1. Curvas, Anlises, Indicadores & Paradigmas em Gesto de Projetos. Peter Mello, PMI-SP, SpS, PMP peter@br10.net Porto Alegre, 2014

2. Curvas, Anlises, Indicadores & Paradigmas em Gesto de Projetos. Peter Mello, PMI-SP, SpS, PMP peter@br10.net Porto Alegre, 2014 Disponvel em vdeo com comentrios do autor em www.gestaodeprojetos.com.br/ss/metricas 3. Para comear, estou orgulhoso Comecei a compartilhar materiais didticos em 2003, poca em que estava estudando para a minha Certificao PMP. So 10 anos em que agradeo aos meus grandes mestres com o mecanismo que aprendi com eles: Pay it forward. Este PowerPoint dedicado aqueles que mais contriburam para minha formao: Edward Fern Russell Archibald, Vladimir Liberzon Jefferson Guimares Marcus Possi. 3 4. O que se espera desenvolver atravs desta apresentao 4 5. Mtricas esto presentes nos mais diversos debates e h uma infinidade de mtodos e aplicaes. Esta apresentao ir mostrar alguns indicadores e mtricas corriqueiros, mas sinalizando sua aplicao para MULTIPLOS stakeholders. No h um nico indicador que atender a expectativa de todos os usurios, dada a multiplicidade de interesses de cada uma das partes interessadas em um projeto. 5 6. Uma viso de um indicador simples (dias de atraso) sob a tica de mltiplos envolvidos em um projeto (stakeholders) 6 7. Um mesmo nmero pode ter significados totalmente diferentes para cada parte interessada em um projeto. Engenharia de Produto Incio, dia 01 Trmino, dia 40 Cenrio Vendido Fabricao de Produto Incio, dia 25 Trmino, dia 65 7 8. Um mesmo nmero pode ter significados totalmente diferentes para cada parte interessada em um projeto. Engenharia de Produto Incio, dia 01 Trmino, dia 40 Fabricao de Produto Incio, dia 35 Trmino, dia 50 Planejado x Realizao Engenharia de Produto Incio, dia 05 Fabricao de Produto Incio, dia 25 Trmino, dia 65 Trmino, dia 90 8 9. A Engenharia atrasou 10 dias Na viso do financeiro - SIM, o fluxo de caixa est prejudicado. Na viso do cliente final: - Talvez! Depende se h um marco de entrega de engenharia. Na viso da engenharia: - O atraso de 5 dias. Na viso do contrato: - Depende de quem tem a responsabilidade pelo atraso no incio. Verdade ou Mentira? 9 10. Evoluo de um Projeto Exemplo de sua definio ao cronograma. 10 11. Projeto exemplo Unidade de Destilao XYZ-001 Exemplos de aplicao de mtricas e indicadores tambm sero apresentados para outros tipos de projetos. Fonte: http://www.nupeg.ufrn.br/downloads/deq0370/curso_refino_ufrn-final_1.pdf Partes destes slides aproveitam o contexto de Planejamento e Controle apresentados nos slides: Planejamento, Execuo e Controle: Projeto UDE 11 12. Para o nosso exemplo no importa em que nvel est o projeto e seus sub-projetos Refinarias de So Paulo Refinaria XYZ UD-XYZ-001 12 13. Composies ou Decomposies iro influenciar o que se espera medir. 13 14. A importncia da Estrutura Analtica do Projeto Projeto UD (XYZ-001) 14 15. Definio da EAP e Entregas A EAP um processo para subdividir os trabalhos em um projeto. Dessa forma, os trabalhos tornam-se componentes menores e mais simples de serem gerenciados. Ela uma representao hierrquica das entregas de um projeto. As entregas so qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um servio nico e verificvel que deve ser produzido para concluir um processo, uma fase ou um projeto (conforme o Guia PMBOK Quarta Edio). Simplificando, a EAP dividir o projeto em entregas. (Flvio Souza, em seu Blog) 15 16. Definio da EAP e Entregas A EAP um processo para subdividir os trabalhos em um projeto. Dessa forma, os trabalhos tornam-se componentes menores e mais simples de serem gerenciados. Ela uma representao hierrquica das entregas de um projeto. As entregas so qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um servio nico e verificvel que deve ser produzido para concluir um processo, uma fase ou um projeto (conforme o Guia PMBOK Quarta Edio). Simplificando, a EAP dividir o projeto em entregas. (Flvio Souza, em seu Blog) A aplicao de mtricas e indicadores para uma multiplicidade de envolvidos (stakeholders) exige o desenvolvimento de MLTIPLAS ESTRUTURAS ANALTICAS para um mesmo Projeto. Quebra de Paradigma 1 16 17. Expandindo o conceito de EAP Uma decomposio ou agrupamento baseado em entregas apenas uma das vrias vises de um mesmo projeto; a EAP pode ser desenvolvida sob diversas ticas, reunindo informaes geogrficas, prioridades, reas, fases, grupos, departamentos, responsabilidades, etc. Segundo Vladimir Liberzon (PMI Global 2008), devemos no mnimo desenvolver as seguintes Estruturas Analticas de Projeto: - Por Entrega; - Por Responsabilidades; - Por Processo. Mltiplas (Gesto Moderna de Portfolios) 17 18. Expandindo o conceito de EAP Uma decomposio ou agrupamento baseado em entregas apenas uma das vrias vises de um mesmo projeto; a EAP pode ser desenvolvida sob diversas ticas, reunindo informaes geogrficas, prioridades, reas, fases, grupos, departamentos, responsabilidades, etc. Segundo Vladimir Liberzon (PMI Global 2008), devemos no mnimo desenvolver as seguintes Estruturas Analticas de Projeto: - Por Entrega; - Por Responsabilidades; - Por Processo. Mltiplas (Gesto Moderna de Portfolios) Os Agrupamentos com base a atributos de atividades aplicados em diversos softwares no so um sinnimo de MLTIPLAS ESTRUTURAS ANALTICAS em um mesmo Projeto. Quebra de Paradigma 2 18 19. Supondo que o valor total de venda de um determinado projeto representa uma mtrica aplicada ao Planejamento e Controle para o acompanhamento de um projeto, possvel verificamos a utilidade e aplicao de Mltiplas EAPs. 1. Projeto X 1.1 Fase 1 1.1.1 Conjunto 1A 1.1.2 Conjunto 1B 1.2 Fase 2 1.2.1 Conjunto 2A 1.2.2 Conjunto 2B 19 20. Supondo que o valor total de venda de um determinado projeto representa uma mtrica aplicada ao Planejamento e Controle para o acompanhamento de um projeto, possvel verificamos a utilidade e aplicao de Mltiplas EAPs. 1. Projeto X 1.1 Fase 1 1.1.1 Conjunto 1A 1.1.2 Conjunto 1B 1.2 Fase 2 1.2.1 Conjunto 2A 1.2.2 Conjunto 2B R$ 2000,00 R$ 1800,00 R$ 2200,00 R$ 2000,00 20 21. Supondo que o valor total de venda de um determinado projeto representa uma mtrica aplicada ao Planejamento e Controle para o acompanhamento de um projeto, possvel verificamos a utilidade e aplicao de Mltiplas EAPs. 1. Projeto X 1.1 Fase 1 1.1.1 Conjunto 1A 1.1.2 Conjunto 1B 1.2 Fase 2 1.2.1 Conjunto 2A 1.2.2 Conjunto 2B R$ 2000,00 R$ 1800,00 R$ 2200,00 R$ 2000,00 R$ 3800,00 R$ 4200,00 21 22. Supondo que o valor total de venda de um determinado projeto representa uma mtrica aplicada ao Planejamento e Controle para o acompanhamento de um projeto, possvel verificamos a utilidade e aplicao de Mltiplas EAPs. 1. Projeto X 1.1 Fase 1 1.1.1 Conjunto 1A 1.1.2 Conjunto 1B 1.2 Fase 2 1.2.1 Conjunto 2A 1.2.2 Conjunto 2B R$ 2000,00 R$ 1800,00 R$ 2200,00 R$ 2000,00 R$ 3800,00 R$ 4200,00 R$ 8000,00 22 23. EAP Cronograma 23 24. A distribuio dos valores da EAP no tempo estabelece o Cronograma Econmico do Projeto. 24 25. Critrios de avano mudam para cada stakeholder Para quem realiza o trabalho, cada semana tem um avano econmico (valor potencial) que pode ser distribudo no cronograma para anlise de desvios. Para o cliente final, o avano normalmente s acontece com entregas definidas. 25 26. EAP por ENTREGA EAP por RESPONSVEL A Engenharia realiza as entregas 1A e 2A A Montagem realiza as entregas 1B e 2B 26 27. Critrios de decomposio diferem para cada stakeholder Em uma EAP por Entrega, os produtos normalmente so organizados por macro-entregas (Fase 1 e Fase 2 no exemplo) A EAP por Responsvel est organizada por pacotes de entrega de cada rea (Engenharia e Montagem no exemplo) 27 28. DUASEAPs=2CRONOGRAMAS 28 29. DUASEAPs=2CRONOGRAMAS Engenharia TERMINA em 21/02/14 FASE 1 TERMINA em 25/02/14 29 30. Avano Econmico ocorre durante a realizao gradual das atividades Avano Econmico se d na Entrega de cada FASE Avano Econmico ocorre durante a realizao gradual das atividades Avano Econmico se d na realizao de Entregas de cada rea (Engenharia/Montagem) Projeto = R$ 8000,00 VISO do Executor VISO do Cliente EAP por ENTREGAS EAP por RESPONSVEL 30 31. Cada EAP pode ser acordada com um stakeholder diferente Se o cliente concordar em pagar os avanos do projeto pelas MACRO-Entregas (FASE 1, FASE 2), temos medio em 25/02 e 28/02 Se o avano for pago pelas Entregas por Responsvel (Engenharia, Montagem), temos medio em 21/02 e 28/02 31 32. Qual o comportamento de um indicador por preo em cada EAP ? EAP por ENTREGA EAP por RESPONSVEL 32 33. Qual o comportamento de um indicador por preo em cada EAP ? 33 34. S possvel controlar o que planejamos medir. O desvio entre o Planejado e o Realizado, por Kg, por HH, por R$ ou qualquer outro elemento numrico determinado pela diferena entre o cronograma que se escolheu como LINHA de BASE e o cronograma atual. 34 35. A escolha certa na hora de medir... A presente ilustrao no est comparando um projeto em dois momentos histricos distintos (Planejado x Realizado) mas a diferena entre processos de medio no mesmo estgio (Planejamento) com distintas EAPs: EAP por Entrega ou uma EAP por Responsvel. 35 36. A escolha certa na hora de medir... A presente ilustrao no est comparando um projeto em dois momentos histricos distintos (Planejado x Realizado) mas a diferena entre processos de medio no mesmo estgio (Planejamento) com distintas EAPs: EAP por Entrega ou uma EAP por Responsvel. No existe opo + certa ou + errada para um dado projeto e sim a opo pactuada com cada stakeholder. O cliente final deveria optar pela estrutura em que melhor se possam contabilizar preos unitrios, quantidades e volumes entregues, de forma com que se entenda o valor agregado sob a tica do produto acabado. Clientes internos (financeiro, engenharia, fbrica, diretoria, equipe) podero se beneficiar de medio de avano por uma situao distinta do cliente final. O objetivo principal identificar o valor agregado durante a realizao do projeto, e a identificao precoce de problemas. Quebra de Paradigma 3 36 37. Identifique claramente o usurio da informao; Identifique claramente a condio de coleta da informao desejada; Flexibilize, mas no deixe de medir. Nvel de detalhe; Periodicidade; Acurcia; Preciso; 37 38. Qual a granularidade necessria? 38 39. O nvel de detalhe depender da necessidade do usurio da informao, a disponibilidade da mesma e utilidade de sua aplicao (Custo/Benefcio). 39 40. 1. Valor Agregado (com base no preo, no custo, Kg, HH, etc) 2. Prazo Agregado (Informaes extras por Paulo Andrade) 3. Curva-S (desvios de HH, Peso, Quantidades, R$) 4. Burn-Down (consumos diversos) 5. Diferenas (em dias, em R$, em peso, etc.) 6. Probabilsticos (Cenrios, riscos, Monte Carlo, SDPM, etc) 40 41. 1. Valor Agregado (com base no preo, no custo, Kg, HH, etc) 2. Prazo Agregado (Informaes extras por Paulo Andrade) 3. Curva-S (desvios de HH, Peso, Quantidades, R$) 4. Burn-Down (consumos diversos) 5. Diferenas (em dias, em R$, em peso, etc..) 6. Probabilsticos (Cenrios, riscos, Monte Carlo, SDPM, etc) 41 Um bom cronograma ir permitir a aplicao no de um ou outro indicador, mas de uma variedade deles pois em sua essncia dependem dos mesmos dados de avano de um projeto: 42. 1. Valor Agregado (com base no preo, no custo, Kg, HH, etc) 2. Prazo Agregado (Informaes extras por Paulo Andrade) 3. Curva-S (desvios de HH, Peso, Quantidades, R$) 4. Burn-Down (consumos diversos) 5. Diferenas (em dias, em R$, em peso, etc.) 6. Probabilsticos (Cenrios, riscos, Monte Carlo, SDPM, etc) 42 Um bom cronograma ir permitir a aplicao no de um ou outro indicador, mas de uma variedade deles pois em sua essncia dependem dos mesmos dados de avano de um projeto: O que se fez? Por quem? Quando? Como? Por quanto? Onde? Por qu? 43. Projeto UD Conjunto completo de slides da UD em: Planejamento, Execuo e Controle: Projeto UDE 43 44. Sub-Projeto UD-B/2 Sub-Projeto UD-B 44 45. Viso do Projeto UD distribudo por reas de controle/processos. 45 46. Viso do Projeto UD a partir da relao de contratos/fornecedores 46 47. Por ENTREGAS: Quando recebo cada resultado de cada subprojeto? Como esto os atrasos e qual o impacto final para o incio das atividades da Refinaria ? Qual o valor agregado efetivo (escopo fornecido) para cada perodo de medio? 47 48. Por FORNECEDORES: Como esto os contratos? Que bens e servios j foram pagos? E que entregas j foram feitas? Que entrega crtica do Fornecedor A est impactando o trabalho do Fornecedor B? 48 49. Por FASES: Que fases do processo at o incio da produo esto concludas? Onde esto os gargalos? ETC... 49 50. 50 51. Resultados para outros PROJETOS Resultados de outros PROJETOS Mquinas & materiais TERCEIROS (contratos) Outros 51 52. Etapas desde a definio do escopo do projeto at o desenvolvimento do cronograma que servir de base para a construo de indicadores e mtricas do projeto. 52 53. 1) Criar EAP do projeto a partir da EAP do Portflio de projetos, contendo os nveis necessrios. 53 54. 2) Identificar Responsveis. Jos Joo Maria 54 55. 3) Abrir subprojetos (podem j conter uma EAP bsica com as fases padronizadas entre projetos). 55 56. 4) Detalhar EAP (exemplo: Subprojeto UD-B/Principal) 56 57. 4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no mnimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. 57 58. 4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no mnimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. 58 59. 4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no mnimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. 59 60. 4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no mnimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. 60 61. 4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no mnimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. 61 62. 4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no mnimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. 62 63. 4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no mnimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. 63 64. 4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no mnimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. 64 65. 4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no mnimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. Os resultados de um projeto ou subprojeto podem incluir produtos/servios diversos. Um exemplo seria uma Entrega de Relatrios Gerenciais 65 66. 4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no mnimo aos relacionamentos entre este subprojeto e os demais. Neste exemplo a Entrega de Relatrios Gerenciais to importante para o negcio quanto as unidades fsicas da UD, de forma a garantir a integrao entre sistemas 66 67. 4.2) Detalhar outras fases do projeto at que a EAP permita um nvel adequado de controle sobre os resultados do Projeto. NOTA: Cronogramas de fornecedores devem sempre que possvel ser integrados a um cronograma principal. Quando isso no for possvel, as ENTREGAS dos cronogramas complementares dos fornecedores devem estar devidamente vinculadas ao restante do cronograma do Projeto UD. 67 68. Exemplo: O Fornecedor B ser responsvel por 100% do FORNO e o tratar como um projeto prprio. Projeto UD-B.P.FA.01 68 69. IMPORTANTE: Sob a tica do contrato com o fornecedor, o produto FORNO s estar completo quando estiver devidamente ligado ao Pr-Flash e Destilao Atmosfrica. Projeto UD-B.P.FA.01 69 70. IMPORTANTE: O detalhamento de um fornecedor pode auxiliar no entendimento do trabalho a ser realizado por outros fornecedores. Projeto UD-B.P.FA.01 70 71. Treinar fornecedores e apoi-los no detalhamento de seus trabalhos MITIGAO DE RISCO para o seu projeto e portanto no CUSTO e, sim, INVESTIMENTO Quebra de Paradigma 4 71 72. 4.3) As demais FASES do projeto devem permitir que possamos responder ao 5W2H em cada nvel de nosso projeto: WHAT: O que estamos fazendo? WHERE: Onde estamos fazendo? WHEN: Quando estamos fazendo? WHY: Porque estamos fazendo? WHO: Quem est fazendo? HOW: Como estamos fazendo? HOW MUCH: Por quanto estamos fazendo? 72 73. A soma de diversas ENTREGAS de um nvel correspondem ao resumo do nvel superior. 73 74. 5) Aplicar Recursos MATERIAIS Ingressos Pagamentos Rec. Humanos Mquinas & Eq. 74 75. A B C D Cronograma SEM PLANEJAMENTO DE RECURSOS somente uma CARTA DE INTENES Quebra de Paradigma 5 75 76. A B C D FALTA $$ ACABOU XX NO TEM YY RR NO VEIO ZZ NO FOI ENTREGUE 76 77. Cronogramas bem desenvolvidos permitem: Acompanhamento Fsico e Financeiro de BENS e SERVIOS (por que planilha avulsa?) Registros de atrasos e aes correspondentes de todos envolvidos (inclusive clientes e fornecedores) Anlise de Valor Agregado em diversos nveis, por fases, tipos de recursos, entregas, fornecedores, etc; Acompanhamento por Indicadores de Probabilidade de Sucesso (cronograma probabilstico) 77 78. Cronogramas bem desenvolvidos permitem: Levantamento de produtividade em Campo (unidades de trabalho por tipo de recurso); Simulao de Alternativas (otimizao); Histogramas realistas; Simulao de Riscos (aes corretivas/preventivas); Relatrios Gerenciais Simplificados; Registros histricos e de tendncias; Reaproveitamento de estruturas (fragnets); Ampla comunicao. 78 79. Devem ser vistos como um modelo simplificado da realidade para estabelecer metas e identificar desvios em funo do seu acompanhamento; Um modelo simplificado de um projeto de grande envergadura no sinnimo de um cronograma pequeno ou com poucos nveis em sua decomposio; Criar um bom cronograma para um projeto como dar uma boa educao aos filhos: No garante o seu futuro, mas lhes d uma oportunidade de SUCESSO. 79 80. Por fim! 80 81. Earned Value Management / Gesto por Valor Agregado 81 82. http://www.ricardo-vargas.com/wp-content/uploads/downloads/ricardo_vargas_earned_value_probabilistic_forecast_pt.pdf 82 83. Valor Agregado para quem? Se o cliente contratou a fabricao de uma mquina e voc entrega 30%, h valor agregado? Entregas devem ser pactuadas com os clientes (internos e externos) e somente atravs de uma definio acordada podemos considerar que uma entrega parcial tem valor para o cliente. 83 84. Qual o Valor Agregado de uma entrega? O avano de um projeto tem mltiplos significados para mltiplos usurios; O valor agregado para o cliente baseado no preo; O valor agregado para o executor baseado no custo; 84 85. Cada EAP definida para um projeto tem sua curva de valor agregado; possvel gerir o PRODUTO por uma Anlise de Valor Agregado (em geral por preo e produto completo) e o PROJETO por outra Anlise (em geral pelo custo e por etapas do projeto) Quebra de Paradigma 5 85 86. 100% 75% 50% 25% 0% Em sua essncia, a Anlise de Valor Agregado estabelece uma unidade comum para cada dimenso (tempo, custo, escopo), de forma a poder medir estas dimenses entre si. Tempo 86 87. 100% 75% 50% 25% 0% Dimenso TEMPO: (supondo um projeto de 40 dias) O Dias 1O Dias 2O Dias 3O Dias 40 Dias Tempo 87 88. 100% 75% 50% 25% 0% Dimenso ESCOPO: (supondo um projeto de construo de 8 casas) O Dias 1O Dias 2O Dias 3O Dias 40 Dias 0 Casas 2 Casas 4 Casas 6 Casas 8 Casas Tempo 88 89. 100% 75% 50% 25% 0% Dimenso CUSTO: (supondo um valor de R$ 10.000) O Dias 1O Dias 2O Dias 3O Dias 40 Dias 0 Casas 2 Casas 4 Casas 6 Casas 8 Casas R$ 0 R$ 2.500 R$ 5.000 R$ 7.500 R$ 10.000 Tempo 89 90. 100% 75% 50% 25% 0% Dimenso CUSTO: Por que no em horas de mo de obra? (supondo 20.000 hh) O Dias 1O Dias 2O Dias 3O Dias 40 Dias 0 Casas 2 Casas 4 Casas 6 Casas 8 Casas 0 5.000 10.000 15.000 20.000 Custo Em horas Em R$ de custo Em R$ de preo Em R$ de materiais ... 90 91. 100% 75% 50% 25% 0% O mecanismo bsico da Anlise de Valor Agregado colocar as 3 dimenses (tempo, custo, escopo) representadas em duas dimenses (valor agregado no tempo) 10 dias = 2 casas = 5.000 horas = R$ 2.500 = 25% do projeto 40 dias = 8 casas = 20.000 horas = R$ 10.000 = 100% do projeto X tempo = Y escopo = Z custo = P% O Dias 1O Dias 2O Dias 3O Dias 40 Dias 0 Casas 2 Casas 4 Casas 6 Casas 8 Casas 0 5.000 10.000 15.000 20.000 91 92. 100% 75% 50% 25% 0% O Dias 1O Dias 2O Dias 3O Dias 40 Dias 0 Casas 2 Casas 4 Casas 6 Casas 8 Casas 0 5.000 10.000 15.000 20.000 A primeira curva o BCWS (custo orado do trabalho planejado) 92 93. 100% 75% 50% 25% 0% O Dias 1O Dias 2O Dias 3O Dias 40 Dias 0 Casas 2 Casas 4 Casas 6 Casas 8 Casas 0 5.000 10.000 15.000 20.000 A segunda curva o BCWP (custo orado do trabalho realizado) ** Ou Valor Agregado ** 93 94. 100% 75% 50% 25% 0% O Dias 1O Dias 2O Dias 3O Dias 40 Dias 0 Casas 2 Casas 4 Casas 6 Casas 8 Casas 0 5.000 10.000 15.000 20.000 A terceira curva o ACWP (custo real do trabalho realizado) 94 95. 100% 75% 50% 25% 0% 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias E a Curva-S ? BCWS A tcnica em si linear. A projeo linear de cada item em um cronograma normalmente resulta em Um grfico em forma de Curva-S. Isso ocorre por que h menos itens acumulados na poro inicial do projeto e na sua parte final, do que no perodo intermedirio. Quebra de Paradigma 6 95 96. 100% 75% 50% 25% 0% 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias E a Curva-S ? BCWS Cada pacote de trabalho em um cronograma um gro na composio de todo o trabalho. A soma dos pacotes distribuda no tempo resulta na Curva S 96 97. 100% 75% 50% 25% 0% 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias E a Curva-S ? BCWS A anlise consiste em identificar o conjunto de pacotes cujo desvio entre o planejado e o realizado tem maior impacto sobre o projeto. A curva-s depende do agendamento de cada pacote 97 98. 100% 75% 50% 25% 0% 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias E a Curva-S ? BCWS O clculo realizado a partir das unidades performadas, mas o gestor acompanha conjuntos e s precisa entender o detalhe para os itens crticos. 98 99. 100% 75% 50% 25% 0% Alguns indicadores da Anlise do Valor Agregado so: Variao de Custo (CV) Variao de Prazo (SV) ndice de Performance de Custo (CPI) ndice de Performance de Prazo (SPI) Estes indicadores nascem da anlise da situao em projeto do BCWS, BCWP e ACWP. O BCWS o valor orado de cada etapa do projeto distribudo no tempo conforme planejamento original. O BCWS tem um valor para cada etapa: - BCWS (10 dias) = R$ 2.500,00 - BCWS (40 dias) = R$ 10.000,00 Assim, o BCWS para o ltimo dia do projeto representa o valor planejado total do projeto (oramento do projeto). 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias Como a mtrica do Valor Agregado ? BCWS 99 100. 100% 75% 50% 25% 0% Processo de Medio: O BCWP (Valor Agregado) e o ACWP (Custo Real) so medidos durante a evoluo do projeto. Com 10 dias, ESPERA-SE que o projeto tenha evoludo DUAS CASAS e tenha custado R$ 2.500,00 A diferena entre o BCWS e o BCWP indicam a variao no prazo do projeto. Deve-se converter o Escopo para a unidade escolhida para a medio (R$, HH, %) Avano real = 1 casa = R$ 1.250,00 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias Como a mtrica do Valor Agregado ? BCWS BCWP Data de Status 100 101. 100% 75% 50% 25% 0% Processo de Medio: O BCWP (Valor Agregado) e o ACWP (Custo Real) so medidos durante a evoluo do projeto. Com 10 dias, ESPERA-SE que o projeto tenha evoludo DUAS CASAS e tenha custado R$ 2.500,00 A diferena entre o ACWP e o BCWP indica a variao no custo do projeto. Avano real = 1 casa = R$ 1.250,00 Custo real = R$ 3.000,00 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias Como a mtrica do Valor Agregado ? BCWS BCWP Data de Status ACWP 101 102. Processo de Medio: O BCWP (Valor Agregado) e o ACWP (Custo Real) so medidos durante a evoluo do projeto. Com 10 dias, ESPERA-SE que o projeto tenha evoludo DUAS CASAS e tenha custado R$ 2.500,00 CV = BCWP ACWP CV = 1.250 3.000 = - 1.750,00 SV = BCWP BCWS SV = 1.250 2.500 = - 1.250 CPI = BCWP / ACWP CPI = 1.250/3.000 = 0,416 SPI = BCWP / BCWS SPI = 1.250/2.500 = 0,5 102 103. Processo de Medio: O BCWP (Valor Agregado) e o ACWP (Custo Real) so medidos durante a evoluo do projeto. Com 10 dias, ESPERA-SE que o projeto tenha evoludo DUAS CASAS e tenha custado R$ 2.500,00 CV = BCWP ACWP CV = 1.250 3.000 = - 1.750,00 SV = BCWP BCWS SV = 1.250 2.500 = - 1.250 CPI = BCWP / ACWP CPI = 1.250/3.000 = 0,416 SPI = BCWP / BCWS SPI = 1.250/2.500 = 0,5 103 Embora SV (Schedule Variance / Variao de Prazo) seja uma expresso de TEMPO, o clculo realizado em funo da UNIDADE ESCOLHIDA para equiparar Escopo, Prazo e Custo. Em geral, a tcnica utiliza R$ R$ 1.250,00 equivale a 1 casa ou 5 dias. Assim, um SV = -1.250 (R$) equivale a um atraso de 5 dias. 104. Processo de Medio: O BCWP (Valor Agregado) e o ACWP (Custo Real) so medidos durante a evoluo do projeto. Com 10 dias, ESPERA-SE que o projeto tenha evoludo DUAS CASAS e tenha custado R$ 2.500,00 CV = BCWP ACWP CV = 1.250 3.000 = - 1.750,00 SV = BCWP BCWS SV = 1.250 2.500 = - 1.250 CPI = BCWP / ACWP CPI = 1.250/3.000 = 0,416 SPI = BCWP / BCWS SPI = 1.250/2.500 = 0,5 SV = BCWP BCWS A Variao de Prazo (SV) indica (na unidade escolhida) qual o tamanho do atraso. Se 10 dias planejados valem R$ 2.500 mas o SV atual -R$ 1.250,00, o projeto tem um atraso estimado de 5 dias. BCWP BCWS 104 105. Processo de Medio: O BCWP (Valor Agregado) e o ACWP (Custo Real) so medidos durante a evoluo do projeto. Com 10 dias, ESPERA-SE que o projeto tenha evoludo DUAS CASAS e tenha custado R$ 2.500,00 CV = BCWP ACWP CV = 1.250 3.000 = - 1.750,00 SV = BCWP BCWS SV = 1.250 2.500 = - 1.250 CPI = BCWP / ACWP CPI = 1.250/3.000 = 0,416 SPI = BCWP / BCWS SPI = 1.250/2.500 = 0,5 SV = BCWP BCWS SPI = BCWP / BCWS BCWP BCWS 105 O ndice de Performance de Prazo (SPI) indica o desvio em relao a cada unidade planejada. SPI = 0,50 significa que nosso desempenho em prazo apenas 50% do originalmente planejado. 106. Processo de Medio: O BCWP (Valor Agregado) e o ACWP (Custo Real) so medidos durante a evoluo do projeto. Com 10 dias, ESPERA-SE que o projeto tenha evoludo DUAS CASAS e tenha custado R$ 2.500,00 CV = BCWP ACWP CV = 1.250 3.000 = - 1.750,00 SV = BCWP BCWS SV = 1.250 2.500 = - 1.250 CPI = BCWP / ACWP CPI = 1.250/3.000 = 0,416 SPI = BCWP / BCWS SPI = 1.250/2.500 = 0,5 CV = BCWP ACWP A Variao de Custo (CV) indica, na unidade escolhida, qual o desvio do custo. Se 10 dias planejados valem R$ 2.500 mas o Valor Agregado atual R$ 1.250,00, o projeto est com um custo extra De R$ 1.750,00 ACWP BCWP 106 107. Processo de Medio: O BCWP (Valor Agregado) e o ACWP (Custo Real) so medidos durante a evoluo do projeto. Com 10 dias, ESPERA-SE que o projeto tenha evoludo DUAS CASAS e tenha custado R$ 2.500,00 CV = BCWP ACWP CV = 1.250 3.000 = - 1.750,00 SV = BCWP BCWS SV = 1.250 2.500 = - 1.250 CPI = BCWP / ACWP CPI = 1.250/3.000 = 0,416 SPI = BCWP / BCWS SPI = 1.250/2.500 = 0,5 CV = BCWP ACWP CPI = BCWP / ACWP O ndice de Performance em Custo(CPI) demonstra o grau de aderncia do custo orado ao real. Um CPI de 0,416 significa que para cada unidade gasta, estamos agregando 0,416 unidades em valor. ACWP BCWP 107 108. 100% 75% 50% 25% 0% H diversas outras mtricas possveis a partir da Anlise de Valor Agregado. A avaliao de qual o melhor indicador culmina no entendimento da necessidade de cada parte interessada no projeto. 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias Qual o melhor indicador ? BCWS BCWP Data de Status ACWP Peter Mello R. Delarue Ricardo Vargas CPI ? SPI ? CV ? SV ? ETC ? 108 109. Deve-se executar a Anlise de Valor Agregado em Mltiplas EAPs, atendendo assim necessidades distintas entre clientes internos e externos. Quebra de Paradigma 7 109 110. Auxilia na projeo de desvios futuros? 110 111. Auxilia na projeo de desvios futuros? A baixa performance verificada em um ndice de Performance de Custo ou de Prazo da Fase Engenharia Pode ser utilizada para projetar desvios de Custo ou De Prazo da Fase Manufatura? A melhor projeo baseada no Cenrio REPLANEJADO. Quebra de Paradigma 8 111 112. Para atividades similares, os desvios registrados podem auxiliar uma projeo futura. 100% 75% 50% 25% 0% 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias BCWS BCWP Data de Status ACWP 112 113. Para atividades similares, os desvios registrados podem auxiliar uma projeo futura. 100% 75% 50% 25% 0% 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias BCWS BCWP Data de Status ACWP 113 Ingls / Portugus EVM (Earned Value Management) = GVA (Gerenciamento do valor Agregado) ACWP (Actual Cost of Work Performed) = CR (Custo Real) EV (Earned Value or BCWP) = VA (Valor Agregado) CV (Cost Variance) = VC (Variao de Custo) CPI (Cost Performance Index) = IDC (ndice de Desempenho de Custo) SV (Schedule Variance) = VPR (Variao de Prazo) SPI (Schedule Performance Index) = IDP (ndice de Desempenho de Prazo) 114. Para atividades similares, os desvios registrados podem auxiliar uma projeo futura. 100% 75% 50% 25% 0% 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias BCWS BCWP Data de Status ACWP 114 Ingls / Portugus EVM (Earned Value Management) = GVA (Gerenciamento do valor Agregado) ACWP (Actual Cost of Work Performed) = CR (Custo Real) EV (Earned Value or BCWP) = VA (Valor Agregado) CV (Cost Variance) = VC (Variao de Custo) CPI (Cost Performance Index) = IDC (ndice de Desempenho de Custo) SV (Schedule Variance) = VPR (Variao de Prazo) SPI (Schedule Performance Index) = IDP (ndice de Desempenho de Prazo) 115. Para atividades similares, os desvios registrados podem auxiliar uma projeo futura. Para trabalhos distintos, ndices passados podem no ter nenhuma relao com outros resultados. 100% 75% 50% 25% 0% 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias BCWS BCWP Data de Status ACWP 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias BCWS 100% 75% 50% 25% 0% BCWP Data de Status ACWP 115 116. Para atividades similares, os desvios registrados podem auxiliar uma projeo futura. Para trabalhos distintos, ndices passados podem no ter nenhuma relao com outros resultados. 100% 75% 50% 25% 0% 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias BCWS 0% BCWP Data de Status ACWP 10 dias 20 dias 30 dias 40 dias BCWS BCWP Data de Status ACWP 100% 75% 50% 25% 0% 116 117. Um ndice para todo o projeto um indicador de alto-nvel; Torna-se ento necessria a aplicao do mecanismo em diversos nveis do projeto, at que se possa identificar corretamente os desvios que afetam a sade de um projeto. 117 118. Cada subconjunto de um projeto trar um significado diferente anlise dos indicadores de valor Agregado; A viso dos mesmos indicadores em mltiplas EAPs tambm trar novas informaes. 118 119. O mesmo apontamento de avano em pacotes de trabalho so utilizados em mltiplas vises. Vises bem construdas so replicadas em diferentes projetos. 119 120. O que ? Que problema resolve? Quais recursos oferece ao Gerente de Projeto? Paulo Andr, BSEE, MBA, PMP pandre@techisa.srv.br Rio de Janeiro, 2014 121. O Prazo Agregado um complemento a Anlise de Valor Agregado, focado no registro de PRAZOS, com ganhos significativos para o mtodo original em relao a projees de atrasos e adiantamentos em projetos. Quebra de Paradigma 8 Tcnica relativamente nova, de Walter Lipke e traduzida para o Portugus por Paulo Andr de Andrade 121 122. Conceito de Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) Curva S: Linha de Base de Medio de Desempenho (LBMD) Curva do Custo Real (CR) Curva do Valor Agregado (VA) Indicadores de desempenho em Custo (VC, IDC) Indicadores de desempenho em Prazo (VPR, IDP) VPR e IDP o problema do GVA Soluo: Prazo Agregado Recursos Adicionais 122 123. Conceito de Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) Curva S: Linha de Base de Medio de Desempenho (LBMD) Curva do Custo Real (CR) Curva do Valor Agregado (VA) Indicadores de desempenho em Custo (VC, IDC) Indicadores de desempenho em Prazo (VPR, IDP) VPR e IDP o problema do GVA Soluo: Prazo Agregado Recursos Adicionais 123 Portugus/Ingls GVA = EVM (Earned Value Management) CR = ACWP (Actual Cost of Work Performed) VA = EV (Earned Value or BCWP) VC = CV (Cost Variance) IDC = CPI (Cost Performance Index) VPR = SV (Schedule Variance) IDP = SPI (Schedule Performance Index) 124. A Linhade Base deMediode Desempenho O Project Charter e o Oramento so, para a empresa, dois dos mais visveis artefatos de Projetos. O plano do projeto, que inclui a LBMD, tem maior visibilidade na equipe do projeto. O acompanhamento executivo do desenrolar do projeto simplificado quando se usa a LBMD. 124 125. Conceitode Gerenciamentodo ValorAgregado VC = VPR = R$ 0,00 e IDC = IDP = 1 indicam projeto 100% conforme ao plano! CR = Custo Real DP = Durao Planejada IDC = ndice de Desempenho em Custo IDP = ndice de Desempenho em Prazo LBMD = Linha de Base de Medio de Desempenho ONT = Oramento No Trmino TR = Tempo Real VA = Valor Agregado VC = Variao de Custo VP = Valor Planejado VPR = Variao de Prazo (em R$) 125 126. Indicadoresde prazodoGVAem umprojetoatrasado Aps DP: VP = ONT Ao Fim do Projeto: VA = ONT Ento, em projetos atrasados: VPR = VA VP = 0 IDP = ONT/ONT = 1 Consequentemente: Pelas mtricas do GVA o projeto terminou no prazo planejado! Concluso: Mtricas de prazo do GVA falham em Projetos Atrasados 126 127. PrazoAgregado O PA o valor em, Unidades de TEMPO, correspondente ao Valor Agregado na curva do Valor Planejado (LBMD) VPcum a projeo do Vacum na LBMD PA = T(VPcum) Conceito de Prazo Agregado 127 128. PrazoAgregado Vale notar que: 1. O valor do PA dado em termos de unidades de tempo e no em unidades monetrias 2. O valor mximo do VA o ONT 3. Se o VA atingir o ONT antes da DP o projeto terminou antes do planejado (adiantado) Conceito de Prazo Agregado 128 129. O PA oferece, sem necessidade de dados adicionais, mtricas de prazo vlidas p/o GVA: Variao de Prazo em Unidades de Tempo Sinalizao correta da situao dos prazos Indicadores eficazes IDPt < 1 => Projeto Atrasado (PA < TR) IDPt > 1 => Projeto Adiantado (PA > TR) Lembrete: PA DP (PA = DP => FIM no prazo) PrazoAgregado 129 130. Preditores IPPT: ndice de Desempenho em Prazo Para Trmino representa a eficincia do desempenho em prazo necessria para o restante do projeto de modo a atingir o plano ou a estimativa [(DP PA) / (DP TR)] DPTF: Durao Planejada para o Trabalho Faltante [DP PA] EINT(t): Estimativa Independente no Trmino (tempo) [DP / IDP(t)] ou, mais geral, [TR + (DP PA) / FD(t)] VNT(t): Variao no Trmino (tempo) [DP ENT(t)] 130 131. Anlise dos Efeitos da Reparametrizao do Projeto Mudana oficial de oramento e prazo Aplicao Anlise do Caminho Crtico Tratamento do CC pelo PA Anlise de Prazo na Recuperao de Projeto Avaliao da Estratgia de Recuperao Gerenciamento de Desempenho com PA Recomendaes de aes gerenciais Critrios de Deciso e Aes 131 132. Anlise de Rede do Cronograma Aderncia ao Cronograma vs Eficincia de Desempenho Medio e Indicao da Aderncia ao Cronograma Valor Agregado Efetivo Impacto do retrabalho 132 133. LIPKE, W. Valor Agregado 2009 e-book disponvel em www.amazon.com Stio do Earned Schedule: visite o link em www.earnedschedule.com 133 134. Resumo dos Indicadores introduzidos nesta apresentao com o tema Mtricas aplicadas ao Planejamento e Controle 135. 1. Valor Agregado (com base ao preo, ao custo, Kg, HH, etc) 2. Prazo Agregado (Informaes extras por Paulo Andrade) 3. Curva-S (desvios de HH, Peso, Quantidades, R$) 4. Burn-Down (consumos diversos) 5. Diferenas (em dias, em R$, em peso, etc) 6. Probabilsticos (Cenrios, riscos, Monte Carlo, SDPM, etc) 135 136. 1. Valor Agregado (com base ao preo, ao custo, Kg, HH, etc) 2. Prazo Agregado (Informaes extras por Paulo Andrade) 3. Curva-S (desvios de HH, Peso, Quantidades, R$) 4. Burn-Down (consumos diversos) 5. Diferenas (em dias, em R$, em peso, etc) 6. Probabilsticos (Cenrios, riscos, Monte Carlo, SDPM, etc) www.gestaodeprojetos.com.br/ss/metricas 136 137. 1. Valor Agregado (com base ao preo, ao custo, Kg, HH, etc) 2. Prazo Agregado (Informaes extras por Paulo Andrade) 3. Curva-S (desvios de HH, Peso, Quantidades, R$) 4. Burn-Down (consumos diversos) 5. Diferenas (em dias, em R$, em peso, etc) 6. Probabilsticos (Cenrios, riscos, Monte Carlo, SDPM, etc) www.gestaodeprojetos.com.br/ss/prazoagregado 137 138. 1. Valor Agregado (com base ao preo, ao custo, Kg, HH, etc) 2. Prazo Agregado (Informaes extras por Paulo Andrade) 3. Curva-S (desvios de HH, Peso, Quantidades, R$) 4. Burn-Down (consumos diversos) 5. Diferenas (em dias, em R$, em peso, etc) 6. Probabilsticos (Cenrios, riscos, Monte Carlo, SDPM, etc) 138 139. Consultor e Gerente de Portflios e Projetos com experincia nos mais diversos segmentos; palestrante internacional e educador. Foi um dos dez primeiros certificados em scheduling no mundo pelo Project Management Institute e tem participao ativa em iniciativas do PMI como o padro em Gerenciamento de Riscos (lanado pelo PMI em 2009); foi o nico latino americano convidado a participar do Portfolio Role Delineation Study Group promovido pelo PMI em 2007, em So Francisco (EUA) e ganhador do Eric Jenett Project Management Excellence Award (PMI Best of the Best 2009). Tem trabalhos publicados em diversos seminrios incluindo: PMI Global (2007/Mxico, 2008/Austrlia, 2008/Brasil), PMI College of Scheduling (Chicago) e outros. peter@br10.net 139