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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
SECRETARIA GERAL DE RECURSOS HUMANOS
CURSO DE PÓS-GRADUAÇAO LATO SENSU EM GESTÃO PÚBLICA
PERFIL DE COMPETÊNCIAS NECESSÁRIO AOS COORDENADORES DE PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO DO CENTRO DE CIÊNCIAS EX ATAS E DE TECNOLOGIA-CCET DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CAR LOS-UFSCar
GERALDO BIASON GOMES
SÃO CARLOS
2010
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
SECRETARIA GERAL DE RECURSOS HUMANOS
CURSO DE PÓS-GRADUAÇAO LATO SENSU EM GESTÃO PÚBLICA
PERFIL DE COMPETÊNCIAS NECESSÁRIO AOS COORDENADORES DE PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO DO CENTRO DE CIÊNCIAS EX ATAS E DE TECNOLOGIA-CCET DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CAR LOS-UFSCar
GERALDO BIASON GOMES
Monografia de conclusão de curso apresentada à Secretaria Geral de Recursos Humanos como requisito obrigatório e parcial para obtenção do título de Especialista em Gestão Pública pela Universidade Federal de São Carlos.
Orientador: Prof. Dr. Roniberto Morato do Amaral
SÃO CARLOS
2010
Ficha Catalográfica
Banca Examinadora
Prof. Dr. Roniberto Morato do Amaral
Prof. Dr. Leandro Innocentini Lopes de Faria
Prof. Dr. Sérgio Luis da Silva
Aos meus pais, Olímpio e Giusepina,
À minha esposa, Néia e
Ao nosso filho, Raoni
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais Olímpio e Giusepina, pelo legado de amor e apreço pela educação.
À minha esposa Néia, pelo amor, compreensão, colaboração, divisão das tarefas e inestimável apoio e incentivo.
Ao meu filho Raoni, pela compreensão das muitas horas de ausência.
Aos meus irmãos Mário, Toninho, Cido, Vitória, Terezinha, Regina, Cidinha e Fatinha, pelo incentivo, direto e indireto.
Ao meu orientador, Prof. Roniberto, pela compreensão, incentivo e muita paciência.
Aos Professores Leandro e Sérgio, da banca examinadora, pelas contribuições.
Ao Prof. Mauro R. Côrtez, pela viabilização e coordenação do curso de Especialização em Gestão Pública.
Aos colegas de curso, especialmente os com quem trabalhei mais diretamente nos vários grupos de trabalho ao longo do curso.
Aos professores do curso, pela dedicação de algumas horas a mais de trabalho.
Aos colegas de trabalho do PPG-CEM, Oceania, Fernando e Silmara, pelo incentivo.
Ao Prof. Tomaz T. Ishikawa, coordenador PPG-CEM, pelo especial incentivo e todo apoio necessário à minha dedicação ao curso.
Aos professores que responderam ao questionário.
À UFSCar, pela oportunidade deste trabalho.
A todos que, de uma forma direta ou indireta, colaboraram para a realização deste trabalho.
“Tenho prá minha vida
A busca como medida
O encontro como chegada
E como ponto de partida”
(Sérgio Ricardo – compositor, cantor, cineasta)
Trecho da canção “Ponto de Partida”, que deu título e foi parte integrante
de peça teatral escrita em 1976 por Gianfrancesco Guarnieri.
Vale a pena conferir:
http://bernardoschmidt.blogspot.com/2010/10/ponto-de-partida-de-gianfrancesco.html
(acesso em 21/04/2011)
RESUMO
A gestão de pessoas por competências (GPC) implica num conjunto de premissas,
conceitos e ferramentas com vistas à melhoria da competitividade das organizações no
atual ambiente complexo e dinâmico. Sua aplicação na administração pública estimula
a melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços prestados aos cidadãos, por
intermédio do desenvolvimento dos servidores. Este trabalho teve por objetivo mapear
o perfil de competências necessário à atuação dos Coordenadores de Programas de
Pós-Graduação (PPG) de caráter estrito senso no âmbito do Centro de Ciências Exatas
e de Tecnologia da Universidade Federal de São Carlos (CCET da UFSCar). O método
de pesquisa utilizado foi o estudo de caso, a unidade caso foi o conjunto dos PPG da
UFSCar no âmbito do CCET, a investigação teve um caráter descritivo/exploratória, com
análise de resultados de cunho qualitativo. Para a coleta de dados junto aos
coordenadores, foi adotado, com adaptações, o método para mapeamento de
competências apresentado por Amaral (2006). Durante a pesquisa documental,
baseada nos Regimentos Internos dos PPG, notou-se que as atribuições do
coordenador, em sua essência, e no que se refere à prescrição, são comuns a todos os
PPG, independentemente da área de conhecimento a que pertençam. Tendo em vista
uma preocupação (que não foi objeto deste trabalho) com possíveis diferenças quanto
ao exercício desse receituário, diferenças essas advindas da cultura própria de cada
área de conhecimento, optou-se por reduzir o universo de pesquisa, focando, então, o
mapeamento do perfil de competências aos coordenadores de PPG no âmbito do CCET
da UFSCar. Os resultados alcançados foram: mapeamento do processo de trabalho
de coordenador de PPG da UFSCar; perfil de competências necessário para a atuação
dos coordenadores de PPG do CCET da UFSCar; indicadores de competência; e
glossário de competências. Conclui-se que a pesquisa contribui para as iniciativas em
Gestão de Pessoas por Competências no setor Público, ao fornecer insights sobre a
atuação e o perfil de competências necessárias no contexto dos PPG de uma instituição
federal de ensino superior, em especial do coordenador de PPG.
Palavras-chave: G estão de Pessoas por Competências; Mapeamento de Competências; Coordenador de Programa de Pós-Graduação de caráter Estrito Senso.
LISTA DE SIGLAS
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CCA Centro de Ciências Agrárias
CCBS Centro de Ciências Biológicas e da Saúde
CCET Centro de Ciências Exatas e de Tecnologia
CECH Centro de Ciências Humanas
CHA Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
CPG Comissão de Pós-Graduação
ENAP Escola Nacional de Administração Pública
GC Gestão por Competências
GPC Gestão de Pessoas por Competências
MEC Ministério da Educação
PDI Plano de Desenvolvimento Institucional
PG Pós-Graduação
PNPG Plano Nacional de Pós-Graduação
PPG Programa de Pós-Graduação
Pró-PG Pró-Reitoria de Pós-Graduação
Pró-Pq Pró-Reitoria de Pesquisa
RBPG Revista Brasileira de Pós-Graduação
UFSCar Universidade Federal de São Carlos
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Competências como fonte de valor para o indivíduo e a organização .................................................................................................. 20
Figura 2 As três dimensões da Competência .............................................. 23
Figura 3 Modelo de gestão de pessoas por competências ......................... 24
Figura 4 Representação básica do Gerenciamento por Processos ............. 32
Figura 5 Fluxo da elaboração do mapeamento do processo de trabalho do Coordenador de PPG .................................................................................... 35
Figura 6 Mapeamento do processo de trabalho do Coordenador de Programa de Pós-Graduação da UFSCar ................................................... 48
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Quantidade de produtos resultante do processo de atuação do Coordenador de PPG da UFSCar em relação aos seus clientes ................... 43
Gráfico 2 Distribuição gráfica da principais atividades desempenhadas pelo Coordenador de PPG da UFSCar em seu processo de trabalho ................... 45
Gráfico 3 Atributos de competência (CHA) de Coordenador de PPG do CCET da UFSCar ........................................................................................... 71
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Competências para o profissional ................................................ 20
Quadro 2 Principais características esperadas para o profissional contemporâneo ............................................................................................... 21
Quadro 3 Exemplos de descrição de competências sob a forma de referenciais de desempenho .......................................................................... 22
Quadro 4 Exemplos de recursos ou dimensões da competência “prestar um atendimento bancário baseado em padrões de excelência” .................... 22
Quadro 5 Relação dos PPGs da UFSCar à época desta pesquisa ............. 31
Quadro 6 Redação de vários regimentos com as atribuições da CPG quanto ao item “Regimento Interno” ............................................................... 34
Quadro 7 Modelo para o mapeamento de competências de Coordenador de PPG do CCET da UFSCar, com os passos metodológicos; adaptado de Amaral (2006) ................................................................................................. 37
Quadro 8 Principais ações desempenhadas pelo Coordenador de PPG da UFSCar em seu processo de trabalho ...................................................... 44
Quadro 9 Ações do Coordenador classificadas por grau de incidência ....... 46
Quadro 10 Atributos de competência (CHA) de Coordenador de PPG do CCET da UFSCar ........................................................................................... 67
Quadro 11 Atributos de competência que referem-se a situações de estrutura da função, não propriamente a Conhecimentos, Habilidades e Atitudes ........................................................................................................... 68
Quadro 12 Glossário de competências de Coordenador de PPG do CCET da UFSCar. Baseado em Rabaglio (2006) e Amaral (2006), com adaptações promovidas durante os mapeamentos deste trabalho ................ 72
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Respostas ao Questionário, conversão das respostas em Características Positivas e Conversão preliminar das Características Positivas em Atributos de Competência (Conhecimento, Habilidades e Atitudes - CHA) ............................................................................................ 50
Tabela 2 Respostas ao Questionário com referências à competência cuja redação final foi ajustada para “Capacidade de interação, trabalho em equipe. Ilustração de processo de ajuste de redação. ............................... 65
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................. 14
2 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS ............................ 18
2.1 Competência ..................................................................................... 18
2.2 Competência nos diferentes níveis organizacionais ......................... 23
2.3 Competência nas organizações públicas brasileiras ........................ 24
2.4 Mapeamento de Competências ........................................................ 26
3 METODOLOGIA E DESENVOLVIMENTO ....................................... 29
3.1 Abordagem e Método ........................................................................ 29
3.2 Desenvolvimento da pesquisa .......................................................... 30
3.2.1 Mapeamento do processo de trabalho do coordenador ................... 30
3.2.2 Mapeamento do perfil de competências do coordenador ................. 35
4 RESULTADOS .................................................................................. 38
4.1 Processo de Trabalho do Coordenador de PPG da UFSCar ........... 38
4.2 Perfil de Competências necessário aos Coordenadores de PPG do CCET da UFSCar ............................................................................. 49
4.3 Indicadores de competência ............................................................. 66
4.4 Glossário ........................................................................................... 72
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................. 76
REFERÊNCIAS ................................................................................. 80
APÊNDICE A .................................................................................... 86
14
1 Introdução
De uma maneira geral, os Programas de Pós-Graduação (PPG) se
inserem no processo de qualificação e formação de recursos humanos, visando, em
última instância, o desenvolvimento do país.
O Plano Nacional da Pós-Graduação (PNPG 2005-2010) incorpora o princípio de que o sistema educacional é fator estratégico no processo de desenvolvimento socioeconômico e cultural da sociedade brasileira. Ele representa uma referência institucional indispensável à formação de recursos humanos altamente qualificados e fortalecimento do potencial científico tecnológico nacional. Cabe à pós-graduação a tarefa de produzir os profissionais aptos a atuar nos diferentes setores da sociedade e capazes de contribuir, a partir da formação recebida, para o processo de modernização do País. Os dados disponíveis demonstram, sobremaneira, que é no interior do Sistema Nacional de Pós-Graduação que, basicamente, ocorre a atividade da pesquisa científica e tecnológica brasileira (RBPG, 2005, p.186).
A citação acima destaca a importância da Pós-Graduação no sistema
de ensino e pesquisa, em particular, e no processo de desenvolvimento do país, no
geral. Este trabalho não se propõe a analisar o papel da pós-graduação como um
todo, mas, tendo esse referencial como pano de fundo, investigar o papel dos
coordenadores de programas de pós-graduação estrito senso, detendo-se, para
isso, em estudar os programas de pós-graduação da Universidade Federal de São
Carlos (UFSCar), mais especificamente, os programas de pós-graduação de caráter
estrito senso1 do Centro de Ciências Exatas e de Tecnologia (CCET) da UFSCar.
O papel dos coordenadores de PPG dentro do conceito de gestão de
pessoas por competências é motivo deste estudo, cujo enfoque incorpora
estratégias e instrumentos de gestão fruto das transformações sociais, políticas,
econômicas e culturais das últimas décadas.
1 Nos Programas de caráter estrito senso, a ênfase é a pesquisa científica, e os cursos de mestrado e doutorado concedem,
respectivamente, os títulos de mestre e doutor. Já no lato senso, a ênfase é a especialização/atualização ou reciclagem profissional. Na UFSCar, a predominância é do caráter estrito senso. Mais adiante, em Metodologia, explicaremos nossa opção pelos PPGs do CCET.
15
As transformações sociais, políticas, econômicas e culturais das
últimas décadas gerou um ambiente competitivo, particularmente entre as empresas,
que se viram obrigadas a desenvolver novas estratégias para se manterem
competitivas, entre elas, a gestão de pessoas baseada em competências (GPC)
(AMARAL, 2008).
O setor público, em busca de melhores resultados gerenciais, diante de
fenômenos como Globalização, Crise do Estado, Privatização, Desestatização,
Avanços Tecnológicos, etc., também foi motivado a se adequar a esta nova
estratégia de gestão de pessoas, e sua implantação tem ocorrido em diferentes
graus e níveis nas organizações públicas brasileiras (PIRES et al, 2005).
A Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, instituída no Brasil
pelo governo federal por intermédio do Decreto 5707/2006, também “coloca foco na
melhoria da eficiência e da eficácia do serviço público [e] propõe a gestão por
competências, enfatizando a adequação das competências requeridas aos objetivos
institucionais” (CARVALHO, P.S., 2007, p.7).
É crescente o número de experiências na gestão de pessoas por
competências entre as instituições públicas brasileiras, iniciativas inicialmente
isoladas e, ultimamente, de maneira mais institucionalizada por adequação à
orientação formal de política governamental, na busca por melhores resultados.
A Pós-Graduação (PG) é parte do ambiente público e também busca
seus resultados, que podem ser medidos por indicadores a serem atingidos e
traçados por políticas públicas específicas. O resultado de um PPG pode ser
visualizado na formação de pessoas e por intermédio do conjunto da produção
científica de cada pesquisador credenciado, seja ele professor ou pesquisador. Os
PPGs contam com um Coordenador, cuja atuação se dá tanto no âmbito acadêmico,
quanto no administrativo, e abrange vários aspectos: liderança, autoridade,
cooperação, síntese, dentre outros.
Os PPG se inserem num ambiente de ensino e pesquisa, que
pressupõe um equilíbrio entre ações planejadas e coordenadas, e ações cuja
liberdade de cada pesquisador é essencial e imprescindível. Sem a criatividade
característica de iniciativas dos pesquisadores, tomados individualmente ou em seus
grupos de pesquisa ou nas redes entre grupos de pesquisa, o ambiente investigativo
característico da ciência não cumpriria seu papel.
16
Este trabalho tem por objetivo mapear o perfil de competências
necessário a atuação dos coordenadores de PPG no âmbito do Centro de Ciências
Exatas e de Tecnologia (CCET) da UFSCar, com base na abordagem da GPC. Será
natural transitar vários pontos chaves em sua atuação, e, dentre eles, alguns, como
indicadores (norteadores de atuação) e suporte (estrutura administrativa e
laboratorial), por exemplo, merecem investigação específica, dadas suas
características, relevância e abrangência. No entanto, nosso foco é a atuação
(processo de trabalho) dos coordenadores de PPG do CEET/UFSCar e, em
especial, o perfil de competências necessárias a essa atuação.
O objetivo geral do trabalho pode ser desdobrado nos seguintes
objetivos específicos:
i) Conhecer e descrever a atuação dos Coordenadores;
ii) Mapear o perfil de competências necessárias para essa atuação; e
iii) Divulgar os resultados.
A visualização da atuação e o mapeamento do perfil de competência,
numa perspectiva interna a cada PPG, poderá ser útil aos Coordenadores no sentido
de: i) tornar mais fácil o exercício do mandato2, ajudando a superar dificuldades
internas e externas aos PPGs; ii) contribuir para o equilíbrio de suas ações nos
âmbitos acadêmico e administrativo; e iii) favorecer a obtenção de indicadores
mínimos de qualidade por parte de cada PPG.
O conhecimento da atuação e do perfil de competência, também
poderá, em nível de Instituição e a partir de visão de conjunto, contribuir para:
i) troca de experiências entre Programas com diferentes níveis de avaliação na
Capes; ii) crescimento do grau de excelência dos PPGs; iii) crescimento dos
indicadores das Instituições a que estão ligados os PPGs; iv) superação de
dificuldades advindas da cultura própria das diferentes áreas do conhecimento; e
v) otimização, naquilo que for mutuamente positivo, de diferenças de critérios em
relação a vários aspectos previstos em Regimento Interno: credenciamento de
docentes, seleção de alunos, grade curricular, etc.
2 Conforme previsto em Regimento Interno, os coordenadores são eleitos pelos pares e alunos regulares, com mandato 2
anos.
17
Numa perspectiva mais ampla, interinstitucional, esse conhecimento
poderá contribuir positivamente na superação de alguns aspectos estruturais, tais
como: i) Crescimento da PG no Brasil; ii) Papel social da PG Strictu Sensu; iii) Para
onde vai PG?; iv) Avaliação CAPES – ´perseguir´ Indicadores; v) Grau de
Excelência em a) Pesquisa, Ensino, Extensão; b) Inserção Internacional;
c) Nucleação, Rede Cooperativa, Apoio a Grupos Emergentes; e d) Captação de
Recursos; vi) Inter e Transdisciplinaridade; vii) Mão de obra qualificada;
viii) Diminuição de assimetrias regionais; e ix) Desenvolvimento do País.
Além do exposto acima, este trabalho ainda se justifica pela sua
contribuição às iniciativas de implementação da GPC nas organizações públicas, em
especial nas instituições federais de ensino superior.
18
2 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
2.1 Competência
A partir do início da moderna administração, no início do século
passado, as organizações se preocupavam em contar com indivíduos capacitados
para o desempenho eficiente de determinada função. As organizações da época
buscavam “homens eficientes”, capacitados a executar bem certas funções.
Fundadas nesse princípio, a busca das organizações pela eficiência focava as
questões técnicas das atividades e as especificações do cargo. Nesta perspectiva,
competência associava-se ao desempenho do profissional pautado em seus
conhecimentos e habilidades (BRANDÃO, 2005).
De acordo com Brandão (2005), o progressivo acirramento das
relações sociais e o incremento das relações trabalhistas levaram as organizações a
considerar, para consecução das atividades pelos profissionais, além dos
conhecimentos e habilidades, também as atitudes e aspectos sociais. Com isso,
algumas concepções passaram a valorizar a atitude como componente importante
da competência. Nesta perspectiva, a competência é associada à confluência de
conhecimentos, habilidade e atitudes incidindo sobre o desempenho do profissional,
considerados o contexto e a estratégia organizacional.
Zafirian (2001) apresenta três conceitos que, para ele, caracterizam,
sintetizam e provocam “mutações” no mundo do trabalho contemporâneo: eventos,
comunicação e serviço, que implicam em correspondente novo posicionamento do
profissional para fazer frente a essas novas exigências. Quanto aos eventos, chama
a atenção tanto para aqueles originados no interior do próprio trabalho (destaque
para os imprevistos: panes, quebras, por exemplo), quanto para aqueles originados
no ambiente externo às organizações (novas tecnologias, novas demandas, por
exemplo). Para as duas situações, o autor coloca a necessidade de se vencer os
desafios, constantemente, à medida da ocorrência desses eventos, por parte tanto
dos trabalhadores dentro das organizações, quanto por parte das organizações em
relação ao mercado. E ilustra:
19
O evento significa que a competência profissional não pode mais ser enclausurada em definições prévias de tarefas a executar em um posto de trabalho. Sobretudo, ela não pode mais ser incluída no trabalho prescrito. A competência profissional consiste em fazer frente a eventos de maneira pertinente e com conhecimento de causa. E essa competência é propriedade particular do indivíduo, e não do posto de trabalho. Seria aliás absurdo falar de um posto de trabalho competente (ZAFIRIAN, 2001, p.42).
Para Zafirian (2001), a comunicação assume um novo papel no mundo
atual do trabalho. Para além da “simples coordenação ‘automática’ de operações”
ou da “simples disponibilização de informações”, na opinião do autor a comunicação
no mundo moderno significa:
Entender os problemas e as obrigações dos outros (os outros indivíduos da equipe, as outras equipes de trabalho) [...]; conseguir entender a si mesmo, e conseguir avaliar os efeitos de sua própria ação sobre os outros [...]; chegar a um acordo referente às implicações e aos objetivos de ação aceitos e assumidos em conjunto [...]; compartilhar normas mínimas de justiça [...] (ZAFIRIAN, 2001, p.46).
Ainda para Zafirian (2001), a noção de serviço associa-se e é parte
integrante de qualquer produto/atividade produzido/realizada e destinada a um
cliente (setor privado) ou a um usuário (setor público). “Trabalhar é gerar um
serviço”. Para o autor, o serviço é, simultaneamente:
...o que é efetivamente proporcionado a um cliente-usuário, aquilo que realmente modifica seu estado ou sua atividade e, logo, indiretamente, aquilo que transforma seu modo de vida; o que justifica a sobrevivência de uma organização e, consequentemente, o emprego dos assalariados que aí trabalham (ZAFIRIAN, 2001, p.50).
Fleury e Fleury (2002) situam e destacam o caráter extremamente
dinâmico do contexto contemporâneo onde se desenvolve a competência, bem
como a necessidade de um posicionamento igualmente dinâmico do profissional
para fazer frente a esse dinamismo do mundo atual do trabalho. Para esses
autores, atualmente, o trabalho:
...não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas [...] o prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa... (FLEURY e FLEURY, 2002, p.186).
Os autores também propõem a seguinte definição para competência:
20
...um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo (FLEURY e FLEURY, 2002, p.188).
A Figura 1 ilustra a definição acima, proposta por FLEURY e FLEURY
(2002, p.188).
Figura 1 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e a organização Fonte: Fleury e Fleury, 2002.
Com base na obra de Le Boterf3, Fleury e Fleury (2002) apresentam,
no Quadro 1, algumas definições para os verbos expressos no conceito de
Competência.
Verbos (no conceito de
Competência) Significado
Saber agir Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher e decidir.
Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.
Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos.
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais; saber desenvolve-se.
Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se.
Saber assumir responsabilidades Ser responsável, assumindo os riscos e conseqüências de suas ações e sendo por isso reconhecido.
Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas.
Quadro 1 – Competências para o Profissional Fonte: Fleury e Fleury (2002)
3 LE BOTTERF, G. De la Compétence - essai sur um attracteur étrange. In: Les éditions d’organisations. Paris: Quatrième Tirage, 1995.
21
O Quadro 2 apresenta um resumo das principais características
esperadas do profissional no mundo contemporâneo, apontadas por Le Boterf
(2003).
O profissional contemporâneo
Competências
Principais características esperadas do profissional
O profissional: aquele que sabe administrar uma situação profissional complexa.
<=
- saber agir e reagir com pertinência
<=
- saber o que fazer; - saber ir além do prescrito; - saber escolher na urgência; - saber arbitrar, negociar, decidir; - saber encadear ações de acordo
com uma finalidade.
- saber combinar recursos e mobilizá-los em um contexto
<=
- saber construir competências a partir de recursos;
- saber tirar partido não somente de seus recursos incorporados (saberes, saber-fazer, qualidades), mas também dos recursos de seu meio.
- saber transpor <=
- saber memorizar múltiplas situações e soluções-tipos;
- saber distanciar-se, funcionar em dupla direção”;
- saber utilizar seus metaconhecimentos para modelizar;
- saber determinar e interpretar indicadores de contexto;
- saber criar as condições de transponibilidade com o auxílio de esquemas transferíveis.
- saber aprender e aprender a aprender <=
- saber tirar as lições da experiência; saber transformar sua ação em experiência;
- saber descrever como se aprende;
- saber agir em circuito duplo de aprendizagem.
- saber envolver-se <=
- saber envolver sua subjetividade;
- saber assumir riscos; - saber empreender; - ética profissional.
Quadro 2 – Principais características esperadas para o Profissional Contemporâneo Fonte: Le Boterf, 2003.
22
Brandão (2005) recupera a noção de que competências podem ser
descritas através de “pautas ou referenciais de desempenho”, na medida em que a
competência do profissional poderia ser identificada através da observação de seus
procedimentos em seu ambiente de trabalho, conforme é apresentado no Quadro 3.
Competência Descrição (referenciais de desempenho)
Orientação para resultados
• Implementa ações para incrementar o volume de negócios
• Avalia com precisão os custos e os benefícios das oportunidades negociais
• Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os resultados alcançados
• Elabora planos para atingir as metas definidas
Trabalho em equipe
• Compartilha com seu grupo os desafios a enfrentar
• Mantém relacionamento interpessoal amigável e cordial com os membros de sua equipe
• Estimula a busca conjunta de soluções para os problemas enfrentados pela equipe
• Compartilha seus conhecimentos com os membros da equipe
Quadro 3 – Exemplos de descrição de competências sob a forma de referenciais de desempenho Fonte: Santos (2001)4 apud Brandão (2005, p. 15).
Outros autores, ainda segundo Brandão (2005), descrevem os
“recursos ou as dimensões da competência”, ou seja, os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes dos quais uma pessoa tenha de lançar mão, e
simultaneamente, para viabilizar um certo desempenho ou comportamento,
conforme pode ser visualizado no Quadro 4.
Dimensão da competência Descrição
Conhecimentos
• Princípios de contabilidade e finanças
• Produtos e serviços bancários
• Princípios de relações humanas
Habilidades
• Aptidão para operar computadores, periféricos e outros recursos tecnológicos
• Habilidade para argumentar de maneira convincente
Atitudes
• Predisposição para a tomada de iniciativa (proatividade)
• Respeito à privacidade do cliente
• Predisposição para aprimorar-se continuamente
Quadro 4 – Exemplos de recursos ou dimensões da competência “prestar um atendimento bancário baseado em padrões de excelência”. Fonte: Brandão, Guimarães e Borges-Andrade (2001)5 apud Brandão (2005, p.16).
4 SANTOS, A.C. O uso do método Delphi na criação de um modelo de competências. Revista de Administração, São Paulo, v.
36, n. 2, p.25-32, abr./jun. 2001. 5 BRANDÃO, H.P.; GUIMARÃES, T.A.; BORGES-ANDRADE, J.E. Competências profissionais relevantes à qualidade no
atendimento bancário. Revista de Administração Pública, v. 35, n.6, p. 61-81, nov./dez. 2001.
23
A Figura 2 mostra a interdependência e a complementaridade entre
essas três dimensões da competência.
Figura 2 – As três dimensões da Competência. Fonte: Durand (1998)6 apud Brandão (2005, p.18).
2.2 Competência nos níveis individual e organizacio nal
Ao nível do indivíduo, apregoa Zafirian (2001, p.68) que a competência,
para além da mobilização dos conhecimentos, habilidades e atitudes, “é ‘o tomar
iniciativa’ e ‘o assumir responsabilidade’ do indivíduo diante de situações
profissionais com as quais se depara”.
Sobre as equipes de trabalho, apresenta Zafirian (2001, p.116):
[...] em uma equipe ou rede de trabalho surge uma competência coletiva que é mais do que a soma das competências individuais. Isso se explica plenamente pelos efeitos de sinergia entre essas competências e pelas interações sociais ativadas no seio do grupo.
E, sobre a organização como um todo, ressalta Prahalad e Hamel (1990)7 apud Brandão (2005, p.19):
[...] no nível organizacional, [a competência representa] um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais e de valores que geram um diferencial competitivo para a organização. [...] competências essenciais [core competences] nas organizações são aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de serem imitadas pela concorrência.
6 DURAND, T. Forms of incompetence. In: Fourth International Conference on Competence-Based Management. Oslo,
Norwegian School of Management, 1988. 7 PRAHALAD, C.K.; HAMEL,G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, Boston, p.79-91, may/june,
1990.
24
Na Figura 3, Guimarães et al.(2001)8 apud Brandão (2005, p.20)
apresenta um possível modelo de gestão de pessoas por competências, que,
segundo este último autor, apresenta-se como um sistema de gestão adotado por
muitas empresas para “planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis
da organização (individual, grupal e organizacional) as competências necessárias à
consecução de seus objetivos”.
Figura 3 – Modelo de gestão de pessoas por competências. Fonte: Guimarães et al. (2001) apud Brandão (2005, p.20).
2.6 Competência nas organizações públicas brasileir as
A Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, instituída no Brasil
pelo governo federal através do Decreto 5707/2006 de 23/02/2006, estimula a
melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao
cidadão. O decreto trata, entre outros detalhes de sua implantação, da política e das
diretrizes para o desenvolvimento de pessoal da administração pública federal
direta, autárquica e fundacional. Enfatiza a necessidade constante de capacitação,
qualificação e requalificação do servidor público, ajustadas aos objetivos das
instituições e aos interesses da administração pública, destacando a adoção da 8 GUIMARÃES, T.A. et al. Forecasting core competencies in an R&D environment. R&D Management Review, Manchester, v. 31, n.3, p.249-255, 2001.
25
abordagem do sistema de gestão por competências, que, nos termos do decreto, é
definida como “gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções
dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição” (Art. 2°, inciso II).
A obra ‘Gestão por competências em organizações de governo’
(PIRES, et al, 2005, p.7), além de expor um breve histórico das “políticas de
recursos humanos no setor público brasileiro [e] conceitos, dimensões e aplicações
da abordagem da competência”, destaca, naturalmente, vários tópicos ligados a
subsistemas de gestão de recursos humanos, a saber: i) recrutamento, seleção e
alocação, ii) carreiras, cargos e remuneração, iii) desenvolvimento e treinamento, e
iv) avaliação de desempenho. Apresenta também o relato da experiência de várias
organizações de governo brasileiras na implantação de novos modelos de gestão,
com destaque para a abordagem da gestão por competências, abrangendo ações
que transitam entre os níveis estratégico e operacional.
Encontramos uma discussão da aplicabilidade de alguns processos da
GPC no setor público em Amaral (2008). A principal preocupação deste autor nesse
artigo é discutir estratégias de implantação da GPC em organizações públicas, após
constatar que qualquer organização que decida implantar esse modelo
“provavelmente deverá enfrentar mudanças organizacionais” (BLATTMANN, 19969
apud AMARAL, 2008, p.7) e que o setor público dispõe de instrumentos menos
ágeis e menos flexíveis que o setor privado para essa adaptação, desde os
processos de Recrutamento e Seleção, passando por Treinamento e
Desenvolvimento, Avaliação de Desempenho, Carreira e Sucessão, Relações
trabalhistas, Remuneração, até aspectos da dinâmica gerencial, como por exemplo,
fusões entre organizações.
Um aspecto muito importante e crucial da adoção desse modelo de
gestão pela administração pública, destacado por Amaral (2008), é o mecanismo da
‘imitação’, pelo qual, em ambientes quanto mais incertos, maior é a probabilidade de
uma organização moldar-se em outra que considera bem sucedida (DIMAGGIO e
POWEL, 200510 apud AMARAL, 2008, p.12-13). Ao analisar os resultados das
9 BLATTMANN, U. Organizações no paradigma de transformação. Revista de Biblioteconomia e Ciência da Informação, n. 7,
abr. 1999. 10
DIMAGGIO, P.J.; POWEL, W.W. A gaiola de ferro revisada: isoformismo institucional e racionalidade coletiva nos campos organizacionais. Revista de Administração de Empresas-RAE, v. 45, n.2, abr.-jun.. 2005
26
experiências relatadas na publicação da Escola Nacional de Administração Pública-
ENAP (PIRES et al., 2005), Amaral (2008) identifica uma clara situação de imitação,
o isoformismo, praticado pelas organizações públicas, e em dois modos: o ‘mimético’
(por basearem-se “nos resultados do setor privado” e o ‘normativo’ (por basearem-se
“em uma mesma base teórica”), o que implica numa tendência a “enxergar os
problemas da mesma maneira, a [considerar] como normativamente sancionados e
legitimados os mesmos procedimentos, estruturas e políticas e [a tomar] decisões de
maneira similar”.
Se, por um lado, a Legislação e a estrutura organizacional
burocratizada, característica do setor público, existem para, de uma maneira geral,
garantir impessoalidade, transparência, legalidade e fidedignidade ao serviço
público, ela impõe limites, ao menos temporal, a determinadas ações exigidas do
próprio setor público. Nesse sentido, para Amaral (2008), é preciso aproveitar as
“brechas” que a legislação vigente concede à implantação desse modelo no setor
público. Em consonância com vários autores (RUZZARIN et al., 200211 apud
AMARAL, 2008, p. 8; RABAGLIO, 2008; PIRES et al, 2005, e outros), o primeiro
passo para essa implantação é o mapeamento das competências – das
competências organizacionais às competências dos indivíduos.
2.7 Mapeamento de Competências
Existem muitas técnicas de mapeamento de competências. Brandão e
Bahry (2005, p.182), utilizando contribuições de vários autores, destacam que o
propósito do mapeamento é ‘identificar a lacuna’ entre as competências necessárias
e as existentes para se atingir os objetivos organizacionais. Como passo inicial,
sugerem “identificar as competências (organizacionais e profissionais) necessárias à
consecução dos objetivos da organização”. Primeiro, prevêem uma pesquisa
documental referentes à estratégia organizacional; em seguida, coleta de dados com
pessoas-chave da organização, citando também outros métodos possíveis, como
observação, grupos focais e questionários.
11
RUZZARIN, R. et al. Gestão por competências: indo além da teoria. Porto Alegre: SEBRAE/RS, 2002.
27
Para Rabaglio (2008, p.17), “a fórmula mais consistente e objetiva para
mapear e mensurar competências [...] é construída tendo como base as atribuições
do cargo, [que exige uma] descrição de cargos ou funções atualizada”. O
receituário de Rabaglio para mapear perfil de competências é baseado em 5 passos:
1. Encontrar os Indicadores de Competências do Cargo (as atribuições ou as
atividades do cargo); 2. Extrair as Competências Técnicas e Comportamentais dos
Indicadores de Competências do Cargo (como competências técnicas, são
agrupados os conhecimentos e as habilidades; e, como competências
comportamentais, as atitudes); 3. Relacionar as Competências Técnicas; Organizar
as Competências Comportamentais em Grupos de Competências Similares; e
Nomear os Grupos de Competências Similares; 4. Justificar a Necessidade de Cada
Grupo de Competências Similares para o Cargo; e 5. Mensuração das
Competências.
O modelo proposto por Amaral (2006), adaptado e adotado para este
trabalho, consiste em: 1. coleta das percepções sobre as competências necessárias
ao desempenho da função – no caso, a de coordenador de PPG (características
positivas, negativas e ideais do exercício da função, indicadas pelos respondentes);
2. conversão das percepções em características positivas (‘positivação’ das
características apontadas como negativas e ideais); 3. classificação e conversão
das características positivas em atributos de competência (os Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes que compõem o repositório de competências referenciais
para o bom desempenho do exercício da função); 4. elaboração dos indicadores de
competência (classificação, seleção e quantificação dos atributos de competência.
Os indicadores advindos das características positivas indicam presença dos
respectivos atributos de competência no exercício da função, enquanto que os
indicadores originados pelas características negativas e ideais indicam ausência dos
respectivos atributos de competência no exercício da função); e 5. elaboração de
um glossário das competências identificadas referentes à função.
Ainda sobre a polarização entre o setor público e o setor privado,
Amaral (2008, p.13) comenta seis aspectos da aplicação do mapeamento de
competências para os dois setores, apontando semelhanças e diferenças desta
aplicação entre eles. Quanto ao ‘Objetivo’, aos ‘Resultados desejados’ e às
‘Técnicas de mapeamento’, aponta semelhanças: pensamento estratégico na busca
28
das competências organizacionais e individuais, “visando a eficiência e a eficácia de
seus quadros”. Quanto ao aspecto ‘Enfoque da análise do mapeamento’ aponta
diferenças advindas da estrutura organizacional, enfatizando o sistema de carreiras:
o setor privado prefere contar com “indivíduos energizados durante dois ou três anos
do que com indivíduos ‘estáves’ durante 30 ou 40 anos”. Na busca da ‘competência
distintiva’ (core competence - a competência que dá vantagem a uma organização,
de difícil imitação por outra), a contratação de especialistas ou mesmo fusões entre
empresas são recursos muito utilizados pelo setor privado, procedimento muito mais
‘penoso’ ao setor público. Quanto às ‘Recomendações’, aponta a necessidade, no
setor público, de inversão de paradigma proporcionado pela estabilidade (de
“fraqueza” em “força”: estabilidade como segurança para “ousar evoluir sem medo” –
de demissão, por exemplo). Ao servidor, aponta a necessidade de se atingir um
“estágio de maturidade e de autoconhecimento que permita uma conscientização e
internalização do real sentido da aprendizagem e do desenvolvimento contínuos”.
Por fim, quanto às ‘Ações’, deve-se levar em conta os princípios da competência ao
se encontrar novas formas de recrutamento, de nomeação e de estruturação de
carreiras.
29
3 MÉTODO E DESENVOVIMENTO
3.1 Abordagem e método
Foi utilizada uma investigação de caráter descritivo/exploratória
(CERVO; BERNIAN, 1996, p.49,12 apud FERRAZ, 2009, p.20), com análise de
resultados de cunho qualitativo. Realizou-se uma pesquisa documental, baseada
fundamentalmente nos Regimentos Internos dos PPG da UFSCar (fonte primária de
informação). O método de procedimento foi estudo de caso (LÜDKE; ANDRÉ, 1986,
p.1813; DUARTE, 2006, p.23314 apud FERRAZ, 2009, p.22), focando como unidade-
caso o conjunto dos PPG do CCET da UFSCar. Na coleta de dados, utilizou-se,
predominantemente, a pesquisa documental (Regimento Interno) para o
Mapeamento do Processo de Trabalho do Coordenador, e aplicação de Questionário
com questões abertas para o Mapeamento do Perfil de Competências.
O foco nos PPG do CCET da UFSCar deveu-se a motivo de ordem
prática. Durante o mapeamento do processo de trabalho, notou-se que as
atribuições de coordenador, em sua essência, e no que se refere à prescrição, são
comuns a todos os PPG, independentemente da área do conhecimento a que
pertençam. Porém, tendo em vista o tempo para concluir o trabalho e uma
preocupação (que não foi objeto deste trabalho) com possíveis diferenças quanto ao
exercício deste receituário, diferenças essas advindas da cultura própria de cada
área de conhecimento, optou-se por reduzir o universo de pesquisa, focando, então,
o mapeamento do perfil de competência aos coordenadores de PPG no âmbito do
CCET.
O mapeamento do processo de trabalho foi obtido a partir de leitura
dos Regimentos Internos de todos os PPG da UFSCar. Já o perfil de competências,
foi obtido por intermédio da aplicação de questionário e da submissão do
12
CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia Científica. São Paulo: Makron Books, 1996. 13
LÜDKE, M.; ANDRÉ, M. E. D. A.; Pesquisa em educação: abordagens qualitativas. São Paulo: EPU, 1996. 14 DUARTE, J; BARROS, A.(org). Métodos e Técnicas de Pesquisa em Comunicação. São Paulo: Atlas, 2006.
30
mapeamento preliminar do processo de trabalho aos coordenadores de PPG do
CCET da UFSCar.
3.2 Desenvolvimento da pesquisa
3.2.1 Mapeamento do processo de trabalho do coorden ador
Para a representação do processo de trabalho, foi feita leitura atenta
de Regimento Interno de 20 PPGs dos 4 centros acadêmicos da UFSCar (CCA-
Centro de Ciências Agrárias, CCET-Centro de Ciências Exatas e de Tecnologia,
CECH-Centro de Ciências Humanas e CCBS-Centro de Ciências Biológicas e da
Saúde), sendo que regimentos de 3 PPGs não estavam disponíveis nos sites dos
respectivos Programas à época da pesquisa (Janeiro de 2010). Dos restantes 10
PPGs, foi feita leitura rápida, quando foi possível observar que repetiam pontos,
procedimentos e destaques já presentes nos demais.
Foram lidos os capítulos referentes a “Atribuições da Comissão de
Pós-Graduação (CPG), “Atribuições do Coordenador e Vice-Coordenador”,
“Atribuições dos Docentes” e “Objetivos” -tanto os objetivos gerais do PPG, quanto
os objetivos específicos dos cursos de Mestrado e Doutorado.
Apenas 3 PPGs explicitavam atribuições específicas para a função de
Coordenador e/ou Vice-Coordenador, além das demais atribuições citadas.
Com este procedimento, foi sendo construído um repertório de
atribuições referentes à CPG. Da leitura dos regimentos, tem-se que o Coordenador
é o responsável e representante dos PPGs em todas as instâncias. Assim, para
efeito deste trabalho, e por derivação, as atribuições da CPG foram assumidas como
referentes ao Coordenador.
Ao longo da leitura, notou-se que as atribuições dos docentes e os
objetivos dos Programas e dos cursos (mestrado e doutorado) possuíam conteúdo
diferenciado e específico, que não contribuíam para o objetivo central deste trabalho,
tendo sido abandonada a sua leitura.
31
O Quadro 5 mostra os PPG e nosso nível de consulta aos respectivos
regimentos internos de cada PPG da UFSCar.
Qtde Geral
Centro Acadêmico Nome PPG Sigla Nível
Nível de Consulta
1 Multi-disciplinar Biotecnologia PPGBiotec M / D Indisponível
2 CCA Agroecologia e Desenvolvimento Rural PPGADR M Indisponível
3 CCA Agricultura e Ambiente PPGAeA M Leitura Atenta
4 CCBS Ciências Fisiológicas PPGCF M / D Leitura Atenta
5 CCBS Ecologia e Recursos Naturais PPGERN M / D Leitura Atenta
6 CCBS Enfermagem PPGEnf M Leitura Atenta
7 CCBS Fisioterapia PPGFt M / D Leitura Atenta
8 CCBS Genética e Evolução PPGGEv M / D Leitura Atenta
9 CCBS Terapia Ocupacional PPGTO M Leitura Atenta
10 CCET Ciência da Computação PPGCC M / D Indisponível
11 CCET Ciência e Engenharia de Materiais PPGCEM M / D Leitura Atenta
12 CCET Construção Civil PPGCiv M Leitura Atenta (*)
13 CCET Engenharia de Produção PPGEP M / D Leitura Atenta
14 CCET Engenharia Química PPGEQ M / D Leitura Atenta
15 CCET Engenharia Urbana PPGEU M / D Leitura Atenta
16 CCET Ensino de Ciências Exatas PPGECE MP Leitura Atenta (*)
17 CCET Estatística PPGEs M / D Leitura Atenta
18 CCET Física PPGF M / D Leitura Atenta
19 CCET Matemática PPGM M / D Leitura Atenta
20 CCET Química PPGQ M/D/MP Leitura Atenta
21 CECH Antropologia Social PPGAS M / D Leitura Atenta (*)
22 CECH Ciência Política PPGPol M / D Leitura Rápida
23 CECH Ciência, Tecnologia e Sociedade PPGCTS M Leitura Rápida
24 CECH Ciências Sociais PPGCSo M / D Leitura Rápida
25 CECH Educação PPGE M / D Leitura Atenta
26 CECH Educação Especial PPGEEs M / D Leitura Rápida
27 CECH Imagem e Som PPGIS M Leitura Rápida
28 CECH Filosofia PPGFil M / D Leitura Rápida
29 CECH Lingüística PPGL M / D Leitura Rápida
30 CECH Psicologia PPGPsi M / D Leitura Atenta
31 CECH Sociologia PPGS M / D Leitura Rápida
32 Sorocaba Ciência dos Materiais PPGCM M Leitura Rápida
33 Sorocaba Diversidade Biológica e Conservação PPGDBC M Leitura Rápida
Quadro 5 Relação dos PPG da UFSCar à época desta pesquisa Nível: M: Mestrado; D: Doutorado; MP: Mestrado Profissional (*) Regimento com atribuição explícita a Coordenador e/ou Vice-coordenador Fonte: Autor
32
Para mapear o processo de trabalho do coordenador, seguiu-se os
pressupostos do Gerenciamento por Processos, que, basicamente, apõe, nos
extremos de uma linha, Fornecedores e Clientes, mediados pelo processo de
produção de um produto (ROTONDARO, 2006). Conforme ilustrado na Figura 4.
Figura 4 Representação básica do Gerenciamento por Processos
Fonte:, Rotondaro, RG (2006), com adaptações
Adaptou-se este modelo e utilizou-se os itens ‘Fornecedores’,
‘Recursos’, ‘Produtos’, ‘Ações’ e ‘Clientes’, para representar o mapeamento do
processo de Coordenador. As ‘Ações’ representam as atribuições (verbos, como:
elaborar, propor, analisar, etc.) prescritas em regimento à CPG e/ou ao Coordenador
(e, conforme já exposto, assumidas, para efeito deste trabalho, como referentes ao
Coordenador), e os ‘Produtos’ representam os objetos dessas ações (substantivos,
como: Regimento Interno, Áreas de Concentração, Linhas de Pesquisa, etc.),
praticados pelos PPGs. A inclusão do título “Ações” foi o recurso utilizado para a
representação mais abrangente possível do processo de trabalho do Coordenador.
À medida do avanço da leitura, foram sendo identificadas as “Ações” e
os “Produtos”.
Vários “Produtos”, muitas vezes, encontravam-se reunidos numa
mesma alínea (item de parágrafo). Neste caso, foram classificados e agrupados por
similaridade.
As várias atribuições prescritas a um ‘produto’, também foram
classificadas e agrupadas por similaridade.
33
O Quadro 6 mostra a redação de vários regimentos internos
(regimentos de 18 dos 20 PPG dos quais fizemos leitura mais atenta) quanto ao item
“Regimento Interno”. Desta leitura, foram identificados 4 produtos: i) “Regimento
Interno”; ii) “Áreas de Concentração, Linhas de Pesquisa, Estrutura Curricular,
Disciplinas, Projeto Pedagógico”; iii) “Normas” (que teve seu título no mapeamento
ajustado para “Normas Específicas Regulamentares”) e iv) “Contribuição de
Instituições e Docentes não pertencentes ao Programa” (cuja redação final no
mapeamento, após as similaridades proporcionadas pela leitura, foi ajustada para
“Contribuição de Instituições Afins e Colaboradores Externos”).
No mapeamento proposto, as “Ações” foram apresentadas de modo a
representarem o ‘ciclo de atuação’ do Coordenador sobre elas. Por exemplo, as
ações relacionadas ao produto “Regimento Interno” foram apresentadas no
mapeamento de processo como: “Elaborar, Propor, Divulgar, Avaliar, Cumprir, Fazer
Cumprir”. As várias atribuições da CPG quanto ao ‘Regimento Interno’ presentes em
cada regimento, e que deram origem ao ‘ciclo de atuação’ adotado no mapeamento
de processo para o “Produto” “Regimento Interno” também podem ser notadas no
Quadro 6.
Vale uma observação importante. Não foi utilizada nenhuma
ferramenta computacional para identificar, classificar e agrupar as “Ações” e os
“Produtos”. Antes, o trato foi manual. Este procedimento será destacado como uma
das limitações deste trabalho. Completado o mapeamento do processo, este foi
submetido aos coordenadores consultados (juntamente ao questionário, na etapa de
identificação do perfil de competências), que tiveram liberdade para opinar, checar e
corrigi-lo se fosse o caso. Como o mapeamento foi amplamente aceito (apenas um
produto sofreu indicação para ajuste), isto parece demonstrar que o mapeamento é
representativo do desempenho da função de coordenador nos PPG do CCET da
UFSCar .
34
PPGAeA a) elaborar e propor as alterações deste Regimento Interno que se referem às áreas de concentração, linhas de pesquisa, disciplinas e estrutura curricular, encaminhando-as à apreciação do CoPG;
PPGERN a) distribuir e divulgar este Regimento Interno entre os corpos docente e discente; j) aprovar alterações deste Regimento Interno;
PPGCEM
a) aprovar modificações no Regimento Interno do PPGCEM, remetendo-as à CaPG para aprovação;
f) organizar e publicar, sempre que necessário, versões atualizadas do Catálogo e do Regimento Interno do PPGCEM;
PPGE IV - elaborar o Regimento Interno do PPGE, apresentá-lo à CoPG para aprovação e fazer sua distribuição e divulgação entre o Corpo Discente e Docente;
XIV - propor alterações deste Regimento Interno à CoPG;
PPGPsi
10. Elaborar e submeter à CaPG o Regimento Interno do PPGPsi, divulgá-lo e fazer cumprir suas determinações.
33. Avaliar periodicamente e, quando necessário, propor reformulações ao Regimento do PPGPsi.
PPGEnf I. elaborar o Regimento Interno do Programa, apresentá-lo à CaPG para aprovação, distribuí-lo e divulgá-lo entre o Corpo Discente e Docente;
II. propor alterações do Regimento Interno, submetendo-as à CaPG;
PPGFt a) elaborar e propor as alterações deste Regimento Interno que se referem às áreas de concentração, linhas de pesquisa, disciplinas e estrutura curricular, encaminhando-as à apreciação da CaPG;
PPGGEv I - distribuir e divulgar o Regimento Interno entre o Corpo Discente e Docente;
PPGTO a) elaborar e propor as alterações do presente Regimento Interno que se referem às áreas de concentração, linhas de pesquisa, disciplinas e estrutura curricular, encaminhando-as à apreciação do Conselho de Pós-Graduação (CoPG);
PPG-Civ I. zelar pelo cumprimento do presente Regimento Interno, bem como das normas
PPGEP I - elaborar o Regimento Interno do Programa, apresentá-lo à CaPG para aprovação, distribuí-lo e divulgá-lo entre o Corpo Discente e Docente;
II - propor alterações do Regimento Interno, submetendo-as à CaPG;
PPGEQ a. propor modificações no Regimento Interno do Programa de Pós-Graduação em Engenharia Química, e encaminhá-las à CaPG para aprovação;
o. responsabilizar-se pelas demais atribuições previstas neste Regimento Interno.
PPGEU
a) elaborar o Regimento Interno do Programa, bem como suas eventuais alterações, a serem submetidos à aprovação da CoPG;
b) fazer distribuir e divulgar, entre o corpo docente e discente, o Regimento Interno e suas eventuais alterações, bem como as normas específicas;
i) analisar e deliberar, dentro de suas prerrogativas, sobre casos omissos neste Regimento Interno.
PPGECE 3. Elaborar o Regimento Interno do PPGECE e, após apresentá-lo à Câmara de Pós-Graduação e Pesquisa (CaPG) para aprovação, distribuí-lo e divulgá-lo entre o corpo docente e discente;
21. Aprovar alterações deste Regimento Interno;
PPGEs
a) Propor modificações no Regimento Interno do PPGEs, e encaminhá-las ao CoPG para aprovação.
h) Deliberar, em cada caso, sobre a contribuição de instituições e docentes não pertencentes ao Programa, segundo normas do Regimento Geral dos Programas de Pós-Graduação.
v) Julgar os casos omissos deste Regimento, no âmbito de sua competência.
PPGF h) propor modificações no Regimento Interno do Programa e encaminhá-las a CaPG para aprovação;
m) deliberar sobre os casos omissos neste Regimento, no âmbito de sua competência.
PPGQ m) deliberar sobre casos omissos neste Regimento Interno. d) elaborar o Regimento Interno do Programa, aprovar modificações neste Regimento Interno e submetê-lo à aprovação da CaPG.
PPGAS c. Elaborar o Regimento Interno do PPGAS e, após apresentá-lo à CoPG para aprovação, distribuí-lo e divulgá-lo entre o corpo docente e discente;
w. Aprovar alterações deste Regimento Interno;
Quadro 6 Redação de vários regimentos internos com as atribuições da CPG quanto ao item “Regimento Interno”.
Fonte: Autor.
35
Figura 5 Fluxo da elaboração do mapeamento do processo de trabalho do Coordenador de PPG.
Fonte: Autor.
3.2.2 Mapeamento do perfil de competência do coorde nador
O modelo proposto por Amaral (2006) foi adaptado e adotado para este
trabalho, e consiste em: 1. coleta das percepções sobre as competências
necessárias ao desempenho da função – no caso, a de coordenador de PPG
(características positivas, negativas e ideais do exercício da função, indicadas pelos
respondentes); 2. conversão das percepções em características positivas;
3. classificação e conversão das características positivas em atributos de
competência (os Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que compõem o repositório
de competências referenciais para o bom desempenho do exercício da função);
4. elaboração dos indicadores de competência (classificação, seleção e
quantificação dos atributos de competência. Os indicadores advindos das
características positivas indicam presença dos respectivos atributos de competência
no exercício da função, enquanto que os indicadores originados pelas características
negativas e ideais indicam ausência dos respectivos atributos de competência no
exercício da função); e 5. elaboração de um glossário das competências
identificadas referentes à função, como mostra o Quadro 7.
O mapeamento propriamente dito proposto por Amaral (2006) é
precedido pelo fornecimento aos respondentes do que ele denomina de ´Base de
referência´. Esta base de referência, conforme é definida em Amaral et. al. (2008,
p.5), “constitui-se em um repositório de competências referenciais [...] bem como
36
dos conhecimentos, habilidades e atitudes (denominados atributos de competência)
que as compõe”. Sua principal função é uniformizar o entendimento dos conceitos
dos atributos de competências a serem utilizados pelos respondentes e sobre os
quais espera-se construir o mapeamento das competências, sejam estas
organizacionais ou individuais. Sua utilização permite a “delimitação das alternativas
válidas [...], conservação do foco do trabalho, acarretando aumento da eficiência e
da eficácia do processo” (AMARAL et al., 2008, p.5). Essa é razão da adoção deste
método para este trabalho.
Nesta etapa deste trabalho, junto ao Questionário foi fornecido o
mapeamento das atividades (Processo) de Coordenador, no intuito de auxiliar na
identificação das características positivas, negativas e ideais do exercício da função.
Este mapeamento de atividades teve uma função análoga à base de referência
proposta por Amaral, na medida em que colaborou para que os respondentes
tivessem uma visão geral do processo de suas atividades. Vale lembrar que, tendo
sido aberta a possibilidade sugestões quanto ao próprio mapeamento, este foi
amplamente aceito pelos respondentes, indicando que ele representou bem as
atividades constituintes do processo de trabalho da função de coordenador.
O questionário foi composto de 3 questões do tipo abertas, onde os
respondentes puderam expor livremente suas opiniões frente às questões. Foi
perguntado: 1. Aponte características positivas no exercício da função de
Coordenador de Pós-Graduação estrito senso, 2. Aponte características negativas
no exercício da função de Coordenador de Pós-Graduação estrito senso, e
3. Aponte características ideais no exercício da função de Coordenador de Pós-
Graduação estrito senso.
Foi enviado questionário a 2 pessoas de cada um dos 11 PPG do
CCET: um coordenador atual e um ex-coordenador, à época da consulta, resultando
num universo de 22 pessoas consultadas. Responderam ao questionário 6 pessoas,
sendo 2 atuais Coordenadores de PPG e 4 ex-coordenadores. Considerando a
rotatividade na função (mandato de 2 anos), optou-se por contar com a experiência
de um ex-coordenador de cada PPG.
Dado o caráter qualitativo das respostas ao questionário com questões
abertas, e para maior riqueza de detalhes e preservação da percepção do
37
respondente, optou-se por apresentar o conteúdo integral das respostas. No
processo de classificação e definição das competências, um recurso que se mostrou
de fundamental importância foi consultar as respostas originais, visando recuperar e
preservar ao máximo a percepção do respondente.
Os passos metodológicos para obtenção do mapeamento do perfil de
competências estão descritos no Quadro 7.
Durante o mapeamento do processo, notou-se que as atribuições de
coordenador, em sua essência, e no que se refere à prescrição, são comuns a todos
os PPG, independentemente da área do conhecimento a que pertençam. Porém,
tendo em vista o tempo para concluir o trabalho e uma preocupação (que não foi
objeto deste trabalho) com possíveis diferenças quanto ao exercício deste
receituário, diferenças essas advindas da cultura própria de cada área de
conhecimento, optou-se por reduzir o universo de pesquisa, focando, então, o
mapeamento do perfil de competência aos coordenadores de PPG no âmbito do
CCET.
Atividade Descrição Ferramenta Resultado
1
Coleta das percepções sobre as competências para Coordenador
• O respondente indica características positivas no exercício da função
• O respondente indica características negativas no exercício da função
O respondente indica características positivas no exercício da função
• Questionário
• Mapeamento de atividades (Processo) do Coordenador
Percepção da Competência para Coordenador
2 Conversão de todas as percepções em características positivas
Glossário de atributos de competências
Características positivas
3 Classificação das características positivas em atributos de competência
Planilha eletrônica
Atributos de competência (CHA)
4 Elaboração dos indicadores de competência (quantificação dos atributos de competência)
Planilha eletrônica
Indicadores de competência para Coordenador
5 Elaboração de glossário de competências
Indicadores de competência
Glossário de competência para Coordenador
Quadro 7 Modelo para o mapeamento de competências de Coordenador de PPG do CCET da UFSCar, com os passos metodológicos.
Fonte: Adaptado de Amaral (2006).
38
4 RESULTADOS
4.1 Processo de Trabalho do Coordenador de PPG da UFSCar
O Coordenador de PPG será sempre um docente, do quadro efetivo da
UFSCar, credenciado no PPG (UFSCar, Pró-PG, 2008, Regimento Geral dos PPG,
Art. 8º).
A função de Coordenador de PPG não está prevista em plano de
carreira. Esse aspecto refere-se ao vínculo funcional individual do Coordenador e
de cada docente ou pesquisador credenciado em sua instituição de origem,
independentemente de sua atuação junto ao PPG.
A atuação do Coordenador abrange aspectos de natureza acadêmica e
administrativa. Como pode ser observado durante o mapeamento de processo, a
atuação do Coordenador compreende um leque de atividades e decisões aos níveis
estratégico (por exemplo, política acadêmica, credenciamento de docentes, áreas de
concentração, linhas de Pesquisa, cooperação técnico-científica) e operacional
(recursos financeiros, bolsas, disciplinas, comissões, representação em colegiados).
Conforme previsto pelo Regimento Geral dos PPG da UFSCar
(UFSCar, Pró-PG, 2008, Art. 8º, § 2º) -prescrição extensiva aos regimentos internos
de todos os PPG, os coordenadores são eleitos pelos pares e pelos alunos, com
mandato de 2 anos. Portanto, o “cargo” (na realidade, a atuação) de coordenador é
temporário e rotativo; isso dá a ele um caráter de ´estar´ e não ´ser´ Coordenador –
isso reflete, basicamente, no ´como´ administrar. Internamente, a autoridade é
exercida pelo Coordenador, num misto de caráter vertical (certas decisões são,
afinal, tomadas) e horizontal (todas as decisões têm base legal, além de haver, em
muitos casos, consulta sobre disponibilidade por parte dos credenciados antes de se
tomar determinadas decisões, por exemplo). Nas questões de maior relevância um
colegiado é consultado (representação docente e discente). Nas questões
administrativas do dia a dia, a autoridade é exercida pela coordenação
39
(Coordenador e Vice-Coordenador) com base na legitimidade auferida em processo
eleitoral.
Os cargos de chefias de instâncias formais definidas em organogramas
das organizações (chefias de departamento, por exemplo), tradicionalmente contam
com um manual de procedimentos para o chefe, o que não foi encontrado na leitura
dos regimentos em relação aos coordenadores de PPG. O que foi encontrado,
geralmente prevista em Regimento Interno dos PPG (referente a todos os PPG
consultados), é a distribuição de atribuições e tarefas entre a coordenação e a
secretaria dos PPG, mas, não um ´manual de procedimentos´ para o Coordenador
de PPG. Nesse sentido, considerando as prescrições observadas nos Regimentos
Internos, o desempenho do Coordenador de PPG, parece pautar-se pelo conjunto
de ações fruto de sua própria capacidade de iniciativa, gerenciamento, etc., além do
histórico de situações mantido pela secretaria administrativa (tem-se aí, a
importância de uma boa qualidade da guarda dos registros e da continuidade,
tomando-se por base que há uma ‘tendência’, nem sempre confirmada, de
continuidade por parte do corpo administrativo). Conforme foi demonstrado na
elaboração do processo de trabalho do Coordenador de PPG, foi possível conhecer
suas atribuições por processo de derivação das atribuições do colegiado diretor do
PPG; no caso da UFSCar, com exceção de 3 PPG, que, à época da consulta,
explicitavam em seus regimentos internos atribuições diretamente ao Coordenador e
vice-coordenador.
A partir do mapeamento de processo, nota-se também que não há
ligação funcional entre PPG e Departamento. Mesmo nos Departamentos que
originaram um PPG não há esta ligação formal. Geralmente, parece haver apenas
uma predominância de docentes vinculados ao Departamento que originou um PPG.
Nesse sentido, parece haver uma tendência (não garantia !) de relacionamento
cordial entre Docentes, Coordenação do PPG, Coordenação do curso de Graduação
e Chefia do Departamento, e isso certamente proporciona benefício mútuo na
solução de muitas questões, desde as corriqueiras, do dia a dia (espaço, por
exemplo) até as mais abrangentes e estratégicas (atendimento a editais, por
exemplo).
A Pós-Graduação é parte do ambiente público, e, igualmente ao setor
privado, também busca seus resultados, que podem ser medidos por indicadores a
40
serem atingidos e traçados por políticas públicas específicas. A produção de um
PPG é o conjunto da produção científica de cada pesquisador credenciado, seja ele
professor ou pesquisador. Cabe ao coordenador, estar atento aos indicadores
alcançados pelo PPG como um todo, de tal forma a atingir os índices pelos quais o
PPG será avaliado pelos critérios da CAPES.
Os PPG se inserem num ambiente de ensino e pesquisa, e, da leitura
dos Regimentos Internos, parece pressupor um equilíbrio entre ações planejadas e
coordenadas (as atribuições da CPG –que, neste trabalho, por derivação, foram
estendidas ao Coordenador), e ações cuja liberdade de cada pesquisador é
essencial e imprescindível (as atribuições e condições de credenciamento do corpo
docente). Na percepção deste autor, sem a criatividade característica de iniciativas
dos pesquisadores, tomados individualmente ou em seus grupos de pesquisa ou nas
redes entre grupos de pesquisa, o ambiente investigativo característico da ciência
não cumpriria seu papel.i
Conforme será mostrado adiante, no perfil de competência, um dos
pontos vitais é o (sempre difícil!) gerenciando dos pontos de confluência (por
exemplo, a busca da excelência e da produtividade em pesquisa, etc.) e de conflito
(cumprimento de prazos, interesses individuais e coletivos) vivenciados na dinâmica
das atividades do PPG.
Perante a Coordenação do PPG, todos os pesquisadores credenciados
têm o mesmo nível hierárquico, e todos eles e alunos têm liberdade de atuar nas
várias Linhas de Pesquisa e Áreas de Concentração, respeitadas a adequação
(formação e domínio técnico) do pesquisador às mesmas, e observada também a
hierarquia ´natural´ entre pesquisador e aluno.
O Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) da UFSCar relaciona o
desenvolvimento de linhas de pesquisa como decorrência natural do
desenvolvimento da instituição e da capacitação do corpo docente.
A implantação de determinadas linhas de pesquisa é resultante de uma série de fatores, alguns atuando desde o começo da Universidade e outros posteriormente. A evolução da pesquisa institucional, mais do que decorrência pura e simples da titulação dos docentes, ou mesmo da motivação particular deles por determinados direcionamentos ou ainda do estímulo de políticas de prioridade de fomento estabelecidas por agências financiadoras externas, foi fortemente influenciada pela criação dos cursos de graduação. A opção institucional pela criação de certos cursos de graduação foi delineando o estabelecimento de determinadas áreas de
41
conhecimento na UFSCar. [...] A implantação dos programas de pós-graduação foi resultado direto da capacitação docente e da consolidação das atividades de pesquisa dentro de cada área de conhecimento (UFSCar, PDI, 2002).
Assim, e, portanto, notou-se que o Coordenador de PPG é o zelador
do cumprimento do Regimento Interno do PPG, e que sua função insere-se no
conjunto de atividades desempenhadas pela UFSCar, tendo uma relação direta com
o tripé (Ensino, Pesquisa e Extensão) que norteia as atividades da instituição,
conforme previsto nos ‘Princípios’ e nas ‘Diretrizes’ de seu Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI).
O processo de trabalho da atuação de Coordenador de PPG revelou
um grande número de atividades. Conforme já mencionamos no início desta seção,
a atuação do Coordenador de PPG inclui um leque de atividades e decisões aos
níveis estratégico (por exemplo, política acadêmica, credenciamento de docentes,
áreas de concentração, linhas de Pesquisa, cooperação técnico-científica) e
operacional (recursos financeiros, bolsas, disciplinas, comissões, processo seletivo,
representação em colegiados).
Entretanto, a classificação de uma atividade como estratégica ou
operacional nem sempre é clara ou definitiva e parece depender do contexto e do
momento em que se realiza. Vejamos um exemplo. O Processo Seletivo leva em
conta: i) o objetivo do PPG como um todo; ii) estratégias de crescimento, diminuição
ou manutenção do corpo docente e discente, tendo em vista a avaliação do PPG
pela CAPES; iii) ações referentes a nucleação do PPG, tais como: a) se o PPG está
em fase de crescimento, buscará apoio em outro Programa mais consolidado; b) se
já é um PPG consolidado, deverá ´repartir´ o conhecimento adquirido, cumprindo
função estabelecida pela CAPES, como diminuição de assimetrias regionais, etc.; c)
exame de seleção realizado em outro(s) lugar(es), fora da sede, tendo por base o
momento vivido pelo PPG e as características de cada área –por exemplo, há áreas
do conhecimento onde diferentes PPG de diferentes regiões realizam etapas
comuns de seleção em sedes distintas. A seleção para o ingresso de novos alunos
leva em consideração também a avaliação interna de renovação de credenciamento,
credenciamento e descredenciamento de seu corpo docente. Portanto, a seleção
pode ocorrer como mais um ‘simples’ processo seletivo, um evento corriqueiro na
vida de um PPG, como pode revestir-se de todo um planejamento, tendo em vista a
42
conjuntura de sua realização. E ainda, a seleção pode vir a representar tanto a ação
do PPG enquanto sujeito individual seguindo seu caminho, quanto refletir a política
pública de órgão superior, de equalização regional do nível de desenvolvimento em
pesquisa.
O oferecimento de disciplinas pelo PPG pode ser citado como outro
exemplo de que a classificação de uma atividade como estratégica ou operacional
nem sempre é clara ou definitiva e parece depender do contexto e do momento em
que se realiza. O conjunto das disciplinas oferecidas num período letivo pode
representar o cumprimento ‘burocrático’ da grade curricular, mas, pode, por outro
lado, indicar novas tendências do conjunto das pesquisas em andamento no PPG.
O oferecimento de disciplinas pode ainda funcionar com um dos fatores de atração
de novos alunos ao PPG.
A menção a essa polarização entre os níveis estratégico e operacional
tem em vista, fundamentalmente, o ferramental de gerenciamento de que deve
dispor o Coordenador de PPG na condução de seu trabalho. Considerando o PPG
como espaço por excelência para o desenvolvimento da pesquisa e conseqüente
produção e disseminação de conhecimento, e o enorme leque de atividades
presentes no mapeamento do processo de trabalho que foi possível elaborar neste
trabalho, nota-se que conceitos como Gestão do Conhecimento, Gestão de
Desempenho, Gestão do Capital Intelectual, Planejamento Estratégico, Tecnologia
da Informação, entre outros, necessariamente, devem fazer parte do ferramental de
gerenciamento do Coordenador de PPG. Esse aspecto pode fazer parte de
aprofundamento posterior das reflexões contidas neste trabalho.
Considerada a ressalva acima, abandonou-se a idéia, nos limites deste
trabalho, da quantificação de produtos entre esses dois níveis de atividade: ‘quase
tudo’ é operacional, e ‘quase tudo’ é estratégico.
No que se refere ao relacionamento do Coordenador de PPG com
seus ‘Clientes’, podemos notar que: i) todos os 36 produtos mostrados no processo
de trabalho relacionam-se com os clientes CAPES, Pró-PGP, CPG,
Professores/Pesquisadores credenciados e Alunos; ii) junto às Instituições de
fomento, a relação envolve 12 produtos; iii) 03 produtos mediam sua relação com os
Centros Acadêmicos da UFSCar; iv) 08 produtos estão no centro da relação com
43
PPGs, Departamentos e Instituições afins e Colaboradores; e v) 01 produto é o
canal de comunicação com os Candidatos a ingresso no PPG. Isso é apresentado
no Gráfico 1.
Numa identificação minimamente caracterizada de seus Clientes,
temos i) CAPES: órgão do governo federal responsável pela pós-graduação no
país; ii) Pró-PG: órgão da UFSCar que acompanha as atividades de pós-graduação
da universidade e as representa junto à CAPES e outras instituições de fomento; iii)
CPG: o colegiado consultivo/deliberativo do PPG; iv) docentes e pesquisadores
credenciados: em conjunto com os alunos regularmente matriculados, são os
efetivos agentes produtores de pesquisa; pesquisas cuja somatória comporá os
indicadores do PPG; v) diversas Instituições de Fomento (CAPES, CNPq, FAPESP,
FINEP, dentre outras): fornecedoras de editais, bolsas e outras oportunidades de
pesquisa; vi) Centros Acadêmicos da UFSCar: canalizadores de alguns aspectos
operacionais do PPG junto às instâncias superiores da UFSCar; vii) PPG,
Departamentos e Instituições afins, além dos Colaboradores: responsáveis por
trabalho em equipe e redes de cooperação, práticas que sustentam a pesquisa; e
viii) alunos regularmente matriculados, alunos especiais e candidatos a alunos: uma
das razões vitais do ambiente acadêmico.
Gráfico 1 Quantidade de produtos resultante do processo de atuação do Coordenador de PPG da UFSCar em relação aos seus clientes.
Fonte: Autor
44
O Quadro 8 e o Gráfico 2 mostram a quantificação das “Ações”
presentes no mapeamento de processo. Consideradas as ressalvas (ver seção
3.2.1, acima) do processo de identificação das atividades referentes ao desempenho
de Coordenador de PPG (obtidas por derivação das atribuições da CPG,
classificadas e relacionadas aos respectivos ‘Produtos’ de modo a representarem a
dinâmica do ‘ciclo de atuação’ do Coordenador de PPG sobre elas no exercício de
sua atuação), e considerado o grau de incidência das atividades no mapeamento de
processo, tem-se que essas atividades (“Ações”, no mapeamento de processo’) mais
significativas, considerando o número de ocorrências, são: Encaminhar (23
ocorrências); Apreciar (17); Elaborar (15); Julgar e Propor (14 cada uma); Aprovar,
com submissão a referendo da CPG (08) e Aprovar, com comunicação à CPG (06).
‘Ações’ do Coordenador Incidência
Encaminhar 23 Apreciar 17 Elaborar 15 Julgar 14 Propor 14 Aprovar (Referendar CPG) 8 Aprovar (Comunicar CPG) 6 Fazer cumprir 4 Coordenar 3 Cumprir 3 Divulgar 3 Acompanhar 2 Administrar 2 Avaliar 2 Constituir 2 Convocar 2 Implementar 2 Representar 2 Zelar 2 Dar suporte 1 Designar 1 Expedir 1 Indicar 1 Presidir 1 Promover 1 Responsabilizar-se 1 Solicitar 1 Sugerir 1 Verificar 1
Quadro 8 Principais ações desempenhadas pelo Coordenador de PPG da UFSCar em seu processo de trabalho.
Fonte: Autor
45
Gráfico 2 Distribuição gráfica da principais ações desempenhadas pelo Coordenador de PPG da
UFSCar em seu processo de trabalho Fonte: Autor
Entretanto, considerada a natureza das Ações e dos Produtos a elas
associados, e tomado o mapeamento do processo de trabalho como um todo, pode-
se ponderar que as ações identificadas com 01 ocorrência não são menos
importantes para o exercício da atuação de coordenador de PPG. Por exemplo, a
ação ‘Designar’ (designar os membros de uma comissão), relacionada no
mapeamento ao produto ‘Comissões’. Sabe-se que esta atividade (‘Produto’:
Comissões), devidamente contextualizada, pode ser tão ou mais importante que
outras atividades (‘Produto’), conforme já destacado nesta seção. Por conseguinte,
a ação relacionada a este ‘Produto’ acompanhará o grau de importância assumido
por este produto; mesmo que esta ação esteja quantificada com um número de
ocorrência pequeno. Seguindo com o exemplo: comissões são constituídas para
uma série de ações, como: Defesa (de dissertação e tese), (exame de) Qualificação,
Eleição, Bolsa, Estágios, Convênios, (Re) Credenciamento (de docentes/
pesquisadores), Reconhecimento de Diploma, Estudos Diversos. Uma comissão de
análise de recredenciamento e credenciamento de novos docentes/pesquisadores,
em um dado momento, pode ser uma ação de crucial e decisiva importância no
desenvolvimento e continuidade das atividades do PPG. O mesmo se pode dizer
de uma comissão para condução dos trabalhos de eleição dos membros do
colegiado do Programa (CPG). Essas considerações sobre a ação ‘Designar’
46
poderiam ser estendidas a outras ações identificadas com pequeno número de
ocorrência.
O Quadro 9 apresenta as atividades (‘Ações’, no mapeamento do
processo de trabalho) do Coordenador de PPG agrupadas em três faixas de
incidência: no primeiro grupo, aparecem ações com incidência entre 14 e 23
(máximo) ocorrências por ação; no segundo grupo, ações com incidência entre 02 e
08 ocorrências por ação; e no terceiro grupo, ações com incidência de 01 (mínimo)
ocorrência por ação.
Qtde de
Ações Leitura Regimentos
Incidência Qtde
(por Ação)
Incidência Qtde
(acumulada)
( % ) (acumulada)
1 Encaminhar 23 2 Apreciar 17 3 Elaborar 15 4 Julgar 14 5 Propor 14 (60) (83) (44,1) (61,0) 6 Aprovar (Referendar CPG) 8 7 Aprovar (Comunicar CPG) 6 8 Fazer cumprir 4 9 Coordenar 3 10 Cumprir 3 11 Divulgar 3 12 Acompanhar 2 13 Administrar 2 14 Avaliar 2 15 Constituir 2 16 Convocar 2 17 Implementar 2 18 Representar 2 19 Zelar 2 43 31,6 20 Dar suporte 1 21 Designar 1 22 Expedir 1 23 Indicar 1 24 Presidir 1 25 Promover 1 26 Responsabilizar-se 1
27 Solicitar 1 28 Sugerir 1 29 Verificar 1 10 7,4
Total 136 136 100,0
Quadro 9 ‘Ações’ do Coordenador classificadas por grau de incidência
Fonte: Autor
47
Nota-se que no primeiro grupo predominam ações de caráter analítico:
Apreciar, Elaborar, Julgar e Propor, juntas (13,8% da quantidade de ações),
apresentam 60 ocorrências (44,1% do total de ocorrências). A ação ‘Encaminhar’,
que individualmente apresenta o maior número de ocorrências (23), pode ser
entendida como desdobramento e consequência natural das ações de caráter
analítico. As 05 ações do primeiro grupo (17,2% da quantidade de ações)
concentram 83 ocorrências (61,0% do total de ocorrências).
Foram localizados 07 ‘Fornecedores’ para o processo de atuação do
Coordenador de PPG: Governo, Ministério da Educação (MEC), CAPES, UFSCar,
Pró-PGP, Centros Acadêmicos da UFSCar e PPG. Cada um deles, em diferentes
graus de relacionamento entre eles, fornece ao Coordenador os ‘Recursos’ para o
exercício de sua função, que, basicamente, são de 2 tipos: legislativo e financeiro.
Depreende-se, da leitura dos regimentos, que o Coordenador de PPG
tem a missão de coordenar e supervisionar as atividades do PPG. Juntamente com
o Vice-Coordenador, o Coordenador representa a instância executiva do PPG.
Conta com o apoio estratégico da CPG (caráter consultivo/deliberativo) e das
diversas Comissões nomeadas (caráter consultivo/executivo). O Coordenador conta
ainda com o apoio operacional de uma secretaria administrativa, e dispõe, como
equipamentos de trabalho, de legislação, computador, telefone e mobiliário.
A Figura 6, a seguir, apresenta o mapeamento do processo de trabalho
do Coordenador de PPG da UFSCar.
48
Figura 6 Mapeamento do processo de trabalho do Coordenador de Programa de Pós-Graduação da UFSCar – Fonte: Autor
49
4.2 Perfil de Competências necessário aos Coordena dores de PPG do CCET da UFSCar
Conforme destacado na seção 3.1 e também ao final da seção 3.2.2,
para o mapeamento do perfil de competências focou-se os PPG no âmbito do
CCET.
A Tabela 1 apresenta a coleta das percepções sobre competências,
exibindo o conteúdo integral das respostas (1º passo metodológico do mapeamento
do perfil de competência), a conversão dessas percepções em características
positivas (2º passo), e a conversão preliminar das características positivas em
atributos de competência: conhecimentos, habilidades e atitudes (3º passo).
A Tabela 1 está classificada por ordem das respostas por respondente,
para preservar a unidade das percepções por respondente. E, conforme já
mencionado, dado o caráter qualitativo das respostas ao questionário com questões
abertas, e para maior riqueza de detalhes e preservação da percepção do
respondente, optou-se por apresentar o conteúdo integral das respostas. No
processo de classificação e definição das competências, um recurso que se mostrou
de fundamental importância foi consultar as respostas originais, visando recuperar e
preservar ao máximo a percepção do respondente.
Foi solicitado aos respondentes que quando uma característica fosse
apontada no grupo das características “positivas”, não deveria ser repetida no grupo
das características “negativas”, nem no grupo das características “ideais”, ou seja,
uma característica deveria ser apontada somente uma vez, ou como positiva, ou
como negativa, ou como ideal. Como pode ser observado na Tabela 1, várias
respostas de um mesmo respondente referiam-se a um mesmo atributo de
competência, embora essas respostas pertencessem a diferentes grupos de
características (“positivas”, “negativas” e “ideais”). Esses casos foram identificados,
na verdade, como uma duplicidade de atributo de competência extraído da
percepção de um mesmo respondente, tendo sido computado apenas um atributo de
competência dentre essas duplicidades por cada respondente. A Tabela 1 mostra
essas duplicidades em fonte na cor vermelha e no estilo itálico e aponta, caso a
caso, qual atributo foi considerado e computado para a elaboração do indicador final.
50
...continua...
Tabela 1 Respostas ao Questionário, conversão das respostas em Características Positivas e Conversão preliminar das Características Positivas em Atributos de Competência (Conhecimento, Habilidades e Atitudes - CHA)
Entrevis tado
Identi-ficação
das respostas
Respostas ao Questionário
+ - *
Características Positivas
Atributos de Competência Atributos ‘Novos’ em relação a outros glossários
Atributos de outros glossários
Respostas que
prevaleceram Conhecimento Habilidade Atitude
1 1.1
Senso organizacional aguçado (uma pessoa organizada facilita bastante a operação administrativa do PPG).
+ Possuir senso organizacional aguçado
Organização Organização
1 1.2
Capacidade de administrar conflitos (a la FHC: conflitos devem ser resolvidos ou minimizados, nunca aumentados).
+ Ter capacidade de administrar conflitos
Capacidade de administrar conflitos
Capacidade de administrar
conflitos
1 1.3
Capacidade gerencial, para administração do pessoal TA de apoio ao PPG, para coordenação das tarefas dos docentes e para gestão de recursos financeiros.
+
Capacidade gerencial, para administração do pessoal TA de apoio ao PPG, para coordenação das tarefas dos docentes e para gestão de recursos financeiros.
Capacidade Gerencial [pessoal (TAs, Docentes) e financeiro]
Capacidade Gerencial [pessoal (TAs, Docentes) e financeiro]
1 1.4 Capacidade de dirigir reuniões, com objetividade mas democraticamente.
+ Ter capacidade de dirigir reuniões, com objetividade mas democraticamente
Capacidade de dirigir reuniões com objetividade, mas democraticamente
capacidade dirigir reuniões: várias habilidades: entendimento, interpretação, análise, julgamento, delegação, espírito de equipe, etc
1 2.1 Incapacidade de fazer com que prazos sejam cumpridos. - Capacidade de fazer
cumprir prazos Fazer cumprir prazos
Fazer cumprir prazos
1 2.2 Inibição para realizar cobranças, de modo que as tarefas sejam efetivamente realizadas.
-
Desinibição para realizar cobranças, de modo que as tarefas sejam efetivamente realizadas
Desinibição para realizar cobranças
Desinibição para realizar cobranças
51
...continuação...
Tabela 1 Respostas ao Questionário, conversão das respostas em Características Positivas e Conversão preliminar das Características Positivas em Atributos de Competência (Conhecimento, Habilidades e Atitudes - CHA)
...continua...
Entrevis tado
Identi-ficação
das respostas
Respostas ao Questionário
+ - *
Características Positivas
Atributos de Competência Atributos ‘Novos’ em relação a
outros glossários
Atributos de outros glossários
Respostas que
prevaleceram Conhecimento Habilidade Atitude
1 2.3
Desprezo por ou desconhecimento de regras superiores (internas e/ou externas), achando que PPG pode sobreviver por seu mérito simplesmente apesar de não se enquadrar nas regras do jogo.
- Apreço por e conhecimento de regras superiores
Apreço por e conhecimento de regras superiores
Apreço por e conhecimento de regras superiores
1 2.4
“Última-horista”: deixa as coisas para o último momento, de modo que viram urgências (inclusive para outros).
- Planejar tarefas com antecedência
Planejar tarefas com antecedência
Planejar tarefas com antecedência
1 2.5 Incoerência na aplicação de regras ou atendimento de pleitos. -
Coerência na aplicação de regras ou atendimento de pleitos
Coerência (regras e pleitos)
Coerência (regras e pleitos)
1 3.0
Na parte de idealidade, não preenchi, pois entendo que seria o positivo melhor ainda e o inverso melhorado do negativo.
*
2 1.1 Organização + Ser organizado Organização Organização
2 1.2 Dedicação ao Programa + Ter dedicação ao Programa Dedicação
Dedicação (comprometimento)
2 1.3
Conhecimento do Regimento Geral da UFSCar, do Regimento Interno e das regras de avaliação da CAPES, do Regimento Normativo do Programa, bem como de todas as regras para o bom funcionamento do programa
+ Ter conhecimento das Normas e Procedimentos
Conhecer Normas e Procedimentos
Conhecer Normas e Procedimentos (Reg. Geral UFSCar, Reg. Int. e Normas PPG, Regras CAPES)
2 1.4 Capacidade de interagir e trabalhar conjuntamente com a secretaria do programa e
+ Ter capacidade de interagir e trabalhar conjuntamente com a
Capacidade de interação, trabalho em equipe
Capacidade de interação, trabalho em equipe
52
...continuação...
Tabela 1 Respostas ao Questionário, conversão das respostas em Características Positivas e Conversão preliminar das Características Positivas em Atributos de Competência (Conhecimento, Habilidades e Atitudes - CHA)
...continua...
Entrevis tado
Identi-ficação
das respostas
Respostas ao Questionário
+ - *
Características Positivas
Atributos de Competência Atributos ‘Novos’ em relação a
outros glossários
Atributos de outros glossários
Respostas que
prevaleceram Conhecimento Habilidade Atitude
disposição de aplicar as regras para o bem do programa e do coletivo. Em muitas situações é importante saber ouvir as razões de todos e não apenas aplicar as regras por aplicar
secretaria do programa e disposição de aplicar as regras para o bem do programa e do coletivo. Em muitas situações é importante saber ouvir as razões de todos e não apenas aplicar as regras por aplicar
(secretaria, docentes, alunos); cumprir regras; saber ouvir, interpretar exceções.
(secretaria, docentes, alunos); cumprir regras; saber ouvir, interpretar exceções.
2 1.5
Liderança em relação aos docentes (principalmente) credenciados e aos discentes do programa
+
Liderança em relação aos docentes (principalmente) credenciados e aos discentes do programa
Liderança Liderança
2 1.6 Facilidade de relacionamento com todos envolvidos no programa e capacidade de inovação
+
Facilidade de relacionamento com todos envolvidos no programa e capacidade de inovação
Capacidade de inovação
Capacidade de inovação
2 2.1
Isolamento. Pouca discussão com os docentes e discentes sobre as questões que envolvem o programa
- Interação. Muita discussão com docentes e discentes
Capacidade de interação, trabalho em equipe (secretaria, docentes, alunos); cumprir regras; saber ouvir, interpretar;
Capacidade de interação, trabalho em equipe (secretaria, docentes, alunos); cumprir regras; saber ouvir, interpretar;
2.1.4
2 2.2
Condescendência com quebra de regras do programa que foram estabelecidas por todos para o bom andamento do mesmo
-
Intransigência com quebra de regras do programa que foram estabelecidas por todos para o bom
Firmeza no cumprimento das regras
Firmeza no cumprimento das regras
53
...continuação...
Tabela 1 Respostas ao Questionário, conversão das respostas em Características Positivas e Conversão preliminar das Características Positivas em Atributos de Competência (Conhecimento, Habilidades e Atitudes - CHA)
...continua...
Entrevis tado
Identi-ficação
das respostas
Respostas ao Questionário
+ - *
Características Positivas
Atributos de Competência Atributos ‘Novos’ em relação a
outros glossários
Atributos de outros glossários
Respostas que
prevaleceram Conhecimento Habilidade Atitude
andamento do mesmo
2 2.3
Apatia e falta de iniciativa quanto a mudanças que possam beneficiar a qualidade do programa e de seus alunos
- Entusiasmo e iniciativas por mudanças visando melhorias
Entusiasmo e iniciativas por mudanças visando melhorias
Entusiasmo e iniciativas por mudanças visando melhorias
2 2.4
Incapacidade de estimular a participação efetiva e interesse de todos pelo andamento das atividades do programa
-
Capacidade de estimular a participação efetiva e interesse de todos pelo andamento das atividades do programa
Capacidade de estimular participação
Capacidade de estimular participação
2 3.0 As características apontadas como positivas *
3 1.1
Participação mais diretamente na qualidade de produção didático-científica da pós-graduação no Brasil;
+
Ter participação mais diretamente na qualidade de produção didático-científica da pós-graduação no Brasil;
Participação / Inserção - perspectiva nacional
Participação / Inserção (Produção Científica) - Nacional
3 1.2 Participação ativa na produção didático-científica do programa; +
Participação ativa na produção didático-científica do programa;
Participação / Inserção - perspectiva local
Participação / Inserção (Produção Científica) - Local
3 1.3 Participação nas reuniões do CoPG e demais colegiados da UFSCar;
+ Ter participação nas reuniões do CoPG e demais colegiados da UFSCar;
Participação / Colegiados
Participação (Representação)
54
...continuação...
Tabela 1 Respostas ao Questionário, conversão das respostas em Características Positivas e Conversão preliminar das Características Positivas em Atributos de Competência (Conhecimento, Habilidades e Atitudes - CHA)
...continua...
Entrevis tado
Identi-ficação
das respostas
Respostas ao Questionário
+ - *
Características Positivas
Atributos de Competência Atributos ‘Novos’ em relação a
outros glossários
Atributos de outros glossários
Respostas que
prevaleceram Conhecimento Habilidade Atitude
3 1.4
Elaboração do Coleta Capes, que permite refletir diretamente sobre a estrutura, diretrizes, produção científica, qualidade de trabalhos no âmbito do Programa e comparação com outros Programas.
+
Elaborar corretamente o Coleta Capes, que permite refletir diretamente sobre a estrutura, diretrizes, produção científica, qualidade de trabalhos no âmbito do Programa e comparação com outros Programas.
Capacidade e possibilidade de reflexão, comparação
Capacidade e possibilidade de reflexão, comparação
3 2.1
A pouca valorização da função de Coordenador de PG nos âmbitos da UFSCar e, principalmente, pela CAPES, uma vez que a função de coordenador não tem nenhuma relevância no momento de avaliação dos docentes credenciados do Programa.
-
Muita valorização e reconhecimento da função de Coordenador pela UFSCar e pela CAPES
Função muito valorizada e reconhecida
Função muito valorizada e reconhecida
3 2.2
A necessidade de se manter todas as atividades normais de um docente, com atribuições de aulas na graduação e PG, orientação de alunos de graduação e pós, produção de artigos, aliadas a todas as atividades de Coordenação.
-
Possibilidade de manutenção das atividades de docente: aulas, orientação, publicação e Coordenação PG
Possibilidade de manutenção múltiplas atividades: aula, orientação, publicação, Coordenação PG
Possibilidade de manutenção múltiplas atividades: aula, orientação, publicação, Coordenação PG
3 2.3
Estrutura de gestão totalmente engessada, não podendo o coordenador imprimir um estilo de gestão baseado em sua experiência e expectativas de avanços.
- Flexibilidade (estrutura de gestão)
Flexibilidade (estrutura de gestão)
Flexibilidade (estrutura de gestão)
55
...continuação...
Tabela 1 Respostas ao Questionário, conversão das respostas em Características Positivas e Conversão preliminar das Características Positivas em Atributos de Competência (Conhecimento, Habilidades e Atitudes - CHA)
...continua...
Entrevis tado
Identi-ficação
das respostas
Respostas ao Questionário
+ - *
Características Positivas
Atributos de Competência Atributos ‘Novos’ em relação a
outros glossários
Atributos de outros glossários
Respostas que
prevaleceram Conhecimento Habilidade Atitude
3 2.4
Falta de autonomia para o coordenador em gerir os recursos financeiros, cujas alíneas de gastos são previamente determinadas pela CAPES. Isto impede, por exemplo, do coordenador repor um equipamento do programa, como um computador ou impressora, que venha a se danificar.
-
Autonomia para o coordenador em gerir os recursos financeiros, apoiado por flexibilidade no uso das alíneas. Isto possibilita, por exemplo, do coordenador repor um equipamento do programa, como um computador ou impressora, que venha a se danificar.
Flexibilidade (recursos financeiros)
Flexibilidade (recursos financeiros)
3 2.5
As ações do coordenador são todas elas pré-determinadas pelo CPG, o que impede o gestor de imprimir uma gestão com fins em resultados e que sejam desafiadores.
- Grau satisfatório de independência à CPG (possibilita imprimir novas políticas),
Independência à CPG (grau satisfatório - implementação de políticas)
Independência à CPG (grau satisfatório - implementação de políticas)
3 2.6
O fato do coordenador “estar” na função pelo período de 2 anos, escolhido a partir de um grupo de pares, deixa pouco espaço para se exercer uma efetiva liderança junto aos demais docentes.
- Mandato com tempo suficiente para exercer liderança junto aos pares
Mandato com tempo suficiente para exercer liderança junto aos pares
Mandato com tempo suficiente para exercer liderança junto aos pares
3 2.7
O recebimento de função gratificada de pouco expressão não ajuda aos docentes efetivamente se sentirem valorizados no exercício desta função, o que, em geral, desmotiva a participação efetiva de todos os docentes do programa.
- Função bem remunerada, gera motivação
Função bem remunerada, gera motivação
56
...continuação...
Tabela 1 Respostas ao Questionário, conversão das respostas em Características Positivas e Conversão preliminar das Características Positivas em Atributos de Competência (Conhecimento, Habilidades e Atitudes - CHA)
...continua...
Entrevis tado
Identi-ficação
das respostas
Respostas ao Questionário
+ - *
Características Positivas
Atributos de Competência Atributos ‘Novos’ em relação a
outros glossários
Atributos de outros glossários
Respostas que
prevaleceram Conhecimento Habilidade Atitude
3 3.1 Absoluto respeito à função de coordenador, liberando-o de outras funções concorrentes;
* Respeito à função de coordenador, liberando-o de outras funções concorrentes
Respeito à função (liberação de funções concorrentes)
Respeito à função (liberação de funções concorrentes)
3 3.2 Flexibilidade na aplicação de recursos destinados ao Programa; * Flexibilidade (recursos
financeiros)
Flexibilidade (recursos financeiros)
Flexibilidade (recursos financeiros)
3.1.4
3 3.3 Reconhecimento adequado à função de coordenação, interna e externamente;
*
Muita valorização e reconhecimento da função de Coordenador: internamente (próprio PPG e UFSCar) e externamente (CAPES)
Função muito valorizada e reconhecida
Função muito valorizada e reconhecida
3.2.1
3 3.4 Maior independência em relação ao CPG, que teria a função de estabelecer diretrizes;
* Grau satisfatório de independência à CPG (possibilita imprimir novas políticas),
Independência à CPG (grau satisfatório - implementação de políticas)
Independência à CPG (grau satisfatório - implementação de políticas)
3.2.5
3 3.5 Dispor de infra-estrutura adequada às atividades, considerando recursos humanos e materiais;
* Infra-estrutura adequada (recursos humanos e materiais)
Infra-estrutura (recursos humanos e materiais) adequada e informatizada - PPG
Infra-estrutura (recursos humanos e materiais) adequada e informatizada – PPG
57
...continuação...
Tabela 1 Respostas ao Questionário, conversão das respostas em Características Positivas e Conversão preliminar das Características Positivas em Atributos de Competência (Conhecimento, Habilidades e Atitudes - CHA)
...continua...
Entrevis tado
Identi-ficação
das respostas
Respostas ao Questionário
+ - *
Características Positivas
Atributos de Competência Atributos ‘Novos’ em relação a
outros glossários
Atributos de outros glossários
Respostas que
prevaleceram Conhecimento Habilidade Atitude
4 1.1 Obtenção de experiência administrativa. + Obter experiência
administrativa.
Obter Experiência Administrativa
Obter Experiência Administrativa
4 1.2 Conhecimento do funcionamento da estrutura universitária de PG. +
Ter conhecimento do funcionamento da estrutura universitária de PG.
Conhecer funcionamento da estrutura de PG (Local e Nacional)
Conhecer funcionamento da estrutura de PG (Local e Nacional)
4.1.3
4 1.3
Conhecimento da estrutura administrativa da CAPES a da política de programas de incentivo à PG.
+
Conhecimento da estrutura administrativa da CAPES a da política de programas de incentivo à PG.
Conhecer funcionamento da estrutura e política de PG (Local e Nacional)
Conhecer funcionamento da estrutura e política de PG (Local e Nacional)
4 1.4 Interação com docentes e discentes do PPG. +
Ter interação com docentes e discentes do PPG.
Capacidade de interação
Capacidade de interação
4 1.5 Experiência na elaboração de relatórios de avaliação. +
Obter experiência na elaboração de relatórios de avaliação.
Obter Experiência (relatórios de avaliação)
Obter Experiência (relatórios de avaliação)
4 2.1 A função não é remunerada à altura da sua responsabilidade. -
A função é remunerada à altura da sua responsabilidade
Função bem remunerada
Função bem remunerada
4.3.1
4 2.2
A falta de diretrizes institucionais prejudica a implementação de políticas de produtividade e a coordenação acaba assumindo o ônus dessa cobrança.
- Receber apoio de diretrizes institucionais para produtividade
Receber apoio de diretrizes institucionais para políticas de produtividade
Receber apoio de diretrizes institucionais para políticas de
58
...continuação...
Tabela 1 Respostas ao Questionário, conversão das respostas em Características Positivas e Conversão preliminar das Características Positivas em Atributos de Competência (Conhecimento, Habilidades e Atitudes - CHA)
...continua...
Entrevis tado
Identi-ficação
das respostas
Respostas ao Questionário
+ - *
Características Positivas
Atributos de Competência Atributos ‘Novos’ em relação a
outros glossários
Atributos de outros glossários
Respostas que
prevaleceram Conhecimento Habilidade Atitude
produtividade
4 2.3 Infra-estrutura universitária ainda é precária. PROPGWeb já deveria estar implementado.
- Infra-estrutura otimizada. Propgweb implementado.
Infra-estrutura (recursos humanos e materiais) adequada e informatizada - PPG
Infra-estrutura (recursos humanos e materiais) adequada e informatizada - PPG
4 2.4 O coordenador deveria se responsabilizar apenas com questões acadêmicas..
- Responsabilidade apenas em questões acadêmicas
Responsabilidade apenas em questões acadêmicas
Responsabilidade apenas em questões acadêmicas
4 2.5
A coordenação demanda um tempo razoável de horas semanais, o que acaba prejudicando as atividades de ensino e pesquisa do coordenador.
-
A coordenação demanda um tempo razoável de horas semanais, compatíveis com a manutenção das atividades de ensino e pesquisa do coordenador.
Demanda de tempo compatível com atividades de ensino e pesquisa
Demanda de tempo compatível com atividades de ensino e pesquisa
4 3.1 Remuneração do cargo correspondente a valor de Bolsa Pesquisador do CNPq.
* Função bem remunerada (Bolsa Pesquisador CNPq)
Função bem remunerada (Bolsa Pesquisados CNPq)
Função bem remunerada (Bolsa Pesquisados CNPq)
4 3.2 Infra-estrutura da PG da UFSCar totalmente informatizada. *
Infra-estrutura da PG da UFSCar totalmente informatizada.
Infra-estrutura (recursos humanos e materiais) adequada e
Infra-estrutura da PG da UFSCar totalmente
Infra-estrutura (recursos humanos e materiais) adequada e
4.2.3
59
...continuação...
Tabela 1 Respostas ao Questionário, conversão das respostas em Características Positivas e Conversão preliminar das Características Positivas em Atributos de Competência (Conhecimento, Habilidades e Atitudes - CHA)
...continua...
Entrevis tado
Identi-ficação
das respostas
Respostas ao Questionário
+ - *
Características Positivas
Atributos de Competência Atributos ‘Novos’ em relação a
outros glossários
Atributos de outros glossários
Respostas que
prevaleceram Conhecimento Habilidade Atitude
informatizada informatizada informatizada
4 3.3
No caso de Programas de Excelência, deveria haver um contingente maior de funcionários na secretaria por conta da administração de recursos.
* Infra-estrutura adequada de Pessoal
Infra-estrutura (recursos humanos e materiais) adequada e informatizada
Infra-estrutura (recursos humanos e materiais) adequada e informatizada
4.2.3
4 3.4 Maior número de funcionários na PROPG para atendimento aos PPGs.
*
Maior número de funcionários na PROPG para atendimento aos PPGs.
Infra-estrutura (recursos humanos e materiais) adequada e informatizada - PróPG
Infra-estrutura (recursos humanos e materiais) adequada e informatizada - PróPG
4 3.5 Maior interação entre PPGs para a discussão e definição de políticas mais uniformes.
*
Maior interação entre PPGs para a discussão e definição de políticas mais uniformes.
Maior interação entre PPGs
Maior interação entre PPGs
4 3.6
Desenvolvimento de software institucional para auxílio na elaboração de relatório de avaliação (Data CAPES)
*
Desenvolvimento de software institucional para auxílio na elaboração de relatório de avaliação (Data CAPES). Software auxiliar ao ColetaCapes
Software institucional: auxiliar ao ColetaCapes. Propgweb.
Softwares institucional: auxiliar ao ColetaCapes e Propgweb.
Softwares institucional: auxiliar ao ColetaCapes e Propgweb.
5 1.1 Ser uma liderança científica + Ser uma liderança científica Liderança
Científica Liderança Científica
60
...continuação...
Tabela 1 Respostas ao Questionário, conversão das respostas em Características Positivas e Conversão preliminar das Características Positivas em Atributos de Competência (Conhecimento, Habilidades e Atitudes - CHA)
...continua...
Entrevis tado
Identi-ficação
das respostas
Respostas ao Questionário
+ - *
Características Positivas
Atributos de Competência Atributos ‘Novos’ em relação a
outros glossários
Atributos de outros glossários
Respostas que
prevaleceram Conhecimento Habilidade Atitude
5 1.2 Ter habilidades para gerenciar pontos de confluência e de conflitos.
+ Ter capacidade de administrar conflitos e confluências
Capacidade de Administrar Conflitos e Confluências
Capacidade de Administrar Conflitos e Confluências
5 1.3 Ter autoconfiança e equilíbrio emocional + Ter autoconfiança e
equilíbrio emocional
Autoconfiança e Equilíbio Emocional
Autoconfiança e Equilíbio Emocional
5 1.4 Ter habilidade em lidar com grupos + Ter habilidade em lidar
com grupos
Capacidade de interação, trabalho em equipe (secretaria, docentes, alunos); cumprir regras; saber ouvir, interpretar exceções.
Capacidade de interação, trabalho em equipe (secretaria, docentes, alunos); cumprir regras; saber ouvir, interpretar exceções.
5 1.5 Ter capacidade na organização e gestão de uma agenda eficiente e eficaz
+ Ter capacidade na organização e gestão de uma agenda eficiente e eficaz
Capacidade de organização e gestão
Capacidade de organização e gestão
5 1.6 Saber delegar tarefas adequadamente + Saber delegar tarefas
adequadamente Capacidade de Delegação
Capacidade de Delegação
5 2.1 Ser centralizador - Ser Descentralizador Ser Descentralizador
Ser Descentralizador
5 2.2 Não ser objetivo e claro em suas ações/reuniões/atuações com grupos externos ao programa
- Ser objetivo e claro com grupos externos ao Programa
Ser objetivo e claro com grupos externos ao
Objetividade e Clareza
61
...continuação...
Tabela 1 Respostas ao Questionário, conversão das respostas em Características Positivas e Conversão preliminar das Características Positivas em Atributos de Competência (Conhecimento, Habilidades e Atitudes - CHA)
...continua...
Entrevis tado
Identi-ficação
das respostas
Respostas ao Questionário
+ - *
Características Positivas
Atributos de Competência Atributos ‘Novos’ em relação a
outros glossários
Atributos de outros glossários
Respostas que
prevaleceram Conhecimento Habilidade Atitude
Programa
5 2.3 Ser grosseiro - Ser cortêz. Ser cortêz Ser cortêz
5 2.4 Não ser uma liderança científica - Ser uma liderança científica Liderança
Científica Liderança Científica
5.1.1
5 2.5 Ter dificuldades para pontos de conflitos - Ter capacidade de
administrar conflitos Capacidade de administrar conflitos
Capacidade de administrar conflitos
5.1.2
5 3.1 Ser uma liderança científica * Ser uma liderança científica
Liderança Científica
Liderança Científica
5.1.1
5 3.2 Ter habilidades para gerenciar pontos de confluência e de conflitos.
* Ter capacidade de administrar conflitos e confluências
Capacidade de Administrar Conflitos e Confluências
Capacidade de Administrar Conflitos e Confluências
5.1.2
5 3.3 Ter autoconfiança e equilíbrio emocional * Ter autoconfiança e
equilíbrio emocional Autoconfiança e Equilíbio Emocional
Autoconfiança e Equilíbio Emocional
5.1.3
5 3.4 Ter habilidade em lidar com grupos * Ter habilidade em lidar
com grupos Capacidade de trabalho em equipe
Capacidade de trabalho em equipe
5.1.4
5 3.5 Ter capacidade na organização e gestão de uma agenda eficiente e eficaz
* Ter capacidade na organização e gestão de uma agenda eficiente e eficaz
Capacidade de organização e gestão
Capacidade de organização e gestão
5.1.5
62
...continuação...
Tabela 1 Respostas ao Questionário, conversão das respostas em Características Positivas e Conversão preliminar das Características Positivas em Atributos de Competência (Conhecimento, Habilidades e Atitudes - CHA)
...continua...
Entrevis tado
Identi-ficação
das respostas
Respostas ao Questionário
+ - *
Características Positivas
Atributos de Competência Atributos ‘Novos’ em relação a
outros glossários
Atributos de outros glossários
Respostas que
prevaleceram Conhecimento Habilidade Atitude
5 3.6 Saber delegar tarefas adequadamente * Saber delegar tarefas
adequadamente Capacidade de Delegação
Capacidade de Delegação
5.1.6
6 1.1 Aprender a trabalhar em prol dos seus pares, sem o individualismo inerente de cada ser humano.
+ Ter capacidade de trabalhar em equipe
Capacidade de interação, trabalho em equipe
Capacidade de interação, trabalho em equipe
6 1.2
Intermediar conflitos que sempre aparecem em função de diferentes pontos de vista e também em função das características pessoais de cada professor credenciado num Programa.
+ Ter capacidade de administrar conflitos
Capacidade de Administrar Conflitos e Confluências
Capacidade de Administrar Conflitos e Confluências
6 1.3
Aprender a administrar o tempo para que as atividades inerentes sejam possíveis de serem vencidas.
+ Ter capacidade de administrar o tempo
Organização Organização
6 1.4 A presteza na colaboração dos colegas em atividades diversas quando solicitado.
+ Ter capacidade de colaboração
Capacidade de interação, trabalho em equipe
Capacidade de interação, trabalho em equipe
6.1.1
63
...continuação...
Tabela 1 Respostas ao Questionário, conversão das respostas em Características Positivas e Conversão preliminar das Características Positivas em Atributos de Competência (Conhecimento, Habilidades e Atitudes - CHA)
...conclusão.
Entrevis tado
Identi-ficação
das respostas
Respostas ao Questionário
+ - *
Características Positivas
Atributos de Competências Atributos ‘Novos’ em relação a
outros glossários
Atributos de outros glossários
Respostas que
prevaleceram Conhecimento Habilidade Atitude
6 2.1
Falta tempo para vencer todas as atividades de ensino, pesquisa e extensão, pois a coordenação consome tempo, desde despachos normais e reuniões em diversas instâncias (CPG, CoCCET, CoPG, CoEx e outras indicadas nessas reuniões como representantes).
-
Tempo compatível para vencer todas as atividades de ensino, pesquisa e extensão, juntamente às atividades da coordenação, incluindo despachos normais e reuniões em diversas instâncias (CPG, CoCCET, CoPG, CoEx e outras indicadas nessas reuniões como representantes).
Demanda de tempo compatível com atividades de ensino e pesquisa
Demanda de tempo compatível com atividades de ensino e pesquisa
6 2.2
Há evidencias de colegas que não se dispõem a colaborar sob nenhum aspecto, mesmo usufruindo das mesmas condições comparadas aos colegas que contribuem.
- Ter capacidade de trabalhar em equipe
Capacidade de interação, trabalho em equipe
Capacidade de interação, trabalho em equipe
6.1.1
6 3.1
Saber dividir o tempo entre a pesquisa, ensino, extensão e administração, de modo a não prejudicar nenhuma das atividades.
*
Saber dividir o tempo entre a pesquisa, ensino, extensão e administração, de modo a não prejudicar nenhuma das atividades.
Demanda de tempo compatível com atividades de ensino e pesquisa
Demanda de tempo compatível com atividades de ensino e pesquisa
6.2.1
6 3.2 Saber tolerar, ouvir, discutir e concluir. * Ter capacidade de
trabalhar em equipe Capacidade de interação, trabalho em equipe
Capacidade de interação, trabalho em equipe
6.1.1
Em vermelho e itálico: : duplicidade de atributos de competência extraídos da percepção de um mesmo respondente. Foi considerado somente um atributo por respondente. A última coluna indica qual atributo prevaleceu e foi computado para elaboração do mapeamento
(+, cor verde), (-, cor amarela) e (*, cor azul): Características apontadas pelos respondentes, respectivamente, como Positivas, Negativas e Ideais no exercício da função de Coordenador.
64
Na conversão das características positivas em atributos de
competência (3º passo do procedimento metodológico adotado), foram utilizados
como base os glossário de competências presentes em Rabaglio (2008) e em
Amaral (2006). Inicialmente, procurou-se representar ao máximo o conteúdo de
cada resposta, mesmo que a definição do atributo ficasse extensa. Durante o
processo de classificação e análise, esses atributos de competência sofreram
ajustes de redação, processo no qual se procurou abranger, de forma equilibrada, a
intenção do respondente, a concisão e a universalidade da definição. Esse
processo de ajuste pode ser observado na Tabela 2. A redação final de cada
atributo de competência consta do Quadro 10, que mostra o resultado final do
mapeamento do perfil de competência.
A Tabela 2 ilustra esse processo de ajuste de redação e de
quantificação dos atributos de competência, através das referências à competência
cuja redação final foi ajustada para “Capacidade de interação, trabalho em equipe”.
Pode-se notar uma grande diversidade de redação, que revela a
amplitude de situações, anseios, constatações, etc., referentes a essa competência
(trabalho em equipe) por parte dos respondentes. Considerou-se que essa
diversidade pode perfeitamente ser representada pela expressão “Capacidade de
interação, trabalho em equipe”.
Os respondentes nº 2, nº 4 e nº 5 fizeram 2 referências, cada um, a
este atributo de competência e o respondente nº 6 fez 4 referências à competência
referente a trabalho em equipe. Tendo sido aproveitada uma referência de cada
respondente, chega-se às 4 referências a esta competência no cômputo do
mapeamento final (Quadro 10).
Essa diversidade de redação referente a uma mesma competência
pode ser observada e estendida a todos os atributos de competência identificados
em todas as respostas.
65
Tabela 2 Respostas ao Questionário com referências à competência cuja redação final foi ajustada para “Capacidade de interação, trabalho em equipe”. Ilustração de processo de ajuste de redação.
Ent
revi
s-ta
do
Iden
tific
a-çã
o d
as
resp
osta
s
Res
post
as
ao
Que
stio
ná-
rio
+ -
*
Car
acte
rís-
ticas
P
ositi
-vas
Hab
ilida
de
Atr
ibut
os
de o
utro
s gl
ossá
rios
Pre
vale
ce-
ram
, po
r re
spon
den
te
2 1.4
Capacidade de interagir e trabalhar conjuntamente com a secretaria do programa e disposição de aplicar as regras para o bem do programa e do coletivo. Em muitas situações é importante saber ouvir as razões de todos e não apenas aplicar as regras por aplicar
+
Ter capacidade de interagir e trabalhar conjuntamente com a secretaria do programa e disposição de aplicar as regras para o bem do programa e do coletivo. Em muitas situações é importante saber ouvir as razões de todos e não apenas aplicar as regras por aplicar
Capacidade de interação, trabalho em equipe (secretaria, docentes, alunos); cumprir regras; saber ouvir, interpretar exceções.
Capacidade de interação, trabalho em equipe (secretaria, docentes, alunos); cumprir regras; saber ouvir, interpretar exceções.
Ok
2 2.1
Isolamento. Pouca discussão com os docentes e discentes sobre as questões que envolvem o programa
- Interação. Muita discussão com docentes e discentes
Capacidade de interação, trabalho em equipe (secretaria, docentes, alunos); cumprir regras; saber ouvir, interpretar;
Capacidade de interação, trabalho em equipe (secretaria, docentes, alunos); cumprir regras; saber ouvir, interpretar
2.1.4
4 1.4 Interação com docentes e discentes do PPG. +
Ter interação com docentes e discentes do PPG.
Capacidade de interação, trabalho em equipe
Capacidade de interação, trabalho em equipe
Ok
4 3.4
Maior interação entre PPGs para a discussão e definição de políticas mais uniformes
*
Maior interação entre PPGs para a discussão e definição de políticas mais uniformes
Capacidade de interação, trabalho em equipe
Capacidade de interação, trabalho em equipe
4.1.4
5 1.4 Ter habilidade em lidar com grupos + Ter habilidade em lidar
com grupos
Capacidade de interação, trabalho em equipe (secretaria, docentes, alunos); cumprir regras; saber ouvir, interpretar exceções.
Capacidade de interação, trabalho em equipe (secretaria, docentes, alunos); cumprir regras; saber ouvir, interpretar exceções.
Ok
5 3.4 Ter habilidade em lidar com grupos * Ter habilidade em lidar
com grupos Capacidade de trabalho em equipe
Capacidade de trabalho em equipe
5.1.4
6 1.1
Aprender a trabalhar em prol dos seus pares, sem o individualismo inerente de cada ser humano.
+ Ter capacidade de trabalhar em equipe
Capacidade de interação, trabalho em equipe
Capacidade de interação, trabalho em equipe
Ok
6 1.4
A presteza na colaboração dos colegas em atividades diversas quando solicitado.
+ Ter capacidade de colaboração
Capacidade de interação, trabalho em equipe
Capacidade de interação, trabalho em equipe
6.1.1
6 2.2
Há evidencias de colegas que não se dispõem a colaborar sob nenhum aspecto, mesmo usufruindo das mesmas condições comparadas aos colegas que contribuem.
- Ter capacidade de trabalhar em equipe
Capacidade de interação, trabalho em equipe
Capacidade de interação, trabalho em equipe
6.1.1
6 3.2 Saber tolerar, ouvir, discutir e concluir. * Ter capacidade de
trabalhar em equipe
Capacidade de interação, trabalho em equipe
Capacidade de interação, trabalho em equipe
6.1.1
(“+”, cor verde), (“-“, cor amarela) e (“*”, cor azul): características apontadas pelos respondentes, respectivamente, como “positivas”, “negativas” e “ideais” no exercício da função de Coordenador.
66
O processo de ajuste de redação e seleção prévia à quantificação, tal
como ilustrado acima, foi repetido para cada um dos atributos de competência
convertidos das percepções dos respondentes.
Foi observado ainda outro tipo de descarte no processo de elaboração
dos indicadores de competência da atuação de Coordenador de PPG, ou seja, os
atributos que comporão o perfil de competência representativo do exercício da
função de coordenador, sendo, portanto, necessários ao exercício dessa atuação (4º
passo do processo): os atributos que referiam-se a situações de estrutura da
função, e não propriamente a atributos de competência (conhecimentos, habilidades
e atitudes). São os casos de competências como “Função bem remunerada: gera
motivação”, ou “Infra-estrutura (recursos humanos e materiais) adequada e
informatizada – PPG”. Esses atributos de competência não constam do resultado
final do mapeamento do perfil de competências do Coordenador. Mas, dado seu
teor, merecem ser levados em conta como componentes importantes ao
desempenho da função de Coordenador de PPG.
4.3 Indicadores de Competência
O Quadro 10 mostra o resultado final dos atributos de competência
mapeados, exibidos por ordem decrescente com base no número de ocorrências,
sendo, portanto, considerados como os atributos de maior importância na
identificação do mapeamento do perfil de competências do Coordenador de PPG do
CCET da UFSCar. O resultado final contempla os ajustes na descrição e os
descartes promovidos no processo de classificação.
No resultado final do perfil de competências, foram identificados 29
diferentes atributos de competência, sendo 17 oriundos das características
apontadas como positivas pelos respondentes, e 12, das características apontadas
como negativas.
67
Atributo de Competência (CHA) Qtde C H A
1 + Capacidade de Organização e Planejamento 5 5
2 + Capacidade de interação, trabalho em equipe 4 4
3 + Capacidade de Administrar Conflitos e Confluências 3 3
4 - Capacidade de fazer cumprir prazos, regras e cobranças 3 3
5 - Demanda de tempo compatível com atividades de ensino, pesquisa e extensão
3
3
6 + Experiência Administrativa 2 2
7 - Flexibilidade (estrutura de gestão, recursos financeiros) 2 2
8 + Participação/Inserção na Produção Científica 2 2
9 + Autoconfiança e Equilíbrio Emocional 1
1
10 + Capacidade de Delegação 1 1
11 - Capacidade de Delegação (descentralização) 1 1
12 + Capacidade de dirigir reuniões 1 1
13 - Capacidade de estimular participação 1 1
14 + Capacidade de inovação 1 1
15 + Capacidade e possibilidade de reflexão, comparação 1 1
16 + Capacidade Gerencial 1 1
17 - Coerência (regras e pleitos) 1 1
18 + Conhecimento de Normas e Procedimentos 1 1
19 - Conhecimento (e apreço por) de regras superiores, normas e procedimentos 1
1
20 + Conhecimento da estrutura e de política de PG 1 1
21 - Cortesia 1 1
22 + Dedicação 1 1
23 - Entusiasmo e iniciativas por mudanças visando melhorias 1 1
24 - Independência frente à CPG para implementação de políticas 1 1
25 + Liderança 1 1
26 + Liderança Científica 1 1
27 - Objetividade e clareza 1 1
28 + Participação / Colegiados 1 1
29 - Responsabilidade apenas em questões acadêmicas 1 1
Total Quantidade 45 5 29 11
Total Percentagem (%) 100 11,2 64,4 24,4
Quadro 10 Atributos de Competência de Coordenador de PPG do CCET da UFSCar C: Conhecimento; H: Habilidade; A: Atitude
(“+”, cor verde), (“-“, cor amarela): atributos de competências convertidos a partir das características apontadas pelos respondentes, respectivamente, como “positivas” e “negativas” no exercício da função de Coordenador.
Fonte: Autor.
68
O Quadro 11 mostra os atributos que referiam-se a situações de
estrutura da função, e não propriamente a atributos de competência (conhecimentos,
habilidades e atitudes), e que, conforme explicado ao final da seção anterior, foram
descartados do resultado final do perfil de competência representativo do exercício
da função de coordenador de PPG do CCET da UFSCar. Curiosamente, nota-se
que esses atributos originaram-se das características apontadas como ‘ideais’ pelos
respondentes. Entretanto, dado seu teor e a quantidade de referências, merecem
ser registradas como elemento adicional importante do contexto de trabalho do
Coordenador de PPG.
1 * Função bem remunerada: gera motivação 2
2 * Infra-estrutura (recursos humanos e materiais) adeq uada e informatizada – PPG 2
3 * Softwares institucional: auxiliar ao Coleta Capes e ao Propgweb 2
4 - Função muito valorizada e reconhecida 1
5 * Infra-estrutura (recursos humanos e materiais) adeq uada e informatizada – PróPG 1
6 - Mandato com tempo suficiente para exercer liderança junto aos pares 1
7 - Receber apoio de diretrizes institucionais para pol íticas de produtividade 1
8 * Ser respeitado na função (liberação de funções conc orrentes) 1
Quadro 11 Atributos de competência que referem-se a situações de estrutura da função, não propriamente a Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.
(“-”, cor amarela) e (“*“, cor azul): atributos de competências convertidos a partir das características apontadas pelos respondentes, respectivamente, como “negativas” e “ideais” no exercício da função de Coordenador.
Fonte: Autor.
Vale lembrar também que, na redação de cada uma das competências
para o resultado final, procurou-se utilizar termos que contemplassem tanto
situações tipicamente ‘universais’ (aplicáveis a qualquer contexto, cargo ou função),
como “Capacidade de Organização e Planejamento”, quanto particularidades da
função de coordenador de PPG. Essa é a razão da permanência da competência
“Demanda de tempo compatível com atividades de ensino, pesquisa e extensão”,
que, em princípio, poderia ser suprimida e incorporada à competência “Capacidade
de Organização e Planejamento”.
69
Outro caso semelhante aplica-se às competências “Liderança” e
“Liderança Científica”, para as quais foram identificadas situações distintas e
específicas na percepção dos respondentes. Enquanto à primeira pode-se associar
as características ‘gerais’ da liderança, tais como diferentes estilos de exercício do
poder, carisma, controle, divisão de tarefas, relações interpessoais, etc. (ROLDÃO,
2004), aplicáveis a qualquer grupo humano, a segunda adiciona a essas
características gerais o elemento específico do posicionamento relativo, entre o
coordenador e seus pares, referente a aspectos estritamente acadêmicos, com
ênfase no aspecto da produção científica. O aspecto da liderança associado à
atuação do coordenador de PPG, dadas as especificidades da função, merece ser
aprofundado em estudos futuros.
Considerando estritamente o número de ocorrências de cada
competência no resultado final, destaca-se a importância das competências
referentes às capacidades de organização e planejamento, e de trabalho em equipe,
que apresentam, respectivamente, 5 (máximo) e 4 ocorrências. Logo a seguir, com
3 ocorrências cada uma, aparecem as competências referentes às capacidades de
administração de conflitos e confluências, e de fazer com que prazos, regras e
cobranças sejam cumpridos, além da competência referente à demanda de tempo
compatível com atividades de ensino, pesquisa e extensão.
Da coleta das percepções sobre as competências (1º passo do
procedimento metodológico adotado), pode-se notar que os respondentes
aparentam ter domínio das características agrupadas entre as características
apontadas como “positivas”, enquanto aparentam ter falta de domínio (ou
descontrole sobre suas implicações) das características agrupadas entre as
características apontadas como “negativas”.
Nota-se também, no resultado final, que a competência "Capacidade
de Delegação" está registrada 2 vezes: uma oriunda das características positivas, e
outra, das características negativas. É a única competência presente no resultado
final com origem nos dois grupos de características. Esse registro distinto revela a
dualidade de domínio sobre essa competência.
Dos processos de conversão dessas características em atributos de
competência (2º, 3º e 4º passos do procedimento metodológico adotado), pode-se
70
inferir que há um predomínio de competências sobre as quais os coordenadores
aparentam ter domínio sobre elas.
Por outro lado, vale destacar também que algumas competências com
destaque no aspecto quantitativo revelam, aparentemente, a ausência de domínio
sobre elas (capacidade de fazer cumprir prazos, regras e cobranças; demanda de
tempo compatível com atividades de ensino, pesquisa e extensão; e flexibilidade -
estrutura de gestão, recursos financeiros).
O Gráfico 3 apresenta a distribuição gráfica do resultado final dos
atributos de competência mapeados para o Coordenador de PPG do CCET, com
base no número de ocorrências de cada atributo.
71
0
1
2
3
4
5
6
Capacidade de O
rganização e Planejam
ento
Capacidade de interação, trabalho em
equipe
Capacidade de A
dministrar C
onflitos e Confluências
Capacidade de fazer cum
prir prazos, regras ecobranças
Dem
anda de tempo com
patível com atividades de
ensino, pesquisa e extensão
Experiência A
dminstrativa
Flexibilidade (estrutura de gestão, recursos
financeiros)
Participação/Inserção na P
rodução Científica
Autoconfiança e E
quilíbio Em
ocional
Capacidade de D
elegação
Capacidade de D
elegação (descentralização)
Capacidade de dirigir reuniões
Capacidade de estim
ular participação
Capacidade de inovação
Capacidade e possibilidade de reflexão,
comparação
Capacidade G
erencial
Coerência (regras e pleitos)
Conhececim
ento de Norm
as e Procedim
entos
Conhecim
ento (e apreço por) de regras superiores,norm
as e procedimentos
Conhecim
ento da estrutura e de política de PG
Cortezia
Dedicação
Entusiasm
o e iniciativas por mudanças visando
melhorias
Independência frente à CP
G para im
plementação
de políticas
Liderança
Liderança Científica
Objetividade e clareza
Participação / C
olegiados
Responsabilidade apenas em
questões acadêmicas
+ + + - - + - + + + - + - + + + - + - + - + - - + + - + -
Atributos de Competência
Núm
ero
de O
corr
ênci
as
Gráfico 3 Atributos de Competência de Coordenador de PPG do CCET da UFSCar (“+”, cor verde) e (“-“, cor amarela): Características apontadas pelos respondentes, respectivamente, como Positivas e Negativas no exercício da função de Coordenador. Fonte: Autor
72
4.4 Glossário de Competências
A partir dos mapeamentos do processo de trabalho do Coordenador de
PPG da UFSCar, e do perfil de competências do Coordenador de PPG do CCET da
UFSCar, e, com base em Rabaglio (2006) e em Amaral (2006), acrescido das
características observadas no processo de mapeamento deste trabalho, foi possível
elaborar um glossário das competências necessárias ao desempenho do
Coordenador de PPG do CCET da UFSCar, conforme pode ser visualizado no
Quadro 12.
Atributos de
Competência - CHA para Coordenador
Conceito adaptado ao Coordenador de PPG do CCET da UFSCar
Capacidade de Organização e Planejamento
Aprender a administrar o tempo para que as atividades inerentes sejam possíveis de serem realizadas. Ter capacidade de organizar e gerir uma agenda de forma eficiente e eficaz. Desenvolver um senso organizacional aguçado (uma pessoa organizada facilita bastante a operação administrativa do PPG). Não atuar como “Última-horista”, ao deixar as tarefas para o último momento, de modo que se tornem urgências (inclusive para outros).
Capacidade de interação, trabalho em equipe
Capacidade de interagir e trabalhar conjuntamente com os docentes, alunos e secretaria do PPG –além dos técnicos de laboratório dos Departamentos, quando for o caso. Promover e abrir canais permanentes de discussão entre docentes e discentes. Disposição de aplicar as regras para o bem do programa e do coletivo. Em muitas situações é importante saber ouvir as razões de todos e não apenas aplicar as regras por aplicar. Ter espírito colaborativo e prestativo. Saber tolerar, ouvir, discutir e concluir, e interpretar exceções. Promover maior interação entre PPG para a discussão e definição de políticas mais uniformes.
Capacidade de Administrar Conflitos e Confluências
Ter habilidades para gerenciar pontos de confluência (por exemplo, o benefício mútuo da busca pela excelência e produtividade em pesquisa) e de conflitos (interesses individuais e coletivos). Intermediar conflitos que sempre aparecem em função de diferentes pontos de vista e também em função das características pessoais de cada professor credenciado ou aluno num Programa. Trabalhar com a noção de que os conflitos devem ser resolvidos ou minimizados, nunca aumentados.
Capacidade de fazer cumprir prazos, regras e cobranças
Disposição de aplicar as regras para o bem do programa e do coletivo. Em muitas situações, porém, é importante saber ouvir as razões de todos e não apenas aplicar as regras por aplicar. Desenvolver a habilidade para realizar cobranças, de modo que as tarefas sejam efetivamente realizadas. Ter a responsabilidade de fazer com que prazos sejam cumpridos por todos e pelo bem de todos do Programa. Não ter condescendência com quebra de regras, que foram estabelecidas por todos, para o bom andamento dos trabalhos do Programa.
Quadro 12 Glossário de competências de Coordenador de PPG do CCET da UFSCar Baseado em Rabaglio (2006) e Amaral (2006), com adaptações promovidas durante os mapeamentos deste trabalho.
Fonte: Autor
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Atributos de Competência - CHA para Coordenador
Conceito adaptado ao Coordenador de PPG do CCET da UFSCar
Demanda de tempo compatível com atividades de ensino, pesquisa e extensão
Saber dividir o tempo entre as atividades de ensino, pesquisa, extensão e administração, de modo a não prejudicar nenhuma delas. Compatibilizar o tempo despendido entre aulas e orientação na Graduação e na PG; as várias atividades que originam e resultam da pesquisa; publicação; participação em colegiados diversos, entidades de representação e associações; e as atividades da Coordenação de PPG.
Experiência Administrativa
Adquirir conhecimento cumulativo referente aos trâmites dos processos, tal que colabore para a eficiência e eficácia do desenvolvimento dos processos e do cumprimento de objetivos e metas.
Flexibilidade (estrutura de gestão, recursos financeiros)
Capacidade de se relacionar com diferentes pessoas, trabalhar com diversas atividades, mudar estratégias e tentar novas possibilidades para atingir resultados; principalmente, considerando a estrutura de gestão engessada, característica de um ambiente decisório calcado no estrito limite de legislação.
Participação/Inserção na Produção Científica
Poder ou ter a oportunidade de participar mais diretamente da produção científica, no sentido de poder influenciar, mesmo que de maneira pequena, em algumas tomadas de decisões, compatíveis com o nível de hierarquização a que se está formalmente inserido. Sentir-se importante e representado na produção científica. Saber da importância de sua colaboração no quadro do conjunto da produção científica.
Autoconfiança e Equilíbrio Emocional
Acreditar em sua própria capacidade e ter capacidade de manter a calma diante de situações adversas, sem perder o equilíbrio das emoções, de ponderação frente a imprevistos, adversidades e pressão, comunicando-se de maneira adequada e conduzindo as ações de forma equilibrada
Capacidade de Delegação (descentralização)
Saber distribuir atividades adequadamente, observando estratégias de acompanhamento, tendo em vista a eficiência, a eficácia e a efetividade das ações e tarefas.
Capacidade de dirigir reuniões
Utilizar-se de clareza, coerência e objetividade, mas de uma forma democrática, ao expor, discutir e encaminhar propostas sobre os pontos de pauta. Ter a perspicácia de perceber e acolher ou descartar discussões sobre temas que se apresentem importantes durante as discussões, mesmo que não previamente relacionados na pauta.
Capacidade de estimular participação
Saber motivar pessoas, mesmo de diferentes competências, e em diferentes posições de consolidação na carreira individual, a trabalhar por um objetivo comum, mediante a participação, cooperação e a integração das contribuições dos membros da equipe.
Capacidade de inovação
Capacidade de criar novas oportunidades ou rever caminhos já trilhados, visando potencializar resultados. Capacidade de visualizar novas ideias e estratégias que agregam valor aos resultados. Fazer uso de Flexibilidade (maleabilidade), Intuição (pressentimento), Perspicácia (sentimento e reação), Raciocínio Lógico (eficácia) e Raciocínio Estratégico (visão de futuro), criatividade (novos padrões) e novas tecnologias, visando maximizar a obtenção de resultados.
Capacidade e possibilidade de reflexão, comparação
Concentrar-se e dedicar-se à sua função, adotar e desenvolver rotinas de trabalho, elaborar relatórios (por exemplo, o Coleta Capes) que permitam refletir diretamente sobre a estrutura, diretrizes, produção científica e qualidade dos trabalhos no âmbito do Programa, e comparação com outros Programas.
Quadro 12 Glossário de competências de Coordenador de PPG do CCET da UFSCar Baseado em Rabaglio (2006) e Amaral (2006), com adaptações promovidas durante os mapeamentos deste trabalho.
Fonte: Autor
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Atributos de
Competência - CHA para Coordenador
Conceito adaptado ao Coordenador de PPG do CCET da UFSCar
Capacidade Gerencial
Capacitar-se com ferramentas adequadas de controle para administração do pessoal técnico administrativo de apoio ao PPG, para coordenação das tarefas e atribuições dos docentes e para gestão de recursos financeiros.
Coerência (regras e pleitos)
Coerência na aplicação de regras e julgamento de pleitos. Manter registro da grande quantidade (de diferentes naturezas) de decisões tomadas, e ampla troca de conhecimentos com os secretários (apoio) e com outros coordenadores são recursos úteis.
Conhecimento de Normas e Procedimentos
Ter conhecimento do Regimento Geral de PG e do PDI da UFSCar; do Regimento Interno do PPG; das regras de avaliação da CAPES; da legislação da Capes e do CNPq referentes ao funcionamento geral, aos recursos financeiros e às bolsas de PG; dos Editais das agências de fomento e da legislação federal pertinentes à PG; enfim, de toda e qualquer norma, geral ou específica, que se aplique ao bom funcionamento do PPG.
Conhecimento (e apreço por) de regras superiores, normas e procedimentos
Além do conhecimento das regras superiores (internas e/ou externas), é preciso ter apreço pelo seu conhecimento, para não incorrer em deslizes, achando que o PPG pode sobreviver por seu mérito simplesmente, apesar de poder estar não se enquadrando ou desrespeitando as regras às quais deve se submeter.
Conhecimento da estrutura e de política de PG
Conhecer minimamente (ao menos aquele mínimo necessário no momento da submissão de um pleito formal ou mesmo de um rápido contato) a estrutura administrativa da CAPES, a Política Nacional de Pós-Graduação, bem como qualquer programa de incentivo à PG. Conhecer também, minimamente, o funcionamento da estrutura universitária (local) de PG.
Cortesia
Capacidade de interagir com atenção e gentileza com clientes internos e externos – CAPES, ProPG, CPG, Professores Credenciados, Alunos Regulares e Especiais; Instituições de Fomento; Centros Acadêmicos da UFSCar; PPGs, Departamentos e Instituições Afins; Colaboradores; e Candidatos ao PPG.
Dedicação As situações de exceção e os conflitos de interesse em um PPG são tantos, que, se não houver dedicação, e consciência da necessidade da função, o trabalho do coordenador não se torna frutífero.
Entusiasmo e iniciativas por mudanças visando melhorias
Atuação calcada nas características próprias do ambiente de pesquisa (determinação individual, trabalho em equipe, colaboração entre grupos, redes de cooperação, nucleação, ponderação de assimetrias, assimilação de multi e transdisciplinaridade), dentre outras.
Independência frente à CPG para implementação de políticas
O regime de atuação em colegiado (CPG, instância deliberativa) não deve ser um fator inibidor de ações propositivas. Estas, relacionam-se diretamente à postura investigativa (já presente na própria tipologia da carreira profissional) e à busca contínua por atualização e aperfeiçoamento do domínio de ferramentas adequadas ao desenvolvimento profissional. O grau de independência ou distanciamento entre o profissional executor e o colegiado diretor de um PPG passa pelo dinamismo da cultura própria de cada área do conhecimento.
Quadro 12 Glossário de competências de Coordenador de PPG do CCET da UFSCar Baseado em Rabaglio (2006) e Amaral (2006), com adaptações promovidas durante os mapeamentos deste trabalho.
Fonte: Autor
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Atributos de
Competência - CHA para Coordenador
Conceito adaptado ao Coordenador de PPG do CCET da UFSCar
Liderança
Catalisar as necessidades e expectativas organizacionais e grupais, promovendo visão, direcionamento, motivação e comprometimento para o alcance de resultados, mediante o estímulo, a participação e a valorização da contribuição individual e grupal.
Liderança Científica
Capacidade de abrir novos horizontes e/ou gerar novos temas de pesquisa; criar novos grupos e/ou interagir em rede com diferentes grupos de pesquisa; buscar, obter e/ou atrair novos projetos e/ou fontes de recursos.
Objetividade e clareza
Capacidade de expor ideias de forma clara, se fazendo compreender com facilidade e agilidade.
Participação / Colegiados
Consciente da condição de representante de um grupo ou equipe, atuar de forma responsável junto aos diversos colegiados inerentes às várias instâncias administrativas.
Responsabilidade apenas em questões acadêmicas
O coordenador deveria se responsabilizar apenas com questões acadêmicas.
Quadro 12 Glossário de competências de Coordenador de PPG do CCET da UFSCar. Baseado em Rabaglio (2006) e Amaral (2006), com adaptações promovidas durante os
mapeamentos deste trabalho. Fonte: Autor
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve o objetivo de mapear o perfil de competências
necessário ao Coordenador de PPG do CCET da UFSCar, com base na abordagem
da GPC.
Na descrição da atuação de Coordenador de PPG da UFSCar, foram
citados alguns aspectos da vida organizacional em que se insere o Coordenador,
como autoridade, estrutura, atividade, comunicação e liderança. Entretanto, esses
pontos merecem ser objeto de reflexão aprofundada para uma caracterização mais
consistente.
Observou-se que a Gestão de Pessoas por Competências, com foco
ora na organização, ora no indivíduo dentro da organização, implica num conjunto
de premissas, conceitos e ferramentas com vistas à eficiência em meio a ambientes
cada vez mais competitivos.
A legislação do Governo Federal (Decreto 5706/2006), os textos com
menção às experiências públicas brasileiras na implantação da Gestão de pessoas
por competências (Pires et all, 2005) e os apontamentos de Amaral (2008), dentre
muitos outros trabalhos, revelam um forte caráter administrativo e fazem referências
a situações como serviço e servidor público, vínculo funcional, progressão na
carreira e outras tantas noções de gestão, sempre visando a excelência da
prestação do serviço público ao cidadão.
Ao desenvolver este trabalho, notou-se logo que a função de
Coordenador de PPG pouco tem a ver com essas referências, no que se refere a
vínculo funcional, progressão na carreira, e coisas do gênero, tão características à
gestão de recursos humanos dentro de instituições, no caso, instituições públicas e
ou de governo. Antes, caracteriza-se, fundamentalmente, por vincular-se a uma
atividade de cunho essencialmente acadêmico, de pesquisa voltada à produção e
disseminação de conhecimento e inserida num ambiente produtivo e público.
Notou-se também o manejo, por parte do coordenador de PPG, de
aspectos de cunho mais ao nível estratégico do que operacional. Constata-se isso
ao se verificar as competências de maior importância (maior número de ocorrências)
77
presentes no resultado final, competências essas referentes a aspectos como
organização, planejamento, trabalho em equipe, administração de conflitos, dentre
outros.
Isso remete o coordenador a lidar com conceitos e ferramentas mais
adaptados ao objeto de primeira prioridade de sua função (pesquisa, produção e
disseminação do conhecimento) e ao nível de sua atuação (prevalência do nível
estratégico), tais como Gestão do Conhecimento, Gestão de Desempenho, Gestão
do Capital Intelectual, Planejamento Estratégico, Tecnologia da Informação, dentre
outros. Esse aspecto da função do coordenador de PPG, de se municiar desses
conceitos e ferramentas de gestão, pode e deve fazer parte de aprofundamento em
reflexões posteriores a este trabalho.
A função de Coordenador de PPG do CCET da UFSCar, vista sob o
aspecto do modelo da gestão de pessoas por competências, deve, portanto, levar
em conta tanto as características próprias do ambiente de pesquisa (determinação
individual, trabalho em equipe, colaboração entre grupos, redes de cooperação,
nucleação, ponderação de assimetrias, assimilação de multi e transdisciplinaridade,
dentre outras), quanto o ferramental de apoio gerencial necessário e adaptado a
esse ambiente particular (conhecimento, desempenho, capital intelectual,
planejamento estratégico, tecnologia da informação). Por um lado, esse ferramental
será útil ao coordenador para uma maior eficiência e eficácia do nível de
desempenho de sua função, e, por outro, atuará como fator de contribuição para
conferir vantagem competitiva ao PPG, frente ao ambiente cada vez mais
competitivo no qual está inserido o ambiente de pesquisa.
Uma das questões com as quais se depara a implantação da gestão
de pessoas por competência no serviço público, são as diferenças entre os
ambientes público e privado. Enquanto o privado apresenta uma versatilidade no
manejo dos recursos (humanos, financeiros, os mais variados instrumentos de
gestão), o público se calca em uma legislação típica, que é “engessante” aos olhos
da versatilidade encontrada no ambiente privado. Essa polarização se impõe à
primeira vista, entretanto, quando se pensa na implantação da gestão de pessoas
por competência no serviço público típico, aquele estruturado em carreira – que não
é o caso da função de Coordenador de PPG, pois que eletivo e transitório, com
horizonte de 2 anos de atuação. Por outro lado, se do ponto de vista da ´carreira´
78
esse dualismo pode se colocar como uma falsa questão, do ponto de vista da
gestão, e consequentemente dos ´resultados´, há espaço, como foi visto no decorrer
deste trabalho, para desenvolvimento da abordagem da competência no exercício
da função de Coordenador de Programa de Pós-Graduação.
Uma das limitações deste trabalho, pode ser apontada, como o
pequeno universo da pesquisa, ao focar-se os PPG no âmbito do CCET da UFSCar
para o mapeamento do perfil de competência do coordenador. Certamente, a coleta
de percepções poderia ser enriquecida se o universo da pesquisa fosse ampliado a
todos os PPG da universidade. No mapeamento do processo de trabalho, foram
consultados os Regimentos Internos de todos os PPG da UFSCar, e notou-se que,
para efeito do conhecimento e descrição do processo de trabalho, a amplitude dessa
leitura foi fundamental. Assim, recomenda-se a mesma amplitude para futuros
trabalhos no que se refere ao mapeamento do perfil de competências.
Outra limitação deste trabalho pode ser apontada, quanto ao método
de trabalho, na identificação e classificação das competências. Como esse processo
efetivou-se de forma “manual” e pautou-se na percepção deste pesquisador, pode-
se questionar uma ou outra identificação e/ou classificação do processo de coleta de
percepções de competência e conversão dessa percepção em atributos de
competência.
O conhecimento e a descrição da função de Coordenador de PPG da
UFSCar poderiam evoluir para uma completa caracterização dessa função, caso
tivesse sido aprofundada a exploração de aspectos da vida organizacional, como
estrutura, autoridade, liderança, dentre outros.
Entende-se também que a análise e a reflexão aqui desenvolvidas
poderiam ser extremamente enriquecidas com a incorporação e exploração de
outros conceitos e pressupostos de gestão, tais como Gestão do Conhecimento,
Gestão de Desempenho, Gestão do Capital Intelectual, Planejamento Estratégico,
Tecnologia da Informação, dentre outros, conceitos diretamente relacionados ao
exercício da atividade de Coordenador de PPG do CCET da UFSCar.
Além das observações citadas acima, alguns pontos visualizados no
início desta reflexão, mas abandonados nos limites deste trabalho, poderiam ser
incluídos em futuras investigações, como por exemplo:
79
• - identificar quais problemas enfrentados pelo Coordenador de
PPG do CCET da UFSCar, no exercício tanto de um primeiro
quanto de um segundo mandato, poderiam ser sanados ao
contarem com: i) um perfil minimamente delineado, e ii) um
suporte minimamente disponibilizado, tanto no aspecto
administrativo quanto no aspecto acadêmico;
• - propor, ao final de uma investigação, caso necessário,
programas ou atividades de ajuda mútua entre os
Coordenadores, através de troca de informações e de
indicadores, integrando Programas de Pós-Graduação, Pró-
Reitoria de Pós-Graduação e Pró-Reitoria de Pesquisa, além de
Centros Acadêmicos e Departamentos.
Conclui-se que a pesquisa contribui para as iniciativas em Gestão de
Pessoas por competências no setor Público, ao fornecer insights sobre a atuação e
o perfil de competências necessárias no contexto dos PPG de uma instituição
federal de ensino superior, em especial do Coordenador de PPG do CCET da
UFSCar.
80
Referências
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84
UFSCar. Programa de Pós-Graduação em Ciência, Tecnologia e Sociedade - PPGCTS. Regimento Interno. Disponível em: http://www2.ufscar.br/interface_frames/index.php?link=http://www.ppgcts.ufscar.br Acesso em 15/11/2009. UFSCar. Programa de Pós-Graduação em Ciências Sociais - PPGCSo. Regimento Interno. Disponível em: http://www2.ufscar.br/interface_frames/index.php?link=http://www.ppgcso.ufscar.br/ Acesso em 15/11/2009. UFSCar. Programa de Pós-Graduação em Educação - PPGE. Regimento Interno. Disponível em: http://ppge.ufscar.br/ Acesso em 15/11/2009. UFSCar. Programa de Pós-Graduação em Ciência e Educação Especial – PPGEES. Regimento Interno. Disponível em: http://www2.ufscar.br/interface_frames/index.php?link=http://www.cech.ufscar.br/ppgees.htm Acesso em 15/11/2009. UFSCar. Programa de Pós-Graduação em Filosofia – PPGFil. Regimento Interno. Disponível em: http://www2.ufscar.br/interface_frames/index.php?link=http://www.ppgfil.ufscar.br/ Acesso em 15/11/2009. UFSCar. Programa de Pós-Graduação em Imagem e Som - PPGIS. Regimento Interno. Disponível em: http://www2.ufscar.br/interface_frames/index.php?link=http://www.ppgis.ufscar.br Acesso em 15/11/2009. UFSCar. Programa de Pós-Graduação em Linguística – PPGL. Regimento Interno. Disponível em: http://www2.ufscar.br/interface_frames/index.php?link=http://www.ppgl.ufscar.br/ Acesso em 15/11/209. UFSCar. Programa de Pós-Graduação em Psicologia - PPGPsi. Regimento Interno. Disponível em: http://www2.ufscar.br/interface_frames/index.php?link=http://www.ppgpsi.ufscar.br Acesso em 15/11/2009. UFSCar. Programa de Pós-Graduação em Sociologia - PPGS. Regimento Interno. Disponível em: http://www2.ufscar.br/interface_frames/index.php?link=http://www.ppgs.ufscar.br/ Acesso em 15/11/2009.
85
UFSCar. Programa de Pós-Graduação em Ciência dos Materiais - PPGCM. Regimento Interno. Disponível em: http://www2.ufscar.br/interface_frames/index.php?link=http://www.ppgcm.ufscar.br/ Acesso em 11/01/2010. UFSCar. Programa de Pós-Graduação em Diversidade Biológica e Conservação – PPGDBC. Regimento Interno. Disponível em: http://www2.ufscar.br/interface_frames/index.php?link=http://www.ppgdbc.ufscar.br Acesso em 11/01/2010. UFSCar. Pro-PG - Pró-Reitoria de Pós-Graduação. Regimento Geral dos Programas de Pós-Graduação da UFSCar. Disponível em: http://www2.ufscar.br/interface_frames/index.php?link=http://www.propg.ufscar.br Acesso em 11/11/2009. ZARIFIAN, P. Objetivo Competência. Por uma nova lógica . São Paulo: Atlas, 2001.
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APÊNDICE A
Questionário encaminhado aos Coordenadores de PPG d o CCET da UFSCar
Prezado(a) Coordenador(a) / Ex-Coordenador(a) de Programa de Pós-Graduação da UFSCar, ___________________________________________________________________________
Solicito a gentileza de responder ao breve questionário anexo, como subsídio à monografia de meu curso de
Especialização em Gestão Pública, modalidade presencial, oferecido pela UFSCar a seus servidores, através do seu
Departamento de Engenharia de Produção e patrocinado pela sua Secretaria de Recursos Humanos. Este trabalho, com
orientação do Prof. Dr. Roniberto Morato do Amaral – DCI/UFSCar, e desenvolvido em conjunto com a equipe da
SRH/UFSCar, tem como título “Mapeamento do perfil de competências de coordenadores de programas de pós-graduação
estrito senso do centro de ciências exatas e de tecnologia-CCET da Universidade Federal de São Carlos-UFSCar”.
A UFSCar vem desenvolvendo estudos que atendam a finalidade do Decreto 5707/2006 do Governo Federal,
que estimula a melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão, incluindo a
abordagem ao sistema de gestão por competências. A Gestão por Competências, com foco ora na organização, ora no
indivíduo dentro da organização, implica num conjunto de premissas, conceitos e ferramentas com vistas à eficiência em
meio a ambientes cada vez mais competitivos.
A função de Coordenador de Programa de Pós-Graduação (PPG) estrito senso, em suas esferas acadêmica e
administrativa, apresenta algumas particularidades, como: i) gerenciando dos pontos de confluência (por exemplo,
excelência e produtividade em pesquisa, etc.) e de conflito (cumprimento de prazos, interesses individuais e coletivos)
entre suas duas esferas; ii) leque de atividades e decisões aos níveis estratégico (política acadêmica, credenciamento de
docentes, cooperação técnico-científica) e operacional (recursos financeiros, bolsas, disciplinas); iii) mecanismos
específicos de avaliação dos PPGs (particularmente os estabelecidos pela CAPES); iv) características próprias do ambiente
de pesquisa (determinação individual, trabalho em equipe, colaboração entre grupos, redes de cooperação, nucleação,
ponderação de assimetrias, assimilação de multi e transdisciplinaridade), dentre outras.
Considerando as particularidades apontadas e vossa experiência, solicitamos nos apontar as características,
embasadas em Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, necessárias para realizar as atividades inerentes ao Coordenador de
Pós-Graduação estrito senso. Favor indicar pelo menos 04 (quatro) características apreciadas para cada questão.
A metodologia adotada recomenda que, quando uma característica for apontada no grupo das
características positivas, não deve ser repetida no grupo das características negativas, nem no grupo das características
ideais, ou seja, uma característica deve ser apontada somente uma vez, ou como positiva, ou como negativa, ou como
ideal.
Segue, anexo, um mapeamento preliminar das atividades do Coordenador, feito por nós com base na leitura
dos Regimentos Internos dos PPGs estrito senso da UFSCar e em nossa prática como secretário do PPG em Ciência e
Engenharia de Materiais de nossa universidade, no intuito de auxiliar na identificação das características. Obviamente,
aceita-se sugestões quanto ao próprio mapeamento. Nesse caso, favor apontar as alterações.
Para qualquer dúvida, utilize o contato abaixo.
Contando com sua colaboração e pronto atendimento na devolução das respostas, desde já agradeço.
Geraldo Biason Gomes Fones: 3351-8258 e 3351-8254 (ppg-cem), 3307-8548 (res) e 9703-2933 (cel)
e-mail: [email protected] e [email protected]
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FAVOR RESPONDER ÀS SEGUINTES QUESTÕES:
1) Aponte características positivas no exercício da função de Coordenador de Pós-Graduação estrito senso.
1) ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2) ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3) ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4) ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5) ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6) ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2) Aponte características negativas no exercício da função de Coordenador de Pós-Graduação estrito senso.
1) ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2) ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3) ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4) ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5) ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6) ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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3) Aponte características ideais no exercício da função de Coordenador de Pós-Graduação estrito senso.
1) ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2) ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3) ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4) ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5) ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6) ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________