modelo estratégico

Helio Souto Dapena

Pensamento EstratégicoPensamento Estratégico

Estratégias das Organizações e a Logística de Carga Aérea

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Considerações sobre Estratégia

•ESTRATÉGIA É PARA OS “GRANDES HOMENS”, isto é, estrategista é uma pessoa muito importante.

Afirmações comuns sobre estratégia

•ESTRATÉGIA EXIGE SABEDORIA E MUITA LÓGICA, isto é, não é para o comum dos mortais.

•ESTRATÉGIA É UM DOM INATO, isto é, não pode ser aprendida.

•ESTRATÉGIA É UMA ARTE DOS VENCEDORES, isto é, quem perdeu não era estrategista.

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•Quem estudou muita física, química, engenharia e computação não desenvolveu sua capacidade de ser estrategista.

Afirmações pouco comuns sobre estratégia

•A facilidade com que uma pessoa aprende estratégia não depende da experiência que possui: tanto faz ter 3 ou 30 anos de experiência.

•Para aprender estratégia é inútil ler apenas histórias de sucesso de empreendedores ou observar as ações de líderes empresariais.

•Ser estrategista requer mais estabilidade emocional do que grande capacidade raciocínio lógico.


Helio Souto Dapena

•Quem estudou muita física, química, engenharia e computação não desenvolveu sua capacidade de ser estrategista.


Raciocínio lógico e seqüência das idéias


Helio Souto Dapena


•A facilidade com que uma pessoa aprende estratégia não depende da experiência que possui: tanto faz ter 3 ou 30 anos de experiência.

Quem não tem conceitos, enxerga mas não vê.


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Não mostra o caminho.Ex.: Alfred Sloan da GM foi o primeiro executivo a contratar

um Relações Públicas.

•Para aprender estratégia é inútil ler apenas histórias de sucesso de empreendedores ou observar as ações de líderes empresariais.


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Jogo competitivoEx. Jogo de Pôquer

•Ser estrategista requer mais estabilidade emocional do que grande capacidade raciocínio lógico.


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Foram salvas basicamente as ferramentas de análise. Apesar de tantas mudanças, a metodologia tradicional deixou um saldo muito positivo. Caso contrário não teria tido uma presença tão intensa por tanto tempo.

O que restou do velho Planejamento Estratégico

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Potencialidades do velho Planejamento Estratégico

Ambiente InternoAmbiente Interno

Recursos Financeiros

Marcas bem conhecidas

Habilidades tecnológicas

PotencialidadesPotencialidades FraquezasFraquezas

Falta de direção estratégica

Altos custos

Instalações Obsoletas

Ambiente ExternoAmbiente ExternoOportunidadesOportunidades AmeaçasAmeaças

Novos mercados potenciais

Novos produtos potenciais

Queda de barreiras comerciais internacionais

Nova concorrência

Crescimento lento do mercado

Novas regulamentações

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Análise PFOA





PotencialidadesPotencialidades FraquezasFraquezas


Altos custos






Nova concorrência



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Análise SWOT





StrenghtsStrenghts WeaknessesWeaknesses

Ambiente ExternoAmbiente ExternoOpportunitiesOpportunities ThreatsThreats





Altos custos


Nova concorrência



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Análise FOFA





Pontos FortesPontos Fortes Pontos FracosPontos Fracos






Altos custos


Nova concorrência



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Análise F





ForçasForças

Ambiente ExternoAmbiente Externo





Altos custos


Nova concorrência



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Análise FO





ForçasForças

Ambiente ExternoAmbiente ExternoOportunidadesOportunidades





Altos custos


Nova concorrência



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Análise FOD





ForçasForças DeficienciasDeficiencias

Ambiente ExternoAmbiente ExternoOportunidadesOportunidades





Altos custos


Nova concorrência



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Análise FODA





ForçasForças DeficienciasDeficiencias






Altos custos


Nova concorrência



Helio Souto Dapena

O que poderíamos apontar como a causa básica do fim do ciclo do planejamento estratégico? O que estava fundamentalmente errado?

A resposta é simples: há uma incompatibilidade entre planejamento e estratégia. Planejar é sempre um exercício de lógica, enquanto estratégia, por definição, não é lógica pura, uma vez que o resultado das decisões estratégicas sempre depende das reações dos concorrentes.


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O planejamento estratégico podia enfatizar o aspecto “planejamento” ou “estratégia”, mas nunca os dois ao mesmo tempo. As empresas preferiram a flexibilidade da estratégia à rigidez do planejamento.

Enfim, a estratégia parece ter uma importância crescente na gestão das empresas. Quem der mais atenção aos problemas de estratégia na gestão, certamente terá mais chances de levar vantagem sobre os concorrentes.


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Limitações do velho Planejamento Estratégico

É impossível planejar com segurança quando o resultado depende também da reação dos oponentes.

... Levaram um bom tempo para se conscientizar de que o problema maior das empresas não era sua lógica interna, mas sim o problema de disputa com os concorrentes.A pergunta “qual é o nosso negócio” foi substituida por outra mais simples e pragmática:

“com quem disputamos o sucesso?”

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ExemploExemplo

Ociosidade em fábricas líderes de mercado

Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico

Redução da ociosidade e conseqüente ganho de lucratividade.

EstratégiaEstratégia

Aproveitar rapidamente de uma oportunidade de mercado sem necessidade de grandes mudanças.

Investimento em novos equipamentos para afastar a concorrência.

Atualização constantes a cada novo lançamento

Investimento em tecnologia

Venda de mainframes da IBM

Produtor de geladeiras

Investimento em pesquisa para avaliar o que o cliente considera indicativos de durabilidade/qualidade através de avaliações visuais.

Limitações do velho Planejamento Estratégico

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Diferença entre:Solução

eDecisão

Estratégia ou lógica?

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A palavra decisão é usada quando não é possível ter à disposição todas as informações no momento de iniciar a ação.

A palavra solução e usada quando se dispõe de todas as informações necessárias para realizar determinada escolha e se pode justificar qual foi a solução adotada.


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Em um problema resolvido pela lógica, pessoas diferentes chegam à mesma solução.

A característica básica dos problemas de estratégia, e que os diferencia dos de lógica, é a existência de oponentes com reações imprevisíveis.

Ex. Bomba nuclear na 2a. guerra mundial


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O toureiro, quando enfrenta um touro, é estrategista ou lógico?


Helio Souto Dapena

O toureiro, quando enfrenta um touro, é estrategista ou lógico?

Depende da raça do touro. A raça Miúra, utilizada nas touradas espanholas, é selecionada para que os touros sejam previsíveis. Assim, o toureiro deve ter habilidade suficiente para saber qual será a reação do touro a cada gesto seu. Sob esse ponto de vista, o toureiro espanhol não é um estrategista; é lógico.


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O jogador de xadrez é estrategista ou lógico?


Helio Souto Dapena

O jogador de xadrez é estrategista ou lógico?

O início da partida de xadrez tem jogadas apenas estratégicas, pois é impossível prever com segurança qual será a jogada seguinte do oponente. Próximo ao fim da partida, porém, o jogo torna-se lógico, como é bem ilustrado pelos problemas de xadrez, que consistem em descobrir como dar xeque-mate em seis lances. O computador só pode agir logicamente, mas sua capacidade de processar todas as alternativas de jogadas é tão grande que pode chegar a constituir uma estratégia dominante.


Helio Souto Dapena

O jogo da negociação é estratégico ou lógico?


Helio Souto Dapena

O jogo da negociação é estratégico ou lógico?

No início, o jogo da negociação é estratégico, mas os lances dos negociadores claramente destinam-se a entender o comportamento do oponente. Após várias propostas e contrapropostas dos participantes, um negociador pode compreender como age o outro; assim, as reações tornam-se mais previsíveis e, portanto, mais lógicas.


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Decisão

Razão e Emoção

Paulo Gaudêncio – 08/05 – Café Filosófico Domingo às 22h00 na TV Cultura

Helio Souto Dapena

Razão e Emoção


Mede o problema (dá) e enfrenta

Decisão

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Coragem

Razão e Emoção



Decisão

Helio Souto Dapena

Coragem

Razão e Emoção



Mede o problema (dá) e não enfrenta

Decisão

Helio Souto Dapena

Coragem

Razão e Emoção


Covardia



Decisão

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Coragem

Razão e Emoção


Covardia


Mede o problema (não dá) e não enfrenta


Decisão

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Coragem

Razão e Emoção


Covardia


Prudência



Decisão

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Coragem

Razão e Emoção


Covardia


Prudência



Mede o problema (não dá) mas enfrenta

Decisão

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Coragem

Razão e Emoção


Covardia


Prudência



Irresponsabilidade


Decisão

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Coragem

Razão e Emoção


Covardia


Prudência



Irresponsabilidade


Decisões Maduras

Decisão

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Coragem

Razão e Emoção


Covardia


Prudência



Irresponsabilidade


Decisões Maduras Decisões Imaturas

Decisão

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O que é estratégia?

Estratégia é a formulação de caminhos na busca de vantagens competitivas que melhorem a posição da empresa em relação a

seus concorrentes.

Helio Souto Dapena

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Vantagem competitiva é qualquer característica do

produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem

como um diferenciador positivo em relação a outras

empresas e, por isso, são atraídos para comprar da

empresa.

O que é Vantagem Competitiva?

Helio Souto Dapena

Conceito de SucessoA partir de 1996 - Presença cada vez mais freqüente da palavra

SUCESSO nos textos sobre estratégia.

Por estar ligado a uma situação competitiva, o sucesso nas empresa é relativo e não absoluto.

Se terminar a situação competitiva, o sucesso será coisa do passado.

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Conceito de Sucesso

Ex.: Alpinista tem sucesso enquanto escala a montanha. Quando chega ao topo ele transforma o sucesso em coisa do passado.

A concepção de sucesso é sempre dinâmica, está ligada a um processo, ao contrário de algo conquistado e acabado e portanto estático.

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Quanto vale uma idéia que leva a

empresa ao sucesso?

Estratégia e idéias

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Valor de uma idéia

VALOR DE UMA EMPRESAVALOR DE UMA EMPRESAContábil - Patrimônio líquido

VALOR DE UMA MARCAVALOR DE UMA MARCAComprada - Formada

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Valor de uma idéia

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Valor de uma idéia

CAPITAL INTELECTUAL

=

VALOR DE MERCADO

-

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

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O que leva uma empresa ao sucesso é possuir Vantagens Competitivas... e as idéias que têm altíssimo valor são aquelas que originaram as vantagens competitivas.

O que leva a empresa ao sucesso?

Medida através de forma indireta. Consiste em calcular quanto uma determinada vantagem competitiva aumenta o valor da empresa.

Exemplo: Encartes no Jornal Folha de S. Paulo

Valor de uma idéia

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Valor de uma idéia

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Valor de uma idéia

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•A vantagem competitiva tem valor apenas enquanto durar.

Migração de valor

Vantagem Competitiva

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•O valor da vantagem competitiva depende da decisão sobre sua utilização.

Migração de valor


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•O valor da vantagem competitiva depende da decisão sobre sua utilização.

•O valor da vantagem competitiva não é proporcional ao seu tamanho

Exemplo: Aditivo para motores

Migração de valor


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•O valor da vantagem competitiva depende da decisão sobre sua utilização


•O valor da soma de vantagens competitivas distintas não é a soma do valor isolado de cada uma delas.

Migração de valor


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•A vantagem competitiva tem valor apenas enquanto durar.•O valor da vantagem competitiva depende da decisão sobre sua utilização


•O valor da soma de vantagens competitivas distintas não é a soma do valor isolado de cada uma delas.•Se a empresa tiver, simultaneamente, uma vantagem competitiva e uma desvantagem competitiva, nem sempre é correto subtrair a desvantagem da vantagem para obter o valor final

Migração de valor


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O que traz o sucesso?O que traz o sucesso?

Sucesso

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Devemos ser Devemos ser melhormelhor do que do que o competidoro competidor

no no aspecto correto..aspecto correto..

Sucesso

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Sucesso

Ferrari 458 ItáliaFerrari 458 Itália

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Sucesso

Vários comandos no volanteVários comandos no volante

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A LOGÍSTICA NA VISÃO ESTRATÉGICA DAS EMPRESAS

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Estratégias

Nas últimas décadas novas metodologias e abordagens para a formulação de estratégias nas empresas vêm sendo desenvolvidas. Tais propostas elaboradas de acordo com as aspirações e visões de seus formuladores, são cada vez mais customizadas uma vez que buscam a aproximação máxima aos objetivos da empresa.

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Uma ferramenta muito utilizada é o estabelecimento de indicadores estruturados para facilitar e acompanhar a implementação de uma mapa de objetivos estratégicos nas empresas.

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lEstratégias

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Apesar dos esforços ainda é comum haver estratégias desalinhadas e poucos modelos de gestão com o acompanhamento de processos, principalmente quando abordamos as operações globais que envolvem o Comércio Internacional e a importação e exportação de produtos.Est

raté

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Gera

lEstratégias

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Desafios

Helio Souto Dapena

DesafiosIm

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raté

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A aplicação de estruturas de medição de desempenho visam o alinhamento e o desdobramento estratégico de uma empresa, principalmente atingindo as seguintes questões:

Helio Souto Dapena

Imp

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raté

gia

Êxito:financeiro – retorno para acionistas

e/ou proprietários;com os clientes – realizar pleno

atendimento;na excelência nos processos

internos – alto desempenho;

no aprendizado e no conhecimento – habilidades sustentadas.

Desafios

Helio Souto Dapena

Imp

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A partir do atendimento dessas quatro perspectivas implementadas pela ferramenta de medição da gestão ESTRATÉGICA é possível avaliar o desempenho financeiro e operacional, em formato simples como de “CAUSA e EFEITO”.

Desafios

Helio Souto Dapena

Imp

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O desafio principal é explicar porque essa técnica (de medição) não atinge na grande maioria das vezes, seu objetivo de desdobramento para a execução.

Desafios

Helio Souto Dapena

Estratégia é a formulação de caminhos na busca de vantagens competitivas que melhorem a posição da empresa em relação a seus concorrentes.

Relembrando...Im

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Razões que dificultam o plano estratégico

Mesmo sendo na teoria uma garantia de sucesso, na prática a gestão estratégica encontra diversas razões que podem levar ao seu fracasso:

Dificuldade em estabelecer os indicadores não financeiros;Estabelecer indicadores mal definidos;Estabelecimento de metas sem levar em condição os limites da empresa;Falta de utilização de sistema de melhoria adequado.

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Como desdobrar e implementar a estratégia?

Apesar da técnica de gestão com estabelecimento prévio de metas e a posterior análise de indicadores ser uma ferramenta poderosa para o alinhamento estratégico de uma empresa, é necessário promover desdobramentos e considerar algumas oportunidade, como por exemplo:

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-Análise do trade-off (perdas e ganhos) existentes na cadeia de valor;

-Considerar os diferentes segmentos e tipos de clientes....

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Ausência de análise dos trade-offs.

Estamos destacando a importância em se definir para cada objetivo estratégico, indicadores que possam ser avaliados e cobrados pela empresa.

Porém, é comum que nessa etapa de definição, não considerar as ações que promovem conflitos...

Desdobrar e implementar a estratégiaD

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Por exemplo, é comum estabelecer como objetivo, “desempenho elevado” .

Muito bem.......Começam os conflitos quando cumulativamente é estabelecido:


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-EXCELENTE NÍVEL DE SERVIÇO AOS CLIENTES, COM ALTA EFICIÊNCIA OPERACIONAL E FLEXIBILIDADE PARA REAGIR ÀS FREQUENTES MUDANÇAS NO MERCADO....


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Traduzindo em indicadores, significa ao mesmo tempo, ATRIBUIR à empresa:

METAS ALTAS PARA A CONFIABILIDADE DOS SERVIÇOS;

REDUÇAO DO TEMPO DE ENTREGA;


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AUMENTO DO GIRO DE ESTOQUE;AUMENTO NA EFICIÊNCIA DA PRODUÇÃO E NA LOGÍSTICA;

FLEXIBILIDADE PARA ATENDER DEMANDAS “FORA DA PROGRAMAÇÃO” (IMPREVISÍVEIS)....


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EXEMPLO: UM DISTRIBUIDOR DE FERMENTO.... que

ORGANIZA SUA EMPRESA DE FORMA QUE CONSIGA COMPRAR O FERMENTO DOS PRODUTORES E EFETUAR A ENTREGA PARA DIVERSOS CIENTES, QUE PODEM SER PADARIAS......

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ELE PODE ESTABELECER INDICADORES PARA:GARANTIR OS RECURSOS;EFETUAR A COMPRA E COORDENAR A ENTREGA NA SUA EMPRESA;ORGANIZAR O GIRO DE ESTOQUE E A LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO, SEM A NECESSIDADE DE GRANDES ESTRUTURAS E COM EFICIÊNCIA DE LOGÍSTICA.

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CONTUDO, SE FOR MUITO FLEXÍVEL E COMPRAR O FERMENTO SEM A PREVISÃO DOS RECURSOS, SEM ATENTAR PARA SUA CAPACIDADE DE ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO, PODERÁ COMPROMETER OS DEMAIS INDICADORES, POIS PERDERÁ QUALIDADE NO ATENDIMENTO AOS CLIENTES, ALÉM DA POSSIBILIDADE DE PERDER PRODUTOS PELO ARMAZENAMENTO INADEQUADO, DENTRE OUTROS.

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Helio Souto Dapena

Diferentes segmentos de clientes – comportamento de compra.

Segundo renomados autores, empresas de sucesso são aquelas cuja ESTRATÉGIA, ao ser transformada em proposta de ação, consiga se manter alinhada com o perfil de compra dos clientes.

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Diferentes segmentos de clientes – comportamento de compra.

Portanto, na definição de indicadores, deve se considerar a existência de diferentes segmentos de clientes com comportamentos de compras distintos e não definir apenas uma estratégia de atendimento.D

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Comportamento de compra.

EXEMPLO DA EMPRESA CELULARES X EMPRESA COMPUTADORES

Ao definir a estratégia operacional, deve-se levar em consideração a necessidade de se adequar ao comportamento de compra do cliente, possuindo capacidade para dinamizar sua operação e estabelecer metas e indicadores nesse modelo.

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Helio Souto Dapena

Modelo proposto.

A partir das condições apresentadas, podemos entender que para a DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA em uma empresa, deve-se adotar um modelo que permita corrigir falhas comuns presentes nas empresas atualmente, como no exemplo a seguir:M

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Definição do valor para a empresa Definição da cadeia de valor Avaliação dos Trade-offs Adequação dos processos internosDesdobramento da cultura, organização e tecnologia Definição dos indicadores

Modelo

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...o desenvolvimento e a aplicação de um modelo de operação em operações globais de comércio internacional deve inserir a atividade de Logística como parte de suas estratégias fazendo principalmente com que essa atividade deixe de ....

Helio Souto Dapena

..SER UMA TAREFA ONDE CONSTANTEMENTE ALGUÉM TINHA QUE...

“APAGAR O FOGO”, POIS ALGO DEU ERRADO...

...PARA UMA ATIVIDADE INTEGRADA À ESTRATÉGIA DA EMPRESA.

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Estudo de Caso

Caso Henry Ford A empresa de Ford desenvolveu o modelo “Ford T” como um carro destinado a satisfazer qualquer pessoa.Na época, Alfred Sloan Jr., na General Motors, fez o contrário carros para satisfazer as necessidades e gostos de um grupo diferente de clientes. Esta estratégia, segundo Churchill (2000), ajudou a GM a se tornar a maior empresa do mundo.

Helio Souto Dapena

Estudo de Caso

Quando a Ford viu a GM surgir com vários modelos diferentes, um dos diretores de Ford resolveu dizer ao Sr. Henry Ford: “A GM está crescendo em vendas, começando a se tornar um incômodo. Será que a Ford não poderia produzir carros diferentes, de outras cores, para atingir públicos diferentes?”.E a célebre resposta de Henry Ford foi: “Podemos produzir carros de qualquer cor, contanto que sejam da cor preta”.

Helio Souto Dapena

Estudo de Caso

Esta postura mostra uma falta de orientação para o mercado, e a não percepção do conceito de que existem públicos diferentes com gostos diferentes.Essa postura fez com que a GM fabricasse carros de acordo com o perfil de cada consumidor (em vigor até hoje).

Helio Souto Dapena

Estudo de Caso

Caso Audi Brasil – A derrapada dos Alemães Revista Exame 2008

Uma das marcas de mais prestígio no Brasil – chegou em 1993 pelo Airton Senna.

Enfrenta encolhimento das vendas no BrasilCausas: Razão: O uso de Estratégias de marketing equívocadas.

Helio Souto Dapena

Estudo de CasoEm 2008, ficou fora do Salão do Automóveis e adotou a estratégia de promover um evento reservado no pavilhão da Bienal – Ibirapuera – comemoração do aniversário da marca.

Mesmo apresentando um modelo competitivo o R8, a Audi em 2008 amargou a fase de ser a montadora de carros de luxo alemães com menores vendas no Brasil.

Helio Souto Dapena

Estudo de CasoA Audi no Brasil - no Paraná - produção dos carros importados era coordenada pela família Senna. A partir de 2003, a matriz da Audi decidiu parar de produzir carros nacionais e desfazer a parceria com a família Senna.

Os executivos da empresa passaram a ter dificuldade em adequar os preços e produtos à realidade brasileira.

Helio Souto Dapena

Estudo de Caso

Mesmo amargando perda de mercado para os concorrentes (BMW, MB e Volvo), os executivos da empresa afirmam que a estratégia desenhada na Alemanha, é fazer com que a marca se aproxime dos consumidores do produtos de luxo. Totalmente diferente da estratégia utilizada nos tempos do A3 nacional.

Helio Souto Dapena

“A aplicação de indicadores tem propiciado às empresas

um entendimento melhor de sua cadeia de valores, garantindo uma gestão mais alinhada entre seus

departamentos, processos e pessoas.....

A aplicação de modelos estratégicos como neste exemplo, possibilitam a sobrevivência e o suceso

das empresas...Muito Obrigado!

FIM!

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