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Campinas
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PROPOSTA DE MONITORAMENTO DE FORNECEDORES
DE UMA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA COM O AUXÍLIO DE
CONCEITOS DA GESTÃO DA INFORMAÇÃO
Mário Moreira Morgan
Campinas/SP – Brasil
Dezembro de 2010
ii
Campinas
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PROPOSTA DE MONITORAMENTO DE FORNECEDORES
DE UMA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA COM O AUXÍLIO DE
CONCEITOS DA GESTÃO DA INFORMAÇÃO
Mário Moreira Morgan
Monografia apresentada à disciplina Trabalho de
Conclusão de Curso, do Curso de Engenharia de Produção
da Universidade São Francisco, sob a orientação do Prof.
Dr. Eduardo José Sartori, como exigência parcial para
conclusão do curso de graduação.
Orientador: Prof. Dr. Eduardo José Sartori
Campinas – São Paulo – Brasil
Dezembro de 2010
iii
PROPOSTA DE MONITORAMENTO DE FORNECEDORES
DE UMA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA COM O AUXÍLIO DE
CONCEITOS DA GESTÃO DA INFORMAÇÃO
Mário Moreira Morgan
Monografia defendida e aprovada em 04 de Dezembro de 2010 pela Banca
Examinadora assim constituída:
Prof Dr. Eduardo José Sartori (Orientador)
USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.
Prof Ms. Emílio Gruneberg Boog
USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.
Prof Ms. José Roberto Quaglia (Membro Interno)
USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.
iv
A meus pais Rosa Maria e José Mário, sem os
quais não teria vida.
A minha mãe, em especial, que em muitos
momentos não pude atender às necessidades e
que me dá forças de onde estiver.
A meus familiares, Rebeca, Lara e Nelson que
respeitaram meus momentos de dedicação com
sabedoria e apoio.
Sou eternamente grato a todos.
v
.Agradecimentos
Agradeço primeiramente ao Professor Dr. Eduardo José Sartori, meu orientador, que me
incentivou e guiou-me para a conclusão deste trabalho, diante às dificuldades encontradas em
todo o seu desenvolvimento.
Agradeço também ao Professor Ms. Emílio Gruneberg Boog, que suportou todas as infinitas
indagações e que pacientemente auxiliou a execução desta monografia.
O desenvolvimento de toda a monografia não teria sido possível sem a colaboração dos
funcionários do Departamento de Qualidade Fornecedor da Valeo.
Eu agradeço fraternalmente a todos.
vi
Sumário
Sumário .................................................................................................................................... vi
Resumo .................................................................................................................................... vii
Abstract .................................................................................................................................. viii
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1
2 METODOLOGIA .............................................................................................................. 6
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ......................................................................................... 7
4 DESENVOLVIMENTO ................................................................................................ 177
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................24
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................26
Apêndice 1 – Proposta de Saída para Acompanhamento dos Alertas de Qualidade ..... 277
Apêndice 2 – Proposta de Saída para Avaliação dos Indicadores dos Fornecedores..... 288
Apêndice 3 – Proposta de Saída para Acompanhamento do Status dos Requisitos
Específicos ............................................................................................................................. 299
Apêndice 4 – Proposta de Saída para Acompanhamento da Seleção de Lotes Suspeitos 30
Apêndice 5 – Proposta de Saída para Acompanhamento dos Custos de Não-Qualidade 31
Apêndice 6 – Proposta de Saída para Acompanhamento dos PPAPs ............................... 32
Apêndice 7 – Proposta de Saída para Acompanhamento das Ações Pendentes ............. 333
vii
Resumo
Esta monografia tem como foco um sistema de informações de uma empresa multinacional do
ramo automotivo. O departamento em análise é o de Qualidade/Fornecedores que possui
interface com os departamentos de Qualidade e Compras. Este departamento é responsável
pela garantia da qualidade dos itens recebidos e dos novos desenvolvimentos, desta forma
mantém um amplo relacionamento com diversas áreas da empresa, passando por Logística,
Produção, Financeiro, Engenharia e Projetos. Com tamanha interação é extremamente
importante manter um eficiente sistema de informações que possibilite um rápido retorno às
necessidades oriundas dos diversos departamentos e que propicie uma visão macro e micro ao
Supervisor e Diretor do departamento viabilizando a tomada de decisões gerenciais. Uma base
de dados será proposta de modo a centralizar as informações pertinentes aos fornecedores
com o objetivo de manter um dossiê completo dos mesmos, incluindo informações referentes
a custos de não qualidade, resultados de auditorias, incidentes de qualidade existentes
(encerrados e em aberto), solicitações pendentes, itens de PPAP em aberto, desvios
solicitados, resultados de seleções, enfim, todas as informações em torno do fornecedor que
possam ser monitoradas. Espera-se que, com esta base de dados, o dia-a-dia dos funcionários
do departamento passe a ser mais fácil, evitando que informações sejam perdidas e
assegurando a manutenção da qualidade dos componentes. Espera-se, também, que o
Supervisor e Diretor possuam as informações em suas próprias mesas sem a necessidade de
demandá-las a outros e disponíveis a qualquer momento.
PALAVRAS-CHAVE: qualidade, fornecedor, automotivo, informação, interação, dados,
decisão, gerencial, monitoramento.
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Abstract
This monograph has as focus an information system from a multinational company of
automotive business. The department analyzed is the Supplier Quality which has interface
with Quality and Purchasing departments. This department is responsible for the Quality
Assurance of items received and new developments, so that it interacts with many
departments as Logistics, Manufacturing, Finance, Engineering and Projects. With thus huge
interaction is extremely important to have an efficient information system which should
provide a quick return to the needs from other departments and turn able an overview from
the department to Supervisor and Manager in order to take management decisions. A database
will be proposed in order to centralize the information from suppliers with the objective of
keeping a complete history from them, including information related to non-quality costs,
audit results, quality incidents (concluded and ongoing), pending requests, PPAP items
opened, deviation requests, sorting results, it means, all information that could be monitored.
It is expected that with this database the employees day-by-day turn itself easier, avoiding
losing information and assuring the maintenance of the quality of components. It is also
expected that Supervisor and Manager have access to information from their workstation
without being necessary request it to others and available all the time.
KEY WORDS: quality, supplier, automotive, information, interaction, data, decision,
management, monitoring.
1 INTRODUÇÃO
A maioria dos processos e atividades em uma empresa demanda e gera diferentes tipos de
informações (inputs e outputs). Com o ritmo acelerado das organizações e a necessidade de
uma reação rápida e certeira, a gestão destas informações exerce papel crucial na manutenção
ou no aumento da competitividade garantindo a permanência da organização neste mercado
tão competitivo.
1.2 Contextualização
Este trabalho será desenvolvido em uma empresa do setor automotivo situada em
Campinas/SP chamada Valeo Ltda. A divisão em questão é a de produção de Alternadores e
Motores de Partida, conforme Fig. 1. A aplicação inicial será na área de Qualidade
Fornecedores, que possui vínculo com os departamentos de Qualidade e Compras.
Figura 1 – Produtos Divisão Sistemas Elétricos
Fonte: Guia Auto Elétrica: guiaautoeletrica.com.br
A Valeo é um grupo francês com origem em 1923, o qual inicialmente produzia
componentes para sistemas de embreagem. Durante a 2ª Guerra Mundial, a companhia
conquistou quase a totalidade das patentes para sistemas de embreagem [80 Years of History –
Site Valeo]. Entre 1950 e 1980 a companhia passou a integrar novas atividades em seu
portfólio, iniciando pelos sistemas térmicos, passando para os sistemas elétricos e eletrônicos.
A partir de 1980 o foco da organização foi a globalização, quando em 1987 uma estratégia de
expansão global passou a ser adotada. Neste momento mais uma atividade foi agregada, a de
sistemas de segurança. Desde 2000 o foco da Valeo é melhorar seus resultados financeiros
com a introdução de novas tecnologias no mercado. A companhia, atualmente, está presente
2
em 27 países com número aproximado de funcionários de 52200; conta 120 plantas
produtivas, 21 centros de pesquisa, 40 centros de desenvolvimento e 10 centros de
distribuição. Atualmente, 6 divisões operam no Brasil: Sistemas Elétricos, de Limpadores, de
Transmissões, Térmicos, de Iluminação e de Segurança. A divisão de Sistemas Elétricos
opera desde o ano 2000.
A base da cultura operacional da Valeo são os 5 Eixos (Envolvimento de Pessoal,
Sistema de Produção Valeo, Inovação Constante, Integração com Fornecedores e Qualidade
Total), e o eixo da Integração com Fornecedores é fundamental para se atingir a Satisfação
Total dos Clientes, bem como os demais.
A área de Qualidade/Fornecedores possui a seguinte estrutura: 1 Supervisor, 2
Engenheiros de Qualidade/Fornecedor (sendo 1 responsável por novos projetos e outro pelos
componentes de Alternador), 2 Analistas de Qualidade/Fornecedor (sendo 1 responsável pelo
desenvolvimento de novos fornecedores para itens correntes e outro pelos componentes de
Motor de Partida), 3 Técnicos de Incidente (trabalham em esquema de turnos atendendo às
linhas de produção) e 1 Estagiário de Qualidade Fornecedor (que suporta os demais
funcionários). O departamento responde funcional e hierarquicamente ao Diretor de
Qualidade.
A divisão de Sistemas Elétricos possui, atualmente, 77 fornecedores em seu painel e
recebe, em média, 35 milhões de componentes por mês. Figura como líder em seu segmento,
apresentando expressivos resultados de vendas.
1.2 Caracterização da situação problema
Com este grande número de fornecedores, componentes recebidos e atividades do dia-a-
dia, é difícil efetuar-se um gerenciamento de forma a respeitar os requisitos do Grupo Valeo.
Um único fornecedor pode ter contato com até 4 representantes Valeo (1 – nova
tecnologia / 1 – novo fornecedor para um item corrente / 1 – responsável por alternador / 1 –
responsável por motor de partida), e com os 3 técnicos de incidente. Desta forma, a Gestão da
Informação proveniente de todos os processos internos é essencial. A Fig. 2 retrata esta
situação.
3
Figura 2 – Esquema de Fluxo de Informações do Departamento
Fonte: O autor
O Grupo Valeo é conhecido por estabelecer inúmeras sistemáticas para execução e
gerenciamento das atividades, esta regra é aplicada à área de Qualidade Fornecedores, porém
com carência de sistemas de controle (os que existem não são interligados, dificultando a
visualização da situação global do fornecedor).
Os principais pontos de dificuldade são:
Antigas pendências levantadas pelos Técnicos de Incidente ou pelos
Engenheiros/Analistas acabam perdendo-se em meio às novas pendências;
Desencontro de informações entre os técnicos;
Falta de visibilidade da evolução dos indicadores do fornecedor (performance);
Ausência de ponto de controle para exigências Valeo.
Com base nestes pontos não é possível gerenciar todos os fornecedores de forma
adequada, muitas vezes algumas ações “caem no esquecimento” e o fornecedor não é
cobrado.
4
1.3 Objetivos
O objetivo deste trabalho é:
A proposição de criação de um sistema (base de dados) para gerenciamento de
fornecedores que deverá ser utilizado por todos os colaboradores da área de Qualidade
Fornecedores de forma comum, atuando como centralizador das informações. A proposta visa
definir controles de forma a obter:
o Aumento na eficiência de fechamento de Alertas de Qualidade.
o Visualização anual dos indicadores dos fornecedores, incluindo gráficos
de acompanhamento.
o Visualização do status dos requisitos Valeo para fornecedores (Auditoria
de Processo, Estudos de Capabilidade, CQIs e CAEs).
o Visualização da evolução das seleções (quantidade selecionada X lote X
número de peças reprovadas).
o Gestão dos custos de Qualidade para fornecedores (sucata de peças).
o Acompanhamento das atividades pós-abertura de incidentes
(implementação de embarque controlado, envio de peça boa e ruim,
retirada de status Qualidade Assegurada).
o Acompanhamento dos PPAPs pendentes.
o Gestão das ações pendentes designadas aos fornecedores.
Com a criação desta base de dados, seguindo a proposta apresentada, espera-se criar
pontos de controle para todos os itens acima citados, e integrá-los de forma que a informação
possa ser fácil e rapidamente trabalhada e transformada em conhecimento. Espera-se,
também, que com esta proposta o nível gerencial da empresa tenha informações precisas para
a tomada de decisão no processo decisório, além de manter um histórico seguro das
informações.
1.4 Justificativas
Este trabalho justifica-se pelo baixo custo de implantação (horas com o desenvolvimento
da proposta do sistema) face ao ganho esperado. Com esta proposta de sistema espera-se
encerrar mais Alertas de Qualidade dando vazão ao passivo encontrado atualmente, calcular e
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visualizar rapidamente os indicadores dos fornecedores auxiliando a gestão dos piores
fornecedores e a definição de estratégias para os mesmos, ter uma visão global das pendências
dos fornecedores com relação aos requisitos Valeo, proporcionar visibilidade dos resultados
de seleção e acesso a esta informação pelo Diretor de Qualidade em sua mesa, melhorar o
acompanhamento do custo da não qualidade, garantir que as operações padrão pós-abertura de
incidente sejam respeitadas e, por fim, dar visibilidade aos itens que estão com PPAP
pendente.
Partindo-se de uma visão macro esta proposta proporcionará um acompanhamento global
dos fornecedores, auxiliando fortemente a gestão dos mesmos e removendo as
particularidades de gestão de cada representante Valeo, assegurando o atendimento aos
requisitos da empresa.
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2 METODOLOGIA
A metodologia definida para este trabalho é focada majoritariamente na revisão
bibliográfica, composta por livros, revistas e artigos disponíveis na Internet. A revisão
bibliográfica atuará como fornecedor de uma visão sistêmica de conceitos já existentes,
proporcionando um ponto de partida para a estruturação da base de dados proposta.
7
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Segundo Balloni (2006), no mundo globalizado a utilização dos Sistemas de Informação
e das Tecnologias de Informação são extremamente importantes para satisfazer as
necessidades impostas pelo mercado, para ele o conhecimento do negócio da companhia e a
existência de um fluxo rápido de informação são essenciais para a tomada de decisão. Ele
determina que o Sistema de Informação é a junção dos seguintes fatores: Tecnologia da
Informação, Pessoas e Procedimentos, que devem auxiliar na coleta, transformação e
disseminação da informação como forma de apoio para a tomada de decisão, coordenação,
controle, análise e visualização na organização e também como forma de gerir o
conhecimento.
Conforme citado em seu livro Balloni (2006) afirma que os Sistemas de Informação
desempenham três papéis vitais na organização: suporte aos processos de negócios e
operações, suporte na tomada de decisões de seus funcionários e gerentes e, por fim, suporte
às estratégias em busca de vantagem competitiva. Afirma, ainda, que a qualidade da
Tecnologia da Informação não representa o sucesso de um projeto se aplicada de forma
isolada, deve-se conhecer o processo com potencial aplicação do Sistema de Informação de
modo a avaliar a real necessidade do projeto, pois nada vale investimento em softwares e
hardwares de última geração se o Sistema de Informação não for melhorado de forma a
aumentar a eficiência do processo em questão.
Um ponto importante abordado por Balloni (2006) refere-se à afirmação de que o sucesso
das empresas depende cada vez mais de fazer o melhor com o conhecimento coletivo, isto
nada mais é que a Gestão do Conhecimento. O conhecimento é a aplicação da experiência
humana para utilização das informações, que são dados trabalhados, na tomada de decisão. Os
Sistemas de Gestão do Conhecimento têm como objetivo o gerenciamento do aprendizado
organizacional e o know how empresarial como forma de melhorar o desempenho
organizacional da empresa. As principais funções da Gestão do Conhecimento são: criação do
conhecimento, captação e codificação do conhecimento, compartilhamento do conhecimento
criado ou codificado e distribuição do conhecimento. Para ele a possibilidade de acesso
imediato às últimas informações pode viabilizar uma vantagem competitiva importante, sendo
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então justificada a necessidade de recursos da Tecnologia da Informação que exerce este
papel.
A empresa deve motivar e recompensar o compartilhamento da informação passando
inclusive pelo compartilhamento informal, que se refere às informações trabalhadas entre os
colaboradores da empresa. Isto deve fazer parte da cultura da empresa e caracteriza-se como a
Gestão dos Relacionamentos Humanos que está intimamente ligada à Gestão do
Conhecimento através do uso da experiência humana como criação do conhecimento.
Balloni (2006) afirma que para o alcance do sucesso no mercado global, dada a alta
competitividade, a empresa deve conhecer os custos da cadeia econômica inteira trabalhando
em conjunto para administração dos custos e maximização do rendimento, sendo novamente
necessária a Gestão do Conhecimento. É importante conhecer os custos internos, dos
fornecedores e dos distribuidores possibilitando a alocação de recursos onde há o menor custo
possível e com melhor rendimento.
Para Sistema de Informação Balloni (2006) fornece a seguinte definição: “Um Sistema de
Informação pode ser tecnicamente definido como um conjunto de componentes inter-
relacionados que coletam dados como entrada, armazenam e transformam esses dados em
informação e disseminam a informação como saída para apoiar a tomada de decisão gerencial,
e também para apoiar a coordenação, controle, análise e visualização na organização”.
Sistema de Informação são compostos por máquinas, dispositivos e tecnologia física, porém
exigem grande investimento social, organizacional e intelectual para que trabalhem de forma
adequada.
Para Rezende (2003) a gestão de dados é essencial no que tange o funcionamento dos
Sistemas de Informação nas empresas, pois sem a obtenção e o processamento de dados as
mesmas não exerceriam suas atividades com efetividade. Afirma, ainda, que para a gestão de
dados ser completa os conceitos de administração de dados e de banco de dados devem estar
difundidos na empresa, com isto as bases de dados se tornariam integradas e relacionais.
Segundo Rezende (2003) a hierarquia dos dados organiza os mesmo, desde a menor parte
(bit) até a sua estrutura mais completa que são as bases de dados. Estes dados, que são de
grande importância para a empresa, devem ser guardados de forma que possam ser
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recuperados em caso de danificação dos sistemas. Para tanto, cópias (backup) comumente são
feitas agregando um número suficiente de volumes diários, semanais, mensais e anuais e
devem permitir que os dados sejam fácil e efetivamente recuperados.
Com relação ao controle e níveis de acesso à informação Rezende (2003) afirma que
como controle de acesso são elaboradas senhas (passwords) específicas para cada usuário e
que estas devem ser alteradas com certa periodicidade. São utilizadas para limitar o acesso ao
sistema, porém não limitam o nível de acesso às informações contidas nos sistemas, para isto
utiliza-se o controle de nível de acesso, que determina onde e como cada usuário pode acessar
determinadas informações. Sua distribuição deve seguir os níveis de informação, que são:
estratégico, gerencial e operacional.
Rezende (2003) afirma que o maior desafio gerencial dos anos 90 é a utilização da
tecnologia da informação para projetar e gerir empresas efetivas e competitivas. Este desafio
se torna ainda maior quando a empresa em questão é de grande porte. Com o salto tecnológico
ocorrido nos últimos anos as empresas começam a ver a informação como principal recurso
estratégico. A informação deve habilitar a empresa a alcançar seus objetivos utilizando de
forma eficiente os recursos disponíveis (pessoas, materiais, equipamentos, tecnologia,
dinheiro e informação). Com relação ao valor da informação Rezende (2003) pontua que nem
todas as informações têm a mesma importância para uma decisão, e que se não comunicada às
pessoas interessadas de forma adequada pode ser a melhor informação, porém perderá seu
valor. A informação pode ser infinitamente reutilizável, pois não se deteriora e não se
deprecia, tendo seu valor determinado pelo usuário.
Para Rezende (2003) o responsável pela tomada de decisões deve possuir informações
apropriadas que propiciem a análise do ciclo de controle, decisão e execução, considerando a
chance de erro. É preciso diferenciar as informações gerenciais das operacionais. As
operacionais têm como função a manutenção das atividades presentes no clico operacional, já
as gerenciais são utilizadas para auxiliar o processo de tomada de decisões, que devem ser
adequadas a cada nível de gerência que necessita de informações diferenciadas. Para a tomada
de decisão é imprescindível que as informações tenham qualidade, ou seja, devem ser
comparativas, confiáveis, geradas em tempo hábil e no nível de detalhe adequado.
Rezende (2003) vai além, para ele a decisão é a escolhe entre alternativas, considerando
critérios pré-definidos. Quanto maior o valor e a qualidade da informação, maior a
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probabilidade de sucesso na tomada de decisão. Neste caso o valor da informação está
relacionado ao seu impacto na toma de decisões. No que se refere à estrutura organizacional, é
citado que as empresas estão reduzindo o número de níveis organizacionais para facilitar a
comunicação, o fluxo de informação e os atos decisórios.
Os indivíduos reagem de diferentes formas quando pressionados pelas novas tecnologias,
afirma Rezende (2003). Os avanços tecnológicos podem provocar um descompasso entre
trabalho e habilidades. Segundo ele, as pessoas naturalmente tendem a defender-se quando
não conseguem associar, combinar e/ou apresentar novas idéias face ao desconhecido. Como
conseqüência atitudes pessimistas, conformistas ou de acomodação podem ser observadas.
Com relação ao desenvolvimento de sistemas de informação, Rezende (2003) determina
que o mesmo pode ser dividido em cinco fases, são elas:
- Estudo preliminar: visão global e genérica, com definição inicial dos requisitos
funcionais desejados, objetivos, abrangências, integrações, limitações, impactos e áreas
envolvidas, bem como a nominação da equipe envolvida.
- Análise do sistema atual: visão global do sistema atual, observando suas vantagens e
desvantagens, via levantamento de dados.
- Projeto lógico: definição dos requisitos funcionais reais, desenho e detalhamento da
lógica ideal do projeto. Definição de “quê” o sistema fará. Visão detalhada da solução.
- Projeto físico: Execução do projeto. Definição de “como” o projeto fará. Visão
sistêmica do ponto físico e da segurança dos resultados.
- Projeto de implantação: disponibilização, execução do planejamento, treinamento e
capacitação do usuário, efetiva implantação final e acompanhamento pós-implantação. Total
entrega do projeto.
Os requisitos funcionais do sistema devem estar claros, e o “quê” ele fará bem explícito.
Para tanto, técnicas de levantamento de dados e análise de requisitos devem ser utilizadas
visando o atendimento das necessidades dos usuários.
Como conclusão de um projeto Rezende (2003) determina que a avaliação da sua
implantação deve ser feita. Para ele o sistema deve ser avaliado pela sua qualidade técnica e
pelo seu ajuste ao contexto organizacional. As mudanças geradas na organização devem ter
seu sucesso medido, bem como efetividade e qualidade das decisões suportadas pelo sistema,
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utilização do mesmo, satisfação do usuário, mudanças no comportamento e nas atitudes dos
usuários e desempenho organizacional.
Conforme citado em seu livro, Oliveira (2002) afirma que o processo de administração
nas empresas utiliza a informação como apoio ao processo decisório. A base para isto são os
sistemas informativos que transmitem e recepcionam informações, os canais de transmissão, o
conteúdo das informações e a periodicidade das comunicações. Para ele os sistemas de
informações são geradores de informações para as decisões empresariais.
Para Oliveira (2002) os benefícios dos sistemas de informação contribuem para as
funções de planejamento, organização, direção e controle na gestão das empresas. Afirma que
os sistemas de informações gerenciais atuam de forma direta na consolidação do tripé básico
de sustentação da empresa, que são: qualidade, produtividade e participação. Oliveira (2002)
ainda afirma que as necessidades e a importância das informações podem crescer de forma
diferente do crescimento da empresa. Segundo ele, para que tenhamos esta evolução é preciso
que as informações sejam confiáveis, relevantes e disponíveis em tempo, propiciando
condições de que decisões corretas sejam tomadas.
Com relação ao valor da informação, Oliveira (2002) acredita que o valor efetivo da
informação é dado pela análise de dois aspectos: o impacto desta informação na decisão dos
executivos e a utilidade da informação no que tange a escala de tempo. No que diz respeito o
nível de influência dos sistemas de informações gerenciais, os mesmos são divididos em três:
o nível estratégico, que integra as informações externas às internas, o nível tático, que tem
uma visão de uma área específica da empresa, e o nível operacional, que trata da formalização
das informações dentro da empresa.
De acordo com Stair (1999) a informação para ser valiosa deve possuir algumas
características, são elas: precisa, completa, econômica, flexível, confiável, relevante, simples,
pontual, verificável, acessível e segura. Cada uma dessas características pode variar na sua
intensidade, porém devem estar presentes para garantir o valor da informação. Afirma que o
sistema deve ser limitado que nada mais é do que a definição do sistema e que distinguirá o
mesmo do restante.
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Segundo Stair (1999) os sistemas podem ser classificados em diversas categorias, são
elas: sistemas simples ou complexos, que se referem ao número de elementos e a interação
entre os mesmos, abertos ou fechados, que se referem à interação ou não com o ambiente,
estáveis ou dinâmicos, que se referem às mudanças ocorridas ao longo do tempo, adaptáveis e
não-adaptáveis, que se referem à capacidade de mudança com as respostas do ambiente, e por
fim sistemas permanentes ou temporários, que se referem ao período de existência do sistema.
Stair (1999) conceitua que os componentes de um sistema são entrada, processamento,
saída e feedback. A entrada consiste na reunião e coleta de dados brutos, o processamento
envolve a conversão e transformação de dados em saídas úteis, a saída, por sua vez, envolve a
produção de formação útil (de forma geral, documentos ou relatórios) e por fim o feedback
que é a saída utilizada para promover as mudanças nas entrada ou nas atividades de
processamento. O conhecimento da saída (objetivo) é um dos passos mais importantes para
que todo o sistema seja configurado.
Para Stair (1999) os sistemas podem ser divididos em manuais e computadorizados, no
que tange a sua operacionalização. Logicamente, os sistemas manuais operam de forma
manual, com a execução total das atividades pelo homem. Os sistemas computadorizados são
compostos por hardware, software, bancos de dados, telecomunicações, pessoas e
procedimentos.
Segundo Terra (2005) o ambiente econômico está passando por um momento de
transição, partindo de um sistema cujas vantagens eram oriundas da localização da
organização, do acesso à mão-de-obra barata, aos recursos naturais e ao capital financeiro
para um sistema cuja vantagem está relacionada à gestão pró-ativa do conhecimento como
fator essencial para a competitividade.
Ele acredita que em função da nova estratégia econômica adotada pelo Brasil, que
viabiliza a abertura do mercado para a instalação de empresas de fora do país, as empresas
nacionais precisam lançar mão de ferramentas de gestão mais eficazes para garantir sua
sobrevivência e aumento da competitividade. A gestão da informação, então, entra como
auxílio neste novo ambiente.
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Terra (2005) afirma que a Gestão do Conhecimento é mais do que o simples investimento
em tecnologia ou gerenciamento da inovação, ela passa pelo entendimento das características
e demandas do ambiente competitivo e, essencialmente, pelo entendimento do indivíduo e do
coletivo.
O desafio não está em produzir mais e melhor, está em criar novos produtos, serviços,
processos e sistemas gerenciais. Atrelado à complexidade dos novos desafios e a velocidade
das transformações não é possível concentrar as atividades acima descritas em poucos
indivíduos ou áreas da organização.
O perfil dos trabalhadores também está mudando, eles aumentaram, de forma expressiva,
os níveis de educação e suas aspirações. São os chamados indivíduos organizacionais que têm
o trabalho como papel central de suas vidas, estes se realizam sendo criativos e aprendendo
constantemente.
As empresas com a busca constante pela sua reinvenção acabam, por conseqüência,
transferindo este conceito para os indivíduos da organização e, então, um círculo virtuoso de
geração de conhecimento é criado. O processo de criação e aprendizado individual, bem como
no processo empresarial, necessitam e terminam em reinvenção pessoal, que abrange a
mudança de modelos mentais, mapas cognitivos e de comportamentos, e também a busca de
grandes desafios e resoluções de tensões internas. A existência da motivação intrínseca é
essencial para que este processo ocorra.
Segundo Terra (2005) na prática a aplicação destes conceitos é de extrema dificuldade,
para tanto é necessário identificar e compreender as práticas, normas e processos que auxiliam
ou reprimem a captação, geração, difusão e armazenamento do conhecimento. A alta
administração atua na definição dos campos de conhecimento, os quais os funcionários devem
manter o foco. Atua, também, na proposição de metas desafiadoras que devem instigar os
funcionários, iniciando todo o processo.
A área de Recursos Humanos (RH) deve melhorar a capacidade das organizações de
atrair e manter pessoas que agreguem valor aos processos da empresa e tem a função de
estimular comportamentos ligados ao processo de aprendizagem.
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Para ele a Gestão do Conhecimento está intimamente ligada à Tecnologia da Informação
no que tange o uso de sistemas de informação para o compartilhamento de informações ou
conhecimento. A Gestão do Conhecimento está focada nos ativos intangíveis (fator humano),
em tornar a mesma explícita e em incentivar e criar mecanismos que facilitem o
compartilhamento dos conhecimentos.
As ferramentas para compartilhamento do conhecimento podem ser divididas em 3 áreas:
repositório de materiais de referência (conhecimento explícito que pode ser facilmente
acessado e que evita duplicações de esforços), expertise maps (banco de dados com
informações sobre os conhecimentos dos indivíduos, relacionado ao conhecimento tácito) e
por fim Just-in-time knowledge (reduzem a barreira de tempo e distância para acesso ao
conhecimento).
Para Terra (2005) os maiores desafios consistem em mapear o conhecimento (individual)
existente na empresa, estimular a explicitação do conhecimento tático, utilizar os
investimentos em informática e em tecnologia de comunicação para, de fato, aumentar o
conhecimento e não simplesmente manipulá-lo, atrair e gerir os recursos humanos de forma a
estimular a criatividade e o aprendizado e, por fim, o balanceamento entre o trabalho em
equipe e o individual, mesclando também o trabalho multidisciplinar e o especializado.
Terra (2005), interessantemente, pontua sobre a visão sistêmica que se faz necessária para
a Gestão do Conhecimento. Isso significa que existem vários inputs e perspectivas situadas
pelos diferentes indivíduos e o desafio é combinar as diferentes habilidades, conhecimentos e
tecnologias de campos distintos do conhecimento. O capital humano é novamente frisado por
Terra (2005) que o reconhece como a mola propulsora para a geração de conhecimentos e de
valor nas empresas.
Para ele a Gestão do Conhecimento é algo universal e que tem sentido para qualquer tipo
de indústria. De forma análoga, também pode e deve ser aplicado e difundido em todos os
departamentos, não única e exclusivamente nos que têm contato com cliente.
Segundo ele não existe uma fórmula para o desenvolvimento da Gestão do
Conhecimento, porém segundo estudos de caso relatam grandes esforços em conscientização
e comunicação atrelados à ativa participação pessoal da alta administração. Mas isto não
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basta, mudanças de processos, estruturas, sistemas de informação e de incentivo pessoal e
coletivo devem ser realizados e merecem total apoio.
Outra visão sobre os sistemas de informação é colocada por Garvin (1992), segundo ele
no modelo japonês para a Qualidade a ênfase nas informações era suportada por um grande
sistema de geração, coleta e registro de dados. É afirmado que os dados de falhas possuíam
maior detalhamento e que os técnicos arquivavam registros de todas as falhas. Afirma ainda,
que os gerentes japoneses tinham informações muito mais precisas sobre qualidade que os
gerentes norte-americanos, fator de diferenciação.
Segundo Garvin (1992) não era raro os japoneses identificarem as diversas maneiras que
um determinado produto falhou num determinado modelo de aplicação, e com detalhado nível
de informações. Em compensação, os Estados Unidos possuíam dados altamente agregados e
restringidos a um determinado período, além de poucas informações específicas. Com relação
ao tempo Garvin (1992) afirma que as análises estatísticas levavam de um mês a um ano para
que fossem trazidas do campo até a fábrica, já no Japão estas mesmas análises levavam de
uma semana a um mês. Grande parte desta diferença está ligada à utilização de bases de
dados, porém é necessário que faça parte da cultura industrial.
No que se refere a utilização dos dados, Garvin (1992) afirma que os dados eram
trabalhados mais efetivamente nas indústrias japonesas do que pelas americanas, fato
dedicado à interação entre os departamentos. Enquanto as indústrias americanas julgavam que
o ganho com a interação entre seus departamentos era próximo a nulo, as japonesas,
contrariamente, obtinham resultados bastante positivos.
Com relação à priorização de recursos, Garvin (1992) ressalta um fator importante, os
japoneses classificavam as informações recebidas entre informações de rotina e informações
emergenciais, com isto esforços especiais podiam ser despendidos em assunto que exigiam
maior atenção, a fim de evitar maiores problemas no futuro.
Segundo Chopra (2003) a informação na cadeia de suprimento por vezes é ignorada por
não ser palpável, entretanto a mesma afeta profundamente todas as etapas da cadeia de
suprimento, isto porque ela serve como conexão entre as diferentes atividades da cadeia,
16
fazendo com que ações sejam coordenadas e colocadas em prática visando a maximização da
lucratividade da cadeia. Além de atuar diretamente nas atividades diárias.
Para ele a informação é um fator-chave na cadeia de suprimento, e sua importância
cresceu à medida que as empresas precisaram tornar-se mais eficientes e responsivas. Seu
crescimento vertiginoso justifica sua importância dentro das organizações. Chopra (2003)
afirma que é importante saber escolher qual informação é mais valiosa para a redução de
custos e melhoria das respostas dentro da cadeia de suprimento. Um cliente que tem
investimento maior na empresa, conseqüentemente demandará maior atenção e detalhamento
da informação.
17
4 DESENVOLVIMENTO
4.1 Proposta
Conforme citado no capítulo “Metodologia” algumas entrevistas foram realizadas, em
caráter informal, com os funcionários do departamento visando compreender suas
necessidades operacionais, em seguida o mesmo foi realizado junto aos supervisores. Por
mais que as entrevistas tenham sido realizadas em caráter informal, foi elaborado um
questionário padrão, abaixo na Fig. 3, onde o questionamento básico era apresentado e
durante as entrevistas o entrevistador o colocava adequando-o ao entrevistado, ou seja, a
adaptação do questionamento ao entrevistado foi essencial para obtenção das informações
seguintes.
Figura 3 – Questionário Padrão para Levantamento das Necessidades
Fonte: O autor
18
Segue abaixo as necessidades levantadas para cada tópico dos objetivos, cabe ressaltar
que as necessidades não foram necessariamente citadas por todos, ao menos uma citação
ocorreu:
4.2 Aumento na eficiência de fechamento de Alertas de Qualidade
Nome do Fornecedor;
Número do Alerta;
Número da Peça;
Descrição da Falha;
Status (Em Andamento, Encerrado, Cancelado);
Embarque Controlado Nível 1 Implementado – CSL1 (Sim/Não);
Embarque Controlado Nível 2 Implementado – CSL2 (Sim/Não/NA);
Peça Boa e Ruim Enviadas (Sim/Não);
Retirada Status Qualidade Assegurada - AQP (Sim/Não).
A necessidade gerencial está na visualização dos Alertas abertos e pendentes, bem como
se as atividades de rotina foram executadas ou não, além da visualização do fechamento das
fases do Alerta, desta forma o gestor poderá direcionar os recursos para aumentar a eficiência
de fechamento de Alertas. Como auxílio cores serão utilizadas na identificação de tarefas
concluídas e pendentes. O Apêndice 1 representa uma proposta de saída deste tópico.
19
4.3 Visualização anual dos indicadores dos fornecedores, incluindo gráficos de
acompanhamento
Nome do Fornecedor;
Mês de Referência;
Incidentes de Qualidade C1;
Incidentes de Qualidade C1 Reoc;
Incidentes de Qualidade C3m;
Incidentes de Qualidade Acum.;
Incidentes de Logística L1;
Incidentes de Logística L1 Reoc;
Incidentes de Logística L3m;
Incidentes de Logística Acum.;
PPM 3M;
DPM;
Custo;
% Itens AQP.
A necessidade gerencial está na visualização do desempenho dos fornecedores. Neste
caso os parâmetros de avaliação são padronizados pelo Grupo Valeo, não sendo possível
alterá-los. Gráficos serão gerados para que seja possível analisar a tendência de cada
fornecedor e, então, definir ações para melhoria. O Apêndice 2 representa uma proposta de
saída deste tópico.
4.4 Visualização do status de atendimento dos requisitos Valeo para fornecedores
Nome do Fornecedor;
Auditoria de Processo (Realização/Data/Resultado/Validade);
Estudos de Capabilidade Enviados (Sim/Não);
Self-Assessment CQI Enviado (Sim/Não/NA);
CAE Implementado (Sim/Não/NA);
Certificação ISO (Certificada/Norma/Validade).
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A necessidade gerencial está na visualização dos requisitos Valeo que são atendidos ou
não pelos fornecedores, de forma a programar os recursos para realização de visitas para
regularização ou para abertura de desvios. O Apêndice 3 representa uma proposta de saída
deste tópico.
4.5 Visualização da evolução das seleções de componentes de lotes suspeitos
Nome do Fornecedor;
Alerta;
Descrição da Falha;
Data e Turno;
Número do Lote (ASN);
Quantidade Selecionada;
Quantidade Peças Boas;
Quantidade Peças Ruins;
PPM.
A necessidade gerencial está na visualização da evolução das seleções com o objetivo de
evidenciar se as ações de contenção / correção implementadas no fornecedor foram eficazes
ou não, servindo como base para o fechamento de um Alerta ou para implementação de
Embarque Controlado Nível 2, por exemplo. Outra necessidade refere-se ao conhecimento do
número de peças selecionadas por turno, de forma a compreender se algum turno está
selecionando ou reprovando mais peças que os outros e demandar o por quê desta diferença,
que poder ser, inclusive, diferença de padrões de seleção (falha grave). Gráficos serão
elaborados para demonstrar esta evolução. O Apêndice 4 representa uma proposta de saída
deste tópico.
21
4.6 Gestão dos custos de Não-Qualidade para fornecedores (sucata de peças)
Nome do Fornecedor;
Alerta;
Descrição da Falha;
Moeda;
Valor;
Descrição do Custo;
Nota de Débito;
Data da Nota de Débito;
Valor Recuperado do Fornecedor;
Pendente.
A necessidade gerencial está na gestão dos custos, neste caso estas informações serão o
input para o setor de Compras elaborar a Nota de Débito e para o acompanhamento do
pagamento das mesmas, visualizando o valor recuperado versus o valor cobrado. O Apêndice
5 representa uma proposta de saída deste tópico.
22
4.7 Acompanhamento dos PPAPs
Nome do Fornecedor;
Número da Peça;
Descrição da Peça;
AQP Responsável;
Requisito 1 - Registro de Projeto (Sim/Não/NA);
Requisito 2 - Documentos de Engenharia (Sim/Não/NA);
Requisito 3 - Aprovação de Engenharia do Cliente (Sim/Não/NA);
Requisito 4 - FMEA de Projeto (Sim/Não/NA);
Requisito 5 - Diagramas de Fluxo de Processo (Sim/Não/NA);
Requisito 6 - FMEA Processo (Sim/Não/NA);
Requisito 7 - Plano de Controle (Sim/Não/NA);
Requisito 8 - Estudos MSA (Sim/Não/NA);
Requisito 9 - Resultados Dimensionais (Sim/Não/NA);
Requisito 10 - Registros de Resultados de Ensaio Material (Sim/Não/NA);
Requisito 11 - Estudos Iniciais de Processo (Capabilidade) (Sim/Não/NA);
Requisito 12 - Documentação de Laboratório Qualificado (Sim/Não/NA);
Requisito 13 - Relatório de Aprovação de Aparência (RAA) (Sim/Não/NA);
Requisito 14 - Amostra do Produto (Sim/Não/NA);
Requisito 15 - Amostra Padrão (Sim/Não/NA);
Requisito 16 - Auxílios de Verificação (Sim/Não/NA);
Requisito 17 - Registros de Conformidade com Req. Específicos (Sim/Não/NA);
Requisito 18 - Certificados de Submissão de Peça (PSW) (Sim/Não/NA);
Desvio para Aprovação (Sim + Número/Não);
PPAP encerrado (Sim/Não).
A necessidade gerencial está na visualização dos status dos PPAPs dos fornecedores,
quantos estão aprovados, quantos estão pendentes e, nestes casos, quais são as pendências.
Um relatório poderá ser emitido com os PPAPs de cada fornecedor e, então, o gestor poderá
direcionar os recursos para visitas e análises de PPAPs pendentes, bem como solicitar o
auxílio ao departamento de Compras para contato com os fornecedores. O Apêndice 6
representa uma proposta de saída deste tópico.
23
4.8 Gestão das ações pendentes designadas aos fornecedores
Nome do Fornecedor;
Ação;
Responsável Fornecedor;
Data Decisão;
Data Devida;
Data Reprogramada;
Data Conclusão.
A necessidade gerencial está no acompanhamento das ações pendentes nos fornecedores.
Os inputs para este tópico serão originados de diversos responsáveis (Engenheiros, Analistas e
Técnicos de Incidente) e é importante acompanhá-los. Com este controle as ações pendentes
não serão perdidas e serão cobradas. O Apêndice 7 representa uma proposta de saída deste
tópico.
24
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tendo em vista todo o estudo realizado, é possível concluir que existem diversos pontos de
melhoria no sistema atual, fato observado através da exposição das necessidades individuais e
coletivas, e que a proposta elaborada auxiliaria os funcionários no que tange as rotinas diárias,
semanais e mensais.
O esquema abaixo, Fig. 4, retrata a interação da base de dados proposta com os
funcionários e demais departamentos. É importantíssimo ressaltar a função da mesma para
criação do conhecimento, algo tão estimado pelas companhias que buscam sua manutenção e
prosperidade nos dias atuais.
Figura 4 – Esquema de Interação da Base de Dados Proposta
Fonte: O autor
Também com base na observação do esquema acima, pode-se ressaltar a centralização e
distribuição única das informações, tornando as mesmas mais precisas e de rápido acesso.
Temos, então, que além da geração do conhecimento, a base de dados atuará profundamente
na gestão da informação, fator atrelado à competitividade nos dias atuais.
É apresentado, abaixo na Tab. 1, um resumo dos ganhos obtidos com a proposta versus a
condição anterior.
25
Tabela 1 – Resumo representando os ganhos obtidos
Fonte: O autor
É possível observar o substancial ganho obtido com a proposta, e com base nisto, pode-se
afirmar que a monografia atingiu seus objetivos.
5.1 Propostas de Extensão
Com o resultado positivo da monografia, aponta-se como proposta natural a execução e
materialização da base de dados, que seria disponibilizada para a empresa “rodar” um teste
piloto e então realizar os ajustes necessários para sua implementação final.
Pode-se, também, considerar uma extensão desta monografia a realização de análise
similar em outros departamentos da empresa, como os departamentos de Compras e Projetos
que também possuem grande interação e fluxo de informações com outros departamentos da
própria empresa.
Cabe lembrar que nenhum sistema é perfeito, a busca constante por melhorias deve ser
parte da cultura empresarial e deve atuar na retroalimentação da base de dados para a
conquista da melhoria contínua.
26
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
- BALLONI, Antonio José (org.). Por que GESITI? Por que gestão em sistemas e
tecnologias de informação?. Campinas: Editora Komedi, 2006.
Capítulo 1: Por que gestão em sistemas e tecnologias de informação?
- CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos:
estratégia, planejamento e operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
Diversos capítulos.
- GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1992.
Parte I: O Conceito da Qualidade;
Parte III: O Gerenciamento da Qualidade Japonesa.
- OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de informações gerenciais:
estratégias, táticas operacionais. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
Capítulo 1: Conceitos Básicos e Aplicações;
Capítulo 2: Metodologia de Desenvolvimento e Implementação do SIG.
- REZENDE, Denis Alcides. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de
informação empresariais: o papel estratégico da informação e dos sistemas de informação nas
empresas. 3. ed., rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2003.
Parte I: Empresa e Sistema.
- STAIR, Ralph M.; REYNOLDS, George W. Princípios de Sistemas de Informação. 4.
ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
Capítulo 5: Organizando Dados e Informações.
- TERRA, Jr. José Cláudio C. Gestão do Conhecimento: O grande desafio empresarial!
Acessado em 08 de Maio de 2010, em:
http://www.pucrs.br/uni/poa/feng/civil/professores/giugliani/Gestao_Biblioteca_Terra_Forum
27
Apêndice 1 – Proposta de Saída para Acompanhamento dos Alertas
de Qualidade
28
Apêndice 2 – Proposta de Saída para Avaliação dos Indicadores dos
Fornecedores
29
Apêndice 3 – Proposta de Saída para Acompanhamento do Status
dos Requisitos Específicos
30
Apêndice 4 – Proposta de Saída para Acompanhamento da Seleção
de Lotes Suspeitos
31
Apêndice 5 – Proposta de Saída para Acompanhamento dos Custos
de Não-Qualidade
32
Apêndice 6 – Proposta de Saída para Acompanhamento dos PPAPs
33
Apêndice 7 – Proposta de Saída para Acompanhamento das Ações
Pendentes