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OUROO VERDE ÉGestão ambiental torna-se

estratégica para empresasmodernas que apostam emnegócios sustentáveis

Revista da Escola de Administração - UFRGS - ano 4 - no 13 - Edição Primavera 2005Revista da Escola de Administração - UFRGS - ano 4 - no 13 - Edição Primavera 2005

ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - PRIMAVERA 20052

Mundo na EA ( 7 )Professor da EA recebe prêmio inédito

Perfil ( 14 )NATURA, cheiro de vida

CAPA ( 8 )O VERDE É OUROO VERDE É OUROO VERDE É OUROO VERDE É OUROO VERDE É OUROGestão ambiental é bom negócio

Entrevista ( 16 )Oded Grajew:lucro a todo custo é o fim

Editorial ( 3 )Prêmio à persistência, por João Luiz Becker, Diretor da EA/UFRGS

Fatos & Ofícios ( 5 )Executivos do Verde

ColunistasSUSTENTABILIDADE Modismo ou desafio?Modismo ou desafio?Modismo ou desafio?Modismo ou desafio?Modismo ou desafio? por Luís Felipe Nascimento ( 19 )ORGANIZAÇÃO É necessário mudarÉ necessário mudarÉ necessário mudarÉ necessário mudarÉ necessário mudar por Tânia Nunes da Silva ( 20 )GESTÃO Competência para a sustentabilidadeCompetência para a sustentabilidadeCompetência para a sustentabilidadeCompetência para a sustentabilidadeCompetência para a sustentabilidade por Cleber Dutra ( 21 )MODELO O bom exemplo da MattelO bom exemplo da MattelO bom exemplo da MattelO bom exemplo da MattelO bom exemplo da Mattel por Geraldo Ferrer ( 22 )

NESTE NÚMERO

Mande sua sugestão, crít icaMande sua sugestão, crít icaMande sua sugestão, crít icaMande sua sugestão, crít icaMande sua sugestão, crít ica

e colaboração para Carta doe colaboração para Carta doe colaboração para Carta doe colaboração para Carta doe colaboração para Carta doLeitor pelo e-mailLeitor pelo e-mailLeitor pelo e-mailLeitor pelo e-mailLeitor pelo [email protected] rgs [email protected] rgs [email protected] rgs [email protected] rgs [email protected] rgs .br

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ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - PRIMAVERA 2005 3

ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO é umapublicação da Escola de Administração daUniversidade Federal do Rio Grande do Sul

Diretor :Diretor :Diretor :Diretor :Diretor :Prof. João Luiz BeckerVice-diretor:Vice-diretor:Vice-diretor:Vice-diretor:Vice-diretor:Prof. Paulo César Delayti Motta

Diretor do CEPDiretor do CEPDiretor do CEPDiretor do CEPDiretor do CEPA:A:A:A:A:Prof. Fernando Bins LuceVice-diretor:Vice-diretor:Vice-diretor:Vice-diretor:Vice-diretor:Luiz Carlos Ritter Lund

Coordenador do PPGA:Coordenador do PPGA:Coordenador do PPGA:Coordenador do PPGA:Coordenador do PPGA:Prof. Luis Felipe Machado NascimentoCoordenadora-substituta:Coordenadora-substituta:Coordenadora-substituta:Coordenadora-substituta:Coordenadora-substituta:Profa. Lilia Maria VargasCoordenação de ComunicaçãoCoordenação de ComunicaçãoCoordenação de ComunicaçãoCoordenação de ComunicaçãoCoordenação de ComunicaçãoSocial: Social: Social: Social: Social: Prof. Roberto Lamb e MárciaBarcelos Silva

Coordenação, produção e edição:Coordenação, produção e edição:Coordenação, produção e edição:Coordenação, produção e edição:Coordenação, produção e edição:Anamara BolssonReportagem:Reportagem:Reportagem:Reportagem:Reportagem:Leandro DemoriFotos:Fotos:Fotos:Fotos:Fotos:Gil GoschProjeto Gráfico e Diagramação:Projeto Gráfico e Diagramação:Projeto Gráfico e Diagramação:Projeto Gráfico e Diagramação:Projeto Gráfico e Diagramação:Luciano Seade

Capa:Capa:Capa:Capa:Capa: Luciano Seade sobrefoto de Gil Gosch

Impressão:Impressão:Impressão:Impressão:Impressão: Nova ProvaTTTTTiragem:iragem:iragem:iragem:iragem: 6.000 exemplares

Endereço:Endereço:Endereço:Endereço:Endereço:Rua Washington Luiz, 855 - Porto Alegre- RS - Brasil - CEP 90010 - 460 Fone:Fone:Fone:Fone:Fone:(51) 3316.3536 Fax:Fax:Fax:Fax:Fax: (51) 3316.3991Homepage:Homepage:Homepage:Homepage:Homepage: www.ea.ufrgs.brE-mail:E-mail:E-mail:E-mail:E-mail: [email protected]

Prêmio àpersistênciaCaros leitores,

Há quase dez anos a Escola de Administração implantava de formapioneira a disciplina de gestão do meio-ambiente no curso de gradua-ção. Pela persistência de um grupo de estudiosos professores, e emespecial de um deles, o tema foi sendo introduzido nos cursos de pós-graduação e as pesquisas se sucederam. Começávamos a formar profis-sionais com uma outra consciência, mais ampla e una, antes mesmodas palavras socioambiental se unirem pela regra ortográfica.Nesta edição, a reportagem de capa ia adiantada quando recebemosuma notícia oportuna. O prêmio “Professor Pioneiro” concedido aodoutor Luis Felipe Nascimento, coordenador do Programa de Pós-Graduação da EA, pelo World Resources Institute e The AspenInstitute é inédito na América Latina. Nascimento recebeu o prêmioem Nova York ao lado de apenas cinco professores do mundo.Era ele um dos obstinados mestres a pesquisar, estudar e insistir naidéia de disseminar na EA o conceito de sustentabilidade. É tambémo incentivador do novo curso lato-sensu que o PPGA/EA inicia em2006 voltado para a gestão estratégica sustentável e econegócios.Era o que precisávamos para fechar esta edição! À entrevista de OdedGrajew, o empresário que acredita na possibilidade de construir umoutro mundo, segue-se o bom exemplo de uma indústria brasileiraembrenhada na floresta amazônica, onde busca riquezas e deixa bonsconceitos e ensinamentos.É, pois, com orgulho, que apresentamos esta edição de primavera, maisverde do que nunca, e agora com um novo projeto gráfico, maisarejado e convidativo à leitura!Boa leitura!

Prof. João Luiz BeckerDiretor da EA/UFRGS

e d i t o r i a lEDITORIAL



FATOS E OFÍCIOS

Mestres e alunos no embaloO 9° aniversário da Escola de Administração foi comemorado com um baile

que reuniu expressivo número de convidados no dia seis de setembro. Com direitoa bolo, velinhas, champagne e uma decoração especial, o primeiro baile da EA abriutambém as comemorações ao 10° aniversário em 2006. A festa, realizada no salãoda Associação Atlética Banco do Brasil, foi embalada pelo conjunto Mensagem elevantou da cadeira mestres, alunos, servidores técnicos e amigos da EA.

Direção brindou com a comunidade os nove anos da Escola de Administração

Fala, Porto Alegre

Foi apresentado no 22º Congresso daAssociação Médica do Rio Grande doSul (AMRIGS), o resultado da pesqui-sa realizada pela turma da disciplinaPesquisa de Marketing, ministrada peloprofessor Walter Meucci Nique, daEscola de Administração. O trabalhofoi escolhido o melhor entre os temaslivres do Congresso. A pesquisaconduzida pelos mestrandos FernandaZilles e Márcio Kny avaliou a percep-ção do porto-alegrense a respeito daqualidade de vida em Porto Alegre. Oresultado demonstrou que o porto-alegrense vive satisfeito na Cidade. Categoria especial

Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado deCapitais – APIMEC Sul conferiu à direção da Escola de Administraçãoda UFRGS o prêmio Walter Fredrich na categoria Especial Regional.O prêmio reconhece o aprimoramento técnico e acadêmico dos analistasformados pela EA.

Autógrafos na Feira

A professora da EA Neusa RolitaCavedon autografou dois livros na 51ªFeira do Livro de Porto Alegre. Com oprofessor Jorge Francisco BertinettiLengler lançou o livro Pós-Modernidadee Etnografia nas Organizações. A outraobra é Representações Sociais na área deGestão em Saúde: teoria e prática.A tese de doutorado de SôniaUnikowsky Teruchkin, elaborada sob aorientação do professor Walter MeucciNique, virou livro e faz parte da SérieTeses FEE 7 lançada nesta edição daFeira. Sônia autografou a obra As estra-tégias empresariais para os vinhos finos noBrasil e no Uruguai: uma análise compa-rada.

Conceito máximo

A Escola de Administração da UFRGSrecebeu conceito máximo nas trêscategorias (Organização Didático-Pedagógica, Corpo Docente e Instala-ções) que o Instituto Nacional deEstudos e Pesquisas Educacionais doMinistério da Educação (MEC) utilizapara avaliar os cursos de Graduação.

Primeiras da turmaDuas alunas do Programa de Pós-Graduação da Escola de Administração daUFRGS, Denise Lindstrom Bandeira e Christine da Silva Schröeder, conquista-ram o primeiro lugar nas categorias doutorado e mestrado, respectivamente, no I°Concurso de Teses, Dissertações e TCC’s em Sistemas de Informação, no IISimpósio Brasileiro de Sistemas de Informação, realizado na UniversidadeFederal de Santa Catarina, em Florianópolis. Denise apresentou a tese defendidaem julho passado e orientada pelos professores João Luiz Becker e DenisBorenstein. Christine apresentou a dissertação orientada pela professora MarinaKeiko Nakayama.


Fórum Criteos emPorto Alegre

Porto Alegre vai receber o 2° FórumCriteos (Centro de Pesquisa emTrabalho, Saúde e EficáciaOrganizacional) promovido pelaEscola de Administração da UFRGS epela École dês Hautes ÉtudesCommerciales (HEC Montreal), doCanadá. O encontro reunirá pesquisa-dores dos Estados Unidos, Espanha,Portugal e Brasil, entre os dias 14 e 16de dezembro, para apresentação deconferências, workshops e artigos sobresaúde, trabalho e organização. OFórum é dirigido a administradores,líderes empresariais e profissionais dasáreas de sociologia e saúde física emental. O encontro tem como objeti-vo discutir os problemas de gestãodecorrentes das transformaçõessocioeconômicas e culturais na esferado trabalho e apresentar propostas deações. As conferências terão traduçãosimultânea. Mais informações no sitewww.ea.ufrgs.br/criteos2005

Lançado MBA InternacionalA direção do Programa de Pós-Graduação da Escola de Administra-ção (PPGA/EA/ UFRGS) lançou ocurso MBA Executivo Internacionaldurante café da manhã para convida-dos no Country Club dePorto Alegre. Um grupode executivos de empresasesteve presente à apresen-tação do novo curso. Ocoordenador do PPGA,Luis Felipe Nascimento, eo professor Roberto Ruas,coordenador do MBA,apresentaram a propostado novo curso, que ofereceaulas em universidades naEspanha e na França e

credencia o aluno para o MestradoProfissional. São apenas 30 vagas e acarga horária é de 520horas/aula, comduração de dois anos. O curso se iniciaem 2006.

Apresentação do curso para executivos no Country Club

Top Ser Humano é daqui

Executivos do verde

O PPGA/EA/UFRGS lança em 2006um novo curso de pós-graduação lato-sensu, abordando o tema de gestãoestratégica sustentável e econegócios. Ocurso terá como público alvo os gestoresde média e alta gerência de empresas.Serão abordados entre outrostemas, ResponsabilidadeSocioambiental, Integração dos Siste-mas de Gestão; Estratégias de ProduçãoSustentável; Normas ISO 14000, ISO18000, SA 8000 e AA 1000;Logística Reversa, Inovação e Estratégiapara a Sustentabilidade; Produção MaisLimpa e Contabilidade Ambiental. Ocurso terá carga horária de 360 horas eserá realizado em dois finais de semanapor mês. Mais informações no sitewww.ea.ufrgs.br

A aluna de doutorado do PPGA/EA/UFRGS, Juliane ViégasAramburú, orientanda da professo-ra Elaine Di Diego Antunes venceuo prêmio Top Ser Humano 2005,da Associação Brasileira de RecursosHumanos (ABRH), na categoria es-tudante (foto). A análise das práticasde gestão de pessoas em 30 organi-

zações certificadas socialmente pela As-sembléia Legislativa do RS foi o temado trabalho realizado por Juliane. Apesquisa demonstrou as práticasadotadas e apresentou propostas parauma maior inclusão nas mesmas. A ce-rimônia de premiação se realizou no dia27 de outubro, no Grêmio NáuticoUnião.


Operações sustentáveis

Diretor da EA, João Luiz Becker,os alunos Ricardo de CamposLudwig e Mirella Ferlauto e o

coordenador do projeto de intercâmbio,professor Antônio Carlos Maçada

O professor brasileiro Geraldo Ferrer, Phd em Tecnologia, leciona logísticana Naval Postgraduate School, na Califórnia, EUA, onde reside. Recentementeesteve no Brasil e ofereceu um seminário de 15 horas para alunos do mestradoe do doutorado do Programa de Pós-Graduação da Escola de Administraçãoda UFRGS e do curso de Pós-Graduação em Administração da Unisinos. Ferrerabordou o tema operações sustentáveis.

MUNDO NA EA

A professora Peggy Golden, Phd da Florida AtlanticUniversity, realizou uma apresentação sobre o ensino epesquisa em gerenciamento estratégico global na Escolade Administração, em outubro. Responsável pelo con-vênio Capes Fipse na universidade norte-americana,Golden trabalha com o tema Estratégia e Competitividade. Em visita ao Brasil por meio do con-vênio, a professora foi convidada pelo Núcleo de Estra-tégia, Finanças e Internacionalização (NEFI) para co-nhecer a EA e falar sobre suas pesquisas.

Visita norte-americana

EA no CLADEA eGlobal Forum

Como membro do Conselho Lati-no-americano de Escolas de Adminis-tração (CLADEA), a Escola de Admi-nistração da UFRGS foi representadapelo diretor João Luiz Becker no en-contro anual da entidade e no GlobalForum, ambos realizados no Chile, emoutubro. A EA também esteve presen-te com a apresentação de artigos produ-zidos por 19 professores e vários alunos.

Peggy Golden falou na EA sobre ensino epesquisa em gerenciamento estratégico

Convênio EA-FraunhoferA possibilidade de um convênio eintercâmbio entre alunos e professoresda Escola de Administração e a Fraunhofer Institut Produktionstechnikund Automatisierung, de Stuttgart,Alemanha, está mais próxima. Emvisita ao Brasil, o professor HaraldHoleczez da instituição alemã reuniu-se com a direção da EA e a coordena-ção do Programa de Pós-Graduaçãoda Escola de Administração com o

objetivo de aproximação e discussão depontos de interesse entre as duasescolas. Holeczez também foi convida-do a proferir uma palestra sobrelogística e produção para os alunos demestrado e doutorado da EA. Nospróximos meses, os contatos devem serampliados para a efetivação do inter-câmbio, que deve levar e trazer docen-tes à Alemanha e ao Brasil paraestudos e pesquisas.

Artigo naEncyclopedia

O artigo originado na disserta-ção de mestrado de Carlo Bellini(PPGA/EA/UFRGS, 2001) sob aorientação da Profa. Lilia Vargas foipublicado na Encyclopedia of Virtu-al Communities & Technologies. Aobra é a referência mais completasobre comunidades e tecnologias vir-tuais. O artigo define o conceito/verbete Internet-mediated communi-ties (comunidades mediadas pelaInternet), que basicamente faz re-ferência a grupos de pessoas com in-teresses em comum que utilizam amesma classe de tecnologias deInternet durante algum tempo paratrocarem informações.

Congresso na França

As professoras Carmem Ligia JochinsGrisci e Valmíria Carolina Piccinini,do PPGA/EA/UFRGS, participaramdo Congresso de Gestão de RecursosHumanos, na Université ParisDauphine. Ambas apresentaramtrabalhos realizados com alunos eintegrantes do Grupo Interdisciplinarde Estudos da Inovação e do Trabalho(Gineit) da EA.

Convite especial

O professor François Bel, diretor de l’UFR DGES da Universite Pierre MendesFrance, de Grenoble, visitou a EA no final de outubro e propôs um convênioentre ambas as instituições, visando o intercâmbio de alunos e de professores.


Um prêmio inédito na América La-tina foi concedido no dia 19 de outubropassado, em Nova York, ao professor LuisFelipe Nascimento, coordenador do Pro-grama de Pós-Graduação da Escola deAdministração (PPGA/EA/UFRGS).Nascimento é um dos seis “ProfessoresPioneiros” da quinta edição da premiaçãobi-anual conferida pelo World ResourcesInstitute e The Aspen Institute.(www.beyondgreypinstripes.org/faculty_pioneers/luis-felipe.cfm)

Ambas as organizações não-governa-mentais têm atuação global, e premiamdocentes e instituições que pesquisame incentivam estudos na área social eambiental. O corpo de jurados foi for-mado por executivos da Alcoa, Ford,Microsoft, Levi Strauss, Motorola, ABB,Johnson & Johnson, PrudentialFinancial e The Gap, patrocinadores doevento.

O professor da EA disputou com100 colegas de mais de uma dezena depaíses e venceu na categoria LiderançaInstitucional, juntamente com KellieMcElbaney, da Universidade deBerkeley. Na categoria LiderançaAcadêmica, o vencedor foi RichardLocke do Massachusetts Institute ofTechnology – MIT, na categoria Im-pacto Externo, Sandra Waddock, do

Luís Felipe Nascimento (E) recebeu o prêmio de “Professor Pioneiro”, em Nova York

Professor da EA recebe prêmio inédito na AL

Visitar a sede do grupo LVMH, quedetém as marcas Louis Vuitton,Donna Karan, Balenciaga, Givenchy,entre mais de uma dezena, foi uma dasatividades dos alunos do Programa dePós-Graduação da Escola de Admi-nistração da UFRGS em Paris. Osalunos do Mestrado Profissional e deespecialização em Gestão Empresarialviajaram em setembro, como parte dasatividades curriculares dos cursos.Acompanhado pelo professor Paulo

Alunos dos PPGA em ParisZawislak, o grupo foi recebido pelodiretor de Marketing da LVMH, quefez uma explanação sobre as estratégiasde negócios no mundo. Outra visitarealizada foi ao centro de Tecnologiada Renault. A viagem incluiu umprograma de aulas e seminários naÉcole dês Hautes ÉtudesCommerciales (HEC), possibilitandoa atualização em tendências de gestão,segundo a visão européia. Os alunosainda visitaram a embaixada do Brasil.

EA NO MUNDO

Boston College, na categoria Estrela As-cendente, Erica Plambeck , da Univer-sidade de Stanford, e na categoria Con-junto da Obra, C.K. Prahalad, da Uni-versidade de Michigan.

Também foram premiadas, entre600 instituições candidatas dos seis con-tinentes, 30 escolas que se destacam pelainclusão dos conteúdos social eambiental em seus MBAs. Participaram

da premiação cerca de 150 diretores deescolas de Administração e executivosque debateram o papel das escolas na pre-paração de líderes envolvidos com o tema.

Professoresna Finlândia

Dois professores da Escola deAdministração da UFRGS foramconvidados por universidades daFinlândia. Paulo Zawislak viaja estemês para dar uma palestra na Uni-versidade de Tecnologia deLappeenranta sobre cadeia de supri-mentos. O professor Jairo LaserProcianoy irá em janeiro de 2006para a Helsinki School ofEconomics, para lecionar a disci-plina de Cultura de Negócios naAmérica Latina.


Munidos de estudos concretos sobre a saúdeda Terra, ambientalistas derrubaram os mitossobre a ação do homem no planeta, sobretudocom relação à finitude dos recursos naturais. “Háclaras diferenças entre o debate ecológico de hojese comparado ao de 30 anos atrás”, explicaNorbert Luckow, gerente de Meio Ambi-ente, Saúde e Segurança Ocupacional daAGCO, multinacional fabricante deimplementos agrícolas com plantas emCanoas e Santa Rosa, no RS. SegundoLuckow, “os argumentos passaram a sermais científicos, o que ajudou as empre-sas no sentido de saber que medidas to-mar”.

Mudou o homem, mudou omercado. Hoje, empresas que pre-zam o meio ambiente e as comu-nidades onde estão inseridas nãoo fazem por filantropia bara-ta. Tampouco por puromarketing.

Ventos devastadores, desertificação acelerada,ondas de calor, degelo global. Nos últimos me-ses, os meios de comunicação do mundo preci-saram buscar vocabulário nas teorias deHollywood sobre o fim do mundo. Tamanhoalarde não é por menos – catástrofes como o fu-racão Katrina, nos Estados Unidos, deixam cla-ro que o clima do planeta anda cada vez maisimprevisível e violento. E tende a piorar, afir-mam especialistas, caso medidas radicalmenteverdes não sejam tomadas.

Ações em defesa do meio ambiente fizerambarulho a partir da década de 70. Mas somentenos anos 90 o discurso ganhou fôlego, deixou aspaixões de lado para se tornar racional, científi-co. Os próprios termos mudaram. As palavras“social” e “ambiental” foram unidas. “Andam jun-tos, não há como separá-los”, diz MoniqueRevillion Dinato, doutoranda do Programa dePós-Graduação da Escola de Administração daUFRGS, que passou meses investigando a ca-deia de suprimentos e a rede de distribuição deprodutos da Natura. Constatou que a empresaleva os conceitos do socioambientalismo ao péda letra (leia mais nas páginas 14 e 15).

Gestão AmbientalÉ BOM NEGÓCIO

CAPA

Compromissos sociais e ambientaisdeixam de ter caráter filantrópico paraentrar de vez nas estratégias das empresas



O tema passou às reuniões das diretorias porum motivo estratégico: manter o planeta em or-dem faz bem para os negócios. “Somos hóspedesda comunidade”, diz Carla Maria Pires Rangel,executiva responsável pela Gestão de Pessoas, Se-gurança e Meio-Ambiente da Copesul, empre-sa que utiliza as melhores tecnologias disponí-veis no mundo. Na petroquímica em Triunfo, aengenheira coordenou a unificação dos setoresde gestão de pessoas com a de segurança e meio-ambiente, uma outra inovação da empresa. É delao alerta: “Temos que nos comportar para man-ter o negócio a longo prazo, do contrário pode-remos ser tirados daqui”.

Se os apelos sentimentais e pouco científicosnão foram suficientes para mudar a culturapoluidora de grande parte das empresas, o jeitofoi mexer no bolso. Ações como tratamento deefluentes, preservação da mata nativa e educaçãoambiental dentro e fora da empresa tornaram-separte de um plano para a continuidade dos ne-gócios. “Antigamente, o sujeito queria lucrarmuito em curto espaço de tempo, o que levoumuitas empresas à ruína precoce”, garante o pro-fessor Luis Felipe Nascimento, coordenador doPrograma de Pós-Graduação da Escola de Ad-ministração da UFRGS. “Hoje se tem uma no-ção melhor da perenidade dos negócios”, afirma.

O velho jeito de administrar deu lugar nãosó à gestão dos recursos naturais, mas tambémde pessoas e comunidades onde as empresas es-tão instaladas. A Refinaria Alberto Pasqualini(Refap), petroquímica conhecida como “a refi-naria verde”, é exemplo do alcance das preocu-pações socioambientais.

ARACRUZ,ARACRUZ,ARACRUZ,ARACRUZ,ARACRUZ,produtora de

celulose em Guaíba,RS, é uma das trêsempresas do ramo

florestal no mundo aintegrar o restritoclube criado pelo

Down Jones (Bolsade Nova York)

Incrustada em uma área de 580 hectares comlagos, gramados e matas, a companhia não se res-tringe a atitudes isoladas – inclui a participaçãoda comunidade na tomada de decisões. Antesde fazer investimentos de mais de US$ 1 bilhão(grande parte destinada a melhorias no tratamen-to de resíduos e qualificação de processos) a refi-naria fez uma audiência pública na cidade deCanoas para obter o aval da população. A ex-pansão não irá afetar a qualidade de vida da co-munidade do entorno.



Naturalmente mais lucrativoNaturalmente mais lucrativoNaturalmente mais lucrativoNaturalmente mais lucrativoNaturalmente mais lucrativoA expansão da Refap ajuda a colocar em xe-

que antigos mitos. O principal deles: cuidar domeio ambiente é sinônimo de prejuízo. “Pelocontrário”, garante Hildo Franciso Henz, dire-tor presidente da Refinaria. “Nossa estação detratamento de efluentes é a segunda desse tipoinstalada no mundo, o que ajuda na melhoria daqualidade dos produtos”, garante.

Qualidade em alta, vendas também. Em se-tores globalizados como o petroquímico, inves-timentos desse tipo são primordiais. “Trabalha-mos com uma mercadoria mundial, precisamosde qualidade mundial. Nossa gasolina hoje é, delonge, muito melhor do que a produzida há dezanos atrás”, argumenta. Reflexos, também, doscuidados com a natureza. “O ecossistema se tor-nou estratégico para os negócios”, sublinha Henz.

Além da qualificação de processos e produ-tos, há prêmios extras para companhias preocu-padas com o dia de amanhã. A bolsa de NovaIorque, por exemplo, mantém um clube restritode empresas de bem com o verde. Entrar nesseclã não é tarefa fácil. Dos 2,5 mil grupos convi-dados pela própria bolsa a participar da audito-ria deste ano, apenas 317 passaram no teste.

A Aracruz, produtora de celulose instaladaem Guaíba, foi uma das três empresas do ramoflorestal a conquistar uma cadeira. “O DownJones se interessa em mostrar aos seus clientesquais empresas têm os melhores padrões, quesão, por conseqüência, os melhores investimen-tos”, acredita Ricardo Mastrotti, gerente de Re-lações Corporativas do grupo.

O reconhecimento da grande bolsa mundialde ações não garante apenas status de “bommoço” da natureza. Estar cotado no Down JonesSustainability World Index (nome de batismo dopregão verde) pode facilitar a obtenção de em-préstimos no exterior sempre a juros mais bai-xos. A conclusão é simples: para conseguir as-sento no Índice de Sustentabilidade, as empre-sas precisam buscar as melhores práticas de ges-tão do meio ambiente e da saúde, além de inves-tir (e muito) para reduzir a níveis extremamentebaixos os riscos de danos às localidades vizinhas.

Para se ter uma idéia, a dificuldade é tama-nha que a Refap, reconhecida mundialmente pe-los padrões de conservação da natureza, pleiteouvaga no índice... e não levou. “Tentaremos nova-mente no ano que vem”, garante seu presidente.

REFREFREFREFREFAP ÉAP ÉAP ÉAP ÉAP ÉRECONHECIDARECONHECIDARECONHECIDARECONHECIDARECONHECIDApelos padrões de

conservação doecossistema

CAPA

10

Além da qualificação deAlém da qualificação deAlém da qualificação deAlém da qualificação deAlém da qualificação deprodutos e processos, háprodutos e processos, háprodutos e processos, háprodutos e processos, háprodutos e processos, háprêmios extrasprêmios extrasprêmios extrasprêmios extrasprêmios extraspara empresaspara empresaspara empresaspara empresaspara empresaspreocupadas compreocupadas compreocupadas compreocupadas compreocupadas como dia de amanhão dia de amanhão dia de amanhão dia de amanhão dia de amanhã


Em grandes empresas, o que é estratégico parao negócio afeta de forma consistente toda a ca-deia de produção – mesmo que indiretamente.Quando o assunto é responsabilidadesocioambiental, as empresas cortam caminho evão direto ao ponto. Os fornecedores são o prin-cipal foco, e mesmo que pequenos, devem se-guir os passos das gigantes. “De nada adianta ter-mos uma postura interna se compramos produ-tos e serviços de origem desconhecida”, esclareceCarla Maria Pires Rangel, da Copesul. Para ga-rantir o nível de excelência em toda a cadeia, apetroquímica de Triunfo realiza reuniões comseus fornecedores e estimula a melhoria de seudesempenho.

Antes de começar a parceria, o candidato afornecedor precisa responder a um questionáriode desempenho e segurança social, em que pe-sam conceitos como número de acidentes de tra-balho, funcionários alfabetizados, tratamento deresíduos e treinamentos oferecidos aos colabora-dores. Em alguns casos, a Copesul faz uma au-ditoria para averiguar as condições da empresa.

Depois do contrato assinado, a cada ano oquestionário precisa ser novamente preenchido,acrescido de metas e objetivos para melhoria dascondições anteriores. “Se houver qualquerdescumprimento de contrato nós avaliamos ocaso, sugerimos medidas. Se não houvermobilização, cancelamos a parceria”, enfatizaCarla.

Vilã convertidaA planta gaúcha da Aracruz é modelo aosseguidores da cartilha socioambiental. Masnem sempre foi assim. Implantada na regiãometropolitana de Porto Alegre, nos anos 60,pela multinacional norueguesa Borregaard, afábrica foi objeto de contestação desde o início.Numa época em que questões ambientais eramsecundárias, suas imensas chaminés sopravamno ar quantidades irrespiráveis de ácidosulfrídrico, usado na produção de celulose. Ocomposto exalava um terrível cheiro, sentido aquilômetros de distância. Não demorou para apopulação gaúcha se revoltar, ganhar apoio damídia local, conseguir uma CPI para o caso e,finalmente, fechar a fábrica por 100 dias.Depois do episódio os noruegueses abandona-ram o barco, a planta foi comprada por gruposnacionais, trocou de nome (Riocell) e convidouo ambientalista José Lutzenberger – um dosmais ferrenhos combatentes no caso Borregaard– para iniciar o processo de pacificação com overde. O resultado não poderia ser melhor.Após anos de mudanças, mesmo antes de sercomprada pela Aracruz, em 2003, a fábrica deGuaíba já era considerada uma das mais limpasdo mundo.Hoje, os produtos químicos que antes incomo-davam a população foram aposentados, desen-volveram-se novas maneiras de produção, maiseficientes e menos poluentes. De bem com anatureza e com o bolso, o incômodo sumiu e oslucros aumentaram. “Graças a essas medidasnosso produto se tornou padrão mundial.Exportamos 98% de nossa produção”, esclareceRicardo Mastroti, gerente de RelaçõesCorporativas da Aracruz, que já antevê novosnegócios graças à preservação ambiental.“Vamos esperar uma regularização internacio-nal para entrar no mercado de carbono”.

COPESULCOPESULCOPESULCOPESULCOPESULa responsabilidadesocioambiental e orespeito à naturezaé uma práticaincorporada aocotidiano daempresa


A preocupação com os indicadores em todaa cadeia é séria, imbatível até mesmo quando aquestão é custo mais baixo em troca de peque-nos prejuízos ao ecossistema – mesmo que indi-retos. A AGCO tem um bom exemplo.

“Há pouco tempo, apareceu um fornecedorcom determinado tipo de óleo para máquinasque tinha, além de um preço excelente, umaqualidade superior ao que usávamos”, contaNorbert Luckow, da AGCO. “O negócio estavabem encaminhado, mas antes de assinarmos cons-tatamos que a empresa não tinha cadastro nosórgãos ambientais”. Resultado: o então potenci-al fornecedor da multinacional americana saiude mãos abanando. “Precisamos pensar lá nafrente, esse lucro imediato poderia nos trazer sé-rios problemas no futuro”, argumenta o gerente.

O estímulo à cadeia produtiva beneficia asempresas socialmente preocupadas, além de dis-seminar a cultura de cuidados com o planeta. Aprópria AGCO, com mais de 300 fornecedores,ensina e cobra de seus fornecedores melhoriasnas práticas e a adoção de novos valores.

Há alguns anos, quando o desleixo era praxee a legislação ambiental não tinha tanta força,grande parte das empresas que vendiam para afabricante de implementos agrícolas não tinhacertificações. Muitos não tinham sequer infor-mação de como fazer o certo. “Começamos a ori-entar, dar prazos e exigir mudanças”, lembra oexecutivo. Hoje, todas as empresas que vendempara a AGCO estão em paz com o meio ambi-ente. E com a sociedade.

Pontos fundamentaisPontos fundamentaisPontos fundamentaisPontos fundamentaisPontos fundamentaisÉ fato que em muitas companhias a saúde

do planeta e de seus habitantes desperta interes-se há décadas. Mas a realidade, até pouco tempoatrás, era de total descuido – sobretudo por faltade legislação.

CAPA

Questões ambientais só começaram a ser dis-cutidas pelos governos latino-americanos a par-tir de meados da década de 80. As discussõesforam motivadas pela mudança do homem ru-ral para as cidades. A explosão dos centros ur-banos trouxe, por conseqüência, as enormes cha-minés e todos os danos que elas representam.Hildo Henz, da Refap, lembra que existiampouquíssimas exigências. “Nos preocupamoscom essas questões ainda nos anos 70 pois sem-pre tivemos essa visão”, argumenta, lembrandoque em mais de 30 anos de funcionamento aRefap jamais registrou um acidente ambiental.

De inexistentes, as leis para a conservaçãoplanetária passaram rapidamente à ordem dodia. Prova disso é que nos últimos 25 anos, porum motivo ou outro, 14 países latino-america-nos promulgaram novas constituições – o Bra-sil inclusive. Em todos, a legislação ambientalfoi tratada de forma profunda, sendo incluídaem diversos capítulos das leis máximas. Para-doxalmente, e muitas vezes graças a golpes deestado e revoluções das mais variadas cores, anatureza saiu ganhando. “Não há comparaçãode hoje com 30 anos atrás”, enfatiza Luckow.

Por não haver cobranças na lei e por falta decultura socioambiental, diversos grupos nacio-nais viram o dinheiro escorrer pela vala. Os da-nos em determinados tipos de negócio podemser tão profundos que causam prejuízos até mes-mo na hora de se desfazer do negócio.

Para entender, suponha que você vai aomercado em busca de uma companhia paracomprar. Quanto ela vale? Além dos fatores tra-dicionais, como condições do parque fabril,participação de mercado e montante de dívida,você deve estar atento e se preocupar com otermo “passivo ambiental”.

Aquelas latas de óleo usado, estocadas emum canto da fábrica, podem causar muita dorde cabeça e um enorme prejuízo no futuro.

NA AGCONA AGCONA AGCONA AGCONA AGCOuma auditoria em1994 apurou que aempresa nãodegradava o solo

O lucro imediato podeO lucro imediato podeO lucro imediato podeO lucro imediato podeO lucro imediato podetrazer sérios problemastrazer sérios problemastrazer sérios problemastrazer sérios problemastrazer sérios problemas

para o futuro de umapara o futuro de umapara o futuro de umapara o futuro de umapara o futuro de umaorganizaçãoorganizaçãoorganizaçãoorganizaçãoorganização


Terceiro setor:parceria oferecesegurançaPara cumprir compromissos com a socie-dade, as empresas não precisam, necessaria-mente, criar departamentos ou novoscargos. Em muitos casos, a saída pode estarem parcerias com organizações externas.Criada pela Associação Comercial eIndustrial de Novo Hamburgo há dezanos, a Fundação Semear é exemplo bemacabado de como a união faz a força. Comarrecadação de R$ 846 mil em 2004(entre doações e receitas geradas comserviços), a entidade mantém ações depesquisa, capacitação e consultoria – navanguarda de aliar comprometimentosocial e incremento nos negócios. “Faltafoco a muitos investimentos, que podemdeixar a desejar, tanto em desperdício derecursos como em resultados”, analisaHelena Iégli Thomé, presidente da Seme-ar, que só no ano passado engajou mais de90 organizações em diversos projetos. Por meio de um banco de dados, empresaspodem escolher em que área investir e,com ajuda da Fundação, contratar pessoal,qualificar funcionários, processos e méto-dos de gestão. A rede de concessionáriasSinoscar SA é exemplo de como aliarresponsabilidade ao dia-a-dia. Em parceriacom a Semear, selecionou, qualificou econtratou 16 jovens, treinados em suaspróprias oficinas mecânicas. Ações comoessa passam segurança às empresas, quemantêm o controle dos recursos e nãocorrem o risco de entrar em um assuntopantanoso no terceiro setor: a quantidadede Organizações Não-Governamentais deatuação duvidosa. “Como em tudo na vida,há também o lado mau da história”, alertaHelena, se referindo à quantidade signifi-cativa de ONGs desqualificadas. “Quandoempresas de reconhecida moral tomam afrente dos projetos, as chances de cairmosem armadilhas é bem menor”, ensina.

A própria AGCO passou por uma auditoriaferrenha antes de ser vendida aos norte-america-nos, em 1994. Norbert Luckow lembra que doisespecialistas, representantes dos então compra-dores, passaram duas semanas nas fábricas daempresa colhendo amostras e verificando as áre-as ocupadas pelas unidades. O resultado do tra-balho foi impressionante: mais de 300 quilos deterra, pedra, água e outros materiais enviados paraanálise nos Estados Unidos. “Se houvesse qual-quer problema a negociação seria revista, ou atémesmo encerrada”, conta. Por ter cuidados como manuseio dos dejetos, a companhia passou comfolga pela auditoria.

Mesmo depois de batido o martelo, contudo,os compradores não afrouxaram o nó. No contratode compra, cláusulas específicas davam conta deque, se futuramente fossem detectados problemasna área, a responsabilidade seria dos antigos donos.A ação foi amparada pela legislação brasileira – queos compradores tinham na ponta da língua. “A leibrasileira é séria, exigente, e permite que se busqueaté mesmo indenizações em casos como esse”, ex-plica Luckow. Apenas um exemplo de que ser vi-lão da natureza pode custar muito caro.


VIDAbrado pela sociedade. “Cuidados ambientais esociais eram parte da crença dos fundadores”,afirma Monique Revillion Dinato, doutorandada Escola de Administração da UFRGS que ana-lisa o caso da Natura em sua tese. A experiênciain loco deixou na pesquisadora a certeza de que,antes de procurar maneiras de divulgação emarketing, a Natura acredita que manter boasrelações com o planeta é fundamental para o seutipo de negócio.

Os conceitos aplicados pela empresa não di-ferem dos de boa parte das companhias de pon-ta no mundo.

A Natura, no entanto, vai mais fundo do quequalquer outra – o que a torna benchmark inter-nacional em atividades socioambientais. A lógi-ca é simples: depois de anos de experiência demercado e pesquisas intensas, a companhia pôdedetectar com precisão o calcanhar de Aquiles de

Natura dá aulas de sustentabilidadeno meio da floresta Amazônica – egarante o futuro dos negócios

Na década de 60, termos como responsabili-dade social e desenvolvimento sustentável sequerfiguravam nos manuais da boa gestão. Na práti-ca, então, preocupações com as comunidades e omeio-ambiente estavam longe do topo da listade prioridades das companhias. Não se pode di-zer que no final daquela década, a recém funda-da Natura Cosméticos era exemplo a ser segui-do – pois simplesmente eles não existiam noBrasil. Mas que a empresa paulista era vanguar-da nessas questões, disso ninguém duvida.

O próprio nome da então nascente loja decosméticos entrega: a alcunha Natura surge emuma época em que o bom-mocismo não era co-

PERFIL

Cheiro de

MAMAMAMAMATÉRIA -TÉRIA -TÉRIA -TÉRIA -TÉRIA -PRIMAPRIMAPRIMAPRIMAPRIMAFrutos e

sementes sãoextraídos da

floresta amazônica


seu processo de produção. “No caso deles, a ma-téria-prima era o principal problema”, explica oprofessor Luis Felipe Nascimento, que pesquisaeste tema há mais de uma década.

Dores de cabeçaDores de cabeçaDores de cabeçaDores de cabeçaDores de cabeçaA matéria-prima causava dores de cabeça por

diversos motivos. Como a Natura fabrica pro-dutos extraídos de especiarias encontradas na selva(muitas vezes, em mata fechada e de acesso qua-se impossível) a dificuldade para encontrar for-necedores era enorme. As peregrinações pelaAmazônia para contatar parceiros só aumenta-vam os problemas. “Quando verificaram comoos nativos lidavam com a extração de produtosnaturais a empresa achou que deveria tomar al-gumas medidas”, explica Monique. De lá pra cá,a companhia firmou parcerias no meio da flo-resta e ensinou as comunidades a extrair o me-lhor da natureza, sem destruí-la.

Como o modo de extração predatório erapraxe, o desleixo com a natureza era quase umaregra – o que poderia acabar com o futuro dosnegócios. “Eles precisaram conscientizar as co-munidades de que aqueles recursos, se mal cui-dados, eram finitos”, lembra Monique. Baseadanesse trabalho, nos anos 90, o carro-chefe daNatura passou a ser a linha de produtos Ekos –resultado do uso sustentável de matérias peculi-ares como Castanha-do-Brasil, Andiroba, Buriti,Pitanga, Cupuaçu e Priprioca.

Os cuidados com a extração das matérias-primas, no entanto, não foram feitos de formagratuita e com olhos só nos balanços contábeis.Além de ensinar as melhores práticas, a empresarespeitou a cultura e o modo de vida das comu-nidades amazônicas. Se determinada tribo passaseis horas colhendo sementes e outras seis pes-cando, por exemplo, essa rotina não foi alterada.O esquema de trabalho vem dando certo.

Em 2004, a receita bruta atingiu R$ 2,5bilhões, 33% superior ao ano anterior. Ao quetudo indica, o modo de prática socioambientalda Natura tem tudo para se espalhar mundo afo-ra. As operações de venda direta na Argentina,Chile e Peru cresceram, em moeda local, 48,1%

A NATURA fez um trabalhode conscientização das

comunidades da floresta paragarantir a extração adequada

A empresaUm laboratório e uma pequena loja de cosméticos inauguradosem 1969 deram origem a um complexo industrial comfaturamento de R$ 2,5 bilhões em 2004.A empresa está instalada no Espaço Natura, no município deCajamar, próximo à cidade de São Paulo.O centro integrado de produção, logística, pesquisa e desenvolvi-mento, inaugurado em 2001, é um dos maiores e mais modernosdo gênero na América Latina, rodeado pela Mata Atlântica.A folha de pagamento contempla 3,4 mil funcionários.Além das lojas, suas vendas são realizadas por 484 milrevendedoras autônomas no Brasil e no exterior.A Natura está presente na Argentina, Chile, Peru, México,Bolívia e França.

no ano passado. A receita líquida obtida com asatividades na região representou um crescimen-to de 52% em relação ao ano anterior.

A empresa também está presente no Méxi-co, onde iniciou operações de venda direta emagosto, na Bolívia e no mais importante merca-do de cosméticos do mundo – a França. Com ainauguração da Casa Natura, em 22 de abril de2005, a companhia abriu sua primeira loja mun-dial, em Paris. Vive la nature!


Ser um dos homens de frente doInstituto Ethos não é brincadeira. Aorganização não-governamental, criadaem 1998 para disseminar as melhorespráticas de gestão entre as empresas,conta hoje com mais de mil associadosde peso. Quando somados, osfaturamentos dessas empresas sãoespantosos – respondem por 30% doPIB nacional e, juntas, empregam maisde um milhão de pessoas. Umarevolução em potencial. Mesmo nãosendo seu presidente de fato, OdedOdedOdedOdedOdedGrajew Grajew Grajew Grajew Grajew (foto), idealizador e criador doinstituto, é o rosto mais representativodesse jeito de se fazer negócios. Seucurrículo não deixa dúvidas:responsável por iniciativas como oFórum Social Mundial e FundaçãoAbrinq pelos Direitos da Criança e doAdolescente, Grajew ocupa posição dedestaque em diversas organizações doterceiro setor no Brasil. Se as empresasnão se engajarem nas mudançassociais, acredita, elas não serão plenas.Confira a seguir entrevista concedida àrevista Administração no MilênioAdministração no MilênioAdministração no MilênioAdministração no MilênioAdministração no Milênio.

Milênio – Há poucos anos a responsabilidadesocial era confundida com filantropia. Hoje,as empresas estão mais conscientes de que nãoé dando dinheiro para a sociedade que se aca-ba com os problemas. Quais são as principaisdiferenças entre essas duas visões?

A filantropia é uma ação da empresa dirigidaa um público externo, visando trazer benefíciospara comunidades, conselhos comunitários, or-ganizações que atuam em áreas de carência soci-al, associações, e assim por diante. Mas é umaação restrita. A responsabilidade social diz res-peito ao modo como a empresa conduz seus ne-gócios, de maneira a potencializar os impactospositivos de seu crescimento a todos os públicoscom os quais se relaciona. Aqui não está em jogosó um determinado público externo, o foco seabre aos fornecedores, consumidores, prestadoresde serviço, funcionários, governos, comunidade,acionistas e meio ambiente. Ao adotar a gestãosocialmente responsável, a empresa permite queestes públicos-alvo tornem-se parceiros ebeneficiários do crescimento.

Milênio - Cuidar do planeta passou a ser obri-gação para muitos setores da economia. Comoa responsabilidade “socioambiental” pode serestratégica para as empresas?

A responsabilidade socioambiental é estraté-gica para a empresa na medida em que se torneum processo contínuo, de envolvimento da em-presa com questões sociais e ambientais relacio-nadas a todos os públicos com os quais interage.Quando a companhia trata bem as pessoas e res-peita o meio ambiente, de certa forma, retribui oque a sociedade lhe concede. Significa gerir onegócio de outra maneira, sem abrir mão do lu-

ENTREVISTA

LUCRO A TODO CUSTO

é o fim


“Consciência não é um lugar“Consciência não é um lugar“Consciência não é um lugar“Consciência não é um lugar“Consciência não é um lugarpara se chegar, mas umpara se chegar, mas umpara se chegar, mas umpara se chegar, mas umpara se chegar, mas umprocesso contínuo”processo contínuo”processo contínuo”processo contínuo”processo contínuo”

cro, claro, mas levando em conta as demandasdestes públicos. E, mais do que isso, os tornandoparceiros nesse processo.

Milênio - Há empresas brasileiras em que aconsciência socioambiental tenha alcançadoum patamar ideal?

Consciência não é um lugar para se chegar,mas um processo contínuo. Assim, não costumolistar as empresas “mais conscientes”. No entan-to, a responsabilidade social empresarial pode sermedida por meio de indicadores. O InstitutoEthos desenvolveu (e vem aperfeiçoando) os In-dicadores Ethos, ano a ano. São metas que po-dem ser cumpridas por qualquer empresa, inde-pendente do tamanho e faturamento. E há avan-ços significativos na questão ambiental, por exem-plo. Publicamos recentemente uma cartilha cha-mada “O compromisso das empresas com o meioambiente”. É uma espécie de manual, que trazuma agenda naturalmente correta das empresas,com 31 recomendações para a difusão de boaspráticas socioambientais no mundo corporativo.Há exemplos, como 11 casos que são modelospara a sustentabilidade florestal do País – o nóna questão ambiental brasileira. Outro indica-dor é a adesão das empresas ao Balanço Social,importante para verificar o avanço de uma cons-ciência na governança.

Milênio - Os certificados (a exemplo do ISO

14000) são uma garantia de que a empresacumpre seu papel com o meio ambiente e coma comunidade?

As normas ISO 14000 foram elaboradas como intuito de fomentar a prevenção dos processosde degradação ambiental, resultantes das ativi-dades das empresas. No fundo são ferramentasque orientam a organização quanto ao contextosocioambiental em que ela se encontra. Ascertificações são uma garantia de que a empresaatende os requisitos da ISO 14000, que sãoimportantes, mas não são completos quando sefala na sociedade como um todo. Seu papelsocioambiental vai além disso, passa pelo cum-primento da legislação, do atendimento das de-mandas dos públicos-alvos.

Milênio - Termos como “passivo ambiental”vêm crescendo de importância. Indicadorescomo esses podem interferir no valor de umaempresa no mercado?

Passivo ambiental pode ser entendido comouma dívida da empresa relativa a questõesambientais. Esta dívida pode ser decorrente de,por exemplo, contaminação de solo por resíduos


gerados a partir dos processos industriais, não-cumprimento de termos e acordos assumidos comentidades da sociedade civil, descumprimento dalegislação ambiental em vigor e até ações origi-nadas a partir de reclamações da comunidade.Evidentemente que o passivo ambiental inter-fere no valor de uma empresa. Se a empresa estáem falta com o meio ambiente pode sofrer pro-cessos, receber multas e até mesmo ser rejeitadapelos consumidores. Estes fatos contribuem paradiminuir o valor da empresa do mercado.

Milênio - Setores como petroquímico e de ce-lulose são potencialmente poluidores e pare-cem estar mais preocupados com essas ques-tões. Setores que não afetam o meio-ambien-te também devem manter esta política de res-ponsabilidade socioambiental?

Todos nós extraímos da natureza os recursosnecessários para a nossa sobrevivência, de umaforma ou de outra temos nossa parcela de res-ponsabilidade pela preservação ambiental. Estaquestão envolve também a consciência social, porisso, fala-se em consciência socioambiental. A cadadia se faz mais necessária a difusão da gestão paraa sustentabilidade, baseada na redução do con-sumo de recursos e de reciclagem e durabilidadedos bens; na minimização do impacto da ativi-dade sobre a natureza (menos emissões atmos-féricas que geram poluição e mudanças climáti-cas); e no aumento do valor dos produtos e ser-viços, com mais benefícios aos clientes.

Milênio - O que poderia ser feito?Esta gestão para a sustentabilidade pressu-

põe embutir no preço dos produtos e serviços ocusto dos impactos socioambientais, por exem-plo. Mas de maneira clara e transparente, de

modo a incentivar a produção e o consumo cons-ciente. Se você repassar o custo e deixar claro queo preço está tantos centavos mais alto porque aprodução demandou um custo socioambiental,o consumidor tomará medidas. E poderá fazercom que os valores dos produtos e serviços bai-xem. Isso pode ser feito por qualquer empresa.

Milênio - Quais os mercados mais exigentescom relação a práticas socioambientais? Quala diferença para o Brasil?

Os mercados mais exigentes são aqueles nosquais a sociedade civil está mais organizada, podepressionar as empresas a adotar políticas de pre-servação e conservação ambiental. Os melhoresexemplos sempre são os países europeus e osEstados Unidos. De certa forma, o Brasil recebeo impacto dessa consciência, uma vez que ex-porta uma série de produtos para estes países eprecisa cumprir suas normas e metas.

Milênio - Como as empresas podem dissemi-nar essa cultura?

A preocupação socioambiental da empresapode começar no chão de fábrica, mas certamentevai muito além dele. Na perspectiva da gestãosocialmente responsável, mudar a maneira defazer negócio é o principal, deixar de lado o lu-cro a todo o custo. Isso significa iniciar uma ver-dadeira transformação social, pois a empresapotencializa os impactos positivos de seu cresci-mento para todos os setores da sociedade, inclu-sive as instituições públicas.

“Na perspectiv“Na perspectiv“Na perspectiv“Na perspectiv“Na perspectiva daa daa daa daa dagestão socialmentegestão socialmentegestão socialmentegestão socialmentegestão socialmente

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ENTREVISTA

PREOCUPPREOCUPPREOCUPPREOCUPPREOCUPAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOcom o ambiente

pode começar nochão de fábrica,

mas deve ir muitoalém, mudando a

própria maneira defazer negócios


O termo sustentabilidade tem sido utilizado com dife-rentes sentidos no contexto organizacional. Num extremo,vemos uma organização falando em sustentabilidade comosinônimo de perenidade, de garantia da sua lucratividade eda sua sobrevivência, sem fazer alusão aos aspectos éticos, so-ciais e ambientais da proposta original de desenvolvimentosustentável. No outro extremo, temos organizações que ad-vogam que sustentabilidade é incompatível com desenvolvi-mento. Há, ainda, quem diga que sustentabilidade é maisum modismo e que logo será substituído por outra proposta.Vamos analisar como e quanto este conceito vem sendo em-pregado nas melhores escolas de administração do mundo enas grandes empresas multinacionais.

Para identificar a inserção das propostas dasustentabilidade nos cursos de MBA dessas escolas, o WorldResources Institute e o Aspen Institute, ambas organizações não-governamentais com atuação global, realizam a cada dois anosuma pesquisa com mais de 600 MBAs. Estas pesquisas cons-tataram que o número de escolas que oferecem uma ou maisdisciplinas sobre ética, responsabilidade social ousustentabilidade, cresceu de 34% em 2001, para 45% em2003 e 54% em 2005 (www.beyondgreypinstripes.org)

No mundo empresarial, o conceito de sustentabilidadevem sendo cada vez mais discutido. Um exemplo disto foi odebate realizado em 19 de outubro de 2005, na sede doCitigroup em Nova Iorque, tendo como mediador GeoffColvin, editor da revista Fortune e como debatedores ToddThomson, o CEO do Citigroup; Robert Joss, Diretor daEscola de Administração da Universidade de Stanford e C.K.Prahalad, professor da Escola de Administração da Universi-dade de Michigan e considerado pela revista Business Weekcomo um dos dez mais importantes gurus da atualidade naárea de estratégia e negócios. Os debatedores concluíram queas organizações precisam de líderes que olhem para o futuroe que entendam a sustentabilidade como um compromissoda sua organização e como uma oportunidade de negócio.

Modismo ou um desafio?

Quando o mediador perguntou aos debatedores se “o queé bom para os stakeholders (as partes interessadas no negócio)é bom para os shareholders (acionistas)?”, um deles respondeudizendo: Imaginem uma situação em que os fornecedoresestão comprometidos e satisfeitos com a relação com a em-presa cliente; os clientes desta empresa estão satisfeitos com aqualidade e com o preço pago pelo produto que adquiriram,bem como com o comprometimento social e ambiental dequem lhes está entregando aquele produto; os colaboradoresque trabalham nesta empresa estão motivados e comprome-tidos com os objetivos da organização; a comunidade do en-torno e a sociedade em geral reconhece esta empresa comouma organização ética e responsável no campo social eambiental. Será que tudo isto não irá resultar em lucros paraesta empresa? Será que tudo isto não interessa aos shareholders?

O Prof. Prahalad lembrou os casos que apresenta em seuúltimo livro, A Riqueza na Base da Pirâmide – Como erradicara pobreza com o lucro, no qual identifica que cerca de quatrobilhões de habitantes estão na base da pirâmide, vivendo commenos de US$ 2 por dia. Segundo o professor, quando asorganizações reconhecerem estas pessoas como empreende-dores criativos e consumidores conscientes, um mundo novode oportunidades se abrirá. Porém, segundo ele, isto não éresponsabilidade única dos governos, depende de uma açãointegrada entre o poder público, empresas, ONGs e a popu-lação que está na base da pirâmide.

Finalizando, diríamos que a sustentabilidade é um desa-fio não apenas para as empresas, que poderão inovar e criarvalor ao integrar as variáveis social-econômica-ambiental emseus negócios, mas um desafio também para as escolas, facul-dades ou cursos de Administração, que precisam rever os con-teúdos oferecidos e suas propostas pedagógicas, deixando deformar técnicos interessados em copiar as best practices, paraformar líderes de uma sociedade global sustentável que irãodesenvolver as next practices.

LUÍS FELIPE NASCIMENTOLUÍS FELIPE NASCIMENTOLUÍS FELIPE NASCIMENTOLUÍS FELIPE NASCIMENTOLUÍS FELIPE NASCIMENTO Professor e Coordenador do PPGA/EA/UFRGS

Doutor pela Universidade de Kassel [email protected]

SUSTENTABILIDADE

ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - PRIMAVERA2 0 0 5

19


De modo geral, as organizações têm sido refratárias à dis-cussão sobre gestão ambiental. Este quadro, entretanto, vemmudando. Decorrência dos grandes problemas com os quaisa humanidade se depara na atualidade, uma vez que a popu-lação cresce de forma assustadora e os recursos se tornam es-cassos em razão da produção intensiva, uma nova propostasurgiu: a do Desenvolvimento Sustentável, baseado não so-mente na preocupação econômica ou tecnológica, mas napreservação dos recursos naturais para as gerações futuras ena melhoria da qualidade de vida em nosso planeta.

Essa proposta demanda uma grande mudança de valoresno que diz respeito à relação do homemcom o planeta Terra, mas também consi-go mesmo, e com os seus semelhantes. Tra-duz-se numa “nova” forma de encarar avida, e nos leva, por exemplo, à reavaliaçãodo nosso padrão de consumo. Nessa in-tenção de mudança, nos deparamos comas organizações, que são muito importan-tes na vida moderna, pois dentro delas passamos boa parte donosso tempo, exercitamos e até mesmo construímos nossos va-lores, nossa visão de mundo.

Acontecimentos trágicos e numerosos estudos vêm mos-trando a fragilidade a que estamos expostos. Assim, cresce onúmero de indivíduos que percebem que as coisas devemmudar, e pressionam as organizações a mudarem também,seja na redução do uso de recursos não-renováveis, seja notratamento de resíduos, seja na inovação mais radical como aconcepção de produtos que não gerem impacto ambiental esocial. Essas práticas podem ser retratadas, por exemplo, noBalanço Social e Ambiental, que mais do que se preocuparcom a imagem da organização precisa evidenciar o que elafaz em prol do meio ambiente e da sociedade.

Na França, há mais de 20 anos essa prática é obrigatóriapara conjuntos de organizações. No Brasil, embora recente, écrescente o número de empresas que estabelecem relaçõesmais transparentes com os stakeholders (partes interessadas).

É necessário mudar

As Normas Internacionais de Responsabilidade Socialestão aí para ajudar as organizações a expressarem suas preo-cupações com o desenvolvimento sustentável, tais como a ISO9000 (produção), ISO14000 (meio ambiente), NBR 16001(responsabilidade social) e a ISO 26000 (empresas/setor pú-blico/ONGs).

É importante perceber que as organizações que têm inte-resse em se relacionar com consumidores sofisticados, tantoem nível nacional quanto internacional, são cada vez maisdemandadas a demonstrarem como essas preocupações inte-gram suas rotinas operacionais. E, assim, essa proposta deve

estar explicitada em seu plano estratégico,devendo haver um comprometimento di-reto dos seus principais gestores nesse sen-tido, não somente manifestando sua apro-vação, mas também garantindo os meiosadequados para que os demais funcioná-rios possam implementá-la.

Nesse sentido, a área de Gestão de Pes-soas tem um papel extremamente relevante, que é o de pro-mover a educação ambiental, tanto para o público interno,quanto para o público externo. Sim, pois ao contrário do quemuitos pensam, gestão ambiental não é um problema apenasda área de produção.

Esse processo não é tranqüilo, pois envolve interesses dis-tintos e até mesmo conflitantes nas organizações, necessitan-do, por vezes, de muita negociação, muita informação, muitaformação. Demandando gestores plurais, generalistas,sistêmicos, com competências não somente para obter lucro,mas também para desenvolver ações sociais e ambientais, eassim criarem um ambiente relacional mais saudável e sus-tentável com seus stakeholders.

Nós precisamos cada vez mais de organizações e gestoresresponsáveis em relação às questões socioambientais, e muitose espera das boas instituições de ensino no sentido de formarmais do que profissionais, mas cidadãos conscientes de suaexistência e do valor que a vida tem.

TÂNIA NUNES DA SILTÂNIA NUNES DA SILTÂNIA NUNES DA SILTÂNIA NUNES DA SILTÂNIA NUNES DA SILVVVVVAAAAAProfessora da EA/UFRGS

Doutora pela [email protected]

ORGANIZAÇÃO


“T“T“T“T“Traduz-se umaraduz-se umaraduz-se umaraduz-se umaraduz-se umanovnovnovnovnova forma dea forma dea forma dea forma dea forma deencarar a vida”encarar a vida”encarar a vida”encarar a vida”encarar a vida”


Cíclica ou progressivamente, o meio organizacional aco-moda-se a comoções intempestivas, mais ou menos intensas,constituindo-lhe processo de aprendizado penoso, mas efi-caz, da tônica evolutiva dos fenômenos que lhe dizem respei-to. Extemporâneos para a vã aspiração, não de todo abando-nada, de alcançar previsibilidade, tais sobressaltos educamestrategistas que se empenham por gestões exitosas. Aimprevisibilidade leciona seus valores, promovendo caracteresque se lhe afinizam, bem exemplificados pelo ideal para oinovador.

Ainda que “antiga” novidade, a inovação avança em pres-tígio entre os atributos desejáveis até por empresas de apren-dizagem tardia dos requisitos essenciais para a sobrevivência.Sejam inovações radicais ou incrementais, em produtos ouprocessos, em idéias ou propostas que estrategicamente auxi-liem a organização a superar-se ou a seus concorrentes, cresceo consenso sobre sua imprescindibilidade. E, de tal modo,que “ser inovador” há de perder, mesmo que em parte, seugrau distintivo. Onde e quando todos inovam, nova distin-ção se faz necessária.

Se pressões de e por mudanças contínuas demandam re-visão, pois é a sobrevivência da empresa que está em risco,cabe à estratégia assumir esta tarefa. Assim é que, tratando-se de inovações, seus valores crescem em função da “durabili-dade” de suas vantagens. Associa-se à expectativa por inova-ções a de que estas tenham permanência, estabilidade, menorsuscetibilidade a riscos. Contudo, amplia-se o espectro paraalém dos riscos econômicos, indissociáveis de fatores legais,políticos e até culturais; indo de aspectos claros como a escas-sez de recursos até sutis ameaças relativas a rejeições à ima-gem da empresa. O campo demonstra-se multifacetado, sen-sível e de domínio complexo.

Correspondendo à complexidade das qualificações quese atribuem ao conceito já não trivial das inovações, espera-sedelas sustentabilidade; ou seja, que garantam boa performanceda organização em diversas dimensões.

Competência paraa sustentabilidade

Da eficácia na escolha de matérias-primas e insumos aodesign dos produtos e processos, com aproveitamento otimizadode recursos, até todas as complexas relações de comercializaçãodos tangíveis e intangíveis resultados de suas operações, exi-ge-se da organização eficácias crescentes, contínuas e perma-nentes. Implícito está um processo constante de revisão daperformance, sempre atento às mudanças externas.

A atribuição de “sustentabilidade” parece, assim, ajustar-se perfeitamente ao ideal esperado para a inovação. Gerir se-gundo esse conceito dinâmico, complexo, multidimensional,requer, entretanto, competências transdisciplinares, daquelasque amadurecem nos programas para gestão dos aspectossocioambientais. Pela natureza das relações técnicas, econô-micas, culturais e, portanto, humanas e sociais, a gestão deparâmetros emergentes de filosofias ambientalistas conferecompetências adequadas a requisitos dinâmicos e complexos.Gerir continuamente todos esses aspectos implica em alcan-çar padrões constantes de inovatividade, capazes de manter asorganizações em sintonia fina com seu meio. Tal apoio confi-gura-se, portanto, em precioso auxílio à estratégia.

Mais que isto, porém, para atender à altura tais padrõesambiciosos de performance, gestores hão de confrontar-se coma necessidade de empreender salto paradigmático crucial parasuas competências. Valores excêntricos aos de impulso habi-tualmente egoístico — falíveis ante desafios superiores de re-conhecer interdependência, cooperação, confiança e mudan-ças em favor de posturas moralmente vicinais a padrões éticosmais elevados — fazem-se imprescindíveis.

Diante de um processo sujeito a múltiplas variáveis e àindefinição sobre suas tendências a longo prazo, mudançasintensas revelam com rara certeza a dinamicidade das forçasque configuram o cenário atual em seus componentes econô-micos, políticos, sociais, climáticos, em níveis locais e globais.Vista, porém, sob ponto de vista estratégico, uma única in-certeza poderá ser fatal para a sobrevivência das organizações:a de sua competência para gerir-se sustentavelmente.

CLEBER DUTRACLEBER DUTRACLEBER DUTRACLEBER DUTRACLEBER DUTRADoutorando do PPGA/EA/UFRGS

[email protected]

GESTÃO



c o n t r o l a d o r i a

Na periferia de Bangkok encontra-se uma das fábricas daMattel responsável pela produção de um dos maiores suces-sos da empresa, os carrinhos Hot Wheels. Em 1998, esta fá-brica passou ao controle da Mattel pela aquisição da marcaMatchbox e as respectivas unidades fabris. Ao tomar posse,a nova diretoria constatou que diversas mudanças eram ne-cessárias para adequar a fábrica aos padrões de qualidade, desegurança do trabalhador e de proteção ambiental da empre-sa. Era também fundamental inserir a cultura da Mattel noshábitos dos empregados. A nova gerência decidiu adotar umsistema de gerenciamento com base nas certificações interna-cionais. Conseqüentemente, a fábrica de Bangkok tornou-sea primeira, e até recentemente a única fábrica da Mattel a teras certificações ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001.

A Mattel tem uma diretoria global de controle ambientale desenvolvimento sustentável para todas as suas fábricas. Cadaunidade pode adotar suas normas operacionais, desde que ospadrões globais de qualidade da Mattel e os regulamentoslocais sejam respeitados. Devido às certificações, a unidadeem Bangkok está sujeita a duas inspeções anuais por audito-res independentes, além da inspeção da matriz.

O objetivo inicial das certificações era o de transmitir aostrabalhadores da empresa o comprometimento da diretoriacom o bem-estar da comunidade. Entre outras ações, a em-presa adotou uma escola numa comunidade carente próximae oferece bolsas de estudo em escolas e universidades.

A empresa reconheceu a importância de uma boa políti-ca de responsabilidade ambiental haja vista seu mercado alvo,brinquedos infantis. Para se manter líder sabe que deve man-ter a reputação limpa no que se refere ao meio ambiente e aorelacionamento com os trabalhadores. Assim, atua para amelhoria da qualidade de vida de todos. A certificaçãoOHSAS 18001 complementa este objetivo, assegurando quea empresa mantém elevados padrões empregatícios, e que olocal de trabalho é seguro.

Segundo o diretor da fábrica, o sistema de saúde e segu-rança ambiental foi adotado devido ao enorme potencial para

O bom exemplo da Mattel

redução dos custos fabris. Por exemplo, um certo processonecessitava máscaras de segurança para proteção contra emis-sões tóxicas. Oferecia risco para a saúde do operário e para omeio ambiente. Uma pequena mudança no processo elimi-nou as emissões tóxicas e o risco à saúde, trazendo benefícioseconômicos e mais produtividade.

Como é comum nas fábricas dotadas de um sistema degerência ambiental abrangente, são monitoradas a poluiçãodo ar e da água, o ruído ambiental, o calor gerado pelo pro-cesso fabril e o consumo de água e energia. Desde que aMattel assumiu a fábrica, foram identificados mais de 180processos a corrigir. Foi necessário um planejamento demelhoria em múltiplas fases. Na primeira, fez-se o estudo dasituação fabril. Na segunda, a análise do solo, da água subter-rânea e da contaminação por asbestos. Constataram que osolo estava contaminado com óleo diesel. Todo o material foiremovido e incinerado conforme as normas governamentais.Atualmente, a maioria dos problemas foi eliminado.

Para a montagem final dos carrinhos Hot Wheels é neces-sário a pintura, uma atividade preocupante, devido à forteemissão de compostos orgânicos voláteis, além do risco defogo. A empresa adotou medidas de prevenção de incêndio eadquiriu um sistema de pintura automatizado para reduziras emissões. Substituiu a pintura à base de óleo por água, e aconversão do spray manual por outro método.

A administração de recursos humanos tem um papel im-portante no processo. Os empregados são encorajados a su-gerir melhorias, expostas em um quadro de avisos, que indicao autor e a decisão da gerência com a respectiva justificativa.A direção preocupa-se em manter os empregados cientes dasquestões de saúde e segurança da fábrica. Por isso, um ques-tionário diário recompensa dois vencedores a cada dia.

As fábricas da Ásia trocam informações regulares sobreincidentes, com o objetivo de aprender com os erros e melho-rar o processo de fabricação. Segundo a diretoria, a fábricatornou-se mais competitiva, o que evitou seu fechamentonuma revisão recente para reduzir as unidades fabris.

GERALDO FERRERGERALDO FERRERGERALDO FERRERGERALDO FERRERGERALDO FERRERProfessor da Naval Postgraduate School, California

PhD pelo INSEAD, Franç[email protected]

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