferentes benefícios que elas geram.

Dentre tais benefícios, estes autores destacam:

a) Geram competição e desafio para o poder econômico das empresas de

grande porte;

b) Oferecem grande variedade de opções ao consumidor em função de

atenderem nichos de mercado (pequenos mercados com necessidades específicas);

c) Geram distribuição do poder econômico e político de modo expressivo a

partir do esforço de líderes locais oriundos da própria região em que se localizam tais

empresas;

d) Promovem a inovação e a criatividade aplicadas a produtos, serviços e

tecnologia;

e) Oferecem oportunidade de carreira àqueles que se sentem mais

realizados e produtivos em um ambiente pouco estruturado e informal.

Outrossim, a partir do processo de globalização, surge a definição de

empresa flexível, sendo esta uma empresa mais ágil na tomada de decisão, mais

especializada e que se adapta de forma mais rápida as mudanças, levando com isso

vantagens diante das grandes empresas (KRIECK e TONTINI, 1999, p.12).

Apesar da importância das MPME para o crescimento econômico, muitas

delas enfrentam problemas para se manter competitivas e sobreviventes no mercado

em função de características comuns desse tipo de negócio. Dentre tais

características, destacam-se a alta restrição de recursos financeiros, de pessoal

11

especializado e de infra-estrutura, além da administração personalizada e pouco

profissionalizada.

2.1 Características do ramo de confecção de roupas

A Cadeia Produtiva Têxtil / Confecções é basicamente formada por quatro

etapas principais: a Produção e beneficiamento de Fibras Naturais e Artificiais, a

Fiação e Tecelagem de Fibras Naturais e Artificiais, a Malharia, e a Confecção. Esse

conjunto complexo, envolvendo consideráveis recursos em investimentos, gera

oportunidades de trabalho para milhares de trabalhadores.

O IEMI (2001) estima que as pequenas confecções correspondam a 70%

do total das empresas, enquanto as médias correspondem a 27% e as grandes com

os 3% restantes. A característica da predominância de empresas de pequeno porte é

uma tendência notada em vários países.

Segundo dados do IEMI (2001), cerca de 83% do número de empresas do

setor de Confecção estão orientadas para a fabricação de vestuário e cerca de 80%

do total da mão-de-obra empregada, direta e indireta na indústria de confecção,

também estão envolvidos no segmento de vestuário.

O segmento de confecções se caracteriza pela falta de maiores barreiras

tecnológicas à entrada de novas empresas, por dois motivos principais: primeiro, a

utilização da tradicional máquina de costura constitui a base desse segmento, onde a

sua operacionalização não exige maiores esforços em treinamento e qualificação;

segundo, é baixo o investimento requerido para a construção de uma unidade

produtiva de pequeno a médio porte.

Outros fatores que explicam essa predominância de empresas de pequeno

porte estão relacionados a algumas particularidades do mercado de confecções: em

primeiro lugar, a demanda por confecções é extremamente diversificada, incluindo

segmentos como confecção de roupa íntima, de dormir, praia/banho, esporte, lazer,

social, roupa profissional, artigos de cama, mesa, banho, copa/cozinha e outras.

Dessa forma a viabilidade econômica, na atuação desses nichos

específicos de mercado, é mais favorável a empresas de pequeno porte e médio

12

porte, onde a flexibilidade de produção tende a ser maior. A flexibilidade da produção

é importante para atender as demandas voláteis impulsionadas pela moda e

tendências sazonais.

2.2 As mudanças no mercado

Assim como toda a indústria nacional, a indústria têxtil e confecção no

Brasil passou por grandes transformações ao longo dos anos 90. As políticas

neoliberais que se desenrolaram ao longo da década promoveram a abertura

comercial, um amplo programa de privatizações e a estabilidade econômica que se

iniciou em 1994 e gerou sobrevalorização cambial até 1999.

A apreciação do câmbio produziu uma significativa redução dos preços

relativos dos bens importados que aliado às reduções das tarifas de importação e

acrescido às elevadas taxas de juros, a restrição ao crédito e ao baixo crescimento

da década ocasionou uma grande reestruturação da indústria nacional.

As mudanças que se sucederam nas últimas décadas, principalmente, por

causa da abertura das economias nacionais e a difusão das tecnologias de

informação e comunicação, fizeram com que a indústria têxtil e vestuário passasse

por transformações que alteraram seu padrão de concorrência em nível mundial.

A conseqüência destas mudanças foi uma grave e profunda crise no setor,

que provocou enormes transformações principalmente a partir da segunda metade da

década de 90 onde se pode destacar o fechamento de grande número de empresas

e de milhares postos de trabalho.

Conforme já se destacou, uma característica importante neste ramo no

Brasil é a significativa participação de micro e pequenas empresas, principalmente no

segmento final, o setor de confecção, distribuição e comercialização.

Determinantes tradicionais de competitividade como disponibilidade de

matérias-primas, baixos salários, prolongados incentivos fiscais, política cambial

favorecida etc., foram perdendo espaço para os fatores dinâmicos que resultaram em

aumento da relação capital/produto, maior participação da mão-de-obra qualificada,

avanços na fabricação de produtos mais sofisticados, fortalecimento da cooperação

13

interfirmas em níveis vertical e horizontal, maior flexibilidade produtiva frente às

mudanças no ambiente econômico, aumento da diversificação dos tipos de tecidos

produzidos, maior proximidade com o consumidor final, eliminação de perdas etc.

Como resultante, intensificou-se a concorrência nos mercados, com empresas

buscando obter informações de forma rápida no intuito de subsidiar o processo de

formulação de estratégias que permita obter vantagens sobre seus concorrentes.

Neste sentido, a indústria têxtil e vestuário, em alguns de seus segmentos,

tornou-se mais intensiva em capital aumentando a produtividade das máquinas e

equipamentos e conseqüente redução da quantidade de trabalhadores. Esta

característica é distinta por etapas do processo produtivo, sendo mais intensiva nas

etapas de fiação, tecelagem e acabamento do que na confecção onde as

especificidades desta fase produtiva conduzem a maior contingente de trabalhadores

no processo produtivo. Como conseqüência da maior participação do capital na

atividade produtiva, foram eliminadas várias operações nas etapas do processo

produtivo e aumentaram-se os níveis de utilização dos equipamentos e de

qualificação dos trabalhadores.

A informalidade e a terceirização foram a solução encontrada por muitas

empresas nacionais para flexibilizar a produção e reduzir os custos para tornar seus

preços mais competitivos (ABIT, 2007).

2.3 A gestão

Nos dias de hoje o aumento da competitividade demanda maior eficiência

na gestão dos recursos empresariais, não havendo mais espaço para o chamado

empirismo administrativo.

De acordo com Arantes, administrar ou gerir uma empresa consiste em

uma ação presente em todos os departamentos e em todos os níveis da organização,

tendo a mesma por função o planejamento, a coordenação, a organização, a direção,

o controle assim como a motivação da atividade empresarial (ARANTES, 1998).

De acordo com Maluche, a gestão consiste em uma parte da administração

que se encontra dentro das funções essenciais de uma empresa, tendo como

principais funções o planejamento, a execução e o controle (MALUCHE, 2000). A

14

administração pode ser definida então no planejamento, na organização, na direção e

no controle de recursos tendo como finalidade alcançar determinado objetivo.

Na medida que as organizações crescem e se multiplicam, maior se torna a

complexidade de gerir os recursos humanos necessários a sua sobrevivência e ao

seu crescimento.

Segundo Ruano (2003), método de gestão significa o conjunto de práticas

administrativas colocadas em execução pela direção de uma empresa para atingir os

objetivos que tenha fixado. Para que isso ocorra de forma perfeita, os sistemas de

avaliação e controle de resultados, bem como sua política de gestão de pessoas,

disponíveis em sua estrutura, devem refletir os valores e filosofia pregados pela

organização.

Dutra afirma que a forma de gerir, ao longo do tempo, vem mudando e

provocando desconforto entre as práticas de gestão utilizadas e as necessidades da

empresa moderna e do novo contingente humano que passa a ocupar seus quadros.

A realidade é que a forma de gerir pessoas, adotada pela maioria das empresas, não

é adequada ao que se está vivendo no mundo organizacional. Mais do que tudo,

compreender e saber aplicar novos conceitos em termos de gestão de pessoas fará a

diferença entre as empresas competitivas e equilibradas, onde o “algo a mais” passa

a ser o capital intelectual. Autores, pesquisadores e profissionais que atuam na área

de gestão de pessoas concordam que ela vem passando por mudanças. Outrossim,

a mudança por si mesma não é novidade na área (DUTRA, 2001).

A abertura para o desenvolvimento de novas práticas e ferramentas, bem

como a fácil incorporação de modismos e inovações em geral são características

comuns que refletem a constante busca de eficiência e a consolidação da gestão de

pessoas dentro das demais áreas administrativas.

Por outro lado, mais do que uma evolução natural da gestão, esse

processo é resultado das transformações vivenciadas nos últimos tempos. A

globalização financeira, comercial e produtiva tem importante papel nesse processo,

intensificando a concorrência e levando as empresas a desenvolverem novas

estratégias competitivas.

15

Assim sendo, esse cenário têm exigido das empresas inovação, agilidade e

flexibilidade, adquiridos por meio de uma crescente valorização do capital humano e

do patrimônio de conhecimentos que ele representa.

Nessa nova realidade, adquirir e manter o comprometimento das pessoas

com a empresa e com os resultados do negócio é um dos principais alavancadores

de vantagens competitivas, ensejando o desenvolvimento de arquiteturas

organizacionais que encorajam as pessoas a trabalhar em equipe e a utilizar sua

criatividade.

16

3 MEIO-AMBIENTE DO TRABALHO E RECURSOS HUMANOS

A busca da qualidade de vida no trabalho constitui uma condição

indispensável para que o ser humano, enquanto trabalhador, se realize enquanto ser

biopsicossocial, e, tem sido colocada, como sendo a grande esperança das

organizações para atingirem elevados níveis de produtividade.

De acordo com Carvalho (1988), a qualidade de vida no trabalho é a

aplicação concreta de uma filosofia humanista, pela introdução de métodos

participativos, visando modificar um ou diversos aspectos do meio do trabalho, a fim

de criar uma situação nova, mais favorável à satisfação dos empregados e à

produtividade da empresa.

Considera-se meio-ambiente do trabalho qualquer local, onde se

desenvolve o exercício da atividade laboral, inserindo todas suas interações. Com o

avanço dos processos industriais, os juristas abandonaram a visão dos aspectos

puramente técnicos e econômicos da produção de bens, não mais desprezando as

condições mínimas para que o homem desenvolva suas atividades, obrigando o

empregador a assegurar o desenvolvimento das atividades dos trabalhadores em

ambiente moral e cercado de segurança e higiene, salientando, a importância da

preservação da sua personalidade, dentre outros direitos.

Celso Fiorillo bem explicitou ao interligar o meio ambiente com o direito ao

trabalho (1997, p.31):

O mesmo se aplica com relação ao “direito ao trabalho” g), já que a saúde trata-se de um objetivo intrínseco ao meio ambiente, que dele não se separa. Em virtude disso, a doutrina, motivada pelo tratamento dado ao tema pela CF (arts. 200, VIII, 7º, XIV, XXXIII, entre outros incisos do referido artigo), “criou” o chamado meio ambiente do trabalho, qual seja, local onde se exerce qualquer atividade laboral. Também aí, o meio ambiente deve ser ecologicamente equilibrado, com qualidade de vida, sob pena de inviabilizar o próprio exercício desta garantia prevista no artigo 6ºda CF: o direito ao trabalho.

Verificando a importância do meio-ambiente do trabalho, para o exercício

do direito a este, não há que olvidar da necessidade de um ambiente equilibrado e

saudável para a o exercício de uma vida de forma digna, especialmente ao

17

considerar a importância da saúde do trabalho, para o desenvolvimento deste

exercício.

O interesse pelo ambiente do trabalho saudável vai muito além do direito

individual do empregado, considerando tanto o interesse coletivo, em face da

previsão do art. 225 da CF, a qual afirma que a coletividade deve preservar o meio-

ambiente equilibrado e o interesse público, por ser um dever do Poder Público, no

tocante à manutenção do bem comum, sobretudo nas questões que legitimam o

Ministério Público do Trabalho a atuar com observância das normas sobre segurança

e medicina do trabalho.

3.1 Gestão de pessoas

Segundo Fischer (1998), as empresas são dependentes do fator humano

no que diz respeito ao seu sucesso. Desta maneira, esta variável deve ser

devidamente controlada e ser acessível para os gestores. Uma das formas de se

atuar neste sentido seria através do desenvolvimento do modelo de gestão.

A gestão de pessoas emerge como instrumento para o aperfeiçoamento e

profissionalização da gestão de empresas, orientadas para novas estratégias de

sustentabilidade, tendo em vista que os processos de profissionalização em curso

estão baseados, fundamentalmente, sobre as competências e o comprometimento

dos profissionais.

Para Fischer (1998), modelo de gestão de pessoas seria a maneira pela

qual uma empresa se organiza com o objetivo especifico de orientar o

comportamento humano no trabalho. Para ele, estes conceitos estariam divididos em

basicamente quatro áreas distintas: modelo de gestão de pessoas articulado como

departamento pessoal; como gestão do comportamento; como gestão estratégica;

como vantagem competitiva.

De acordo com Loureiro (2007, p. 3), o sucesso da empresa está

diretamente ligado a seu pessoal, seu principal ativo, responsável pelo aumento da

qualidade de seus bens e serviços, responsável no mercado pela sua

competitividade. As organizações de alta performance, além de manterem pessoas

18

com alta taxa de empregabilidade, também visam construir e manter equipes

sinérgicas e competentes.

Dentro deste enfoque, observa-se que, necessariamente, cada gestor

(supervisor, gerente, diretor) tem, em seu dever de ofício, a responsabilidade também

de gerenciar os recursos humanos que se encontram sob sua gestão.

Sendo assim, reforça Loureiro (2007, p. 3):

(...) cada gerente também é responsável pela administração do capital humano. Cada gerente da empresa, independente de sua área de atuação, deve liderar sua equipe, recrutar e treinar o seu pessoal, deve comunicar e orientar o curso das ações, deve avaliar o desempenho de cada funcionário, propor mobilizações etc.

3.2 Capacitação do capital humano

Hoje, o processo de trabalho é cada vez mais individualizado, e a mão-de-

obra está desagregada no desempenho e reintegrada no resultado, por meio de

multiplicidade de tarefas interconectadas em diferentes locais, introduzindo nova

divisão do trabalho, baseada mais nos atributos/capacidades de cada trabalhador do

que na organização da tarefa (CASTELLS, 1999, p. 35).

A visão baseada em recursos apresenta diversas possibilidades de

estratégias organizacionais que devem ser analisadas, pois a teoria do capital

humano tem algumas implicações e uma delas é que nem toda a capacidade de

trabalho é igual.

Bateson e Hoffman (1999) enfatizam a importância de se criar condições

que favoreçam a motivação, o desenvolvimento do perfil, a capacitação e a

valorização dos profissionais que, no dia-a-dia, oferecendo-lhes uma boa infra-

estrutura.

Na busca pela qualidade e pela excelência, o ser humano, ao logo dos

anos, tem de todas as formas se empenhado em cada vez mais, tornar eficientes e

produtivos todas os procedimentos que compõem a estrutura funcional de uma

organização sócio-econômica, através da aplicação do conhecimento adquirido e

acumulado associado a novos métodos de aprendizado e aplicação, tanto nas

gestões públicas como nas privadas.

19

A capacitação é na verdade uma soma de procedimentos cognitivos que

objetivam o desenvolvimento de uma nova visão acerca da estrutura funcional, com

foco na valorização do potencial humano, que por vezes não é explorado em toda a

sua potencialidade, e isso em função do tolhimento provocado pelas estruturas

existentes.

A inteligência, diretamente ligada aos processos associativos de

aprendizado, está, no plano da capacitação, relacionada com a capacidade de

realocar idéias que produzam aprendizado, bem como a sua plasticidade na

aplicação do desenvolvimento de novos métodos de trabalho, pesquisa e de

aperfeiçoamento de processos já existentes.

O mundo globalizado vem todos os dias imprimindo um novo ritmo de

adaptação aos seres humanos. A conceituação de alguns fundamentos e os métodos

de aplicação de alguns conhecimentos tem sido diariamente modificados ante a

emergência de uma sociedade convencionalmente chamada de “sociedade do

conhecimento”, e que a cada dia que passa, ladeada pelo desenvolvimento

tecnológico e pela necessidade da informação, transformam os seres humanos em

peças de um grande processo produtivo.

Na sociedade de hoje, onde o conhecimento é o grande diferencial, a

necessidade de atualização de idéias e de ampliação do conhecimento, através da

capacitação profissional, será sempre vista como um fiel na hora de se aquilatar um

profissional. O conceito do emprego está sendo substituído gradualmente pelo de

trabalho, e a capacidade de realização de tarefas vem tomando o lugar dos diplomas

no mundo globalizado.

A capacitação tem sido um dos principais meios para aprimorar a

qualidade dos serviços e dos produtos prestados pelas empresas, bem como para

melhorar a qualidade dos seus processos de trabalho e formas de gestão. Atividades

de capacitação podem ser incrementadas acompanhadas de avaliações sistemáticas

que busquem mensurar seu efeito sobre as atividades da organização.

20

4 A CONSTRUÇÃO DE UMA CULTURA ORGANIZACIONAL

Nas empresas, a cultura é representada pela missão, pelos valores e

princípios construídos por atos da alta administração, num processo continuado e

perceptível no conjunto da organização (TERRA, 2005). As práticas gerenciais

devem funcionar como elementos que motivem os colaboradores a compartilharem

os objetivos organizacionais. É da responsabilidade da liderança propiciar condições

para a formação de uma cultura interna alinhada a um processo de aprendizagem em

todos os níveis hierárquicos, valorizando a criatividade e a capacidade de inovação.

Segundo Terra (2005), a existência de uma cultura forte cria um ambiente

favorável ao estudo de novas abordagens e a disseminação do conhecimento. Entre

os elementos citados na literatura gerencial, que impactam a definição de uma

cultura organizacional, Terra (2005) destaca os seguintes:

a) ambientes que estimulam a criatividade individual e a implementação de

novas idéias;

b) confiança no compartilhamento do conhecimento;

c) fomento e prática do diálogo;

d) o uso do recurso tempo;

e) a questão dos espaços no trabalho;

f) celebrações.

4.1 Clima organizacional e relações humanas

De acordo com Dias (2003, p.76), o clima organizacional corresponde à

expressão pessoal da visão que os trabalhadores e dirigentes adquirem da

organização a qual pertencem.É formado por uma percepção do coletivo (ambiente

ou atmosfera organizacional) que se constitui a partir do momento em que se

defrontam as idéias pré-concebidas das pessoas sobre seu local de trabalho e o dia-

a-dia da empresa.

21

Na mesma linha, Litwin (apud LUZ, 2003) define o clima organizacional

como a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou

experimentada pelos membros da organização e influencia o comportamento deles.

Chanlat (1996, p.40) aponta diversas variáveis que dão à organização uma

configuração diferenciada e acabam por influenciar os comportamentos individuais e

coletivos. Essas variáveis são: “As exigências econômicas do ambiente, os modos de

dominação utilizados, a história da organização, os universos culturais que se cruzam

e as características sociodemográficas do pessoal”.

Souza (apud LUZ, 2003, p.11) considera o clima organizacional como algo

resultante do agir mútuo dos componentes da cultura e propõe uma metáfora

interessante para analisar o clima na organização: “o clima é mais perceptível do que

suas fontes causais, comparando-se a um perfume, pois se percebe o seu efeito sem

conhecer os ingredientes, embora às vezes seja possível identificar alguns deles”.

O sentimento de solidariedade exprime pontos de semelhança nas

relações de produção, nas condições de trabalho e de existência. Esse sentimento e

também a rede de vínculos duradouros ocorrem devido, principalmente, à condição

social do grupo e à consciência quotidiana de sua condição comum diante do

empregador.

O clima organizacional positivo conforta as pessoas e as estimula a

dedicarem parte do tempo a trocar experiências e a perceberem que a disseminação

do conhecimento é uma tarefa inerente ao próprio trabalho.

Neste contexto, a aprendizagem se transforma numa conseqüência

valorizada pelos funcionários que conseguem ver como o conhecimento agrega valor

ao negócio final. A confiança interna, decorrente do clima organizacional, incentiva a

compreensão e a criação de um ambiente de mútuo respeito e ampla comunicação.

Os empregados se sentem estimulados a abrir novas idéias e difundir as próprias

experiências.

Já, um clima de desconfiança funciona como uma barreira que retrai as

pessoas e as estimula pensar mais individualmente, e a se valerem do conhecimento

e experiências como um instrumento de resguardo pessoal. Em muitas empresas, as

pessoas percebem que seu futuro depende de suas competências e não se sentem

motivados a compartilhá-las (ALAVI; LEIDNER, apud LUZ, 2003).

22

4.2 Cultura organizacional e gestão de pessoas

De acordo com Shein (apud FISCHER, 1998) é função da “gestão de

pessoas” a responsabilidade de viabilizar o fluxo de informações dentro das

organizações, inclusive a solução dada aos problemas.

Ainda segundo Schein (apud FISCHER, 1998), os pressupostos

fundamentais da cultura de um grupo seriam o trabalho e o valor conferido ao ser

humano e o foco principal do modelo de gestão deveria ser, reproduzir e reforçar

estes pressupostos na cultura vigente, através da promoção da diferenciação e da

modulação dos padrões comportamentais.

Para Fischer (1998) tudo que de alguma forma interfere nas relações

organizacionais pode ser considerado como um componente do modelo de gestão de

pessoas.

O comportamento organizacional não é o produto direto de um processo de

gestão, mas o resultado das relações pessoais, interpessoais e sociais que ocorrem

nas empresas. Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento desse

agregado de interações humanas (FISCHER, 1998).

Algumas das modalidades de gestão estaria expressa em artefatos como:

manuais de procedimentos e condutas, planos de cargos e salários, capacitação,

treinamento, administração de carreiras, avaliações de desempenho, planos de

controle de qualidade, programas de certificação, premiações por desempenho.

Segundo Fischer (1998), conflui para o gerente todo o processo de gestão, as

ferramentas devem ser manuseadas por ele, e uma ma utilização das mesmas

poderia ocasionar em risco e perdas para toda a organização.

Neste cenário, o departamento de recursos humanos da organização

assume papel fundamental. Municiar o gerente com informações e ferramentas de

qualidade, auxiliá-lo no desempenho adequado de suas funções em relação aos

indivíduos da organização, identificar os pontos as serem trabalhados e prover as

formulas adequadas para cada situação seriam algumas das atribuições que cabe ao

RH da empresa.

23

Segundo Pimenta (1999, p.25), “Um dos papeis fundamentais da

administração de RH é desenvolver estratégias para o comprometimento dos

trabalhadores com os objetivos organizacionais”. Esta adesão dos trabalhadores

seria alcançada através de uma efetiva participação do individuo como catalisador

das mudanças necessárias para com o objetivo de se alcançar um estagio mais

avançado nas organizações.

Entre as atribuições dos gerentes, devera ser o de assegurar que o poder

conferido aos trabalhadores não seja utilizado de uma outra forma que não seja ao

fim desejado pela empresa (PIMENTA, 1999).

CONCLUSÃO

24

As empresas vêm passando por mudanças devido às exigências da

Globalização que as fazem, por sua vez, muito mais exigentes no que diz respeito às

estratégias de competitividade. O atual cenário competitivo demanda respostas e

soluções cada vez mais rápidas por parte das empresas. Nesse contexto, a gestão

eficaz das empresas passa a adquirir grande importância em virtude das novas

exigências e obstáculos enfrentados.

Diante disso, é cada vez maior a necessidade de adaptação das empresas,

sendo de grande importância fatores como pessoal capacitado, elaboração de

estratégias e táticas, estruturas e procedimentos, bem como ferramentas e

metodologias para o melhor gerenciamento do seu processo produtivo.

O objetivo deste trabalho de dissertação foi o de analisar a administração

de pequenas empresas no ramo de confecção de roupas com ênfase nas relações

humanas no ambiente de trabalho. Com o acirramento da concorrência internacional

no setor de vestuário, pode-se verificar a necessidade emergente de pensar novas

formas de organização e gestão das empresas no sentido de obterem uma melhor

performance no mercado sobretudo na produção de produtos que dependem de

mão-de-obra intensiva como é o caso da confecção de roupas.

Este estudo buscou traçar um panorama geral sobre o tema, abordando a

gestão de pequenas empresas, destacando as características do ramo de confecção

de roupas, o meio ambiente do trabalho e os recursos humanos. E ainda, enfocou a

importância da construção de uma cultura organizacional.

Tendo em vista a amplitude e complexidade do tema, o presente trabalho

não teve como meta o esgotamento do assunto, mas tão somente uma tentativa de

abordar a questão a partir de alguns parâmetros escolhidos, sem deixar de

reconhecer a existência de inúmeras outras possibilidades de análise do mesmo.

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