modelo coso ii

8/16/2019 Modelo Coso II

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El informe coso

“Control interno. Las

distintas responsabilidades en laempresa”.

INFORME COSORecopilado por el Lic. Carlos GuillermoSchmidt GamboaEl informe es un manual de control interno

que publica el Instituto de Auditores Internosde España en colaboración con la empresa deauditoría Coopers L!brand. En controlinterno lo "ltimo que ha habido es el informeC#S# $Sponsorin% #r%ani&ations of the'read(a! Commission)* +comenta+ que esdenominado así* porque se trata de un traba,oque encomendó el Instituto Americano deContadores -"blicos* la Asociación Americanade Contabilidad* el Instituto de AuditoresInternos que a%rupa a alrededor de cincuentamil miembros ! opera en aproimadamentecincuenta países* el Instituto de

Administración ! Contabilidad* ! el Institutode E,ecuti/os 0inancieros. 1a sido hecho parauso de los conse,os de administración de lasempresas pri/adas en España ! en los paísesde habla hispana. Ahí se resume mu! bien loque es control interno* los alcances* etc.El -residente E,ecuti/o doctor Salas Cha/es

manifiesta que el tema es mu! importante !debe ser incorporado dentro del pro%rama de

http://www.gerencie.com/clases-de-responsabilidad-en-derecho-civil.htmlhttp://www.gerencie.com/obligados-a-llevar-contabilidad.htmlhttp://www.gerencie.com/contabilidad.htmlhttp://www.gerencie.com/obligados-a-llevar-contabilidad.htmlhttp://www.gerencie.com/contabilidad.htmlhttp://www.gerencie.com/clases-de-responsabilidad-en-derecho-civil.html


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capacitación para los %erentes* para que seaun manual de consultas en los hospitales.Sesión 2unta 3irecti/a4 5676* artículo 8. 6995

RESUMENMARCO INE!RA"O "E CONROLEl control consta de cinco componentesinterrelacionados que se deri/an de la formacómo la administración mane,a el ne%ocio* !est:n inte%rados a los procesosadministrati/os. Los componentes son4

• Ambiente de control

• E#al$aci%n de ries&os

• Acti#idades de control

• Informaci%n ' com$nicaci%n

• S$per#isi%n ' se&$imimiento del

sistema de control.

El control interno* no consiste en un procesosecuencial* en donde al%unos de loscomponentes afecta sólo al si%uiente* sino enun proceso multidireccional repetiti/o !permanente* en el cual m:s de uncomponente influ!e en los otros.

Los cinco componentes forman un sistemainte%rado que reacciona din:micamente a lascondiciones cambiantes.EFECI(I"A"Los sistemas de control interno de entidadesdiferentes operan con diferentes ni/eles deefecti/idad. En forma similar* un sistema en

particular puede operar en forma diferente entiempos diferentes. Cuando un sistema de


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control interno alcan&a una calidad ra&onable*puede ser ;efecti/o


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propósitos* aquellos incorporados a uncomponente en que pre/ienen un ries%o enparticular* sin embar%o en combinación con

otros pueden lo%rar un efecto de con,untosatisfactorio.Ambiente de controlEl estudio del C#S# establece a estecomponente como el primero de los cinco ! serefiere al establecimiento de un entorno queestimule e influencie las acti/idades del

personal con respecto al control de susacti/idades.Es en esencia el principal elemento sobre elque se sustentan o act"an los otros cuatrocomponentes e indispensables* a su /e&* parala reali&ación de los propios). INE!RI"A" * (ALORES EICOS'iene como propósito establecerpronunciamientos relati/os a los /alores =ticos! de conducta que se espera de todos losmiembros de la #r%ani&ación durante eldesempeño de sus acti/idades* !a que laefecti/idad del control interno depende de la

inte%ridad ! /alores de la %ente que lo diseña! lo establece.Es importante tener en cuenta la forma enque son comunicados ! fortalecidos estos/alores =ticos ! de conducta. La participaciónde la alta administración es cla/e en esteasunto* !a que su presencia dominante fi,a el

tono necesario a tra/=s de su empleo. La


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%ente imita a sus líderes.3ebe tenerse cuidado con aquellos factoresque pueden inducir a conductas ad/ersas a los

/alores =ticos como pueden ser4 controlesd=biles o requerido> debilidad de la función deauditoría> ineistencia o inadecuadassanciones para quienes act"aninapropiadamente.+. Competencia del ,ersonal-Se refiere a los conocimientos ! habilidades

que debe poseer el personal para cumpliradecuadamente con sus tarea. Conse/o de Administraci%n '0o comit1de A$ditor2a.3ebido a que estos ór%anos fi,an los criteriosque perfilan el ambiente de control* esdeterminante que sus miembros cuente con laeperiencia* dedicación e in/olucramientonecesario para tomar las acciones adecuadase interact"en con los Auditores Internos !Eternos.3. Filosof2a Administrati#a ' Estilo deOperaci%n.

Los actores m:s rele/antes son las actitudesmostradas hacia la información financiera* elprocesamiento de la información ! principios !criterios contables* entre otros.#tros elementos que influ!en en el ambientede control se refieren a aspectos relacionadoscon4 Estructura #r%ani&ati/a* 3ele%ación de

Autoridad ! Responsabilidad ! -olíticas de


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Recursos 1umanos.El ambiente de control tienen %ran influenciaen la forma como se desarrollan las

operaciones* se establecen los ob,eti/os ! seestiman los ries%os. 'iene que /er i%ualmenteen el comportamiento de los sistemas deinformación ! con la super/isión en %eneral. Asu /e es influenciado por la historia de laEntidad ! su ni/el de cultura administrati/a.E(ALUACION "E RIES!OS

El se%undo componente del control* in/olucrala identificación ! an:lisis de ries%osrele/antes para el lo%ro de los ob,eti/os ! labase para determinar la forma en que talesries%os deben ser mane,ados. Asimismo serefiere a los mecanismo necesarios paraidentificar ! mane,ar ries%os específicosasociados con los cambios* tanto los queinflu!en en el entorno de la #r%ani&acióncomo en el interior de la misma.-ara lo anterior* es indispensableprimeramente el establecimiento de ob,eti/ostanto a ni/el %lobal de la #r%ani&ación como al

de las acti/idades rele/antes* obteniendo conello una base sobre la cual sean identificados! anali&ados los factores de ries%os queamena&an su oportuno cumplimento.La e/aluación* o me,or dicho la autoe/aluaciónde ries%o debe ser una responsabilidadineludible para todo los ni/eles que est:n

in/olucrados en el lo%ro de ob,eti/os.


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). Ob/eti#os-ara todos es clara la importancia que tieneeste aspecto en cualquier or%ani&ación* !a que

representa la orientación b:sica de todos losrecursos ! esfuer&os ! proporciona una basesólida para un control interno efecti/o. Lafi,ación de ob,eti/os es el camino adecuadopara identificar facotores críticos de =ito*particularmente a ni/el de acti/idadrele/ante . ?na /e& que tales factores han

sido identificados* la Gerencia tiene laresponsabilidad de establecer criterios paramedirlos ! pre/enir su posible ocurrencia atra/=s de mecanismos de control einformación* a fin de estar enfocandopermanentemente tales factores críticos de=ito.El estudio del C#S# propone unacate%ori&ación que pretende unificar lospuntos de /ista al respecto. 'ales cate%oríasson las si%uientes4 #b,eti/os de operación.Son aquellos relacionados con la efecti/idad !eficiencia de las operaciones de la

#r%ani&ación.Ob/eti#os de informaci%n financiera.Se refiere a la obtención de informaciónfinanciera contable.Ob/eti#os de c$mplimiento4Est:n diri%ido a a la adherencia a le!es !re%lamentos federales o estatales* así como

tambi=n a las políticas emitidas por la


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Gerencia.En ocasiones la distinción entre estos tipo s deob,eti/os es demasiado sutil* debido a que

unos e traslapan o apo!an a otros.El lo%ro de los ob,eti/os antes mencionadosest: su,eto los si%uientes e/entos4a. Controles internos efecti/os proporcionanuna %arantía ra&onable de que los ob,eti/os deinformación financiera ! de cumplimientoser:n lo%rados* debido a que est:n dentro del

alcance de la Gerencia.b. En relación con los ob,eti/os de operación*la situación difiere debido a que eistene/entos fuera del control de la Empresa. Sinembar%o* el propósito de los controles en estacate%oría est: diri%ido a e/aluar laconsistencia e interrelación entre los ob,eti/os! metas en los distintos ni/elas * laidentificación de factores críticos de =ito ! lamanera en que se reporta el a/ance de losresultados ! se implementen las accionesindispensables para corre%ir des/iaciones.'odos los or%anismos enfrenta ries%os ! =stos

deben ser e/aluados.+. Ries&osEl proceso mediante el cual se identifican*anali&an ! se mane,an los rie%os forma partede un sistema de control efecti/o.-ara ello la #r%ani&ación debe establecer unproceso suficientemente amplio que tome en

cuenta sus interacciones m:s importantes


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entre todas las :rea s ! de =stas con eleterior.3esde lue%o los rie%os a ni/el %lobal inclu!e

no sólo factores eternos sino tambi=ninternos $/.%r> interrupción de un sistema deprocesamiento de información> calidad delpersonal> capacidad o cambios en relación conlas responsabilidades de la Gerencia).Los ries%os a ni/el de acti/idad tambi=n debenser identificados* a!udando con ellos a

administrar los ries%os en las :reas ofunciones m:s importantes. 3esde lue%o lascausas del ries%o en este ni/el permanecen aun ran%o amplio que /a desde lo ob/io hastalo comple,o ! con distintos %rados desi%nificación.. El an5lisis de ries&os ' s$ proceso6 sinimportar la metodolo&2a en partic$lar6debe incl$ir entre otros aspectos lossi&$ientes-Estimación de la si%nificancia del ries%o ! susefectos.E/aluación de la probabilidad de ocurrencia.

Consideraciones de cómo debe mane,arse elrie%os* e/aluación de acciones que debentomarse.3. Mane/o de CambiosEste elemento resulta de /ital importanciadebido a que est: enfocado a la identificaciónde los cambios que pueden influir en la

efecti/idad de los controles internos. 'ales


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cambios son importantes* !a que los controlesdiseñados ba,o ciertas condiciones pueden nofuncionar apropiadamente en tras.

3e lo anterior se deri/a la necesidad de contracon un proceso que indentifique la condicionesque pueden tener un efecto desfa/orablesobre los controles internos ! la se%uridadra&onable de que los ob,eti/os sean lo%rados.El mane,o de cambios debe estar li%ado con elproceso de an:lisis de ries%os comentado

anteriormente ! debe ser capa& deproporcionar información para identificar !responder a las condiciones cambiantes Comocoment= al principio de este componente* laresponsabilidad primaria sobre los ries%os* suan:lisis ! mane,o es la de la Gerencia*mientras que el auditoria interno lecorresponde apo!ar el cumplimiento de talresponsabilidad.Eisten factores que requieren de atendersecon oportunidad !a que representan sistemasrelacionados con el mane,o de cambio comoson4 nue/o personal* sistemas de información

nue/os o modificados> crecimiento r:pido>nue/a tecnolo%ía* reor%ani&acionescorporati/as* cambios como son4 nue/opersonal* sistemas de información nue/os omodificados > crecimiento r:pido> nue/atecnolo%ía* reor%ani&aciones corporati/as*cambios en las le!es ! re%lamentación* !

otros aspectos de i%ual trascendencia.


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Los mecanismos Contenidos en este procesodeben tener un marcado sentido deanticipación que permita planear e implantar

las acciones necesarias. 'ales mecanismosdeben responder a un criterio de costobeneficio.ACI(I"A"ES "E CONROLLas acti/idades de control son aquellas quereali&a la Gerencia ! dem:s personal de la#r%ani&ación para cumplir diariamente con

acti/idades asi%nadas. Estas acti/idades est:nrelacionadas $ contenidas) con las políticas*sistemas ! procedimientos principalmente.E,emplo d estas acti/idades son aprobación*autori&ación* /erificación* conciliación*inspección* re/isión de indicadores derendimiento.'ambi=n la sal/a%uarda de los recursos* lase%re%ación de funciones* la super/isión ! lacapacitación adecuada.Las acti/idades de control tienen distintascaracterísticas. -ueden ser manuales ocomputari&adas* %erenciales u operacionales*

%eneral o específicas* pre/enti/as odetecti/as.Sin embar%o* lo trascendentes es que sinimportar su cate%oría o tipo* todas ellas est=napuntando hacia los ries%os $reales opotenciales) en beneficio de la #r%ani&ación*su misión ! ob,eti/os* así como a la protección

de los recursos.

http://www.gerencie.com/conciliacion.htmlhttp://www.gerencie.com/conciliacion.html


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Las acti/idades de control son importantes nosólo porque en sí mismas implican la forma

;correcta< de hacer las cosas* sino debido a

que son el medio idóneo de ase%urar enma!or %rado el lo%ro de los ob,eti/os ! estossí que tiene ma!or rele/ancia que hacer lascosas de forma ;correcta


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procesamiento* inte%ridad ! confiabilidad de lainformación* mediante la autori&ación !/alidación correspondiente. 3esde lue%o estos

controles inclu!en las aplicaciones destinadasa interrelacionarse con otros sistemas de losque reciben o entre%an información.Los sistemas de información /s tecnolo%ía son! ser:n sin duda un medio para incrementarla producti/idad ! competiti/idad.. Ciertohalla&%os su%ieren que la inte%ración de la

estrate%ia* la estructura or%ani&acional ! latecnolo%ía de la información es un conceptocla/e para lo que queda de este si%lo ! elinicio del próimo.Es con/eniente considerar en esta parte lastecnolo%ías que e/olucionan a los sistemas deinformación ! que tambi=n* en su momento*ser: necesario diseñar controles a tra/=s deellas.'al es el caso de CASE* el procesamiento deim:%enes ! el intercambio electrónico dedatos* de la estrate%ia* la estructura.Con/iene aclarar* al i%ual que en los dem:s

componentes* que las acti/idades de control*sus ob,eti/os ! su estructura deben respondera las necesidades específicas de cada#r%ani&ación.INFORMACIONEs ob/io que para poder controlar unaEmpresa ! tomar decisiones correctas

respecto a la obtención* uso ! aplicación de

http://www.gerencie.com/sobre-la-productividad.htmlhttp://www.gerencie.com/sobre-la-productividad.html


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los recursos* es necesario disponer deinformación adecuada ! oportuna ciertamentelos estados financiero constitu!en una parte

importante de esa información. Sucontribución es incuestionable.Sin embar%o* mi primera refleión sería que lainformación contable tiene fronteras. @i sepuede usar para todo* ni se puede esperartodo de ella. Esto puede parecer e/idente*pero ha! quienes piensan que la información

de los estados financieros pudiera sersuficiente para tomar decisiones acerca deuna Empresa.Con frecuencia se pretende e/aluar lasituación actual ! predecir la situación futurasólo con base en la información contable. Esteenfoque simplista* por su parcialidad* sólopuede conducir a ,uicios equi/ocados.

-ara todos los efectos* es preciso estar

conscientes que la contabilidad nos dice en

parte lo que ocurrió pero no lo que /a a

suceder en el futuro. -or otro lado* en

ocasiones la información no financiera

constitu!e la base para la toma de ciertasdecisiones* pero i%ualmente resulta

insuficiente para la adecuada conducción de

una Empresa.

INFORMACION * COMUNICACION

Consecuentemente la información pertinente

debe ser identificada* capturada* procesada !

http://www.gerencie.com/el-futuro.htmlhttp://www.gerencie.com/el-futuro.html


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comunicada al personal en forma ! dentro del

tiempo indicado* de forma tal que le permita

cumplir con sus responsabilidades. Los

sistemas producen reportes conteniendo

información operacional* financiera ! de

cumplimiento que hace posible conducir !

controlar la #r%ani&ación.

'odo el personal debe recibir un claro mensa,e

de la Alta Gerencia de sus responsabilidades

sobre el control así como la forma en que lasacti/idades indi/iduales se relacionan con el

traba,o de otros. Asimismo* debe contarse con

medios para comunicar información rele/ante

hacia los mandos superiores* así como a

entidades eternas. A continuación comento

bre/emente los elementos que inte%ran estecomponente4

a. Informaci%n.

Est: fuera de discusión la importancia de este

elemento durante el desarrollo de las

acti/idades* La información tanto %enerada

internamente como aquella que se refiere ae/entos acontecidos en el eterior* es tambi=n

parte esencial de la toma de decisiones así

como del se%uimiento de las operaciones. La

información cumple distintos propósitos a

diferentes ni/eles.

). Sistemas Inte&rados a la Estr$ct$ra.

@o ha! duda que los sistemas est:n


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inte%rados o entrela&ados con las operaciones.

Sin embar%o se obser/a una tendencia a que

=stos deben apo!ar de manera contundente la

implantación de estrate%ias. Los sistemas de

información* como un elemento de control*

estrechamente li%ados a los procesos de

planeación estrat=%icas son un factor cla/e de

=ito en muchas #r%ani&aciones.

+. Sistemas Inte&rados a las

Operaciones.En este sentido es e/idente cómo los sistemas

son medios efecti/os para la reali&ación de las

acti/idades de la Empresa. 3esde lue%o el

%rado de comple,idad /aria se%"n el caso* ! se

obser/a que cada día est:n mis inte%rados

con las estructuras o sistemas de#r%ani&ación.

. La Calidad de la Informaci%n.

Esto es tan trascendente que constitu!e un

acti/o* un medio ! hasta una /enta,a

competiti/a en todas las or%ani&aciones

importantes* !a que est: asociada a lacapacidad %erencial de las empresas. La

información* para actuar como un medio

efecti/o de control* requiere de las si%uientes

características4 rele/ancia del Contenido*

oportunidad* actuali&ación* eactitud !

accesibilidad* principalmente. En lo anterior se

in/ierte una cantidad importante de recursos.


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En la medida que los sistemas de información

apo!an las operaciones* en esa misma medida

se con/ierten en un mecanismo de control

"til.

b. Com$nicaci%n.

Al respecto tambi=n es claro que deben eistir

adecuados canales para que el personal

cono&ca sus responsabilidades sobre el control

de sus acti/idades.

Estos canales deben comunicar los aspectosrele/antes del sistema de información

indispensables para los %erentes* así como los

hechos críticos par el personal encar%ado de

reali&ar las operaciones críticas. 'ambi=n los

canales de comunicación entre la Gerencia !

el conse,o de Administración o los Comit=s esde /ital importancia..

En relación con los canales de comunicación

con el eterior* =stos son el medio a tra/=s del

cual se obtiene o proporciona información

relati/a clientes* pro/eedores* contratistas*

entre otros. Así mismo son necesarios paraproporcionar información a las entidades

re%uladoras sobre la. operaciones de la

Empresa e inclusi/e sobre el funcionamiento

de su sistema de control.

SU,ER(ISION SE!UIMIENO "EL

SISENA "E CONROL

En %eneral los sistemas de control est:n


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diseñados para operar en determinadas

circunstancias. Claro est: que para ello se

tomaron en consideración los ries%os ! las

limitaciones inherentes al control> sin

embar%o* las condiciones e/olucionan debido

tanto a factores eternos como internos

colocando con ello que los controles pierdan

su eficiencia.

Como resultado de todo ello* la Gerencia debe

lle/ar a cabo la re/isión ! e/aluaciónsistem:tica de los componentes ! elementos

que forman parte de los sistema. Lo anterior

no si%nifica que ten%an que re/isarse todos

los componentes ! elementos* como tampoco

que deba hacerse al mismo tiempo.

Ello depender: de las condiciones específicasde cada or%ani&ación* de los distintos ni/eles

de ries%os eistentes ! del %rado de

efecti/idad mostrado por los distintos

componentes ! elementos de control.

La e/aluación debe conducir a la identificación

de los controles d=biles* insuficientes onecesarios* para promo/er con el apo!o

decidido de la Gerencia* su refor&amiento e

implantación. Esta e/aluación puede lle/arse a

cabo de tres formas4 durante la reali&ación de

las acti/idades de super/isión diaria en

distintos ni/eles de #r%ani&ación> de manera

independiente por personal que no es


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responsable directo de la e,ecución de las

acti/idades $incluidas las de control) mediante

la combinación de las dos formas anteriores.

ACI(I"A"ES "E SU,ER(ISION

Como !a se comentó* la reali&ación de las

acti/idades diarias permite obser/ar si

efecti/amente los ob,eti/os de control se

est:n cumpliendo ! s si los ries%os se est:n

considerando adecuadamente. Los ni/eles de

super/isión ! %erencia ,ue%an un papelimportante al respecto* !a que ellos son

quienes deben concluir si el sistema de control

es efecti/o o ha de,ado de serlo tomando las

acciones de corrección o me,oramiento que el

caso ei%e. Sobre estas acti/idades comento a

continuación al%unos e,emplos4La tendencia de la efecti/idad del sistema de

control obtenida en el día con día $/.%r.4

autori&aciones* aprobaciones* mane,o de

ecepciones* preparación de reportes).

Berificaciones de re%istros contra la eistencia

física de los recursos.An:lisis de los informes de auditoría*

contaduría* reporte de deficiencias*

autodia%nósticos ! otros.

Comparación de información %enerada

internamente con otra preparada por

entidades eternas.

2untas de traba,o ! de e/aluación en las que


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se traten asuntos relacionados con problemas

de operación asociados $directa o

indirectamente) con la efecti/idad de los

controles.

3etección de fraudes u otros actos indebidos

perpetrados por el personal o por terceros.

#btención de reportes con ba,o ni/el de

oportunidad ! confiabilidad.

E(ALUACIONES IN"E,EN"IENES

Este tipo de acti/idades tambi=n proporcionainformación /aliosa sobre la efecti/idad de los

sistemas de control. 3esde lue%o las /enta,as

de este enfoque es que tales e/aluaciones

tienen un car:cter independiente* que se

traduce en ob,eti/idad ! que est:n diri%idas

respecti/amente a la efecti/idad de loscontroles / por adición a la e/aluación de la

efecti/idad de los procedimientos de

super/isión ! se%uimiento del sistema de

control.

Los ob,eti/os* enfoque ! frecuencia de las

e/aluaciones de control /arían en cada#r%ani&ación6 dependiendo de las

circunstancias específicas.

La otra posibilidad para e/aluación de los

sistemas de control* es la combinación de las

acti/idades de super/isión ! las e/aluaciones

independientes* buscando con ello maimi&ar

las /enta,as de ambas alternati/as !


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minimi&ar sus debilidades.

La super/isión ! se%uimiento de los sistemas

de control mediante las e/aluaciones

corresponientes* pueden ser e,ecutadas por

el personal encar%ado de sus propios

controles $autoe/aluación)* por los Auditores

Internos $durante la reali&ación de sus

acti/idades re%ulares* por Auditores

Independientes* ! finalmente por especialistas

de otros campos $construcción* in%eniería deprocesos* telecomunicaciones* eploración)*

etc..

La metodolo%ía de e/aluación /aría en un

ran%o amplio que /a desde cuestionarios !

entre/istas hasta t=cnicas cuantitati/as !

otras m:s sofisticadas. Sin embar%o* lo/erdaderamente importante es la capacidad

para entender las distintas acti/idades*

componentes ! elementos que inte%ran un

sistema de control* !a que de ello depende la

calidad ! profundidad de las e/aluaciones.

'ambi=n es importante documentar lase/aluaciones a un ni/el adecuado* con el fin

de lo%rar ma!or utilidad de ellas.

El cuadro /olumen del informe $1erramientas

de E/aluación) contiene material que puede

ser "til al lle/ar a cabo una e/aluación de un

sistema de control interno.

RE,ORE "EFICIENCIAS


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El proceso de comunicar las debilidades !

oportunidades de me,oramiento de los

sistemas de control* debe estar diri%ido hacia

quienes son los propietarios ! responsables de

operarlos* con el fin de que implementen las

acciones necesarias. 3ependiendo de la

importancia de las debilidades identificadas* la

ma%nitud del ries%o eistente ! la

probabilidad de ocurrencia* se determinar: el

ni/el %erencia al cual deban comunicarse lasdeficiencias.

,ARICI,ANES * SUS

RES,ONSA7ILI"A"ES

'odo el personal tiene al%una responsabilidad

sobre el control. La Gerencia es la responsable

del sistema de control ! debe asumir supropiedad.

Los E,ecuti/os 0inancieros tienen un papel

importante en la forma en que la Gerencia

e,ercita el control* no obstante que todo el

personal es responsable de controlar sus

propias :reas. 3e i%ual manera* el AuditorInterno contribu!e a la marcha efecti/a del

sistema de control* sin tener responsabilidad

directa sobre su establecimiento !

mantenimiento.

En ambos casos aportan información "til

acerca del ni/el de calidad del sistema de

control ! cómo me,orarlo. El Conse,o de


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Administración ! el Conse,o de Auditoría

/i%ilan ! dan atención al sistema de control

interno.

#tras partes eternas* como son los Auditores

Independientes !. distintas autoridades*

contribu!en al lo%ro de los ob,eti/os de la

#r%ani&ación ! proporcionan información "til

para el control interno. Ellos no son

responsables de su efecti/idad* ni forman

parte de =l* sin embar%o aportan elementospara su me,oramiento.

Internamente las responsabilidades sobre el

control corresponden conforme a lo si%uiente4

Conse,o de Administración. Establece no sólo

la misión ! los ob,eti/os de la or%ani&ación*

sino tambi=n las epectati/as relati/as a lainte%ridad ! los /alores =ticos.

Gerencia4 3ebe ase%urar que eiste un

ambiente propicio para el control.

E/ec$ti#os financieros.

Entre otras cosas* apo!an la pre/ención !

detección de reportes financierosfraudulentos.

Comit1 de A$ditoria-

Es el ór%ano que no sólo tiene la facultad de

cuestionar a la Gerencia en relación con el

cumplimiento de sus responsabilidades* sino

tambi=n ase%urar que se tomen las medidas

correcti/as necesarias.


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Comit1 de Finan8as-

Contribu!e cumpliendo con la responsabilidad

de e/aluar la consistencia de los presupuestos

con los planes operati/os.

A$ditor2a Interna-

A tra/=s del eamen de la efecti/idad !

adecuación del sistema de control interno !

mediante recomendaciones relati/as a su

me,oramiento.

Area 9$r2dica-Lle/ando a cabo la re/isión de 6D controles !

otros instrumentos le%ales* con el fin de

sal/a%uardar los bienes de la Empresa.

,ersonal de la Or&ani8aci%n-

Fediante la e,ecución de las acti/idades que

tiene cotidianamente asi%nadas ! tomando lasacciones necesarias para su control. 'ambi=n

siendo responsable de comunicar cualquier

problema que se presente en las operaciones*

incumplimiento de normas o posibles faltas al

códi%o de conducta ! otras /iolaciones.

Etremadamente la participación de lasentidades eternas consisten en lo si%uiente4

A$ditores Independientes-

-roporcionan al Conse,o de Administración ! a

la Gerencia un punto de /ista ob,eti/o e

independiente* que contribu!e al

cumplimiento del lo%ro de los ob,eti/os de los

reportes financieros* entre otros.


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AUORI"A"ES :E/ec$ti#as0Le&islati#as;-

-articipan mediante el establecimiento de

requerimientos de control interno* así como en

el eamen directo de las operaciones de la

#r%ani&ación* haciendo recomendaciones que

lo fortale&can.

CONCLUSIONES-

3ebemos anali&ar ! refleionar detenidamente

sobre el cambio que /i/imos* para poder

e/aluar sus tendencias ! pre/er sus efectos* afin de determinar lo que a partir de ho!

debemos reali&ar para a!udar a nuestras

or%ani&aciones a definir nue/os hori&ontes que

maimicen oportunidades.

Es nuestro propósito actuar como a%entes del

cambio !* por tanto* es nuestraresponsabilidad estar a la /an%uardia del

cambio. El tratar de con/ertirnos en asesores

o consultores internos confiables* eliminando

en lo posible todos los traba,os que nos

aportan un /alor a%re%ado a nuestros

productos o ser/icios* como por e,emplotienden a con/ertirnos en e/aluadores críticos

de los sistemas de información ! reali&ando

auditorias sobre las operaciones conforme se

/an %astando ! no sobre acontecimientos

pasados que no tienen solución.

modelo coso ii

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