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Celso Luís Thiede e Luiz Carlos de Almeida

Todos Direitos Autorais Reservados - Catho Online - Celso Luís Thiede e Luiz Carlos de AlmeidaMaterial de Apoio do Curso Online Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração

GESTÃO DE CARGOS E ESTRATÉGIAS DE REMUNERAÇÃO

Gestao de Cargos e Estrategias de Remuneracao

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APRESENTAÇÃO DO CURSO

A Gestão de Cargos e Salários é uma função estratégica na área de Recursos Humanos. Em franca evo-

lução, ela reúne diferentes conceitos, técnicas, modelos e aplicações que buscam garantir, à empresa e ao

funcionário, satisfação nas relações de trabalho.

Neste curso você terá a oportunidade de:

Conhecer conceitos e teorias organizacionais

Aprender a implantar um Plano de Cargos e Salários

Ver passo a passo como realizar uma Pesquisa Salarial

Estudar conceitos da estatística aplicada à administração salarial

Conhecer modelos e ferramentas de remuneração, tais como:

Remuneração Estratégica por Resultados

Remuneração Variável para Equipe de Vendas

Participação nos Lucros e Resultados


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SOBRE OS AUTORES

Este curso foi desenvolvido pelos autores Celso Thiede e Luiz Carlos de Almeida.

Celso Thiede - Autor e Coordenador Técnico

Administração de Empresas com:

Pós-graduação na City University, Londres.

Especialização em RH e Produtividade em Gestão Empresarial na Função Getúlio Vargas-SP

MBA em Gestão de Négócios-ESPM

Consultor de empresas há 18 anos, vem realizando projetos na área de Recursos Humanos,

Reestruturação e Condução de Processos de Mudança Organizacional e Gestão de Resultados/

Qualidade e Estratégias de Remuneração.

Já atuou em empresas como:

PricewaterhouseCoopers

Coopers & Lybrand

Ford Motor Company

Grupo Fiat

Realizou projetos para clientes como:

Philip Morris

Grupo Camargo Correa

SCI-Equifax

Associated Spring

Cabot Corporation entre outras


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Atualmente desenvolve projetos para:

Support Comm

Convergys

Crawford

Cedro Cachoeira

PPI-Multitask

Amsted-Maxion

Luiz Carlos de Almeida - Co-Autor

Economista pós-graduado em Recursos Humanos pela Fundação Getúlio Vargas e pela Universidade

de São Paulo. Com 26 anos de experiência em Cargos e Salários, dos quais três no Grupo Catho.

Já atuou em empresas como:

Rhodia

Unibanco

Metal Leve

Prodesp


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Bem-vindo(a) ao curso Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração.

Estamos muito contentes por você ter optado por estudar conosco e certos de que este investimento

valerá a pena. Aqui você encontrará conceitos esclarecedores que o(a) ajudarão a crescer como

profi ssional, dominando as técnicas desta função que é extremamente importante em qualquer

empresa.

Você poderá conferir por que este é um curso imprescindível para qualquer profi ssional de Recursos

Humanos ou gestor de pessoas. As estratégias de remuneração que você conhecerá agora estão

entre as metodologias mais modernas utilizadas pelo mercado.

Lembre-se de que o domínio da aplicação estatística pelo Excel e por calculadoras HP 12C e Casio

FX 350TL é um diferencial importante para apoiar o desenvolvimento da sua carreira nesta área de

atuação.

Sinta-se bem à vontade para enviar suas dúvidas; estaremos sempre ao seu lado.

MENSAGEM DOS AUTORESCelso Luís Thiede e Luiz Carlos de Almeida


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SUMÁRIO

Módulo 1 - Conceitos Organizacionais

1.1 - Conceitos fundamentais ..................................................................................................................... 9

1.2 - Teorias Motivacionais ..................................................................................................................... 18

Módulo 2 - Práticas e Tendências em Gestão de Cargos e Salários

2.1 - Principais Tendências da Área de Remuneração ............................................................................ 24

2.2 - Perfi l do Profi ssional de Remuneração ............................................................................................ 26

2.3 - Sistemas de Remuneração como Ferramenta Estratégica .............................................................. 28

2.4 - Sistemas de Avaliação e Estruturação de Cargos ........................................................................... 31

Módulo 3 - Elaboração do Plano de Gestão de Cargos e Salários

3.1 - Conceitos e princípios básicos ......................................................................................................... 46

3.2 - Análise, Diagnóstico e Entendimento do Negócio ............................................................................ 50

3.3 - Coleta de Informações ...................................................................................................................... 52

3.4 - Elaboração ou Revisão das Descrições dos Cargos ....................................................................... 54

3.5 - Análise e Classifi cação das Dscrições dos Cargos .......................................................................... 57

3.6 - Avaliação de Cargos ........................................................................................................................ 58

3.7 - Elaboração da Estrutura de Cargos ................................................................................................. 70

Módulo 4 - Desenvolvimento da Pesquisa Salarial

4.1 - Objetivo e Finalidade da Pesquisa Salarial ...................................................................................... 75

4.2 - Elaboração da Pesquisa Salarial ..................................................................................................... 76

4.3 - Análise das Informações da Pesquisa Salarial ................................................................................ 82

4.4 - Tabulação de Dados e Análise de Consistência ............................................................................... 86


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Módulo 5 - Documento da Política e Instrumentos de Gestão Salarial

5.1 - Validação e revisão da Estrutura de Cargos ..................................................................................... 90

5.2 - Elaboração da Estrutura Salarial ..................................................................................................... 104

5.3 - Conceitos e Técnicas para Elaboração da Política Salarial ............................................................ 108

5.4 - Sistemas de Avaliação e Estruturação de Cargos .......................................................................... 110

5.5 - Gestão Salarial e Sistemas de Avaliação de Desempenho ............................................................ 113

Módulo 6 - Modelos e Estratégias de Remuneração

6.1 - Conceitos, Modelos e Práticas ........................................................................................................ 118

6.2 - Remuneração Variável e por Resultados (Pay for Performance) ................................................... 122

6.3 - Remuneração Variável e por Resultados ........................................................................................ 128

6.4 - Remuneração da Força de vendas .................................................................................................. 133

6.5 - Participação de Lucros e Resultados (Prof -it Storing) ................................................................... 139

Referências Bibliográfi cas ................................................................................................................... 142

´Modulo 1Gestao de Cargos e Estrategias de Remuneracao

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A Gestão de Cargos e Salários é uma função estratégica na área de Recursos Humanos. Em franca

evolução, ela reúne diferentes conceitos, técnicas, modelos e aplicações que buscam garantir, à

empresa e ao funcionário, satisfação nas relações de trabalho. Neste módulo você vai conhecer

alguns conceitos fundamentais e necessários para realizar um bom trabalho nesta área.

1.1 - Conceitos fundamentais

1.2 - Teorias Motivacionais

MÓDULO 1CONCEITOS ORGANIZACIONAIS


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MÓDULO 1CONCEITOS ORGANIZACIONAIS

1.1 - CONCEITOS FUNDAMENTAIS

Segurança, auto-realização, benefícios, valorização profi ssional, salários e motivação pessoal. Esses são

os principais itens que infl uenciam na aceitação de um emprego e na permanência do profi ssional na empresa.

No entanto, vale ressaltar que o salário está entre os mais importantes, por ser o principal gerador de riqueza

para o funcionário.

A organização das formas de trabalho e a remuneração do capital humano vêm sendo constantemente

discutidas, modifi cadas e aperfeiçoadas através dos tempos.

Conheça a evolução da Gestão e Salários no Brasil

No Brasil, as primeiras técnicas começaram a ser aplicadas nos anos 40, em empresas do governo ins-

piradas em modelos americanos.

Nos anos 60 e início dos 70, com a chegada das empresas multinacionais, a administração salarial tornou-

se mais conhecida e utilizada no país.

A partir dos anos 80, começou-se a estabelecer uma grande ligação entre os instrumentos de remuneração

e os sistemas de desempenho. Porém, esta prática só foi consolidada nos anos 90 com o surgimento, entre

outras técnicas, da remuneração variável e da participação nos lucros e resultados.

Posteriormente vieram, respectivamente, a remuneração estratégica e o sistema de remuneração por

competências e habilidades que, atualmente, são as estratégias de remuneração mais demandada pelas

organizações.

Seja qual for a forma de remuneração e da época em que está sendo empregada, ela é, desde o início

dos tempos, o mais importante elo entre empresas e trabalhadores. Afi nal, todos dependem de remuneração

para sobreviver.

Outra questão importante quando falamos em remuneração se refere à equiparação salarial. É natural que

os profi ssionais que ocupam cargos de mesma natureza e com o mesmo nível de responsabilidade queiram ser

remunerados igualitariamente. A igualdade de condições é vista pelo empregado como uma questão de justiça

e demonstra a valorização de seu desempenho no contexto organizacional. Esta é uma exigência cada vez

maior dos profi ssionais competentes e precisa ser levada em consideração para atrair e reter profi ssionais.

O princípio mais importante da gestão de cargos é estabelecer o equilíbrio interno e externo em relação

aos salários pagos.


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Equilíbrio interno

Equilíbrio interno signifi ca estabelecer justiça e remunerar as pessoas pela importância dos cargos que

ocupam, pelas responsabilidades que assumem e pelos resultados que geram para a organização.

Equilíbrio externo

O equilíbrio externo signifi ca a realização de práticas salariais compatíveis com o mercado de trabalho

e com o segmento de atuação da empresa para cargos similares em outras organizações.

Para a realização de um projeto de remuneração é preciso conhecer alguns conceitos fundamentais do

universo das organizações, sua respectiva relação com o ser humano e a estrutura de funcionamento das

empresas.

Mais adiante você vai conhecer estes conceitos, que precisam ser compreendidos e fazem parte de qualquer

projeto moderno neste campo de atuação de Recursos Humanos.

Para realizar um bom trabalho na área de Gestão de Cargos e Salários você precisa conhecer 11 conceitos

fundamentais. São eles:

1. Organização

Organização é um conjunto integrado de papéis, baseados em conhecimento, tecnologia, pessoas, estru-

tura, processos, clientes e mercados buscando atingir objetivos econômicos e sociais.


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2. Processo Organizacional

É o conjunto de ações organizadas para atender uma demanda específi ca de um cliente, interno ou ex-

terno, que culmina na entrega do produto ou na prestação do serviço. Segundo a teoria moderna de gestão

estratégica do BALANCE SCORECARD, os processos organizacionais podem ser distribuídos em situações

distintas e integradas.

Processo de Inovações

Relativo ao desenvolvimento de projetos de longa duração para criação de novos produtos e serviços

que geram valor. Por exemplo, a identifi cação de novos mercados, novos clientes, necessidades

emergentes e projeto de desenvolvimento de novos produtos ou serviços.

Processo de Operações

Representam um ciclo de duração curta no qual as empresas oferecem ou reciclam produtos e

serviços para mercados e clientes existentes. A excelência operacional e a redução de custos são

as metas mais importantes.

Processo de Serviço Pós-Venda

Relativo à fase fi nal da cadeia de valor interno do negócio, que é um conjunto de sistemas integrados

para agregar valor e produzir resultados que são percebidos pelos clientes. Compreende o serviço de

pós-venda, incluindo processos de sustentação da imagem, como garantia, qualidade e fornecimento

de assistência técnica e suporte ao produto/serviço.

BALANCE SCORECARD - Modelo de gestão empresarial orientado

pela estratégia, de Robert S. Kaplan e David P. Norton.

3. Cadeia de Valor Empresarial

É um conjunto de sistemas organizacionais conectados por meio dos processos de inovações, operações e

pós-vendas e alinhados aos objetivos específi cos das funções da empresa. A fi nalidade da Cadeia Empresarial

é garantir a satisfação dos clientes e gerar valor econômico e fi nanceiro para a empresa.

Diagrama da Cadeia de Valor Empresarial

Idealizar oferta de produto sem

serviços

Identifi car o mercado

Gerar produtos / serviços

Entregar produtos / prestar serviços

Serviços aos clientes

Satisfação das necessidades dos clientes

Identifi cação das necessidades dos

clientes

Processo de Inovação

Processo de Operações

Processo de Serviço Pós-Venda


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4. Sistemas Internos de Negócio

É o alinhamento de pessoas, processos internos e funções organizacionais para atender a objetivos estra-

tégicos, de forma organizada e direcionada, através de recursos e tecnologias. Veja abaixo como o sistema

funciona.

Abordagem Conceitual

5. Função Organizacional e Função Departamental

Este é um organograma da área de Tecnologia e Informática. Entenda quais são as funções Organizacional

e Departamental.

Função Organizacional

Conjunto de atribuições e responsabilidades relativas às funções departamentais e ações específi cas,

que requerem conhecimentos de mesma natureza, conteúdo e conhecimento diversifi cados, além de

conceitos de planejamento e controle das mesmas.

Função Departamental

Agrupamento de atividades de mesma característica técnica para atender a necessidades específi cas

de suporte a uma determinada função organizacional. É executada em função de um conhecimento

específi co.

6. Organograma Funcional

Estrutura formal, baseada no agrupamento de funções organizacionais e dos respectivos cargos, para es-


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tabelecer o controle gerencial de funcionamento de processos de trabalho. Os modelos mais conhecidos de

estruturação organizacional são: Estrutura Burocrática Simples, Estrutura Linha-Estafe, Estrutura Funcional

e Estrutura Matricial.

Estrutura Burocrática Simples

A Estrutura Burocrática Simples é conhecida, principalmente, por sua rigidez burocrática e excessiva

centralização de autoridade. Nesse tipo de estrutura, a defi nição de objetivos, o estabelecimento de

diretrizes gerais e o controle total das atividades das divisões cabem às unidades funcionais e a seus

respectivos responsáveis.

Este é o organograma da Estrutura Burocrática Simples

Estrutura Linha-Estafe

A Estrutura Linha-Estafe possui relativa rigidez burocrática, porém já promove uma certa

descentralização de autoridade através de divisões de assessoramento para defi nição de objetivos

e estabelecimento de diretrizes gerais, como também para formular decisões. O controle sobre as

atividades ainda fi ca a cargo das divisões de linha e seus respectivos responsáveis.

Este é o organograma da Estrutura Linha-Estafe

Estrutura Funcional

A Estrutura Funcional é, atualmente, o modelo mais encontrado nas organizações. Sua principal

característica é a abertura para que algumas áreas específi cas da empresa interfi ram nos procedimentos

de outros departamentos, desde que relacionados à sua área de competência.

Por exemplo: o diretor de Recursos Humanos interfere e compartilha decisões em assuntos

relacionados à gestão de Recursos Humanos em todas as outras áreas.


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Este é o organograma da Estrutura Funcional

Estrutura Matricial

A Estrutura Matricial sobrepõe uma estrutura de projetos a uma estrutura funcional, isto é,

departamentos convencionais fornecem especialistas para os diversos projetos sob a liderança de

um gerente responsável pela execução de um projeto. Este tipo de estrutura foi pensado com objetivo

de satisfazer necessidades de tecnologia e conhecimentos complexos e diversifi cados.

Este é o organograma da Estrutura Matricial

7. Família de Cargos

São os cargos que representam funções coordenadas para cumprir uma missão específi ca de suporte às

operações do negócio. Geralmente são identifi cadas por uma titulação que retrata claramente suas fi nalidades

e objetivos estratégicos. Por exemplo: área de Recursos Humanos, Finanças, Informática etc.


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Este é exemplo da família de cargos na área de Recursos Humanos:

8. Cargo

É o agrupamento de responsabilidades, atribuições e desafi os determinados por ocupação no contexto

organizacional. Para ocupar um cargo, o profi ssional é selecionado com base num perfi l específi co que leva

em conta conhecimento, competências, habilidades e requisitos específi cos.

Atualmente há a tendência crescente da busca da polivalência e da multifuncionalidade através da amplia-

ção da atuação das pessoas em diferentes funções organizacionais. Neste novo conceito, o cargo vai além

das responsabilidades específi cas, passando a ser chamado de cargo de atuação ampla.

Exemplo

João Moura é gerente de Contabilidade.

As competências para o cargo de João são:

Excelente conhecimento técnico na área de contabilidade, liderança, capacidade de coordenar pessoas

e controlar fl uxos de trabalho.

Suas atribuições são:

Coordenação e gerenciamento da área contábil.

Quanto às responsabilidades:

Responsável pelas funções de registro de operações fi nanceiras, controle patrimonial, apuração e

pagamentos de impostos, contas a pagar e a receber.


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Exemplo

Cargo de atuação ampla:

Patrícia Pereira é analista de Recursos Humanos.

As competências para o cargo de Patrícia são:

Competências técnicas baseadas em métodos de recrutamento e seleção. Conhecimentos de

estatísticas, administração salarial, legislação trabalhista, rotinas de pessoal, práticas de diagnóstico

e planejamento de treinamento.

Suas atribuições são:

Além das funções habituais do cargo, atualmente desenvolve trabalhos de treinamento e

desenvolvimento, cargos e salários e rotinas de administração de pessoal.

Quanto às responsabilidades:

Recrutamento e seleção de profi ssionais, organização de treinamento e desenvolvimento de

funcionários, desenvolvimento de políticas de cargos e salários e de rotinas de administração de

pessoal.

9. Função do Cargo

Os cargos podem ser classifi cados por suas respectivas atribuições e pelo seu posicionamento na estru-

tura organizacional da empresa. As quatro classifi cações mais conhecidas são: Operacionais, Administrativos,

Técnicos e Executivos.

Operacional - Ocupações na linha de produção ou de montagem, caracterizadas por tarefas e

atividades simples e repetitivas como, por exemplo, operadores e Mecânicos de Produção. Exemplo:

José Pedro, 25 anos, trabalha na construção civil.

Administrativo - Cargos de suporte para atividades de serviços administrativos de escritório,

caracterizados por atividades diversifi cadas de natureza homogênea. Por exemplo: auxiliares e

assistentes administrativos. Exemplo: Joana, 30 anos, trabalha como auxiliar de compras.

Técnico - Cargos de função especializada para apoio às diversas áreas do negócio e caracterizados

por habilidades, competências e conhecimento baseado em profi ciência. Por exemplo: analistas de

qualquer área na organização, engenheiros especialistas, economista e advogado. Exemplo: João

Saldanha, 52 anos, é advogado


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Executivo - Todos os cargos que exercem função de comando na supervisão e orientação de equipes

e direcionam ações para condução de áreas e projetos. Por exemplo: gerentes, chefes e supervisão

de qualquer área na organização. Exemplo: Maria Lúcia, 45 anos, é gerente fi nanceira

10. Tarefa ou Atividade

É a menor parte relativa às funções e responsabilidades de um cargo e que precisa ser realizada para

caracterizá-la. Por exemplo: digitar e atualizar um relatório com informações e dados diários, semanais ou

mensais.

11. Salário

O signifi cado e a importância do salário podem ser analisados sob dois aspectos distintos: visão do em-

pregado e visão da organização.

Salário, para os empregados, signifi ca retribuição e reconhecimento, além de sustento, qualidade e padrão

de vida. Para a organização, signifi ca custo e fator de produção e de formação de preços de produtos.

Para a equação ideal empresa/empregado é preciso somar satisfação do empregado, clima organizacional,

produtividade, qualidade, competitividade organizacional e economia auto-sustentável a longo prazo.


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1.2 - TEORIAS MOTIVACIONAIS

O que estas frases têm em comum? Pense a respeito.

“Um homem é um sucesso se pula da cama de manhã, vai dormir à

noite e, nesse meio tempo, faz o que gosta.”

Bob Dylan

“Se o dinheiro for a sua esperança de independência, você jamais a terá.

A única segurança verdadeira consiste numa reserva de sabedoria, de

experiência e de competência.”

Henry Ford

Bob Dylan - Músico Americano nascido dem 1941. Suas letras, socialmente conscientes e refl exivas,

infl uenciaram a mudança do status do rock de simples música dançante para expressão artística e

instrumento de conscientização.

Henry Ford - Empresário Americano nascido em 1863 que revolucionou a independência, você

jamais a terá. A única segurança verdadeira consiste numa reserva de produção em série para

fabricação do modelo T.

As citações acima abordam a importância da satisfação do indivíduo com sua atuação profi ssional.

Esta é uma questão tão pertinente que dois dos mais importantes estudiosos do comportamento humano

nas organizações, F. Herzberg e Abraham Maslow, discorreram sobre o assunto.

Eles desenvolveram teorias que levam em conta aspectos que ultrapassam o salário e analisam a questão

da remuneração sob a perspectiva do comportamento social e psicológico dos funcionários.

F. Herzberg - Psicólogo clínico nascido em 1923. Desenvolveu a Teoria das Motivações através

da realização de uma pesquisa com 203 engenheiros e contabilistas sobre o que lhes agradava e

desagradava em seus trabalhos. O resultado foi a distinção entre fatores higiênicos e motivacionais,

publicada no livro The Motivation to Work (A Motivação para o Trabalho).

Abraham Maslow - Advogado e Doutor em Psicologia, nascido em 1908. Suas pesquisas

transcederam a psicologia acadêmica tradicional, estendendo-se para os campos da gestão e

do marketing. Entre seus vários livros podemos destacar Maslow on Management (Maslow no

Gereciamento) e Motivation and Personality (Motivação e Personalidade).

Herzberg formulou a hipótese de que o salário é um fator higiênico, ou seja, num primeiro nível, ele deve


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satisfazer às necessidades básicas e elementares dos indivíduos, que são: segurança, afeição, prestígio e

reconhecimento social.

Segundo ele, esta é uma condição necessária para a manutenção de uma boa produtividade no trabalho.

Porém, apenas isso não é sufi ciente.

Herzberg afi rma que, depois que as necessidades básicas são satisfeitas por meio dos fatores higiênicos,

as pessoas passam a orientar-se pelos fatores direcionadores da motivação, que são: aperfeiçoamento do

espírito, da criação, da realização e do desenvolvimento do potencial humano.

Maslow formulou a chamada Hierarquia das Necessidades, baseada nas necessidades humanas e na

evolução das mesmas no ambiente organizacional. Essa teoria leva em conta o estudo da personalidade e do

desenvolvimento humano segundo a seguinte ordem de prioridades: Fisiológicas, de Segurança, de Aceitação,

de Auto-Estima e de Auto-Realização.

Os dois pensadores levaram em consideração o componente salário no contexto de suas teorias. Para

ambos, é o salário que garante o atendimento das NECESSIDADES BÁSICAS para que, posteriormente, o

indivíduo possa buscar satisfações orientadas pela liderança e motivação interna ou promovidas por outros

fatores. Portanto, sem um salário justo e práticas de reconhecimento adequadas é impossível avançar na

hierarquia das necessidades.

NECESSIDADES PRIMÁRIAS que Herzberg chamou de básicas ou

higiênicas e Maslow, de fi siológicas e de segurança.

Hierarquia das Necessidades de Maslow

Funções Fisiológicas

Necessidades ligadas à subsistência e relativas ao que uma pessoa precisa para sobreviver como, por

exemplo, alimentação, repouso e moradia.


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Segurança

Toda pessoa necessita sentir-se segura e protegida contra ameaças às suas condições de subsistência.

Inclui-se neste campo a instabilidade, a insegurança relativa ao trabalho e cargo ocupado, à perda de condi-

ções de subsistência e da qualidade de vida já relativamente conquistada.

Necessidades de Aceitação

Ser aceito no ambiente profi ssional e comunitário, estabelecer relações amigáveis e bom convívio no

contexto organizacional e social.

Auto-Estima

Reconhecimento das ações desempenhadas. Realização através da aceitação e implementação de suas

idéias. Fortalecimento do amor-próprio com recebimento de elogios de colegas e superiores.

Auto-Realização

Fazer o que gosta, saber que está construindo algo para si próprio e também gerando valor para a orga-

nização e para outras pessoas.

A Teoria de Maslow no contexto atual

Ao longo dos tempos, e em função das mudanças ocorridas na sociedade, o comportamento das pessoas

foi sofrendo grandes alterações e acabou fundamentando uma nova abordagem de busca nos seres humanos.

Por isso, a teoria de Maslow teve que ser adaptada. Seus princípios, entretanto, foram mantidos e as mudanças

se deram apenas no direcionamento do conceito apresentado no passado.

Veja como fi caram essas atualizações:

Necessidade de Autoconhecimento e Espiritualidade - Está relacionada à busca do ser.

Necessidade de Flexibilidade e Adaptabilidade - corresponde à auto-realização.

Necessidade de Aprendizado Contínuo e Aplicável - corresponde a necessidades sociais e auto-

estima.

Necessidade Existencial - corresponde a necessidades fi siológicas e de segurança.


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Busca do Ser e Auto-Conhecimento

Auto-Realização

Auto-Estima

Sociais

Segurança

Funções Fisiológicas

Busca do Ser e Auto-Conhecimento

Flexibilidade e Adaptabilidade

Aprendizado Contínuo e Aplicável

Existências


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RESUMO

1. No Brasil, as primeiras técnicas de Gestão de Cargos começaram a ser aplicadas nos anos 40. Nos

anos 60 e início dos 70, a administração salarial tornou-se mais conhecida e utilizada no país. A partir

dos anos 80, começou-se a estabelecer uma grande ligação entre os instrumentos de remuneração

e os sistemas de desempenho. Nos anos 90 surgiram as técnicas da remuneração variável e da

participação nos lucros e resultados, entre outras. Posteriormente, vieram a remuneração estratégica

e o sistema de remuneração por competências e habilidades.

2. O salário é um dos fatores mais importantes na aceitação de um emprego e para a permanência

de um profi ssional na empresa. O princípio mais importante da gestão de cargos é o equilíbrio interno

e externo em relação aos salários pagos. Equilíbrio interno é a remuneração baseada na importância

de cargos, responsabilidades e resultados gerados para a organização. O equilíbrio externo vem da

realização de práticas salariais compatíveis com o mercado e segmento de atuação da empresa.

3. Os conceitos fundamentais do universo das organizações são: Organização; Processo

Organizacional (dividido em Processo de Inovações, Processo de Operações e Processo de Serviço

Pós-Venda); Cadeia de Valor Empresarial; Sistemas Internos de Negócios; Função Organizacional;

Função Departamental; Organograma Funcional (dividido em Estrutura Burocrática Simples, Estrutura

Linha-Estafe, Estrutura Funcional e Estrutura Matricial); Família de Cargos; Cargo; Função do Cargo

(dividida em Operacionais, Administrativos, Técnicos e Executivos);Tarefa ou Atividade e Salário.

4. Herzberg formulou a hipótese de que o salário é um fator higiênico que deve satisfazer as

necessidades básicas dos indivíduos — segurança, afeição, prestígio e reconhecimento social. Depois

que essas necessidades são satisfeitas, as pessoas passam a orientar-se pelos fatores direcionadores

da motivação — aperfeiçoamento do espírito, da criação, da realização e do desenvolvimento do

potencial humano.

5. Maslow formulou a chamada Hierarquia das Necessidades, baseada nas necessidades humanas

e na evolução das mesmas no ambiente organizacional. Essa teoria leva em conta o estudo da

personalidade e do desenvolvimento humano segundo a seguinte ordem de prioridades: Fisiológicas,

de Segurança, de Aceitação, de Auto-Estima, de Auto-Realização. As necessidades de Maslow foram

atualizadas e receberam os seguintes nomes: Autoconhecimento e Espiritualidade; Flexibilidade e

Adaptabilidade; Aprendizado Contínuo e Aplicável; Existencial.


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Neste módulo você vai conhecer as principais tendências e inovações na área de remuneração.

Vai conhecer o perfi l ideal dos profi ssionais que se dedicam a esta especialidade e vai aprender

conceitos que podem transformá-lo em um excelente gestor de cargos e salários e de estratégias de

remuneração.

2.1 - Principais Tendências da Área de Remuneração

2.2 - Perfi l do Profi ssional de Remuneração

2.3 - Sistemas de Remuneração como Ferramenta Estratégica

2.4 - Sistemas de Avaliação e Estruturação de Cargos

MÓDULO 2PRÁTICAS E TENDÊNCIAS EM

GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS


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MÓDULO 2PRÁTICAS E TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

2.1 - PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DA ÁREA DE REMUNERAÇÃO

A Gestão de Cargos e Salários é uma função estratégica dentro de qualquer organização. Antigamente,

as pessoas que atuavam nesta área eram chamadas de profi ssionais de Cargos e Salários. Recentemente, a

nomenclatura foi modernizada para profi ssional de Remuneração.

Ao longo dos tempos, vários tipos de sistemas de remuneração foram sendo utilizados e modifi cados para

se adequarem à realidade e ao contexto social. Hoje estamos vivendo novamente esta situação. A globalização

e a formação de blocos econômicos promoveram um dinamismo organizacional sem precedentes na história,

e os sistemas de remuneração tiveram que acompanhar estas mudanças.

Os profi ssionais passaram a atuar em diferentes mercados e a importância atribuída ao capital humano

aumentou. A contribuição individual de um profi ssional passou a ser o maior agente agregador de valor das

organizações. Hoje a remuneração é utilizada como um meio de atrair e reter os talentos humanos.

No quadro abaixo estão as práticas de Gestão de Cargos e Salários utilizadas até pouco tempo e as prin-

cipais mudanças consolidadas na política da área.


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Na sua opinião, a Gestão de Cargos e Salários é uma prática que pode ser utilizada

em organizações de qualquer porte ou apenas nas Médias e Grandes Empresas

(empresas com mais de 250 funcionários)

Esta é uma prática que pode, e deve, ser utilizada em organizações de qualquer porte.

Geralmente, quanto maior a empresa mais complexas são suas técnicas de gestão de

cargos, salários e estratégias de remuneração. Por isso, a Gestão de Cargos e Salários

tem sido amplamente utilizada nas médias e grandes empresas. Entretanto, existe uma

tendência crescente de pequenas organizações utilizarem os instrumentos de remuneração

e estruturação de cargos para suportar, de forma organizada e responsável, o crescimento

do negócio.


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2.2 - PERFIL DO PROFISSIONAL DE REMUNERAÇÃO

Você sabe qual é a missão do profi ssional de Remuneração?

A missão deste profi ssional é estruturar as funções organizacionais e de cargos, alinhá-las às necessidades

do negócio e desenvolver estratégias de remuneração justas para a empresa e seus funcionários.

As principais ATRIBUIÇÕES E DESAFIOS do profi ssional de remuneração são:

1. Conhecer e estar permanentemente alinhado com o tipo de negócio e com a estratégia de atuação

da organização em que trabalha.

2. Diagnosticar, descrever, analisar e acompanhar as evoluções em todas as funções da organização.

Estar atento às mudanças para estabelecer as titulações adequadas e promover os ajustes

necessários.

3. Propor práticas salariais e políticas de benefícios que sejam internamente justas e estejam

alinhadas com o mercado. Manter-se atualizado por meio de pesquisas sobre salários, benefícios

e práticas de Recursos Humanos.

4. Implementar, gerenciar e controlar a política salarial da empresa, promovendo critérios justos

e coerentes de operacionalização das práticas de méritos, promoções e movimentações de

pessoal.

5. Desenvolver estatísticas de monitoramento de custo de pessoal e de alterações salariais para

controle e elaboração orçamentária.

6. Analisar e emitir pareceres sobre as solicitações de aumentos salariais, criação de cargos,

transferências e promoções de funcionários.

7. Desenvolver estratégias de remuneração alinhadas às necessidades do negócio, possibilitando

a alavancagem de resultados, produtividade e qualidade.

Abaixo estão as principais RESPONSABILIDADES do profi ssional da área de Remuneração

1. Desenvolver, implantar e gerir normas e procedimentos da política salarial da empresa, mantendo-

a constantemente atualizada.

2. Controlar as alterações no organograma funcional para mantê-lo atualizado em termos de alçadas,

atribuições e responsabilidades de cargos, áreas e funções organizacionais.


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3. Apoiar os gestores de pessoas através do desenvolvimento ou introdução de novas técnicas

relativas a estruturas salariais e de estratégias de remuneração.

4. Garantir a aplicação correta da legislação, acordos e convenções coletivas e das normas e

portarias sobre os assuntos relacionados às questões salariais.

Qual dos anúncios abaixo é o mais adequado para ocupar uma vaga na área de Gestão de Cargos e

Salários?

Profissional especializado em treinamen-

to/desenvolvimento, benefícios, comunicação,

recrutamento e seleção. Formação acadêmica

em Psicologia e pós-graduação em Recursos

Humanos.

Ótima visão de negócios, habilidade de

negociação, conhecimentos de Marketing e

Finanças. Prática em coordenação de recruta-

mento e seleção de profi ssionais. Capacidade

de trabalhar em equipe, visão de desenvolvi-

mento de pessoas. Conhecimento da área de

treinamento e seleção.

Se você escolheu o anúncio da esquerda, você está certo. Hoje, além dos conhecimentos normalmente

exigidos pela função, é necessário que os profi ssionais de remuneração entendam de áreas como Finanças,

Negócios, Marketing e Gestão de Processos. Isso acontece porque o número de técnicas que dependem des-

tes conhecimentos está aumentando. Podemos citar, por exemplo, os novos e sofi sticados sistemas como a

Remuneração por Resultados e Desempenho, Remuneração Variável, Participação nos Lucros e Resultados,

entre outras. Junte-se a isso o fato de os profi ssionais de Remuneração estarem assumindo funções cada vez

maiores e mais abrangentes dentro das empresas. Portanto, a pessoa deste anúncio é a mais preparada.


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2.3 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA

Você sabe o que é remuneração?

Remuneração é o conjunto de vantagens fi nanceiras e sociais com o qual a empresa recompensa seus

funcionários pela contribuição nos resultados. Existem vários conceitos e técnicas de se remunerar um pro-

fi ssional.

Analise o diagrama abaixo e veja as possíveis formas de se remunerar um funcionário.

Como vimos anteriormente, profi ssionais competentes são fundamentais para o bom funcionamento e

crescimento de qualquer organização. As empresas que sabem valorizar e remunerar adequadamente seus

profi ssionais são, geralmente, bem sucedidas.

Estes são os sistemas de remuneração mais utilizados nas últimas décadas.

Remuneração por Resultados

Remuneração Variável

Remuneração por Competências

Broadbanding – Banda Larga

Stock Option - Concessão e Direito de Compra de Ações da Empresa

Talent Retention – Retenção de Talentos (Lump sum)

Vamos falar um pouco sobre cada uma delas:


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Remuneração por Resultados

Também conhecida como Remuneração Estratégica e por Resultados. Destinada principalmente às áreas

comerciais ou de produtividade e qualidade, que precisam atingir resultados específi cos. Alinha a visão de futuro

da empresa, em termos de negócios, com as metas e objetivos dos executivos e profi ssionais que contribuem

diretamente para os resultados pretendidos. A estratégia de remuneração defi nida orientará metas e objetivos

departamentais e individuais que deverão ser alcançados ao fi nal de cada período. Com a mensuração dos

resultados positivos, a empresa faz a distribuição dos bônus.

Remuneração Variável

Este tipo de remuneração costuma estar vinculada, principalmente, a vendas, desenvolvimento de produ-

tos, produção e suporte ao cliente. Também é destinada, sobretudo, às áreas que precisam atingir resultados

específi cos, como comerciais ou de produtividade e qualidade. Esta prática procura criar mecanismos de

remuneração que estabeleçam a motivação necessária para alavancar mudanças e promover o resultado

esperado.

Remuneração por Competências

Aplicada principalmente em organizações e/ou áreas de alta especialização que demandam utilização de

competências e habilidades estratégicas. Para suportar este tipo de contexto organizacional são desenvolvi-

dos modelos de remuneração diferenciados para os funcionários que efetivamente infl uem nos resultados da

empresa. Este sistema objetiva recompensar o grau de contribuição do profi ssional que se diferencia dentro

da organização.

Entre estes modelos podemos citar o Broadbanding - Banda Larga, que promove a diminuição dos ní-

veis salariais praticados pela organização através da ampliação das faixas de salário, ou seja, aumentando o

intervalo entre a remuneração máxima e mínima de cada faixa. Ele incentiva o mérito por desempenho, aqui-

sição de habilidades, competências e o aumento de responsabilidades. Desta maneira, possibilita um menor

e mais efi ciente sistema de administração salarial. É uma metodologia muito utilizada por organizações que

necessitam diminuir a quantidade de cargos na estrutura e promover o JOB-ROTATION em diversas áreas. A

administração da carreira e de salários refl ete a importância do profi ssional para a organização.

JOB-ROTATION - Possibilita o desenvolvimento profi ssional em um

conceito amplo, onde é programada a passagem por várias funções e

áreas da empresa.


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Stock Option - Concessão e Direito de Compra de Ações da Empresa

Incentivo a longo prazo, geralmente utilizado por organizações multinacionais. Concedem ações gratuitas

aos funcionários de alto desempenho e valor estratégico. Possibilita, ainda, aos colaboradores importantes,

mas não tão estratégicos, a aquisição de títulos por valores subsidiados.

Talent Retention – Retenção de Talentos (Lump sum)

Destinado a um seleto grupo de funcionários de alta performance e contribuição excepcional para a organi-

zação. Acredita-se que eles criem valor sustentável a longo prazo e que sejam importantes para a continuidade

da empresa, mesmo em momentos econômicos e fi nanceiros ruins. Este tipo de remuneração é paga uma

vez ao ano, a título de bonifi cação. Ela é calculada através da diferença entre o salário que o funcionário está

recebendo e a remuneração máxima de sua faixa salarial, multiplicada por 12 vezes. Vale a pena ressaltar

que nos momentos de alta lucratividade este grupo recebe ainda outras premiações tradicionais atreladas ao

desempenho da empresa, como distribuição de bônus, stock options, entre outros.


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2.4 - SISTEMAS DE AVALIAÇÃO E ESTRUTURAÇÃO DE CARGOS

Independentemente do sistema de remuneração adotado, uma empresa precisa estabelecer e atribuir

salários corretos a seus funcionários. Esta prática, chamada de Sistema de Avaliação e Estruturação de Car-

gos, utiliza diferentes metodologias para formalizar uma maneira objetiva de hierarquizar as funções de uma

organização.

Todos os métodos são baseados, principalmente, no valor e na importância dos cargos em termos de res-

ponsabilidades, atribuições e realização de tarefas. Entre os critérios e procedimentos de análise utilizados

podemos destacar a elaboração de diagnóstico de funções organizacionais e descrições de cargos.

Os sistemas mais utilizados se dividem em Abertos, também chamados de “Genéricos” e “Analíticos”,

e Fechados, classifi cados como “Sistêmicos”.

Sistemas Abertos

Nos sistemas abertos os fatores de avaliação dos cargos podem ser escolhidos e adaptados segundo a

necessidade da organização. O procedimento é fazer um estudo organizacional para eleger os fatores de

avaliação de cargos que sejam aplicáveis à realidade da empresa.

Sistemas Fechados

Os sistemas fechados foram desenvolvidos dentro de uma abordagem própria e não permitem ajustes para

uma organização em particular. Sua linha de trabalho prevê a aplicação da mesma metodologia, criada por

consultoria, em qualquer tipo de empresa, independentemente de sua realidade. Ou seja, este é um tipo de

sistema no qual todas as organizações são obrigadas a se encaixar ao modelo previamente elaborado pela

consultoria.

Conheça as metodologias utilizadas pelos Sistemas Abertos, mais recomendadas para Pequenas

Empresas (menos de 100 funcionários).

Escalonamento: Procura associar o cargo ao salário mais próximo da classe, construída a partir de

dados salariais do mercado. Nesta técnica, aplica-se uma fórmula geométrica para obter as médias

máximas e mínimas de cada faixa salarial. É um método qualitativo e por comparação.

Graus Predeterminados: Avalia, enquadra e ordena cada cargo em graus, de acordo com critérios

preestabelecidos e exigências habituais de cada função. É também um método qualitativo e por

comparação.


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Grade de Comparação: Considerado um método simples, consiste na idéia de comparar os cargos

em termos de requisito, complexidades e responsabilidades, porém, necessita que os avaliadores

conheçam todos os cargos da empresa. Não é recomendada para grandes organizações.

Comparação por fatores: Metodologia que se aproxima do MODELO DE PONTOS, é uma evolução

das metodologias de escalonamento e graus predeterminados.

MODELO DE PONTOS - Avalia e classifi ca os cargos segundo seu universo de

atuação, conteúdo e natureza de suas funções, ordenando a partir do de menor

para o de maior valor em relação à pontuação total adquirida, que está baseada em

diversos fatores que avaliam todos os cargos da empresa.

Vamos falar mais detalhadamente sobre cada Sistema Aberto:

Escalonamento

Neste método, os cargos são ordenados de maneira simplifi cada por sua ordem de importância em termos

de complexidades, responsabilidades, requisitos e importância para a empresa. Para isso, é preciso avaliá-los

globalmente e não apenas pelos seus aspectos específi cos. Pesquisas de mercado e critérios matemáticos

são ferramentas úteis neste processo. Existem diferentes maneiras de se fazer o escalonamento.

Acompanhe as informações abaixo e aprenda este processo para se fazer o escalonamento.

Primeiro passo: escolher o universo de cargos

Deve-se determinar os tipos de cargos que passarão pelo processo de análise por escalonamento. Neste

exemplo, vamos trabalhar com funções técnicas e operacionais. Poderíamos incluir todos os cargos

da empresa, porém, quanto maior o universo trabalhado mais complexo se torna o escalonamento.

Desta maneira, recomendamos separar os cargos técnicos e operacionais dos executivos e realizar

um escalonamento diferente para cada uma destas categorias.

Segundo passo: determinar o número de classes a serem trabalhadas

Algumas empresas estabelecem um comitê executivo, em que cada um dos membros faz o ranking

entre os cargos a serem escalonados, dividindo-os em hierarquias de 1 a 10, ou de 1 a 15 ou até de 1

a 25, dependendo do número de cargos existentes. A visão geral consolida o ordenamento do menor

para o de maior valor para a empresa. Entretanto, consideramos mais simples e seguro promover o

escalonamento a partir de dados salariais do mercado, encontrados através de pesquisas salariais.

A partir de agora, vamos trabalhar com os dados obtidos por uma pesquisa salarial.


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Terceiro passo: determinar o número de faixas salariais

A prática recomenda gerar um número de faixas 20% superior ao número de informações salariais

existentes. Neste caso, 12 faixas para agrupar as 10 informações salariais obtidas. O valor referente

a cada uma é resultado da elaboração de uma estrutura salarial que leva em conta a diferença entre

o maior e o menor salário em análise. Precisamos usar a Fórmula da Progressão Geométrica para

encontrar uma razão constante que irá possibilitar a obtenção de valores para as 12 faixas. Poderíamos

utilizar também uma fórmula de Progressão Aritmética, mas a questão salarial na maioria dos casos

refl ete uma realidade exponencial, motivo pelo qual optamos por apresentar um exemplo que use a

técnica da Progressão Geométrica.

Onde:

q - razão

a1 - menor informação salarial encontrada

an - maior informação salarial encontrada

n - nº de classes

Agora, é fazer os cálculos utilizando a fórmula. Veja como no próximo passo.

Quatro passo: encontrar uma razão constante utilizando a fórmula da progressão

geométrica

Lembre-se que no passo 2 você tem a diferença entre o maior e o menor salário. Agora vamos gerar

12 classes salariais, aplicando a fórmula da progressão geométrica.


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Veja como se utiliza a fórmula:

Sabemos que:

n = 2.350,00 (maior valor)

a1 = 400,00 (menor valor)

n = 12 (número de classes que queremos estabelecer)

1ª Operação:

Vamos fazer o cálculo interno da raiz:

an/a1 = 2.350,00 / 400,00 = 5,8750

2ª Operação

Vamos calcular a raiz do número encontrado anteriormente:

q = ( 5,8750 ) ^ (1/11) = 1,174653

Q = 1,174653. Com esta razão você vai encontrar o ponto médio de cada classe salarial. Veja o próximo

passo para saber como.

Quinto passo: construir as 12 faixas falariais começando pelo ponto médio de cada

classe

Construir faixas salariais signifi ca encontrar os pontos mínimos, médios e máximos de cada classe.

Isso possibilita a obtenção de mais referências para realizar o agrupamento dos cargos existentes

na empresa, determinando os níveis salariais para a evolução horizontal da remuneração, através do

aumento dos méritos dentro do mesmo cargo. Após encontrarmos a razão Q = 1,174653, temos que

calcular o ponto médio de cada classe salarial. Para isso, partimos do ponto médio 1, que é o menor

salário (neste caso, R$ 400,00). O ponto médio 2 é o resultado da multiplicação do ponto médio 1 por Q.

O ponto médio 3 é o resultado da multiplicação do ponto médio 2 por Q, e assim sucessivamente.


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Abaixo estão os pontos médios de todas as classes:

Sexto passo: calcular o ponto máximo de cada classe salarial

Para encontrar os pontos máximos de cada faixa precisamos calcular a raiz quadrada de Q e multiplicá-

la pelos pontos médios anteriormente calculados.

A raiz quadrada de 1,174653 é 1,0838.

Veja abaixo os pontos máximos de todas as classes.

Sétimo passo: calcular o mínimo de cada faixa salarial

Para calcular o ponto mínimo de cada classe salarial basta dividir o ponto médio pela raiz quadrada

de Q, que é 1,0838.


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Com base nos pontos médios podemos encontrar os pontos mínimos. Veja como fi ca a próxima

tabela.

Oitavo passo: elaborar a estrutura salarial e realizar a acomodação dos cargos

Com base em todos os procedimentos anteriores, chegamos à estrutura salarial abaixo. Observe

que a diferença entre o ponto máximo de uma classe e o mínimo da classe seguinte é de apenas

0,01. Portanto, você também pode calcular os pontos mínimos somando 0,01 a cada ponto máximo

encontrado.

Os salários da última coluna foram determinados pela empresa a partir da média entre os pontos

médios e máximos.


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Graus Predeterminados

Este é um método comparativo que trabalha com critérios relativos às exigências habituais de cada função,

de acordo com a natureza e complexidade da mesma. A divisão dos graus pode ser feita levando em conta a

qualifi cação do profi ssional, a complexidade do trabalho desempenhado, a responsabilidade do funcionário,

a contribuição para a empresa etc.

Grau 1 - Ocupações não-qualifi cadas, com a realização de trabalhos simples e repetitivos. Ex:

motoboy.

Grau 2 - Ocupações com alguma qualifi cação, com a realização de trabalhos simples, porém

diversifi cados. Ex: recepcionista.

Grau 3 - Ocupações qualifi cadas que realizam trabalhos com relativa complexidade, exigindo do

ocupante alguma iniciativa e autonomia para tomar decisões. Exerce, ainda, controle sobre materiais

e produtos. Ex: secretária.

Grau 4 - Ocupações com alguma especialização advinda da prática, realizando trabalhos complexos

e diversifi cados e com razoável responsabilidade sobre itens do patrimônio da empresa. Ex: técnico

de computador.

Grau 5 - Ocupações especializadas advindas da prática e da formação técnica, envolvendo trabalhos

de maior complexidade, exigindo muita iniciativa e autonomia para decidir e solucionar problemas.

Responde pelo controle patrimonial do setor.

Após determinarmos os graus de cada cargo, devemos classifi cá-los comparando as funções dos funcioná-

rios da empresa com o conteúdo de cada grau estabelecido. Depois, avaliamos se os conteúdos estão iguais,

aquém ou além dos cargos que serviram para a comparação. Para isso, usamos os seguintes indicadores de

lógica de comparação:

- + =

Onde:

- Signifi ca que o cargo analisado está abaixo do conteúdo e da qualifi cação esperados do respectivo

grau.

= Signifi ca que o cargo analisado é igual ao conteúdo esperado do respectivo grau.

+ Signifi ca que o cargo analisado é maior que o conteúdo esperado do respectivo grau.

Como o Grau 1 é utilizado para o cargo que realiza as atividades mais simples de qualquer organização,

não existe a classifi cação –1, porque apenas poderemos encontrar algo igual ou superior ao Grau 1.


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Pela matriz de possibilidades, este método prevê a criação de até 14 classes salariais para os cargos

analisados.

Observe a avaliação abaixo:

De acordo com a avaliação acima, podemos concluir que alguns cargos da empresa estão mais qualifi ca-

dos, outros menos, e outros equiparam-se ao nível do grau de comparação. Contudo, esta é uma metodologia

subjetiva e as classifi cações poderão ser sempre questionáveis, porque uma avaliação equivocada pode levar

ao enquadramento inferior ou superior ao merecido.

Grade de Comparação

Este é considerado um método de abordagem simples e, por isso, recomendado apenas para empresas

pequenas. Para aplicá-lo, uma equipe de avaliadores deve comparar os cargos em termos de requisito, comple-

xidades, responsabilidades etc., chegando a uma classifi cação consensual. Esta aplicação é também bastante

subjetiva porque supõe que os avaliadores conheçam muito bem todos os cargos da empresa e similares no

mercado. Vamos explicar este método em duas etapas:

Etapa 1 - Comparação dos cargos e etapas

Deve-se comparar os cargos entre si, levando em conta requisitos como qualifi cação do profi ssional, com-

plexidade do trabalho, responsabilidade do funcionário, contribuição para empresa, entre outros. Após análise,

esta metodologia utiliza os sinais - , = e + para estabelecer um ranking de importância de cargos, conforme

visto no método de graus predeterminados.

Etapa 2 - Sistema de pesos

Deve-se determinar um peso para os sinais -, = e +. Neste caso, vamos trabalhar com os seguintes valores:

– tem peso 1, = tem peso 3, e + tem peso 5.


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Exemplo

Etapa 1 - Comparação dos cargos

Quem tem mais responsabilidade em uma empresa, um auxiliar administrativo ou um almoxarife?

O almoxarife controla o fl uxo de material da empresa. Além disso, tem responsabilidade sobre a entrada e

saída do estoque, o que torna sua função um pouco mais complexa que a do auxiliar administrativo.

Bom, então vamos ver quantos pontos a mais tem a função do almoxarife em relação ao auxiliar adminis-

trativo.

Etapa 2 - Sistema de pesos

Na situação apresentada acima, os profi ssionais estão construindo um ranking de importância de cargos a

partir da aplicação dos pesos estabelecidos para sinais -, = e +. Confi ra a seguir o processo.

Atenção: Esta tabela deve ser lida partindo da linha para a coluna. Ou seja, você deve analisar os cargos

das linhas em relação aos cargos das colunas. Por exemplo: o cargo de auxiliar administrativo tem peso maior

que o de auxiliar de serviços gerais, tem peso menor que o de almoxarife e que o de assistente administrativo.

Veja o resultado da comparação.

AlmoxarifeAssistente Administrativo

Comparação de Fatores

Conceitualmente, podemos dizer que a Comparação de Fatores é uma metodologia que se aproxima do

MODELO DE PONTOS e é uma evolução das técnicas de escalonamento e graus predeterminados (mais


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detalhes deste modelo você verá adiante). Foi bastante utilizada nos Estados Unidos até a década de 80,

porém, no Brasil, não obteve aplicabilidade na época em que foi desenvolvida.

MODELO DE PONTOS - Avalia e classifi ca os cargos segundo seu universo de

atuação, conteúdo e natureza das funções, ordenando do de menor para o de maior

valor em relação à pontuação total adquirida, baseada nos fatores de análise com

as devidas ponderações de importância.

Acompanhe os passos para conhecer essa técnica:

Primeiro passo: Determinar fatores importantes para o desempenho de cada cargo como, por

exemplo, complexidade, escolaridade, experiência, desafi os, relacionamento interpessoal. Depois,

atribuir um percentual de importância a cada um, a partir da escolha de um cargo-chave com salário

médio de mercado. Na seqüência, multiplicar este salário pelo peso percentual atribuído a cada

fator.

Exemplo

Vamos tomar como referência um auxiliar administrativo com salário médio de R$ 700,00.

Segundo passo: Para formar a matriz de composição salarial com comparação de fatores,

estabelecemos 5 graus de importância para cada fator de análise. Tomamos o grau 3 como referência

média para calcular os demais cargos e seus respectivos componentes salariais.

Exemplo


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Terceiro passo: Tomando como referência o Grau 3, cada faixa salarial deve crescer 10% em

relação ao Grau superior e decrescer os mesmos 10% com a diminuição do Grau. Ou seja, partindo de

cada ponto de referência central, soma-se 10% para encontrar o valor relativo ao Grau imediatamente

superior e diminui-se 10% para chegar ao valor do Grau imediatamente inferior.

1º grau: Auxiliar de serviços gerais

2º grau: Recepcionista

3º grau: Auxiliar administrativo

4º grau: Almoxarife

5º grau: Assistente Administrativo

Sistema de Pontos - Método Analítico Aberto

Este método quantitativo é o mais popular devido à sua precisão e fl exibilidade, porém, só é recomendado

para empresas com mais de 30 cargos em sua estrutura organizacional. Sua aplicação, baseada na estrutura-

ção de matriz de pontos, determina que os cargos sejam avaliados de acordo com fatores como experiência,

escolaridade, complexidades, desafi os, entre outros. Na seqüência, estes fatores devem ser subdivididos em

graus de importância e aplicabilidade associando, a cada um, uma matriz de possibilidades de pontuação para

os diversos cargos a serem avaliados.

Método analítico aberto será abordada em profundidade no Módulo 3. Por enquanto, vamos apenas intro-

duzir alguns conceitos e princípios. Mas nas próximas páginas você vai conhecer as 5 etapas que precisam

ser percorridas antes de iniciar a aplicação dessa metodologia.

1. Determinação das Categorias

2. Escolha dos Fatores

3. Teste dos Fatores

4. Graduação dos Fatores

5. Pontuação dos Fatores


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Conheça 5 etapas que precisam ser percorridas antes de iniciar a aplicação dessa metodologia:

Primeira etapa do sistema de pontos: determinação das categorias

A primeira abordagem a se fazer nesta metodologia é defi nir as categorias relativas aos grupos funcionais

existentes na organização. Normalmente as categorias são Operacional, Administrativa/Técnica e Executi-

va.

Segunda etapa do sistema de pontos: escolha dos fatores

Escolher os fatores de avaliação que representem a realidade de grupo funcional unido por categoria.

Existem fatores, como o próprio nome diz, que podem ser utilizados em todas as categorias. São os Fatores

Comuns como, por exemplo, experiência, escolaridade etc. Os outros são divididos da seguinte maneira:

Categoria Operacionais: os fatores podem ser esforço físico, condições de trabalho, entre outros.

Categoria Administrativos e Técnicos: podemos pensar em desafi os, responsabilidade etc.

Categoria Executivos: liderança, visão do negócio, confi dencialidade etc.

Terceira etapa do sistema de pontos: teste dos fatores

O teste dos fatores consiste em realizar uma aplicação piloto do sistema, utilizando apenas alguns cargos,

para checar se os fatores escolhidos devem realmente fazer parte da avaliação em questão.

Quarta etapa do sistema de pontos: graduação dos fatores

Conceituar os diferentes níveis de importância de aplicação e seus respectivos graus de impacto, comple-

xidade e importância.

Quinta etapa do sistema de pontos: ponderação dos fatores

Determinar percentualmente o grau de importância de cada fator escolhido e distribuir os pontos corres-

pondentes aos diferentes níveis de complexidade.


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Sistema de Pontos - Método Sistêmico Fechado

Como vimos anteriormente, a principal tônica dos sistemas fechados é encaixar todas as organizações

dentro de um universo único de aplicação das metodologias, elaborado previamente por uma consultoria. Seus

procedimentos foram desenvolvidos dentro de uma abordagem própria e, por isso, não permitem ajuste para

uma organização em particular. Estes métodos também estão baseados na utilização de matrizes de pontua-

ção numérica e podem ser aplicados apenas pelas consultorias que desenvolveram a técnica. Portanto, não

é possível ter acesso a todas as informações técnicas.

Vamos destacar aqui o sistema das duas consultorias mais conhecidas, o Sistema Hay e o Sistema Hoy-

ler.

Sistema Hay

O Sistema “Hay” foi desenvolvido pela consultoria americana de mesmo nome, que é a mais conhecida

internacionalmente. Neste método são utilizados quadros-guias fundamentados nas três dimensões abaixo

relacionadas, para avaliação dos cargos. Cada uma é subdividida em 2 ou 3 sub-fatores, em termos de com-

plexidade, desafi os e responsabilidades. Posicione o mouse sobre as dimensões.

“Know-How”: É a dimensão em que são avaliados todas as habilidades, conhecimentos e

experiências requeridos pelo cargo para execução das funções.

“Soluções de Problemas”: Avalia a complexidade e os desafi os requeridos pelo cargo ao identifi car

e solucionar problemas. Leva em conta, também, a complexidade e difi culdades conceituais em

formular decisões e expressá-las numa variedade de contextos.

“Responsabilidade por Valores”: Avalia a responsabilidade de decisões e ações do cargo e sua

infl uência nos números fi nais da organização. São considerados aspectos como autonomia, amplitude

de atuação e natureza do impacto do cargo nos resultados fi nanceiros e econômicos.

Sistema Hoyler

O Sistema “Hoyler” foi desenvolvido por uma consultoria nacional. Também utiliza dimensões “macro”

para avaliação e estruturação de cargos. São elas: “Habilitação”, “Aplicação”, “Resultados” e “Atuação“. Esta

metodologia teve aplicação apenas até meados dos anos 70. Hoje em dia este sistema está em desuso, por

isso optamos por não entrar em detalhes, por ser também muito parecido com o sistema Hay.


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RESUMO

1. A globalização e a formação de blocos econômicos promoveram um dinamismo organizacional

sem precedentes na história. Os profi ssionais passaram a poder atuar em diferentes mercados e a

importância atribuída ao capital humano aumentou. Hoje, a remuneração é utilizada como um meio

para atrair e reter profi ssionais. A Gestão de Cargos e Salários tem sido utilizada pelas pequenas

organizações para suportar, de forma organizada e responsável, o crescimento do negócio. A missão

do profi ssional de remuneração é estruturar as funções organizacionais e de cargos, alinhá-las às

necessidades do negócio e desenvolver estratégias de remuneração justas para a empresa e seus

funcionários.

2. Entre as principais atividades do profi ssional de remuneração estão: conhecer o tipo de negócio e a

estratégia de atuação da organização em que trabalha; acompanhar as evoluções em todas as funções

da organização; propor práticas salariais alinhadas com o mercado; implementar e controlar a política

salarial da empresa, entre outras. Entre as principais responsabilidades estão: desenvolver normas

e procedimentos da política salarial da empresa e mantê-la atualizada; controlar as alterações no

organograma funcional; apoiar os gestores de pessoas e garantir a aplicação correta da legislação.

3. Os profi ssionais de remuneração estão assumindo funções cada vez mais abrangentes. Novos

e sofi sticados sistemas de remuneração aumentaram a necessidade de entender sobre Finanças,

Negócios, estratégias comerciais, análise de processos produtivos e vendas de serviços. Estes são

os sistemas de remuneração mais utilizados nas últimas décadas: Remuneração por Resultados;

Remuneração Variável; Remuneração por Competências; Broadbanding – Banda Larga ; Stock Option

- Concessão e Direito de Compra de Ações da Empresa; Talent Retention – Retenção de Talentos.

4. Existem várias metodologias para estabelecer e atribuir salários corretos aos funcionários. Todos os

sistemas conhecidos estão baseados no valor dos cargos e em sua importância dentro da organização.

Os sistemas de avaliação e estruturação de cargos mais utilizados se dividem em abertos e fechados.

Os abertos são: Escalonamento; Graus Predeterminados; Grade de Comparação; Comparação por

Fatores e o Sistema de Pontos – Método Analítico Aberto.

5. Sistemas fechados foram desenvolvidos por consultorias e possuem uma abordagem própria. Não

podem ser ajustados a uma organização em particular, a principal tônica deste método é trazer todas

as organizações para um universo de aplicação único, elaborado previamente pela consultoria. Os

sistemas destacados neste módulo foram o americano Hay e o brasileiro Hoyler, sendo que o último

já está em desuso.


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Como vimos nos módulos anteriores, o capital humano vem se tornando uma das maiores riquezas

das organizações contemporâneas. Neste contexto, a adoção de uma política de Recursos Humanos

adequada, com sistemas de remuneração consistentes, é fundamental para o sucesso de qualquer

organização. Neste módulo você vai ver como o Plano de Gestão de Cargos e Salários pode ajudar

sua empresa. Você vai conhecer todas as suas etapas e descobrir, entre outras coisas, como analisar

as descrições das funções, como avaliá-las através do sistema de pontos e como elaborar uma

estrutura de cargos.

3.1 - Conceitos e princípios básicos

3.2 - Análise, diagnóstico e entendimento do negócio

3.3 - Coleta de informações

3.4 - Elaboração ou revisão das descrições dos cargos

3.5 - Análise e classifi cação das descrições dos cargos

3.6 - Avaliação de cargos

3.7 - Elaboração da estrutura de cargos

MÓDULO 3ELABORAÇÃO DO PLANO DE

GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS


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MÓDULO 3ELABORAÇÃO DO PLANO DE GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

3.1 - CONCEITOS E PRINCÍPIOS BÁSICOS

A fi nalidade principal de um Plano de Gestão de Cargos e Salários é criar instrumentos, normas e proce-

dimentos que permitam operacionalizar e manter uma política de remuneração consistente e que garanta o

equilíbrio interno e externo da empresa, a captação e a retenção de mão-de-obra efi ciente e o aumento da

produtividade através da melhoria do clima organizacional.

A implantação de um Plano de Gestão de Cargos e Salários é uma mão cheia de vantagens para toda

empresa. Vamos conhecê-las:

1. Criação de uma linguagem comum: a empresa passa a adotar um critério único, com normas

simples e claras, para administrar salários.

2. Tratamento eqüitativo dos empregados: a empresa passa a tratar seus funcionários de forma

igualitária e justa, ocasionando uma melhora na administração das áreas através da identifi cação de

seus respectivos níveis de importância na estrutura da organização.

3. Manutenção dos salários competitivos: facilita a identifi cação dos cargos e salários praticados

no mercado, com o auxílio de pesquisas salariais. Isso possibilita o estabelecimento do equilíbrio

interno e externo da organização e a manutenção de uma situação competitiva.

4. Destaque ao pagamento por desempenho: a empresa desenvolve um sistema que remunera

o funcionário por sua produtividade e não por fatores menos relevantes.

5. Relação Produtividade X Remuneração X Satisfação: a empresa relaciona o sistema de

pagamento por produtividade com a remuneração efetivamente paga aos funcionários fazendo os

ajustes necessários para garantir sua satisfação profi ssional.

Agora que você já sabe as vantagens da elaboração de um Plano de Cargos e Salários, vamos ver como

desenvolvê-lo. Para começar precisamos criar um plano de trabalho e dividi-lo em etapas para facilitar a con-

dução do processo. O plano, normalmente, é composto por estas fases enumeradas abaixo:

Fase A: Análise, diagnóstico e entendimento do negócio

Fase B: Coleta de informações

Fase C: Elaboração ou revisão das descrições dos cargos


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Fase D: Análise das descrições dos cargos

Fase E: Avaliação dos cargos

Fase F: Elaboração da estrutura dos cargos

Fase G: Pesquisa salarial

Fase H: Desenho da política de remuneração

Veja a seguir explicação sobre cada fase:

Fase A - Análise, diagnóstico e entendimento do negócio

Esta é a fase inicial que permite a obtenção de conhecimentos genéricos de cunho organizacional,

funcional e hierárquico como: políticas, procedimentos e níveis de remuneração praticados pelo

mercado, informações do estilo de gestão, aspectos estratégicos, administrativos e atuação da

concorrência, entre outros.

Fase B - Coleta de informações

Nesta fase é preciso levantar informações objetivas sobre cargos, salários e benefícios e identifi car as

estruturas funcionais e organizacionais vigentes na empresa. Isso deve ser feito através de entrevistas

e/ou observação in loco. É nesta etapa que são coletados os dados para a elaboração formal das

descrições técnicas dos cargos, abrangendo as principais atribuições, responsabilidades e requisitos

inerentes a cada função.

Fase C – Elaboração ou revisão das descrições dos cargos

Esta é a fase de validação das informações coletadas na Fase B. Isso é feito através de um estudo

analítico dos questionários e entrevistas preenchidos pelos ocupantes dos cargos. O objetivo desta

etapa é extrair as informações relevantes para padronizar e nomear todos os cargos da organização.

O resultado é a elaboração de um manual organizado contendo todas as descrições dos cargos da

empresa.

Fase D – Análise das descrições dos cargos

Nesta fase devemos analisar os cargos descritos na Fase C em relação às suas atividades, tarefas,

titulação exigida, perfi l profi ssional, entre outras especifi cidades, e compará-los com os outros

cargos existentes na empresa. O objetivo é classifi cá-los segundo sua família de cargos ou grupos

ocupacionais.


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Fase E - Avaliação dos cargos

Nesta fase os cargos são avaliados por um comitê executivo interno, com a condução de um profi ssional

externo, por meio de fatores preestabelecidos. Este trabalho também pode ser realizado por uma

consultoria independente com o estabelecimento do valor de cada função organizacional através

da pontuação relativa de cada cargo.

O objetivo desta etapa é estabelecer o grau de importância das funções desempenhadas dentro

da empresa e a diferenciação entre elas. Isso deve ser feito através da análise de aspectos como

requisitos mentais, físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho.

Fase F – Elaboração da estrutura de cargos

Nesta fase os cargos são hierarquizados através de sua divisão em classes levando em conta a

pontuação obtida pela soma dos graus de incidência dos fatores em cada cargo. As classes são

organizadas partindo do cargo que recebeu a menor pontuação para o que recebeu o maior número

de pontos. No término deste procedimento analisa-se o resultado para estabelecer uma nova estrutura

de cargos para a empresa. Esta fase será mais detalhada adiante.

Fase G - Pesquisa salarial

O objetivo principal da pesquisa salarial é apurar e analisar as práticas de mercado adotadas por um

rol de empresas que atuam na mesma região geoeconômica. Isso permite a aferição dos salários

dos CARGOS-CHAVE. Esta etapa será tratada em detalhes no Módulo 4.

Cargos Chaves - Cargos representativos de todos os grupos funcionais da organização com conteúdo e

natureza que cobrem as especifi cações dos diferentes graus dos fatores de avaliação; os salários são referência

para os outros cargos da estrutura da empresa, desde os inferiores até o extremo superior. Ex.: operacionais,

técnicos, assessores e executivos.

Fase H – Desenho da política salarial

Esta é a fase de elaboração dos critérios e procedimentos para administração da estrutura de

cargos e salários e movimentações decorrentes de mérito, promoção, criação e reclassifi cação de

funções. Nesta etapa são estabelecidas as políticas de remuneração e mobilidade funcional e, por

isso, o envolvimento do corpo executivo da empresa é fundamental. O resultado dessa fase é a

criação de uma política salarial capaz de atrair e manter talentos e otimizar os custos do negócio

para assegurar uma remuneração competitiva. Além disso, maximizar resultados para funcionários

e empresa viabilizando o EQUILÍBRIO DO TRINÔMIO OCUPANTE X CARGO X REMUNERAÇÃO.

Esta etapa será tratada em detalhes no Módulo 5.


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EQUILÍBRIO DO TRINÔMIO OCUPANTE X CARGO X REMUNERAÇÃO - É garantir

o equilíbrio entre os requisitos necessários de formação e experiência para o ocupante

e a remuneração média praticada pelo mercado.


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3.2 - ANÁLISE, DIAGNÓSTICO E ENTENDIMENTO DO NEGÓCIO

Uma empresa é parecida com um corpo humano e, por isso, precisa de análise e diagnóstico antes de

tomar qualquer medicação. A seguir vamos falar detalhadamente sobre como realizar o diagnóstico do seu

negócio para implantar o Plano de Gestão de Cargos e Salários.

Para realizar o diagnóstico de uma empresa é preciso entender perfeitamente sua estrutura organizacional e

funcionamento por meio da análise de sua missão, estratégias e sistemas de negócios. Estas são informações

de extrema importância e devem ser obtidas junto aos COLABORADORES ESTRATÉGICOS da organização

através do preenchimento do questionário de diagnóstico.

COLABORADORES ESTRATÉGICOS - Colaboradores que atuam em cargos es-

tafe desenvolvendo funções importantes para formulação de diretrizes e suporte de

processos decisórios.

Vamos identifi car os colaboradores estratégicos do organograma abaixo. Este é o primeiro passo para

realizar um diagnóstico.

Visualizando o organograma podemos concluir que os colaboradores estratégicos são: assessor jurídico

e assessor de RH.

Você sabe qual é o objetivo prático da aplicação do questionário de diagnóstico?

O questionário de diagnóstico tem o objetivo de verifi car, junto aos principais dirigentes da empresa, quais

são seus estilos de gestão, os principais concorrentes, o segmento de atuação da organização, os mercados que

ela pretende conquistar, as diretrizes formais para condução do negócio e seus respectivos alinhamentos com

política de Recursos Humanos. O questionário de diagnóstico é capaz de revelar as seguintes informações:

A existência de fundamentos de um planejamento estratégico empresarial.


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Como os principais executivos da empresa enxergam o mercado e as ações da concorrência.

Os desafi os e perspectivas da empresa e, em especial, da área de Recursos Humanos.

A efetividade organizacional dos sistemas de informações, métodos, processos de trabalho e a

reação da empresa diante das oportunidades do mercado.

Como uma estrutura de cargos adequada pode sustentar e gerar o crescimento da empresa.

Os perfi s profi ssionais, na opinião dos dirigentes, necessários para consolidar e promover o

desenvolvimento organizacional.

Lembre-se: sua empresa é um organismo vivo e há vários instrumentos, como o Plano de Gestão de

Cargos e Salários, que podem ajudar a torná-la mais saudável. Até o fi m deste curso você conhecerá muitos

outros.


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3.3 - COLETA DE INFORMAÇÕES

A coleta de informações é a fase B do nosso plano de trabalho. É este o momento de investigar o papel

de cada cargo dentro da empresa e tornar ofi ciais os deveres, obrigações e requisitos mínimos exigidos dos

ocupantes das funções.

Veja a seguir quais métodos você pode empregar para fazer isso:

Observação no local: este método é utilizado quando o funcionário tem difi culdade em descrever

suas atividades por escrito. Isso normalmente acontece nas funções com tarefas simples e repetitivas

e que envolvem operações manuais.

Questionário: pode ser utilizado para qualquer tipo de cargo, desde que o funcionário tenha

condições de relatar a atuação de seu cargo por escrito.

Entrevista: técnica que consiste em entrevistar o ocupante do cargo para obtenção de todas as

informações necessárias.

Método combinado: consiste na união do questionário e da entrevista, e é o mais utilizado por

obter os melhores resultados.

Abaixo estão as ferramentas do método combinado de análise e descrição de cargo:

Aplicação de questionário: os níveis de liderança precisam ser treinados para preencher

corretamente os questionários e orientar seus subordinados sobre os procedimentos a serem seguidos.

O tempo médio estimado para o funcionário completar o questionário é de, no máximo, sete dias.

Estes são alguns fatores de análise que devem ser contemplados pelo questionário para estabelecer

as diferenças entre os cargos:

esforço físico

esforço mental

condições de trabalho

responsabilidades, alçadas e atribuições

complexidades e desafi os

Entrevista: a entrevista é uma maneira de conhecer os cargos da organização em profundidade,

observando seu ambiente de atuação. Ela deve ser iniciada com uma breve apresentação de seu

propósito, mesmo que o funcionário já tenha recebido uma comunicação prévia. O entrevistador


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deve focar o cargo, e não o profi ssional que o ocupa. Portanto, quando um cargo possuir mais de um

ocupante, entrevistar apenas um deles é sufi ciente.

Lembre-se: o nível de satisfação dos funcionários não é importante para a descrição dos cargos. Durante

a entrevista, mantenha o foco nas atribuições e tarefas da função e oriente o entrevistado para evitar a utili-

zação de adjetivos. Esclareça antes e reforce, em situações como essa, que é o cargo que deve ser descrito

e não o profi ssional que o ocupa.

Dicas para você não perder tempo durante a entrevista

1. Não espere que a cada indagação o entrevistado responda do jeito que você deseja. Cada um

tem uma maneira de responder e você deve conduzir a entrevista de maneira a obter a resposta que

está buscando.

2. Jamais se posicione quanto ao assunto comentado pelo entrevistado. Você está ali em uma posição

neutra.

3. As perguntas devem ser formuladas obedecendo a seguinte ordem lógica: O que faz? Como faz?

Para que faz?

4. Se você não entender alguma resposta, peça, educadamente, para que o entrevistado repita.

5. Leve sempre um roteiro de entrevista. Isso demonstrará ao entrevistado que você é interessado

e veio preparado.


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3.4 - ELABORAÇÃO OU REVISÃO DAS DESCRIÇÕES DOS CARGOS

Você sabe qual é a real importância da descrição dos cargos para a empresa?

A descrição dos cargos, além de servir para a elaboração de um Plano de Cargos e Salários, é uma exce-

lente ferramenta para o uso cotidiano nas áreas de treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção

e gerenciamento da carreira.

Vamos começar o processo de descrição dos cargos. Nós já temos o levantamento das atividades e tarefas

e agora precisamos colocar tudo no papel.

Normalmente é um profi ssional de Recursos Humanos, ou um consultor contratado, que faz a elaboração

da descrição dos cargos. Ele realiza um estudo analítico visando padronizar e nomear todos os cargos da

organização.

Vamos conhecer os procedimentos desta fase:

Padronização

A padronização tem o objetivo de criar uma descrição única para os cargos que realizam tarefas similares,

defi nindo-os de acordo com a natureza e especifi cidade de suas funções. Após o levantamento das atividades

desempenhadas pelos ocupantes dos cargos, devemos verifi car o que é relevante e organizar as informações

de maneira sucinta e inteligível. Isso possibilita o estabelecimento do perfi l profi ssional ideal para cada cargo

e a defi nição de suas habilidades, competências, formação, experiência e titulação.

Nomenclatura

A nomenclatura é o procedimento efetuado após a padronização. Ela deve ser realizada apenas na fase

fi nal da elaboração da descrição dos cargos, quando já se tem uma idéia aproximada das várias ocupações

existentes na empresa, seu conteúdo e natureza.

Como fazer a padronização?

Veja quando os cargos devem receber a mesma descrição ou uma descrição distinta:

Mesma Descrição

Cargos de mesma natureza de funções e mesma especifi cação


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Descrição Distinta

Cargos de mesma natureza de funções e diferente especifi cação

Cargos de diferente natureza de funções e mesma especifi cação

Cargos de diferente natureza de funções e diferente especifi cação

Exemplo

Cargos de mesma natureza de funções e mesma especifi cação. Ex:: auxiliar administrativo,

assistente administrativo.

Cargos de mesma natureza de funções e diferente especifi cação. Ex: auxiliar fi nanceiro, assistente

de recursos humanos.

Cargos de diferente natureza de funções e mesma especifi cação. Ex: Analista de Recursos Humanos

Júnior, Analista Financeiro Júnior, Analista de Logística Júnior.

Cargos de diferente natureza de funções e diferente especifi cação. Ex: gerente de RH, coordenador

de atendimento, gerente comercial, analista de sistemas sênior.

Como fazer a nomenclatura?

Agora que você já sabe como fazer a padronização dos cargos, veja abaixo algumas instruções para no-

meá-los.

1. Procure dar títulos universais aos cargos de função genérica.

2. Adote os títulos que melhor descrevam a função executada, procurando mantê-los curtos e

objetivos.

3. Evite a subjetividade: não intitule cargos diferentes com nomes de signifi cado parecido.

4. Evite denominações pomposas. Por exemplo: não chame o arquivista de “especialista em

arquivos”.

5. Tome cuidado com as ocupações ofi cialmente reconhecidas. Antes de escolher títulos como

enfermeiro, técnico contábil, médico, engenheiro civil, assegure-se de que o cargo realmente exige

a escolaridade referida.

6. Procure dar títulos específi cos: quando os requisitos de um grupo de cargos variar em função

do nível de complexidade de uma mesma tarefa utilize classifi cações como I, II e III, JR (júnior), PL

(pleno) ou SR (sênior).


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7. Evite termos genéricos, (como técnico, operador, etc), sempre deve-se especifi car a função

exercida.

8. Adote termos que, acrescidos de sufi xo próprio, defi nam o tipo de cargo. Por exemplo: analista

(analista de recursos humanos, analista contábil, etc), programador, controlador, auditor etc.

9. Use o termo ajudante quando o funcionário auxilia um cargo já descrito. Exemplos: ajudante de

mecânico

10. Use o termo auxiliar quando o funcionário auxilia, de modo geral, as atividades de uma operação.

Exemplo: auxiliar de produção.

Estas são algumas dicas que você precisa lembrar na hora de elaborar as descrições dos cargos. Depois

de visualizá-las, avance para conhecer a próxima fase do nosso Plano de Gestão de Cargos e Salários.

A descrição dos cargos deve ser clara e concisa para que qualquer leigo possa entender perfeitamente

as atribuições e requisitos exigidos para o exercício do cargo.

Deve-se utilizar técnicas de redação para formatar a descrição em padrões. Consulte os modelos

disponíveis na Biblioteca.

É importante relatar os requisitos, as responsabilidades, complexidades e desejos impostos.


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3.5 - ANÁLISE E CLASSIFICAÇÃO DAS DESCRIÇÕES DOS CARGOS

Nesta fase devemos analisar os cargos em relação às suas ESPECIFICIDADES e compará-los com os

outros cargos existentes na empresa. Este procedimento é chamado de “classifi cação” e seu objetivo é orga-

nizar as funções segundo sua família de cargos ou grupos ocupacionais.

ESPECIFICIDADES - Atividades, tarefas, titulação exigida, perfi l profi ssional etc.

Grupos Operacionais: possuem atribuições de natureza elementar, executam tarefas repetitivas e

atuam na execução de procedimentos e orientações predefi nidos. Por exemplo: cargos da produção,

manutenção, almoxarifado.

Técnicos/Administrativos: possuem atribuições que envolvem conhecimentos específi cos

resultantes da experiência, formação técnica e/ou treinamento especializado. Atuam em nível

intermediário na empresa e são responsáveis por tarefas e atribuições que dizem respeito a análises,

conferências e pareceres da especialidade. Por exemplo: cargos da contabilidade, recursos humanos,

desenhos e projetos, entre outros.

Executivos: possuem atribuições que envolvem o estabelecimento de metas, defi nição de políticas

e diretrizes para a empresa, podendo ou não possuir supervisão e liderança diretas sob grupo de

pessoas. Por exemplo: cargos da diretoria, gerência, supervisão etc.

Classifi cação em grupo

Você sabe por que a classifi cação é importante?

A classifi cação é um procedimento que consiste em defi nir os grupos funcionais existentes na empresa. Ele

evita que cargos de diferentes áreas ocupacionais sejam misturados sob um mesmo título.


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3.6 - AVALIAÇÃO DE CARGOS

Depois que os cargos estão ordenados de acordo com seus respectivos grupos funcionais é preciso avaliar

a importância de cada cargo no contexto geral da organização. Esta é a Fase E do nosso projeto, chamada de

avaliação de cargos. Várias metodologias podem ser aplicadas nesta etapa, mas é preferível trabalhar com o

“sistema de pontos”, que é o que a maioria das empresas utiliza.

O sistema de pontos compara os cargos levando em conta os requisitos físicos e intelectuais necessários

para desempenho de suas funções. Isso é feito através da escolha de fatores de avaliação e de sua subdivisão

em graus, conforme o número de exigências a serem medidas. Uma vez subdivididos, estes fatores devem

ser ponderados em percentual e receber uma pontuação de acordo com sua importância relativa dentro do

contexto global da avaliação.

Neste curso a fase avaliação dos cargos foi dividida em três etapas para facilitar o entendimento. Agora

você vai conhecer detalhadamente cada uma delas.

1a Etapa - Elaboração do manual de avaliação de cargos

Para elaborar o manual, precisamos defi nir quais fatores de avaliação devem ser utilizados para abranger

todos os cargos da empresa. Eles podem variar em função da natureza do cargo, possibilitando a elaboração

um manual diferente para cada grupo funcional da organização. Ou seja: um manual para cargos operacionais,

um manual para cargos administrativos/técnicos e um manual para cargos executivos.


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2a Etapa - Ponderação do manual de avaliação

Esta é a tabela de ponderação do manual de avaliação, uma das ferramentas necessárias para realizar a

segunda etapa da fase de avaliação dos cargos. Ela é utilizada na hora de defi nir o percentual de importância

e atribuir um peso para cada fator de avaliação. Este procedimento, como o próprio nome da tabela indica,

é chamado de ponderação e deve ser realizado por profi ssionais de Recursos Humanos e/ou consultores

contratados, em conjunto com um comitê executivo da empresa.

3a Etapa - Avaliação dos cargos

Esta é a planilha de avaliação de cargos-chave, uma ferramenta utilizada na última etapa da avaliação dos

cargos. Ela serve de base para elaborar a uma nova estrutura de cargos, que é a próxima fase do nosso Plano

de Gestão de Cargos e Salários. Veja detalhadamente cada uma das três etapas:

1a Etapa - Elaboração do manual de avaliação de cargos

Vamos começar pelo manual de avaliação de cargos. Primeiro é preciso defi nir que fatores serão utiliza-

dos para avaliar os cargos. Lembre-se que eles podem variar em função da natureza do cargo, e por isso é

importante organizá-los segundo seus grupos funcionais.

Estes são os fatores de avaliação divididos por grupos funcionais:


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Os fatores de avaliação são utilizados para determinar os requisitos mínimos que um profi ssional precisa

ter para ocupar um cargo específi co na organização. Desta forma, na hora de elaborar o manual, precisamos

separá-los de acordo com as categorias de requisitos listadas abaixo.

1. Requisitos mentais: fatores que avaliam as características mentais necessárias para se ocupar

um determinado cargo. Ex.: fatores experiência e escolaridade

2. Requisitos físicos: fatores que avaliam o nível de fadiga física, mental e/ou visual exigido para o

desenvolvimento das atividades do cargo. Ex.: fatores esforço físico, mental e visual.

3. Responsabilidades: fatores que avaliam as responsabilidades relativas a erros, patrimônio, contatos

internos e externos, valores, dados confi denciais e supervisão exercida. Ex.: fatores responsabilidade

por erro, patrimônio e valores, relacionamento interpessoal e dados confi denciais

4. Liderança e supervisão exercida: mede a responsabilidade de planejar, programar, distribuir

e acompanhar os trabalhos executados por seus subordinados. Ex.: fator liderança de equipe e de

funcionários de outras áreas

5. Condições de trabalho: avalia as condições a que o ocupante do cargo está exposto durante o

desenvolvimento das atividades inerentes a seu cargo. Ex.: fatores ambiente e riscos/segurança


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2a Etapa - Ponderação do manual de avaliação: planilha

Após a elaboração vem a etapa de ponderação do manual de avaliação*. Neste momento é preciso defi nir

qual é o percentual de importância de cada fator de avaliação e atribuir pesos a todos eles. Depois, precisamos

compará-los com os dados coletados no mercado e, se necessário, corrigi-los.

*Ponderação do Manual de Avaliação - Atenção! Você verá que a ponderação do manual de avaliação, apresentada aqui, é um

modelo abrangente e de cunho metodológico. Quando você for elaborar a tabela de ponderação em sua empresa será necessário fazer

ponderações para cada grupo funcional da organização. Logo, você terá que elaborar uma tabela para as áreas operacional, técnica,

gerencial e executiva, por exemplo.

Apesar de subjetiva, esta técnica possui alto grau de segurança por dois motivos: o comitê executivo que

defi ne os pesos sempre tem um elevado conhecimento da empresa e, além disso, a validação dos pesos com

base no mercado diminui a possibilidade de erro.

Você sabe como o comitê executivo defi niu os pesos dos fatores? Você acha que essa é uma pontuação

padrão ou cada empresa deve atribuir os pontos de acordo com a sua realidade?

O comitê executivo defi niu o peso percentual dos fatores de avaliação em função das características e re-

alidade de sua empresa. É por isso que ele precisa ser formado por pessoas que conheçam bem a realidade

da organização.

O estabelecimento do peso percentual para cada fator de avaliação deve ser estabelecido em função das

características e realidade de cada empresa, levando em consideração o tipo de negócio e as especifi cidades

de seus cargos.

100%


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Veja na planilha abaixo que cada fator de avaliação tem diferentes graus de incidência que estão diretamente

relacionados com os seus pesos percentuais estabelecidos na tabela de ponderação.

GRAUS DE INCIDÊNCIA - Os graus de incidência servem para identifi car o nível de especialização

exigido pelo cargo em cada um dos fatores de avaliação. A quantidade de graus estabelecidos

varia de fator para fator em função de suas características individuais e do número de divisões que

comporta.

Veja exemplo prático:

ESCOLARIDADE - O fator escolaridade pode ser dividido em Ensino Fundamental completo e

incompleto; Ensino Médio completo e incompleto; Ensino Superior completo e incompleto; etc. Desta

forma, temos três níveis de escolaridade – Ensino Fundamental; Médio e Superior (que podem ser

subdivididos em outros dois níveis, completo e incompleto). Concluímos então que o fator escolaridade

possui seis graus de incidência. Vale destacar que neste exemplo não levaremos em conta os níveis

de pós-graduação e especialização.

EXPERIÊNCIA - O fator experiência mede o tempo de trabalho mínimo que o profi ssional precisa ter

em funções correlatas para desempenhar, plena e efi cientemente, as tarefas do cargo. Os graus de

incidência podem ser divididos em:

Grau 1 - até 6 meses de experiência

Grau 2 - 6 meses a 1 ano

Grau 3 - de 1 a 3 anos



Grau 6 - acima de 7 anos


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ESFORÇO FÍSICO - O fator esforço físico mede a fadiga muscular resultante do esforço físico

desprendido, durante a jornada de trabalho, para execução das tarefas do cargo. Os graus de

incidência podem ser divididos em:

Grau 1 - Esforço físico mínimo: não lida com pesos e permanece a maior parte do tempo

sentado.

Grau 2 - Esforço físico baixo: produz alguma fadiga ao fi m do período por exigir que o funcionário

permaneça grande parte do tempo em pé.

Grau 3 - Esforço físico médio: produz fadiga física por exigir movimentação freqüente pela área

de serviço, manuseio de pesos leves e ocasionalmente pesados. Assume posições incômodas e

cansativas com pouca intensidade.

Grau 4 - Esforço físico alto: produz elevada fadiga física por exigir esforço físico contínuo em

níveis elevados.

ESFORÇO MENTAL - Este fator mede a concentração necessária para a execução satisfatória das

tarefas do cargo, utilizando raciocínio e atenção para julgamento e tomada de decisão. Leva em

consideração a freqüência e intensidade do esforço despendido. Os graus de incidência podem ser

divididos em:

Grau 1 - Esforço mental mínimo: o ocupante realiza tarefas simples e repetitivas.

Grau 2 - Esforço mental normal alternado com períodos de relativa concentração na realização

de tarefas rotineiras.

Grau 3 - Esforço mental de média intensidade: uso freqüente e/ou intermitente de raciocínio

e discernimento para a execução de trabalhos variados e, eventualmente, com alguma

complexidade.

Grau 4 - Esforço mental de alta intensidade: desenvolve trabalhos complexos e minuciosos de

caráter técnico/especializado.

ESFORÇO VISUAL - Fator que mede o esforço visual na atenção e raciocínio despendidos para o

desempenho das tarefas do cargo. Os graus de incidência podem ser divididos em:

Grau 1 - Esforço visual mínimo.

Grau 2 - Esforço visual de baixa intensidade: sem prejuízos para a visão porque a concentração

exigida é reduzida ou ocasional.


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Grau 3 - Esforço visual de média intensidade: a concentração exigida alterna-se em períodos

de atenção e descanso.

Grau 4 - Esforço de alta intensidade: a concentração é contínua para leitura de dados ou

verifi cação de detalhes, exigindo a aplicação da visão praticamente todo o tempo.

ERROS/ PATRIMÔNIO/ VALORES - Este fator mede o nível de responsabilidade direta do ocupante

do cargo por uma ação e/ou omissão e suas conseqüências ao patrimônio da empresa. Esta

responsabilidade é medida através da natureza dos dados manipulados e dos valores monetários e

patrimoniais envolvidos, tais como: dinheiro, equipamentos e imagem externa da empresa. Considera

o impacto produzido pelo cargo nos resultados fi nais e a probabilidade de gerar prejuízos. Os graus

de incidência podem ser divididos em:

Grau 1 - Responsabilidade pequena: responsável por registros de informações e/ou custódia

de equipamentos, instalações, valores, materiais e/ou aprovação de pequenas despesas. Neste

caso, uma ação, omissão ou erro pode apenas provocar embaraços operacionais ou retrabalho,

sem prejuízo ao patrimônio da empresa. Eventualmente pode haver prejuízos de pequena

representatividade.

Grau 2 - Responsabilidade média: responsável por registros de informações e/ou custódia de

equipamentos, instalações, valores, materiais e/ou aprovação de despesas pequenas e médias.

Neste caso uma ação, omissão ou erro pode ocasionar perdas e/ou danos ao patrimônio da empresa

de pequena representatividade. Eventualmente podem ocorrer prejuízos de moderado valor.

Grau 3 - Responsabilidade moderada: responsável por registros de informações e/ou custódia

de equipamentos, instalações, valores, materiais e/ou aprovação de despesas moderadamente

elevadas. Neste caso, um erro ou omissão pode ocasionar perdas e/ou danos de moderada

representatividade ao patrimônio da empresa. Eventualmente podem ocorrer prejuízos de grande

valor.

Grau 4: Responsabilidade alta: responsável por serviços de registro de informações e/ou custódia

de equipamentos, instalações, valores materiais e/ou aprovação de despesas elevadas. Neste

caso, uma ação, erro ou omissão pode ocasionar perdas e/ou danos de alta representatividade

ao patrimônio da empresa.

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL - Este fator mede a complexidade e a importância dos assuntos

tratados nos contatos internos e/ou externos à empresa, para execução das tarefas do cargo. Aqui é

considerada também a freqüência com que estes contatos ocorrem. Os graus de incidência podem


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ser divididos em:

Grau 1 - Contatos pouco freqüentes, cargo de natureza isolada.

Grau 2 - Contatos normais para obtenção ou prestação de informações padronizadas pelas

normas e procedimentos. Exige somente cortesia para manter boas relações profi ssionais. Os

problemas gerados nestes contatos não afetam o desenvolvimento dos trabalhos.

Grau 3 - Contatos para obter ou fornecer informações relacionadas a uma tarefa ou atividade

específi ca, requerendo habilidade para apresentar o problema, discutir e solucionar controvérsias.

Contatos mal formulados podem gerar atrasos no desenvolvimento dos trabalhos.

Grau 4 - Contatos para tratar de assuntos relacionados a problemas e ações diversas que

envolvem, eventualmente, interesses comerciais. Requer interpretação e condução de dados

e exige discernimento para persuadir e obter colaboração na proposta, podendo comprometer

parcialmente o desenvolvimento dos planos, projetos e negociações.

DADOS CONFIDENCIAIS - Este fator mede a responsabilidade sobre informações sigilosas, tais

como projetos, planos técnicos, sistemas administrativos, cadastros de dados, políticas, salários e

outros, de acesso, conhecimento e utilização autorizada ao ocupante do cargo. Os graus de incidência

podem ser divididos em:

Grau 1 - As informações que chegam às mãos do ocupante do cargo são de rotina e conhecimento

geral. Pouco ou nenhum sigilo é necessário.

Grau 2 - As informações manuseadas requerem alguma discrição porque a divulgação delas

daria lugar a descontentamento e mal-estar entre os funcionários.

Grau 3 - Tem acesso a informações confi denciais cuja revelação pode acarretar problemas

internos ou externos e causar prejuízo aos interesses da empresa.

Grau 4 - Tem acesso a dados e materiais confi denciais relativamente importantes cuja divulgação

pode acarretar prejuízos aos interesses políticos e/ou comerciais da empresa.

Grau 5 - Tem acesso ou utilização de dados e materiais altamente confi denciais, incluindo

políticas e negócios que, se divulgados, podem causar sérios prejuízos aos interesses comerciais

da empresa.

LIDERANÇA E SUPERVISÃO - Este fator mede responsabilidade de planejar, programar, distribuir

e acompanhar os trabalhos sob sua responsabilidade e os executados pelos seus subordinados.


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Considera a complexidade das tarefas. Os graus de incidência podem ser divididos em:

Grau 1 - Não exerce supervisão.

Grau 2 - Supervisiona indiretamente tarefas variadas dando suporte técnico especializado para

a realização dos trabalhos.

Grau 3 - Supervisiona área de menor complexidade, distribuindo, orientando, determinando

e inspecionando trabalhos. Possui pouco poder de delegação de autonomia aos subordinados

e utiliza parte de seu horário de trabalho na execução do mesmo tipo de serviço dos demais

membros do grupo.

Grau 4 - Supervisiona área de alguma complexidade empregando a maior parte do seu tempo

na supervisão, coordenação e distribuição de tarefas. Determina e mantém o fl uxo de operação

sem verifi car constantemente os detalhes do trabalho.

Grau 5 - Supervisiona área de maior complexidade com responsabilidade para determinar

trabalhos, reduzir custos e propor mudança no fl uxo de operação. Direciona e cobra subordinados

por resultados.

AMBIENTE DE TRABALHO - Mede as condições do ambiente de trabalho sobre as quais o ocupante

do cargo não possui nenhum controle. Elas não podem ser eliminadas ou reduzidas por sua iniciativa

e exercem infl uência direta sobre seu bem-estar físico e mental. Deve-se considerar a freqüência e

o tempo durante o qual o funcionário precisa fi car exposto a esses fatores. Os graus de incidência

podem ser divididos em:

Grau 1 - Ambiente limpo, arejado com boa iluminação.

Grau 2 - Ambiente limpo, arejado, com boa iluminação, alternado com condições de trabalho

desagradáveis, tais como: barulho, óleo, umidade, intempéries, alta ou baixa tensão etc., em grau

de pouca intensidade.

Grau 3 - Ambiente no qual está presente continuamente um fator desagradável não acentuado.

Exemplo: barulho, óleo, umidade, intempéries, alta ou baixa tensão etc.

Grau 4 - Ambiente onde continuamente está presente um fator desagradável acentuado ou

intermitentemente ou a composição de vários fatores desagradáveis não acentuados.

Grau 5 - Ambiente onde estão presentes, simultaneamente, vários fatores desagradáveis

acentuados.

RISCOS E SEGURANÇA - Este fator mede o risco de danos físicos resultantes de acidentes a que o


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funcionário fi ca exposto durante a execução de suas tarefas. Considera a probabilidade e gravidade de

ocorrências e as condições físicas do local de trabalho, presumindo que o ocupante do cargo observa

atentamente as normas de segurança. Os graus de incidência podem ser divididos em:

Grau 1 - Probabilidade de acidentes nula.

Grau 2 - Probabilidade baixa de acidentes, com possibilidade de ferimentos superfi ciais.

Grau 3 - Probabilidade média de acidentes, com possibilidade de afastamento temporário

resultante de cortes, choques, fraturas etc. sofridos na execução das tarefas do cargo.

Grau 4 - Probabilidade alta de acidentes, com possibilidade de incapacitação permanentemente

para a sua especialidade.

Grau 5 - Probabilidade de acidentes fatais.

Peso % Fator:

Os valores relativos aos graus de incidência foram encontrados interpolando o número de graus estabele-

cidos, a partir do peso relativo dos fatores, através da aplicação de uma razão constante encontrada entre o

maior e menor grau de cada fator e calculada pela seguinte fórmula:

3a Etapa - Avaliação dos cargos

Esta é a última etapa da Fase E do nosso Plano de Trabalho. É nela que realizamos a avaliação dos cargos

propriamente dita.

Abaixo estão enumerados os procedimentos:

1. De posse das descrições de todos os cargos, já padronizados e classifi cados por grupos

ocupacionais, do manual de avaliação e da tabela de ponderação com os graus de incidência

devidamente pontuados, é preciso avaliar cada cargo para defi nir qual deve ser o grau de incidência

de cada fator para o bom desempenho da função daquele cargo específi co.

2. Esta avaliação costuma ser feita pelo corpo executivo da empresa ou por um comitê de avaliação

interno preestabelecido, ou ainda somente pela consultoria externa independente. Atualmente, a

formação desse comitê não está sendo utilizada. Vale ressaltar que, caso a empresa opte pelo comitê,

os participantes deverão ser treinados e orientados quanto à metodologia, conceitos e trabalhos a

serem desenvolvidos.


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3. A avaliação poderá ser feita em todos os cargos da organização ou apenas nos cargos-chave, ou seja,

aqueles que representam uma amostra de todos os cargos em vigor na estrutura organizacional.

São os cargos-chave que validam a avaliação. Uma seleção equivocada pode provocar distorções na nova

estrutura de cargos que será desenvolvida na Fase F do nosso Plano de Trabalho.

Os cargos-chave devem:

ser representativos das várias atividades existentes na organização

possuir requisitos variados que cubram todas as especifi cações solicitadas pelos graus dos fatores

de avaliação

ter salários que refl itam, sempre que possível, os vários níveis da estrutura da organização, desde

os inferiores até o extremo superior

Vale ressaltar que os cargos nos quais estão classifi cados grandes grupos de empregados também devem

ser excluídos nos cargos-chaves.

Lembra desta ferramenta? Ela é uma planilha de avaliação de cargos-chave na qual estão distribuídos os

cargos. O próximo passo é avaliar cada cargo e atribuir, junto ao profi ssional de Recursos Humanos, o grau

de incidência de cada fator de avaliação necessário para desempenho das funções.

Na página seguinte está a tabulação da planilha acima. Os graus de incidência foram substituídos por sua

pontuação correspondente, tendo como base os números da planilha de ponderação do manual de avalia-

ção.


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Chegamos à Fase F do nosso projeto e, portanto, precisamos elaborar uma nova estrutura de cargos para

a empresa. Mas antes vamos esclarecer alguns pontos:

Cargos de carreira - Organização de cargos segundo uma seqüência lógica de crescimento

dentro da empresa que um funcionário pode percorrer através de promoções. Dentro do mesmo

grupo funcional eles recebem a seguinte nomenclatura: I, II, III ou Júnior, Pleno, Sênior ou ainda

Coordenação, Supervisão e Gerência.

Classes - Para elaborar uma estrutura de cargos é preciso estabelecer classes nas quais é realizado

o agrupamento de cargos de mesmo valor e proximidade de pontuação. O número de classes pode

variar em função da quantidade de funcionários e da especifi cidade da organização.

Pontuação - Após a defi nição de um intervalo constante, que marcará o início e o fi m de cada

classe, os cargos serão assentados segundo sua pontuação individual alcançada. Vale lembrar que,

conforme defi nido na planilha de ponderação, estamos trabalhando com valores entre 100 e 1.000

pontos. Portanto, o cargo de menor pontuação na classe 1 deverá ter no mínimo 100 pontos e o cargo

de maior pontuação na classe 10 deverá ter no máximo 1.000 pontos.


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3.7 - ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA DE CARGOS

Como foi dito antes, para montar a nova estrutura de cargos precisamos garantir que os CARGOS DE

CARREIRA estejam em classes diferentes e não consecutivas. Isso é feito através do estabelecimento de um

intervalo constante entre as classes, que é calculado pela seguinte fórmula:

CARGOS DE CARREIRA - Cargos de mesma natureza, requisitos e es-

pecifi cações, mas diferentes em termos de níveis de conhecimento, ha-

bilidade e formação. Ex: analista júnior, analista pleno, analista sênior.

K = (maior pontuação possível – menor pontuação obtida por um cargo) / No de Classes N

Para calcular o intervalo constante que defi nirá as classes salariais, precisamos voltar à planilha de pon-

tuação da avaliação.

Inserindo os valores que a fórmula pede, fi camos com o seguinte cálculo:

K = (1000 – 175) / 10 = 82

Já achamos a constante. Agora precisamos calcular o intervalo que compreenderá cada classe de agru-

pamento de cargos.


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O intervalo da classe 1 é calculado somando o valor da constante à menor pontuação individual obtida por

um cargo.

O intervalo da classe 2 é calculado somando o valor da constante ao valor salarial máximo estabelecido

para a classe 1. Porém, o primeiro número do novo intervalo deve ser sempre uma unidade a mais do que o

último número do intervalo anterior. Este procedimento é adotado para que não haja dúvidas no momento de

organizar os salários em classe. Caso contrário, um mesmo salário poderia ser encaixado em duas classes.

Portanto, o 1º número de um novo intervalo é sempre o último número da classe anterior + 1unidade. Neste

caso 258.

O mesmo procedimento será adotado para obter o primeiro número de cada classe. Sempre somando uma

unidade ao último número do intervalo anterior.

Pronto! Agora é só voltar à tabela e organizar os cargos, segundo os intervalos encontrados em cada classe

de agrupamento de cargos.

Abaixo você tem a nova estrutura de cargos para esta empresa. Porém, neste exemplo, nem todas as classes

foram preenchidas devido à pequena amostragem utilizada. Quando você estiver aplicando esta metodologia

na sua empresa, isso também poderá acontecer mas lembre-se, não é uma regra.


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RESUMO

1. A fi nalidade principal de um Plano de Gestão de Cargos e Salários é criar instrumentos para

operacionalizar e manter uma política de remuneração consistente e que garanta o equilíbrio interno e

externo da empresa, a captação e a retenção de mão-de-obra e o aumento da produtividade através

da melhoria do clima organizacional. Suas fases de implantação: Fase A: Análise, diagnóstico

e entendimento do negócio; Fase B: Coleta de informações; Fase C: Elaboração ou revisão das

descrições dos cargos; Fase D: Análise das descrições dos cargos; Fase E: Avaliação dos cargos;

Fase F: Elaboração da estrutura dos cargos; Fase G: Pesquisa salarial; Fase H: Desenho da política

de remuneração.

2. A fase de Análise, diagnóstico e entendimento do negócio permite obter conhecimentos

genéricos como políticas, procedimentos e níveis de remuneração praticados pelo mercado,

informações do estilo de gestão, aspectos estratégicos, administrativos e atuação da concorrência,

entre outros. Na fase de coleta de informações, levanta-se dados sobre cargos, salários e benefícios

e identifi ca-se as estruturas funcionais e organizacionais da empresa através seguintes ferramentas:

observação no local, questionário, entrevista e método combinado.

3. Na Elaboração das descrições dos cargos analisa-se os questionários/entrevistas para extrair

informações relevantes e padronizar e nomear todos os cargos da organização. Depois, elabora-se

de um manual organizado contendo todas as descrições dos cargos da empresa. Na fase de análise

das descrições dos cargos, analisam-se e se comparam todos os cargos existentes na empresa em

relação às suas especifi cidades. Na seqüência, eles são separados segundo suas famílias de cargos

ou grupos ocupacionais que podem ser operacionais, técnicos/administrativos ou executivos. Este

procedimento é chamado classifi cação.

4. A fase da Avaliação dos cargos é dividida em três etapas: elaboração do manual de avaliação,

na qual defi nem-se os fatores de avaliação dos cargos; ponderação do manual de avaliação, na qual

estabelece-se um percentual de importância e atribui-se um peso para cada fator. Além disso, defi nem-

se os graus de incidência dos fatores sobre os cargos e calcula-se seu respectivo valor numérico

através da seguinte fórmula de progressão geométrica:

Avaliação dos cargos, na qual defi ne-se o grau de incidência de cada fator necessário para o bom

desempenho das tarefas e atividades dos cargos. Nesta fase são estabelecidos os cargos-chave que

representam todas as atividades da organização, possuem requisitos que cobrem as especifi cações

dos diferentes graus dos fatores de avaliação e salários que refl etem os vários níveis de estrutura


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da empresa.

5. Na fase de elaboração da estrutura de cargos, os cargos são hierarquizados através de sua

divisão em classes levando-se em conta a pontuação obtida pela soma dos graus de incidência dos

fatores em cada cargo e utilizando a seguinte fórmula: k = maior pontuação – menor pontuação /

nº de classes. No término deste procedimento analisa-se o resultado para estabelecer uma nova

estrutura de cargos para a empresa. Na fase de Pesquisa salarial, apuram-se e analisam-se as

práticas salariais do mercado para aferir dos salários dos cargos-chave. Esta etapa será tratada em

detalhes no Módulo 4. Na fase de desenho da política salarial elaboram-se critérios e procedimentos

para administrar a nova estrutura de cargos. É o momento de estabelecer as formas de remuneração

e mobilidade funcional para criar uma política salarial, capaz de atrair e reter talentos e otimizar os

custos do negócio. Esta etapa será tratada em detalhes no Módulo 5.


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Neste módulo você vai aprender como realizar uma Pesquisa Salarial. Você vai conhecer todas as

ferramentas necessárias e rever conceitos das estatísticas que são fundamentais para o entendimento

desta fase do Plano de Gestão de Cargos e Salários.

4.1 - Objetivo e fi nalidade da Pesquisa Salarial

4.2 - Elaboração da Pesquisa Salarial

4.3 - Análise das Informações da Pesquisa Salarial

4.4 - Tabulação de dados e Análise de Consistência

MÓDULO 4DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA SALARIAL


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MÓDULO 4DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA SALARIAL

4.1 - OBJETIVO E FINALIDADE DA PESQUISA SALARIAL

Agora vamos mostrar como desenvolver a Pesquisa Salarial, a Fase G do Plano de Gestão de Cargos e

Salários. No módulo anterior falamos rapidamente sobre isso.

Para que serve a Pesquisa Salarial?

A Pesquisa serve para aferir salários e benefícios e compará-los com os praticados pelo mercado no seg-

mento do negócio e região geográfi ca onde a empresa atua. Serve também para identifi car sua competitividade

no campo da remuneração. Para isso é elaborado e analisado um relatório com a posição da organização na

pesquisa e as práticas de gestão de Recursos Humanos da concorrência. Vale ressaltar que é normal incluir

práticas e procedimentos de gestão de recursos humanos na pesquisa salarial. Informações sobre política de

treinamento, distribuição de bônus, participação nos lucros e resultados, auxílio à educação continuada são

importantes para retenção e atração de mão-de-obra.


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4.2 - ELABORAÇÃO DA PESQUISA SALARIAL

Agora que você já sabe para que serve a Pesquisa Salarial, está na hora de colocar a mão na massa. Para

começar precisamos defi nir alguns critérios que serão a base de nossa Pesquisa.

Quantos e quais cargos vamos pesquisar?

Para defi nirmos a quantidade de cargos da pesquisa temos que estabelecer, primeiramente, o universo de

cargos com o qual iremos trabalhar. Conheça abaixo as vantagens e desvantagens de cada possível universo

de cargos a ser pesquisado.


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Lembre-se que para decidir o número de cargos da pesquisa devemos levar em conta a necessidade da

empresa: se o objetivo for monitorar o mercado salarial, podemos utilizar cargos de uma determinada área

ou de um grupo ocupacional; se for elaborar uma Nova Estrutura e Política Salarial, o ideal é trabalhar com

cargos que refl itam toda a empresa, ou seja, os cargos-chave.

Quais empresas selecionaremos para participar da pesquisa?

Não existe um critério ideal para defi nir as empresas participantes. A análise e cruzamento dos quatro prin-

cípios listados no quadro abaixo é a alternativa mais utilizada. Entretanto, é importante ressaltar que, como

não há regras, eles podem ser total ou parcialmente considerados, ou mesmo desconsiderados. A decisão fi nal

deve ser sempre da organização. Mas atenção: os clientes e fornecedores na região de atuação da empresa

devem ser incluídos na pesquisa.

Princípios para defi nição das empresas participantes da pesquisa salarial.

Localização geográfi ca: empresas que operam na mesma área territorial

Porte: empresas do mesmo tamanho ou com as mesmas características organizacionais

Mesmo segmento e ramo de atividade: empresas que atuam no mesmo ramo de negócio

Política salarial: empresas cuja política salarial, mais ousada ou mais conservadora, seja

interessante para a organização

PORTE - Pequeno Porte: 100 a 299 empregados ou faturamento anual abaixo de U$ 15 milhões; Médio

Porte: 200 a 999 empregados ou médio porte 1: faturamento anual de U$ 15 milhões a U$ 49 milhões; médio

porte 2: de U$ 50 milhões a U$ 99 milhões; Grande Porte: acima de 1.000 empregados ou faturamento acima

de U$ 100 milhões.

Quantas empresas devem ser selecionadas?

A quantidade de empresas é determinante para efi cácia da Pesquisa Salarial e para obtenção de dados que

retratem as tendências de mercado. Isso quer dizer que quanto maior o número de empresas, mais coerente

será a pesquisa.


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Pesquisa realizada com 3 empresas – nossa empresa mais 2 outras:



MA - Média Aritmética Simples: soma dos salários encontrados dividido pelo número de empresas

pesquisadas.

DESVIO: Salário da nossa empresa menor do que a média do mercado em 5, 83%.

Estes exemplos ilustram bem como a quantidade de empresas tem impacto direto sobre resultados da

Pesquisa Salarial. O ideal é trabalhar sempre com mais de 10 organizações, porém, se em função dos crité-

rios estabelecidos o montante de empresas for insufi ciente, deve-se rever a seleção e ampliar seu resultado

fi nal.

Quais e quantas fases de trabalho serão necessárias?

Etapa A – Seleção dos cargos que farão parte da pesquisa salarial

Etapa B – Seleção das empresas a serem convidadas

Etapa C – Contatar as empresas e formalizar o convite

Etapa D - Preparar o Caderno de Coleta

Etapa E - Coletar dados (JOB-MATCH) - Nesta etapa é preciso visitar as empresas para fazer a

coleta fi nal dos cadernos e esclarecer dúvidas que possam distorcer o relatório fi nal

Etapa F – Análise e triagem das informações coletadas

Etapa G - Tabulação dos Dados - Nesta etapa acontece a digitação, cálculos, processamento

e análise das informações obtidas. Também, a emissão dos relatórios comparativos e estatísticos


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do mercado pesquisado. É neste momento que as sugestões para a aplicabilidade da política de

reajustamento ou de administração dos salários e dos cargos são apresentadas.

Etapa H - Devolução dos dados aos participantes da pesquisa. Entrega, de forma confi dencial, dos

relatórios gerados. É importante ressaltar que as empresas não devem se identifi car.

JOB-MATCH - Buscar a equivalência do cargo pesquisado compatibi-

lizando as diferenças estruturais entre nossa empresa e as empresas

pesquisadas.

Como montar um cronograma de trabalho?

Este é um modelo de um cronograma básico para realização da Pesquisa Salarial:

Como coletar informações?

Para coletar as informações da Pesquisa Salarial precisamos montar um caderno de pesquisa que deve

conter os seguintes pontos:

Uma breve descrição do objetivo do trabalho.

Descrição da metodologia estatística a ser utilizada e dos critérios e princípios que irão nortear a

Pesquisa Salarial.

Relação dos cargos pesquisados.

Relação das empresas participantes.

Organograma da empresa que está contratando a pesquisa para identificar se os níveis

organizacionais são compatíveis com os das empresas participantes. Isso auxiliará na identifi cação

dos cargos a serem pesquisados.

Descrições sumárias de todos os cargos pesquisados.


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Formulário de Coleta.

Para complementar a pesquisa salarial, podemos levantar outros dados além das informações sobre sa-

lários. Eles nos permitirão retratar o funcionamento das relações capital x trabalho no que tange às práticas

de Benefícios e Políticas de RH.

Exemplos

Práticas de benefícios:

Seguro-Saúde

Assistência Médica de Grupos

Seguro de Vida

Assistência Odontológica

Auxílio a alimentação

Cesta Básica

Concessão de automóveis

Previdência Privada

Auxílio para creche ou para babá

Assistência Farmacêutica

Bolsas de Estudo/Crédito Educativo

Cursos de Idiomas

Incentivo a Educação Continuada

Instrução dos Filhos/Auxílio Escolar

Transporte fornecido pela empresa

Stock- Options – Participação nos Lucros e Resultados


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Exemplos

Políticas de RH:

Programas de Remuneração Variável

Plano de Carreira

Plano de Cargos e Salários e Sistema de Avaliação de Cargo

Programa de Avaliação de Resultados Sistemas de Desempenho

Vale lembrar que tanto as relativas aos Benefícios e Serviços como as de Política de Remuneração podem

ser incluídas no Caderno de Pesquisa.

Formulário de Coleta

Veja como preenchê-lo:


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4.3 - ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS

Estamos quase chegando ao fi m da nossa Pesquisa Salarial e você já conhece bem todos os passos até

aqui. Porém, ainda falta uma parte muito importante: o que fazer com os dados coletados. Você tem idéia?

Após coletar os dados, precisamos analisar visivelmente a mostra salarial apresentada para já

excluir aquelas informações que fogem de um padrão de normalidade dos salários pagos para as

respectivas posições.

Esta análise deve ser feita verifi cando todos os valores salariais, de todos os cargos pesquisados,

atentando para distorções. As informações que não retratarem a tendência geral apresentada na

coleta deverão ser descartadas.

Evite incluir dados duvidosos. Neste caso o profi ssional de remuneração deve entrar novamente

em contato com a empresa e dirimir a dúvida existente.

Verifi que as freqüências coletadas checando se os salários discrepantes advêm de uma mesma

empresa. Caso isso seja comprovado, deve-se adotar um critério de corte fi xando um teto salarial

máximo que exclua tais freqüências. Este procedimento evita que uma empresa “puxe” para cima ou

para baixo os resultados da pesquisa salarial.

FREQÜÊNCIA - Número de vezes que um determinado salário aparece.

Com base nas Amplitudes Salariais, deve-se calcular os Desvios-Padrões para cada cargo.

Este procedimento possibilita determinar os Sálarios Marginais e desconsiderá-los para efeito de

cálculo.

AMPLITUDES - intervalo entre o maior e o menor salário coletado.

DESVIOS-PADRÕES - Desvio-padrão é uma medida estatística que

revela o grau de dispersão dos salários individuais em relação à média

aritmética ponderada da amostra. Se o grau de dispersão for maior que

25%, devemos rejeitar a amostra e refazer a pesquisa para este cargo.

Desta maneira, podemos dizer que o cálculo do desvio-padrão serve

para checar se a amostra salarial coletada pode ser aceita ou se deve

ser rejeitada e refeita.

SALÁRIOS MARGINAIS - Salários muito acima ou muito abaixo da

média da coleta.


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Para entender essa história de desvio padrão e salários marginais precisamos rever alguns conceitos de

estatística. Vamos lá!

1. Freqüência é o número de vezes que um determinado evento, neste caso salário, aparece na

amostra.

2. Freqüência acumulada é a somatória de todas as freqüências coletadas na amostra salarial.

F acumulada = F

3. Média aritmética simples (MA) é a somatória de todos os salários encontrados, dividida pelo

número de empresas que participaram da pesquisa.

4. Média aritmética ponderada (MAP) é a somatória das freqüências vezes os salários individuais

encontrados, dividida pela somatória das freqüências.

5. Mediana (MD) é o valor central da amostra analisada. 50% dos eventos coletados, neste caso

salários, devem estar acima da mediana e os outros 50% abaixo.

6. Quartil é a metade da mediana. Ou seja, a mediana divide a amostra em duas partes iguais, o

quartil divide a amostra em quatro partes iguais e também serve para verifi car se a amostragem

salarial coletada está correta.

7. Moda é o evento, neste caso salário, que aparece o maior número de vezes na amostra.

Todos estes procedimentos estatísticos são usados para garantir a consistência da amostra salarial. Os

cálculos indicarão a necessidade de refazer a pesquisa se forem constatadas grandes dispersões.

Abaixo você encontra a fórmula calcular o valor do desvio-padrão de uma amostra.

Onde:

S = Desvio-Padrão

xi = Valor do salário encontrado

x = Média Ponderada

Fi = Freqüência

N = Freqüência Acumulada

1 = 1 unidade


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S ou Desvio-Padrão é igual à raiz quadrada da somatória dos salários menos a média ponderada elevada

ao quadrado, vezes a freqüência, dividida pela freqüência acumulada menos 1 unidade.

Exemplo

Abaixo está contida a amostra salarial pesquisada para o cargo de assistente administrativo. Com estes

dados você mesmo poderá calcular o desvio-padrão dessa amostra.

X = 54.185 / 155 = 349,58 º 350

Obs: os dados presentes na tabela acima são de uma pesquisa salarial qualquer e servem apenas como

exemplo.

Onde:

Fi Freq - Freqüência

Xi salário - salário

X - média ponderada

Xi - X - salário menos média ponderada

(Xi – X)2 - salário menos média ponderada elevada à segunda potência

(Xi – X)2 * Fi - salário menos média ponderada elevada à segunda potência vezes a freqüência

155 - N ou freqüência acumulada

54.185,00 - somatória das freqüências vezes os salários. Ou seja, somatória dos valores da coluna

Fi*Xi.

74.847,00 - somatória dos salários menos a média ponderada elevado ao quadrado vezes as

freqüências. Ou seja, somatória dos valores da coluna (Xi – X)2 * Fi.

Substituindo os itens da fórmula pelos valores, temos:


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Encontramos o valor de um desvio-padrão da nossa amostra, que é 22 reais. No entanto, para que a nos-

sa pesquisa salarial seja consistente, vamos utilizar o critério de 1,5 desvio-padrão para cálculo dos limites

inferior e superior. Estes limites determinarão o universo que será tabulado. Em outras palavras, os dados que

estiverem acima do limite superior e abaixo do limite inferior estabelecidos serão automaticamente excluídos

por convenção estatística.

Fórmula limite de corte inferior: média ponderada menos 1,5 que é o desvio-padrão vezes 1

desvio-padrão da nossa amostra.

Fórmula limite de corte superior: média ponderada mais 1,5 que é o desvio-padrão vezes 1

desvio-padrão da nossa amostra.

Isso signifi ca que todos os salários dessa amostragem menores que 317 e maiores que 383 devem ser

desconsiderados na tabulação


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4.4 - TABULAÇÃO DE DADOS E ANÁLISE DE CONSISTÊNCIA

Após esta análise detalhada dos dados coletados, precisamos começar a tabulação para obter os compa-

rativos percentuais e checar o quanto os salários da nossa empresa estão acima ou abaixo das práticas de

mercado. Na tabela abaixo já foram excluídos os salários com valores abaixo de 317 reais e acima de 383

reais.

X = 50.885 / 145 = 350,93

Onde:

145 - Freqüência acumulada

X - Média ponderada

50.885 - somatória das freqüências vezes os salários. Ou seja, somatória dos valores da coluna

Fi*Xi

49.875 - somatória dos salários menos a média ponderada elevado ao quadrado vezes as freqüências.

Ou seja, somatória dos valores da coluna (Xi – X)2 * Fi

Obs: Apesar de termos realizado o corte estatístico na etapa anterior os novos dados tabulados apresentam

a mesma média aritmética ponderada, no entanto não é sempre assim que acontece.

Agora precisamos calcular a mediana para verifi car se 50% dos salários da amostra estão acima dela e os

outros 50% estão abaixo. Vale lembrar que a mediana ou MD é o valor que situa-se exatamente no meio de

qualquer distribuição. Para determinar a MD é necessário, antecipadamente, ordenar os valores em ordem

crescente. Se o resultado da soma da distribuição da freqüência for um número par, a MD é o número central

da ordenação, no caso da soma da distribuição da freqüência dos salários der um número impar, a sua MD

será a média de 02 ( dois ) números centrais da ordenação. Este é o caso do nosso exemplo abaixo.


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A posição da MD é 7 + 1/2 = 4, ou seja é a posição no meio da ordenação, então é só verifi car o valor da

postação 4º que é 355.

Se o resultado da soma da distribuição dos salários fosse um número par, a mediana seria o número que

está geometricamente no centro da amostra, ou seja, o salário de R$ 345.

A posição da MD é 6/2 = 3,5 ou seja, este é só obter a média entre os dois números, centros da amostra,

que são respectivamente os 345 e 355 para obter da MD de 350.

Agora precisamos calcular os quartis para confi rmar se a distribuição dos salários está correta. Como o

quartil é a metade da mediana e a mediana divide em duas partes a nossa amostra, o quartil a divide em

quatro. Portanto, 25% dos salários devem estar abaixo do 1o quartil e 75% devem estar acima dele e assim

sucessivamente para os outros quartis.

O primeiro quartil é o salário que está na segunda posição na amostra. O segundo quartil é o salário que

está na posição 3,5 na amostra e assim sucessivamente.

1o Quartil = 330

2o Quartil = 355 = Repare o segundo quartil é sempre a mesma medida

3o Quartil = 375


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RESUMO

1. A Pesquisa serve para aferir salários e benefícios e compará-los com os praticados pelo mercado

no segmento do negócio e região geográfi ca onde a empresa atua. Serve, também, para identifi car

sua competitividade no campo da remuneração através da elaboração e análise de um relatório

com a posição da organização na pesquisa e as práticas de gestão de recursos humanos da

concorrência.

2. Para defi nirmos a quantidade de cargos da pesquisa temos que estabelecer, primeiramente, o

universo de cargos com o qual iremos trabalhar, que pode ser: todos os cargos da organização;

cargos de algumas áreas da organização; cargos de alguns grupos ocupacionais; cargos-chave. Se

o objetivo for monitorar o mercado salarial, podemos utilizar cargos de uma determinada área ou de

um grupo ocupacional; se for elaborar uma Nova Estrutura e Política Salarial, o ideal é trabalhar com

cargos que refl itam toda a empresa, ou seja, os cargos-chave.

3. Não existe um critério ideal para defi nir quais empresas devem participar da pesquisa, porém, dados

como localização geográfi ca, porte, segmento e ramo de atividade, além da política salarial, devem

ser levados em conta. Os clientes e fornecedores da empresa que encomendou a pesquisa devem

ser incluídos se estiverem na sua região de atuação. A quantidade de empresas é determinante para

efi cácia da Pesquisa Salarial e para obtenção de dados que retratem as tendências do mercado. O

ideal é trabalhar sempre com mais de 10 organizações.

4. Para coletar as informações da Pesquisa Salarial precisamos montar um caderno de pesquisa

que deve conter os seguintes pontos: uma breve descrição do objetivo do trabalho; descrição da

metodologia estatística a ser utilizada e dos critérios e princípios que irão nortear a Pesquisa Salarial;

relação dos cargos pesquisados; relação das empresas participantes; organograma da empresa que

está contratando a pesquisa para identifi car se os níveis organizacionais são compatíveis com os das

empresas participantes. Isso auxiliará na identifi cação dos cargos a serem pesquisados: descrições

sumárias de todos os cargos pesquisados; formulário de coleta.

5. Após coletar as informações da pesquisa salarial, precisamos checar se nossa amostra está

consistente. Isso é feito por meio de cálculos estatísticos com base nos seguintes instrumentos:

freqüência - número de vezes que um determinado evento, neste caso salário, aparece na amostra;

freqüência acumulada - somatória de todas as freqüências coletadas na amostra salarial; média

aritmética simples (MA) - somatória de todos os salários encontrados, dividida pelo número de

empresas que participaram da pesquisa; média aritmética ponderada (MAP) - a somatória das

freqüências vezes os salários individuais encontrados, dividida pela somatória das freqüências;

mediana (MD) - valor central da amostra analisada. 50% dos eventos coletados, neste caso salários,

devem estar acima da mediana e os outros 50% abaixo; quartil - divide a amostra em quatro partes

iguais; moda - evento, neste caso salário, que aparece o maior número de vezes.


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5.1 - Validação e Revisão da Estrutura de Cargos

5.2 - Elaboração da Estrutura Salarial

5.3 - Conceitos e Técnicas para Elaboração da Política Salarial

5.4 - Sistema de Avaliação e Estrutura de Cargos

5.5 - Gestão Salarial e Sistemas de Avaliação de Desempenho

Neste módulo você vai ter a oportunidade de relembrar todas as fases de elaboração de um Plano

de Gestão de Cargos e Salários. Você vai aprender a validar todos os procedimentos realizados

nas fases anteriores e vai saber como desenvolver uma Política Salarial adequada à realidade e às

condições fi nanceiras da sua empresa.

MÓDULO 5DOCUMENTO DA POLÍTICA E INSTRUMENTOS

DE GESTÃO SALARIAL


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MÓDULO 5DOCUMENTO DA POLÍTICA E INSTRUMENTOS DE

GESTÃO SALARIAL

5.1 - VALIDAÇÃO E REVISÃO DA ESTRUTURA DE CARGOS

Vamos conhecer mais uma parte do Plano de Gestão de Cargos e Salários? Agora falta pouco para termi-

narmos o nosso trabalho e você saber tudo o que precisa para atuar nesta área.

Vamos começar validando o Manual de Ponderação desenvolvido na fase de Avaliação de Cargos. Isso

irá assegurar a consistência do modelo desenvolvido e possibilitará ajustes, caso fi que claro que ele contém

falhas.

Reveja a tabela de ponderação e a planilha de avaliação que utilizamos no módulo 3, pois precisamos

refl etir sobre alguns pontos.


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Você acha que a ponderação e a avaliação foram feitas de forma segura? Por quê?

Lembre-se que foram utilizados apenas requisitos de conhecimento interno da empresa, sem levar em

consideração o mercado externo.

A Ponderação do Manual e a Avaliação dos Cargos não foram feitas de forma segura. Isso porque utiliza-

mos apenas requisitos de conhecimento dos cargos e da organização interna da empresa, não levando em

consideração a prática do mercado.

Já que não é possível confi ar plenamente na Ponderação do Manual e na Avaliação dos Cargos, precisamos

comparar os dados obtidos nestes procedimentos com os coletados no mercado na fase da Pesquisa Salarial.

Estas tabelas que estão abaixo contêm os dados que devem ser comparados. Chamamos essa técnica de

Validação.

Pontuação obtida pelos cargos na avaliação

Salários médios praticados pelo mercado*

*Estes são dados médios extraídos de uma pesquisa salarial efetuada para estes cargos determinados no

mercado.

A Validação consiste em analisar as correlações entre os pontos obtidos pelos cargos avaliados e os

salários médios destes mesmos cargos no mercado. A intenção é checar a afi nidade entre os cargos e os

salários da empresa pesquisada e seus correspondentes praticados no mercado. Na seqüência você verá


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como examiná-los.

Essa fase parece difícil, mas você vai ver que tudo fi ca mais simples quando recorremos à matemática.

Por exemplo, para formalizar a nova estrutura de cargos e validar os trabalhos realizados até aqui, podemos

utilizar técnicas da estatística como a ANÁLISE DE REGRESSÃO.

ANÁLISE DE REGRESSÃO - Método utilizado para a obtenção de fórmulas, através

dos dados dos cargos-chave escolhidos, que indicam a melhor aproximação entre as

variáveis pontos e salários de mercado, destes respectivos cargos. Para tanto, deve-

se determinar qual é a melhor equação de REGRESSÃO para elaborar a estrutura

de cargos e a estrutura salarial.

A Análise de Regressão, expressa numa equação matemática que determina uma curva ou uma reta, pos-

sibilita visualizar os eventuais erros na Ponderação do Manual e na Avaliação dos Cargos. Existem vários tipos

de regressão, e caberá ao profi ssional de recursos humanos determinar que TENDÊNCIA deverá ser utilizada

para os testes estatísticos e posteriormente para a elaboração da estrutura salarial da empresa.

TENDÊNCIA - Projeção de possibilidades baseada numa série de dados históricos

que, neste caso, são: pontuação obtida no processo de Avaliação de Cargos e os

salários médios obtidos na Pesquisa Salarial.

A análise de regressão pode ser feita utilizando diferentes técnicas estatísticas.

Vamos começar falando sobre a Regressão Linear Simples. Mais adiante você terá informações sobre

outras duas técnicas: Regressão Exponencial e Regressão Potencial.

Regressão Linear Simples

Regressão Linear Simples: Y = a + b.X

Regressão Linear Simples - Ajuste de um modelo linear que relaciona a variável independente X, ou

seja, os pontos obtidos pelos cargos avaliados e a variável dependente Y, ou seja, os salários projetados. Este


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cálculo permite a formação de uma reta que possibilita ajustar de forma objetiva os valores.

A variável Y refere-se aos salários projetados (ajustados)

O valor de “a” foi obtido por meio de cálculos estatísticos. Não vamos nos aprofundar nesse item

pois não é o foco do curso. É importante saber apenas que, para a equação da Regressão Linear

Simples com os dados que empregamos para este curso, o valor de “a” será 507,56

O valor de “b” também foi obtido por meio de cálculos estatísticos. Não vamos nos aprofundar

nesse item pois não é o foco do curso. Utilizando os dados que a nossa empresa exemplo possui, o

valor de “b” será 7,6059

A variável X são os pontos obtidos pelos cargos avaliados

O primeiro passo para saber se a equação da Regressão Linear Simples é a mais adequada para fazer

a validação e revisão da estrutura de cargos da nossa empresa é achar o valor ajustado de cada salário. Ou

seja, o valor de ^Y.

Utilizando a equação ^Y= 7,6059X – 507,56, substituímos o valor de X por cada ponto da tabela abaixo e

chegamos nos valores da coluna ^Y Salários Ajustados.

Exemplo:

Cálculo do 1º cargo – Técnico Administrativo I

^Y= 7,6059X – 507,56

^Y= 7,6059* 175 – 507,56

^Y= 823,47

Abaixo está a tabela com os valores dos salários ajustados para cada cargo.


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No segundo passo você precisa achar três valores. São eles: Variação Explicada, Variação Não Explicada

e Total da Variação. Mas antes você deve calcular o Y Médio. Para isso você precisa somar todos os salários

médios praticados pelo mercado e dividir pelo total de classes.

Abaixo está o valor que encontramos para o Y Médio utilizando os salários médios praticados pelo mer-

cado.

Agora que já calculamos o Y Médio, podemos achar a Variação Explicada. Para isso devemos empregar a

seguinte equação: [(^Y Ajustado) – ( Y Médio)]2

Exemplo

Cálculo da Variação Explicada para o 1º cargo – Técnico Administrativo I

Variação Explicada = [(^Y Ajustado) – ( Y Médio)]2

Variação Explicada = [(823,47) – (2.645,00)]2

Variação Explicada = 3.319.364

Agora vamos achar o valor da Variação Não Explicada. Para isso devemos aplicar a seguinte equação:

[(Y) - (^Y Ajustado)]2

Exemplo

Cálculo da Variação Não Explicada para o 1º cargo – Técnico Administrativo I

Variação Não Explicada = [(Y) - (^Y Ajustado)]2


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Variação Não Explicada = [(850) - (823,47)]2

Variação Não Explicada = 704

O último valor que temos que achar é o Total da Variação. Para isso utilizamos a seguinte equação: [(Y)

- (Y Médio)]2

Exemplo

Cálculo do Total da Variação para o 1º cargo – Técnico Administrativo I

Total da Variação = [(Y) - (Y Médio)]2

Total da Variação = [(850) - (2645,00)]2

Total da Variação = 3.223.406

Abaixo você pode ver como fi cou a tabela preenchida após termos feito os cálculos para cada um dos 13

cargos.

Variação - Modelo Linear

Estamos quase terminando. Agora precisamos achar o Coefi ciente de Determinação (R2), para em

seguida calcularmos o Coefi ciente de Correlação.


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R2 - Coef. Determinação: somatória total das Variações Explicadas dividido pelo valor do Total

das variações.

Agora para achar o Coefi ciente de Correlação (R) basta extrairmos a raiz quadrada do Coefi ciente de

Determinação.

R = “0,9888 = 0,9944

R Coef. Correlação: Analisar os Coefi cientes de Correlação signifi ca verifi car a determinação da

intensidade da relação entre as variáveis pontos x salários. Existem outras maneiras de realizar este cálculo

mas, para efeito de nosso estudo, seguimos a metodologia citada anteriormente: calculamos o Coefi ciente de

Determinação para depois extrair sua raiz quadrada e obter o Coefi ciente de Correlação.

Regressão Exponencial

Agora vamos falar sobre a Regressão Exponencial. Como na regressão anterior, aqui também nós faremos

todos os cálculos para ver se a equação exponencial é a mais adequada para validar e revisar a estrutura de

cargos.

Regressão Exponencial: Y = a . e bX

REGRESSÃO EXPONENCIAL - Ajuste não linear promovido por um grau de dispersão que sugere o ali-

nhamento a partir dos valores da amostra, considerando os pontos como a variável independente X e salários

como a variável dependente Y.

A variável Y refere-se aos salários projetados (ajustados).


pois não é o foco do curso. É importante saber apenas que para a equação da Regressão Exponencial

com os dados que empregamos para este curso, o valor de “a” será 682,27.



valor de “b” será 0,0029.


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A variável X são os pontos obtidos pelos cargos avaliados.

A constante e é igual a 2,718282.

O primeiro passo para saber se a equação da Regressão Exponencial é a mais adequada para fazer a

validação e revisão da estrutura de cargos da nossa empresa é achar o valor ajustado de cada salário. Ou


Utilizando a equação ^Y = a . e bX, substituímos o valor de X por cada ponto da tabela abaixo e chegamos

nos valores da coluna ^Y Salários Ajustados.

Exemplo

Cálculo do 1º cargos – Técnico Administrativo I

^Y = a . e bX

^Y = 682,27 * 2,718282 0,0029 * 175

^Y= 682,27 * 1,661133

^Y= 1.133,34


No segundo passo você precisa achar três valores, são eles: Variação Explicada, Variação Não

Explicada e Total da Variação. Mas antes você deve calcular o Y Médio. O valor do Y Médio é o mesmo

que calculamos anteriormente para a Regressão Linear Simples, ou seja, 2.645,00.

Agora que já sabemos o Y Médio, podemos achar a Variação Explicada. Para isso devemos empregar

a seguinte equação:


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[LN(^Y Ajustado) – LN( Y Médio)]2.

LN Logaritmo Neperiano.

Exemplo


Variação Explicada = [LN(^Y Ajustado) – LN( Y Médio)]2

Variação Explicada = [LN(1.133,34) – LN(2.645,00)]2

Variação Explicada = 0,72


[LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2

Exemplo


Variação Não Explicada = [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2

Variação Não Explicada = [LN(850) - LN(1.133,34)]2

Variação Não Explicada = 0,08

O último valor que temos que achar é o Total da Variação, para isso utilizamos a seguinte equação:

[LN(Y) - LN(Y Médio)]2

Exemplo


Total da Variação = [LN(Y) - LN(Y Médio)]2

Total da Variação = [LN(850) - LN(2645,00)]2

Total da Variação = 1,29


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cargos.

Agora precisamos achar o Coefi ciente de Determinação (R2) para em seguida calcularmos o Coe-

fi ciente de Correlação.

R2 - Coef. Determinação: somatória total das Variações Explicadas dividido pelo valor do

Total das variações.

Agora para achar o Coefi ciente de Correlação (R) basta extrairmos a raiz quadrada do Coefi ciente

de Determinação.





Regressão de Potência

Agora vamos falar sobre a Regressão de Potência. Como nas regressões anteriores, aqui também nós

faremos todos os cálculos para ver se a equação potencial é a mais adequada para validar e revisar a estru-

tura de cargos.

Regressão de Potência: Y = a . Xb


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Regressão de Potência - Em alguns casos o ajuste a partir dos valores da amostra, devido à dispersão,

pode insinuar um tipo de curva potencial que é explicada por um polinômio de segundo grau. É importante

ressaltar que geralmente este modelo de regressão não sugere a melhor correlação quando falamos de as-

pectos relacionados a salários.

A variável Y refere-se aos salários projetados (ajustados).


pois não é o foco do curso. É importante saber apenas que para a equação da Regressão de Potência

com os dados que empregamos para este curso, o valor de “a” será 1,2795.



valor de “b” será 1,2623.

A variável X são os pontos obtidos pelos cargos avaliados.

O primeiro passo para saber se a equação da Regressão de Potência é a mais adequada para fazer a

validação e revisão da estrutura de cargos da nossa empresa é achar o valor ajustado de cada salário. Ou


Utilizando a equação ^Y = a . Xb, substituímos o valor de X por cada ponto da tabela abaixo e chegamos

nos valores da coluna ^Y Salários Ajustados.

Exemplo

Cálculo do 1º cargos – Técnico Administrativo I

^Y = a . Xb

^Y = 1,2795 * 175 1,2623

^Y= 1,2795 * 678,2455

^Y= 867,82


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No segundo passo você precisa achar três valores, são eles: Variação Explicada, Variação Não Ex-

plicada e Total da Variação. Mas antes você deve calcular o Y Médio. O valor do Y Médio é o mesmo que

calculamos anteriomente para a Regressão Linear Simples e Regressão Exponencial, ou seja, 2.645,00.

Agora que já sabemos o Y Médio, podemos achar a Variação Explicada. Para isso devemos empregar

a seguinte equação: [LN(^Y Ajustado) – LN( Y Médio)]2.

LN Logaritmo Neperiano.

Exemplo


Variação Explicada = [LN(^Y Ajustado) – LN( Y Médio)]2

Variação Explicada = [LN(867,82) – LN(2.645,00)]2

Variação Explicada = 1,24


[LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2

Exemplo



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Variação Não Explicada = [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2

Variação Não Explicada = [LN(850) - LN(867,82)]2

Variação Não Explicada = 0,00

O último valor que temos que achar é o Total da Variação. Para isso utilizamos a seguinte equação:

[LN(Y) - LN(Y Médio)]2

Exemplo


Total da Variação = [LN(Y) - LN(Y Médio)]2

Total da Variação = [LN(850) - LN(2645,00)]2

Total da Variação = 1,29


cargos.

Estamos próximos de saber qual é a equação mais adequada para fazermos a validação e revisão da es-

trutura de cargos da nossa empresa exemplo. Agora precisamos achar o Coefi ciente de Determinação

(R2) para em seguida calcularmos o Coefi ciente de Correlação.


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R2 - Coef. Determinação: somatória total das Variações Explicadas dividido pelo valor do Total

das variações.

Agora para achar o Coefi ciente de Correlação (R) basta extrairmos a raiz quadrada do Coefi ciente

de Determinação.





Conforme o que vimos nos exemplos acima, os coefi cientes de correlação encontrados pelas equações

linear, exponencial ou potencial foram respectivamente 0,9944, 0,9519 e 0,9891. Isso signifi ca que:

O Manual de Ponderação e a Avaliação dos Cargos foram bem feitos e não existe a necessidade de rever-

mos os processos realizados até aqui. Desta forma concluímos que o modelo proposto pode ser aceito, pois

as correlações se apresentam excelentes.

O coefi ciente de correlação varia de 0 (ausência de correlação) a + 1 (máxima correlação positiva) e de 0

a – 1 (máxima correlação negativa). Quanto mais próximo de +1 melhor é a intensidade de relação, ou seja,

a Pontuação (X) tem alto grau de explicação dos salários (Y). Portanto, podemos concluir que o Manual de

Ponderação e a Avaliação dos Cargos foram bem feitos e podemos aceitar o modelo proposto.

Mas o que aconteceria se nos cálculos de correlação encontrássemos resultados abaixo de 0,85?

O profi ssional de recursos humanos precisaria efetuar ajustes no processo de avaliação dos cargos ou na

ponderação do manual de avaliação para que as pontuações obtivessem maior intensidade de relação com

os salários praticados pelo mercado pesquisado.


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5.2 - ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA SALARIAL

Agora que você já sabe que a Ponderação do nosso Manual e a Avaliação de Cargos estão corretos, po-

demos avançar. Vamos realizar a divisão das classes salariais da nova estrutura de remuneração da nossa

empresa.

Para realizar a divisão das classes salariais da nova estrutura de remuneração da nossa empresa temos

que escolher o melhor coefi ciente de correlação para nos basearmos. Ou seja, o coefi ciente mais próximo de

1 (um).

Dentre os três gráfi cos que trabalhamos anteriormente, o que possui a melhor correlação entre os pontos

dos cargos e os salários médios praticados no mercado é o Modelo de Ajuste Linear (0,9944).

Após escolhermos o modelo de ajuste com o melhor coefi ciente de correlação, neste caso o linear, o próximo

passo é calcular faixas e níveis salariais da nova estrutura de remuneração. Para isso precisamos encontrar

os valores mínimos e máximos de cada faixa através da determinação de uma amplitude percentual acima ou

abaixo dos salários médios ajustados. A tabela que está abaixo contém a pontuação mínima, ou seja, o menor

número de pontos e os menores salários de cada classe.

Este é um procedimento parecido com o que efetuamos no Módulo 3, na fase de Elaboração da Estrutura

dos Cargos, quando calculamos a pontuação máxima e mínima de cada classe salarial. Está lembrado? Pois é.

Aqui vamos tratar de calcular os pontos médios de cada classe. Para isso precisamos primeiro criar as classes

de classifi cação do Agrupamento de Cargos, que são essas da tabela a seguir. Acesse a Biblioteca para ver

os cálculos relativos a essa etapa.


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Para calcular os pontos médios das classes de agrupamento é só somar o limite inferior com o limite su-

perior em seguida dividir o resultado por 2. Observe na tabela abaixo.

Viu como é fácil? Pois é, agora com os pontos médios já podemos realizar um esboço da nova estrutu-

ra salarial da nossa empresa. Para tanto precisamos utilizar, novamente, a equação linear e lançar nela a

pontuação média obtida pelos cargos em cada classe do agrupamento para encontrarmos seus respectivos

salários médios. Fazendo a substituição da variável x pelos pontos médios das classes salariais na fórmula Y

= 7,6059x - 507,56 chegamos aos resultados da tabela da página seguinte.


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O cálculo da Estrutura Salarial adota como pontos médios das faixas salariais que serão elaboradas os

salários projetados para os pontos médios na equação de ajuste linear. Dessa forma temos o resultado mos-

trado na tabela abaixo:

Utilizando o mesmo procedimento dos cálculos do Agrupamento dos Cargos - Criação da Estrutura de

Cargos, que é a aplicação da fórmula r2 = (b/a)1/13, chegamos à Estrutura Salarial da tabela abaixo.

Vale lembrar que:


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Veja a tabela:


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5.3 - CONCEITOS E TÉCNICAS PARA ELABORAÇÃO DA POLÍTICA SALARIAL

Após esboçar a nova estrutura de remuneração da nossa empresa, temos que validá-la. Para isso, preci-

samos antes elaborar uma política salarial. Você sabe para que serve a política salarial de uma empresa?

A política salarial:

rege os critérios e procedimentos da prática salarial da empresa

é um instrumento que possibilita a padronização de procedimentos de remuneração e comunica a

toda a organização a forma de agir em relação às práticas internas de administração salarial

explicita a nova maneira de atuar da empresa em relação ao gerenciamento de cargos, salários e

estrutura organizacional

estabelece parâmetros, para os gestores de pessoas, para a tomada de decisão em relação às

movimentações salariais

refl ete os mecanismos de atualização da norma de administração salarial, alçadas e responsabilidades

de comitês, áreas e cargos específi cos para a manutenção do sistema

Vale ressaltar que existem informações de caráter confi dencial, tratadas em sigilo pela área de remuneração

e divulgadas somente até o corpo gerencial. A seguir você vai saber que passos precisam ser seguidos na

hora de elaborar uma Política Salarial.

Para elaborar uma Política Salarial temos que seguir alguns preceitos. São eles:

1. Apresentação formal dos conceitos de administração salarial e de gerenciamento da carreira:

Introdução da abordagem conceitual para implantação do novo sistema de Gestão de Cargos e

Salários e do conjunto de conceitos e instrumentos que direcionarão a administração salarial e o

gerenciamento das carreiras na empresa.

2. Objetivos e fi nalidades: Informa claramente o universo de aplicabilidade do Sistema de Gestão de

Cargos e Salários e a visão da empresa em relação aos critérios e procedimentos estabelecidos.

3. Abrangência: Esclarece a todo o público da empresa que a Política Salarial tem a fi nalidade de

tornar transparentes os benefícios decorrentes do novo modelo de Gestão de Cargos e Salários.

4. Metodologia e instrumentos de suporte à Gestão de Cargos e Salários: Apresenta os conceitos,

técnicas e os instrumentos que fazem parte da metodologia utilizada no desenvolvimento do novo

Plano Gestão de Cargos e Salários.


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5. Critérios de movimentações salariais e manutenção da estrutura de cargos: Defi ne os

critérios e os procedimentos de evolução salarial de carreira, através de méritos ou promoções. Caso

a empresa possua um sistema de avaliação de desempenho, é importante ressaltar neste tópico o

vínculo estabelecido. Entretanto, se a empresa não possuir tal instrumento, deve-se mencionar que

os critérios de movimentação salarial estarão vinculados ao sistema de avaliação de desempenho

que será desenvolvido.

6. Procedimentos de controle: Informa que a área de remuneração será responsável pelo

controle de aumentos salariais, históricos dos funcionários e administração do quadro orçamentário

de pessoal.

7. Manutenção e atualização da norma de política salarial: Neste tópico é importante esclarecer

os critérios de atualização das Descrições e da Estrutura de Cargos, a realização de Pesquisas

Salariais periódicas para atualização das faixas salariais, bem como os procedimentos para criação

e extinção de cargos na estrutura da empresa.

8. Alçadas e responsabilidades de comitês internos, áreas e cargos: A norma deve apresentar, de

maneira clara, quais são as alçadas e responsabilidades da área de Cargos e Salários na estrutura da

empresa, bem como seu nível de autonomia em relação às decisões sobre confl itos de interesse.

9. Considerações fi nais: Momento de fazer as considerações fi nais sobre a visão da empresa

em relação à aplicação da Política de Gestão de Cargos e Salários. Fornecer informações sobre as

ações da área de recursos humanos para divulgação deste instrumento.

Deve-se fi nalizar incluindo a data de implantação e afi rmando a aceitação da Política Salarial pela direção

da empresa.

De acordo com a necessidade de reter e/ou atrair talentos, e dependendo das condições orçamentárias, a

empresa pode adotar um dos três tipos de Política Salarial listadas abaixo.

a) Política não agressiva: Adota o mínimo de mercado como ponto médio de cada faixa salarial.

b) Política conservadora: Adota a média de mercado como ponto médio de cada faixa salarial.

c) Política agressiva: Adota o 3o. quartil de mercado como ponto médio de cada faixa salarial.


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5.4 - CUSTO DE ENQUADRAMENTO E SIMULAÇÕES DO IMPACTO FINANCEIRO

A implantação desta nova Estrutura de Remuneração (Estrutura salarial), independentemente da Política

Salarial adotada, pode causar impacto fi nanceiro na empresa. Isso acontece porque as organizações, quando

estão elaborando um Plano de Gestão de Cargos e Salários, geralmente descobrem que a maioria de seus

cargos está em defasagem em relação às práticas salariais médias da concorrência. Em função disso é ne-

cessário verifi car como o enquadramento dos cargos na nova estrutura salarial irá afetar fi nanceiramente.

Você tem idéia de como medir esse impacto?

Para medir o impacto fi nanceiro do Enquadramento* dos cargos na nova estrutura salarial da empresa,

podemos fazer algumas simulações. Mais adiante você encontrará a explicação do funcionamento de dois

tipos de enquadramento usados na maioria das organizações. Vale ressaltar que o impacto fi nanceiro que

estaremos simulando é Nominal**, ou seja, representado pela diferença entre os salários atuais e aqueles

pagos após seu enquadramento na faixa salarial correspondente.

a) Enquadramento Inicial: é um ajuste não competitivo. A empresa não quer que nenhum funcionário

esteja posicionado fora da faixa inferior da classe correspondente. Então o enquadramento será no

ponto inicial da faixa correspondente.

b) Enquadramento Conservador: é um ajuste de proteção em relação ao mercado. Alguns cargos,

geralmente aqueles cuja maioria dos funcionários possui grande experiência, serão Enquadrados

no ponto médio da faixa salarial correspondente. Com esse ajuste pretende-se segurar funcionários

fundamentais para a empresa e que podem ser atraídos facilmente pelo mercado concorrente. Os

demais serão enquadrados no ponto inicial da faixa salarial.

A seguir você verá exemplos da aplicação destes enquadramentos.

Para simular o custo de enquadramento nas duas hipóteses vistas anteriormente utilizaremos a tabela

salarial abaixo com um rol de cargos e salários hipotéticos.

*Enquadramento é o posicionamento dos funcionários nas faixas respectivas de seus cargos, conforme decisão da

empresa. Este enquadramento poderá acontecer no nível inicial da faixa ou qualquer outro nível da mesma faixa.

**São os valores pagos efetivamente aos funcionários sem levar em consideração sem levar em consideração os

impostos, encargos socias e benefícios previdenciários e privados facultativos.


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Tabela Salarial (Cargos Administrativos e Técnicos)

O nível 1 está dois pontos abaixo da média do mercado ajustada à realidade da empresa.

O nível 2 está um ponto abaixo da média do mercado ajustada à realidade da empresa.

O nível 3 é a média do mercado ajustada à realidade da empresa.

O nível 4 está um ponto acima da média do mercado ajustada à realidade da empresa.

O nível 5 está dois pontos acima da média do mercado ajustada à realidade da empresa.

Agora que você já conheceu a tabela salarial, veja uma simulação para os enquadramentos Inicial e Con-

servador:

“Hipótese a” ( Enquadramento no Ponto Inicial )

Custo em R$ = 783,52

Enquadramento = 3,95%

Vamos utilizar o cargo de auxiliar de serviços gerais para explicar o Enquadramento Inicial.


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R$ 310,00 - Salário pago atualmente pela empresa para o cargo de auxiliar de serviços gerais.

R$ 347,64 - Salário que a empresa pretende pagar para o cargo de auxiliar de serviços gerais, com base

nas pesquisas de mercado. Como o enquadramento é do tipo inicial, os salários propostos para os cargos

serão baseados no nível 1 da tabela salarial, ou seja, o nível mínimo.

R$ 37,64 - Valor da diferença entre o salário pago atualmente e o salário que se pretende pagar para o

cargo de Auxiliar de Serviços Gerais.

“Hipótese b” (Enquadramento Conservador)

Custo em R$ = 3.098,64

Enquadramento = 15,62%

Neste caso, a empresa decidiu aplicar regras diferentes para as diferentes classes salariais. Os cargos

que ocupam as classes salariais de 1 a 5, como é o caso do cargo de auxiliar de serviços gerais, terão seus

salários atuais ajustados para o valor mínimo pesquisado no mercado, isto é, para o nível 1. Os cargos que

ocupam as classes salariais de 6 a 10, como é o caso do cargo de analista de Recursos Humanos Jr., terão

seus salários atuais ajustados para o valor médio pesquisado no mercado, isto é, para o nível 3.

Nessas duas simulações partimos de uma pequena amostra exemplo para demonstrar suas respectivas

técnicas de análise. Num procedimento real o resultado fi nal que deve interessar à empresa é o percentual

do impacto fi nanceiro para realizar o enquadramento de todos os cargos. Este procedimento precisa ser con-

duzido com muita habilidade para que o Plano de Gestão de Cargos e Salários seja aprovado. Dessa forma,

é muito importante vincular a Gestão de Cargos e Salários a algum sistema de Avaliação de Desempenho,

principalmente quando se tratar de enquadrar um funcionário num nível acima da média salarial do mercado.

Este é o assunto que veremos a seguir.


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5.5 - GESTÃO SALARIAL E SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Você sabe qual é o foco principal de uma Avaliação de Desempenho?

A Avaliação de Desempenho tem como foco principal promover o desenvolvimento humano através de

treinamentos e orientação profi ssional. Além disso, diferenciar as pessoas dentro da faixa salarial com desem-

penho superior e contribuição signifi cativa para os resultados de sua função na empresa.

Nos últimos anos, devido à necessidade de melhorar as estratégias de treinamento, o desenvolvimento de

profi ssionais e os programas de remuneração, vários modelos de avaliação de desempenho foram desenvol-

vidos. Eles abrangem as dimensões do conhecimento, competências, habilidades, comportamentos, atitudes

e resultados gerados pelo funcionário.

Você acha que todos os funcionários devem ser avaliados da mesma forma?

Não. Os modelos de avaliação foram desenvolvidos e direcionados para serem aplicados em grupos fun-

cionais e não em funcionários isoladamente. Entretanto, vale ressaltar que os cargos enquadrados antes do

ponto médio da faixa salarial devem ser avaliados por critérios associados à função e ao tempo do profi ssio-

nal na empresa. Nestes casos os dados do ocupante não têm muita relevância. Já na avaliação dos cargos

enquadrados na região após este referencial, devemos levar em consideração o desempenho do ocupante

nas funções de seu cargo.

Como vimos anteriormente, os modelos de avaliação de desempenho foram desenvolvidos e direcionados

para serem aplicados nos grupos funcionais que a organização precisa avaliar.

a) Grupos funcionais operacionais, administrativos e técnicos

Deve-se aplicar, geralmente, os modelos de avaliação que enfocam habilidades, comportamentos

e atitudes. Dentre os fatores tradicionais mais observados temos: assiduidade, pontualidade,

responsabilidade, relacionamento interpessoal, produtividade, qualidade, iniciativa etc.

b) Grupo funcional estratégico da organização

Conhecido também como cargos executivos. Os modelos de avaliação mais utilizados atualmente

para esse grupo são a Avaliação por Objetivos e Metas Organizacionais e o Sitema 360º de

Feedback. Em algumas empresas estes métodos são aplicados simultaneamente.


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SISTEMA 360º DE FEEDBACK - Estes sistemas são voltados para a avaliação

de um modelo de gestão de competências e aplicado para a liderança na rede de

relacionamento profi ssional em que o funcionário está inserido. As variáveis de

competências mais conhecidas são: liderança, visão estratégica, orientação para

resultados, pensamento sistêmico, foco no cliente, compromisso com a qualidade,

produtividade, ética e integridade etc.

AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS E METAS ORGANIZACIONAIS - Esta é a avaliação

de mensuração mais objetiva. Nela a empresa determina anualmente os objetivos

econômicos e fi nanceiros do negócio e, em seguida, formula os objetivos departa-

mentais e individuais de seus executivos. A maioria das metas é quantitativas, porém,

há também a abordagem de aspectos qualitativos do estilo de gestão.

Entenda a diferença entre o feedback tradicional e o 360º feedback:

FEEDBACK TRADICIONAL - A avaliação dos funcionários do grupo é feita apenas

pelas chefi as.

360o FEEDBACK - A avaliação dos funcionários do grupo é feita pelas chefi as e

também por toda a rede de relacionamento no contexto profi ssional.

O diagrama abaixo exemplifi ca o funcionamento da Avaliação por Objetivos e Metas Organizacionais.

Feedback Tradicional 360º feedback


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RESUMO

1. Para validar a Ponderação do Manual e a Avaliação dos Cargos é preciso comparar os dados obtidos

nestes procedimentos com os coletados no mercado na fase da Pesquisa Salarial. Este procedimento

consiste em analisar as correlações entre os pontos obtidos pelos cargos avaliados e os salários

médios destes mesmos cargos no mercado. Para isso podemos utilizar técnicas da estatística, como

a análise de regressão. Existem vários tipos de regressão: a Regressão Linear Simples permite a

formação de uma reta que possibilita ajustar de forma objetiva os valores das amostras salariais; a

Regressão Exponencial é um ajuste não-linear promovido por um grau de dispersão que sugere o

alinhamento a partir dos valores da amostra; a Regressão Potencial é o ajuste realizado a partir dos

valores da amostra que, devido à dispersão, pode insinuar um tipo de curva potencial explicada por

um polinômio de segundo grau. A análise dessas equações permite: defi nir a melhor tendência salarial

para basear a nova estrutura de remuneração e identifi car erros na Ponderação do Manual ou na

Avaliação dos Cargos, se nenhuma das correlações obtidas for maior ou igual a 0,85. O coefi ciente

de correlação varia de 0 (ausência de correlação) a + 1 (máxima correlação positiva) e de 0 a – 1

(máxima correlação negativa). Quanto mais próximo de +1, melhor é a intensidade de relação entre

pontos e salários.

2. Para realizar a divisão das classes salariais da nova estrutura de remuneração, devemos nos

basear no coefi ciente de correlação mais próximo de 1. Depois, o próximo passo é calcular as faixas

e níveis salariais através da determinação de uma amplitude percentual acima ou abaixo dos salários

médios ajustados. Para isso precisamos encontrar os valores mínimos e máximos de cada faixa. Os

procedimentos seguintes são o cálculo dos pontos médios das classes salariais e o esboço da nova

Estrutura Salarial. Para fazer este esboço é preciso utilizar, novamente, a equação de regressão linear

e lançar nela a pontuação média obtida pelos cargos em cada classe do agrupamento. Após esboçar

a nova estrutura de remuneração, temos que validá-la.

3. Para validar a nova estrutura de remuneração é preciso elaborar uma política salarial que possibilite

a padronização de procedimentos de remuneração e comunique a forma de agir em relação às práticas

internas de administração salarial. Além disso, este instrumento deve reger os procedimentos de

remuneração, explicitar a nova atuação da empresa no gerenciamento de cargos, salários e estrutura

organizacional, estabelecer parâmetros para os gestores de pessoas e tomada de decisões para

movimentações de salários, refl etir os mecanismos de atualização da norma de administração salarial,

alçadas e responsabilidades de comitês, áreas e cargos específi cos.

4. De acordo com a necessidade e dependendo de suas condições orçamentárias, a empresa pode

adotar um dos três tipos de Política Salarial: Não Agressiva: adota o mínimo de mercado como ponto

médio de cada faixa salarial; Conservadora; adota a média de mercado como ponto médio de cada

faixa salarial; Agressiva: adota o 3o. quartil de mercado como ponto médio de cada faixa salarial.


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Independentemente da política adotada, deve-se verifi car o impacto fi nanceiro do enquadramento dos

cargos na nova estrutura salarial da empresa. Os tipos possíveis de enquadramento também são três:

Inicial: no ponto inicial da faixa correspondente; Conservador: enquadra os cargos cuja maioria dos

funcionários possui grande experiência no ponto médio da faixa salarial e os demais funcionários no

ponto inicial da faixa salarial correspondente; Agressivo: enquadra alguns cargos estratégicos acima

do ponto médio da faixa posicionando-os acima da média praticada pelo mercado concorrente.

5. É muito importante vincular a Gestão de Cargos e Salários a algum sistema de Avaliação de

Desempenho que tenha como foco promover o desenvolvimento humano e diferenciar pessoas,

com desempenho superior e contribuição signifi cativa para a empresa, dentro da faixa salarial. Os

modelos de avaliação foram desenvolvidos e direcionados para aplicação em grupos funcionais.

Nos operacionais, administrativos e técnicos deve-se aplicar modelos que enfoquem habilidades,

comportamentos e atitudes. Já nos grupos estratégicos os modelos de avaliação mais usados são a

Avaliação Por Objetivos e Metas Organizacionais, o Sistema 360º Feedback. Em algumas empresas

estes métodos são aplicados simultaneamente.


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6.1 - Remuneração Estratégica

6.2 - Modelos de Remuneração Estratégica

6.3 - Remuneração Variável e por Resultados

6.4 - Distribuição de Lucros e Resultados

Neste módulo você vai descobrir o que é remuneração estratégica e vai conhecer seus diversos tipos

de modelos. Você vai saber quais são os sistemas mais praticados no Brasil e por que alguns deles

não funcionam no país.

MÓDULO 6MODELOS E ESTRATÉGIAS DE REMUNERAÇÃO


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MÓDULO 6MODELOS E ESTRATÉGIAS DE REMUNERAÇÃO

6.1 - REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

Como você viu ao longo deste curso, a gestão estratégica de Recursos Humanos provocou grandes mo-

difi cações na administração salarial e no reconhecimento da contribuição dos funcionários para os resultados

da empresa. Mas você sabe quais foram, na prática, as principais mudanças ocorridas nos sistemas de re-

muneração?

Os antigos sistemas de remuneração enfocavam estruturas salariais baseadas apenas na importância

dos cargos dentro dos organogramas das empresas e não levavam em conta a contribuição individual dos

funcionários para os resultados da organização.

Os novos sistemas de remuneração vêm sendo desenvolvidos para identifi car os funcionários que podem

contribuir, a curto e médio prazos, para os resultados econômicos e fi nanceiros da empresa e, a longo prazo,

para a sustentação do negócio. Este é o conceito de Remuneração Estratégica.

Se a Remuneração Estratégica leva em conta a contribuição individual dos funcionários, como funcionam

os modelos salariais que utilizam este tipo de sistema?

O Sistema de Remuneração Estratégica determina maneiras de identifi car desempenhos diferenciados e

talentos individuais por meio de fatores motivacionais potencializados pela perspectiva de reconhecimento

fi nanceiro. Para defi nir a remuneração dos funcionários, ele mantém o foco nos resultados, nas atitudes e

comportamentos que agregam valor à organização e na visão estratégica dos negócios.

Mas você sabe por que este tipo de Sistema de Remuneração está sendo tão utilizado ulti-

mamente?

Porque as organizações precisam alavancar resultados e estabelecer mudanças organizacionais para

continuarem competitivas no contexto globalizado de negócios e também porque as empresas precisam, junto

com seus colaboradores, estabelecer um diferencial em termos de produtividade e competitividade no cenário

nacional e internacional.

Como você pode perceber, a Remuneração Estratégica está atrelada aos objetivos e metas globais das

organizações e, justamente por isso, deriva do planejamento estratégico, do plano de negócios e da visão de

futuro dos principais dirigentes das empresas.

Analise o esquema abaixo e conheça as etapas de implantação desse tipo de sistema de remuneração.


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Como você acaba de ver no esquema, a primeira etapa para implantação do Sistema de Remuneração

Estratégica é o desenvolvimento do Plano de Negócios. Ele consiste em programar o direcionamento da or-

ganização levando em consideração alguns aspectos importantes. Você sabe que aspectos são esses?

Abaixo estão os aspectos que devem ser levados em conta para a montagem de um Plano de Negócios:

Mercado, produto e preço - fatores que fazem parte da Condição de Participação da empresa

no mercado em relação à Linha de Produtos e de possibilidades de preços de acordo com a oferta

e demanda.

CONDIÇÃO DE PARTICIPAÇÃO - atual e desejada

LINHA DE PRODUTOS - disponíveis e em desenvolvimento

Sistemas, processos e logística - métodos e formas de trabalho alinhados para atender a

demanda do mercado quanto aos produtos e serviços comercializados e o cumprimento de requisitos

como produtividade, qualidade e prazo.

Fornecedores, distribuidores e clientes - instituições com as quais a organização se relaciona.

Os fornecedores abastecem as empresas com subsídios como matérias-primas, insumos etc. No caso

das indústrias, podem fornecer mão-de-obra, e no caso dos serviços, conhecimento. Distribuidores

e clientes são os compradores dos produtos e serviços que a empresa coloca à disposição no

mercado.

Estrutura de funcionamento - instalações, plantas de fabricação, unidades de negócio, produtos/

serviços e posicionamento da empresa nos mercados de atuação. Também, a organização de pessoas

na estrutura de cargos e responsabilidades funcionais para a gestão organizacional.

Tecnologia - conhecimento ou técnicas aplicadas no processo de fabricação e desenho de

produtos e serviços que diferenciam a empresa na forma de fazer, transformar e entregar soluções

com produtividade e qualidade.

Visão de futuro - conhecimento amplo e diversifi cado da empresa que possibilita a antecipação


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das necessidades do mercado e prepara mudanças nos estilos de gestão, tecnologia, métodos de

trabalho, desenvolvimento de novos produtos e abordagem mercadológica.

Agora, vamos tratar dos quatro elementos que, ao interagirem, alinham o sistema de remuneração à es-

tratégia do negócio.

1. Estratégias e ações: formulação objetiva do plano de negócios em direcionadores organizacionais

de performance e desenvolvimento. Também, estabelecimento das respectivas ações departamentais

e de indivíduos para concretizar a missão do negócio.

2. Competências: defi nição e orientação das competências necessárias ao negócio, aos sistemas e

processos organizacionais e aos indivíduos para execução da estratégia e do plano de negócios. O

modelo de remuneração a ser defi nido geralmente potencializa as competências existentes e direciona

para aquisição daquelas extremamente necessárias à sustentação do negócio.

3. Mudanças de atitudes dos empregados: a defi nição das estratégias de ação e a formulação do

modelo de competências tendem a gerar mudanças signifi cativas nas atitudes e comportamentos dos

empregados. O que se espera é uma contribuição maior e mais organizada gerando valor e riqueza

para a organização.

4. Sistemas de recompensa: são as formas de mostrar o reconhecimento da empresa aos funcionários

através de sistemas estruturados de premiação que contribuam para a execução da estratégia e dos

objetivos organizacionais.

O Modelo de Gerenciamento de Resultados é um desenho conceitual e sistêmico para o acompanhamento

dos resultados da organização. Abaixo estão ilustrados os principais aspectos a serem considerados nesta

fase.

Financeiros: A empresa precisa elaborar um mix de indicadores fi nanceiros abrangentes e que

não sejam mais do que 04 (quatro), de curto prazo, para gerir o exercício fi nanceiro.

Valor econômico: Os gestores da empresa também precisam defi nir indicadores de resultados

e de negócio de médio e longo prazos vinculados ao desenvolvimento organizacional, que sejam

abrangentes e também no máximo em número de 04 (quatro).

Sustentação e governabilidade de longo prazo: Precisa ser elaborado um sistema de mensuração

de resultados, vinculando e integrando os indicadores de curto prazo relativos ao exercício fi nanceiro

com os indicadores de médio e longo prazos para avaliar que resultados de hoje não estão

comprometendo a estratégia global de sustentação do negócio.


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Qualidade: Um modelo de indicadores de qualidade quantitativos perceptíveis pelos clientes precisa

ser elaborado para suportar as ações de melhoria contínua de processos.

Produtividade: Indicadores objetivos e quantitativos precisam ser estudados e contemplados

no modelo de gerenciamento de resultados, pois os mesmos são reveladores do crescimento

organizacional e contribuem para os resultados fi nanceiros.

6.2 - MODELOS DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA


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As grandes organizações, principalmente as de origem internacional e com atuação transnacional, estão

constantemente introduzindo sistemas e modelos conceituais de remuneração estratégica. Alguns deles têm

aplicação somente no contexto corporativo da empresa que os desenvolveu. Outros, entretanto, podem ser

utilizados por qualquer tipo de organização. Aqui enfocaremos, especialmente, os modelos que podem ser

aplicados nas empresas nacionais.

Participação acionária (Long Term Incentive Plan – Stock Options)

Distribuição de ganho ou plano de incentivos (Gain Sharing)

Distribuição de lucros (Profi t Sharing)

Remuneração por competências e habilidades (Competency-Based Compensantion)

Remuneração variável e por resultados (Pay-for-Performance Program)

Remuneração da força de vendas (Sales Compensation Program)

Participação acionária (Long Term Incentive Plan – Stock Options)

O primeiro modelo de remuneração estratégica que vamos ver é o de Participação Acionária. Ele consiste

em distribuir ou subsidiar ações da empresa para os funcionários. Este é um sistema que premia desempenho

e resultados corporativos, e geralmente é aplicado nos níveis estratégicos da organização — ou seja, diretores

e gerentes. Muitas organizações, principalmente nos Estados Unidos, estendem a participação acionária para

os funcionários de alta performance, em todos os níveis da empresa.

Você sabe quais são as vantagens da participação acionária?

A principal delas é a adoção do modelo de participação acionária tende a aumentar o comprometimento dos

funcionários com os resultados que sustentam a organização a longo prazo. Isso acontece porque, possuindo

ações, eles passam a se sentir parte, ou mesmo sócios, da empresa na qual atuam.

No modelo de participação acionária a distribuição e a aquisição subsidiada de ações das companhias

acontece, geralmente, a cada 12 meses. Veja abaixo como isso é feito:

1. Distribuição de ações: A empresa distribui uma parte percentual de suas ações aos funcionários

executivos e de alta performance em função de seus desempenhos e dos resultados atingidos.

2. Opção de compra: A empresa vende ações aos funcionários pelo valor patrimonial, ou seja, bem


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mais baixo do que o preço de mercado. Além disso, facilita a compra por meio da concessão de

formas especiais de pagamento.

Nos dois casos o direito de compra e venda das ações tem um período médio de 10 anos. Por este motivo,

este modelo é conhecido como remuneração de longo prazo.

Você acha que a participação acionária é um modelo que funciona no Brasil?

Não. A aplicação deste modelo de remuneração no Brasil é bem complicada. Isso porque não existe uma

legislação bem defi nida sobre o assunto e as empresas multinacionais que o utilizam observam políticas globais

e leis vigentes no exterior. Com isso, correm riscos de serem acusadas de promover evasão fi scal e praticar

procedimentos disfarçados de remuneração. Vale ressaltar que, mesmo nos Estados Unidos, a participação

acionária não está muito em voga desde 2001. Isto se deve à quebra das empresas de internet e às fraudes

descobertas nas principais corporações americanas.

Distribuição de ganho ou plano de incentivos (Gain Sharing)

Agora vamos falar sobre outra forma de remuneração estratégica: a Distribuição de Ganhos ou Plano de

Incentivos. Este modelo é praticado para estabelecer melhorias em sistemas e processos de trabalho, promover

mudanças em setores e áreas organizacionais específi cas, aumentar a produtividade, a efi ciência administrativa

e economizar, reduzindo custos. No Brasil a aplicação deste modelo pode ser vista em ambientes de produção

e áreas interligadas a processos de venda e qualidade.

Você sabe como funciona este modelo de remuneração estratégica?

A distribuição de ganhos ou plano de incentivos premia equipes e indivíduos que apresentam sugestões

e idéias de melhorias que, após serem implementadas, diminuem despesas ou geram aumento de receitas.

Normalmente este modelo é orientado por projetos e campanhas específi cas, e atrelado a fatores de ganhos

predeterminados. Sua metodologia costuma ser bastante simples, podendo variar em função das necessidades

específi cas das empresas ou dos resultados pretendidos.

O modelo da distribuição de ganhos ou plano de incentivos prevê a criação de um comitê para gerenciar

as práticas salariais e defi nir a maneira de incrementar a remuneração dos colaboradores. O aumento pode

vir na forma de ganhos fi nanceiros, derivados de percentuais dos resultados obtidos, ou ainda na forma de

premiação não-monetária, tais como viagens, utensílios pessoais e ganho de eletrodomésticos.

Distribuição de lucros


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Outro modelo de remuneração estratégica é a distribuição de lucros, desenvolvido para benefi ciar, princi-

palmente, os escalões inferiores das organizações. Este programa estabelece o envolvimento de empregados,

dirigentes, empresários e sindicatos na formalização anual de indicadores que determinam a remuneração

dos funcionários. Pode-se adotar um valor fi xo ou defi nir um percentual do salário como bonifi cação. Este

sistema é bastante utilizado nos Estados Unidos e no Brasil, apesar de apresentar problemas conceituais

decorrentes da simplicidade dos indicadores de resultado utilizados. As organizações costumam adotá-lo por

força da legislação e dos sindicatos. Tradicionalmente o programa é implantado e gerenciado por um comitê

com algumas responsabilidades básicas, são elas:

1. Formular os indicadores de resultados

2. Estabelecer os parâmetros de mensuração e avaliação

3. Elaborar os procedimentos de participação e envolvimento

4. Mediar negociações com dirigentes, empregados e sindicatos

5. Formular o método para realização dos pagamentos

6. Fazer a comunicação adequada aos empregados

7. Coordenar e reciclar o programa anualmente

Remuneração por competências e habilidades (Competency-Based Compensantion)

Chegou o momento de falarmos da Remuneração por Competências e Habilidades, modelo recentemente

introduzido no Brasil. Você já viu um pouco deste assunto no módulo 2.

Os principais aspectos da Remuneração por Competências e Habilidades são:

A remuneração por competências e habilidades é um modelo de remuneração estratégica moderno

que trouxe grandes avanços para o gerenciamento de carreiras.

A remuneração por competências e habilidades está associada às competências individuais

dos colaboradores. Neste modelo os funcionários têm sua evolução profi ssional atrelada ao bom

desempenho das funções pelas quais seus cargos são responsáveis.

A remuneração por competências e habilidades está associada à aquisição e utilização de

competências necessárias ao bom desempenho das funções do cargo.

A remuneração por competências e habilidades é um sistema no qual o funcionário progride

fi nanceiramente em função do seu nível de competências e habilidades adquiridas e aplicáveis.


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A remuneração por competências e habilidades é um sistema no qual o funcionário progride

fi nanceiramente em função do desenvolvimento de seu nível de habilidade.

A remuneração por competências é aplicada aos funcionários que ocupam cargos de liderança ou que

exercem funções estratégicas de controle e suporte do negócio e possuem grandes responsabilidades sobre

os resultados.

Abaixo estão relacionados os 3 tipos de competência avaliadas neste modelo.

Estruturais ou Intrísecas são competências inerentes ao seres humanos que representam

relacionadas a personalidade, atitudes e maneiras de agir. Entre elas podemos destacar capacidade

de análise, relacionamento interpessoal, comunicação verbal e escrita, fl exibilidade, adaptabilidade,

etc.

Estilos de gestão ou Gerenciais são competências relacionadas à capacidade de gerenciar

complexidades, solucionar problemas e estabelecer princípios e conceitos para direcionamento da

organização. Entre as mais conhecidas podemos citar: visão Estratégica; liderança de pessoas;

pensamento sistêmico; gerenciamento de projetos; planejamento; organização; controle e análise

de Informações, etc.

Técnicas ou De formação são competências baseadas nos papéis desempenhados pelos cargos e

nos conhecimentos específi cos necessários para realização efi caz de suas funções. Estão relacionadas

a capacidade de tomar decisões corretas baseadas na experiência e na formação técnica. Entre

elas podemos citar: qualidade dos trabalhos; produtividade; conhecimento técnico da especialidade;

processos organizacionais; etc.

É importante ressaltar que poucas empresas no Brasil estão aplicando este tipo de remuneração estraté-

gica. Isso se deve ao fato de a metodologia ainda ser muito recente e haver poucos profi ssionais de recursos

humanos capacitados para implantá-la. A adoção da remuneração por competências e habilidades exige um

estudo profundo da organização e de seu estilo de gestão de negócios. Apenas dessa forma é possível dese-

nhar um modelo que realmente sustente a estratégia empresarial.

Remuneração variável e por resultados (Pay-for-Performance Program)

A remuneração Variável e por Resultados é mais um modelo de remuneração estratégica que visa alinhar os

objetivos departamentais e dos executivos aos objetivos estratégicos e metas fi nanceiras e não-fi nanceiras das

empresas. Existem várias possibilidades de atrelar os sistemas de remuneração de executivos aos objetivos


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organizacionais. Porém, os indicadores mais importantes também são os fi nanceiros e não-fi nanceiros.

Financeiros: Aumento de receita, lucratividade, margem líquida de vendas, retorno sobre o capital

empregado etc.

Não-fi nanceiros: Indicadores de qualidade e produtividade, bem como metas de efi ciência

administrativa.

Na remuneração variável e por resultados, o alcance das metas departamentais e individuais é o que

determina a concessão de pagamento de bônus para os profi ssionais estratégicos. Neste modelo, as organi-

zações investem em um time de executivos comprometidos e motivados com a empresa e com seus objetivos

estratégicos para alavancar os resultados do negócio, obter maior lucratividade e aumentar receita. Como

resultado costuma-se verifi car uma grande mudança na cultura organizacional em termos de trabalho em

equipe e fortalecimento dos conceitos de qualidade, além da melhoria de processos internos. Como este é

um dos modelos mais utilizados no Brasil, voltaremos a ele no próximo item.

Remuneração da força de vendas (Sales Compensation Program)

A Remuneração da Força de Vendas é uma outra opção de remuneração estratégica desenhada para atingir

objetivos comerciais e, portanto, totalmente direcionado para equipes responsáveis por esta área. Para que

o modelo tenha sucesso é necessário realizar um estudo do mercado no qual a empresa atua e analisar a

linha de produtos que ela produz e comercializa. Além destes, outros aspectos devem ser considerados para

alinhar este sistema de remuneração aos objetivos pretendidos pela organização. Passe o mouse sobre as

fi guras para saber quais são eles.

O modelo de remuneração da força de vendas é desenhado com base nos direcionadores estratégicos

da área de vendas que, normalmente, são analisados simultaneamente. Os mais conhecidos e utilizados são

estes relacionados abaixo:

Penetração de mercado (Market Share)

Faturamento de vendas

Volume de vendas

Rentabilidade por mix de produtos

Agora vamos falar sobre como são feitos os pagamentos no modelo de remuneração da força de vendas.


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Neste modelo de remuneração estratégica os pagamentos das comissões e a distribuição das premiações

podem ser realizados mensal, semestral ou anualmente. No Brasil o sistema mais utilizado é o híbrido, ou seja,

pagamentos de comissões mensais e distribuição de premiação semestral acumulada.

A seguir vamos ver, detalhadamente, os três modelos de remuneração mais praticados no país que são a

remuneração variável e por resultados, a remuneração da força de vendas e a distribuição dos lucros.


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6.3 - REMUNERAÇÃO VARIÁVEL E POR RESULTADOS

Neste item você terá informações detalhadas sobre a remuneração variável e por resultados. Você já viu

uma introdução e, portanto, já está familiarizado com este modelo.

Você sabe qual é o objetivo da utilização da remuneração variável e por resultados?

A remuneração variável e por resultados é utilizada, principalmente, para alinhar executivos e cargos es-

tratégicos da empresa ao seu plano global. O objetivo é alcançar os resultados organizacionais pretendidos

a curto, médio e longo prazos.

Como todo bom programa de remuneração estratégica, a remuneração variável e por resultados tem, como

princípios fundamentais, os pontos já indicados no item anterior. Falamos deles quando descrevi os resultados

pretendidos com a implantação de um sistema de remuneração estratégica.

Os pontos que fazem parte do gerenciamento de resultados de uma remuneração estratégica estão abai-

xo:

governabilidade e sustentação do negócio

performance de qualidade

efi ciência de gestão

objetivos econômicos e fi nanceiros

Um programa de remuneração estratégica bem elaborado tem como princípio fundamental a governabilidade

e sustentação do negócio obtidas através de indicadores de performance de qualidade, efi ciência de gestão

e objetivos econômicos e fi nanceiros.

Como estamos falando de remuneração por resultados, fi ca uma pergunta no ar: como estes resultados

são mensurados e de que forma são defi nidas as recompensas que os funcionários devem receber?

Para mensurar os resultados e garantir a sustentação e transparência do projeto é preciso contar com um

sistema adequado de gerenciamento de informações. Após análise da performance da empresa e constatação

dos resultados positivos, a distribuição de bônus aos funcionários e equipes elegíveis ao programa é calculada

com base em múltiplos salariais, suportados pela aplicação de modelos conceituais e matemáticos.


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Os indicadores avaliados para verifi cação dos resultados da empresa são estes listados abaixo:

Lucro bruto - é o saldo remanescente depois que o custo das mercadorias e serviços vendidos

for deduzido da receita. Representa o Markup de um produto ou composição de vários produtos, ou

seja, a diferença entre o custo de venda e as receitas decorrentes desta operação.

MARKUP - Formação do preço de venda de produtos baseado na es-

trutura de custos e margem bruta de receita necessária para custear o

processo de fabricação e gerar lucro adicionado adequado.

Lucro operacional - é o lucro gerado apenas pelas atividades operacionais. É calculado antes da

dedução das despesas fi nanceiras e dos impostos e não leva em consideração demais receitas e

despesas extraordinárias. As participações em outras empresas também fi cam fora desta conta.

MARKET SHARE (penetração no mercado) - é o percentual de participação em relação ao volume

de vendas em mercados, regiões e por clientes. O market share pode ser aumentado pelas vendas

de produtos em clientes ou regiões atuais e, também, em mercados novos.

ROC (retorno sobre o capital) - é o índice que expressa o retorno gerado pelo capital investido

na empresa. Corresponde ao lucro operacional depois que os impostos são deduzidos do capital

investido na empresa. A pergunta deste indicador é: qual é o retorno ou a rentabilidade do investimento

neste negócio?

EVA (Economic Value Added) - método de avaliação do desempenho de uma empresa que

quantifi ca o valor gerado pelo negócio para seus investidores. O EVA é marca registrada da empresa

de consultoria Stern Stewart & Co., e seu cálculo é feito subtraindo-se o Retorno Esperado do Retorno

Efetivamente Gerado pela Empresa.

RETORNO ESPERADO - representado pelo rateio ou imputação do

custo de capital.

RETORNO EFETIVAMENTE GERADO PELA EMPRESA - representado

pelo lucro operacional líquido depois que os impostos são deduzidos e

antes de as despesas fi nanceiras serem lançadas.

Lucratividade ou rentabilidade - porcentagem do lucro líquido em relação a algum parâmetro,

como por exemplo receita, investimentos ou patrimônio líquido.

Indicadores de qualidade e produtividade - são os índices considerados quantitativos da

organização. Entre os principais podemos relacionar: índices de não-conformidades (ISO 9000),

estatísticas de produção, índices de rejeição e índices de satisfação de clientes etc.


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Indicadores de desenvolvimento organizacional - estes são os índices considerados de mais difícil

identifi cação e mensuração, porém, nem por isso são menos importantes. Entre os mais conhecidos

estão: melhorias de processos, índices de soluções de problemas, índices de treinamentos, números

de novos projetos e desenvolvimento de novos produtos.

Vale lembrar que a principal missão de um programa como este é o alinhamento estratégico de resultados,

equipes e indivíduos, para o desenvolvimento da organização e os seus respectivos sistemas de negócios.

Recentemente as empresas começaram a utilizar um modelo mais completo.

O modelo de remuneração variável e por resultados mais completo é baseado nos princípios do SISTEMA

DE GESTÃO DO BALANCED SCORECARD, de Robert S. Kaplan e David Norton. Ele também está funda-

mentado na visão de negócios e estratégia empresarial.

GESTÃO DO BALANCED SCORECARD - O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de gerenciamento

que possibilita traduzir a missão e a estratégia de uma organização num conjunto abrangente de medidas de

desempenho, que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.

O Balanced Scorecard leva o conjunto de objetivos das áreas ou unidades de negócio além das medidas

fi nanceiras, destacando os processos mais críticos para a obtenção de um desempenho superior para clientes

e acionistas.

O Balanced Scorecard deve ser usado para articular a estratégia da empresa, para comunicar essa estra-

tégia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a fi nalidade

de alcançar uma meta comum. Portanto, deve ser utilizado como um sistema de comunicação, informação e

aprendizado, não como um sistema de controle.

O Balanced Scorecard mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas:

Financeira - retorno sobre o investimento e valor econômico agregado

Do cliente - conquista, satisfação, retenção e participação de mercado

Dos processos internos - qualidade, tempo de resposta, custo e lançamento de novos produtos

Do aprendizado e crescimento - satisfação dos colaboradores e disponibilidade dos sistemas de

informação

ROBERT S. KAPLAN

Robert S. Kaplan é professor de Contabilidade, Finanças e Desenvolvimento de Liderança da Harvard

Business School, além de atuar como consultor empresarial.


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DAVID NORTON

David Norton é professor e consultor empresarial; atualmente é o presidente da Balanced Scorecard Colla-

borative. Atuou como consultor e também escreveu livros sobre temas relacionados à qualidade.

Visão geral da metodologia

Como você pôde ver no desenho, um sistema de remuneração variável e por resultados baseado neste

modelo de gestão (Balanced Scorecard) precisa determinar ações e estabelecer indicadores em quatro dimen-

sões. São elas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento Organizacional.

Para você entender melhor o diagrama apresentado acima, abaixo há um case de uma empresa:

O que você vai ver a seguir é a apresentação de um projeto conceitual do Sistema de Remuneração

Variável e por Resultados.

Para determinar a distribuição de bônus do ano passado, a empresa formalizou, juntamente aos

executivos e demais funções estratégicas da organização, que o indicador principal seria o Lucro

Bruto. Então, para disparar o sistema de reconhecimento, estabeleceu que 30% do Lucro Operacional

Bruto, fi xado no valor de R$ 1.000.000,00, seria distribuído entre os funcionários elegíveis. A proporção

obedeceu aos respectivos objetivos organizacionais nas dimensões de clientes, fi nanceiras, processos

internos, aprendizado e crescimento.

A divisão foi feita da seguinte forma:

Clientes - 25%


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Financeiros - 35%

Processos Internos - 25%

Aprendizado e Crescimento - 15%

Os indicadores organizacionais de resultados foram: Aumento de Receita, Diminuição

de Custos Operacionais, Participação no Mercado e Retenção de Clientes, totalizando uma

representatividade percentual de 60%.

Os indicadores de efetividade da gestão organizacional foram: Melhoria de Processos,

Qualidade, Produtividade, Receita por Funcionário e Indicadores de Treinamento e

Desenvolvimento, totalizando uma representatividade de 40%.

Agora apresentaremos a operacionalização deste mecanismo lembrando que, segundo o modelo escolhido,

todos os funcionários elegíveis têm direito de ganho. Porém, existem outros sistemas de avaliação que traba-

lham com o potencial de ganho individual, conforme grau de contribuição do funcionário para os resultados

globais da empresa.


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6.4 - REMUNERAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS

Agora vamos falar detalhadamente sobre a remuneração de força de vendas.

O modelo de remuneração de força de vendas deve ser utilizado para incrementar resultados de vendas.

O programa precisa, obrigatoriamente, considerar as condições externas à empresa que afetam os processos

de venda, além das técnicas e abordagens necessárias para atingir os resultados esperados.

Conheça abaixo algumas condições de diagnóstico que a empresa deve considerar ao optar pelo modelo

de Remuneração de Força de Vendas:

Demanda de mercado para linha de produtos

Maturidade dos produtos nos seus respectivos segmentos de mercado

Condições de competitividade da concorrência

Condições econômicas no mercado de atuação

Objetivos defi nidos por mercado

Tipos de esforços e comportamentos necessários para alavancar vendas

Estrutura atual e desejável para a área de vendas

Perfi l e competências atuais e desejáveis da equipe de vendas

Claro que, dependendo do tipo de organização, outros fatores deverão ser considerados e analisados.

Nunca devemos esquecer que o ponto mais importante de um sistema de remuneração da força de vendas é

a defi nição adequada dos indicadores do programa.

Para que a aplicação do sistema de remuneração da força de vendas seja bem sucedido e atinja os obje-

tivos do programa, recomenda-se que os indicadores estabelecidos sejam direcionados para promover uma

mudança cultural na equipe de vendas. Mas você sabe quais são os objetivos do programa?

O objetivo do programa deve ser alcançar os resultados de vendas, mas também o de promover a quali-

dade no processo de abordagem dos clientes e fortalecer a imagem da organização. É importante saber que,

além disso, o programa de remuneração variável da área de vendas deve defi nir as regras do jogo para os

envolvidos, possuir um alinhamento forte com a estratégia de negócios e um excelente sistema de gerencia-

mento de informações de vendas. Vale lembrar também que a remuneração para uma equipe de vendas é

um instrumento facilitador para o alcance dos objetivos e desafi os do negócio, devendo formar uma cultura

direcionada para resultados.


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Abaixo estão as premissas necessárias para sua construção do modelo de remuneração da força de ven-

das.

1. Participação de todos os envolvidos no processo de vendas

2. Regras claras e objetivas amplamente divulgadas e compreendidas por todos

3. Metas claras, atingíveis, negociadas e previamente alinhadas com o planejamento estratégico

4. Contemplar indicadores quantitativos de impacto fi nanceiro e também alguns qualitativos de

melhoria de qualidade, produtividade e de satisfação dos clientes

5. Gerenciamento simples e transparente

6. Comunicação freqüente das metas e dos resultados alcançados

Como todos os modelos de remuneração estratégica, a remuneração da força de vendas também varia de

acordo com a realidade da empresa e do mercado no qual ela atua. Dessa forma, neste modelo, além seguir

as premissas descritas anteriormente, é preciso defi nir quais Indicadores de Desempenho serão utilizados.

INDICADORES DE DESEMPENHO: São aqueles relacionados ao

processo de venda e que são importantes para gerar resultados para

empresa — você verá no decorrer deste modulo o mais utilizados.

Os diferentes critérios para se realizar essa escolha são:

Importância - Os indicadores devem refl etir os aspectos ou fatores importantes para o processo

de vendas, ou seja, o que realmente é importante medir.

Estratégia - A maioria dos indicadores deve estar associada com a estratégia comercial da

empresa.

Impacto - Os indicadores escolhidos devem mobilizar toda a estratégia de vendas e gerar resultados

organizacionais signifi cativos.

Qualidade - Os indicadores escolhidos devem levar em consideração a melhoria de processos e

trabalhos integrados às vendas.

Motivação - Os indicadores devem ser valorizados a fi m de motivar a equipe de vendas.

O ideal é que os indicadores contemplem a maioria dos requisitos mencionados, porém, não necessaria-

mente todos.


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Uma maneira de defi nir indicadores é utilizar o princípio de PARETO, que sugere que a escolha de indica-

dores seja feita com base nas soluções realmente importantes e que geram impacto no aumento de vendas.

Essas soluções correspondem a 20% do total de soluções possíveis. Os outros 80% geralmente são comuns

e sem importância. Os indicadores mais conhecidos e utilizados pelo mercado são estes abaixo:

Receita de vendas

Rentabilidade por mix de produtos

Percentual da margem bruta de vendas

Despesas de vendas por receita gerada

Qualidade de recebimento (geração de caixa)

Existem outros indicadores ainda mais sofi sticados que estão sendo utilizados para mensurar, precisamen-

te, a agregação de valor originada no processo de vendas. Dentre os mais importantes podemos destacar a

Contribuição de Vendas e o EVA por Cliente ou Grupo de Clientes.

CONTRIBUIÇÃO DE VENDAS - Contribuição de Vendas é a diferença líquida entre a Margem Bruta e

Despesas de Vendas.

Economic Value-Added ( EVA ) por Cliente ou Grupo de Clientes

Economic Value-Added por Cliente ou Grupo de Clientes é um instrumento de avaliação de desempenho

que quantifi ca o valor gerado pelo negócio para seus investidores. O EVA é calculado subtraindo-se o retorno

esperado, representado pelo rateio ou imputação do custo de capital, do retorno efetivamente gerado pela

empresa, neste caso gerado por um cliente especifi camente ou um grupo de clientes representativos.

Um modelo bastante utilizado para o desenho estratégico de um sistema de remuneração para a área de

vendas é a matriz Tipos de Venda X Agressividade da Remuneração Variável.

PARETO foi matemático formado pelo Instituto Politécnico de Turim. Desenvolveu

uma Lei Natural Fundamental, a Lei de Pareto, afi rmando que, independentemente dos

condicionantes políticos, socias e tributários, há uma tendência inevitável de a renda

ser distribuídas sempre do mesmo modo.


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Fonte: The Compensation Handbook - A State-of-the-Art Guide to Compensation Strategy and Design - Rock and Berger

Buyers: Compradores

Customers: Clientes atuais

Prospects: Clientes potenciais

Products: Produtos

Existing: Produtos já desenvolvidos

New: Lançamento de produtos novos

Maintenance selling: venda dos produtos atuais para os clientes atuais da empresa. Nesse caso,

a persuasão necessária é pequena e, portanto, deve-se oferecer uma baixa remuneração variável.

Leverage selling: venda de novos produtos para os clientes atuais da empresa. Moderada

remuneração variável fornece suporte a este tipo de ação.

Conversion selling: venda dos produtos atuais da empresa para novos clientes. Aumentar market-

share dos produtos é um desafi o. Necessita de moderada remuneração variável.

New-market selling: conquistar novos clientes com novos produtos da empresa, ou seja, referente

ao lançamento de produtos ainda não conhecidos no mercado-alvo. Esta ação de venda requer

iniciativa individual como fonte primária da excelência de venda. Agressiva remuneração variável

deve reforçar este processo de venda.

Para aumentar ainda mais o desempenho das equipes de vendas podemos alinhar o modelo de remune-

ração da força de vendas à remuneração variável. Para isso, precisamos utilizar indicadores de resultados

atrelados às possibilidades demonstradas na matriz.

Os indicadores usados neste modelo misto são:

Maintenance selling - Como não há grandes difi culdades no processo de venda, a relação entre a

comissão/bônus e o salário base fi caria na razão 25/75 percentual

Leverage selling - Como existe uma pequena difi culdade de introduzir novos produtos num mercado

já conhecido, a relação adequada entre a comissão/bônus fi caria na razão 30/70 percentual

Conversion selling - Como neste caso existe uma difi culdade moderada envolvendo a conquista

de mercados novos com os produtos atuais, a relação adequada entre a comissão/bônus seria na

razão 40/60 percentual


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New-market selling - Como neste caso há uma grande difi culdade em vender produtos novos em

mercados a serem conquistados, a relação adequada entre comissão/bônus seria na razão 50/50

percentual

Agora, fi que atento porque você vai conhecer o estudo de caso da Alpha Produtos Alimentícios.

Você vai ver a seguir o case de uma empresa que pretendia aumentar o faturamento de vendas e conseguir

uma alta rentabilidade com a venda de um mix de produtos por cliente.

Devido às incertezas econômicas no setor, a Alpha Produtos Alimentícios estabeleceu que qualidade de

entrega de seus produtos seria um importante diferencial no negócio. Além destes principais fatores, a empre-

sa estava lançando novos produtos e queria atuar em mercados novos, bem como manter os clientes atuais.

O desenho para o sistema de remuneração variável para a equipe de vendas foi estabelecido da seguinte

maneira:


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De acordo com sistema proposto, a equipe de vendas precisa alcançar os objetivos comerciais, direcionar

esforços para garantir a qualidade dos recebimentos, a lucratividade por mix de produtos, a entrega de rela-

tórios mensais e, além disso, evitar erros de cadastros de pedidos para acabar com os atrasos no processo

de faturamento.


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6.5 - DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS E RESULTADOS

A distribuição de lucros e resultados é um modelo de remuneração estratégica desenvolvido para contemplar

os escalões inferiores das organizações. No Brasil este modelo se tornou um benefício garantido por LEI.

Em 1919 foi apresentado o primeiro projeto de lei referente à distribuição de lucros.

Em 1946 foi criado um preceito constitucional legitimando a distribuição de lucros.

Em 1967 a obrigatoriedade da distribuição de lucros foi incluída na Constituição.

Na Constituição de 1988 a obrigatoriedade da distribuição de lucros foi mantida.

Apesar de aparecer como tema constitucional desde 1946, a aplicabilidade da distribuição de lucros começou

a ser amplamente divulgada apenas em 1994, com a edição da Medida Provisória 794/94

Em 1996, a Medida Provisória 794/96 colocou a distribuição de lucros novamente em pauta. A partir deste

momento, o tema começou a ganhar destaque na sociedade brasileira devido à necessidade do aumento da

produtividade e da competitividade das empresas do país. Também, porque era preciso fl exibilizar o geren-

ciamento da estrutura de custos das organizações.

A Lei nº 10.101, de 19/12/2000, regulamenta fi nalmente a questão da distribuição de lucros no Brasil. Nesta

data torna-se realmente obrigatória a implantação do programa e são fi xadas diretrizes básicas para condução

do processo entre os empresários e trabalhadores.

O modelo de distribuição de lucros e resultados ainda está se ajustando à realidade brasileira e, por isso

mesmo, produzindo muitas controvérsias. Entretanto, boa parte das organizações do país já o está adotando.

Veja abaixo as características e benefícios do programa que está sendo implantado.

Características

Geralmente enfoca critérios de produtividade, qualidade e lucratividade.

A realização de acordos é feita entre empresários e funcionários, com a participação ativa dos

sindicatos dos trabalhadores.

Os critérios defi nidos para o programa de participação não estão sendo aplicados conforme

os requisitos da lei. O que se vê são negociações setoriais amplas comandadas pela força dos

sindicatos.


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A periodicidade do pagamento é anual. Porém, se houver acordo entre os interessados, há

possibilidade de antecipação semestral.

Benefícios da Lei

Para o empresário: A empresa pode deduzir o montante distribuído como despesa operacional,

desde que seja a título de participação nos lucros.

Para o funcionário: O valor recebido pelo funcionário, referente à participação nos lucros e

resultados, é isento de encargos trabalhistas e previdenciários.


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RESUMO

1. Os antigos sistemas de remuneração enfocavam estruturas salariais baseadas apenas na

importância dos cargos dentro dos organogramas das empresas e não levavam em conta a contribuição

individual dos funcionários para os resultados da organização. Os novos sistemas procuram identifi car

os funcionários que podem contribuir para os resultados econômicos e fi nanceiros da empresa e para

a sustentação do negócio. Este é o conceito de Remuneração Estratégica. Existem vários sistemas

e modelos conceituais de remuneração estratégica.

2. O modelo Participação Acionária consiste em distribuir ou subsidiar ações da empresa para os

funcionários. Este é um sistema que premia desempenho e resultados corporativos e geralmente é

aplicado aos níveis estratégicos da organização. A Distribuição de Ganhos ou Plano de Incentivos é

outro modelo de remuneração que visa estabelecer melhorias em sistemas e processos de trabalho,

promover mudanças em setores e áreas organizacionais específi cas, aumentar a produtividade,

a efi ciência administrativa e economizar, reduzindo custos. Ele premia equipes e indivíduos que

apresentam sugestões e idéias de melhorias que, após serem implementadas, diminuem despesas

ou geram aumento de receitas.

3. Distribuição de Lucros e Resultados é um modelo de remuneração estratégica desenvolvido para

benefi ciar, principalmente, os escalões inferiores das organizações. Este programa estabelece o

envolvimento de empregados, dirigentes, empresários e sindicatos na formalização anual de indicadores

que determinam a remuneração dos funcionários. No Brasil este modelo se tornou um benefício

garantido por lei que, apesar de discutido desde 1919, apenas em 2000 foi regulamentado.

4. A Remuneração por Competências e Habilidades é um modelo associado às competências

individuais dos colaboradores no qual a evolução profi ssional está atrelada ao bom desempenho

das funções dos cargos. Estas competências podem ser Estruturais ou Intrínsecas, Gerenciais ou de

Formação. Este sistema é direcionado para o grupo funcional operacional. Já a Remuneração Variável

e por Resultados é um modelo que visa alinhar os objetivos departamentais e dos executivos aos

objetivos estratégicos e metas das empresas. É o alcance das metas departamentais e individuais

que determina a concessão de pagamento de bônus para os profi ssionais.

5. A Remuneração da Força de Vendas é uma outra opção de remuneração estratégica e foi desenhada

para atingir objetivos comerciais e de vendas. Para que o modelo tenha sucesso é necessário realizar

um estudo do mercado no qual a empresa atua e analisar a linha de produtos que ela produz e

comercializa. Neste modelo os pagamentos das comissões e a distribuição de premiações podem

ser realizadas mensal, semestral ou anualmente.


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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. “A Estratégia em Ação (Balanced Scorecard)”. Editora

Campus.

KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. “Organização Orientada para a Estratégia”. Editora Campus.

BECKER, B. E. e HUSELID, M. A. e ULRICH, D. “Gestão Estratégica de Pessoas com Scorecard”.

Editora Campus.

PASCHOAL, L. “Administração de Cargos e Salários”. Editora Qualitymark.

MARRAS, J. P. “Administração da Remuneração”. Editora Thomson.

XAVIER, PAULO. R. “Remuneração Variável - Quando os Resultados Falam mais Alto”. Editora

Makron Books.

CHINGOS, P. T. e MARKWICK, P. “Paying for Performance – A Guide to Compensation

Management”. Editora Wiley

GRAMIGNA, M. R. e “Modelo de Competências e Gestão dos Talentos”. Editora Makron

Books.

DUTRA, J. S. “Gestão por Competências”. Editora Gente

BERGAMINI, C. W. e BERALDO, D. G. R. “Avaliação de Desempenho Humano na Empresa”.

EDWARDS, M. R. e EWEN, A. J. “360º e Feedback”. Editora Amacom.

LAPPONI, J. C. “Estatística Usando Excel”. Editora Editoras Unidas Ltda.

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