mod efqm geral
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O Modelo de Excelncia da EFQMAbordagem de Manuel Pires Abraos
DEEA/ISEL, 5 de Maro de 2004
OBJECTIVOS Compreender o Modelo de Excelncia da EFQM- Critrios e Partes de Critrio
- Pontos de Orientao - A lgica do RADAR
Aspectos chave do Processo de Auto-Avaliao
Como pode ser utilizado?O Modelo de Excelncia da EFQM uma ferramenta prtica que pode ser usada de diversas formas: Como uma ferramenta de Auto-Avaliao, posicionando as organizaes no caminho para a Excelncia, ajudando-as a compreender as lacunas e, consequentemente, estimulando a identificao de solues; Como base para uma linguagem comum e uma forma de pensar a organizao partilhada por todas as reas funcionais; Como uma ferramenta para posicionar iniciativas existentes, remover duplicaes e identificar lacunas;
Como base estrutural para o sistema de gesto da organizao.
EVOLUO DO CONCEITO QUALIDADEmbito da Qualidade
Qualidade Total
Modelo de Excelncia EFQM Gesto da Qualidade Auto-Avaliao ISO9004:2000
Garantia da QualidadeInspeco Controlo da Qualidade Normas ISO9000:1994 ISO9001:2000
1945
Anos 2000
Os Conceitos Fundamentais da Excelncia Orientao para os resultados equilibrar as necessidades de todas as partesinteressadas
Focalizao no Cliente conhecer e compreender as necessidades dos actuais epotenciais clientes
Liderana e constncia de propsitos liderar definindo e comunicando umrumo claro para a organizao
Gesto por Processos e por Factos compreender e gerir as actividades edecidir com base em informao fidedigna
Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas maximizar a contribuiodos colaboradores
Aprendizagem, Inovao e Melhoria Contnuas utilizar a aprendizagemcomo base da inovao e oportunidades de melhoria
Desenvolvimento de Parcerias desenvolver e manter parcerias com valoracrescentado
Responsabilidade Social Corporativa compreender e responder sexpectativas da sociedade
Os Conceitos Fundamentais da ExcelnciaOrientao para os Resultados
Responsabilidade Social CorporativaDesenvolvimento de Parcerias
Focalizao no ClienteLiderana e Constncia de Propsitos
Aprendizagem, Melhoria e Inovao Contnuas
Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas
Gesto por Processos e por Factos
O MODELO EXCELNCIA DA EFQM (European Foundation for Quality Management) O Modelo de Excelncia da EFQM uma marca registada MEIOS RESULTADOS
Gesto Pessoas
das
Resultados Satisfao das Pessoas
Liderana
Poltica e Estratgia
Processos
Resultados Satisfao dos Clientes
Resultados Chave do Desempenho
Parcerias Recursos
e
Resultados Impacte na Sociedade
INOVAO E APRENDIZAGEM
Ferramenta no prescritiva baseada em: 9 Critrios (5 de Meios + 4 de Resultados) 32 Partes de Critrio Pontos de Orientao
O MODELO EXCELNCIA DA EFQM (European Foundation for Quality Management) O Modelo de Excelncia da EFQM uma marca registada MEIOS RESULTADOS
Gesto Pessoas
das
Resultados Satisfao das Pessoas
Liderana
Poltica e Estratgia
Processos
Resultados Satisfao dos Clientes
Resultados Chave do Desempenho
Parcerias Recursos
e
Resultados Impacte na Sociedade
INOVAO E APRENDIZAGEM
Resultados excelentes no que se refere ao Desempenho, Clientes, Pessoas e Sociedade so alcanados atravs da Liderana na conduo da Poltica e Estratgia, das Pessoas, das Parcerias e Recursos e dos Processos
Interligao dos Conceitos Fundamentais da Excelncia e o Modelo EFQMModelo de Excelncia da EFQMMeios6 Resultados Clientes
Resultados9 Resultados Chave do Desempenhoa x b x x x x x
7 Resultados Pessoasa x b x
Critrios
Partes de Critrio aOrientao para Resultados
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Conceitos Fundamentais da Excelncia
Focalizao no Cliente Liderana e Constncia de Propsitos Gesto por Processos e por Factos Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas Aprendizagem, Inovao e Melhoria Contnuas Desenvolvimento de Parcerias Responsabilidade Social Corporativa
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8 Resultados Sociedadeb x x x
1 Liderana
2 Poltica e Estratgia
3 Pessoas
4 Parcerias e Recursos
5 Processos
A Lgica do RADARDeterminar os Resultados pretendidos
Avaliar e Rever as Abordagense seus Desdobramentos
Planear e Desenvolver as Abordagens
Desdobrar as Abordagens
1. LideranaDefinio Em organizaes excelentes os lderes desenvolvem e facilitam o alcanar da misso e viso. Desenvolvem valores e sistemas organizacionais necessrios para o sucesso sustentvel e implementam-nos atravs das suas aces e comportamentos. Durante pocas de mudana, norteiam-se pela constncia de propsitos. Quando necessrio estes lderes demonstram capacidade para alterar o rumo da sua organizao e inspiram as suas pessoas.
Desenvolvimento de uma Cultura para a Excelncia
VISO VISOPRINCPIOS PRINCPIOS
MISSO MISSO
E S T R A T G IIA E TG A E E STT R U T UUR R A S R T A
VALORES VALORES
1a. Os lderes desenvolvem a misso, viso, valores/tica e actuam como modelos de uma cultura de Excelncia. Desenvolvem a misso, a viso e a cultura da organizao; Actuam como modelo relativamente aos valores, tica e responsabilidade pblica que suportam a cultura da organizao; Revm e melhoram a eficcia dos comportamentos de liderana pessoais;
Estimulam e incentivam o empowerment, a criatividade e a inovao, por exemplo, mudando a estrutura da organizao, apoiando actividades de aprendizagem e de melhoria; Incentivam, apoiam e actuam sobre o conhecimento adquirido nas actividades de aprendizagem; Prioritizam e esto activamente envolvidos em actividades de melhoria;
Estimulam e incentivam a colaborao dentro da organizao.
1b. Os lderes esto pessoalmente envolvidos em assegurar que o sistema de gesto da organizao desenvolvido, implementado e melhorado de forma contnua. Alinham a estrutura da organizao de modo a apoiar a transferncia da poltica e da estratgia; Asseguram que est desenvolvido e implementado um sistema para a gesto de processos e definem claramente os donos dos processos; Asseguram que est desenvolvido e implementado um processo para o desenvolvimento, desdobramento e actualizao da poltica e estratgia da organizao; Asseguram que est desenvolvido e implementado um processo para a administrao eficaz da organizao; Asseguram que est desenvolvido e implementado um processo para medir, rever e melhorar os resultados chave; Asseguram que est desenvolvido e implementado um processo, ou processos, para estimular, identificar, planear e implementar melhorias que possibilitem as abordagens, por ex., atravs da criatividade, inovao e actividades de aprendizagem.
1c. Os lderes interagem com clientes, parceiros e representantes da sociedade. Vo ao encontro, compreendem e respondem s necessidades e expectativas; Estabelecem e participam em parcerias; Estabelecem e participam em actividades de melhoria conjuntas; Reconhecem indivduos e equipas de stakeholders pelos contributos para o negcio, pela lealdade, etc.; Participam em organismos profissionais relevantes, em conferncias e seminrios, promovendo e apoiando particularmente a Excelncia; Promovem, apoiam e empenham-se em actividades que visam melhorar o ambiente global e o contributo da organizao para com a sociedade na perspectiva de respeitar os direitos e interesses das geraes futuras.
1d. Os lderes reforam uma cultura de Excelncia perante as pessoas da organizao. Comunicam pessoalmente s pessoas a misso, a viso, os valores, a poltica e estratgia, os planos, os objectivos e as metas da organizao; So acessveis, escutam, inspiram, conciliam e respondem activamente s pessoas; Ajudam e apoiam as pessoas a alcanar os seus planos, objectivos e metas; Motivam e possibilitam a participao das pessoas em actividades de melhoria; Reconhecem quer os esforos individuais, quer os das equipas, a todos os nveis na organizao, de uma forma atempada e apropriada; Promovem e incentivam a igualdade de oportunidades e diversidade;
1e. Os lderes identificam e patrocinam a mudana organizacional. Compreendem as foras motrizes, internas e externas, conducentes mudana da organizao; Identificam e seleccionam as mudanas que necessrio realizar, quer ao nvel da estrutura da organizao, quer ao nvel das suas relaes externas; Lideram o desenvolvimento de planos de mudana; Garantem o investimento, os recursos e o apoio mudana; Gerem a execuo e os riscos de todos os programas de mudana existentes; Asseguram uma eficaz conduo da mudana e gesto dos stakeholders; Comunicam as mudanas, e as razes subjacentes, s pessoas da organizao e a outros stakeholders; Apoiam e possibilitam s pessoas a realizao da mudana; Medem e revm a eficcia das mudanas e partilham os conhecimentos adquiridos.
1. LideranaO que esperado1a Propsito, direco e cultura de excelncia
Como l chegar1b Desenvolvem e implementam o sistema de gesto da organizao
Parcerias externas1c Envolvimento com clientes, parceiros e sociedade
1e Identificam e patrocinam a mudana da organizao
1d Comunicam, motivam, apoiam e reconhecem
Mudanas
Reforam o comportamento
2. Poltica e EstratgiaDefinio Organizaes excelentes implementam a sua misso e viso atravs do desenvolvimento de uma estratgia focalizada nos stakeholders que tem em considerao o mercado e o sector nos quais operam. Polticas, planos, objectivos e processos so desenvolvidos e desdobrados para transferir a estratgia
Desenvolvimento de uma Cultura para a Excelncia
VISO VISOPRINCPIOS PRINCPIOS
MISSO MISSO
E S T R A T G IIA E TG A E E STT R U T UUR R A S R T A
VALORES VALORES
2a. A poltica e a estratgia so baseadas nas necessidades e expectativas, actuais e futuras, dos stakeholders da organizao Recolhem e compreendem a informao para definir os mercados e os segmentos de mercado em que a organizao ir operar, tanto no presente como no futuro; Identificam, compreendem e antecipam as necessidades e expectativas dos stakeholders actuais e futuros, incluindo clientes, colaboradores, parceiros, sociedade e accionistas; Identificam, compreendem e antecipam as evolues do mercado, incluindo a actividade da concorrncia
2b. A poltica e a estratgia so baseadas em informao proveniente de indicadores de desempenho, investigao, aprendizagem e actividades externas relacionadas. Analisam o output fornecido pelos indicadores internos do desempenho; Analisam o output das actividades de aprendizagem; Analisam a imagem externa da organizao e da marca; Analisam o desempenho da concorrncia e das organizaes best in class; Analisam a informao relativa s competncias cruciais dos parceiros existentes/potenciais; Analisam a informao relacionada com as questes sociais, ambientais, de segurana e legais, a curto e a longo prazo; Analisam a informao acerca dos efeitos dos produtos/servios durante todo o seu ciclo de vida; Identificam e compreendem os indicadores econmicos e demogrficos; Analisam a informao para determinar o impacto de novas tecnologias e novos modelos de negcio no desempenho da organizao.
2c. A poltica e a estratgia so desenvolvidas, revistas e actualizadas. Desenvolvem, revm e actualizam a poltica e estratgia em consonncia com a misso e viso da organizao bem como com os Conceitos Fundamentais da Excelncia; Equilibram as necessidades e expectativas dos stakeholders, a curto e a longo prazo; Avaliam os riscos e identificam formas de ultrapassar estes riscos; Identificam as vantagens competitivas, actuais e futuras; Identificam as potencialidades e as necessidades cruciais das parcerias/ alianas na conduo da poltica e estratgia da organizao; Reafirmam a sua presena em mercados estabelecidos ou identificam requisitos para alertar a abordagem ao mercado; Alinham a sua estratgia com a dos parceiros e aliados; Identificam os factores crticos de sucesso; Alinham e desenvolvem continuamente padres sociais e ambientais com parceiros; Avaliam a relevncia e eficcia da poltica e estratgia da organizao.
2d. A poltica e a estratgia so comunicadas e desdobradas atravs de uma rede de processos chave. Identificam, concebem e comunicam a rede de processos chave necessria transferncia da poltica e estratgia; Comunicam a poltica e estratgia da organizao aos stakeholders e avaliam a sua compreenso; Alinham, prioritizam, conciliam, desdobram e comunicam planos, objectivos e metas, e procedem ao respectivo acompanhamento; Estabelecem na organizao mecanismos de transmisso da informao de forma a trilhar o progresso.
2. Poltica e Estratgica2a Necessidades presentes e futuras dos stakeholders2b Desempenho, indicadores, investigao e aprendizagem
2c Desenvolvimento, reviso e actualizao
2d Comunicar e desdobrar atravs de processos chave
Inputs
Desenvolvimento da Poltica
Desdobramento da Poltica
3. PessoasDefinio Organizaes excelentes gerem, desenvolvem e libertam o pleno potencial das suas pessoas, a nvel individual, de equipa e da organizao como um todo. Promovem a equidade e a igualdade, envolvem as suas pessoas e incentivam o empowerment. Do assistncia, comunicam, reconhecem e recompensam de uma forma que motiva, gera envolvimento e incentiva as pessoas na utilizao das suas capacidades e conhecimentos em benefcio da organizao.
Desenvolvimento de uma Cultura para a ExcelnciaImpacte da Cultura:A cultura para uma Organizao o que a personalidade para um indivduo Roger Harrison, 1993
Individual
Energia de Motivao
Filosofia: Viso Misso Princpios e Valores Estratgias
GrupalAculturao
Sinergia das Equipas Organizacional
Qualidade
Catalisadores da integrao dos colaboradores na Excelncia
Comunicao
Desenvolvimento Pessoal
Satisfao
Colaboradores
Reconhecimento
Motivao
Participao
3a. Os recursos humanos so planeados geridos e melhorados.
Desenvolvem polticas, estratgias e planos de recursos humanos; Envolvem os colaboradores, e os seus representantes, no desenvolvimento das polticas, estratgias e planos de recursos humanos; Alinham os planos de recursos humanos com a poltica e estratgia, com a estrutura e com a rede de processos chave da organizao; Gerem o recrutamento, o desenvolvimento de carreira e os planos de sucesso; Promovem e asseguram a equidade em termos de trabalho, reflectindo a igualdade de oportunidades nas suas polticas, estratgias e planos; Utilizam estudos e outras metodologias para captar o feedback dos colaboradores visando a melhoria das polticas, estratgias e planos de recursos humanos; Aplicam na organizao metodologias inovadoras para melhorar as formas de trabalhar.
3b. Os conhecimentos e competncias das pessoas so identificados , desenvolvidos e sustentados. Identificam, classificam e compatibilizam os conhecimentos e as competncias das pessoas com as necessidades da organizao; Desenvolvem e utilizam a formao e os planos de desenvolvimento para ajudar a garantir que as pessoas so compatveis com as necessidades de competncias presentes e futuras da organizao; Desenvolvem, orientam e formam todas as pessoas ajudando-as a realizar-se e a alcanar o seu pleno potencial; Concebem e promovem oportunidades de aprendizagem a nvel individual, de equipa e organizacional; Desenvolvem as pessoas atravs da experincia no trabalho; Desenvolvem competncias de trabalho em equipa; Alinham os objectivos individuais e de equipa com as metas da organizao; Revm e actualizam os objectivos individuais e de equipa; Avaliam e ajudam as pessoas a melhorar o seu desempenho.
3c. As pessoas so envolvidas e responsabilizadas. Incentivam e apoiam a participao individual e de equipas em actividades de melhoria; Incentivam e apoiam o envolvimento das pessoas, por exemplo, atravs da realizao de conferncias, cerimnias e projectos comunitrios; Providenciam oportunidades que estimulam o envolvimento e apoiam comportamentos inovadores e criativos; Formam os gestores no desenvolvimento e implementao de linhas de orientao que permitam s pessoas responsabilizarem-se pelo empreendimento de aces; Incentivam as pessoas a trabalhar em equipa.
3d. As pessoas e a organizao dialogam.
Identificam as necessidades de comunicao; Desenvolvem polticas, estratgias e planos de comunicao com base nas necessidades de comunicao; Desenvolvem e utilizam canais de comunicao verticais, nos dois sentidos e horizontais; Identificam e asseguram oportunidades para partilhar as melhores prticas e conhecimentos.
3e. As pessoas so reconhecidas, recompensadas e assistidas. Alinham as remuneraes, transferncias, excedentes e outras questes de trabalho com a poltica e estratgia da organizao; Reconhecem as pessoas no sentido de promover e sustentar o seu envolvimento e empowerment; Promovem a consciencializao e o envolvimento em questes relacionadas com a sade, segurana, ambiente e responsabilidade social; Estabelecem os nveis de benefcios, por exemplo, planos de penses, cuidados de sade e assistncia a descendentes menores; Reconhecem e tm em considerao a diversidade e os diferentes nveis culturais, promovendo actividades sociais e culturais; Proporcionam recursos e servios que satisfazem os mnimos legais e, em alguns casos, excedem estes requisitos.
3. Pessoas3a Planear, gerir e melhorar os RHs 3b Desenvolver o conhecimento e competncias 3c Criar envolvimento e empowerment
3e Reconhecer, recompensar e assistir
Ambiente positivo
Capacidade focada nos objectivos
Aco
3d Promover a comunicao nos dois sentidos
4. Parcerias e recursosDefinio Organizaes excelentes planeiam e gerem as paracerias externas, os fornecedores e os recursos internos de forma a apoiar a conduo da poltica e estratgia e uma eficaz operacionalizao dos processos. Durante o planeamento e gesto das parcerias e recursos, equilibram as necessidades actuais e futuras da organizao, da comunidade e do ambiente.
4a. As parcerias externas so geridas. Identificam oportunidades chave para parcerias com outras organizaes e com a comunidade, em consonncia com a poltica e estratgia e com a misso da organizao; Estruturam as relaes com parceiros e fornecedores de modo a gerar e maximizar valor acrescentado; Estabelecem parcerias com a cadeia de fornecedores visando gerar valor acrescentado para os clientes; Identificam e potenciam as competncias cruciais dos parceiros e apoiam o desenvolvimento mtuo; Asseguram a compatibilidade cultural e a partilha de conhecimentos com organizaes parceiras; Criam e apoiam a existncia de um esprito inovador e criativo atravs das relaes de parceria; Criam sinergias ao trabalhar em conjunto com o objectivo de melhorar os processos e gerar valor acrescentado para a cadeia de clientes/fornecedores.
4b. A gesto financeira efectuada.
Desenvolvem e implementam estratgias e processos financeiros com o intuito de utilizar os recursos financeiros como apoio poltica e estratgia global da organizao; Concebem o planeamento financeiro e a informao necessria para desdobrar as expectativas dos stakeholders financeiros em toda a organizao; Estabelecem mecanismos de transmisso da informao financeira; Avaliam o investimento/desinvestimento do activo tangvel e intangvel; Utilizam mecanismos e parmetros financeiros para assegurar uma estrutura de recursos eficaz e eficiente; Desenvolvem e introduzem metodologias para a gesto de riscos dos recursos financeiros a todos os nveis apropriados da organizao; Estabelecem e implementam os processos de administrao cruciais, a todos os nveis apropriados da organizao.
4c. As instalaes, equipamentos e materiais so geridos. Desenvolvem uma estratgia para a gesto de instalaes, equipamentos e materiais que apoia a poltica e estratgia da organizao; Gerem a manuteno e a utilizao do activo para melhorar o seu desempenho durante todo o ciclo de vida; Gerem a segurana do activo; Monitorizam e gerem quaisquer efeitos adversos que o activo da organizao possa exercer na comunidade e nos colaboradores (incluindo ergonomia, sade e segurana); Utilizam os recursos numa perspectiva ecolgica ao longo de todo o ciclo de vida do produto; Optimizam os stocks de materiais; Optimizam o consumo de bens; Reduzem e reciclam os resduos; Minimizam qualquer impacte global adverso dos produtos, dos processos produtivos e dos servios; Optimizam as operaes de transportes.
4d. A tecnologia gerida
Desenvolvem uma estratgia para a gesto da tecnologia que apoia a poltica e estratgia da organizao; Identificam e avaliam tecnologias alternativas e emergentes, com base no seu impacte no negcio e na sociedade; Gerem a tecnologia incluindo a identificao e substituio de tecnologia obsoleta; Exploram a tecnologia existente; Desenvolvem tecnologias inovadoras e ecolgicas (isto , protegem a energia e os recursos, minimizam os resduos e as emisses, incentivam a reciclagem e a reutilizao); Utilizam tecnologias da informao e da comunicao para apoiar e melhorar a eficcia da operacionalidade da organizao; Utilizam a tecnologia para coadjuvar a melhoria.
4e. A informao e o conhecimento so geridos Desenvolvem uma estratgia para a gesto da informao e do conhecimento que apoia a poltica e estratgia da organizao; Identificam os requisitos de informao e conhecimento para a organizao; Recolhem, estruturam e gerem a informao e o conhecimento de forma a apoiar poltica e estratgia da organizao; Providenciam, tanto aos utilizadores internos como externos, formas adequadas de acesso informao e aos conhecimentos relevantes; Utilizam as tecnologias da informao para auxiliar a comunicao interna e a gesto da informao e do conhecimento; Asseguram e melhoram a validade, integridade e segurana da informao; Cultivam, desenvolvem e protegem a propriedade intelectual prpria de forma a maximizar o valor para os clientes; Procuram adquirir, incrementar e utilizar eficazmente o conhecimento; Geram o raciocnio inovador e criativo no seio da organizao atravs da utilizao de fontes de informao e conhecimento relevantes.
4. Parcerias e Recursos4a Parcerias externas 4b Finanas
Critrio 2
4c Instalaes, Equipamentos e Materiais4d Tecnologia 4e Informao e conhecimento
Poltica e Estratgia
Alinhamento
5. ProcessosDefinio Organizaes excelentes concebem, gerem e melhoram os processos de forma a satisfazer completamente e a gerar valor acrescentado para os clientes e outros stakeholders
PROCESSO Conjunto de actividades coordendas que introduzindo valor acrescentado transformam entradas em sadas. A gesto por processos torna mais fcil atingir os objectivosVoz das Partes Interessadas Recursos Humanos Mquinas e Equipamentos Materiais
ProcessoConjunto de indicadores
Produto ServioQuadro de bordo do Responsvel: -SatisfaoRequisitos -Valor Acrescentado -Tempo -etc.
Organizao e MtodosInformao Formao: saber estar saber fazer
Voz do Processo
O CONTROLO E A MELHORIA DOS PROCESSOS
Gesto do Processo(responsvel do processo)
Rec.Humanos Tecnologia Materiais Mtodos Informao Controlo do Processo(executantes do processo) Entradas Sadas
Processo
Desempenho do Processo
ANLISE INTEGRADA DOS PROCESSOS, SHST E AMBIENTE
EFLUENTES EMISSES RUDO ACIDENTES RESDUOS
INPUT
PROCESSO
OUTPUT
SINOPSE GLOBAL DA GESTO POR PROCESSOS1. 2. 3. 4. 5. 6.
Objectivos Estratgicos da Organizao Plano Geral de Actividades Plano de Negcios e Objectivos gerais da Empresa Identificao dos Processos.Chave Gesto dos ProcessosIdentificao Inputs Outputs Actividades Owners e responsabilidades Interaces com outros processos 7. Documentos e registos de suporte 8. Objectivos e mtricas 9. Medida e monitorizao 10. Aces correctivas 11. Melhoria
Misso, Viso, Princpios e Valores
Oramentos Globais e Sectoriais
Hierarquizao dos Processos Anlise global dos Processos Identificao dos Processos
Mapeamento dos Processos Matriz de interaces entre Processos Objectivos por Processos Identificao das Mtricas/Indicadores para acompanhamento e controlo Evoluo dos Processos Aces CorrectivasGentilmente cedido pela IBEROGESTO
Identificao dos responsveis/owners
Divulgao pela estrutura
Medida e Monitorizao
Melhoria Contnua
5a. Os processos so sistematicamente concebidos e geridos. Concebem os processos da organizao, incluindo os processos chave necessrios para a transferncia da poltica e estratgia; Identificam os processos dos stackholders e gerem as questes de interface, dentro da organizao e com os parceiros externos, para uma gesto eficaz dos processos desde o seu incio at ao final; Estabelecem o sistema de gesto dos processos; Aplicam sistemas normativos na gesto dos processos abrangendo, por exemplo, sistemas de gesto da qualidade, sistemas de gesto ambiental, sistemas de sade ocupacional e segurana; Implementam indicadores para os processos e estabelecem metas de desempenho; Revm a eficcia da rede de processos na transferncia da poltica e estratgia.
5b. Os processos so melhorados, como necessrio, atravs da inovao, de forma a satisfazer completamente e a gerar valor acrescentado para os clientes e outros stakeholders. Identificam e prioritizam as oportunidades de melhoria, bem como outras mudanas, quer sejam incrementais ou de ruptura; Utilizam os resultados do desempenho e da percepo, bem como informao proveniente das actividades de aprendizagem para definir prioridades e metas de melhoria e aperfeioar os mtodos de operacionalizao; Estimulam e fazem emergir o talento criativo e inovador dos colaboradores, dos clientes e dos parceiros em melhorias incrementais e de ruptura; Descobrem e utilizam novos processos, filosofias de funcionamento e tecnologia apropriada; Estabelecem mtodos apropriados para implementar a mudana; Conduzem e controlam a implementao de processos novos ou modificados; Comunicam as modificaes nos processos a todos os stakeholders adequados; Asseguram que as pessoas recebem formao na operacionalizao de processos novos ou modificados previamente sua implementao; Asseguram que as modificaes nos processos alcanam os resultados previstos.
5c. Os servios so concebidos e desenvolvidos com base nas necessidades e expectativas dos clientes Utilizam pesquisas de mercado, estudos de clientes e outras formas de captar feedback para determinar as necessidades e expectativas actuais dos clientes, relativamente aos produtos e servios; Antecipam e identificam nos produtos e servios as melhorias de maior relevo, antevendo as futuras necessidades e expectativas dos clientes e outros stackholders; Concebem e desenvolvem novos produtos e servios conjuntamente com clientes e parceiros, gerando valor acrescentado para os clientes; Compreendem e antecipam o impacte e o potencial das novas tecnologias nos produtos e servios; Utilizam a criatividade, a inovao e as competncias chave, tanto das pessoas internas como dos parceiros externos, para conceber e desenvolver produtos e servios competitivos.
5d. Os servios so prestados e assistidos.
Produzem ou adquirem produtos e servios de acordo com o concebido e desenvolvido; Fazem o marketing, comunicam o valor do produto/servio e vendem produtos/servios orientados tanto para os actuais como para os potenciais clientes; Entregam os produtos e servios aos clientes; Prestam assistncia aos produtos e servios, incluindo na reciclagem, quando apropriado.
5e. As relaes com os clientes so geridas e valorizadas. Determinam e satisfazem os requisitos resultantes dos contactos dirios com os clientes; Tratam o feedback captado atravs dos contactos dirios, incluindo as reclamaes; Envolvem-se pr-activamente com os clientes tendo em vista a anlise e a resoluo das suas necessidades, expectativas e preocupaes; Acompanham as vendas, assistncia e outros contactos de forma a determinar os nveis de satisfao relativamente aos produtos, servios e outros processos de venda e assistncia a clientes; Procuram manter a criatividade e a inovao nas relaes de venda e assistncia a clientes; Estabelecem parcerias com os clientes que geram valor acrescentado para a cadeia de fornecedores; Utilizam estudos regulares e outras formas estruturadas de coligir informao, bem como dados recolhidos durante os contactos dirios com os clientes, para determinar e aumentar os nveis de satisfao nas relaes com os clientes; Aconselham os clientes a uma utilizao responsvel dos produtos;
5. ProcessosEnfoque nos Clientes5a Processos concebidos e geridos
5b Melhoria dos processos
5c Concepo e desenvolvimento dos processos
5d Processos produzidos, entregues e assistidos
5e Processos relacionados com os Clientes
Critrio 6 Resultados Clientes
Gesto de processos (geral)
Produtos e Servios
Gerir e desenvolver
6. Resultados ClientesDefinio Organizaes excelentes medem e alcanam, de forma abrangente, resultados relevantes em relao aos seus clientes.
6a. Medio da Percepo Estas medidas dizem respeito percepo dos clientes acerca da organizao (obtidas, por exemplo, a partir de estudos de clientes, grupos alvo, avaliaes de vendedores, elogios e reclamaes).
Imagem
Apoio s vendas e aps-venda-competncias e comportamentos dos colaboradores -aconselhamento e apoio -literatura de utilizao e doc. Tcnica -tratamento de reclamaes -formao no produto -tempo de resposta -apoio tcnico -condies de garantia
-acessibilidade -comunicao -transparncia -flexibilidade -comportamento pr-activo -capacidade de resposta
Produtos e Servios-qualidade -valor -fiabilidade -inovao do design -entrega -perfil ambiental
Fidelizaointeno de: -voltar a comprar -adquirir novos produtos/servios -recomendar a organizao
6b. Indicadores do Desempenho Estas medidas dizem respeito aos indicadores internos utilizados pela organizao para monitorizar, compreender, prever e melhorar o desempenho da organizao, bem como para prever as percepes dos clientes externos.
Imagem-n de elogios e n de nomeaes para prmios recebidos de clientes -cobertura dos media
Produtos e Servios-competitividade -taxas de defeitos/erros/rejeies -registos/certificados, rotulagens e certificaes ambientais -condies de garantia -reclamaes -indicadores logsticos -ciclo de vida do produto -inovao do design -tempo de lanamento de novos produtos no mercado
Apoio s vendas e aps-venda-pedidos de formao -tratamento de reclamaes -taxas de resposta
Fidelizao-tempo de vida das relaes -recomendaes efectivas -frequncia/valor encomendas -negcios novos e/ou perdidos
6. Resultados Clientes
6b Indicadores do Desempenho
6a Medidas da Percepo
Medidas internas
Perspectivas dos Clientes
Desempenho
Feedback
7. Resultados PessoasDefinio Organizaes excelentes medem e alcanam, de forma abrangente, resultados relevantes em relao s suas pessoas.
7a. Medio da Percepo Estas medidas dizem respeito percepo das pessoas acerca da organizao (obtidas, por exemplo, a partir de estudos, grupos alvo, entrevistas, avaliaes estruturadas).
Motivao-desenvolvimento de carreiras -comunicao -empowerment -igualdade de oportunidades -envolvimento -liderana -oportunidades para aprender e realizar -reconhecimento -definio de metas e avaliao -valores, misso, viso, poltica e estratgia -formao e desenvolvimento
Satisfao-servios administrativos -condies de trabalho -facilidades e servios de apoio -condies de sade e segurana -estabilidade de emprego -remunerao e benefcios -relaes com colegas -gesto da mudana -poltica e impacto ambiental da organizao -papel da organizao na comunidade e na sociedade -ambiente de trabalho
7b. Indicadores do Desempenho Estas medidas dizem respeito aos indicadores internos utilizados pela organizao para monitorizar, compreender, prever e melhorar o desempenho das pessoas da organizao, bem como para prever as suas percepes. Realizaes-competncias necessrias versus competncias disponveis -produtividade -taxas de sucesso da formao e do desenvolvimento no alcanar dos objectivos -prmios e reconhecimentos externos
Satisfao-ndices de absentismo e doena -nveis de acidentes -agravos -tendncias de recrutamento -rotatividade e lealdade dos colaboradores -greves -utilizao das facilidades e servios de apoio disponibilizados
Motivao e envolvimento-envolvimento em equipas de melhoria -envolvimento em esquemas de sugestes -nveis de formao e desenvolvimento -benefcios do trabalho em equipa -reconhecimento individual e de equipas -taxas de resposta a inquritos
Servios proporcionados-rigor do pessoal administrativo -eficcia da comunicao -rapidez de resposta a inquritos -avaliao da formao
7. Resultados Pessoas
7b Indicadores do Desempenho
7a Medidas da Percepo
Medidas internas
Perspectivas dos Colaboradores
Desempenho
Feedback
8. Resultados SociedadeDefinio Organizaes excelentes medem e alcanam, de forma abrangente, resultados relevantes em relao sociedade.
8a. Medidas da Percepo Estas medidas dizem respeito percepo da sociedade acerca da organizao (obtidas, por exemplo, a partir de estudos, relatrios, artigos de imprensa, encontros pblicos, representantes pblicos, autoridades governamentais). Imagem-capacidade de resposta a contactos -percepo da organizao como empregador -percepo da organizao como membro responsvel da comunidade
Desempenho como cidado responsvel-divulgao de informao relevante para a comunidade -prticas de igualdade de oportunidades -impacte nas economias local, regional, nacional e global -relaes com as autoridades -comportamento tico
Envolvimento na comunidade-envolvimento na educao e na formao -envolvimento com organismos comunitrios em actividades relevantes -apoio nas condies mdicas e de bem estar -apoio ao desporto e ao lazer -trabalho voluntrio e filantrpico
Participao em actividades de apoio preservao e sustentabilidade dos recursos-opes de transporte -impacte ambiental -reduo/eliminao de resduos e embalagens -substituio de matrias primas ou outras entradas -utilizao de bens, por exemplo, gs, gua, electricidade -reciclagem
Reduo e preveno de agresses e danos-riscos para a sade e acidentes -rudo e odor -perigos (segurana) -poluio e emisses txicas -anlise da cadeia de fornecedores -avaliao do desempenho ambiental/ ciclo de vida
8b. Indicadores do Desempenho Estas medidas dizem respeito aos indicadores internos utilizados pela organizao para monitorizar, compreender, prever e melhorar o desempenho da organizao, bem como para prever as percepes da sociedade. Execuo de mudanas nos nveis de empregabilidade Relacionamento com as autoridades em questes relacionadas com:-certificaes -autorizaes -importao/exportao -planeamento -liberao de produtos
Elogios e Prmios recebidos-partilha de informao relativamente s melhores prticas de Responsabilidade Social, auditorias e relatrios
8. Resultados Sociedade
Critrio 4 Parcerias e Recursos Critrio 5 Processos Medidas internas Perspectivas da Sociedade 8b Indicadores do Desempenho 8a Medidas da Percepo
Desempenho
Feedback
9. Resultados Chave do DesempenhoDefinio Organizaes excelentes medem e alcanam, de forma abrangente, resultados relevantes em relao aos elementos chave da sua poltica e estratgia.
9a. Resultados Chave do Desempenho Estas medidas so resultados chave definidos pela organizao e firmados na sua poltica e estratgia.
Resultados Financeiros-informao do mercado e de mbito geral -rentabilidade -informao relativa ao investimento e ao activo -desempenho oramental
Resultados No-Financeiros-quota de mercado -tempo de lanamento de produtos no mercado -taxas de sucesso -volume -desempenho dos processos
9b. Indicadores Chave do Desempenho Estas medidas dizem respeito aos indicadores operacionais utilizados pela organizao para monitorizar e compreender os processos, bem como para prever e melhorar os potenciais resultados chave do desempenho da organizao. Financeiros-cash flow -depreciao -custos de manuteno -custos de projecto -taxas de crdito
No-Financeiros-processos (desempenho, avaliaes, inovaes, tempos de ciclo) -recursos externos incluindo parcerias (desempenho de fornecedores, preo, n e valor acrescentado de parcerias, n e valor acrescentado de melhorias conjuntas com parceiros) -instalaes, equipamentos e materiais (taxas de defeitos, rotao das existncias, utilizao) -tecnologia (ndices de inovao, valor da propriedade intelectual, patentes, royalties) -informao e conhecimento (acessibilidade, integridade, valor do capital intelectual)
9. Resultados Chave do DesempenhoCritrio 2
Poltica e EstratgiaCritrio 4
9b Indicadores Chave do Desempenho
9a Resultados Chave do Desempenho
Parcerias e Recursos Critrio 5Processos Medidas internas Medidas dos Resultados
Previses
O que foi alcanado relativamente ao planeado
O MODELO EXCELNCIA DA EFQM (European Foundation for Quality Management)500 pontosMEIOS (50%)
500 pontosRESULTADOS (50%)
Gesto Pessoas (9%)
das
Resultados Satisfao das Pessoas (9%) Resultados Satisfao dos Clientes (20%) Resultados Impacte na Sociedade (6%)INOVAO E APRENDIZAGEM
Liderana (10%)
Poltica e Estratgia (8%) Parcerias Recursos (9%) e
Processos (14%)
Resultados Chave do Desempenho (15%)
Para cada critrio atribudo um peso idntico a cada uma das suas partes de critrio. Excepes: 6a => 75% / 6b => 25% 7a => 75% / 7b => 25% 8a => 25% / 8b => 75%
A Lgica do RADARElementos Determinar os Resultados pretendidos Planear e Desenvolver as Abordagens
Resultados
Abordagem
Desdobrar as Abordagens
Desdobramento
Avaliar e Rever as Abordagense seus Desdobramentos
Avaliao e Reviso
A Lgica do RADAR AbordagemAtributos > Slida: - Base lgica/racional - Processos bem definidos e desenvolvidos - Orientada para as necessidades das partes interessadas > Integrada: - Apoia a Poltica e a Estratgia - Est relacionada com outras abordagens, onde apropriado
A Lgica do RADAR DesdobramentoAtributos > Implementado: - A abordagem est implementada > Sistemtico: - A abordagem est desdobrada de uma forma estruturada e a metodologia de desdobramento utilizada planeada e executada de forma slida
A Lgica do RADAR Avaliao e RevisoAtributos > Medies: - realizada a monitorizao regular da eficcia da abordagem e do desdobramento > Aprendizagem: - Utilizada para identificar as melhores prticas e as oportunidades de melhoria > Melhoria: - O output das medies e da aprendizagem analisado e utilizado para identificar, prioritizar,planear e implementar melhorias
A Lgica do RADAR ResultadosAtributos > Tendncias: - So positivas e/ou - Existe um bom desempenho sustentvel > Objectivos: - So alcanados e/ou excedidas - So apropriados > Comparaes: - A comparao de resultados com organizaes externas favorvel e/ou - A comparao de resultados com organizaes world class favorvel > Causas: - Os resultados so causados pela abordagem > Abrangncia: - Os resultados abrangem reas relevantes - Os resultados so apropriadamente segmentados, p.ex., por cliente, por negcio
Matriz de Pontuao RADARMEIOS Elementos Atributos 0% 25% 50% 75% 100%
Nenhuma evidncia
Alguma evidncia
Evidncia
Clara evidncia
Evidncia abrangente
Total RESULTADOS Elementos Atributos
0%
25%
50%
75%
100%
Total
Auto-Avaliao Definio Reviso regular, sistemtica e abrangente das actividades e resultados de uma organizao, realizada com base no Modelo de Excelncia da EFQM. Vantagens Identificar Pontos Fortes + reas de Melhoria
Plano de Aces de Melhoria
Processo de Auto-AvaliaoDesenvolver Empenhamento
Desenvolver e implementar uma estratgia de comunicaoPlanear o processo de Auto-Avaliao Rever o progresso das aces de melhoria Seleccionar e formar as pessoas a envolver no processo Realizar a Auto-Avaliao
Prioritizar as aces de melhoriaEstabelecer e Implementar os Planos de Aco
Processo de Auto-AvaliaoTcnicas de Auto-Avaliao
Como Seleccionar:
Maturidade da organizao/conhecimentos do Modelo? Pontuao? Rigor da Pontuao Recursos a envolver?
Processo de Auto-AvaliaoTcnicas de Auto-AvaliaoDados suportados por evidncias
Simulao
Proforma Rigor do Processo
Baixo
Workshop
Alto
Questionrio Baseado em opinio
Processo de Auto-AvaliaoPontos Fortes e reas de Melhoria: Melhorar? Manter? Reduzir?
Estrategicamente importante
Aco de melhoria requerida com urgncia
Manter o desempenho elevado
Estrategicamente no importante
Melhorar at nveis de qualidade mnimosreas de Melhoria
Potencial para reduzir investimentoPontos Fortes
Processo de Auto-AvaliaoComo prioritizar as reas de Melhoria
IMPACTO + CAPACIDADE
- Qual o impacto nos objectivos da organizao?- Grau de facilidade/dificuldade de implementao? Durao - Recursos necessrios?
O MODELO EXCELNCIA DA EFQM (European Foundation for Quality Management) O Modelo de Excelncia da EFQM uma marca registada MEIOS RESULTADOS
Gesto Pessoas
das
Resultados Satisfao das Pessoas
Liderana
Poltica e Estratgia
Processos
Resultados Satisfao dos Clientes
Resultados Chave do Desempenho
Parcerias Recursos
e
Resultados Impacte na Sociedade
INOVAO E APRENDIZAGEM
O Modelo de Excelncia da EFQM pode ser aplicado por qualquer organizao independentemente do sector de actividade, dimenso e maturidade
PLANEAMENTO DO PROJECTO EXCELNCIA PARA O DEEA DO ISELACES Informao do Presidente do DEEA no comprometimento na Excelncia Divulgao a todos os grupos Formao interna no Modelo EFQM Aculturao da Excelncia Trabalhar os critrios: Liderana Pessoas Poltica e Estratgia Parcerias e Recursos Processos Resultados Pessoas Resultados Alunos Resultados Sociedade Resultados Chave do Desempenho Identificao de "Boas Prticas" Implementao de "Boas Prticas" Formao de 1 ou 2 Avaliadores Auto-avaliao do DEEA Identificao Pontos Fortes+Melhorias Implementao do Plano de Melhorias Organizao e entrega da candidatura Avaliao candidatura ao Nvel1da EFQM Committed to Excellence Avaliao no local pela (APQ/EFQM) Reconhecimento Committed to Excellence ACES JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN 2004 2005 2006 2 ciclo de auto-avaliao com vista obteno do Recognised for Excellence 2004 2005 2006 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN
QUESTES? SUGESTES?