metodologia para minimizar efluentes na fonte a partir da
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DEPTº DE ENGENHARIA AMBIENTAL - DEA
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
ESCOLA POLITÉCNICA
MESTRADO PROFISSIONAL GERENCIAMENTO E TECNOLOGIAS
AMBIENTAIS NO PROCESSO PRODUTIVO
SALVADOR2004
Salvador Ávila Filho
Metodologia para minimizar efluentes na fonte a partir da investigação de
anormalidades operacionais
TERMO DE APROVAÇÃO
SALVADOR ÁVILA FILHO
METODOLOGIA PARA MINIMIZAR EFLUENTE NA FONTE A PARTIR DA INVESTIGAÇÃO DE ANORMALIDADES OPERACIONAIS: CASOS DA INDÚSTRIA QUÍMICA
Dissertação para obtenção do grau de Mestre em Gerenciamento e Tecnologias
Ambientais.
Salvador, 17 de março de 2004
Aprovação - _____/ _____/ 2004
Banca Examinadora:
____________________________________________________________
Ricardo de Araújo Kalid (Orientador) – Universidade Federal da Bahia
_____________________________________________________________
Fernando Luiz Pellegrini Pessoa - Universidade Federal do Rio De Janeiro
_____________________________________________________________
Maurício Moreno - Universidade Federal da Bahia
_____________________________________________________________
José Célio de Andrade - Universidade Federal da Bahia
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
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METODOLOGIA PARA MINIMIZAR EFLUENTES NA FONTE A PARTIR DA INVESTIGAÇÃO DE ANORMALIDADES OPERACIONAIS
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissional em Gerenciamento e Tecnologia Ambiental no Processo Produtivo, Escola Politécnica, Universidade Federal da Bahia, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre. Orientador: Prof. Dr. Ricardo de Araújo Kalid
Salvador
2004
2
A958m Ávila Filho, Salvador Metodologia para minimizar geração de efluentes na fonte a partir da
investigação de anormalidades operacionais/ Salvador Ávila Filho. --- Salvador-Ba, 2004.
334 f. il.
Orientador: Prof. Dr. Ricardo de Araújo Kalid Dissertação (Mestrado em Gerenciamento e Tecnologias Ambientais no Processo Produtivo) – Departamento de Engenharia Ambiental, Universidade Federal da Bahia, 2004.
Inclui apêndice e referências.
1. Processos químicos. 2. Industrias químicas – Aspecto ambiental. I.Universidade Federal da Bahia. Escola Politécnica. II. Kalid, Ricardo de Araújo III. Título.
CDD 661
3
Dedicatória
Dedico este trabalho à minha família pelo estímulo em superar os desafios próprios de uma dissertação de mestrado e pela compreensão de que as ausências se impunham como necessidade ao desenvolvimento da pesquisa.
4
Agradecimentos
Agradeço aos amigos do curso de Gerenciamento e Tecnologias Ambientais na Indústria, pelo privilégio da convivência e troca de experiências durante aquele período.
Agradeço ao TECLIM, aos professores, ao coordenador do Programa Dr. Asher Kiperstok e, especialmente, ao meu orientador - Dr. Ricardo de Araújo Kalid - pelas valiosas contribuições que muito ajudaram no processo e conclusão deste trabalho.
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Resumo
Esta dissertação apresenta o desenho de um sistema cujo interesse está voltado para minimizar a geração de efluentes na fonte. A metodologia para desenvolvimento da pesquisa baseou-se no estabelecimento e uso de um banco de dados das anormalidades de rotina da operação de plantas industriais. A partir de uma reflexão crítica sobre os instrumentos convencionais adotados para o acompanhamento e monitoramento dos processos, criaram-se novos instrumentos gerenciais viabilizando, dessa forma, a geração de conhecimentos a partir de dados provenientes das atividades operacionais na indústria. Este é um trabalho de pesquisa e investigação sobre anormalidades o qual, tendo se transformado em aprendizado organizacional, vem a viabilizar o processo de auto-gestão nas empresas.
O método de investigação utilizando compilação de dados indicativos de anormalidades constantes do livro de ocorrência de operação do turno, junto à interpretação de processos e à análise estatística de anormalidades facilitará a montagem de um mapa demonstrativo de cadeia causal, incluindo causas originárias (raiz) e fatores operacionais. Pretende-se, com tal encaminhamento, entre outros benefícios, evitar a recorrência desses problemas. Os resultados de aplicação desta metodologia dependem da participação e da aceitação da equipe de Produção. Assim, ela se inicia com um diagnóstico preliminar sobre os impactos ambientais na empresa. O diagnóstico de processo, etapa a seguir, mostrará o comportamento de parâmetros operacionais e quais os seus motivos. Nesta etapa será feito um acompanhamento intensivo das variáveis de processo.
A interpretação dos dados será feita conjuntamente com os operadores através de discussões sobre os dados contidos no painel de controle resultando em um diagnóstico operacional que indicará as técnicas apropriadas para investigação de anormalidades, com base na rotina de trabalho da operação. Nesta metodologia, a questão ambiental é concebida de forma sistêmica, ou seja, vincula-se diretamente ao processo, à operação da planta e ao comportamento da equipe. A última fase do diagnóstico é a ambiental, sendo-lhe pertinente sinalizar quais os pontos mais críticos da planta quanto ao impacto de anormalidades operacionais. A investigação de anormalidades indicará itens de controle, ações localizadas e procedimentos operacionais a serem revisados.
A implantação desta metodologia depende de diretrizes da administração da empresa quanto a treinamento, educação ambiental e vontade na mudança de cultura. Tais premissas são desenhadas através de técnicas específicas na área organizacional e que são apenas citadas por não comportarem abordagem mais ampla nesta dissertação.
Para finalizar, torna-se necessário atuar com melhorias do equipamento e áreas de apoio em decorrência de: acompanhamento dos itens de controle, investigações de anormalidades e padronização dos procedimentos.
Este estudo demonstra que, aplicando a metodologia de investigação de anormalidades operacionais, é possível, com pequeno ou nenhum investimento em equipamentos, minimizar a geração de efluentes na fonte em indústrias químicas.
Palavras-chave: Minimizar efluentes na fonte. Estabilizar Processos. Procedimentos Operacionais. Análise de risco ambiental. Autogerenciamento. Diagnóstico Ambiental.
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Abstract
This dissertation will present a way to minimize waste generation at source. The methodology intends to study routine events records (bugs) from industry operation, creating new managerial techniques from a critical analyze about actual process control procedures. These techniques create knowledge from practice database. The methodology is an applied research about abnormalities that becoming an organizational education resulting in a self-management process in company.
This investigation method will separate abnormal occurrence information from “shift book” and, together with statistic process interpretation and statistic abnormal occurrence analysis, will synthesize a map that will sign causal chains and operation factors that help to avoid reoccurrence of troubles. The application methodology depends of a team validation after technical meetings. Then, it begins with a preliminary diagnosis about environmental aspects impacts. Abnormal aspects investigation will indicate control parameters, focused activities and operational procedures to be reviewed. Process diagnosis is next step and will show variables performance and root causes of abnormalities. Implementation of intensive statistic follow-up process will be done. Data interpretation is done together with operation team at control panel. Operation diagnosis will indicate appropriated techniques to abnormal occurrences and environmental risk analyses based on routine historic records.
Environmental concerns, in this methodology, will be studied in a wide spectrum and deeply. These concerns are directly related with process, operation and team behavior. Environmental diagnosis that will finish diagnosis phase, intends to show critical aspects from field and environmental impacts.
With process parameters under control, with operation bugs investigation and, with procedures standardization, it is fundamental to promote equipments improvement and integration with support area. Finally, management aspects will guarantee improvements with good training program, educational environment program and cultural changes wish. These management criteria’s are designed using specific techniques from organizational subject and will be regarded in dissertation. This work was applied in a real situation, in different sites.
Keywords: Waste minimization at source. Process Stabilization. Operational
procedures. Environmental Risk Analysis. Self-management. Environmental Diagnosis.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
1.1. ANTECEDENTES 1.2. ASPECTOS GERAIS 1.3 OBJETIVOS GERAIS E ESPECÍFICOS 1.4 CARACTERÍSTICAS DIFERENCIAIS DA METODOLOGIA 1.5 METODOLOGIA DE PESQUISA 2 ANÁLISE CRÍTICA DA LITERATURA 2.1 ESTADO DA ARTE 2.2 MOTIVAÇÃO 2.3 INVESTIGAÇÃO DE OCORRÊNCIAS ANORMAIS 2.3.1 Dissecação de Processos a partir de Eventos Anormais - DIPEA 2.3.2 Análise Estatística de Eventos Anormais 2.3.3 Avaliação de Risco 2.4 ACOMPANHAMENTO DE PROCESSOS 2.4.1 Atividade de Acompanhamento de Processos 2.4.2 Técnica de Controle Estatístico de Processos - CEP 2.5 DIAGNÓSTICO OPERACIONAL 2.5.1 Procedimentos Operacionais 2.5.2 Padronização de Procedimento Operacional 2.5.3 Investigação de Incidentes e de Acidentes 2.5.4 Testes em Operação Normal 2.6 AVALIAÇÃO DAS ATIVIDADES DE ROTINA 2.6.1 Ações Localizadas (ALO) 2.6.2 Interfaces da Operação 2.7 TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO AMBIENTAL 2.7.1 Mapa de Controle Ambiental 2.7.2 Análise de Risco Ambiental 2.7.3 Tratamento de Efluentes Líquidos 2.7.4 Tratamento de Emissões Fugitivas 2.7.5 Controle de Resíduos Sólidos 2.7.6 Auditorias Ambientais 3 METODOLOGIA: MINIMIZAR EFLUENTES NA FONTE 3.1 CONHECIMENTO DO PROCESSO 3.1.1 Conhecimento da Equipe 3.1.2 Conhecimento Documentado e Registrado 3.1.3 Avaliação do Perfil da Equipe de Produção 3.2 AVALIAÇÃO AMBIENTAL PRELIMINAR 3.3 INVESTIGAÇÃO DE OCORRÊNCIAS ANORMAIS NA ROTINA 3.3.1 Estudo do Processo 3.3.2 Fluxogramas Específicos para Estudo 3.3.3 Levantamento de Anormalidades 3.3.4 Construção do Mapa de Eventos Anormais - MEA 3.3.5 Preparação da Cadeia de Anormalidades
13
13 14 16 17 18
21
21 22 24 25 26 27 28 29 30 33 33 35 37 38 39 39 39 41 42 42 43 44 44 45
47
52 53 57 59 61 63 65 72 75 79 83
8
3.3.6 Tratamento Estatístico das Anormalidades - EVA 3.3.7 Preparação do Relatório de Anormalidades 3.3.8 Consenso do Relatório na Equipe de Produção 3.3.9 Conclusão da Investigação 3.4 FASE 2: DIAGNÓSTICO 3.4.1 Aspecto Temporal 3.4.2 Processo 3.4.3 Diagnóstico Operacional 3.4.4 Diagnóstico Ambiental 3.5 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE 3.5.1 Procedimentos Operacionais 3.5.2 Medição de Resultados 3.5.3 Método de Medição quanto a Resultados por Ação 3.5.4 Recomendações de Acompanhamento e Controle 3.6 EXECUÇÃO 3.6.1 Ações Localizadas - ALO 3.6.2 Manutenção do Padrão 3.7 REVISÃO DOS ITENS DE CONTROLE E MELHORIAS 3.7.1 Cadeia de Anormalidades - DIPEA 3.7.2 Variáveis de Processo (AEP) 3.7.3 Procedimentos Operacionais - PADOP 3.7.4 Diagnósticos e Ações Ambientais - AUDIP, EMIFU, AUDIL 3.7.5 Padrões de Trabalho -PADOP 3.7.6 Campanhas Motivacionais e Educação Ambiental 4 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA 4.1 CASO 2: AMINAS AROMÁTICAS 4.2 CASO 3: POLÍMEROS 5 RESULTADOS PROJETADOS E ALCANÇADOS 5.1 RESULTADOS PROJETADOS 5.2 MÉTODOS DE CÁLCULO 5.3 RESULTADOS ALCANÇADOS 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES REFERÊNCIAS E BIBLIOGRAFIA APÊNDICE A – Caso 1: Aminas Alifáticas APÊNDICE B – Caso 2: Aminas Aromáticas APÊNDICE C – Caso 3: Polímeros
92 99
101 101 103 104 106 112 119 133 138 139 146 148 148 149 153 157 158 159 159 160 160 161
162 171 185
204 204 209 210
216
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228
240
282
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Carta de controle (CEP) e gráfico de acompanhamento de processos (AEP) 32
Figura 2 – Trilogia – minimizar efluentes 47
Figura 3 – Cenário anormal 48
Figura 4 – Fluxograma das atividades da metodologia 49
Figura 5 – Fluxograma da metodologia da Fase 1 - Reconhecimento 52
Figura 6 – Fluxo de informações na produção 55
Figura 7 – Conhecimento ideal para o desafio ambiental 60
Figura 8 – Mapa de Controle Ambiental em planta química - MCA 62
Figura 9 – Mapa de Eventos Anormais - MEA 81
Figura 10 – Cadeia de anormalidades 84
Figura 11- Relação entre fatores na cadeia de causa e conseqüência 91
Figura 12– Diagnóstico: fase 2 103
Figura 13 – Exemplo de aplicação: Cenário e ENVOP 118
Figura 14 – Mapa de Controle Ambiental – MCA 130
Figura 15 – Fase 3 – Acompanhamento e medição 134
Figura 16 – Fase 4 – Ação sobre o processo, procedimentos e equipe. 149
Figura 17 – Fase 7 – Revisão crítica da metodologia 158
Figura 18 - Diagrama de aplicação da metodologia 168
Figura 19 - Fluxograma simplificado 1 172
Figura 20 - Fluxograma simplificado 2 173
Figura 20 - Processo de produção - P 186
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Distribuição do tempo por função e área de trabalho 57
Tabela 2 – Componentes que são afetados com as anormalidades 88
Tabela 3 – Critérios para a estatística de anormalidades 197
Tabela 4 – Aspecto temporal nas aplicações práticas 105
Tabela 5 - Rotinas operacionais que provocam incidentes e que impactam o meio ambiente
117
Tabela 6 – Relação entre ação localizada – ALO e investigação, hipótese e melhoria 137
Tabela 7 – Relação entre evento, área e objetivo local 138
Tabela 8 – Medição de resultados, por objetivo 141
Tabela 9 – Processo UPI 173
Tabela 10 – Processo UA 174
Tabela 11 – Processo de P no Caso 3 187
Tabela 12 – Cadeia de anormalidades no Caso 3 191
Tabela 13 – Itens de controle para acompanhamento no Caso 3 192
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Revisão de procedimentos Quadro 2 – Etapas para a revisão de procedimentos no horário de turno e no administrativo Quadro 3 - Atitudes e situações corretas e incorretas operacionais Quadro 4 - Custos ou perdas na operação devido a anormalidades no processo Quadro 5 – Cronograma de implantação da metodologia Quadro 6 – Cronograma de implantação dos casos 2 e 3 Quadro 7 – Tópicos para manutenção do padrão Quadro 8 – Resultados da metodologia de caso
114
115
130
156
169
170
202
215
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS AEP Acompanhamento Estatístico de Processos
ALO Ações localizadas - Ações realizadas após análise das anormalidades apresentadas no REA. Ações diretas sobre a planta industrial.
AUDIL Auditoria de Ordem e Limpeza, onde são levantados aspectos importantes da rotina da operação que podem impactar o meio ambiente e a higiene no trabalho. Uso de MCA.
AUDIP Auditoria de efluente em canaletas, onde são feitas análises químicas para definir os componentes das correntes de efluente orgânico e, através de balanço de massa, verificar os principais contribuintes para provocar efluente fora de padrão.
AUDIP-O Auditoria pontuada em canaletas de sistemas orgânicos
AUDIP-P Auditoria pontuada em canaletas de sistemas pluviais
CEP Controle estatístico de processos - Regras e procedimentos para controlar o processo. Envolve a implantação de cartas de controle
DIPEA Dissecação de processo a partir de eventos anormais
DQO Demanda química de oxigênio
EDUC Programa de educação ambiental no “chão de fábrica”
EMIFU Tratamento de emissões fugitivas
ENVOP Environmental operation - Procedimento criado por Isalski (BP) e adaptado na dissertação para análise de risco ambiental.
EVA Estatística de eventos anormais - Técnica que identifica o número de eventos anormais por setor, por equipamento, ou por turno.
EVOP Evolutionary operation - Método apresentado por Juran e adaptado para desenvolvimento de testes em operação normal
MCA Mapa de controle ambiental
MEA Mapa de eventos anormais - Forma de registrar anormalidades de processo em árvores com relações entre si
MP Matéria-prima para o processo, entrada, input
MS Matéria sólida
MULT Programa de preparação de multiplicadores de conhecimento
PADOP Padronização da operação - Critérios e procedimentos prevendo padrões ideais e manutenção dos padrões
PDCA Técnica para a solução de problemas que inclui Planejamento (P), Ação (D), Controlar (C), Padronizar (A)
REA Relatório de eventos anormais - Relatório que apresenta as várias cadeias de anormalidade com fatores causais, cíclicos,...
RES Matriz de responsabilidade sobre resíduos, técnica para gerenciamento de resíduos sólidos.
ROTLIM Rotinas limpas - Procedimento para avaliar quais as rotinas operacionais que impactam o ambiente e tratar das ações preventivas
SO Sistema de efluente orgânico.
TA Treinograma de Azoubel - Metodologia que visava acompanhar o desenvolvimento dos empregados da RLAM /Petrobrás.
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1. INTRODUÇÃO
1.1. ANTECEDENTES
Esta dissertação de mestrado - “Metodologia para minimizar efluente na fonte
a partir da investigação de anormalidades operacionais: casos da indústria
química” - foi desenvolvida e sistematizada junto a um grupo de profissionais de três
empresas do Pólo Petroquímico da Bahia (Casos 1, 2 e 3) envolvendo as áreas de processo,
operação e controle ambiental e teve como objetivos mais emergentes o desenvolvimento de
metodologia específica com vista a conscientização e mobilização de profissionais da
indústria para aplicação prática em plantas químicas e petroquímicas a partir da identificação
de eventos anormais.
Investigar é a palavra-chave deste estudo onde se pretende revelar uma proposta de
mudança que, se adotada por empresas, impulsionará a qualidade de vida em direção a
melhores dias. Os mapas, as tabelas, os gráficos, os diagnósticos e os relatórios serviram para
sistematizar os controles advindos das investigações de anormalidades, embasando o agir no
processo de busca a solução de problemas identificados.
A dissertação está organizada em seis capítulos e se encontra estruturada da seguinte
forma: uma introdução em que constam os objetivos gerais e específicos e as características
da metodologia usada na pesquisa; a análise crítica da literatura contendo o estado da arte; em
seguida apresenta-se a metodologia diferenciada a qual foi criada pelo autor vindo a
constituir-se em objeto da dissertação. O quarto capítulo traz a aplicação da metodologia e,
em seguida, apresentam-se os resultados da investigação. Finalmente, o capítulo que contém
as considerações finais e as recomendações.
Ao longo da dissertação encontram-se as citações bibliográficas e várias ilustrações,
formando um total de 20 figuras, 13 tabelas, 8 quadros e, ainda, um apêndice com a descrição
de três casos.
14
1.2. ASPECTOS GERAIS
Imagine que a vida é uma viagem no tempo e no espaço e que o Planeta Terra é o
meio de transporte que propiciará ao homem recursos para se construir caminhos.
Considerando o transcorrer da vida uma viagem, a humanidade dela depende como de
um bem único, daí porque a necessidade de rever valores que impliquem em melhoria das
políticas de convivência.
Há fontes gerando energia para todo o planeta e o ser humano é o seu maior
beneficiário. A água é das mais preciosas e, mal utilizada, tem destino conhecido, implicando
na sua falta em futuro próximo. Adotar um comportamento socialmente adequado em termos
ambientalistas poderá evitar maiores danos ao prejuízo já instalado.
A degradação e o comprometimento dessa fonte foram intensificados, ao longo do
tempo, pelo uso descontrolado em sociedades cujas economias têm um cunho individualista e,
portanto, agressivo com o coletivo. Após tantos anos sem a convivência ambiental, depois de
tantos problemas criados pelas economias selvagens, como alterar este quadro?
Compete ao homem manter a natureza viva, inclusive a sua própria espécie, este é o
desafio!
O que existe não pode e nem deve ser esquecido, carece, sim, de registro, estudo e
avaliação buscando-se novas proposições que possam reverter ou que impeçam o estancar da
vida. Neste sentido, surgem opções técnicas para melhorar a qualidade de vida, tais como:
ecologia industrial, turismo verde, desenvolvimento sustentável, selos ecológicos,
certificações voluntárias, tecnologias limpas, técnicas de remediação de áreas degradadas,
políticas globais, consciência ecológica e social, e outras. Entretanto, a diversidade dos
problemas e das culturas existentes no planeta Terra exige maneiras simples de se trabalhar
para corrigir o que não se pode parar (plantas em operação) e criar novas formas para o que
deve funcionar (plantas em projeto).
Ora, se toda atividade tem um ciclo processual onde se inicia, se transforma, se
agregam valores, se movimenta mercadoria, se consome e, se dispõe o produto após
utilização, é natural que eventos ocorram na rotina destas atividades. O conhecimento da
rotina destes eventos é que irá facilitar o desenvolvimento de métodos voltados para oferecer
soluções a situações que impactam o meio ambiente.
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A sociedade está cada vez mais crítica na escolha por produtos e na convivência com o
meio produtivo; assim, a mesma passou a ser o terceiro elemento ativo nas avaliações
necessárias para um desenvolvimento econômico com menos impactos ao espaço físico em
que habita.
Para lançar um produto no mercado, o projeto de processo e do produto acabado é
obrigado a atender requisitos ambientais e deve ser viável economicamente, garantindo
resultados para os investidores.
Aplicar projetos de tecnologias limpas para processos produtivos é campo de atuação e
pesquisa de muitas universidades e empresas prestadoras de serviço e envolve,
principalmente, a criação de sistemas e de equipamentos que atendem à função desejada com
um mínimo de impacto ao meio-ambiente.
Paralelo ao conhecimento das leis que regem o lançamento de um produto no mercado
e a aplicabilidade de tecnologias limpas para processos produtivos, os empreendedores da
indústria precisam estar atentos para o fato dos sistemas e equipamentos serem operados por
seres humanos sujeitos a comportamentos e culturas peculiares.
O produto gerado e decorrente da utilização de habilidades e conhecimentos desses
profissionais deveria ser, no projeto, o seguimento natural dos princípios de minimização de
efluentes.
Muitas metodologias têm sido desenvolvidas e aplicadas para o projeto de novos
sistemas a partir de dados coletados nos processos e de modelos matemáticos
fenomenológicos, contudo, pouca atenção é dispensada aos relatórios operacionais, gerando
evasões desnecessárias e perda de tempo.
Para comparar eventos ocorridos na rotina com o que é programado pela tecnologia de
processo e de produto, visa-se identificar distúrbios que podem tratados e ou corrigidos.
Assim, pretende-se inserir, neste trabalho, com base em informações geradas pelos
operadores durante a sua rotina de trabalho, aspectos investigativos que resultam em
conhecimento utilizável para sustentar os projetos de produção limpa e, dessa maneira
valorizar as soluções internas advindas da rotina de operação da indústria.
Uma questão impõe-se: E se, por exemplo, um pacote tecnológico, com garantia
desejada de performance desejada em termos de lançamentos dos efluentes for instalado?
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Para atender às expectativas de produção limpa, é necessário atuar sobre o processo e
sobre o homem. É necessário criar tecnologia de experiências baseadas na rotina operacional
e no conhecimento da prática. Este é o caminho mais curto e mais seguro para resultados
efetivos do meio industrial em relação ao meio ambiente.
Além disto, atuar no desenvolvimento de tecnologias dentro desse âmbito, torna-se
sensivelmente mais barato do que comprar pacotes tecnológicos que nem sempre são
customizados para o cliente, ou seja, quando aplicados não trazem os resultados esperados.
1.3. OBJETIVOS GERAIS E ESPECÍFICOS
O principal objetivo do presente trabalho é apresentar uma nova metodologia
desenvolvida no bojo desta dissertação (DIPEA) que promova a minimização de efluentes na
fonte. Baseada em técnicas, que foram testadas e aplicadas em casos reais da indústria, tais
como a construção do mapa de eventos anormais (MEA), a estatística de eventos anormais
(EVA), o acompanhamento estatístico de processos (AEP), a ação localizada no campo
(ALO), a revisão de procedimentos operacionais e definição de padrões por função ou por
atividades (PADOP). Pretende-se, também, aprofundar a análise de literatura na área
incluindo temas relativos ao acompanhamento de processos, gerenciamento da rotina,
diagnóstico ambiental.
Para a academia, contribui-se com a criação de método investigativo das
anormalidades onde as informações oriundas da rotina são consideradas como fragmentos de
uma história a ser compreendida e contada.
Para as instalações industriais que aplicarem esta metodologia, os objetivos
específicos a serem alcançados são: estabilizar o processo, melhorar a qualidade do produto
acabado, aumentar a continuidade e carga da planta, suavizar os custos de produção, acrescer
a disponibilidade dos equipamentos, diminuir os custos de manutenção, melhorar a qualidade
do efluente líquido e do ambiente de trabalho, reduzir o refazimento do trabalho, melhorar a
imagem da empresa, ampliar a satisfação dos clientes e minimizar os impactos ambientais
negativos.
17
1.4. CARACTERÍSTICAS DIFERENCIAIS DA METODOLOGIA
Esta é uma metodologia que pretende atingir seus objetivos a partir de ações de baixo para
cima (down-top), ao contrário das metodologias gerenciais que trabalham na linha de
definição de políticas e diretrizes. Uma vez estabelecido o compromisso com o pessoal de
chão de fábrica, a efetividade dos resultados fica garantida.
A anormalidade de processo é o insumo para o trabalho de pesquisa, divergente o bastante
das metodologias clássicas concentradas na normalidade. A anormalidade é estudada sob
ângulos diversos e algumas técnicas são desenvolvidas para promover a construção de um
conhecimento a partir da história não formalizada.
A cadeia de anormalidades no processo não existe formalmente ou visivelmente, pois a
equipe de operação, ou de engenharia, está preocupada em estudar o problema a partir de
sua normalidade perdendo a oportunidade de entender toda a história ou etiologia do
problema. A metodologia pretende tornar formalizado o que é informal, ou trazer para o
campo do visível o que está no emaranhado das diversas opiniões dos operadores e
engenheiros.
A intenção com o desenvolvimento desta metodologia é deixar clara a causa-raiz,
justificando a razão do acontecimento da anormalidade e viabilizando então a preparação de
uma matriz preventiva, dando tratativas devidas ao problema identificado, e não apenas o
tratamento em relação às conseqüências do problema.
Enquanto no PDCA (planejar, executar, controlar e auditar) tratam-se os sintomas
buscando a ponta do “iceberg”, no DIPEA busca-se o conhecimento do corpo do “iceberg”
promovendo a sua remoção. No DIPEA faz-se uma investigação sobre as causas originárias
do problema.
A visão conquistada com a implementação da metodologia inclui aspectos educacionais e
culturais respeitando-se os valores dos indivíduos inseridos no contexto do trabalho.
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1.5. METODOLOGIA DE PESQUISA
Procedimentos:
A principal técnica de pesquisa utilizada para desenvolver esta dissertação é a
Pesquisa-Ação. Os passos iniciais dão-se pelo conhecimento das informações disponíveis,
pela aplicação de algumas hipóteses levantadas e verificação do resultado dessa intervenção.
Constituída a base, reinicia-se outro ciclo de pesquisa na conquista de novos conhecimentos
(Szenészi, 1982). O feedback contínuo e a aplicação da técnica na forma experimental criam
consistência na metodologia e tornam possível a correção de problemas durante a aplicação.
Na sua dissertação, Szenészi informou que o método de Pesquisa-Ação era originariamente
utilizado para se buscar a solução de problemas enfrentados por grupos sociais, e, para tanto,
necessitavam de pesquisas cujos resultados de fato concorressem para as soluções. Szenészi
lançou-se então a pesquisar sistemas sociais reais no lugar de sistemas criados
experimentalmente. Revela-se assim, vantagem do método: aprender o processo social a partir
de intervenções na realidade.
Esta dissertação foi preparada com base em levantamentos e estudos que já duram
mais de uma década. Durante este período, foram levantados dados e criadas técnicas que
aparentemente pareciam isoladas, mas não, pois o dia-a-dia mostrou o contrário. Tais técnicas
formavam uma metodologia que inicialmente atendia à meta de estabilizar os processos de
plantas industriais. Para desenvolver a metodologia e as técnicas aqui utilizadas foi necessário
acrescer outras formas de pesquisa.
Todas as técnicas desenvolvidas foram testadas em plantas químicas e petroquímicas.
As condições dos testes foram diversas e o autor da dissertação atuou como funcionário nas
empresas onde foi implantada referida metodologia. Sendo assim, existem certos limites
quanto ao uso de dados reais e apresentação dos resultados com vistas a manter o sigilo
necessário.
A fase inicial, constituída do levantamento estatístico e conhecimentos de processo,
envolveu principalmente pesquisa em literatura técnica, levantamento de artigos em
seminários e congressos, entrevista a consultores, gerentes e técnicos no intuito de serem
esclarecidas as dúvidas.
Em etapa posterior, envolvendo pesquisa de ocorrências anormais, foi desenvolvido
método para levantar, processar e interpretar os dados. Denominado de mapeamento de
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anormalidades, possibilita recompor fragmentos de fatos ocorridos no tempo e que tendem a
se perder nas análises pontuais. A pesquisa sobre as anormalidades de processo e operacional
foi potencializada a partir de ocorrências fragmentadas obtendo-se, através da recomposição,
o real fluxo das histórias.
O acompanhamento estatístico de processo contribui sobremaneira na pesquisa das
relações entre os parâmetros de processo para verificar mudanças de variáveis buscando
melhorias. Por outro lado, a pesquisa de campo foi marcante quanto à definição de ações
direcionadas a encaminhamentos mais ativos e eficazes, concluindo-se que as pesquisas de
processo e operação estão intrinsecamente ligadas. A estabilidade do processo trouxe, como
conseqüência, redução dos impactos ambientais.
Nesta etapa, foram utilizados métodos de pesquisa de campo direcionados à questão
ambiental. Exemplo disso é a técnica de auditoria em efluente orgânico, que se baseia em
coleta de amostras, análise de efluente e balanço de massa utilizando premissas de processo.
No caso de emissões fugitivas, a coleta de informações no campo envolve tanto conhecimento
pleno das atividades operacionais, quanto - precedida de testes e mudanças de procedimento -
nova definição de pontos no processo onde são coletadas as informações sobre contaminação
ambiental.
O rastreamento visual utilizando mapa de controle ambiental facilita as auditorias de
ordem e limpeza e a organização dos resíduos sólidos em áreas preparadas e pavimentadas
(BOX) para recebê-los.
Utiliza-se, em toda a pesquisa de campo, a interação entre fatores alterados e respostas
do processo que, por sua vez, alteram o ambiente que está sendo pesquisado, sendo
necessários novos fatores para que se coletem novas respostas.
Para atingir o conhecimento dos perfis existentes na equipe de operação e de como a
comunicação é trabalhada por esta equipe, foi necessário o desenvolvimento de pesquisa das
informações a partir de simulação de sinais (informações simuladas) cujo objetivo era avaliar
a sua trajetória junto à equipe de produção. Este método de pesquisa baseia-se em testes não
programados e dá uma idéia de como funciona a rede informal de comunicação na equipe de
operação.
Para finalizar, a pesquisa na Internet foi intensa e auxiliou na construção do banco de
dados e do corpo de informações necessárias para a construção do presente trabalho.
20
Sendo bastante amplo o tema desta dissertação e atento ao risco de se estender ou
divagar em assuntos que não estariam acrescentando saber à ciência e à tecnologia atuais foi
escrita, de forma resumida uma lauda sobre os tópicos diversos da dissertação dando-se
direcionamento, pelo correio eletrônico, para endereços nacionais e internacionais de pessoas
envolvidas com a área de processo, operação e ambiental. Significativas foram as respostas
oriundas do Brasil e Europa e contribuíram positivamente na construção da dissertação.
21
2. ANÁLISE CRÍTICA DA LITERATURA
2.1 ESTADO DA ARTE
Para compor o estado da arte da metodologia de minimizar efluentes na fonte faz-se
necessário articular assuntos diversos da administração de produção, gerenciamento de
equipe, qualidade, estatística e meio ambiente. O levantamento bibliográfico é extenso e
composto de livros, monografias e artigos coletados através de colaboradores e sites na
Internet.
A análise inicia-se pela apresentação de uma literatura motivadora e tecnicamente
apropriada para desenvolver o tema. Em seguida, são apresentados textos relacionados à
investigação de ocorrências anormais: método de investigação de problemas “espinha de
peixe”, teoria apresentada no livro Síndrome do Palheiro (Goldratt, 1991), método de
investigação de problemas de segurança HAZOP - árvore de falhas e textos sobre as
ferramentas estatísticas utilizadas na implantação de programas de qualidade.
No item referente ao acompanhamento estatístico de processos, apresentam-se a teoria
do Controle Estatístico de Processo e as funções do engenheiro de acompanhamento de
processos. E, em diagnóstico operacional, textos sobre o tipo de trabalho executado na
operação do chão de fábrica. Também são citados métodos diversos de avaliação de
incidentes e acidentes na operação de fábrica.
No trabalho de rotina da produção, são apresentados textos sobre as funções e
responsabilidades dessa equipe, tais como avaliar as necessidades de melhoria no perfil da
equipe de produção; os princípios apresentados pelo método TPM (Total Productivity
Maintenance) quanto à interface entre os serviços de manutenção e de operação; alguns
princípios básicos sobre Tecnologias Limpas na produção e determinados métodos que
seguem a melhoria na rotina (Total Quality Control).
Na abordagem de técnicas de diagnóstico ambiental, alguns textos apresentados no
Curso de Gestão Ambiental da UFBA são discutidos, entre os quais se encontram: o uso de
mapas para o estudo de licenciamento ambiental; a análise de risco ambiental apresentada
pela British Petroleum (Isalki, 1995); diversos métodos para controle e minimização do
22
efluente líquido na indústria; alguns artigos sobre emissões fugitivas na indústria; casos sobre
o controle de resíduos sólidos e, finalmente, várias técnicas de auditoria ambiental.
A manutenção dos padrões atingidos é descrita através de textos diversos inclusive de
casos apresentados pela Petrobrás Outro tema analisado é a formação de lideranças na equipe
onde são citadas várias regras e implicações (Juran, 1990). Sobre trabalho de equipe,
consultaram-se vários textos a respeito da técnica Processo Modulado de Auto-implantação –
PMA, da Qualidade Total.
2.2 MOTIVAÇÃO
Os operadores que executam tarefas na indústria são condutores de cargas de material
modificado pelas tecnologias e manipulam gradientes de temperatura e pressão. Ou seja, estes
profissionais podem provocar atos com grandes efeitos sobre a natureza. A sua participação é
fundamental para minimizar e conter os efeitos negativos que o progresso pode provocar no
meio ambiente. As empresas dependem sobremaneira de suas rotinas operacionais para
garantirem produção limpa, com geração mínima de efluentes líquidos, sólidos e gasosos.
Se fosse estimado o impacto causado ao meio ambiente pelas operações de rotina ter-
se-iam surpresas positivas e negativas. Uma seria que o controle sobre a emissão de poluentes
depende principalmente do homem que opera a planta industrial; a outra, que a emissão de
poluentes de qualquer tipo, em qualquer estado, é maior do que se apresenta na literatura
(Ávila e Santos, 1998).
Mas não é só o operador o responsável pela performance das unidades industriais; os
operadores executam suas atividades a partir de diretrizes gerenciais, de procedimentos
operacionais, utilizando sistemas e equipamentos através da aplicação de ferramenta
estatística de processo. As ações desenvolvidas para minimizar efluentes na fonte dependem
de líderes e estes precisam estar qualificados para exercer este papel.
Os engenheiros químicos, como cidadãos e profissionais que estão face a face com a
evolução social, devem estar cientes de suas responsabilidades (Mendes, 1986) no momento
de planejar, projetar, operar e controlar processos químicos que interagem diuturnamente com
o meio ambiente. Mendes evidencia, além disso, que o planejamento de processos tem tanta
importância quanto à execução.
23
Segundo Deming, (1982), na administração de empresas, a estatística demonstra como é
possível alcançar a otimização de sistemas. O gerenciamento de um sistema exige o conhecimento
das inter-relações entre os seus diversos componentes e das pessoas que trabalham nele. Diz ainda
que, para haver otimização da organização enquanto sistema, a mudança de seus objetivos é
esperada, podendo, por conseguinte, influenciar na mudança das funções dos componentes.
Toda e qualquer transformação requer o estabelecimento de novas metas, diretrizes e
princípios. No caso das mudanças que dependem do trabalho dos executores é um bom
começo adotar as idéias apresentadas por Deming.
O Controle de Processo é a essência do gerenciamento em todos os níveis hierárquicos
da empresa, desde o presidente até os operadores Para atingir o controle, é necessário
compreender o relacionamento causa-efeito das anormalidades e é fundamental que o
empregado da empresa possa assumir suas próprias responsabilidades, criando assim as bases
para o gerenciamento participativo (Falconi, 1992).
O mesmo autor incentiva o rompimento com o passado no senti de promover a
melhoria contínua, sem fim. Ele afirma que romper é abandonar práticas gerenciais
ultrapassadas.
Embora Falconi considere que o lucro imediato é uma prática ultrapassada, a maioria das
empresas não considera assim, e vem desenvolvendo formas cada vez mais rápidas de auferir
lucros crescentes. A filosofia de gerenciamento baseada somente em lucros pode provocar ações
gerenciais que afetem negativamente o meio ambiente Embora o lucro seja meta de todo
empreendimento, não deve ser obtido a qualquer custo e há que se pautar por princípio ético.
Todo trabalho de Gerenciamento da Rotina consta do estabelecimento, manutenção e
melhoria dos padrões de qualidade, de processo e de procedimentos da operação (Falconi,
1992). Assim, é essencial que se mantenha um sistema de padronização montado na
organização.
Algumas empresas utilizam o sistema de padronização baseado na Norma
Internacional da ISO (International Standardization Organization) ou da BS (British
Standardization). A utilização de normas voluntárias como requisitos para transações
comerciais no mercado globalizado não garantem o resultado econômico e o respeito ao meio
ambiente.
24
A implantação dos Programas de Qualidade baseados na literatura de Deming ou de
Falconi depende do nível de integração entre os valores do indivíduo que trabalha e a cultura
da empresa. Uma organização em pleno crescimento reflete os valores do homem, enquanto
as atitudes do mesmo se igualam à política e procedimentos da organização. O resultado é a
instalação de uma sinergia satisfatória de ambas as partes, concluindo-se que “o homem é a
organização”, (Ávila, 1995a).
2.3 INVESTIGAÇÃO DE OCORRÊNCIAS ANORMAIS
Utilizaram-se, na elaboração desta dissertação, alguns princípios e ferramentas da
qualidade apresentadas por vários autores em momentos diferentes do desenvolvimento
científico e tecnológico. Dentre as ferramentas, o diagrama de causa-efeito (Nalco, 1992), que
apresenta semelhanças com o Mapa de Eventos Anormais - MEA, cujo mérito é o de atribuir
importância a experiências passadas que influenciam a procura das causas.
Dentre as várias técnicas apresentadas por Brassard (1985), foram utilizados o
Fluxograma, o Diagrama de Pareto, o Diagrama de Causa e efeito ou Diagrama de Ishikawa, a
Lista ou Folha de verificação, a Carta de tendência e as Cartas de controle. Em relação a
Fluxograma de processo, Brassard cita que, além de representar graficamente todos os passos
e suas inter-relações, esta ferramenta auxilia na identificação de problemas relacionando o
fluxograma atual ao de etapas a serem seguidas.
Os fluxogramas podem ter uma infinidade de símbolos para descrever suas etapas e a
construção do fluxograma de processo deve ser feita durante a identificação das suas etapas
(Grimaldi, 1996). Seu uso é destinado à formalização dos processos, bem como nos
momentos de análise e melhoria, quando se busca a padronização, o evitar a sobreposição de
papéis, a diminuição de registros e controle excessivos, a análise do valor agregado, a redução
do tempo de ciclo e a eliminação das variações.
Neste ponto vale a pena ressaltar que os fluxogramas de processos auxiliares facilitam
a interpretação dos problemas; assim, muitas vezes as utilidades, a inertização, as linhas de
reciclo, que são considerados processos auxiliares, também são responsáveis por várias das
anormalidades investigadas.
25
O diagrama de Pareto é utilizado para ressaltar a importância relativa entre os vários
problemas - condições, ações -, no sentido de se escolher o ponto de partida para a solução,
para avaliar um progresso ou identificar a causa básica. Serve, inclusive, para escolha de
prioridades onde o maior percentual de erros e seu custo são originados de poucas causas
(Brassard, 1985).
A folha de verificação é uma tabela simples de contagem que indica a freqüência em
que certos eventos ocorrem (Brassard, 1985). Por seu intermédio sabe-se dos erros no sistema
e colhem-se subsídios para reflexões conclusivas a cerca da importância de cada evento.
Importa, de igual modo, no uso que se lhe faça para sensibilização das equipes envolvidas
com o Programa da Qualidade (Grimaldi, 1996).
2.3.1. Dissecação de processos a partir de Eventos Anormais - DIPEA
Retomando a abordagem a respeito de ferramentas estatísticas, o Diagrama de
Ishikawa ou Espinha de Peixe ou Causa-efeito (Brassard, 1985) foi desenvolvido para
representar a relação entre o efeito e um elenco de possíveis causas que podem contribuir para
o resultado em questão. O Diagrama desenhado ilustra claramente as várias causas que afetam
um processo, tanto por classificação, como por relação das causas. Para cada efeito existem,
seguramente, inúmeras categorias de causas.
Embora o Diagrama de Ishikawa contribua na investigação de problemas na operação,
não se presta à análise temporal. Caso a situação problemática seja complexa, cíclica, com
eventos interligados, sua aplicação torna-se inviável.
As dificuldades de garimpar (identificar) informações confiáveis num oceano de dados
são acentuadas e, para dificultar a situação, a diferença entre dados e informes baseia-se na
sua relação com a decisão requerida, intuitivamente, significando isto que a informação é uma
parcela do que é importante para as decisões a serem tomadas (Goldratt,1992). Outra vertente
é a utilização, nas áreas de engenharia e administração, de técnicas de análise
multidimensional com um número elevado de dados. O mesmo autor discute a forma de
identificar a restrição de um sistema e trabalha com análises abstratas difíceis de serem feitas
na realidade. Ele confirma que é um desafio contínuo a busca pela redução das perturbações
de processo cujas ocorrências se dão de forma diferente em cada período e em cada situação.
26
Sendo um desafio, faz-se necessário criar meios de proteção que garantam as metas de fluxos
e resultados através do uso inteligente e sensível do conhecimento e utilizando os recursos
disponíveis de forma responsável. Desafios solicitam contemplação e análise, reajustes, re-
elaboração de metas, mudanças que impliquem na não repetição de erros e, obviamente,
resultados. É valioso, portanto, estar-se atento e aberto às variações pois são elas fortes
chamados ao investimento adequado em inovações tecnológicas.
O Mapa de Eventos Anormais - MEA é uma técnica que ajuda a entender as variações
que fazem parte do processo (Ávila, 1994a). O formato deste Mapa quando elaborado foi
baseado no formato da espinha de peixe de Ishikawa, mas, à medida que foi sendo aplicado,
notou-se a necessidade de complementar os eventos com as possíveis relações causais ou
cíclicas ou de sinergia, bem assim situar onde adequar o mapa para que se viabilize a
interpretação da cadeia de anormalidades.
O MEA, depois de finalizado, assemelha-se a uma teia com fios que se cruzam
formando, ou não, conexões, ou talvez a uma rede neural com energias pulsantes que são
geradas na ordem do caos, permitindo, ou não, a previsão das anormalidades e das
probabilidades (Souza, 1999).
Os líderes bem sucedidos costumam ter adequado pensamento sistêmico. Eles se
preocupam menos com os fatos do dia-a-dia e mais com as tendências e forças de subjacentes
mudanças (Senge, 1993). Ele sugere que os líderes aprendam a distinguir as complexidades
dinâmicas das complexidades de detalhes. A complexidade de detalhe existe quando há
muitas variáveis. As anormalidades são consideradas fragmentos de informação de uma
história e, podem ser partes complexas do detalhe. A história construída a partir das
anormalidades, indica a complexidade dinâmica (Ávila, 1994a).
2.3.2. Análise Estatística de Eventos Anormais
A palavra “estatística” tende a conduzir o pensamento para taxas de acidente, índices
de consumo, e outros. Esta parte da estatística é denominada descritiva e compreende a
organização, o resumo e, em geral, a simplificação de informações que podem ser muito
complexas A finalidade é tornar mais simples o discutir, o entender e o relatar das coisas, para
facilitar a tomada de decisão. A estatística de probabilidade está relacionada à avaliação de
27
situações que envolvem o acaso. Um outro ramo da estatística é a inferência que diz respeito à
análise e interpretação de dados amostrais (Stevenson, 1986).
No caso da Estatística de Eventos Anormais, conforme indicado nesta dissertação, faz-
se avaliação de tendências e probabilidades. Utiliza-se, portanto, da estatística descritiva e de
probabilidade, cuidando em se avaliar a anormalidade, localizando as áreas e equipamentos
onde ocorre maior quantidade de eventos.
2.3.3. Avaliação de Risco
HAZOP é uma técnica de análise de sistemas que, baseada em um procedimento e de
maneira estruturada, produz questionamentos através de um conjunto apropriado de palavras-
guia. É uma técnica desenvolvida com a finalidade de identificar e avaliar perigos (problemas
de segurança) em uma planta de processos, além de problemas de operabilidade que poderiam
comprometer a habilidade da planta em atingir a produtividade prevista no projeto (Pinto
Leite, 1998).
Nesta pesquisa HAZOP é comparada com a metodologia de Dissecação de Processos a
partir de Eventos Anormais - DIPEA, que é a essência desta dissertação. Em termos
conceituais, os métodos têm finalidades semelhantes, mas quando se consideram os
procedimentos adotados, notam-se diferenças acentuadas entre as duas. A técnica de HAZOP
separa, completamente, cada evento de falha no processo como sendo único, sem interligação
com os demais. A DIPEA, por outro lado, faz a análise da relação entre os fatores
operacionais de eventos, afastado-os por período de tempo.
É importante afirmar que os dados necessários para desenvolver o HAZOP, em
determinada área ou operação, também são utilizados no desenvolvimento da DIPEA, muito
embora que, para implantar este segundo método, sejam necessários mais dados e de forma
abrangente em função do tempo.
Conclui-se, por conseguinte, que HAZOP é uma ferramenta que avalia os problemas
de processo isoladamente, enquanto que a DIPEA é uma metodologia processual que
investiga os problemas de forma global e procura sugerir ações diversas para minimizar os
problemas. A maior parte das ações na DIPEA é de natureza processual, de acompanhamento,
de identificação; embora haja ações executivas identificáveis com o método HAZOP.
28
Ainda com referência à metodologia HAZOP, a decisão sobre a necessidade sobre
alteração de processo ou de procedimento está baseada no risco de cada causa de desvio. No
caso da DIPEA, os critérios de análise quanto às prioridades de ação incluem o risco de
impacto ambiental; contudo levam em conta fatores como eventos ligados à reação química
ou a linhas de reciclo que influenciam diretamente todos os demais amarrando, assim, uma
relação de fatores sinérgicos.
Outra técnica utilizada abundantemente na área de segurança é a análise de árvore de
falhas ou FMEA, cujo objetivo é identificar as deficiências de projeto e operação por meio de
modelagem de falhas relacionadas a análise de suas ocorrências. Uma análise dessa árvore
inclui a identificação do evento principal, a simulação de todas as fontes que possam provoca-
lo, a definição das taxas de falha apropriadas para todas as fontes, o cálculo de freqüência do
evento em foco e avaliação da aceitação de freqüência desse mesmo evento.
Na análise da árvore de falhas há preocupação em quantificar, simular, modelar, mas
esquecimento que os processos são dinâmicos e os problemas não se repetem sempre da
mesma forma. Por outro lado, a análise de Dissecação de Processos a partir de Eventos
Anormais - DIPEA é metodologia processual, analítica, que envolve a identificação e
discriminação da causa - raiz dos eventos principais e secundários interligados.
2.4. ACOMPANHAMENTO DE PROCESSOS
O campo de atuação do engenheiro de processos é amplo e diversificado. Ele atua na
linha de operação, controle de produção e acompanhamento de processos. O grupo de
operação preocupa-se com a execução, com o estudar e elaborar procedimentos; elaborar
planejamento e instruções para liberação e retorno da planta à produção; gestão e treinamento
de pessoal; acompanhamento dos serviços de manutenção e outros (Saraiva, 1990). O grupo
de processo é capaz de usar dados cumulativos da planta e processá-los para obter tendências,
médias e conclusões. Estes dados são base para desenvolvimento de melhorias de processo
para novos projetos ou de ajustes no projeto atual. O engenheiro de cada grupo é responsável
pela garantia da continuidade operacional, aumento de produtividade, redução do consumo de
energia e segurança ocupacional e de equipamentos.
29
Não existe, porém, divisão clara entre processo e operação; as atividades são
desenvolvidas pelo engenheiro da planta, ou engenheiro de produção, confirmando a
tendência de análise do problema de forma multidisciplinar.
2.4.1 Atividade de Acompanhamento de Processos
A principal atividade de acompanhamento de processos na indústria é coletar dados e
informações que permitam o monitoramento adequado das variáveis operacionais e
recomendar medidas para melhoria de desempenho (Saraiva, 1990).
Esta atividade poderia desenvolver-se dentro de parâmetros ideais não houvesse a
política interna entre pessoas, setores ou departamentos, a trazer entraves na comunicação
entre a área operacional e de processo. A falta de definição de prioridades do grupo prejudica
sensivelmente o trabalho de acompanhamento de processo (Ávila, 1994a). Para algumas
empresas, a principal atividade do acompanhamento é a preparação de relatórios mensais que
tentam demonstrar melhorias muitas vezes inexistentes, com abordagens distanciadas e à
revelia da necessidade constante de melhorias na operação (chão de fábrica) que podem não
ser conhecidas por falta de comunicação ou problemas de política interna.
Em documento administrativo de Empresa Y (1990), foram descritas as atribuições e
atividades do engenheiro de acompanhamento de processo da qual fazem parte: fazer análise
crítica da unidade envolvendo ocorrências relevantes da rotina, observar carga e limites da
planta, motivos de inter-rompimentos e sugestões; registrar principais variáveis de processo e
dar o tratamento estatístico devido; acompanhar estatisticamente as principais variáveis
analíticas da planta e qualidade de insumos e produtos; acompanhar índices de consumo e
eficiência de equipamentos, e outros.
Esta descrição de acompanhamento de processos é incompleta. A atividade, por ser
dividida funcionalmente, acaba perdendo o “corpo” do todo que é o processo. O importante
não é manter o acompanhamento sobre todos estes itens; o essencial é percorrer o “site” e
investigar no processo pontos de descontrole, visando a obtenção de dados e informações
coletados na rotina e que favoreçam, de forma específica, focar a atenção em testes com
objetivo claro de melhoria.
30
2.4.2 Técnica de Controle Estatístico de Processos – CEP
Uma poderosa ferramenta de apoio utilizada para manter o processo controlado e
estável é Controle Estatístico de Processos, que seguindo sugestão contida na sua
denominação, significa a aplicação de técnicas estatísticas para medição e análise da variação
dos processos. Também acessível encontra-se o Controle Estatístico da Qualidade que vem a
ser a aplicação de técnicas estatística para medição e melhoria da qualidade dos processos
(Juran, 1988), ver a Figura 01.
Na verdade, quando se avalia a variabilidade dos processos, informações são reunidas
objetivando a promoção de melhorias da rotina de execução, que podem ser grandes ou
pequenas, mas significativas. As melhorias podem vir compor novos processos provenientes
da análise estatística de restrições no antigo processo.
Existem dois tipos de variações: as inerentes ao processo e as variações intermitentes
provenientes de eventos específicos (Juran apud Shewhart, 1988). As cartas de Shewhart,
apelidadas de cartas de controle, foram amplamente utilizadas a partir de 1940. Estas cartas
descrevem o comportamento da média dos limites estatísticos no gráfico principal. Já no
gráfico auxiliar é plotada a variação da faixa dos valores ou range encontrados na medição.
Apesar das cartas de controle representarem o processo com suas variações,
comportamento, tendências e restrições, Ávila (1994a) acredita que esta carta é de difícil
implantação e análise na rotina da operação. Além disto, ele prefere utilizar o desvio padrão
ao invés de faixa para descrever a variabilidade em função do tempo.
Quanto ao parâmetro plotado, existem regras diferenciadas para cada tipo. Assinala-se,
todavia, que as regras estatísticas prejudicam as avaliações devido à imutabilidade do modelo
(Juran, 1988). Os operadores perdem a sensibilidade quando “matematizam” demais o
controle de processo. Na verdade, o que se busca na operação é o acompanhamento das
tendências e variabilidades sem muita preocupação com matemática ou “gráficos completos”.
Segundo Grimaldi (1996), o importante do CEP não é realizar cálculos estatísticos
complexos, mas levar os processos a satisfazerem as especificações. Afirma, ainda, que
envolver as pessoas que trabalham no processo é uma estratégia eficaz de implantação do
CEP. Os resultados deste esforço estarão relacionados com a manutenção dos limites de
controle estatístico do processo, os quais devem se estabilizar dentro do requerido pela
clientela.
31
Os gráficos no CEP indicarão ou não controle estatístico, sendo tal fato de
fundamental valia para a definição de seu uso (Wortman apud Deming, 1991). Segundo Ávila
(1994a) o CEP é uma técnica focada para processos cujas variáveis possuem distribuição
normal. Quando existem descontroles indicando efeito serrote, tendências convergentes ou
divergentes, o CEP e as suas regras são difíceis de serem implantadas.
Após os anos 80, as ferramentas da técnica de CEP foram mais utilizadas nos controle
de processos e para certos aspectos gerenciais. O movimento do CEP também resultou no
treinamento de muitos supervisores e trabalhadores em ferramentas estatísticas básicas (Juran,
1992).
Apesar dos treinamentos, a dificuldade em conduzir os trabalhadores a pensarem com
visão estatística é desafiante; razão pela qual Ávila (1994a) sugere técnicas mais simples de
acompanhamento, conforme descrito na Figura 01.
O ideal é que a responsabilidade pelos resultados das atividades esteja ajustada ao
controle dos processos (Juran, 1992). O maior percentual de desajustes detectados na
operação (chão de fábrica) é controlável pela área de gerenciamento.
Sobre o assunto Ávila (1994b) concorda com Juran quando noticia que, em
levantamento de prioridades em unidade citada no caso 2 desta dissertação, os itens relativos
ao trabalho de gerenciamento, staff e supervisão alcança 45%; execução direta pelos
trabalhadores, 7%; questões técnicas ou tecnológicas carentes de estudo 23% e outras
questões incluindo serviços auxiliares, 25%. Ampliando o sentido, a empresa que quiser
melhorar a sua qualidade deve se concentrar principalmente nas questões gerenciais tais
como: planejamento, gerenciamento da rotina, definição de funções, políticas e diretrizes.
Corrobora o que afirmou Deming (1990) ao colocar que as causas dos problemas dependem
80% da gestão.
Um dos aspectos principais controlados pela gerência é a produtividade (Noernberg,
1994) medida através da redução de serviços refeitos; quantidade de erros; desperdício
(homens /hora, tempo/ máquina, insumos e entrega de material). A outra face complementar
situa-se na maior motivação das pessoas. Sobre a variabilidade do processo, o mesmo autor
afirma que o importante é definir até que ponto ela pode ser considerada normal, ou até
quando esta variabilidade não afetará a qualidade do produto e os custos de produção. E
informa também que a variabilidade nunca pode ser eliminada, somente pode ser reduzida.
32
Avaliando a parte prática de implantação do CEP, existe um erro que se repete qual
seja, a utilização de “receita de bolo”. A metodologia do CEP apresenta soluções (modelos)
para casos específicos de empresas e é focada em passos rígidos, não tendo a flexibilidade
necessária para o processo de mudança.
Figura 01 - Carta de controle (CEP) e gráfico de acompanhamento de processos (AEP) Fonte: construção do autor
Acompanhamento Estatístico de Processos AEP Definição: é a aplicação de técnicas estatísticas para medir e analisar as
variações no Processo com a aplicação de gráficos de acompanhamento
de Processos
Obs: Para que haja o AEP o Processo não precisa estar estabilizado
Parâmetros envolvidos: média; desvio padrão; limite superior e inferior estatístico; limites de especificação; fator de
variabilidade.
Regras de acompanhamento: Acompanhar as tendências (convergente, divergente, ascendente ou não).
Regras de implantação: Escolha dos itens de controle; Coleta de dados; Processamento estatístico dos dados; Plotar gráficos;
apresentar comportamento do processo; propor mudanças para melhorias.
Gráfico de controle: ε1 LES
LE = M (+/-) 3* DP M
F = DP / M ε2
Controle Estatístico de Processos CEP Definição: é a aplicação de técnicas estatísticas para medir e analisar as
variações no Processo
Obs: Para que haja o CEP é necessário que o Processo esteja estabilizado - o comportamento das variáveis sejam representados
pela Curva de Gauss
Parâmetros envolvidos: média; range; Limite superior e inferior da média; limite superior do range.
Regras de acompanhamento: Acompanhar regras conforme descrito na dissertação na parte sobre CEP
Regras de implantação: Implantar AEP; Estabilizar Processos; Implantar Gráficos de pré-controle; Implantação de gráfico de controle
Gráfico de controle: LES LES
M RANGE m
LEI
Para cada tipo de processo existe um cálculo específico
33
2.5. DIAGNÓSTICO OPERACIONAL
A definição operacional é a instrução através da qual os homens podem desenvolver
atividades e fazer negócios (Deming, 1990). Uma definição operacional segura e confiável, ou
com uma outra qualidade, precisa ser comunicável e ter o mesmo significado tanto para um
quanto para o outro turno de trabalho, valendo para todos os operários, ontem e hoje.
Deming pretende, então, evidenciar o fato de que uma definição operacional, ou
comunicação ou instrução para a operação, deve ser clara e com a linguagem adequada ao
público que se pretende atingir.
Por outro lado, na reengenharia de processos, Hammer (1994) defende que os
trabalhadores, de uma equipe de processo, são coletivamente responsáveis pelos resultados
dos processos, e não individualmente responsáveis por tarefas. Eles compartilham, com os
colegas de suas equipes, a responsabilidade pela realização do processo inteiro, e não apenas
de uma parcela. Desta maneira, o senso de propriedade e integração aumenta e, caso as
definições operacionais estejam de acordo com uma estratégia gerencial de produção e
vendas, a empresa tende a ter resultados cada vez mais positivos.
2.5.1 Procedimentos Operacionais
Para entendimento do objetivo desta dissertação é importante esclarecer a respeito do
conceito sobre procedimento operacional. Concebe-se este termo como uma instrução
específica de ações a serem executadas para atender ao processo industrial, funcionando sob a
égide de um conjunto de procedimentos que favorecem o controle da produção. As instruções,
por sua vez, ficam disponibilizadas nos postos de trabalho da área de operação. Além disso,
cada procedimento dirige-se ao profissional qualificado a executá-lo (Empresa Y, 1994).
Antes dos procedimentos operacionais, a equipe de operação precisa conhecer os
detalhes de processo e o funcionamento dos equipamentos. Aos procedimentos referenciados
seguem-se os dados de qualidade, segurança e questões relacionadas ao meio ambiente da
planta industrial em estudo.
34
Ávila (1998), na monografia Rotinas Limpas na Indústria, realiza análise estatística de
enquêtes aplicadas sobre indústrias petroquímicas em Camaçari /BA, sua conclusão é de que,
para manter as rotinas operacionais de “forma limpa”, ou seja, minimizando o impacto ao
meio ambiente, é necessário para a área de operação: manter o gerenciamento de rotina das
ações executadas na operação; manter revisão dos procedimentos que envolvem trocadores de
calor (mudanças no processo); desenvolver, através de treinamento, a habilidade dos
operadores no trato com equipamentos e a maneira correta de operar; criar procedimentos de
autorização de serviços que permita a garantia da qualidade nos serviços executados;
desenvolver treinamento quanto aos riscos de manuseio de resíduos e implantar controle
através de auditorias quanto a procedimentos, ordem e limpeza na área, qualidade de serviços
e relatórios de ocorrência no campo. Baseado nestes aspectos, conclui-se que a revisão de
procedimentos operacionais serve para evitar que as rotinas provoquem impacto ao meio
ambiente.
Torna-se à questão: se a tecnologia é a mesma, e a equipe mudou pouco, porque
revisar procedimentos operacionais?
Ainda segundo Ávila (1998), é necessário revisá-los para evitar que a oscilação do
processo afete a produtividade da planta industrial. Existem fatores que provocam variações:
novos e antigos operadores necessitando treinamento; novas exigências ambientais; vícios
“urgenciando” correção; equipamentos antigos com perda de eficiência; ou novos com
eficiência superior àqueles; nova diretoria trazendo novas visões; processo automatizado
exigindo padrões diferentes em seu acompanhamento; clientes mais exigentes ou menos
exigentes demandando flexibilidade no processo; mudanças nos métodos ou na equipe de
manutenção; aquisição de materiais e peças com qualidade superior ou inferior; falta de
insumos de processo; alteração meteorológica influenciando no perfil de temperatura da
planta; instrumentos de controle de processo mais confiáveis; mudança de catalisador ou de
fornecedor de matéria-prima; alteração na qualidade das utilidades (pressão de água, vapor e
nitrogênio); período de campanha salarial com as pressões e preocupações naturais da época;
mudanças no sistema de documentação da fábrica - ISO-9000/14000, descontrole no processo
dos fornecedores de matéria-prima com qualidade assegurada prejudicando equipamento,
processo e produto; cargas altas para a planta limitando certos sistemas, campanhas de
produtos críticos variando as condições de processo, campanhas muito curtas ou muito longas
prejudicando a mudança dos parâmetros de operação, ações imediatas ou corretivas não
adequadas à solução de problemas operacionais; enfim, existem motivos vários para provocar
35
variações no processo e é muito importante que o acompanhamento seja feito de maneira
correta para evitar que provoquem prejuízos diversos.
A não revisão de certos procedimentos operacionais pode provocar problemas sérios
de produtividade (índices de consumo) e de qualidade (pureza do produto acabado). Portanto,
na operação, o senso crítico e a discussão técnica sobre a solução de problemas devem ser
incentivados.
Na maioria das áreas operacionais existem procedimentos que são rotineiros, tais
como: informar-se do que ocorreu quando ausente; permanecer no posto de operação; avisar
operador líder no caso de ausência; fazer patrulhamentos rotineiros; avisar o operador de
painel caso haja anormalidades; zelar pelos equipamentos e precaver-se de executar manobras
incorretas; acompanhar trabalho de manutenção em andamento; cumprir a rotina de
amostragem; ler manuais técnicos; discutir e sugerir idéias sobre assuntos da sua área;
pertinente ter iniciativa (Empresa Y, 1985).
Por estes e outros aspectos que podem comprometer a segurança e resultados dos
processos, o operador precisa de treinamentos que lhe permitam estar a par e passo dos
procedimentos de rotina e os denominados especiais. Ciente do que se espera do seu trabalho,
o operador se sente mais seguro referente às suas ações.
Conhece-se a existência de dois horários eficientes para revisão de procedimentos na
operação: a realizada no horário administrativo, diurno e aquela efetuada no horário de
trabalho de turno (Ávila, 1994a).
É importante, quando se fala em procedimentos operacionais, a boa intenção de
escrever aquilo que se faz e que traz resultados produtivos. Uma das grandes dificuldades
quando se fala em revisar procedimentos, é a postura de certos trabalhadores escondendo “o
pulo do gato” com medo de perder o emprego ou o prestígio de ser o único a solucionar
questões.
2.5.2 Padronização de Procedimento Operacional
A padronização dos procedimentos assegura que processos de trabalhos iguais sejam
realizados da mesma maneira, o que não quer dizer que devem ser feitos de igual modo
indefinidamente (Grimaldi, 1996).
36
A uniformização dos procedimentos, pois, aliada à constante análise e melhoria,
permite que a organização alcance os padrões de desempenho projetados.
Quando uma organização se defronta com uma situação em que o desempenho
(situação atual), verificado através de indicadores, é inferior ao ideal (situação desejada) ou o
procedimento de operação em uso é diferente do padrão estabelecido pode-se dizer que ela,
organização, tem um desvio ou uma falha.
Citando Falconi (1992), toma-se o PDCA como exemplo, em que o P - significa
planejar, estabelecer metas e os caminhos para atingi-las; D – executar tarefas como previsto
no plano, como escrito nos procedimentos; C – verificar os dados coletados e comparar o
resultado alcançado com a meta desejada; A – atuar corretivamente de tal modo que, caso
tenham ocorrido desvios, estes não voltem mais a acontecer. Esta é uma técnica utilizada para
manutenção do nível de controle quando o processo é repetitivo. O Plano (P) consta de uma
meta que é uma faixa aceitável de valores e de um método que compreende os
“procedimentos padrão de operação”. Portanto, o trabalho executado através do ciclo PDCA
consta, essencialmente, do cumprimento dos “procedimentos padrão de operação”. O método
Pesquisa – Ação tem rotinas semelhantes ao PDCA embora neste a intenção não seja
padronizar, mas descobrir a solução para os problemas através de quem pratica a ação.
Segundo Ávila, a falta de flexibilidade na implantação é uma característica inerente ao PDCA.
Nas empresas em que houve a implantação do TQC (Total Quality Control) não era permitido
adaptar as regras para o local e para a empresa específica porque a técnica não prevê que se
implantem programas locais com soluções para os vários problemas da empresa, tendo em
vista a perda de tempo na tentativa de implantar sistemas completamente novos quando o
melhor é fazer uma adaptação aos antigos, já existentes.
Em relação ao controle da qualidade, em se aplicando o TQC, todas as pessoas da
empresa assume as responsabilidades sobre os resultados e a autoridade do seu processo,
diretriz básica para o gerenciamento participativo. Esta prática de gerenciamento participativo
é difícil de ser atingida, principalmente quando o método não permite flexibilização.
37
2.5.3 Investigação de Incidentes e de Acidentes
Investigação de incidentes
Segundo Fitzgerald (1985), em partida de plantas industriais pode-se afirmar que os
defeitos ou falhas operacionais acontecem independente do processo encontrar-se estável, da
planta ter sido bem projetada ou os procedimentos serem bem planejados. Os defeitos sempre
aparecem e, para os mesmos, devem ser encontradas soluções rápidas.
A investigação de incidentes e falhas operacionais é um dos aspectos instigantes da
operação da planta e, o diagnóstico dos defeitos de operação requer grande experiência de
projeto e de operação. Mesmo com a experiência requerida, a investigação de incidentes e
defeitos é uma “arte” que precisa ser trabalhada por profissionais competentes, criativos e que
possuam visão global do processo e do trabalho da operação.
As falhas operacionais podem ser ocasionadas em função de uma ou da combinação
das seguintes causas: falhas de equipamento; inadequação do equipamento para o processo
(projeto inadequado) e falha no processo. Também podem ocorrer falhas na preparação ou na
execução de procedimentos operacionais (Fitzgerald, 1985).
Diversos autores afirmam que as falhas de processo são as menos prováveis. Neste
ponto, a incidência delas no processo depende da filosofia adotada na empresa quanto ao
conhecimento da tecnologia na montagem, partida, operação e parada da planta.
Detectadas que as causas dos incidentes sejam originadas de procedimentos errôneos
ou uso inadequado de equipamento operado, algumas mudanças nas condições de operação e
mudanças nos equipamentos podem ser feitas para eliminar rapidamente a dificuldade. Um
benefício deste procedimento é que no processo de realizar pequenas alterações podem ser
obtidos dados adicionais valiosos que permitirão apontar, posteriormente, a mesma distorção.
Investigação de acidentes
Segundo a Norma Técnica da Empresa Y (1997), acidente é um evento não desejado,
resultando em dano à pessoa, à propriedade ou perda no processo ou meio ambiente,
incluindo o entorno da empresa.
38
A Investigação dos incidentes e acidentes indicados por esta Norma Técnica é
composta de: descrição do ocorrido; fatos ocorridos antes do evento; causa provável ou causa
principal; causas contributivas ou causas secundárias e recomendações.
2.5.4 Testes em Operação Normal
A técnica de testes em operação normal criada por G.E.P.Box, por nome Evolutionary
Operation - EVOP, consiste de um projeto de experimento simples que, se realizado
repetidamente, fornece uma rotina de pequenas mudanças sistemáticas em processo produtivo
(Juran, 1988). O objetivo desta técnica é intensificar a fabricação de informações sobre o
próprio processo enquanto, simultaneamente, resultam produtos dentre os padrões normais.
Somente pequenas mudanças nos fatores de processo são permitidas e as conseqüências
dessas mudanças devem ser detectadas através de variabilidades provocadas no próprio.
São passos propostos para implantação do EVOP: pesquisar relatórios da empresa e
estudar a literatura sobre o processo; analisar o processo da planta; selecionar dois ou três
fatores controláveis que podem influenciar a resposta mais importante; obter a concordância
da área responsável; mudar estes fatores gradativamente de acordo com um plano; depois da
segunda repetição do plano, estimar os efeitos; quando um ou mais destes efeitos for
significante, mudar para a melhor condição de operação e começar um novo programa de
EVOP, talvez com novas faixas ou novos fatores. Após oito ciclos, se nenhum fator puder ser
efetivo, mudar as faixas ou selecionar novas variáveis; continuar movendo o ponto médio do
EVOP e ajustar as faixas sempre que necessário; quando um resultado máximo for obtido, ou
a taxa de ganho for muito lenta, alterar os fatores atuais do plano e rodar um novo plano com
fatores diferentes.
Esta técnica funciona efetivamente desde que haja negociação com os líderes de
processo. Muitas vezes, as mudanças são feitas sem a consulta ao pessoal da execução, sob o
risco de serem consideradas algumas ressalvas ou percepções importantes baseadas na prática
e, bem assim, suas conseqüências. O processo de convencimento dos líderes facilita a
implantação, não só desta, mas também de outras mudanças.
39
2.6 AVALIAÇÃO DAS ATIVIDADES DE ROTINA
2.6.1 Ações Localizadas - ALO
Melhorias focadas por Suzuki, (1992) são descritas como atividades que incluem
maximização da efetividade global de equipamentos, processos e plantas através da
eliminação de perdas (em equipamentos, falha no controle de processo, defeito nos materiais
de processo, rendimento na partida, energia, vazamento ou emissões etc.) e melhoria de
performance. Mas como corrigir estas perdas? Qual o método que viabilizará esta ação? Que
tipo de estudo seria feito? Estas perguntas não são devidamente respondidas por este autor
porque não é somente através de ações na manutenção que será possível alcançar a
estabilidade de processo. Cuidar dos equipamentos e da área é uma mensagem que aparece no
TPM e é sugerida nesta dissertação.
2.6.2 Interfaces da Operação
É com base nas mudanças de procedimentos defendidas ao longo deste trabalho que se
traz mais uma idéia – a de interfaces da operação. Havendo um trabalho articulado entre os
departamentos passa-se a um novo patamar na experiência de trabalho da empresa em que a
cooperação oportuniza a todos os trabalhadores lidar com variadas etapas do processo. As
pessoas envolvidas com a produção devem abandonar a prática “Eu faço – você conserta”,
assumindo, por conta própria, os cuidados com os equipamentos e se responsabilizando pela
prevenção quanto à deterioração (Suzuki, 1994). Aqueles trabalhadores vinculados ao
departamento de manutenção devem descartar a idéia de que o seu trabalho é simplesmente
fazer reparos.
As atividades de: limpar filtros, desobstruir equipamentos, instalar dispositivos
alternativos que têm sido normalmente realizadas pela manutenção, sendo assumidas pela
operacional, passam a demandar menor tempo e baixo risco de erros na operação. Os serviços
de apoio, em compensação, passam a desenvolver atribuições específicas para aumentar a
40
produtividade quais sejam: treinamento, mudança de sistemas de selagem, melhoria de
performance em equipamentos rotativos, avaliação de corrosão em linhas e outros.
Aspectos da manutenção
Existem implicações internas e externas que facilitam ou dificultam o trabalho de
manutenção (Ávila, 1994a). Entre os aspectos externos, citam-se o conhecimento de sistemas
e processos pela engenharia e operação; confiabilidade dos sistemas produtivos; condições de
operação dos sistemas; contrato de manutenção; acessibilidade e facilidades para os reparos
em equipamentos; disponibilidade de peças sobressalentes; disponibilidade da documentação
para manutenção dos instrumentos, equipamentos e sistemas; capacidade do diagnóstico pela
operação dos problemas; agilidade e garantias da operação na liberação de sistemas e
equipamentos; critérios para a definição de prioridades.
Em aspectos internos, encontram-se: disponibilidade de mão de obra treinada e de
equipamentos de testes; aspectos de administração e organização dos serviços; controle sobre
os serviços de manutenção; agilidade na desmontagem; assertividade no diagnóstico do
problema encontrado; agilidade na aquisição de peças de reposição, na realização dos serviços
de manutenção e na montagem; teste e liberação do equipamento; programa de manutenção
preventiva.
Aspectos do laboratório
Dentre os itens principais de controle no contato com o laboratório a operação deve
(Ávila, 1994a):
1. Tratar dos dados no caso de resultados analíticos não confiáveis
2.Rever as amostras ou métodos de amostragens não confiáveis
3.Conhecer os limites do método analítico
4.Verificar mudanças no processo ou partida de planta
5.Treinamento para o laboratório e a operação.
A operação passa, assim, a absorver serviços da rotina de cuidados com equipamentos,
como também a manter um laboratório de campo para serviços de acompanhamento da rotina.
41
2.7 TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO AMBIENTAL
Segundo Block (1991) o objetivo de um diagnóstico é mobilizar esforços para a ação
sobre um determinado problema, ação esta favorável ao melhor funcionamento da
organização. O objetivo é investigar para tomar ações possam ser efetivas.
Para realizar o diagnóstico de um problema faz-se necessário cercar-se de um
ambiente informativo e elementos a serem corrigidos; fluxogramas e esquemas para
visualização, espírito ativo para que as soluções não estejam atadas a atendimentos
particulares, sejam pessoais, setoriais ou de empresas.
Diz-se que o diagnóstico requer idéias sobre os problemas “insight” com demanda de
tempo ou, ao invés tempo reduzido. Outra abordagem é que a trajetória de um caminho pode
não ser lógica e nem seguir linhas científicas. Pelo exposto, importa o uso da técnica e ao
mesmo tempo da arte em atividades organizacionais.
A técnica é referida como uma das primeiras etapas do estudo de impacto ambiental e
sua realização se dá sob determinada área de influência do projeto, complementando a
descrição e a análise dos recursos ambientais e suas interações, tal como se manifestam, de
modo a caracterizar a situação ambiental da área antes da implantação do projeto (Lacerda
Apud Queiroz, 1998).
Continuando, que a elaboração do diagnóstico ambiental é feita com de fatores
dinâmicos do processo e, por isso, o atendimento não é restrito a uma única demanda, mas
com as anormalidades da rotina dos aspectos operacionais e de processo, e conhecimento das
atividades e da equipe envolvida na planta em questão (Op Cit).
Para se detectar as causas da geração de efluentes na fonte é necessária a realização de
diagnósticos em que participe a equipe de operação de plantas industriais (Freire, 1998). Fala
ainda que as ações preventivas e corretivas do controle na fonte da geração de efluentes são
estudos de processos produtivos de empresas que procedem a identificação das fontes e
oportunidades visando um controle. Ele sugere a elaboração de diagnósticos, o que está de
pleno acordo com a idéia apresentada por esta dissertação.
Atuar na fonte é a forma mais eficaz e efetiva de corrigir problemas operacionais, fixar
conhecimento prático, aumentar envolvimento da equipe e diminuir custos para a adequação
de processo e ambiental.
42
2.7.1 Mapa de Controle Ambiental
Lacerda apud Mc Harg (1969) recomenda, para a investigação de impactos
ambientais, elaboração de um levantamento ou inventário dos fatores ambientais, destacando-
se a causalidade dos mesmos dentro do propósito de compreender a natureza como processo.
Indica-se também interpretar os dados desse levantamento em relação às atividades objeto de
interesse, compondo-se mapas de capacidade intrínseca para cada uma das atividades.
Este levantamento mapeado pode ser adaptado para descrever os principais impactos
negativos ambientais e sua localização física como meio de acompanhamento e controle das
melhorias realizadas nas diversas áreas. O mapa de controle ambiental (MCA) mostra o
cenário das conseqüências de atividades de processo no ambiente objeto de estudo.
2.7.2 Análise de Risco Ambiental
A técnica ENVOP, definida por Isalski (1995) é um procedimento que pode ser
aplicado tanto para as plantas em operação quanto para as novas e tem como principal
característica, a busca de soluções para reduzir o efluente na fonte e não no final do processo.
Tem origem no HAZOP - método citado anteriormente - tendo sido modificados os termos
para processos ambientais.
Ávila, 1998, adequou a técnica para utilização na rotina do processo, incluindo itens
novos para avaliação. As planilhas com a descrição da análise de risco ambiental baseada na
ENVOP de Isalski podem ser analisadas na Figura 12 - Exemplo de aplicação de EVOP e
cenário.
43
2.7.3 Tratamento de Efluentes Líquidos
Segundo Freire (1998), o Programa de Controle na Fonte, da CETREL, mostra o
tamanho de sua abrangência porque inclui na sua amplitude a contaminação do meio hídrico
superficial. Ele afirma que para isto é necessário conhecer os comportamentos dos poluentes
no meio ambiente e nos processos produtivos.
A RLAM/Petrobrás (1998), pelo contrário, tem investido muito no sistema de
tratamento de efluentes, considerado final de tubo, muito embora tratem de forma
diferenciada os efluentes básicos (pluvial limpo, sanitário, contaminado e oleoso). Pode-se
dividir o sistema de tratamento de efluente em três grupos, quais sejam: tratamento
preliminar, tratamento primário e tratamento secundário. Quanto aos aspectos importantes no
sistema de tratamento, a RLAM define-os em: redução drástica da carga poluidora,
preocupação com a saúde ocupacional dos empregados, incorporação de tecnologias
avançadas e sistema automatizado (SDCD).
Assinala-se, como reforço, a imperativa necessidade de se adequar os procedimentos
de rotina antes de se projetar e montar estruturas de trato dos efluentes gerados. Deve-se
acreditar na filosofia do controle na fonte e sugere-se que anterior ao ato de se investir em
tecnologias e equipamentos, como realizado pela RLAM, invista-se no desenvolvimento dos
líderes e ampliação da consciência quanto às responsabilidades dos impactos ambientais.
As tecnologias disponíveis para tratamento de efluentes líquidos são variadas.
Segundo comentário de Sharratt (UMIST – 1999), as universidades seguem atualmente na
linha de parceria com empresas na busca de fomentar pesquisas e práticas em tecnologias
limpas. O que não ocorre, mas que na estrutura vigente é de fundamental importância é o
incentivo quanto aos métodos de controle na fonte que se voltem a procedimentos, estatística
de processo, motivação do operador e funcionamento de equipamentos.
Ávila, (1995b), apresenta trabalho sobre controle de processo na geração de efluente
orgânico e confirma que se pretende, através de auditorias de canaleta (AUDIP) e realizando
cálculos de balanço de massa, chegar a prováveis fontes de contaminantes, acrescentando
aspectos ao trabalho apontado. A referida proposição revela observações importantes que, se
avaliadas superficialmente, podem falsear a interpretação do processo.
44
2.7.4 Tratamento de Emissões Fugitivas
Emissão de poluentes significa qualquer tipo de perda de produto para fora do
processo segundo visão de Mattos (1998). Quanto à emissão atmosférica dispersa considera-a
fugitiva. Esclarece ainda que as principais emissões fugitivas em bombas, compressores,
válvulas e flanges originam-se de projetos mal estruturados operados indevidamente.
Encontra-se em Ávila (1996a) trabalho específico sobre eliminação de emissões
fugitivas de aminas em planta petroquímica, desenvolvido em conjunto com a equipe de
operação e higiene ocupacional da fábrica. Para conseguir uma redução de 90% da
contaminação da atmosfera por amina foi necessário aplicar metodologia que inclui os
seguintes tópicos: avaliação de processo e operação para localização dos pontos;
monitoramento; avaliação estatística e de fontes – causa e efeito; programação de testes;
comparação de resultados; treinamento de pessoal.
2.7.5 Controle de Resíduos Sólidos
Os resíduos, classificados pela ABNT, 1987, como perigosos (I), não inertes (II) e
inertes (III) podem ou não apresentar riscos à saúde humana, dependendo das características
de inflamabilidade, corrosividade, reatividade, toxicidade e patogenicidade.
Diversos autores descrevem a técnica dos três R onde a tônica é a conscientização das
pessoas quanto ao reaproveitamento, ao máximo, do resíduo gerado. Esta técnica defende que
antes de dispor, mesmo que adequadamente, os resíduos em aterros, deve-se incentivar a
população a outras iniciativas que primam pela consciência e criatividade: REUTILIZAR e
RECICLAR materiais; REDUZIR a quantidade de lixo.
Para minimizar resíduos nas plantas em operação Mendes (1998), recomenda as etapas
seguintes: preparação da auditoria de resíduos, inspeção preliminar e geral da planta,
investigação e seleção de correntes de resíduos, utilizando-os como premissa e embasamento
à indicação de alternativas, classificação e relatório final.
45
Com se depreende, é possível minimizar grande parte dos problemas na gestão de
resíduo quando se possui uma matriz de responsabilidade sobre cada tipo de resíduo e sua
área de disposição temporária.
2.7.6 Auditorias Ambientais
Várias são as metodologias para avaliação de impactos ambientais. Andrade (2002),
cita que a primeira etapa a ser realizada nesta avaliação é identificar os impactos selecionando
categorias de atividades, produtos ou serviços que têm aspectos significantes. Na seguinte
etapa é necessário selecionar critérios de avaliação envolvendo condições normais e anormais
de operação. Só então torna-se viável avaliar impactos ambientais.
Segundo a BVQI, defendida por Marinho (1994), Auditoria Ambiental é entendida
como um moderno instrumento de gestão empresarial complementar das avaliações objetiva,
sistemática e periódica do sistema de gerenciamento ambiental.
Dentro desse assunto é recomendado que se estabeleça e mantenha na organização
procedimentos para auditorias (BS-7750, 1994), com o objetivo de esclarecer se as atividades
de gerenciamento ambiental estão afinadas com o manual, programa ambiental,
procedimentos e instruções de trabalho do sistema de gestão ambiental. De igual modo,
confirma-se se a implantação do programa ambiental é efetiva.
Para este propósito, um programa de auditoria é montado e segue procedimentos e
protocolos pré-estabelecidos. Baseado em experiência na implantação de sistemas de
qualidade e ambiental nota-se que, para o sucesso do empreendimento é necessária a
preparação de procedimentos simples, executáveis, “enxutos” e de fácil entendimento pois,
quanto mais burocrático e “complexo”, maior o trabalho para mantê-lo em conformidades.
Em BS-7750 (1994) está determinado que, para estabelecer uma auditoria
independente, as organizações (gerentes de linha) deverão desenvolver, junto aos auditores
internos, auto-avaliações sobre aspectos da área ambiental na empresa mantendo a
neutralidade.
Em Furtado (1998), encontra-se que a auditoria ambiental não é privativa de normas
técnicas e envolve procedimentos distintos para diferentes tipos de atividades. Oferece campo
46
a novas reflexões ao afirmar que as organizações pretendem alcançar objetivos e metas
ambientais face ao que investe com consumidores, clientes, empregados, investidores e
seguradoras, organizações governamentais e, bem assim, diversos grupos de interesses
específicos. utilizando-se a metodologia de auditoria ambiental alcança-se vantagem na
certificação e nas atividades de rotina.
A auditoria de sistemas para gestão ambiental dirige o seu foco às várias partes
interessadas. Se o objetivo é atender ao governo, a auditoria se preocupar com a legislação, se
o objetivo é comercial, a auditoria avalia a demanda dos clientes, se o objetivo é conseguir o
selo verde, os requisitos são concentrados no ciclo de vida do produto.
Vale a pena citar a Auditoria de Ordem e Limpeza (Ávila, 1997). O aspecto em que se
encontra a área é reflexo da importância que os líderes e responsáveis por cada atividade ou
cada divisão, em suas diversas amplitudes, dispensam aos comportamentos e atitudes dos
colaboradores que têm como resultado, o estado de ordem e limpeza da planta. Assim, é
necessário que se proceda, com o auxílio de um mapa de controle ambiental e por uma equipe
com perfis diversificados, a verificação da área quanto ao estado de ordem e limpeza.
A análise crítica da literatura informa a existência de muitas conjecturas filosóficas e
métodos que possuem baixa amplitude sobre a análise de anormalidades. A técnica de
pesquisa-ação foi utilizada em, praticamente, todas as etapas da metodologia de minimizar
efluentes. No caso da análise de riscos HAZOP, embora o objetivo seja semelhante em
relação à metodologia para minimizar geração de efluentes e trate também dentro das suas
ações de ajustes nas operações de rotina e ajustes de projeto, esta técnica não detalha as
relações entre os vários fatores e a temporalidade dos eventos.
Nota-se que se escreve muito pouco acerca da análise de anormalidades operacionais
na indústria e sobre técnicas para evitar o impacto ambiental das anormalidades. Os
congressos técnicos, os trabalhos de pesquisa em universidades, os artigos publicados em sites
da Internet não apresentam os temas comentados. As consultas realizadas a técnicos e
professores da área industrial apresentam que minimizar efluente na fonte tem sido um
assunto pouco discutido e desenvolvido em pesquisa aplicada. O local onde se encontrou
bastante material na área de métodos para minimizar efluentes foi no TECLIM/ UFBA .
O próximo capítulo traz o detalhamento da metodologia onde serão discutidos os
passos para se atingir o controle ambiental através da minimização de efluentes na fonte.
47
3. METODOLOGIA: MINIMIZAR EFLUENTES NA FONTE
Ao se buscar soluções para os problemas ambientais verifica-se que as medidas
corretivas sem os estudos de operação e processo são “cosméticas”, ou seja, ineficazes quanto
à efetividade dos resultados. Em vista disso, torna-se necessária, a atuação direta sobre o
processo e sobre a equipe, não se esquecendo da melhoria nas instalações físicas
(equipamentos).
A redução dos aspectos negativos atuando sobre o meio ambiente virá como
conseqüência das atuações sobre o processo junto à equipe de produção.
Figura 2 – Trilogia – minimizar efluentes Fonte: construção pelo autor
A metodologia de diagnóstico para minimizar efluentes na fonte, que é representado
por uma trilogia (Figura 2), iniciará sua aplicação conhecendo as cadeias de anormalidades de
processo e operação, seguindo após, para atividades de acompanhamento de processo, focadas
nas anormalidades. Avançando, deverá avaliar os procedimentos operacionais e somente
então estará em condições de realizar os diagnósticos ambientais e as ações direcionadas para
a minimização de fatores impactantes ao meio ambiente.
Geração de efluentes na fonte
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Controle AmbientalMinimização de
efluentes na fonte
48
Normalmente as investigações de processo, na indústria química, são realizadas
acompanhando-se o fluxo normal dos produtos no processo e, a partir da entrada de matéria-
prima. Seguem-se-lhe: a reação química com seus controles de vazão e de reagentes, a
purificação do produto final com a remoção de solventes, reagentes em excesso ou
contaminantes e as correntes de reciclo existentes processo para maximizar a eficiência das
operações unitárias. Estes estudos de processo são realizados com base na tecnologia “books”
e nos manuais específicos constantes dos equipamentos. Por outro lado, existe um know-how
implícito, e não explorado baseado na prática e nos procedimentos do dia a dia. Este
conhecimento encontra-se registrado através de relatórios de ocorrência (relatórios de turno) e
não são devidamente tratados para produzir o conhecimento e inovação sobre esta tecnologia.
As anomalias são vistas como “bugs”, ou distúrbios no processo, e são ocorrências da rotina
operacional. Os eventos ocorrem seguindo nexo causal como indicado no cenário anormal da
planta (Cenário apresentado na Figura 3).
P R O C E S S O - C E N Á R I O A N O R M A L
Figura 3 – Cenário Anormal Fonte: construção própria
Para levantar estas informações é essencial o registro de dados na produção, tais como:
ocorrências do trabalho de rotina, variáveis coletadas do processo produtivo, relatórios
gerenciais com índices que descrevem a produtividade do processo, resultados analíticos de
Pressão oscilante
Descontrole de vazão
Reação incompleta
Obstrução no filtro da bomba
Separação incompleta
Problemas no vácuo
Baixa continuidade na purificação
DIAGRAMA EXPLICATIVO DE FLUXO DE ANORMALIDADES NO PROCESSO
49
avaliação da qualidade do processo e do produto e, principalmente, o relatório de turno com a
lista de anormalidades operacionais.
Este trabalho apresenta uma nova maneira de investigar o processo a partir de eventos
anormais que são levantados nos relatórios de ocorrência.
A implantação desta metodologia é descrita em fluxograma simplificado, Figura 3.
Na Fase 1 é feita uma análise preliminar da situação envolvendo visitas, entrevistas e
conhecimento real e ideal do processo. Nesta fase também ocorre o diagnóstico das
anormalidades. A construção de um novo diagrama de processo, é iniciada, onde, ao invés de
operações unitárias como etapas, tem-se a história das anormalidades, desde a causa raiz até
as conseqüências finais.
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7
Figura 4 – Fluxograma das atividades da metodologia Fonte: construção própria
A história a ser descoberta, objeto de interesse e investigação, não está formalizada.
Na operação de plantas industriais é fácil visualizar as conseqüências mas a composição das
relações que vão construir o evento anormal depende de interpretação de processo tendo por
base as rotinas operacionais. Para facilitar esta interpretação prática do processo, utiliza-se
uma metodologia desenvolvida e testada em plantas industriais, denominada mapa de eventos
anormais. Referido método é o pivô desta pesquisa.
O mapa de eventos anormais (MEA) vai compilar informações que estão registradas
em documentos diferentes reportando-a para um mapa único que reúne anormalidades durante
um tempo específico. Esta metodologia facilita a visão global de um longo período de
Analise Preliminar
Diagnóstico de anormalidades
DIPEA
Diagnóstico de Processo
Diagnóstico operacional
Ações localizadas
Acompanhamento e medição
Diagnóstico ambiental
Ações sobre a equipe
Manutenção de padrão
Melhorias na instalação física
Melhorias de aspectos humanos e gerenciais
Analise crítica
50
produção, permite a análise de eventos consecutivos e identificação do tipo de relação entre os
eventos e fatores (causal, sinérgica, falso, variável antecipada) e identifica os eventos cíclicos.
Depois de realizada a interpretação do processo, prepara-se um relatório de
diagnóstico que servirá de base para discussões com a equipe de operação e também para o
início dos testes e ações localizadas. Esta metodologia é apelidada de DIPEA – Dissecação de
Processo a partir de Eventos Anormais. Por outro lado, a metodologia DIPEA é validada pela
estatística de eventos anormais, na qual, são levantadas as quantidades de ocorrências por
seção, por turno, por horário e outros fatores similares.
Na Fase 2, em continuidade ao diagnóstico das anormalidades, seguem-se etapas
investigativas e de intervenções, tanto nas áreas de processo quanto nos procedimentos
operacionais.
O diagnóstico de processo é desenvolvido a partir do acompanhamento estatístico de
processo de itens selecionados a partir do DIPEA. Também nesta etapa são feitos testes
mapeadores de melhores condições operacionais.
Pretende-se responder as seguintes perguntas: Qual a melhor condição de operação do
processo? Quais são as tendências? Que mudanças devem ser feitas no processo original?
O diagnóstico dos procedimentos operacionais será feito a partir do levantamento de
rotinas da operação e análise de risco operacional ambiental com os respectivos cenários. De
posse da descrição dos procedimentos de rotina críticos em relação ao impacto ao meio-
ambiente, será possível definir ações ou revisar procedimentos operacionais e diretrizes
gerenciais.
É deste momento o cuidado em desenvolver programa de treinamento para cobrir as
falhas da equipe de produção.
Na Fase 3 é feito o acompanhamento de processo e das mudanças na operação.
Duas perguntas básicas devem ser formuladas. Uma refere-se ao padrão de produção
ambientalmente correto. A outra indaga do perfil do profissional voltado ao atendimento das
necessidades de manutenção do sistema operacional no padrão ambientalmente mais
adequado.
Pretende-se desenvolver esboços indicativos quanto aos padrões da produção e quanto
ao programa de treinamento com vistas a ajustar o perfil do profissional à área operacional
específica.
51
Durante todo o acompanhamento de processo - AEP e a revisão de procedimentos
operacionais são desenvolvidas ações localizadas sobre sistemas e equipamentos específicos e
são registrados os incidentes operacionais - aprender com os erros. A medição dos resultados
das ações é feita a partir de itens específicos do controle de custos na produção e dos impactos
ambientais.
Dando continuidade à metodologia de minimização de efluentes, inicia-se a etapa de
diagnóstico sobre os impactos ao meio-ambiente inserida na Fase 2. Para evitar contaminação
das águas proveniente de lançamentos de efluentes orgânicos e pluviais fora de padrão,
desenvolve-se a técnica de auditoria pontuada em efluentes líquidos. Para evitar
contaminações na atmosfera proveniente de emissões fugitivas desenvolve-se a técnica de
eliminação dessas emissões. De igual modo, no que tange a gerenciamento incorreto de
resíduo sólido e ambiente de trabalho sujo ou desorganizado, aplicam-se, respectivamente, as
técnicas qualificadas de matriz de responsabilidade sobre resíduo (RES) e auditoria de ordem
e limpeza (AUDIL). É importante lembrar que as técnicas descritas acima utilizam ferramenta
básica mais conhecida pelo nome de Mapa de Controle Ambiental - MCA.
A partir deste ponto, continuam as atividades de acompanhamento da Fase 3 - medição
dos resultados e da Fase 4 - de treinamento e manutenção dos padrões. Para desenvolver as
atividades acima se faz necessária a participação da equipe na confirmação do diagnóstico,
nas ações localizadas na Fase 4 e no conhecimento dos resultados alcançados. As Fases 5 -
melhoria na instalação física e a 6 - melhoria de aspectos humanos e gerenciais, não são
objetos de detalhamento nesta dissertação.
52
3.1 CONHECIMENTO DO PROCESSO
A Fase 1 da metodologia cuida do reconhecimento e depende de se conhecer o
processo, a análise preliminar ambiental e o diagnóstico baseado no registro das
anormalidades, conforme descrito na Figura 5, a seguir.
Figura 5 – Fluxograma da Fase 1 da metodologia - Reconhecimento Fonte: construção própria
Por isso a tarefa de acompanhar um processo químico está estreitamente ligada ao
conhecimento desse projeto que também é denominado projeto básico. Explica-se: tanto a
necessidade de solucionar problemas de processo ocorridos no dia a dia de uma planta, como
a implantação de soluções que devem resultar em melhorias que conduzem, obrigatoriamente,
à tomada de decisões e providência, quais seja, verificação de equipamentos e sistemas, no
primeiro caso e melhorias de projeto de processo, no segundo.
Além disso, julga-se necessário verificar e comentar projetos de novas unidades onde
o conhecimento do processo, sedimentado através do acompanhamento, deverá servir de
suporte ou subsídio a esse trabalho.
Somente é possível melhorar um processo se houver conhecimento sobre o histórico e
a tecnologia neles envolvidos. Considera-se, entretanto, de vital importância, que se conheça
previamente o projeto básico ou pacote tecnológico, onde são dadas as informações básicas
para a operação da planta.
Conhecimento do processo
Avaliação preliminar de impacto ambiental
Investigação de ocorrências anormais
Equipe Registros Documentos
Visitas Entrevistas MCA – Mapa de Controle Ambiental
DIPEA MEA – Mapa de Anormalidades EVA – Estatística de Anormalidades REA – Relatório de Eventos
53
3.1.1 Conhecimento da Equipe
O conhecimento da equipe da área de produção em relação à tecnologia e aos dados do
processo deve ser denso respectivamente ao acompanhamento de processo e de operação,
além da área ambiental e de segurança. Dessa forma haverá maior facilidade para construção
de um banco de dados que subsidiará as atividades confirmando ou não as tendências. Os
dados, quando processados, transformam-se em informações que serão úteis na formalização
de relatórios e documentos. O conhecimento sobre o fluxo de informações permite maior
exatidão nas decisões que deverão ser adotadas por supervisores e gerentes.
a) Banco de dados
O sucesso de qualquer melhoria na produção depende da confiabilidade dos dados
coletados indicando a consistência física da medida. A rapidez com que estes dados são
resgatados de arquivos aumenta a probabilidade de sucesso. Quando no estabelecimento de
um sistema de medição, compete à equipe definir o responsável pela coleta de dados, a
freqüência com que os mesmos serão levantados, em que formato deve ser organizado, e
como e em que situação serão utilizados. A escolha de quem coleta informações depende do
tipo de dados e do sistema usado. Nesse aspecto, os fatores mais importantes são: atribuição
de responsabilidade, exatidão e uso das informações.
Fluxo de informações
Um sistema de informação é um método ordenado de coleta, guarda, relatos e análises.
Segundo Kiefer, (1993), a disponibilidade e o fluxo de informação configuram
potentes estruturas organizacionais. Neste caso, as questões cruciais são: Como as pessoas
obtêm a informação de que precisam para realizar seu trabalho? Elas dispõem de livre acesso
a todas as informações? De que forma as pessoas contribuem com a informação e com o
fluxo?
54
Existem tipos de dados diferenciados que circulam na indústria e que precisam ser
classificados e tratados para facilitar a tomada de decisões. O sistema selecionado ou
construído deve estar formato com o objetivo de manter as informações de forma organizada
para minimizar o tempo de análise e auxiliar na tomada de decisões em todos os níveis para
manter a planta operando de forma adequada.
Recomenda-se que os líderes de equipe explicitem os motivos de se manter
determinada coleta de dados, fornecendo o entendimento básico do que se pretende realizar,
aliviará tensões quanto ao excesso de informações e inspirará o senso de responsabilidade e
propriedade para com o projeto.
As informações coletadas, por sua vez, devem ser precisas, para que a equipe de
projeto possa acompanhar o progresso e determinar quando necessária seja manutenção ou
mesmo mudança das ações. Dados imprecisos podem iludir a equipe na falsa idéia de
segurança ou, ainda, levar seus membros à “frenética caça a fantasmas” junto à produção;
significando, em outras palavras, a suposição da existência de eventos inconsistente. Portanto,
deve-se considerar como importante a incorporação de um ou mais membros da equipe de
operação em auditorias periódicas no sistema de medição e nos dados coletados. Essa
verificação oferece um quadro elucidativo quanto à eficácia de seu esforço.
A divulgação dos trabalhos, preparados a partir das informações de processo e de
operação deve seguir princípios e critérios específicos e os relatórios para a área de produção,
por visarem compreensão imediata da realidade, devem apresentar-se em linguagem clara e
acompanhados de gráficos e tabelas. Todo relatório deve proceder à análise sobre situações e
prescrever recomendações lúcidas e incluir conclusões. A mudança dos valores de operação e
de teste além de divulgada através de relatório deve, também, ser abordada pessoalmente para
que as dúvidas possam ser afloradas e desfeitas. Os relatórios que circulam na produção, entre
os operadores, devem conter o estritamente necessário visando rapidez na a leitura dinâmica
durante o horário de trabalho.
Apresentam-se, a seguir, recomendações sobre o fluxo de informações, contendo
discriminação da origem, do tipo de documento ou relatório a que se destinam: o banco de
dados deve ser fidedigno e que atenda ás necessidades de rotina e de trabalhos especiais (nem
mais, nem menos); o relatório do supervisor deve ser claro o suficiente para não deixar
margem de dúvidas à respeito dos eventos ocorridos; qualquer interrupção ou perfil viciado
55
no fluxo de informações deve ser detectado e examinado o mais rápido possível para evitar
tomada de decisão incorreta (Figura 6).
Figura 6 – Fluxo de Informações na produção Fonte: construção própria
Bacia de efluentes
9
11
3
Campo
Sutur - Laboratório 11
4 6 710
Painel de controle
11
2
5
Sutur - operação
1
TRG8
PROCESSO ROTINA
TESTES ESTUDOS OPERAÇÃO PROCESSO
OPERAÇÃO ROTINA
MEIO AMBIENTE
DOCUMENTOS - RELATÓRIOS
56
Em algumas ocasiões, devido ao excesso de trabalho ou falha na administração, dá-se
pouca importância à forma como são coletados dados e informações; local onde estão
arquivados; tratamentos apropriados; preparação de análise crítica quanto ao excesso ou falta
na coleta e destino dos relatórios resultados da análise de dados e informações.
b) Conhecimento prático
O profissional da área administrativa, normalmente, permanece a maior parte do
tempo no escritório. Porém, quem trabalha ligado à área de produção deve conhecer “in loco”
o sistema que acompanha. O trabalho da produção exige contato contínuo com a realidade
física das ocorrências no momento em que se vai processando e que pode expressar-se em
tempo real e imagem instantânea. Este conhecimento, que muitas vezes não se encontra
documentado, mas presente na lembrança das pessoas mais antigas da organização, chama-se
memória primária ou conhecimento prático1.
O registro dessa memória (dados e informações geradas na rotina do processo) deve
sempre ser estimulado para facilitar o seu armazenamento e posterior recuperação,
revitalizando e transformando o trabalho em conhecimento, servindo como elemento para
reflexão aos trabalhadores ligados ao setor, ampliando o aprendizado.
As diferenças entre as descrições da literatura tecnológica e a realidade de campo
inúmeras vezes são amplas e isto se deve aos seguintes fatores:
a) Modificações nas atividades de campo sem as devidas atualizações na documentação.
b) Soluções alternativas e temporárias que se transformam em soluções finais e não são
registradas ou normatizadas, transformando-se “gambiarras”.
c) Erros no projeto de detalhamento ou montagem com indicação documental diferente
do que ocorre na realidade.
d) Como já foi dito, anteriormente, o conhecimento da área (campo) com as suas
características e peculiaridades é de fundamental importância para evitar decisões
incorretas. Se a decisão for baseada somente em cálculos e projetos de engenharia sem
haver a consulta à equipe operacional podem ocorrer diversos prejuízos à empresa.
1 Este termo “memória primária” ou “conhecimento prático” foi definido pelo autor no bojo da dissertação.
57
Para ilustrar o quanto é importante conhecer a área (campo), apresenta-se a seguir uma
estimativa de distribuição de tempos em funções distintas para cada área ou trabalho
específico.
Tabela 1 - Distribuição do tempo por função e área de trabalho
Função / Tempo
Planejamento Adm /Técnico
Treinamento Instrutor/ Aluno
Análises
Área Painel e campo
Reuniões
Engenheiro de operação 30% 15% 15% 35% 5% Engenheiro de Processo 10% 20% 40% 20% 10% Técnico de operação 20% 20% 15% 40% 5% Supervisor de turno 20% 10% 18% 50% 2% Operador 5% 10% 13% 70% 2% Média 17% 15% 20% 43% 5% Fonte: construção própria
O conhecimento gerado a partir do trabalho em campo (leia-se painel também) vai
compor o banco de dados necessário à aplicação desta metodologia presente nesta dissertação.
3.1.2 Conhecimento Documentado e Registrado
Toda empresa possui documentos e registros gerenciais e técnicos. Ás vezes, estas
informações encontram-se devidamente classificadas e localizadas. Em outras vezes, os
documentos técnicos e organizacionais não obtêm o devido cuidado.
Para desenvolver o trabalho de minimização de efluentes a partir do registro de
anormalidades, é essencial que os documentos e registros estejam organizados e disponíveis
para consultas, dêem suporte à preparação de material de treinamento, se tornem registros
históricos. Como dito anteriormente, é a partir destes documentos que se constrói importante
base de conhecimento para a equipe de produção. Entretanto, a informação de campo, ou seja,
ocorrências e interpretações sobre o processo preparado pela equipe de operação são uma
outra parte necessária para se compor o conhecimento.
58
a) Empresa
Inicialmente, precisa-se ter acesso aos Manuais da Gestão da Qualidade, Segurança e
Meio Ambiente. Nestes Manuais encontram-se as políticas e procedimentos que norteiam o
trabalho de gerenciamento da organização. A partir de informações sobre o Gerenciamento
Estratégico da Empresa, tem-se uma idéia do clima organizacional e do compromisso da
cúpula administrativa.
Os relatórios da diretoria e da área comercial apresentam os seguintes aspectos
importantes: custos, atendimento ao cliente, fornecedores, estrutura de recursos humanos e
serviços contratados.
Os relatórios gerenciais de produção apresentam índices e os principais componentes
que afetam a produtividade da indústria. O estudo dos fatores operacionais prepara o sujeito
para, entre outras funções, avaliar o nível de controle sobre o processo da planta. Como
fatores incluem-se: continuidade global ou por seção, carga das unidades, lotes de produtos
não conformes, paradas programadas e não programadas, faltas ao trabalho, problemas
ambientais e de segurança.
b) Processo
O processo é formulado tendo como base o conhecimento documentado e registrado a
partir de aspectos da tecnologia ou know-how da organização e o histórico da planta.
Entende-se como tecnologia - um corpo de conhecimentos relacionados com a
transformação de recursos. Estes são o mais diverso que se possa imaginar: plantas,
equipamentos e materiais e formas de energia que são requeridas pelos sistemas de produção.
A depender da tecnologia existem algumas dificuldades e facilidades encontradas para
a operação normal da planta. Daí, porque, tanto a compra da tecnologia quanto a utilização
deve ser bem feita.
O conhecimento histórico da planta é essencial para a análise de sistemas e a tomada
de decisões. Também ocupa lugar de destaque o reconhecimento que a engenharia possa ter
sobre os seguintes itens:
59
• Relatórios de processo que apresenta histórico de parâmetros operacionais e de lotes de
produto.
• Relatórios de testes e trabalhos especiais na operação com descrição de experimentos.
• Histórico de carga / continuidade / produção, apresenta a análise de causas de parada e o
histórico de rendimento da planta.
• Investigação de eventos anormais com detalhamento do levantamento histórico de
experiências anteriores da operação e do processo.
• Análise de sistemas e estudos contendo o histórico de trabalho na operação / processo /
projeto da planta; desempenho da equipe de operação, onde é apresentado o histórico da
equipe quanto a promoções, rotatividade no turno, falta e treinamento.
• Histórico da análise de custo fixo / variável, para facilitar a análise de melhorias e
enxugamentos.
A partir de um conhecimento mais profundo dos itens acima, tem-se a estrutura
facilitadora para a contínua normalização do processo.
3.1.3 Avaliação do Perfil da Equipe de Produção
Entende-se conhecimento básico como o essencial permitido para se atender às
funções da produção. O perfil ideal da equipe de operação envolve competência, tanto em
aspectos práticos como teóricos; formação profissional, atualização das informações técnicas
e atualização quanto às exigências do mercado globalizado.
a) Conhecimento ideal para o novo desafio ambiental
O conhecimento básico inclui tanto procedimentos da fábrica quanto os inerentes à
formação dos operadores.
A equipe de operação possui um diferencial técnico quando apresenta os seguintes
aspectos mais importantes:
• Visão prática das questões operacionais, facilitando a solução de problemas.
60
• Facilidade para lidar com as questões sobre qualidade de cada operação unitária (a
boa qualidade é definida pela necessidade do cliente, neste caso, o cliente passa a ser
a operação seguinte que utiliza o fluido com características específicas).
• Demonstra conhecer os principais contribuintes em termos de custos envolvidos com
a operação unitária em estudo - preço de utilidades, energia elétrica, peças
sobressalentes, manutenções não-programadas etc.
• Realiza pequenas manutenções, tornando possível minimizar a indisponibilidade de
equipamentos e de sistemas.
Também são considerados necessários para o perfil do operador conhecimentos na
área de processo, equipamentos, acompanhamento e controle de processos, sistemas digitais
de controle e procedimentos operacionais. A gestão da qualidade, segurança e aspectos
ambientais são considerados indispensáveis à equipe de produção.
Figura 7 – Conhecimento ideal para o desafio ambiental
Fonte: construção própria
Equipe de operação com ótimo nível técnico e preparada para atuar na rotina operacional da planta
A questão ambiental Atuação Responsável ISO-14000 Tratamento de efluentes Manuseio resíduos Comunicação
Procedimentos de Operação Comissionamento Operação branca e testes Partida da planta Operação Normal Parada da Planta Emergência na planta
Acompanhamento e Controle processos
Acompanhamento e controle de processos Filosofia das malhas de controle Descrição dos instrumentos de painel
Intertravamento
Processo Controle da qualidade Reações químicas Descrição de processos Balanço de massa Sistema de aquecimento e de resfriamento
Treinamento profissionalizante Noções básicas Polímeros Escoamento de fluidos Bombas Absorção / Extração Trocadores de calor Destilação Cristalização Separação Instrumentação Vácuo Operações com sólidos Utilidades industriais Segurança para operadores
Analise de risco Árvore de falhas Plano de fuga Prevenção de Acidentes A Questão Segurança
As ferramentas da Estatística MASP – Metodologia de solução de problemas Introdução ao ISO-9000 Introdução ao Controle Estatístico de Processos-CEP Qualidade
Introdução a sistemas digitais de controle distribuído Descrição e exercícios práticos dos controle do painel do SDCD Descrição e exercícios práticos dos controle do painel do PLC Sistemas Digitais de Controle
Equipamentos de processo Sistemas específicos Equipamentos especiais
Equipamentos
Visão prática de questões operacionais Visão de Qualidade em Operações Unitárias Visão de Custos vs Economia Pequenas Manutenções diminuir indisponibilidade (Diferencial técnico) Treinamento profissionalizante
61
O diagrama de peixe, representado na Figura 7, traz o conhecimento ideal para o novo
desafio ambiental conforme programa de treinamento apresentado por Ávila (2000).
3.2 AVALIAÇÃO AMBIENTAL PRELIMINAR
Inicialmente, é recomendável que o analista do processo de mudança na área ambiental
passe por estágio no turno em que irá atuar para conhecer o clima organizacional e de trabalho
(envolvimento de supervisores, de operadores, da engenharia, enfim, da equipe de produção).
Este instrumento, em conjunto com entrevistas a operadores de campo e de painel, facilita a
avaliação preliminar ambiental. Referida avaliação não tem o intuito de esclarecer as causas
dos eventos que provocam vazamentos e que impactam o meio ambiente e o homem. A
avaliação terá aplicabilidade na primeira definição das prioridades e onde há necessidade de
envidar esforços. Assim, deve constar dos seguintes procedimentos:
a) Visitas ou estágio no turno
O estágio no turno favorecerá levantamento de aspectos e impactos ambientais, além de
preparo e preenchimento do Mapa de Controle Ambiental – MCA.
O que surgir de anormalidade na área é preenchido no referido mapa e desse modo,
registram-se os eventos detectados durante o estágio. Citam-se como exemplos: vapores de
orgânicos e sujeira de pó na área, vazamento de gaxetas e de líquidos em tubulações de
processo, ruídos anormais em equipamentos rotativos e outros.
Acresce-se ao que foi exposto, a verificação do comportamento dos sujeitos em termos
de higiene, cuidados com equipamentos, linguajar no cotidiano, formas de supervisionar a
equipe e outras observações consideradas de valor.
b) Entrevistas
Nas entrevistas e estudos de relatórios de processo e de produção são levantados os
fatores que afetam o meio ambiente.
As entrevistas a técnicos de operação ou a supervisores de turno são feitas após o
entrevistador ter estudado o processo e ter estagiado ou visitado a planta. A entrevista é aberta
62
e busca respostas para as perguntas sobre o processo, partindo de dúvidas levantadas nos
estudos anteriores baseados no campo e nos relatórios já lidos e analisados. Algumas vezes,
para aferir melhor as afirmações dos líderes da produção, é interessante entrevistar os
operadores, os mecânicos, os instrumentistas, os analistas na sua área de trabalho.
c) Construção do Mapa de Controle Ambiental – MCA
Fig. 8 – Mapa de Controle Ambiental em planta química -MCA Fonte: construção própria
Matéria-Prima
PISO 4
TRG/Sis. Frio
PISO 3
PISO
PISO 1
UPI
UPI
UPI
UPI
UPF
UPF
UPF
UPF
Produto
UA VasosPainel de
controle
UTE
Bomba/PH
Compressor
Lavador
SIMBOLOGIA-CONTAMINAÇÕES GASES AC2 AC G LÍQUIDO AC A PI PF Z CR TAMBOR F. SÓLIDO ORGÂNICO EFLU RUÍDO
(a)
(f)
(c)
(d)
(b)
(g)
(e)
63
O Mapa de Controle Ambiental é um croqui de localização física dos prováveis pontos
de vazamentos, ou geração de efluentes geradores de impacto ambiental (Figura 8).
Cada planta é representada por um retângulo e os principais equipamentos são
simbolizados por círculos. Além das instalações de campo, localizam-se as áreas
administrativas, os pontos de disposição provisórios de resíduos, as áreas de efluentes,
matéria-prima, insumos, produto acabado, painel de controle, pontos de fuga em situação de
emergência e outros.
Os efluentes, no mapa, são identificados e diferenciados por tipo gerado. Assim, para
efluentes líquidos, resíduos sólidos e emissões fugitivas usam-se cores com simbologia
específica. O MCA é utilizado, nesta dissertação, para confecção do diagnóstico ambiental
nas várias técnicas aqui relatadas.
3.3 INVESTIGAÇÃO DE OCORRÊNCIAS ANORMAIS NA ROTINA
Muitas vezes a rapidez que se tem para iniciar uma atividade produtiva resulta em falta
de planejamento nos sistemas, redundando, por conseguinte, na ausência de controle do
processo em questão. Toda atividade produtiva planejada é descrita através de cadeias de
processo, por isso, cada etapa recebe o devido cuidado, diante do qual providências devem ser
adotadas. Outro aspecto importante citado como exemplo, diz respeito ao trabalho de redução
de perdas e aumento de produtividade dependente do conhecimento adquirido sobre o
processo dessas atividades.
Após o início da operação da planta, no estabelecimento das rotinas, é comum
surgirem problemas. Assim são eles classificados: estruturais - depende da tecnologia,
metodológicos – depende do modo de trabalho, gerencial - depende de diretrizes ou decisões
estabelecidas e de fornecimento - variações nas quantidades e qualidade da matéria-prima e,
também, do serviço recebido.
O conhecimento das entradas e saídas do processo e o registro adequado das suas
variáveis e das ocorrências do dia á dia vão facilitar o entendimento das cadeias de
anormalidades que necessitam de correção.
64
A escolha do projeto ou sistema a ser implantado e o planejamento são etapas
importantes na estabilização de processos industriais e contribui para a melhoria da qualidade
total. Caso haja um erro com referência a este item prevêem-se algumas conseqüências: perda
de tempo, perda de capital, descrédito das áreas administrativas e de apoio em relação à
produção; falta de motivação da equipe de produção e problemas de produtividade e
qualidade.
Nesta dissertação, métodos para dissecação de processos, a partir de eventos anormais
na operação, serão aqui descritos, por sua particular importância e abrangência.
Há um bloco de questões preliminares a serem investigadas cujas respostas darão
suporte ao trabalho. Antes de se iniciar a construção do Mapa de Eventos Anormais - MEA,
as perguntas abaixo apresentadas foram formuladas para serem respondidas pelos líderes das
atividades produtivas:
• O conhecimento do processo pela equipe é adequado?
• O histórico da atividade encontra-se documentado ou apenas na memória individual?
• Quais os meios de comunicação utilizados na empresa que possibilitem a execução e o
gerenciamento das atividades?
• Existem desenhos, croquis, esquemas que representam o processo ou sistemas
específicos? Existem manuais que descrevem o processo, os equipamentos e os
métodos?
• Como funciona o organograma da empresa?
• Como funcionam as lideranças informais?
• O pessoal de execução tem abertura? Resiste a mudanças? Quais as principais barreiras?
• Como funciona a interface do pessoal da execução em relação às áreas de apoio da
atividade? Existe sobreposição de papéis na atividade?
• Existem trabalhos realizados por duas pessoas diferentes ao mesmo tempo?
• Existem trabalhos realizados por duas pessoas em tempos diferentes?
Ao responder estas perguntas, entre outras possíveis formulações, o gerente ou analista
de processos se posiciona para suprir informações úteis às investigações sobre anormalidades
no processo: necessidades de treinamento, início de acompanhamento de alguns itens do
65
processo produtivo ou de serviços para construção do histórico, identificar pessoas que,
atuando na liderança, vão facilitar a investigação e a provável mudança etc.
3.3.1 Estudo do Processo
Espera-se que o profissional de engenharia, antes de agir sobre determinado processo,
possa fazer uma avaliação da situação diagnosticada em termos gerais, procurando pelas
seguintes respostas:
Como foi iniciada a situação encontrada em termos de - tempo, local, turno, hora,
pessoa, turma, área?
É a primeira vez que ocorre o evento? Se não, qual foi a última vez? Quem
acompanhou? Quais os registros do evento? Quais as variáveis do processo, relatório de
ocorrências, cartas e comunicações, relatórios?
Após responder a estas perguntas, o engenheiro procura redesenhar o processo, desde
a matéria-prima até a entrega do produto buscando a interpretação dos problemas. A
“contemplação” do processo, sem a obrigação de encontrar respostas imediatas, facilita a
frutificação das idéias.
Escrever, desenhar, descrever o evento, entrevistar as pessoas envolvidas, percorrer
o(s) local(s) onde ocorreu o problema e acompanhar o processo são exercícios obrigatórios
para ter uma visão global do processo.
Mas, o envolvimento direto e por tempo integral do engenheiro nas múltiplas questões
operacionais de investigar, planejar, fazer e controlar prejudica todo um planejamento visando
manter os processos sob controle.
A tecnologia do processo produtivo é documentada na forma de manuais (books)
divididos por assuntos tais como: processos, equipamentos, dados de engenharia, balanço de
massa, dados sobre instrumentos, trouble-shouting etc. O processo também pode ser
apresentado em forma de fluxogramas, desenhos de equipamentos e outros.
A leitura destes manuais deve ser cuidadosa e atenta, fazendo-se por hábito, registro
de observações e dúvidas; criação de diagramas de blocos auto-explicativos; e
desenvolvimento de fluxogramas de processo simplificados.
66
Controle da qualidade do insumo e da matéria-prima - existe variações na
qualidade da matéria-prima e dos insumos que não implicam em mudança de equilíbrio das
reações químicas. É essencial conhecer essas limitações. Os métodos analíticos críticos
podem indicar anormalidades que não existem no processo. Para acompanhar a performance
da reação química com segurança deve-se caminhar para o conhecimento desses métodos.
Reação química – a reação química é o coração do processo e, por isso precisa ser
bem entendida. As reações secundárias podem acontecer no processo de forma a
desestabilizar-se ou apresentar distúrbios menores, cumulativos ou não.
Sobre o assunto algumas reflexões precisam ocorrer se o objetivo é conhecer o cerne
do processo. Seriam algumas: reações principais e secundárias; os produtos indesejados;
identificação dos contaminantes para a reação química; condições ideais para a ocorrência da
reação na direção desejada; conversão e rendimento da reação química.
O conhecimento do funcionamento interno do reator com as direções de fluxo e os
princípios de transferência de massa envolvidos são importantes para a investigação da
anormalidade. As malhas de controle da reação química são instrumentos críticos e precisam
estar bem sintonizadas, optando-se, neste caso, por não dar by-pass de válvula de controle
nestas malhas.
A precisão do fluxo de matéria-prima e de insumos para a reação define se o seu
processo, como um todo, alcançará ou não a estabilidade. Outros parâmetros importantes são
o controle de temperatura (reação ideal) e o controle de pressão (principalmente para reações
com pressão positiva).
Muitas vezes, o que é gerado na reação não pode ser re-processado devido ao risco de
contaminar significativo índice de produto acabado. Outras vezes, é possível re-processar esse
mesmo produto “off-spec” em proporções definidas por testes de diluição e análise das
propriedades físicas e químicas do produto misturado ou diluído com produto “off-spec”.
Purificação - a função principal desta seção no processo é remover contaminantes
presentes nos insumos, antes da reação, e, nos produtos, depois da reação. Dependendo da
quantidade a ser removida, indica-se determinada operação de purificação.
Se o rendimento da purificação, por qualquer motivo, flutuar ou, simplesmente, baixar,
o produto terá suas propriedades físico-químicas alteradas prejudicando sua comercialização e
aumentando sensivelmente o custo de produção.
67
Neste estudo do processo importa avaliar quais princípios físico-químicos regem as
operações de purificação. Conhecer como os fluidos se movimentam dentro do equipamento,
mesmo de forma esquemática, facilitará o diagnóstico de eventos anormais nestes
equipamentos.
Ás vezes, a escolha do material para construção de equipamentos e tubulações provoca
contaminações do processo, aparentemente inexistente.
Há de se realçar também, o valor de se conhecer as condições ótimas da purificação
como um todo. Existem, às vezes, limitações de certos equipamentos, mas que são
compensadas por outros. No momento em que se inicia o estudo do balanço de massa da
planta, ajustam-se valores de processo baseado em rendimentos de projeto; estes dados são
interligados na forma de planilhas a indicarem a direção do processo e as planilhas são
esquemáticas e não repetem o comportamento físico-químico dos fluidos no processo
(equações que simulam comportamentos).
Equipamentos rotativos, selos - o conhecimento de como funcionam internamente os
equipamentos rotativos é requisito para análise de eventos a envolverem vazamentos ou
distúrbios na compressão e no bombeamento. Equipamentos como compressores de bombas
alternativas, bombas de vácuo, extratores rotativos e outros equipamentos contendo uma parte
estática e outra dinâmica, precisam ser abertos fisicamente ou no papel (de forma
esquemática) para identificar as partes importantes e críticas.
O cuidado com estes equipamentos é importante para o processo, pois podem ser
causa de contaminação da atmosfera e do produto, além de perda de eficiência na reação ou
na purificação.
Válvulas e malhas de controle – é essencial uma boa “controlabilidade” (conforme
apresentado na reação e na purificação) dessas malhas de controle. As condições especiais de
operação têm formas de controle específicas (a depender da malha de controle e do processo).
Por isso, devem-se conhecer, pela importância que se lhe atribui, cada uma das etapas do
funcionamento das malhas críticas de controle na operação à baixa e alta carga, parada
programada e de emergência.
Algumas válvulas controlam o fluxo de insumos tóxicos e corrosivos e o sistema de
gaxeta e a proteção destas válvulas possui características específicas que precisam ser
conhecidas.
68
Controle de efluentes e de resíduos gerados - a tendência atual nas tecnologias de
processo é a geração mínima de efluentes líquidos, a não geração de efluentes gasosos e a não
geração de resíduos sólidos afastando-se cada vez mais e o mais rápido possível, do inverso.
Existem alguns condicionantes para que a geração de efluentes e de resíduos seja mínima; ou
seja, tecnologia de processo bem assimilada pela engenharia e pela equipe de produção; os
materiais de construção dos equipamentos, tubulações e instrumentos adequados ao uso; as
matérias-primas, insumos e catalisadores especificados conforme indicado pela tecnologia. Há
resultados favoráveis quanto ao exposto: a qualidade das utilidades não varia com o tempo; os
operadores mantêm um padrão básico de comportamento e compreendem as rotinas a serem
realizadas.
Sabe-se que nem sempre é possível manter todas as variáveis anteriores sob controle.
Caso ocorra geração de efluentes e resíduos é muito importante conhecer a caracterização do
mesmo e as condições de disposição (para resíduos sólidos), as condições de transferência
para ETE (para efluentes líquidos) e a comunicação para os empregados e vizinhos, em caso
de efluentes gasosos.
Utilidades e sistemas auxiliares - em uma investigação de processos, normalmente os
engenheiros não dão a devida importância aos sistemas de utilidades e aos sistemas auxiliares.
Se não for considerada a qualidade das utilidades, do colchão de nitrogênio, do
sistema de venteio, incorre-se no erro de “arranjar” explicações para cobrir lacunas não
explicáveis, ou para explicar eventos “fantasmas”.
Os distúrbios ligados à área de utilidades podem afetar toda a fábrica devido à
interligação desse sistema em forma de rede. Assim, para avaliar qual o melhor projeto no
fornecimento de vapor para uma planta industrial é necessário rodar programas de integração
energética.
A obstrução de trechos da linha de nitrogênio pode provocar a oxidação do produto
acabado e, conseqüentemente, tirá-lo de especificação por cor alta (controle de qualidade em
produto).
Sistema de segurança de processo “intertravamento” - o conhecimento da essência
do sistema de intertravamento pelo analista de processo é imprescindível porque, em caso de
parada de emergência, garante o mínimo de risco para o homem, equipamentos, produto
(especificação) e meio ambiente. Uma válvula de segurança - PSV descalibrada pode ser
responsável pela parada não programada de uma planta ou, ainda, após a parada de
69
emergência, algumas válvulas de controle deixam de responder ao sinal enviado e se mantêm
na posição de segurança.
OS VÁRIOS TIPOS DE RELATÓRIOS DE PROCESSO
Existem vários tipos de relatórios que devem ser consultados na etapa de estudo de
processo.
O registro da história da fábrica, através de relatórios, é uma prática recomendável
para se evitar a perda do conhecimento, com o decorrer do tempo. Eventualmente, um
componente da equipe está ausente, de forma temporária ou definitiva, e o histórico da planta
é perdido nas memórias pessoais dos não presentes. É a partir do relatório de processo, do
relatório de produção e das entrevistas, que será escolhido o período para a investigação de
anormalidades.
Relatório de processo - este documento apresenta as variáveis de processos
provenientes de medições realizadas no campo e indicações no campo e em painel de
controle; análises de laboratório, campo, qualidade do produto, insumos e matérias-primas.
Para facilitar a análise, os dados encontrados são apresentados em forma de tabelas e
gráficos variados, escolhidos de acordo com o tipo das indicações estatísticas.
Nesta primeira etapa de estudo de investigação de anormalidades, busca-se investigar
tendências das variáveis críticas, indicações de estabilidade ou não do processo, mudança
temporal da média e do desvio padrão.
Mesmo que o relatório perca a validade após o decorrer de dois anos, alerta-se para a
fundamental importância da preparação de um relatório de processo anual permitindo que, o
relatório de processo possa ser descartado.
Relatório de produção - o relatório de processo e o relatório de produção podem ser
peça única, a depender da empresa. Ele consta das variáveis de quantidade produzida por mês,
continuidade da planta, índice de re-trabalho pela manutenção e pela operação, motivos de
parada, problemas da ordem de recursos humanos, acidentes e incidentes por mês, enfim, as
variáveis que tenham a haver com controle de produção. Fazem parte deste controle, as
70
leituras de totalizadores com os respectivos consumos e o cálculo do índice de consumo.
Neste relatório, também são relatados eventos ligados à segurança e ao meio-ambiente.
Relatório de não conformidade – o setor de qualidade da fábrica normalmente
acompanha e dá o tratamento adequado para as não conformidades. Á depender do local onde
tenha ocorrido e do tipo de não conformidade, existe uma classificação específica. Nesta etapa
do estudo estamos interessados nas não conformidades - NC’s ligadas ao produto e ao
processo e em conferir estatisticamente quais são as áreas críticas e quais os tipos de NC’s.
Relatório gerencial - este relatório detecta qual o estilo gerencial aplicado nessa indústria, que
tipo de relato se faz, qual o nível de exatidão entre o que realmente ocorreu e o que está escrito porque se
sabe que nem sempre um relatório gerencial reflete a realidade imediata.
Relatório comercial - este relatório indica a qualidade aparente aceita pelos clientes e
é usado para conhece-los uma vez que muitas vezes não os conhecemos como deveria. A
qualidade aparente vai definir a qualidade intrínseca que define as condições de processo
como um todo e principalmente relativo à purificação.
A TÉCNICA DE ENTREVISTAS
Para conhecimento do processo, o uso da técnica de entrevistas passa a ser uma
constante. Pretende-se, com este procedimento, sanar as dúvidas evitando registrar ou
transferir o que se considera incorreto.
O que se torna mais profícuo, entrevista ou reunião de equipe? Não importa. Tem-se
que sintonizar as idéias e hipóteses que são levantadas com a prática da equipe de produção
nos vários níveis. A entrevista visa esclarecer dúvidas sobre o processo e o entrevistado pode
ser o engenheiro, o técnico ou operador.
SISTEMATIZAÇÃO DA ENTREVISTA
Conteúdo
Nome e função do entrevistado.
Local, dia e hora da entrevista.
Convite esclarecendo o motivo e as dúvidas a serem dirimidas.
Solicitar que sejam trazidos desenhos esquemáticos, croquis de processo e localização dos pontos.
71
Para cada
tema
a ser
esclarecido:
CONTROLE DE CAMPO
A tecnologia e os relatórios registrados são documentos que precisam ser lidos e
decifrados. Entretanto, parte desses relatórios inexiste ou não é verificado, mesmo sendo
considerado tecnicamente de máxima importância. Sejam os relatórios de campo ou de
operador de campo, registram os itens controlados e as observações e testes realizados, tais
como: avaliação visual de amostra, Ph de efluente ou corrente de processo, teste da reação
utilizando bancada no campo, vazamentos detectados no campo indicando emissões fugitivas,
aparência física do efluente gerado, aparência visual da massa reacional e outros controles de
campo.
BALANÇO DE MASSA
É necessário que o analista prepare o balanço de massa usando fluxograma
simplificado para identificar os vários itens de controle de processo. Neste exercício ou
simulação, é provável que vazões atuais sejam muito diferentes das de projeto e não exista a
exigência de fechar o balanço, pois a intenção é de conhecer o processo com as vazões atuais.
Conferir no campo e nos manuais as informações levantadas nas entrevistas.
Levar essas considerações para serem questionadas nas demais entrevistas.
Fazer cálculos e mudar fluxogramas caso haja alteração no que foi pesquisado.
Questionar os fundamentos da explicação dada.
Avaliar, junto ao entrevistado, dados sobre: procedimentos operacionais, detalhes de equipamentos, confiabilidade dos resultados analíticos, qualidade dos serviços de manutenção e de suprimentos.
72
Itens de controle
do processo
3.3.2 Fluxogramas Específicos para Estudo
Os fluxogramas de processo e de engenharia existentes no material fornecido pelo
detentor de tecnologia não são suficientes para permitir a interpretação das anormalidades de
processo.
Estes desenhos apresentam as condições básicas de funcionamento da planta sem a
visão de prováveis falhas existentes.
Assim, muitas vezes, precisam-se preparar fluxogramas específicos para o estudo a ser
realizado. Por exemplo: a anormalidade de processo pode estar relacionada ao sistema de
aquecimento, usando-se vapor em camisa de tubulações; obstruções repetidas indicam a
existência de provável falha no aquecimento. Assim, é necessário preparar um fluxograma
que envolva o controle da qualidade do vapor fornecido e, ao mesmo tempo, o processo onde
este vapor está sendo aplicado - local onde ocorrem os problemas.
a) Preparação geral de fluxogramas ou croquis
Em termos gerais afirma-se que é necessário preparar fluxogramas específicos ou
croquis nas seguintes áreas:
Onde existem problemas de obstrução, deve-se envolver o fluxograma da seção e do
controle de utilidades (vapor).
Rendimento por operação unitária e da reação química (conversão).
Condições de pressão e de temperatura nas operações críticas.
Presença de contaminantes.
Identificação de malhas de controle críticas.
Balanço de massa de correntes importantes para o processo de reciclo.
Balanço de massa das correntes efluentes do processo.
Alterações do processo em relação ao projeto original.
Condições de operação e balanço de equipamentos específicos (exemplo compressor).
73
Onde existem problemas de contaminação da água e /ou do produto, deve-se preparar
fluxograma envolvendo as seções dos equipamentos de refrigeração em conjunto com o
fluxograma de AGR.
Onde existem flutuações no processo resultando em variações no nível de vasos
separadores, deve-se preparar fluxograma específico envolvendo as linhas de equalização
de pressão no processo.
Para os eventos ocorridos em sistema de selagem externo e que ocorram
repetidamente em determinados pontos do processo, preparam-se fluxogramas específicos
envolvendo seções e o respectivo sistema de distribuição de líquido de selagem.
Falhas no aquecimento de equipamentos reduzindo temperatura tem relação com
fluxograma específico desta seção relacionado à utilidade.
Para eventos que envolvam distúrbio no padrão de efluentes em períodos de chuva
prepara-se fluxograma ou croqui básico de contaminação da pluvial.
Para eventos que envolvam condensação em linhas de venteio (refrigeradas) de
reatores prepara-se fluxograma ou croqui envolvendo água gelada e sistema de venteio de
reatores.
Para eventos que envolvam controle de temperatura na neutralização versus saturação
de trocadores de calor e concentração de sal da corrente vinda da reação e linhas de
reciclo da separação, prepara-se um fluxograma envolvendo estes sistemas.
b) Reciclo
Em estudos de processo, normalmente, não é dada a devida importância à influência
que a corrente de reciclo tem sobre a estabilização do processo, de forma global ou localizada.
Este fluxograma é fundamental para o estudo quanto a prováveis flutuações de
processo provocadas por retorno indevido de material (composição, pressão, temperatura) em
corrente de reciclo. A linha de reciclo sempre afeta a planta provocando anormalidades que, a
depender do processo, podem causar impacto total ou, apenas, à seção que recebe a corrente.
No processo existem várias linhas de reciclo, é importante estudar as principais com
profundidade. Isto significa que a preparação de fluxograma específico para o reciclo é
obrigatória e, a abrangência deste depende do tipo de anormalidade que será estudada.
74
O estudo da linha de reciclo requer também o fechamento de balanço de massa e de
energia, pelo menos estimativo. Ás vezes é necessário instalar ponto de amostragem nesta
linha para viabilizar levantamento de dados, da mesma forma pode ser necessária a instalação
de manômetros ou termômetros de campo para facilitar este entendimento.
c) Equipamentos e sistemas específicos
Muitas vezes, para entender o funcionamento de alguns equipamentos, é importante a
preparação de croquis ou fluxogramas detalhando aspectos não apresentados no manual do
equipamento ou sistema específico.
Esta necessidade se faz presente principalmente no caso de equipamentos rotativos e
de sistemas auxiliares na área de utilidades. Normalmente, aproveita-se oportunidade em que
a planta está parada, em manutenção, para observar o equipamento aberto.
Alguns dos sistemas que precisam ser detalhados em estudos de processo estão abaixo
listados:
Compressor centrífugo e sistemas auxiliares Sistema de aquecimento por oleum Sistema de ativação e recuperação de catalisadores Sistema de limpeza e recuperação de filtros Adsorção de gases finais de processo Sistema de desuperaquecimento de vapor Bombas de vácuo e ejetores, incluindo sistemas auxiliares Sistema fechado de água gelada, ciclo térmico Extratoras centrífugas e auxiliares Vaporizadores rotativos a vácuo Lavadores cáusticos e sistemas auxiliares Analisadores Separação criogênica
75
3.3.3 Levantamento de Anormalidades
As anormalidades, em geral, aparecem no dia-a-dia das atividades e não são
registradas de forma adequada. Indaga-se desse procedimento, pois a ação contrária poderá
embasar outras análises pertinentes aos eventos.
Provavelmente os líderes das atividades procuram amenizar o impacto de
anormalidades sobre o resultado da empresa buscando a sua correção imediata, em seu
horário de trabalho, sem se preocupar com o registro do evento. O medo de que a imagem
profissional possa ser afetada pelo julgamento de outros quanto ao fato de não conseguir
concluir com êxito suas atividades faz com que o ideal - que de fato não aconteceu - seja
relatado como acontecido e, o que de fato aconteceu seja omitido, pois, equivocadamente,
imagina-se que a ação imediata compensa o não registro da anormalidade.
Os líderes de atividade precisam tomar consciência que o adiamento de um provável
problema em andamento pode, momentaneamente, diminuir o peso da responsabilidade sobre
o problema no seu turno, mas vai recair no resultado global da atividade. Durante a etapa de
levantamento de anormalidades foram encontrados vários tipos de registro, assim definidos:
• Completos e neutros, apresentando inclusive relatório separado para anormalidade
específica.
• Incompletos e neutros, falta de tempo para organizar e registrar os dados devido ao
tratamento corretivo da não conformidade.
• Completos e tendenciosos, existindo preocupações do líder de turno para amenizar o
problema. Este comportamento é indevido, mas a depender da forma de
gerenciamento e da cultura da empresa, passa a ser prática comum.
• Incompleto e tendencioso, baixa qualidade no que é registrado.
Entre os turnos, a diferença na forma de gerenciar vai ser apresentada no tipo de
registro de ocorrências das atividades.
O levantamento de anormalidades no processo é uma etapa que exige paciência e o
máximo de atenção, podendo ser registrado, inicialmente, em forma de rascunho para
posterior transferência para a planilha.
76
a) Anormalidade - fragmentos de uma história
As anormalidades são vistas junto aos fragmentos de dados, perdidos em um oceano e
com eles confundidas. O papel do analista de processos é pescar estes dados e discriminá-los,
separando-os, para construir as complexas cadeias de anormalidades.
Saber qual dado é considerado como fragmento de história dessa ou daquela
anormalidade depende do “feeling” de processo desse analista. Considera-se que o
levantamento citado anteriormente sobre o estudo de processo, é determinante ao bom
levantamento dos fragmentos de anormalidades.
Essas anormalidades são pinçadas, principalmente, do relatório de ocorrências da
rotina do turno; dos resultados analíticos de insumos, matéria-prima, processo e produto; dos
parâmetros operacionais que, na visão do analista, compõe um todo importante de ser
interpretado; de incidentes e acidentes ocorridos no período definido para análise.
b) Escolha do período apropriado para o levantamento de dados
A necessidade de tempo para proceder à investigação dependerá da quantidade de
problemas que ocorrem na planta e, os períodos de atuação, devem adotar os seguintes
critérios:
Plantas com baixa continuidade (<75%) e baixa carga (<75%)
Período de três meses; ocorrência de incidentes de operação com muitas
anormalidades; ocorrência de produção de produto não conforme.
Plantas com continuidade e carga médias (entre 76% e 90%)
Período de quatro meses; ocorrência de incidentes de operação com anormalidades.
Plantas com continuidade e cargas altas (>91%)
Período de cinco meses; ocorrência de produção de produto não conforme;
ocorrência de carga e continuidade oscilantes.
77
c) Relatório de ocorrências
Extrai-se do relatório de ocorrências somente as anormalidades, ou eventos que
indicam o aparecimento de anormalidade. Os registros destes eventos seguem a ordem
temporal e, em conjunto com resultados analíticos e outras informações importantes,
compõem os dados para a construção do Mapa de Eventos Anormais -MEA.
Compete, neste momento, esclarecer o que significa anormalidade de processo ou de
operação. Conforme indicado no glossário, qualquer indício ou sinal do início de uma cadeia
de anormalidades é considerado anormalidade de processo; ou seja, se um filtro sujou ou, se
uma bomba cavitou, o fato pode ser considerado um evento isolado, mas deve ser examinado
porque também pode estar inserido em uma cadeia complexa de anormalidades.
Alguns gerentes de planta não aceitam este tipo de interpretação. Eles consideram que
se uma planta opera com continuidade e cargas altas e se os registros indicam que os clientes
reclamam pouco em relação ao produto acabado, deve-se considerar que não existem
anormalidades neste processo.
Outros gerentes consideram que cavitação de bombas, sujeira de filtro, saturação de
trocadores etc são eventos normais de processo.
Consideram-se anormalidades de processo as conseqüências aparentes das cadeias de
anormalidades. Seguem-se abaixo exemplos de anormalidades que complementam o que
acabou de ser dito.
Parâmetros de processo fora de controle; Produto fora de especificação; Trancamento ou desarmes de equipamentos rotativos; Selagem defeituosa de equipamentos rotativos; Falta de produto ou matéria-prima / cavitação de bomba; Excesso de produto ou matéria prima / transbordo de tanques; Filtros sujando rapidamente; Obstrução em linhas; Consumo elevado de óleo de lubrificação; Tomada de instrumentos obstruída; Vazamento em gaxeta de válvulas; Geração de excesso de vapor de baixa no sistema de condensado.
78
d) Resultados analíticos
Normalmente existem pelo menos duas variáveis analíticas que representam praticamente
todo o processo da planta. Estas variáveis escolhidas serão lançadas na construção do MEA,
como indicado na figura 8 abaixo – neste caso, foram escolhidos o índice de fluidez e a
viscosidade do polímero. A seleção aborda, prioritariamente, os seguintes tipos de variáveis
para a composição requerida:
• Teor de contaminante no produto acabado;
• Teor de contaminante no processo (presente nas seções críticas);
• Propriedade física ou química que é afetada pela flutuação do processo.
As outras variáveis de processo são estudadas de forma específica, uma vez que se
avalia que, ao saírem do padrão são consideradas anormalidades.
Toda variável analítica está amarrada a parâmetros operacionais e podem ou não
provocar anormalidades. O analista de processos precisa, a partir deste momento, verificar
quais são as prováveis relações das variáveis analíticas com os parâmetros operacionais e com
os procedimentos e testes realizados.
e) Parâmetros operacionais
Inicialmente o estudo do processo será feito considerando-se a necessidade de
acompanhamento básico. As variáveis estudadas estão relacionadas às etapas críticas no
processo e algumas serão escolhidas para compor as anormalidades de processo.
É normal escolher-se como variável para o estudo a temperatura; pressão na reação
química; temperatura nas etapas de purificação mais críticas; pressão de descarga de certas
bombas da reação ou sistemas de transferência críticos; e outras a depender do tipo de
processo e o grau de conhecimento inicial.
f) Incidentes e acidentes no período
Antes de partir para a construção do MEA, o analista de processo deve conhecer os
incidentes e acidentes registrados nos últimos 12 meses e a composição deste histórico
facilitará a interpretação das anormalidades.
79
3.3.4 Construção do Mapa de Eventos Anormais - MEA
O MEA vai concentrar informações registradas em diversos documentos, em
momentos variados, para um mapa único reunindo um inventário de anormalidades durante
um período específico. Este estudo é realizado tomando-se como base os meses problemáticos
identificados a partir do livro de ocorrências, sobre a atividade produtiva que está sendo
analisada.
a) Principais características do MEA
O MEA facilita a visão global de um período longo de produção, vindo a significar
que este mapa permite verificar vários eventos ocorridos sem que para isto se recorra ao
manuseio de uma grande quantidade de papel. A verificação, por sua vez, oportuniza a análise
de eventos consecutivos e suas relações causais. O método também avalia o que é causa e o
que é conseqüência em eventos de natureza complexa e, bem assim, quais os níveis de
causalidade e de efeito. Observe-se que eventos fechados têm tratamentos diferentes dos
eventos abertos, sendo que o MEA facilita a construção de matrizes corretivas e preventivas
de processo. Conhecendo as causas e conseqüências dos eventos, além de distinguir quais os
fatores sinérgicos, fatores falsos e fatores antecipados, preparam-se tabelas objetivando evitar
a repetição da mesma anormalidade.
Em resumo, o MEA identifica quais são os eventos cíclicos, suas relações e os
períodos destes ciclos.
b) Construção do MEA
Busca-se com o MEA identificar o período em que a planta esteve com performance
baixa e onde provavelmente a maior parte dos problemas ocorreu. Para tal desempenho, há de
se reunir os dados necessários durante o período determinado - o livro do supervisor de turno,
ou livro de ocorrências, resultados analíticos, leitura de painel e outros, organizando o banco
de dados, anteriormente citado. (Ver Figura 9)
80
Dos registros de ocorrência e outros dados de processo deve-se retirar somente
registros de eventos anormais ou referente a anormalidades no processo, relacionando-os com,
no mínimo, duas variáveis de especificação do produto ou do serviço fornecido. Outros passos
pertinentes dizem sobre a importância de reunir estes registros em caderno de anormalidades,
no período de tempo em investigação; para cada dia relatado sobre os eventos anormais,
descrever as principais variáveis do produto e do processo e as relações prováveis.
A construção da árvore de eventos do MEA tem uma representação gráfica específica,
para facilitar a leitura das informações. Desenham-se dois traços horizontais equivalentes à
base onde os eventos serão expostos; para cada dia constante no MEA desenha-se uma linha
perpendicular na base, evidenciando a diferença através da altura da linha para registro das
ocorrências anormais. Algumas vezes várias ocorrências correspondem a apenas uma e,
quando isso ocorre é necessário agrupa-las. Na parte superior do mapa faz-se o registro das
duas variáveis que medem a qualidade do produto.
A árvore de eventos anormais pode ser organizada sem a preocupação inicial quanto a
formação da cadeia de causa e conseqüência. A freqüência de ocorrência, a sinergia entre os
elementos e os outros tipos de eventos esclarecerá, paulatinamente, a relação causa e efeito.
A tentativa de interpretar os eventos colocando as causas acima das conseqüências pode
redundar em futuro erro de diagnóstico. Quando as causas do evento não forem
imediatamente encontradas, o espaço deve permanecer vazio até que se chegue, relacionando
os eventos dos dias anteriores com o evento atual, ao evento causador.
As várias interpretações são “livremente” desenhadas no MEA e o analista não deve
temer em construir interpretações errôneas em um primeiro momento, pois estas informações
são validadas num segundo momento pelos executores do processo.
Os eventos que tem relação entre si devem ser identificados através de código escrito e
colorido e, posteriormente, interligados entre si usando retas e/ou setas a depender da relação
correspondente. O MEA deve ter como base o período de três meses e, após sua construção, o
analista com o fluxograma de processo simplificado à sua frente, interpretará os eventos
buscando encontrar as prováveis relações causais que podem estar explicitas ou não nos
eventos anormais.
81
Figura 9 – Mapa de Eventos Anormais - MEA Fonte: construção própria
82
c) A relação entre os fatores
O processo de um sistema pode ser considerado uma rede complexa de sistemas
menores, com relações de troca contínuas e com intensidades variáveis.
Um sistema de produção na indústria é formado por vários fluxos de processo que
operam em paralelo ou de forma serial. Assim, distúrbios no processo são indicados
constantemente no meio do sistema produtivo, de forma fragmentada e de difícil
interpretação.
Ao tentar mudar a forma convencional de avaliar processos produtivos, objetivando
conectar as informações que se apresentam incompletas e ininteligíveis - serão levantadas
hipóteses sobre comportamentos antes não formalizados. As informações identificadas têm
origem na rotina da produção e são agora descritas como anormalidades de processo.
Cada anormalidade indica uma história que está sendo contada. A função principal
baseia-se nos conhecimentos práticos e teóricos, em que se busca a explicação para o
acontecimento que, sabe-se, não ocorre de forma isolada.
Quando a história se repete seguindo um ciclo de tempo, ou de cadência do processo,
afirma-se que o fator envolvido é cíclico sendo fácil identificar quando este evento anormal se
repetirá, podendo ser após um certo tempo, ou posterior à realização de acontecimentos que
são requisitos para o fator cíclico.
Muitas vezes acredita-se que a relação causa-conseqüência é facilmente identificada e
explicada; porém, a depender da complexidade e dos diversos níveis em que estão ambas
envolvidas, poderá haver dificuldade para se tomar uma decisão acertada. Assim, uma anormalidade
no processo pode ter várias causas e conseqüências que podem ou não se fechar em ciclo. A
pergunta fundamental é: - qual é a causa mãe ou causa raiz desta cadeia de anormalidades?
Para cada cadeia de anormalidades no processo, existem fatores que potencializam
negativamente os resultados; busca-se então identificar estes fatores para isolar a sua ação. O
conhecimento permite, desta forma, a estabilização dos processos sendo nomeado este fator de
SINÉRGICO.
Uma anormalidade de processo pode acontecer de forma repetitiva, denominada de cadeia
fechada; ocorrendo de forma única identifica-se com o nome de cadeia aberta.
83
Várias anormalidades de processo podem se interconectar formando uma teia de difícil
interpretação e exigindo, por isso mesmo, a dissecação do processo anormal por cadeia,
isoladamente, para que depois se possa viabilizar a interpretação do processo como um todo.
Muitas vezes aparecem fatores que, pela lógica, ocupariam o processo em etapas
posteriores, mas que vêm a surgir naquela etapa. Não importa muito fixar-se na razão desses
acontecimentos, mas a inclusão dessa possibilidade favorece o entendimento do que se esteja
analisando.
Para finalizar, é importante também o estudo de fatores que existem de forma figurada, ou
por erro de interpretação, ou por qualquer outro erro. A estes fatores apelidamos de FALSOS. A
importância que lhes é dada levará a ações sem eficácia sobre o problema estudado. Assim,
pretende-se entrar no emaranhado de redes com a finalidade de identificando as
anormalidades, se extraiam os fragmentos de uma história a ser relatada.
3.3.5 Preparação da Cadeia de Anormalidades
Neste caso, inicia-se a preparação de diagrama de blocos que representa a cadeia de
anormalidades no processo. É neste diagrama que se descobre o tipo de eventos e de fatores
envolvidos na cadeia de anormalidades (Figura 10 ).
O MEA passa a ser estudado e nele são desenhadas - usando simbologias específicas - as
relações entre eventos diferentes, indicando o tempo em que ocorreram. As relações são interligadas
no diagrama de blocos através de setas cuja direção indica a causa para a conseqüência.
a) Freqüência
Uma das formas de classificar o nível de prioridade na tomada de ações é verificando qual é
a freqüência que estas anormalidades acontecem no período estudado.
Eventos com freqüência abaixo de 5%, e com baixo impacto nos custos ou no meio
ambiente, são desconsiderados na avaliação de eventos anormais porque não são considerados
como prioridades para estudo. No entanto, se mesmo estando abaixo dos 5% provocarem impactos
ambientais e nos custos, devem constar da relação dos eventos a serem estudados.
84
Se esta freqüência apresentar período fixo, ou seja, se ocorrer a cada 15 dias,
classifica-se este evento como cíclico e tem-se uma relativa segurança dos períodos em que
volta a ocorrer com as mesmas características.
Figura 10 – Cadeia de anormalidades
Fonte: construção própria
b) Conceitos e tipos de relações causais
Evento anormal
Define-se como evento anormal o incidente que ocorre em equipamento ou etapa do
processo e que rotula a cadeia no momento em que toma corpo. Observa-se que embora não
sejam evidentes todas as conseqüências, o evento anormal pode estar ocorrendo em momento
específico.
INTERMEDIÁRIO OSCIL. ALTO PM NÃO
ENQUADRADO
SEPARAÇÃO DIFÍCIL VASO-TORRE
EVENTO 1
EVENTO 3
PROBLEMAS NO TRATAMENTO
PROBLEMAS NA SECAGEM
ESPECIFICAÇÃO DE P
MÁ SEPARAÇÃO NA EXTRAÇÃO
CONDUTIVIDADE ALTA
OSCILAÇÃO DO PESO, SOLVENTE E ÁGUA
OSCILAÇÃO AMPERAGEM E TEMPERATURA NA SECAGEM
OSCILAÇÃO VAPOR P/ TROCADOR
SOLIDIFICA VASO
PERDA DE SOLVENTE PARA ATMNão Enquadramento do polímero
PESO MOLECULAR Íons PONTO PRETO MFI CONTAMINANTES
CORREÇÃO NAS CONDIÇÕES DE OPERAÇÃO: *VAZÃO TERMINADOR *REL B/A *CONC DE POLÍMERO *VAZÕES DE ÁGUA P TR.
OSCILAÇÃO VAZÃO TERMINADOR
OSCILAÇÃO NA/DOS REAG / REAG+
EVENTO 5
Oscilação de B
PRESSÃO VAZÃO
Header de B Fornecedor
Malha de controle oscilante
FALTA DE CONTROLE INTRÍNSECO
PRESENÇA DE CONTAMINANTE
ÁCIDO EM B CONTAMINANT.EM A CONTAMINANT.EM B
85
Chama-se evento anormal também uma série de fatores que ocorrem de forma
característica, provocando conseqüências. Assim, de forma serial, ocorre primeiro a causa, depois,
o evento é caracterizado e, finalmente, aparecem todas as conseqüências, das mais impactantes até
as menos impactantes.
Evento 4 do Caso 3 – Oscilações no intermediário, relação mássica B/A e pressão B
O evento é caracterizado nas análises de processo e, após o seu mapeamento, o evento
anormal pode ser acompanhado, etapa por etapa, incluindo as causas e as conseqüências.
Assim, o evento é dado como prognóstico, após certo período de avaliação. Por isso é que se
identifica a metodologia como investigação de eventos anormais e não diagnóstico de eventos
anormais.
Considera-se Evento aberto quando não existe realimentação entre o final da cadeia -
última conseqüência - e o início da cadeia - causa raiz - ou qualquer outra causa do evento.
Evento fechado, ao contrário, é quando se detecta que há realimentação entre a
conseqüência secundária e a causa, qualquer que seja ela, causa raiz, secundária de nível 1 ou
2. Ou seja, a conseqüência funciona como causa, embora seja a causa, mantendo o evento
anormal ativo.
Ás vezes o evento é bastante complexo e envolve outros eventos como causa ou como
conseqüência; necessitando que sejam realizados testes simulados (EVOP) para confirmar se
no evento cíclico, o fator é ou não é uma causa, tendo em vista a observação de que, em
alguns casos, este fator pode ser conseqüência.
Evento cíclico é aquele que ocorre em períodos de tempo definidos e constantes ou
período de tempo definidos e variáveis dentro de uma faixa de aceitação. Ele é aberto quando
a causa raiz é intermitente e depende de fatores externos como o ambiente, o horário do turno,
e a turma de turno; neste caso, quando o fator externo intermitente perde força - muda a
temperatura - o evento deixa de ocorrer e a causa raiz desaparece.
Os eventos cíclicos podem ser fechados quando as conseqüências realimentam o
processo. A preocupação é detectar qual é a causa raiz para eliminar o mal na sua origem.
Dependem de taxas no processo as quais incrementam ou reduzem o efeito do evento com o
tempo formando, assim, um ciclo com período definido.
Exemplos: Taxa de saturação volumétrica de equipamentos; taxa de acúmulo de sólidos taxa
de transferência de calor; taxa de fadiga humana ou material.
86
c) Causas
A relação causal é aquela que envolve causas e conseqüências. O fator que é causa de
determinados eventos são denominados fatores causais. Ou seja, algo só acontece se antes
ocorrer o fator causal, dentro da seguinte lógica: só vou ao cinema se tiver dinheiro; só
namoro se tiver namorada; o Ph é 2 só se houve 1 componente com caráter ácido.
Os fatores causais podem ser classificados em:
1. Causa principal ou raiz
Também chamada de causa iniciadora do evento anormal. É a principal responsável
pela existência da anormalidade.
Toda investigação de anormalidades, quando feita de forma “apressada” (vide
qualidade na produção) pode detectar como causas raiz outras causas secundárias.
Por isso, ao investir contra as causas secundárias, o evento anormal continua ativo
alterando a sua força, ou o seu ciclo, ou mudando algumas conseqüências de imediato.
Mas, como a causa raiz continua ativa, o evento tomará a sua forma original.
A causa raiz pode também fazer parte de um ciclo fechado.
CR
A principal vantagem do uso do MEA é a certeza de se atuar na causa raiz do
evento.
2. Causa secundária em ciclo aberto
São causas isoladas que se interligam diretamente ao evento anormal.
Neste caso, não são consideradas causas principais. Se houver a correção neste
ponto, o evento não deixará de existir. Momentaneamente poderá tomar formas diferentes,
incompletas.
CSA
CR CR
CSA EV
87
Estas causas deixam de existir no caso de se detectar e tratar a causa raiz do evento
porque elas não têm força suficiente para alimentar o evento.
3) Causa secundária em ciclo fechado
Quando a causa é realimentada por fatores provenientes das conseqüências
promovendo assim o fechamento do ciclo. O ciclo é realimentado e o evento mantém a
característica cíclica.
Simples
CSF
Causa secundária de nível 1
CSF1
Causa secundária de nível 2
CSF2
d) Conseqüências
São fatores que ocorrem devido à cadeia de anormalidade estar ativa, inclusive com os seus
fatores causais atuando e provocando anormalidades que são as conseqüências.
1) Conseqüências primárias - antes da configuração do evento
O fator conseqüente, quando ainda não é possível caracterizar o evento que se apresenta em primeiro grau e é chamado de conseqüência primária. QP
2) Conseqüências secundárias abertas – depois da configuração do evento
O fator conseqüente que ocorre isoladamente, depois de caracterizado o evento, denominada de conseqüência secundária aberta. Esta conseqüência não realimenta a causa, fechando o ciclo. QSA
EV QSA
CS EV
CS CSF1 EV
CS CSF1 CSF2 EV
EV QP
88
3) Conseqüências secundárias fechadas – depois da configuração do evento
O fator conseqüente que ocorre após caracterizar o evento e que realimenta as causas de qualquer tipo é chamado conseqüência secundária fechada. a) Simples Se o fator conseqüente ocorre sozinho e retorna para o início da cadeia, é considerado simples. A depender do ponto de retorno, se na causa mãe, se na causa primária, se na causa secundária, existem complicadores ou facilitadores para serem analisados permitindo o bloqueio do ciclo e a anulação das causas do evento. QSF
b) Conseqüências secundárias fechadas – depois da configuração do evento
Conseqüências secundárias fechadas de nível 1
O fator conseqüente, quando acontece após a primeira conseqüência (ou primária), é considerado conseqüência secundária de nível 1. Além do mais faz parte de um ciclo fechado. QSF1, em nível 1 Conseqüências secundárias fechadas de nível 2 O fator conseqüente quando acontece após a segunda conseqüência (ou secundária) é considerado conseqüência secundária de nível 2. Ciclo fechado. QSF2, em nível 2
A depender do tipo de conseqüências do evento anormal pode haver prejuízo ou danos
a alguns dos componentes listados abaixo.
Tabela 02 – Componentes que são afetados com as anormalidades
Componentes apresentados Equipamento Homem Meio ambiente Produto Produção Consumo Imagem
Equipamento parado por defeito precisando trocar peças de reposição
Re-trabalho na operação e diminuição da auto-estima
Afeta o ecossis-tema mais pró-ximo e altera as condições ambi-entais originais
Produção de produto fora de especificação ou re-classificado como de 2ª
Redução de carga ou pa-rada de plan-ta ou parada de seção
Aumento do consumo de forma geral alterando os índices
Comunicação visual /falada inadequada ou atraso na entre-ga do pedido
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 Criticidade
Fonte: construção própria
EV QSF
EV QSF1 CS
CM QP QSF2
EV QSF1CS
CMQP
89
A criticidade do evento depende do tipo de potencial de impacto sobre quaisquer dos
itens apresentadas acima. Assim, a prioridade na tomada de ações depende da freqüência e da
criticidade das conseqüências.
e) Tipos de Fatores
CAUSAL
Os exercícios abaixo são ilustrativos sem base matemática, simulando situações virtuais.
Causa - conseqüência simples
Se CM ocorre, irá ocorrer QP, EV, QS – existe uma relação lógica entre estes fatores.
Para mensurar as relações entre os diversos fatores, pretende-se identificar os itens
representativos de cada fator. Exemplo: Caso a contaminação atinja 100 ppm (K) haverá uma
geração de sólidos que no filtro Z provocará uma saturação em 4 horas podendo ocorrer uma
situação de parada de seção em (P) uma semana. SATP = K * CICLOSATZ
Causa - conseqüência de nível 1
Se CM ocorre, irá ocorrer CSA, QP, EV, QS – existe uma relação lógica entre estes
fatores. Exemplo: Caso a contaminação atinja 100 (K) ppm haverá uma geração de sólidos
que no filtro Z provocará uma saturação em 4 horas (vazão de acúmulo de sólidos: (V) 10
gramas / minuto), podendo ocorrer uma situação de parada de seção em (P) uma semana.
V = K * VAZÃO; SATP. = V * CICLOSAT
Causa - conseqüência de nível 2
Se CM ocorre, irá ocorrer CSF, CSF2, QP, EV, QS, QSF2 – existe uma relação lógica
entre estes fatores. Exemplo: Caso a contaminação atinja 100 ppm (K) haverá uma geração de
sólidos que no filtro Z provocará uma saturação em 4 horas (vazão de acúmulo de sólidos: (V)
10 gramas / minuto) e possivelmente, após (D) 2 dias de troca de filtros (1 vez por turno),
90
ocorrerá cavitação da bomba e, após (E) 10 dias, a pressurização do vaso pulmão, podendo
ocorrer uma situação de parada de seção em (P) uma semana.
V= K * VAZÃO; SATD.= V * TAXACUM; SATE.= V * TAXAVOL; SATP.= V* CICLOSAT
Causa - conseqüência com loop’s internos
Dentro de cada seqüência de fatores pode ocorrer um ou vários loops internos que
representam sub-eventos. Matematicamente, pode haver elementos que promovem o link nas
relações entre fatores.
NÃO CAUSAL
Fator sinérgico
São fatores que multiplicam ou potencializam os efeitos. O resultado pode ser atingir a
mesma conseqüência em tempos sensivelmente menores ou provocar efeitos em quantidades
absolutas bem maiores. Alguns fatores sinérgicos são: equipamento ou sistema com
tecnologia antiga (TANT > 5 anos), pessoal da operação sem treinamento ou orientação
devida (OPE > 20 %), inspeção inadequada atingindo (APLIC<) 5% das ações do programa
de inspeção e outros. V = K * VAZÃO
Tecnologia SATD. = V * (TAXACUM) TANT
Treinamento / orientação SATE. = V * TAXAVOL * OPE /10
Inspeção SATP. = V * 100 (CICLOSAT) / APLIC
Para evitar este efeito sinérgico deve-se:
1º) Não deixar acumular vários problemas de Processo sem serem resolvidos;
2º) Caso haja vários problemas, atacar os de máxima prioridade, conforme já descrito;
3º) Quanto maior o número de problemas, necessário torna-se um estudo profundo sobre a
relação CAUSA /EFEITO dos mesmos.
91
Fator antecipado
São fatores que, segundo a lógica da seqüência do evento, estariam ocorrendo em
tempo posterior. Como as causas raiz podem aparecer durante certo período e desaparecer por
algum motivo, pode ocorrer que certo fator do mesmo evento ocorra em tempos fora de
lógica, ou seja, este evento está ocorrendo no mesmo sistema duas vezes com defasagem de
tempo.
É importante identificar este fator para não atrapalhar a interpretação da cadeia de
eventos anormais.
Fator falso
São fatores que, segundo a lógica da seqüência do evento, não estariam ocorrendo em
tempo algum. Ocorrem de maneira isolada e, fundamentalmente, não provocam maiores
conseqüências e não geram eventos anormais.
É importante identificar este fator para não atrapalhar a interpretação das cadeias de
eventos anormais.
f) Considerações sobre tipos de relações não causais Relação do fator sinérgico na cadeia causa conseqüência O ponto onde o fator sinérgico potencializa; depende do processo e da cadeia de anormalidade. Se o fator sinérgico potencializa na causa, o ciclo é reduzido ou o timing da cadeia aumenta. Se o fator sinérgico atua na conseqüência, pode ocorrer o aparecimento de outras conseqüências ou pode aumentar o impacto desta conseqüência.
Relação do fator antecipado na cadeia causa conseqüência
EV QSF1CS
CMQP QSF2
FS FS
EV-F4 QSF1 – F5
CS – F1
CM – F2 QP – F3 QSF2-F6
QSF2-F6
Fator antecipado
92
Relação do fator falso na cadeia causa conseqüência Figura 11 - Relações entre fatores na cadeia de causa e consequência Fonte: construção própria g) Outros tipos de eventos não causais
Entende-se que existem diversas possibilidades de relações entre os vários fatores
operacionais. Se o processo possui uma rede distribuída com seções de inteligência artificial,
provavelmente existem outras relações apelidadas agora de mecanismos de defesa, com
fatores apelidados de fatores operacionais orgânicos.
Estas interpretações e um aprofundamento nos fatores causais e não causais já
levantados farão parte de projetos de pesquisa posteriores que serão liderados pelo autor.
3.3.6 Tratamento Estatístico das Anormalidades - EVA
A ESTATÍSTICA NO CHÃO DE FÁBRICA
A operação de fábrica é composta por pessoas que produzem materiais a partir de
matérias primas e, para tal, controlam sistemas e equipamentos com padrões e procedimentos
pré-estabelecidos.
O conhecimento do processo é essencial para viabilizar o seu controle. Assim, a
disponibilidade de informações técnicas, a experiência da rotina na operação da planta e a
visão global do equipamento e do sistema que está sendo operado, são importantes para
atingir o resultado da produção de produto acabado com qualidade e quantidade desejadas.
EV–F4 QSF1-F5
CS – F1
CM– F2 QP– F3 QSF2-F6
Fator falso
93
O operador está constantemente envolvido com números padrões a indicarem a
condição que o sistema, setor do processo ou equipamento está funcionando. Assim, faz-se
necessário o manuseio de dados e informações através de métodos estatísticos.
Para interpretar os dados corretamente é preciso organizar e sumarizar os números,
representar os mesmos através de gráficos, fazer avaliações de média e de variabilidade destes
dados e correlacionar com outros dados e informações inventariadas no processo.
Grande quantidade de números tende a confundir tendo em vista a abrangência e
variedade de detalhes inerentes a amplos conjuntos de informação, tendendo a confundir o
analista com os pequenos detalhes.
O operador tem resistência em interpretar gráficos e números, pois sua visão está
ocupada com dados e informações de uso imediato, o agora é mais forte do que o antes e o
depois. Percebe-se existir o empenho para se saber o que está acontecendo, buscando-se
soluções para os problemas, mas a falta de visão do todo prejudica a administração de
conflitos processuais.
A manipulação de dados de forma automatizada é outra armadilha que prejudica a
interpretação do processo a partir da estatística dos eventos e das variáveis. O excesso de dados para
serem registrados, indicativos de falta de organização do gerenciamento em relação ao controle de
processo, prejudica o senso de propriedade sobre o resultado desta coleta.
A equipe da área de operação precisa estar acostumada com a estatística em todas as
etapas do processo. A interpretação dos dados apresentados em forma de gráficos e de
números, os quais sumariza o todo, depende da liderança e de treinamento sobre a equipe.
Imagine-se que as informações apresentadas em gráficos ou em médias ou em desvios
são líderes naturais para o processo de mudança. Da mesma forma, imagine-se que as pessoas
com perfil de liderança participam ativamente no convencimento e treinamento da equipe em
relação à interpretação do processo. Ou seja, a estatística funciona como líder e o líder
funciona como a estatística. Este é o princípio a ser adotado.
No método descrito nesta dissertação, os líderes estão empenhados em interpretar a
estatística das ocorrências anormais e relaciona-la com os diagramas de causa-efeito
construídos ou com os MEAs. Esta interpretação deve ser feita em público, como uma
apresentação de artistas que querem demonstrar os seus produtos.
94
A estatística no chão de fábrica é um trabalho de conquista para que o hábito de interpretar
passe a ser difundido uniformemente e as carências por conhecimento na área de estatística sejam
gradativamente supridas pelo gerenciamento e pelas lideranças formais e informais da fábrica.
As etapas da estatística do chão de fábrica importam nos seguintes passos:
• Classificação dos eventos
• Levantamento dos dados
• Processamento dos dados
• Classificação das prioridades
• Análise comparativa do mapa de eventos
• Planejamento
a) Classificação dos eventos
Existem cinco modos de classificar estatisticamente os eventos anormais, cada um
com a devida forma, importância e função na investigação de anormalidades. São eles:
• A forma geral que apresenta o número de eventos sem preocupação quanto ao tipo.
• A forma por seção de processo quando se pretende descrever onde se concentra a
maior quantidade de eventos.
• A forma por número de alterações na carga da planta ou no procedimento de batelada,
quando existem muitos ajustes;
• Por especialidade de manutenção e tipo de evento, o que oportuniza a idéia específica
se ocorre mais obstruções ou vazamentos ou problemas mecânicos do tipo desarme;
• Por tipo de vazamento, onde são apresentadas estatísticas de qual é o produto que mais
causa vazamento no período.
Inicialmente classifica-se o evento forma geral com os seguintes números:
• Total de eventos por período dando uma idéia de problemas com o tempo.
• Total de eventos por período e por turno, confirmando se existem turnos que
registram ou que trabalham de forma diferente em relação a anormalidades.
95
• Total de turnos sem eventos anormais para se ter a idéia de períodos sem
anormalidades, “procura-se repetir!”.
• Total de acidentes por período, representando a preocupação em relação à
segurança por período e por turno.
• Total de eventos por turma de turno, dando uma idéia da administração e da
forma de registro.
Quando se classifica o evento por seção de processo, verifica-se, por turma de turno
em que seções se concentram as anormalidades, facilitando as interpretações do porquê em
determinados períodos existem mais anormalidades na seção de reação e, no outro período,
foi deslocada para a purificação. Por outro lado, o item - número de alterações na carga,
indica o erro na definição técnica ou gerencial durante determinado período. Diante dessas
constatações, pergunta-se: Qual o motivo das alterações em demasia? Quando a campanha é
complicada ou o tempo de campanha é curto?
A forma de classificação por especialidade de manutenção dá uma idéia do tipo de
ação corretiva necessária para sanar este evento. Assim, se os eventos relacionarem-se com
intervenção da instrumentação, é devido a indicações falsas de nível (sujeira), indicações
falsas de vazão, válvulas de controle operando de forma anormal pelo by-pass ou sem
controle ou restringida a montante.
Se a intervenção for na área mecânica ocorreram mais eventos anormais em bombas
(selo vazando, falta de óleo ou, eficiência baixa), ou ocorreram mais eventos em
compressores (temperatura ou pressão inadequadas, ar utilizado para selagem). Podem ter
havido muitas intervenções na área de caldeiraria, ou seja, em tubulações, filtros e trocadores.
No caso de obstruções e furos, existem problemas específicos de processo que afetam a
transferência de fluido; quando se fala em filtro sujo, principalmente de campo, considera-se
como evento normal em planta estável, mas o alarme toca quando se limpa insistentemente
certos filtros de processo; algumas vezes existem muitas intervenções da caldeiraria em
trocadores de calor; porque? Por outro lado, válvulas de campo também dão muito trabalho,
principalmente em eventos insistentes de passagem e de vazamento. O número de vazamentos
por tipo de produto nos dará uma idéia, por período e por turno, de como intervir no processo.
O vazamento pode ser de produtos gasosos mais complicados, ou de solvente de processo de
forma generalizada (erro de projeto em juntas?), ou o vazamento pode ser devido ao caráter
96
ácido do fluido, erro de projeto ou de procedimento operacional (transferências de produtos
ácidos quentes).
b) Levantamento dos dados
Ao fazer a lista das não conformidades por dia, no final do período de três meses ou
mais, este registro é o banco de dados para a preparação da estatística (EVA) assim como do
mapa (MEA).
A planilha de levantamento estatístico deve ser preenchida com a contagem direta dos
eventos ocorridos no período específico.
c) Processamento e apresentação gráfica
Para que sejam apresentadas as interpretações estatísticas no turno é necessário que os
gráficos preparados sejam auto-explicativos e atraiam a atenção do público da operação. A
preferência foi utilizar gráficos de “torta” e de linha para expor o assunto. Quando se fala de
estatística geral por setor, por especialidade, por número de eventos em cada período, utiliza-
se gráfico do tipo “torta” dando uma idéia das proporções finais de cada tipo de evento. Os
gráficos do tipo linha são usados fixando-se, na abscissa, os períodos e, na ordenada, o
número de eventos, ou o número de eventos por cada turma de turno, ou o número de eventos
por horário de turno. Também é utilizado o gráfico de linha nas apresentações de tipos de
anormalidades em cada especialidade de manutenção.
d) Classificação das prioridades, interpretação e relatório
A classificação de prioridades depende de critérios baseados na experiência da
operação e no “feeling” do analista de processo.
Citam-se abaixo alguns critérios para a priorização dos eventos anormais quanto à
tomada de ações corretivas e ou preventivas. Para cada critério existem as exceções
dependendo do tipo de equipamento.
A classificação quanto à tomada de ação é: A (urgente); B (preocupante) e C
(administrável).
97
Tabela 03 – Critérios para a estatística de anormalidades
CRITÉRIOS INDICADORES Classificação al Exceção
A maior que 6 maior que 2 B entre 3 e 6 entre 1 e 2
Bombas – selagem e desarme
C abaixo de 3 0 evento Exceção Lavador, frio e UPF
A maior que 3 pelo menos 1 B entre 1 e 2
Linhas – obstrução e furos
C ao menos 1 Exceção Tanque de ácido
A Maior que 4 Pelo menos 1 B Entre 2 e 4
Trocadores, válvulas e tanques Obstruções e furos
C Abaixo de 2 Exceção SLG
A Maior que 4 S B Entre 2 e 4
Linhas – obstruções e furos Planta DELTA
C Abaixo de 2 Exceção Sem exceção
A Maior que 3 Pelo menos 1 B Entre 2 e 3
Trocadores e bombas Obstruções, furos ou trincas
C Menor que 2 Exceção Equipamento que usa ácido Legenda - A (urgente); B (preocupante); C (administrável). Fonte: construção própria
Algumas interpretações possíveis de serem extraídas da análise da estatística de
anormalidades estão abaixo relacionadas e podem ser examinadas, com maior riquezas de
detalhes, no apêndice desta dissertação:
Uma certa bomba apresenta acima de 50% das anormalidades. Bombas com baixa performance devido a desarmes insistentes. Mês com pior e com melhor performance. Seção com mais eventos em equipamentos rotativos. Problema que mais envolve os rotativos. Desarmes provocando contaminação ambiental. Localização dos eventos prioritários por equipamento. Necessidade de mudanças de procedimentos na seção. Inspeção quanto às questões de corrosão e vazamento por junta. Acompanhamento cronológico de furos no período. Especificação das correntes em linhas obstruídas. Acúmulo de sólidos em tanques.
98
Existem outras interpretações que podem ser feitas dependendo do tipo de processo:
Campanha de produção com período acima de 14 dias, número de eventos. Tipo de campanha com menor número de alterações de carga. Problemas típicos por campanha de produção. Performance da turma de turno por período. Efeito serrote no número de evento para 1º horário.
O relatório do EVA contém as informações acima e os gráficos, de forma a validar a
análise qualitativa através do MEA. Este relatório é dividido conforme a classificação e tipo
de estatística utilizada. São elas:
i. Geral
ii. Por especialidade de manutenção
iii. Por seção do processo
iv. Por tipo de produto com vazamento
v. Por alteração na carga
e) Análise comparativa - MEA e planejamento
A análise comparativa da estatística com o mapa servem para validar as conclusões
analíticas e estatísticas. Pode ocorrer de o analista de processo levantar falsas hipóteses no
mapa de eventos anormais, as quais vêm a ser rejeitadas na análise estatística de eventos.
A análise relacional entre os dois estudos tem como resultado comum as seguintes
constatações:
• Avaliação da localização das cadeias de anormalidades em relação análise estatística; • Contagem ou estimativa de número de eventos devido à instabilidade da reação
química; • Conseqüências da instabilidade da reação para as outras seções e confirmação
estatística; • Causa dos problemas na purificação.
99
Cada constatação dessas é registrada em forma de relatório e, tanto o MEA quanto o EVA
são discutidos e analisados em conjunto com a equipe de operação (líderes). A junção da
análise estatística (EVA) com a análise de anormalidades, pelo mapa de eventos anormais
(MEA) gera um relatório de anormalidades. Neste documento é que são escritas as
recomendações, as indicações de parâmetros a serem acompanhados (AEP) e a sugestão de
algumas ações localizadas (ALO).
3.3.7 Preparação do Relatório de Anormalidades
A partir deste momento, iniciam-se as discussões – reuniões, com a equipe de
operação sobre o estudo realizado, as árvores de eventos isolados, as prioridades definidas, os
prováveis parâmetros a serem acompanhados e, em consenso, programar os TESTES na
operação e as modificações a serem realizadas.
Também como conseqüência das ações descritas acima, será necessária a REVISÃO
de procedimentos operacionais e até dos PADRÕES DE OPERAÇÃO.
O primeiro relatório preparado sobre a dissecação do processo - análise do mapa de
eventos - poderá ser composto utilizando-se a seguinte estrutura:
a. Aspectos sobre banco de dados de onde foram coletadas as informações para este estudo;
b. Identificação de eventos por seção da planta;
c. Cadeia de anormalidades com relações causais e não causais.
Para cada cadeia de anormalidade:
a. Interpretação geral das anormalidades;
b. Identificar os tipos de fatores;
c. Freqüência no período;
d. Comentários sobre as causas, principalmente sobre a causa raiz;
e. Comentários sobre os fatores sinérgicos;
f. Comentários sobre as conseqüências;
g. Recomendações para evitar a re-ocorrência do evento;
h. Escolha dos itens de controle para acompanhamento estatístico de processos (AEP);
i. Sugestão de algumas ações localizadas (ALO) sobre o processo e a operação.
100
Finalmente, faz-se o acompanhamento das modificações dos parâmetros
operacionais relacionando-os sempre aos efeitos na planta. O trabalho importante a ser feito é
dissecar o processo e atuar sobre as “causas RAIZ” ou causas principais dos eventos.
a) Recomendações
Entre os vários eventos identificados e isolados, deve-se priorizar como de máxima
importância os envolvidos com melhoria da qualidade do produto final, minimização na
geração de efluentes na fonte e redução no custo de produção. Utilizam-se os seguintes
critérios para classificação dos eventos:
• Relativos à qualidade da corrente de reciclo retornado para a reação;
• Os que envolvem a reação química tais como: temperatura, pressão e procedimentos;
• Idem, emissão fugitiva de produtos tóxicos ou inflamáveis;
• Relativos à qualidade ou quantidade de matéria-prima.
b) Indicação dos itens de controle
Normalmente, em toda planta de processo, já existe um programa de
acompanhamento de processo em andamento. A investigação de anormalidades fará uma
modificação neste acompanhamento. Provavelmente, numa primeira vista, será feito um
acompanhamento mais completo para num segundo momento dar-se providências para que
ocorram as depurações e reduções necessárias.
Para cada cadeia de anormalidade são escolhidos os itens de controle de campo,
painel de controle, gerencial e de suprimento que precisam ser implantadas.
c) Sugestão de ações localizadas
As ações são localizadas sobre um equipamento, ou uma malha de controle, ou um
sistema de processo, ou um sistema de utilidades, ou sobre o processo que envolve a linha de
reciclo, enfim, o importante é que as ações sejam realizadas com foco na solução para as
causas raiz dos eventos anormais. Para cada planta, as ações localizadas se concentram em
determinada área deficiente. No caso 3, por exemplo, as áreas localizadas foram as seguintes:
101
• Funcionamento de alimentadores de matéria prima no estado sólido;
• Condições de fornecimento de B (anormalidades);
• Bombas alternativas (selagem e eficiência);
• Plano de fuga devido a vazamentos na própria planta e em plantas vizinhas;
• Redução de perdas de solvente no processo e operação;
• Campanhas de produção de produtos mais complicados (grades);
• Enquadramento de viscosidade e peso.
3.3.8 Consenso do Relatório na Equipe de Produção
As informações e conclusões dos relatórios de eventos anormais - REA, e de
estatística de eventos (EVA), desenvolvem linhas de pensamento e hipóteses que têm um
nível de certeza de 80% em relação à verdade, pois os líderes da equipe de produção entram
em consenso sobre o relatório de anormalidades. O procedimento utilizado para se fazer esta
revisão é semelhante ao utilizado na revisão de procedimentos operacionais. Neste caso, é
importante reunir operadores com nível de conhecimento e de experiência diferentes entre si.
A partir do resultado deste consenso é que aparecerá a correção das hipóteses
levantadas. Os itens de controle escolhidos têm uma justificativa com base na validação da
operação, facilitando assim a sua implementação. O planejamento das ações localizadas
oferece maior segurança quanto à efetividade dos resultados pois decorre da confiança na
operação porque participa.
3.3.9 Conclusão da Investigação
Realmente existem anormalidades acontecendo a todo o momento, algumas de
peso, outras mais leves. É importante conhecer esta rede intrincada e abrir possibilidades de
soluções para os problemas. Este trabalho de investigação de anormalidades está baseado em
prognósticos. Na verdade não existe a forma definida das anormalidades não se sabendo de
imediato se esta ou aquela anormalidade tem impacto direto sobre a questão ambiental. Sabe-
se, entretanto, que ela existe e precisa ser tratada.
102
A validação estatística é importante quando os eventos são muitos e a certeza é
pequena quanto à priorização do tratamento para as anormalidades. Se a direção dos trabalhos
está bem definida e os maiores problemas desta planta estão relacionados a flutuações no
processo, talvez somente o estudo do MEA afirme hipóteses convergentes com a verdade. A
validação da equipe é obrigatória, pois as interpretações podem estar envolvidas em vícios do
analista de processo. Ou existem eventos complexos que indiquem uma direção mas que, de
fato, a coisa encaminha-se para outra direção. A equipe constrói a diferença quando investe na
certeza de êxito deste método.
A Fase 1 de Reconhecimento do problema, ou do processo, termina neste
momento. O engenheiro ou analista de processos tem condições de traçar um programa de
ações localizadas a partir do conhecimento das cadeias de anormalidades. Mas nem tudo é o
que parece ser, vez que o conhecimento prático não consegue resolver ou indicar as
verdadeiras causas para os problemas ambientais e para a estabilização dos processos. Assim,
torna-se necessário, realizar o diagnóstico de processo com a técnica AEP, o diagnóstico de
operação com as técnicas de avaliação de procedimentos e de padrões (PADOP) e o
diagnóstico ambiental com as diversas técnicas de auditoria ambiental que interagem com o
processo e a operação. Todas estas técnicas utilizam a estatística para a validação dos
resultados.
103
3.4 DIAGNÓSTICO
A Fase 2 desta metodologia é representada pelo fluxograma na Figura 12, abaixo.
Assim, fala-se de três diagnósticos em um.
Figura 12 –– Diagnóstico da Fase 2 Fonte: construção própria
Diagnóstico Operacional
Procedimentos e Padrões
PADOP
INVOP
ROTLIM
Investigação de incidentes
Analise de cenário e de risco - ENVOP
Diagnóstico Ambiental MCA
Gases
Líquido
Sólido
EMIFU Emissões fugitivas
Auditoria de canaleta
Controle de resíduos
AUDIP
RES
AUDIL Auditoria de ordem e limpeza
Diagnóstico de Processo REA
Itens de controle AEP
Teste em operação normal EVOP
Acompanhamento de processos
Testes em operação normal
104
Diagnóstico de processo é a necessidade de acompanhar o processo durante período
determinado para interpretá-lo e comparar com as hipóteses levantadas pelo REA faz com que
se desenvolva o acompanhamento estatístico de processos (AEP). Este acompanhamento terá
como resultado um relatório mensal e uma avaliação anual sobre o processo da empresa,
tendências e riscos.
Diagnóstico operacional A realização de testes em operação normal é uma atividade
que envolve os procedimentos desta planta e as condições imediatas de processo. O
aprendizado sobre este obriga a revisões de procedimentos consecutivos com a depuração do
seu controle. Estas revisões vão definir também possibilidades de melhoria e necessidades de
ações localizadas.
O relatório de diagnóstico operacional envolve resumos das atividades desenvolvidas
pela operação no período.
Diagnóstico ambiental Somente após o diagnóstico de processo e operacional é
possível realizar o ambiental. Embora a questão ambiental seja melhorada como conseqüência
dos trabalhos no processo e na operação, é necessário focar a atenção para identificação,
testes, ajustes operacionais e de processo prevendo a diminuição do impacto de forma direta.
Assim o diagnóstico ambiental envolve pesquisa para se descobrir o que aparentemente está
difuso. Pretende-se responder às seguintes perguntas: Quais as causas principais das emissões
fugitivas na planta? Quais as origens do efluente líquido fora de padrão? Porque o efluente
pluvial não mantém o Ph controlado? Qual o motivo da planta ter uma aparência tão
carregada em termos de sujeira? Quais as responsabilidades sobre o controle de efluentes de
cada função na equipe de produção? Enfim, são perguntas respondidas após a aplicação de
técnicas específicas viabilizadas como propostas.
3.4.1 Aspecto Temporal
Os diagnósticos de processo, operacional e ambiental, são aplicados conforme a
demanda de cada planta de processo. O tempo gasto para a realização deste diagnóstico inicial
e das necessidades de constatações anuais dependem do nível de conhecimento da equipe, do
êxito na etapa de investigação de anormalidades e das características intrínsecas da
tecnologia.
105
Na Tabela 4, a seguir, comparam-se detalhes do aspecto temporal de implantação da
etapa de diagnóstico para o caso.
Tabela 04 – Aspecto temporal nas aplicações práticas
Fonte: construção própria
ETAPA DIAGNÓSTICO INICIAL MESES MOTIVO ACOMPA-NHAMEN-
TO Caso 2 – Aminas aromáticas
Ocorrência anormal
Preparação do MEA e do REA e sugestão de itens de controle e de ações localizadas
4
Planta instável, necessidade de
correções básicas
Cadeia de anormalidad
es, Estatística de eventos anormais
Processo Relatório de diagnóstico das variáveis de processo escolhidas para acompanhamento (1
ano de AEP)
3
Performance da purificação influencia
reação
Acompanhamento
Estatístico de Processos
(AEP) Operação Programa de testes e de revisão de
procedimentos
2 Revisão de
procedimento, paradas
Incidentes operacionais
Ambiental Levantamento das necessidades através do mapa de controle ambiental (MCA)
6
Variação de efluente orgânico
Controle de efluentes
Caso 3 - Polímeros
Ocorrência anormal
Preparação do MEA e do REA com divulgação na sala de controle
2
Planta com relativa
estabilidade
Cadeia de anormali-
dades Processo Relatório de processo com todas as variáveis
de processo escolhidas
6 Processo flutuante
devido à reação e linha de
reciclo
Acompanhamento
Estatístico de Processos
(AEP) Operação Verificação no campo de melhorias nos
padrões
4 Conhecimento de processos e adaptação de
melhores padrões
Auditoria de Ordem e limpeza
(AUDIL)
Ambiental Investigação quanto a perdas de M no processo e nos procedimentos operacionais
4
Efluente fora de padrão e
elevação nos custos de produção
Programa de redução de
M
106
3.4.2 Processo
Em uma planta industrial, a aquisição de dados possíveis de serem processados e
analisados, disponíveis para uso conclusivo, se constitui em instrumento capaz de conduzir
resultados que possam ser utilizados no dia a dia desta unidade de processamento.
Para cada seção do processo deve ser feito acompanhamento estatístico de parâmetros
operacionais, de qualidade de produto em processamento, de qualidade do produto acabado,
de índices de consumo e do perfil do efluente líquido, gasoso e sólido gerado no processo.
Este acompanhamento é feito mensalmente através de gráficos.
3.4.2.1 Acompanhamento estatístico de processos (AEP)
O Acompanhamento de Processo (setor ou engenheiro) deverá ser capaz de usar dados
acumulados da planta e manipulá-los para obter tendências, médias, conclusões, etc, que serão
bases de projeto de processo para modificações, soluções, alternativas, ampliações e também
valores máximo e mínimo em especificação de produto. Equipado com dados e conclusões
reais, decorrentes de histórico da própria planta, o engenheiro de acompanhamento de
processo será capaz de opinar nas decisões do processo produtivo, ou de seus sistemas
auxiliares fundamentais, em assuntos de curto, médio e longo prazo. Do mesmo modo é capaz
de propor medidas que redundem em garantia de continuidade operacional, aumento de
produtividade, redução do consumo de energia e segurança pessoal ou das instalações.
É essencial para o acompanhamento de processo o uso de gráficos que indiquem
tendências ou divisão de eventos por classes denominados, por sua especificidade - gráficos
de acompanhamento.
GRÁFICOS DE ACOMPANHAMENTO
A ferramenta de AEP é usada normalmente para acompanhar o dia a dia do processo
sem maiores preocupações com as interpretações inerentes de um processo que se enquadra à
curva normal. Para a construção dos gráficos de acompanhamento torna-se necessário seguir
as seguintes etapas:
107
1º) Certificar-se de que o parâmetro escolhido para acompanhamento pode indicar falhas no
sistema ou na qualidade dos produtos finais.
2º) Levantar dados para, construir a planilha computando parâmetro de processo no eixo do Y
e tempo no eixo do X.
3º) Recomenda-se reunir um mínimo de 30 e um máximo de 50 dados para o gráfico de
acompanhamento, caso haja mais de 50, agrupar os mesmos em números iguais para cada
grupo, ou por critério de tempo estabelecido, e calcular a média que representa cada grupo.
4º) Após a coleta dos dados, calcular a média aritmética global dos valores do parâmetro de
processo.
5º) Levantar, junto aos clientes u histórico - os valores máximo e mínimo admissíveis para os
dados e a meta a ser alcançada.
6º) Plotar os dados de processo no gráfico, desenhar as seguintes linhas de referência:
a. Média de processo
b.Meta do processo
c. Valor máximo admissível
d.Valor mínimo admissível
7º) Identificar o gráfico com os seguintes dados:
a) Título
b) Subtítulo / período
c) Legenda
d) Escala dos Y
e) Título eixo X e eixo Y.
INTERPRETAÇÃO.
Deve ser registrado, no relatório de acompanhamento de processo, e em período de
tempo definido por cada seção da planta, comentário relativo aos parâmetros de processo.
Estes comentários descrevem fenômenos tais como: afastamento da média em relação à meta
e ao histórico anterior; tendências e comportamentos anormais; normalização do processo;
108
classificação dos dados plotados - descrição; interpretação dos dados em relação aos eventos
de operação; variabilidade dos pontos, oscilações, avaliação da sensibilidade do processo
(intuitiva) ou avaliação baseada em valores tais como: intervalo; variância; desvio padrão. As
regras de acompanhamento de processo para a interpretação dos gráficos estão descritas em
tópico subseqüente intitulado - acompanhamento e controle.
DIFERENÇA ENTRE CEP e AEP
A tendência de todo engenheiro é buscar um sistema ou programa que facilite os
cálculos e que se integre facilmente ao processo. Automatiza-se, assim, a geração de gráficos
e de parâmetros estatísticos, encaminhando de imediato material base para a análise. Os
pacotes prontos, aplicados por diversas consultorias, possuem falhas devido à consideração de
sistemas ideais ou processos com comportamentos semelhantes que nem sempre têm a
repetibilidade desejada.
A percepção adquirida pelo engenheiro ou operador - quando na plotagem de gráficos
de variáveis chaves - é essencial para o entendimento global do processo. A tentativa de
relacionar os movimentos do gráfico com as ações de campo promove esclarecimento
essencial para investigações de anormalidade de operação.
O Controle Estatístico de Processos - CEP é uma ferramenta potente quando o sistema
indica que a variável analisada pode ser enquadrada numa curva normal ou curva de Gauss, o
que nem sempre ocorre.
No momento em que o processo sai de controle, é a sensibilidade estatística do
profissional que vai sinalizar o período provável do início do descontrole. Este
comportamento é semelhante às ações de um engenheiro acostumado a calcular trocadores de
calor por sistemas computacionais e que, em certos momentos, precisam ser interpretados e
calculados manualmente, admitindo-se que partes do conhecimento foram perdidos por falta
de uso.
Com o AEP acompanha-se a dança dos números. As regras dependem do tipo de
processo e são escritas pelo profissional responsável pela estatística. Definição de tendências,
patamares, mudanças de média, convergências ou divergências, efeito serrote, efeito reta,
eventos cíclicos, enfim, cada um desses aspectos são definidos em função das necessidades e
peculiaridades do comportamento da seção específica na planta industrial.
109
O CEP nos exige um “matematicismo” que prejudica a sensibilidade de processo, ou
seja, fórmulas para cada tipo de processo, regras fixas e pré-estabelecidas, interpretações
esperadas para cada comportamento, dificuldades na implantação quando as variáveis se
encontram fora de controle estatístico mudando média, ou mudando variabilidade.
No AEP desenvolve-se o acompanhamento da história do processo e, através de
“riscos e rabiscos” tenta sinalizar as interpretações das variáveis.
Comparar sempre os limites estatísticos com os limites de especificação através da
dança dos números, e não através de um número apenas, vai permitir desenvolver testes,
mudar procedimentos, testar novos insumos de processo, enfim, buscar um equilíbrio que
permita estabilizar a planta na melhor condição possível de operação.
A Estabilidade de Processo tem como conseqüência produção mais limpa embora isto
não signifique obrigatoriedade em altos investimentos em tecnologia.
Acompanhamento e controle de processo
Para cada seção do processo deve ser feito acompanhamento estatístico de parâmetros
operacionais, qualidade de produto em processamento, qualidade do produto acabado, índices
e perfil do efluente líquido, gasoso e sólido gerado no processo. Este acompanhamento é feito
mensalmente através de gráficos. Não se recomenda implantar a metodologia de CEP ou
SIGMA em processos que ainda possuem flutuações não aceitáveis. Assim, para este trabalho
de diagnóstico, propõe-se o acompanhamento das variáveis estatísticas citadas acima.
3.4.2.2 Definição de Testes em Operação Normal - EVOP
Essencialmente, teste em operação normal é um simples projeto de experimento que é
realizado repetidamente e onde é mantido uma rotina de pequenas mudanças sistemáticas em
um processo de produção em parâmetro escolhido.
O objetivo é induzir o processo à produção de informações sobre si próprio enquanto,
ao mesmo tempo, mantém-se a produção de produto especificado.
Somente pequenas mudanças nos parâmetros de processo são promovidas e as
conseqüências de tais mudanças devem ser detectadas e analisadas. Por exemplo, acompanhar
110
o valor médio e a variabilidade da qualidade do produto de uma planta mantendo a sua
estabilidade.
PASSOS
a. Conhecer o Processo, correlações das variáveis, experiências anteriores.
b. Estudar a seção que vai ser “mexida”, detalhes e histórico.
c. Obter autorização e suporte do gerente de produção.
d. Selecionar dois ou três fatores manipuláveis que devem influenciar na
característica da qualidade em estudo.
e. Manter a equipe da operação ciente do teste, dos riscos e intenções,
possibilitando clareza suficiente para que a equipe de operação (especificamente o
operador de painel) perceba o que se faz necessário e confie no teste.
f. Mudar um dos fatores (ex: temperatura) em pequenos degraus, registrar
mudança e acompanhar a característica (variável) de resposta. Realizar estas mudanças
conforme plano gradativo e constante (ex: -2º C a cada três dias).
g. Manter as mudanças e acompanhar a produção (característica da qualidade): se
houver melhora, diminuir degraus de mudanças (ex: -1ºC/ a cada 3 dias) e continuar teste;
se mantiver a mesma coisa, aumentar os degraus de mudança (ex: -2º C a cada 1 dia) e
continuar o teste; se houver agravamento, parar o teste e escolher outro fator para analisar.
h. Registrar o teste: parâmetros que estão sendo movimentados; características da
qualidade que sofrem com a modificação destes parâmetros; eventos na operação da área
em estudo; observações dos operadores sobre o teste.
i. Após qualquer conclusão, manter a equipe de operação informada através de:
1) contatos pessoais através de painel e campo; 2) relatórios específicos de conclusão do
teste ou instrução de operação.
j. Manter a equipe informada sobre os novos parâmetros de operação e as
melhorias alcançadas nas características da qualidade do produto.
111
3.4.2.3 Diagnóstico e Prognóstico com Plano de Trabalho
O relatório de processo pode ser preparado para vários fins, acompanhamento mensal
das variáveis de processo e de produção, diagnóstico quanto a controle de processo da planta
e as definições de metas e plano de trabalho e prognóstico do que ocorreu na planta durante
uma certa quantidade de meses de operação.
O diagnóstico preparado após investigação de anormalidades serve para indicar os
itens de controle, as prováveis ações localizadas e os procedimentos críticos. Este diagnóstico
de processo se confunde com o diagnóstico operacional e auxilia a preparação de um plano de
trabalho mínimo que pode ser corrigido com a sua implantação.
O prognóstico, elaborado decorrido seis meses ou um ano de atividades na área de
minimização de efluentes, pretende corrigir valores padrões e preparar testes para adequá-los
à operação normal.
As principais variáveis de processo são escolhidas inicialmente de forma a cobrir todas
as áreas críticas do processo. Sendo assim, existe excesso de variáveis a serem analisadas num
primeiro momento (por exemplo, 25 variáveis).
Esta quantidade de variáveis é reduzida gradualmente com o foco estabelecido no
trabalho de acompanhamento de processos (por exemplo, reduz-se para 20 variáveis).
O relatório de processo mensal é composto por descritivo geral (apresentação dos
principais fatores que contribuíram para a performance do mês); variáveis da qualidade de
insumos e de matéria-prima (no caso, são escolhidos poucos e importantes itens, no máximo
cinco); variáveis de processo por seção da planta (onde se verifica a necessidade de
acompanhamento devido a flutuações do processo); variáveis da qualidade do produto final
(também são escolhidos poucos itens que representam o processo como um todo em termos
de nível de contaminação e qualidade da reação química); variáveis de produção (onde se
avalia a produtividade representada por continuidade ou rendimento da planta, a quantidade
produzida e o custo de produção através dos índices de consumo).
O relatório de processo inserindo diagnóstico das variáveis selecionadas indica os
motivos e as variações esperadas, além, de apresentar as prováveis causas de flutuação.
Referido relatório contendo os prognóstico destas variáveis apresenta o histórico
construído com as respectivas ações tomadas e testes executados.
112
3.4.3 Diagnóstico Operacional
O grupo de operação deve ter como preocupação maior os aspectos de execução,
conforme discriminado: estudar e elaborar procedimentos que permitam obter os resultados
previstos pelo projeto, ou pela engenharia de processo, ou venham a reduzir os riscos às
pessoas, equipamentos e meio ambiente etc; elaborar planejamento e instruções para a
liberação e retorno da planta à produção; treinamento de pessoal, gestão de pessoal; controle
de solicitações à manutenção, inspeção, projetos; elaborar estudo para evitar ocorrência de
desvio de especificações; desenvolvimento de procedimentos de operação preventiva etc.
As diretrizes quanto ao instrumento de comunicação utilizado pela operação se
diferenciam a depender do objetivo a ser atingido, seja instruir, gerenciar ou executar.
3.4.3.1 Estudo sobre incidentes operacionais
Não importa quão completamente tenha sido desenvolvido o processo, ou quanto
cuidadosamente a planta tenha sido projetada, os incidentes (defeitos) aparecerão e devem ser
encontradas soluções rápidas para os problemas gerados.
O diagnóstico dos incidentes (defeitos) de operação requer levantamento histórico de
eventos, experiência de operação e coleta de informações junto à equipe.
As falhas podem ser ocasionadas em função de uma causa ou da combinação dos
seguintes fatores:
i. Falhas de equipamento, isto é, avaria elétrica ou mecânica do equipamento. Afora
problemas óbvios como vazamentos, quebra de agitadores e curtos-circuitos, esta categoria de
defeitos inclui tubulações com entupimentos devido à entrada de ar nos selos.
ii. Inadequação do equipamento devido a projeto imperfeito ou à deficiência de
manutenção.
iii. Falha no funcionamento quanto a concordância com os dados previstos de projeto ou de
laboratório.
iv. Falhas em procedimentos operacionais ocasionadas por falta de conhecimento básico,
displicência do profissional, falta de definições claras.
113
PASSOS:
1º) Definição do incidente (conseqüência aparente).
2º) Isolar sistema a ser estudado - identificar relações prováveis causas /efeito sobre o
processo.
3º) Levantamento de histórico /dados: eventos anormais; resultados analíticos; parâmetros
operacionais.
4º)Tratamento dos dados; confecção de gráficos e tabelas; organização e conclusões iniciais
(tabela e exemplo anexo).
5º) Discussão com a operação sobre essas conclusões, correção das falsas interpretações.
6º) Conclusões finais e lista de ações corretivas e preventivas.
3.4.3.2 Revisão de procedimentos
Como a área de produção é altamente dinâmica há sempre novas condições de
operação a depender de mudanças:
i. No processo, mudanças provocadas voluntariamente através de testes ou melhorias
devido a anormalidades conhecidas e às anormalidades desconhecidas.
ii. No equipamento, ou de equipamento, devido a melhorias realizadas, ou seja, itens
conhecidos; há outros não esperados, embora de conhecimento dos analistas, e itens
totalmente desconhecidos, carentes de investigação aprofundada.
iii. Nos instrumentos de medida, ou do instrumento de medida devido a melhorias; a itens
não esperados - conhecidos e desconhecidos.
iv. Nos métodos e na filosofia, sendo exemplos: maior cuidado com relação a segurança e
meio ambiente, originário de nova filosofia gerencial.
Assim, pelos motivos acima descritos, é realizada revisão constante de procedimentos
operacionais.
Para facilitar o trabalho da operação são sugeridos dois métodos de REVISÃO com as
respectivas vantagens e desvantagens.
114
PERFIL DA EQUIPE
A equipe se constituirá de no mínimo de três pessoas: coordenador (engenheiro ou
ATO); operador (antigo - painel); operador (novo - campo). O perfil de cada profissional deve
estar revestido de qualidades inerentes a sua função. O do coordenador deve ter a intenção de
trocar informações importantes e facilitar o trabalho da operação. O do antigo operador de
painel - conhecer bem a planta, todos os procedimentos, ser criativo, flexível a mudanças, ter
boas intenções, ser experiente. O do novo operador envolve conhecer a planta, um número
significativo dos procedimentos, ser criativo, ter boas intenções. (ver Quadro 1)
Quadro 1 – Revisão de procedimentos operacionais
REVISÃO DE PROCEDIMENTO
VANTAGENS
DESVANTAGENS
DO ADMINISTRATIVO
Maior discussão sobre problemas de processo.
Maior contato dos operadores quanto a problemas administrativos no turno.
Maior rapidez na revisão.
Maior número de homens hora (HH) gasto para esta revisão.
Pouca participação dos outros operadores do turno nestas revisões.
DO TURNO
Quem coordena é o supervisor do turno que tem visão mais próxima dos problemas que afetam a área.
O controle geral sobre os trabalhos no turno fica mais dificultado; conseqüentemente, a revisão é mais demorada.
Fonte: construção própria
Observa-se que é importante após a revisão de procedimentos, tanto no método um
quanto no dois manter, em consenso com a equipe, todos os procedimentos durante a rotina de
trabalho registrando o consenso; realizar treinamento para reciclagem os operadores
envolvidos nos procedimentos. (Quadro 2).
115
Quadro 2 - Etapas para a revisão de procedimentos no turno e no administrativo
Fonte: construção pelo autor
3.4.3.3 Rotinas limpas na operação
A preocupação neste método é focalizar as ações de operação da fábrica buscando, em
conjunto com a equipe, resultados garantidos e cada vez maiores ou que envolve diretamente
o operador. Este precisa ser informado e treinado sobre as questões de processo, exigências
ambientais, custos de produção e tecnologias mais limpas. Uma parcela importante dos
eventos que impactam o meio ambiente tem a sua origem em ações mal planejadas na rotina
da operação. (Ávila e Santos, 1998)
REVISÃO NO TRABALHO DO ADMINISTRATIVO
Etapas 1º. SINTONIA OPERAÇÃO * PROCESSO, onde a Engenharia passa para os operadores informações de processo, tais como: pacote tecnológico (informa existência e características gerais); visitas da assistência técnica; pastas de projetos básicos (o mesmo acima); pastas de documentos técnicos. Estas informações são baseadas na análise de investigação de anormalidades já apresentadas nesta dissertação. Existe uma análise da operação quanto aos resultados do REA. 2º. AVALIAÇÃO DA OPERAÇÃO QUANTO AO PROCESSO. Esta avaliação deve ser feita na ausência do coordenador durante período especificado. Itens analisados: eventos, causas, recomendações, conseqüências. Realizar as seguintes análises para cada item: as interpretações estão corretas? Cortar as que não estão corretas; corrigir as interpretações; acrescentar as que faltam; confeccionar matriz de ações corretivas /preventivas para a área em estudo. 3º. CONHECIMENTO DOS PROCEDIMENTOS EXISTENTES, Dividir os procedimentos que estão sendo revisados pelos dois operadores, leitura e comentários. 4º. REVISÃO DOS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS * a discussão é travada entre os dois operadores e são verificados itens no painel e na área; * à medida em que vão sendo concluídas as revisões, o coordenador deve aprová-las. 5º. VERIFICAR FACILIDADES, modificações de projeto para permitir a realização dos procedimentos.
REVISÃO NO TRABALHO DE TURNO Etapas 1º- Responsabilizar um coordenador para os trabalhos junto à equipe de turno. 2º- Dividir os procedimentos a serem revisados pelos cinco supervisores de turno. 3º- Estimar tempo para que cada supervisor revise os procedimentos durante horário normal de turno, em conjunto com sua equipe de trabalho. 4º-Reunir estas revisões e redigir, com as correções necessárias, os procedimentos usando horário administrativo.
116
Esta dissertação trata da identificação das rotinas que impactam o meio ambiente,
construção dos cenários, análise de risco e recomendações.
Manter as rotinas limpas nas operações da indústria é uma atividade auxiliar na
estabilização dos processos e deve envolver toda a equipe de operação em mudanças de
padrão e de procedimentos. O compromisso com o meio ambiente deve ser implementado no
“chão de fábrica” e defendido pela cúpula administrativa.
Levando em conta que os vários programas de controle ambiental não conseguem
envolver o “chão de fábrica”, boa parte das emissões de poluentes não é contabilizada ou
comunicada ou mensurada adequadamente, fazendo com que se subestime as quantidades
perdidas para o meio ambiente. Outras situações que podem conduzir a conseqüências
comprometedoras são as perdas geradas pelo não acompanhamento e monitoramento
contínuo, potencializando a incidência dos acontecimentos à noite e nos fins de semana.
Percebem-se, portanto, falhas nas comunicações da operação no turno para efeito de controle
das operações no administrativo – têm-se informações não confiáveis ou omissões em várias
situações e, também, que a maioria das investigações de incidentes operacionais é superficial
e não reflete a ocorrência real. (Ver Tabela 5)
a) Aplicação da enquête – prioridades
IDENTIFICAÇÃO DAS ROTINAS
Para que os resultados reflitam mais verdadeiramente a realidade deve ser aplicado
questionário a dez operadores, atentando-se para que a amostra inclua profissional entre três e
vinte anos de experiência. Este questionário é respondido em duplas e o teor das perguntas
envolve os seguintes aspectos:
• Nível de impacto das rotinas no meio ambiente. Foram atribuídos os seguintes valores:
baixo impacto, valor 0.5; médio impacto, valor 8.0 e; alto impacto, valor 30.0.
• Áreas de maior probabilidade de ocorrência das rotinas operacionais. Estas são
divididas em: estocagem / armazenamento; processo, incluindo o sistema de transporte de
fluidos e utilidades / efluentes. A classificações utilizadas neste aspecto foram: baixa
probabilidade (valor 1), média probabilidade (valor 2) e alta probabilidade (valor 3)
• Turno onde ocorrem as rotinas impactantes, por área: Identificou-se a probabilidade de
ocorrência destas rotinas nos turnos de 0 a 8 horas, de 8 a 16 horas e 16 a 24 horas.
117
• Local iniciador do evento: painel de controle ou campo.
Tabela 05 -Rotinas operacionais que provocam incidentes e que impactam o meio ambiente
Rotinas operacionais Peso (%) Vazamento por flange de tubulação 3,74 Vazamento em bombas – selagem, manutenção e lubrificação 3,32 Vazamento em válvulas de bloqueio 3,25 Gerenciamento de resíduos 3,04 Furo em trocadores de calor 2,99 Operação de chaminés e lavadores de gases 2,96 Drenagem de equipamentos 2,86 Vazamento por ataque externo de tubulação 2,84 Descontrole de pressão 2,72 Descontrole do sistema de vácuo 2,71 Descontrole do tempo de resposta nas malhas de controle 2,70 Descontrole de nível 2,68 Descontrole em sistemas de decantação e separação 2,64 Vazamento em equipamentos enterrados 2,58 Geração de resíduo por descontrole de reação química – temperatura 2,50 Procedimentos de parada de planta 2,47 Vazamentos no manuseio de produtos acabados 2,42 Sujeiras em trocadores de calor 2,40 Vazamento através de válvulas de alívio e de segurança 2,24 Aquecimento deficiente de tubulações 2,22 Vazamento no corpo ou gaxeta das válvulas de controle 2,16 Procedimentos de partida de planta 2,16 Bombeamento de fluidos , líquido ou gás 2,16 Regulagem na queima de fornos 2,16 Falhas na medição de vazão de matéria prima 2,16 Limpeza de filtros 2,16 Geração de efluentes por descontrole de reação química-agitação e contaminação 2,08 Steam-out de equipamentos e tubulação 2,01 Formação de efluentes por descontrole de reação química-estequiometria 1,99 Controle do sistema de resfriamentos 1,98 Vazamento em misturadores 1,89 Contaminação através de sistemas de venteio 1,89
Fonte: construção própria
b) Preparação dos cenários (acompanhar pela Figura 13)
AVALIAÇÃO DOS CENÁRIOS CRÍTICOS
No estudo dos cenários críticos, anteriormente identificados, são considerados os
seguintes fatores: equipamento /tecnologia envolvida, nível de conhecimento da equipe,
procedimentos executados na prática, diretrizes gerenciais, atividades de manutenção,
disposição final e outros.
118
c) Análise de risco ambiental nas principais rotinas (acompanhar pela Figura 13)
DESCRIÇÃO DOS CENÁRIOS
Desenho sim plificado Cenário : Vazam ento por Flange de Tubulação
Refers : Tubulações Industriais ( Pedro Silva Telles )
Descrição : Pequenos vazam entos não param fábrica portanto são m ais fáceis de conv iver.
Este pensam ento favorece os vazam entos por flange de tubulação que surgem dev ido, principalm ente,
aos seguintes fatores : *Junta inadequada - m aterial não apropriado ou junta "m ordida"na m ontagem
; * Corrosão ou erosão do fluido na tubulação dev ido a m aterial inadequado ou dev ido a tem po de v ida
ultrapassado para o serv iço ; * Montagem inadequada provocando níveis elevados de tensão no m aterial .
Os vazam entos por flange de tubulação usualm ente são classificados com o em issões fugitivas no
no processo e podem ,após vazar, flashear na form a de gás im pactando a atm osfera da planta, ou,
pingar na form a líquida e ser lavado / carreado para as canaletas do sistem a orgânico ou inorgânico
(depende da posição da tubulação na área ).
Aspectos Tecnológicos Conhecim ento da Equipe Procedim ento Operacional Aspectos de Manutenção Diretrizes Gerenciais Disposição FinalServiços realizados correta- Supervisionar serviços de Perm issão de Trabalho (PT)e Serviços realizados correta- Acom panhar retrabalho e MS e DQO altera-m ente : pessoal, juntas, caldeiraria corretam ente acom panham ento de serviços m ente adequar m anutenção e ope- dos no Efluente m aterial de tubulação – liberação e fecham ento são atividades fundam entais Materiais adequados disponí- ração quando necessário orgânico e pluvial Projeto realizado corretam en- Saber avaliar o nível de vaza- executadas pela operação. veis para uso Acom panhar intervenções em – depende do local te : lay-out para evitar tensões m ento de flanges de tubula- A PT é um a autorização escri- Conhecim ento do histórico de trechos de tubulação para re- que vaza, m ateriais adequados para ção e conhecer o histórico de ta para execução das tarefas trechos de tubulação visar o projeto e tom ar açõesevitar corrosões ou erosões, trechos de tubulação , inclui serviços em tubulação Conhecim ento do processo preventivas para evitar novos
para sanar vazam entos. quanto a variações do fluido e vazam entos.O acom panham ento de rotina existência de contam inantes da operação perm ite a locali-zação de eventuais vazam ent.
Fatores Sinergéticos Inspeção deficiente - o não conhecim ento do histórico da planta e dos trechos de m aior Participantes : Salvador Áv ila e Luiz Santosrisco, fazem com que os vazam entos apareçam na form a de "loteria".Equipam entos antigos - é necessário renovar os equipam entos e tubulações antigasquando o custo de m anutenção ultrapassar o custo de investim ento. Responsável : Salvador Áv ila
Data : #######
FORMULÁRIO - ENVOP - ANALISE DE RISCO AMBIENTALTítulo/No do Projeto : Fluxograma No : Genérico Unidade: Fase do Processo Transferência de fluidos Página: 01/01Vazamento por Flange de Tubulação
Ítem Ref. Ação iniciadora do RISCO Objetivos Investigação Comentários Ação1 2 3 4 5 6
01/O Nor PT Serviço (sem) Permissão de Trabalho X X O O O X Através de auditorias no Campo e nos serviços A PT deve ser mais que um registro Sup. Produção
02/O Ger Rt Ronda da operação (sem) qualidade e periodicidade X X O O O X Auditoria nos relatórios de ocorrência e campo Por medo ou displicência ou indiciplina Sup. Produção
03/M Procd Serviços de manutenção (sem) qualidade adequada X X O O O X Acompanhamento -índices de retrabalho em tubul. Considerar perc.mx=4% e ideal=1,5% Sup. Manutenç
04/M Mater Material (não) disponível ou (não) adequado X X O O O X Auditoria no Controle de Estoque vs ocorrências Consultar a operação qto a exis. Mater. Sup. Suprim
05/G Procd Treinamento na Rotina da operação (inadequado) X X O O O X Avaliar e Revisar programa de treinamto Os índices de node ocorrências indicam Sup. Produção
06/G Vazmt (Sem) política clara quanto a vazamentos em geral X X O O O X Entrevistar operadores de campo e painel-Política Entrevista feita por "pessoas chaves Técnic/planta vz
07/I Prog (Não) execução do Programa de Inspeç. e recomen X X O O O X Acompanhamento -índices de retrabalho em tubul. Considerar perc.mx=4% e ideal=1,5% Sup. Manutenção
08/I Mater (Não) inspeção de materiais adquiridos X X O O O X Acompanhamento -índices de retrabalho em tubul. Considerar perc.mx=4% e ideal=1,5% Sup. Manutenç
09/P Com/c (excesso) de componentes corrosivos na corrente X X O O O X Estatística de resultados analíticos no processo Fazer análise de espessura extra Engen Prod
10/P Temp (excesso)de tempert. fluido afetando material da tub. X X O O O X Verific. do termopar e Estatística de temperaturas Verificar na literatura limites de Temp/t Engen Prod
11/PrLayout Lay-out(inadequado) provocando stress na tubulação X X O O O X Prog.Parada e desmontar para avaliar desvio Acima de 2% no alinhamto, corrigir desvio Engen Proj
12/P Com/e (excesso) de componentes erosivos na corrente X X O O O X Estatística de resultados analíticos no processo Fazer análise de espessura extra Engen Prod
Pessoal envolvido : Preparado por : Salvador Ávila Data : Aprovado por : #/O–operação;#/P–processo;#/G–gerenciam.
#/M-manutenção;#/I-inspeção;#/Pr-Projeto Figura 13 – Exemplo de aplicação: Cenário e ENVOP Fonte: adaptação do autor
119
ANÁLISE DE RISCO AMBIENTAL
Para cada um dos cenários críticos identificados no “paper” referenciado acima (Ávila e
Santos, 1998), foram feitas análises de risco ambiental com o auxílio dos técnicos de
operação, através de entrevistas. Como resultado, foram listadas sugestões sobre os
procedimentos mais adequados a serem seguidos para cada caso. Avaliam-se também os
principais itens para cálculo de perdas em anormalidades operacionais que afetam o meio
ambiente.
3.4.4 Diagnóstico Ambiental
Conforme trabalho publicado referente ao Processo de Educação Ambiental na
Indústria de Ávila (1999a), para iniciar um processo de melhoria ambiental na indústria é
necessário ter conhecimento das relações entre os operadores e a direção da empresa. Ajustes
normalmente são necessários para tornar possível a efetiva implantação deste processo.
A identificação dos padrões da empresa é elemento decisivo para inicio de mudança
da consciência ambiental da equipe. Nesta dissertação vamos utilizar a etapa de avaliação da
metodologia de Ávila (1999a), como sendo a primeira etapa do diagnóstico ambiental na
dissertação.
Vale a pena citar que o processo de educação ambiental envolve os seguintes fatores
que não serão detalhados neste momento: definição do modelo ideal de operação e sua
adequação à realidade da empresa trabalhada; inserção de fatores ambientais motivadores no
corpo de operadores; definição de aspectos e impactos.
Procura-se estabelecer relações claras entre as atividades e os respectivos impactos no
meio ambiente e na lucratividade da empresa: classificação dos operadores de acordo com seu
nível de adequação ao modelo ideal; identificação de líderes que servirão de agentes
multiplicadores para as etapas seguintes; implantação do treinamento incluindo a preparação
do material necessário; implementação das atividades educativas visando mudanças
comportamentais na equipe de operação com inclusão de palestras e campanhas motivadoras;
implantação de auditorias de ordem e limpeza; internalização do nível de desempenho da
120
empresa a partir de trocas de informações com agentes externos; consideram-se, neste item, os
órgãos ambientais, universidades e outras empresas.
Detalhamento da Avaliação inicial de valores entre empresa e operador
Neste momento procura-se responder às seguintes perguntas: Até que ponto os
operadores respeitam ou aceitam como desafio as diretrizes apresentadas pela indústria?
Como resgatar certos valores básicos para que esta dinâmica seja favorável para a educação
ambiental?
3.4.4.1 Funções do Mapa de Controle Ambiental e Referências -MCA
Segundo Harg (1969), apresentado anteriormente quando da análise de literatura, entre
as técnicas utilizadas na avaliação de impactos ambientais encontra-se a superposição de
mapas. Esta técnica propõe uma abordagem sistêmica e recomenda o levantamento dos
fatores ambientais, destacando-se a causalidade dos mesmos. Indica também que, ao
interpretar os dados desse levantamento em relação às atividades objeto de localização,
elaboram-se mapas para cada uma das atividades. O mapa de controle ambiental é preparado
da mesma forma e visa, em sua meta, a representação gráfica sob abordagem sistêmica dos
principais impactos ambientais indicados na visita à área.
A novidade é que retrata o impacto ambiental das atividades de rotina através de
símbolos coloridos conforme indicado no caso de aplicação desta metodologia de minimizar
fluentes na fonte. O MCA já foi descrito na etapa de avaliação ambiental preliminar e é
utilizado de forma intensa nas técnicas de diagnóstico ambiental.
121
3.4.4.2 Auditoria Pontuada de Canaletas - AUDIP
As empresas têm investido continuamente em melhorias no processo para alcançar o
estágio de tecnologia limpa, o que significa produzir sem efeitos negativos para o meio
ambiente. A principal área na indústria com infra-estrutura pertinente ao inicio destes
investimentos é o “chão da fábrica”, pois é o local onde são detectadas as melhores
oportunidades para se alcançar a tecnologia limpa. A metodologia utilizando auditoria
pontuada pretende definir, no “chão da fábrica”, quais as ações adequadas.
a) Efluente orgânico – aplicação descrita no apêndice, caso 2
O trabalho de investigação ou diagnóstico, quanto a oscilações na composição de
efluentes orgânicos (comparado ao padrão interno estabelecido para envio para a ETE), é
desenvolvido para ser aplicado em plantas onde o efluente líquido tenha influência decisiva
nos objetivos ambientais da empresa. O número de auditorias e a quantidade de pontos de
coleta dependem da complexidade - SO.
Este trabalho busca o conhecimento das prováveis fontes de contaminação dos
efluentes com excesso de orgânicos (DQO), volume (V), material sólido (MS) e outros
contaminantes.
A Metodologia que está sendo apresentada recebe a nome a denominação de AUDIP e
segue as seguintes etapas:
i. Identificação das regiões próximas às fontes geradoras.
ii. Avaliação das condições de amostragem - distúrbios que falseiam resultados.
iii. Levantamento das vazões medidas e estimadas de efluentes.
iv. Amostragem nas canaletas e bacias do sistema de efluentes orgânicos.
v. Análise destas amostras.
vi. Realização de balanço de massa baseado na diluição das correntes.
vii. Cálculo do acúmulo de orgânico e sólidos na bacia de efluentes.
viii. Principais gráficos comparativos.
ix. Comentários e programa de ação.
122
Identificação das regiões próximas às fontes geradoras
Com base nos eventos anormais da operação, são escolhidos os pontos para
amostragem dos efluentes.
Os critérios adotados para a escolha dos pontos são: cuidado quanto a operações de
limpeza na rotina – contribuição de DQO e MS; possibilidade de acúmulo de sólidos na
canaleta e na bacia – problemas intermitentes que dificultam o relacionar problemas na ponta
com motivos na fonte; contaminações por águas pluviais, principalmente onde existem
resíduos sólidos dispostos de forma inadequada; vaporização ou outras reações provocadas
por mistura de efluentes incompatíveis ou com temperaturas elevadas ou ainda quando a
temperatura ambiental é alta e existem contaminações de produtos voláteis – dificuldade em
conciliar os dados do balanço de massa.
Avaliação das condições de amostragem quanto à distúrbios que possam falsear resultados
Sem chuva no dia da auditoria (chorume da área de tambores ou de qualquer área = 0);
Considera-se, a princípio, que não existe acúmulo de materiais nas canaletas;
Para o cálculo das vazões, considera-se o efeito da diluição das correntes ácidas;
Todos os cálculos são feitos em relação à vazão e auditoria pontual de Ph, DQO e MS;
Consideram-se as canaletas em condições estáveis e homogêneas quanto ao seu perfil;
Considera-se que o ar atmosférico não afeta a acidez do efluente na canaleta;
São feitas três amostragens em horários diferentes para garantir a confiabilidade dos
resultados.
Levantamento das vazões medidas e estimadas de efluentes
As vazões são medidas e estimadas através de medidores de vazão, estimativa de
diluição com água e mudança de Ph, comparação entre concentrações de elementos chaves
em pontos diferentes. Estes dados forneceram subsídios ao balanço de massas.
123
Amostragem nas canaletas e bacias do sistema de efluentes orgânicos
É recomendável que as amostragens sejam feitas pelas mesmas pessoas seguindo
procedimentos padrões. Normalmente se faz a mesma amostragem em horários distintos: pela
manhã (8 h), à tarde (16 h) e à noite (22 h) objetivando evitar erros sistêmicos devido às
influências ambientais.
Análise das amostras
É recomendável que as amostras sejam analisadas pelas mesmas pessoas seguindo
procedimentos padrões orientando-se também para o cuidado com alguns contaminantes que
podem intervir na análise de DQO, modificando os resultados entre uma e outra auditoria.
Realização de balanço de massa baseado na diluição das correntes
O balanço de massa é feito baseado nas vazões medidas e estimadas, nos resultados
analíticos e em algumas considerações para efeito de cálculo.
Cálculo do acúmulo de orgânico e sólidos na bacia de efluentes
No caso da bacia de efluentes, o balanço de massa é feito isolando-se o sistema e
considerando as entradas, as saídas e o acúmulo de material. É importante fazer as
compensações no balanço de massa da bacia de efluentes para evitar conclusões incorretas. A
bacia trabalha como um liquidificador formando coquetel em transformação física e química.
Conclusões e Programa de ação
Baseados nos gráficos de PARETO descrito no apêndice, caso 2, nota-se que, pela
combinação entre as auditorias, as maiores preocupações são: volume da planta de ácido; MS
na canaleta (ponto 2); DQO na canaleta (ponto1) e volume na canaleta (ponto1).
Assim, foi proposto o seguinte programa de ação: redução do volume do efluente da
área ácida; eliminar obstruções nos sistemas que envolvem produtos intermediários; eliminar
a drenagem de orgânicos devido à movimentação de dispersores/ filtros; não drenagem de AC
diluído na planta; avaliar a contribuição da área de tambores em DQO e MS.
124
b) Efluente pluvial – aplicação descrita no apêndice, caso 2
O descontrole de Ph do sistema de águas pluviais na área industrial pode ser
provocado por vários fatores. A identificação da(s) causa(s), quando existem várias
possibilidades de anormalidades em rede, só é possível com base em auditorias e na
construção do mapa de controle ambiental.
Os principais problemas causadores do descontrole de Ph podem vir de eventos que
envolvendo equipamentos e linha de unidades industriais que processem produtos ácidos, tais
como vazamentos em linhas de transferência, transbordo de tanques, vazamento em selos de
bombas e lavagens diversas devido à chuva. Assim, para evitar multas devido à contaminação
ambiental, foi desenvolvido método para mapeamento e identificação de causas do
descontrole do perfil de Ph em redes do sistema de águas pluviais.
Baseados em histórico de operação da planta industrial, são escolhidos pontos a serem
monitorados próximos às prováveis fontes de descontrole do Ph. Estes pontos de
monitoramento (que normalmente são caixas fechadas com abertura lateral) foram
devidamente preparados para a medição de Ph no turno. O número de medições e os pontos a
serem acompanhados dependem da extensão do problema.
Para a tomada de ações é realizado um estudo profundo seguindo as seguintes etapas:
1. Plotar gráficos de acompanhamento de Ph por tempo para os pontos e a saída da rede
pluvial.
2. Acompanhar ocorrências que possam provocar distúrbios na rede pluvial.
3. Realizar reuniões semanais com a equipe de operação e nomear um operador por turno
responsável pelo monitoramento.
4. Manter a equipe ciente dos resultados do trabalho através de relatórios e reuniões.
5. No cruzamento das informações de um a quatro, retirar do monitoramento pontos que
não auxiliam na investigação (após dois meses de monitoramento).
6. Realizar análise temporal das fontes baseado em critério de seu nível de influência
sobre o resultado de Ph na saída da rede pluvial.
7. Preparar matriz de responsabilidades para acompanhar trabalhos realizados.
125
Algumas possíveis ações a serem tomadas a partir do estudo acima são:
1. Estanqueidade de válvulas que interligam diques de tanques de processo ao sistema
pluvial.
2. Estudo sobre selagem de bombas problemáticas.
3. Mudança de material e /ou redução de temperatura e /ou diminuição de velocidades
nas linhas de processo para evitar vazamentos.
4. Correção de vazamentos em estações de carregamento de ácidos.
5. Troca/ neutralização da terra em taludes contaminados.
6. Evitar tambores abertos e acúmulo de resíduos que podem gerar chorume ácido ou
básico.
7. Avaliação quanto à limpeza e /ou recomposição de manilhas da rede pluvial.
3.4.4.3 Eliminação de Emissões Fugitivas – EMIFU2
Para a detecção de áreas contaminadas deve-se monitorar a área afetada com a
metodologia mais adequada para o produto pesquisado. Este monitoramento pode ser feito
diariamente em locais diferentes, dependendo do nível de contaminação, da área atingida e da
quantidade de pontos a serem monitorados.
A definição das prioridades das fontes de emissões fugitivas baseia-se na classificação
do teor de contaminante detectado pelos aparelhos de medição, por exemplo, no caso
(Aminas): situação crítica - acima de 20 ppm, situação instável - entre dois e 20 ppm e
situação sob controle - abaixo de dois ppm.
Para a definição das ações, são realizados estudos de processo e, em conjunto com a
equipe de operação, é preparado programa de testes e acompanhamentos na área tendo, como
instrumento de controle, matriz de responsabilidades.
2 Esta aplicação encontra-se descrita no apêndice, caso 2
126
Entre ações a serem desenvolvidas, podem ser apresentadas:
a) Testes para identificação de melhorias no sistema - tratamento de águas residuais.
b) Acompanhamento do sistema de selagem da bomba de reação.
c) Acompanhamento do procedimento de sopragem nas linhas do sistema de vácuo.
d) Detectar furos em linhas provocando contaminação com água em vasos.
e) Acompanhamento e controle da alimentação de reagentes e catalisador na reação.
f) Estudo sobre a selagem de bombas críticas e gaxeta de válvulas.
Os resultados esperados:
Redução do nível de contaminação da atmosfera (por exemplo, redução de pontos com
>2 ppm por aminas no caso => 1991- 43,4 % => 1992- 28 % => 1993 - próximo a 0 %).
Para atingir estes resultados, a divulgação e co-responsabilidade destes trabalhos pelo
turno facilitam iniciativas, descentralizam as ações e tornam possível a manutenção do
programa.
No caso, após três anos de trabalho conjunto entre processo, operação e controle
ambiental, houve redução sensível da contaminação ambiental por aminas na planta.
A metodologia para tratar as emissões fugitivas se resume nas seguintes etapas:
1) Avaliação de processo e operação para localização dos pontos a serem monitorados.
2) Monitoramento por no mínimo 6 meses e no máximo 1 ano.
3) Avaliação estatística e definição de prioridades a partir de diagrama de PARETO.
4) Avaliar fonte de emissões fugitivas prioritárias, causas e efeitos.
5) Programar testes e estudos dos sistemas responsáveis pelas causas das emissões.
6) Continuar monitoramento acompanhando efeito dos testes em relação aos resultados.
127
7) Realizar, em todas as etapas, trabalho conjunto entre as áreas de operação, processo e
meio ambiente (utilizando a matriz de responsabilidades como instrumento de
acompanhamento).
8) Avaliar resultados e divulgar para a equipe na forma de treinamento.
9) Comparar resultado com padrão ideal e reiniciar as atividades na etapa 1, caso o padrão
não seja alcançado.
Utilizando metodologia baseada em avaliações de processo, dados estatísticos das
medições de contaminação e testes em unidades industriais identificaram a fonte de emissões
fugitivas por prioridade. A esta conquista junta-se outra, qual seja, indicação de ações
corretivas e preventivas que devem ser tomadas para que o resultado final seja a eliminação
dessas emissões.
3.4.4.4 Controle de Resíduos Sólidos – RES3
A gestão de resíduos foi classificada como aspecto prioritário na enquête aplicada pela
equipe de operação, às ações de rotina para evitar impacto ambiental (Ávila e Santos, 1998).
Os operadores confirmaram que a geração de resíduos, quando acontece, deve ser cuidada do
começo ao fim, ou seja, da geração à disposição e tratamento final do resíduo.
A má gestão de resíduos provoca contaminação de solo, contaminação das águas, risco
de incêndio e, principalmente, afeta a saúde do homem, dos animais e das plantas. Muitas
vezes a variedade de resíduos sólidos que são manuseados na fábrica implica em dificuldades
no controle, prejudicando o ambiente.
Assim, procura-se classificar os resíduos, definir a destinação temporária em área
pavimentada localizada na planta, avaliar e definir a destinação final e, para melhor garantia,
cada BOX deve ter um responsável ao qual competirá apresentar relatório mensal sobre a
situação do resíduo que está sendo controlado. Assim, conseguem-se manter todas as
embalagens, resíduos químicos perigosos e resíduo inerte sob controle e devidamente
3 Esta aplicação se encontra descrita com maior detalhe no apêndice, caso 3.
128
disposto. Nomeia-se este item de gerenciamento de resíduos ou matriz de responsabilidades
sobre resíduos.
Apresentam-se como tipos de resíduos acompanhados: sucata metálica, bag´s, aparas,
pallet´s, sacos, borra, lixo doméstico, tambores, produto moído, resíduo de efluente, produto
off-spec, resíduos de reação e recicláveis.
Para saber se o resíduo químico é perigoso, a empresa deve analisar química e
fisicamente o mesmo. Na lista acima, os resíduos que podem ser classificados como perigosos
são resíduos de efluente e os provenientes de reação.
As áreas temporárias precisam ser adequadas ao uso, em forma de Box adaptado para
receber resíduo (identificação, proteção contra chuva, destinação do chorume, filtragem do
chorume).
Para as áreas temporárias é importante designar tempo máximo e capacidade máxima
de permanência do resíduo em cada Box. De igual maneira, definir a destinação final de cada
resíduo:
Vendas (cadastrar comprador e informar órgão ambiental);
Reciclagem, moagem, re-processo e re-uso na própria fábrica (caracterizar);
Reciclagem, moagem, re-processo e re-uso em outra instalação (caracterizar e
providenciar transporte);
Enviar para incineração (caracterizar e providenciar transporte);
Delegar responsabilidades.
3.4.4.5 Auditoria de ordem e limpeza - AUDIL4
A AUDIL deve ser realizada trimestralmente seguindo etapas distintas, como descritas
a seguir:
1) Escolha de perfis para execução da auditoria - Perfil operacional – desenvolverá
atividades anteriores à auditoria e processar os dados coletados para reunião posterior sobre
planejamento e metas. Este perfil deve estar ligado à produção. Perfil da alta administração –
4 Aplicação descrita com maior detalhe no apêndice, caso 3
129
participará ativamente durante a auditoria e na definição de planejamento e metas. Este perfil
dará peso e aumentará os compromissos dos líderes em relação às questões de ordem e
limpeza. Perfil do administrativo – será um representante da área administrativa, “leigo” em
termos de conhecimento na área de produção, com visão mais crítica em relação a estes
problemas.
2) Classificação da área conforme avaliação do auditor e registrado no mapa em cores
Verde – SIGA, está na direção correta. Amarelo – ATENÇÃO, se não forem corrigidos ou
avaliados certos problemas, a situação estará descontrolada. Vermelho – PARE, reavaliar os
aspectos de ordem e de limpeza, a situação está descontrolada.
3) Preparação de matriz de responsabilidades com prazos e ações semelhante à matriz de
responsabilidades no gerenciamento de resíduos citado no item sobre gerenciamento de
resíduos sólidos.
4) Execução da auditoria.
Abaixo apresentamos mapa ilustrativo sobre auditoria virtual em certa fábrica
virtual.
De forma semelhante a auditorias de qualidade e auditoria ambiental, a auditoria de
ordem e limpeza é dividida em três atividades principais:
Planejamento (escolha das áreas que serão auditadas, preparação de check-list,
avaliação dos critérios); comunicação (comunicar por escrito, com uma semana de
antecedência, às áreas que serão auditadas); auditoria (reunião de abertura, auditoria, reunião
de encerramento e de planejamento); acompanhamento (verificar cumprimento de ações e
prazos), (ver Figura 12).
Figura 14 – Mapa de Controle Ambiental - MCA Fonte: construção própria
M A N U T E N Ç Ã O
A D M 2
A D M 3
V A S O 1
B 1
2
R E A G E N T E
B O X
L
1
2
P A I N E L
A D M
A R M A Z É M
P R O C E S S O
F Í S I C O
Á r e a 1
2
3
4 5
6
Á r e a 2
B O X B O X
B O X
B O X
B O XB O X
B O XB O X
130
PONTUAÇÃO QUANTO A AUDITORIA DE ORDEM E LIMPEZA – AUDIL Os critérios adotados quanto a atitudes e situações são relacionados no quadro abaixo:
Quadro 3 - Atitudes e situações corretas e incorretas
Atitudes e situações corretas Atitudes e situações incorretas Área limpa Sujeira na área Área organizada Materiais estranhos e locais indevidos Colaborador limpo e organizado Desorganização Identificação clara das áreas e dos itens Falta identificação de itens e áreas Áreas sem vazamentos Colaboradores com posturas inadequadas Uso mínimo de papel e de registros Colaboradores com roupas sujas Postura adequada de colaboradores Vazamentos Excesso de papel e de registros
Fonte: construção própria
3.4.4.6 Diagnóstico com plano de trabalho
Cada uma das técnicas apresentadas anteriormente pode ser aplicada de forma
independente e para maior clareza quanto a sua utilidade, lista-se todas, definindo a sua
aplicação e plano de trabalho resultante, o que torna o conjunto extremamente rico não só
pelo conhecimento em si mesmo, mas também por tornar-se ponto de referência segura de
procedimentos voltados à melhoria da qualidade do trabalho na indústria e,
conseqüentemente, de vida.
MCA permite uma visão global do nível de contaminação. Esta ferramenta pode ser
aplicada em avaliação ambiental preliminar, nas auditorias de canaleta orgânica e pluvial,
eventualmente nas emissões fugitivas (embora, se a área atingida for grande, talvez não seja
aplicável) e nas auditorias de ordem e limpeza da planta. O Plano de trabalho resultante é a
utilização de uma das outras técnicas citadas.
AUDIP–O (orgânico), amarra critérios apropriados para fazer balanço de massa em
efluentes. Esta ferramenta é aplicada quando existem perdas de processo que contaminam o
efluente orgânico. O Plano de trabalho resultante é diversificado e exige a preparação de
testes em operação (EVOP) e a preparação de novos procedimentos operacionais.
131
Dentre os vários itens que compõem este plano de trabalho, citam-se:
reduzir volume do efluente em áreas específicas;
eliminar obstruções nos sistemas que envolvem produtos intermediários;
eliminar a drenagem de orgânicos devido a procedimentos de limpeza na área;
impedir drenagem de ácido na planta;
avaliar a contribuição da área de tambores em DQO e MS.
AUDIP–P (pluvial), amarra critérios apropriados para investigar contaminações por
vazamento de ácidos. Esta ferramenta pode ser aplicada em qualquer evento que provoque
descontrole da rede pluvial, por exemplo: vazamento de ácidos e lavagem de resíduos por
chuva.
O Plano de trabalho resultante se resume, neste caso, em reavaliações de materiais de
equipamentos e adequação de procedimentos operacionais.
EMIFU - devido a características de espalhamento das emissões fugitivas, esta técnica
tem um tempo de aplicação mais prolongado em relação às outras. Em compensação, após a
descoberta dos principais fatores de contaminação, a correção é rápida e incisiva para
derrubar este nível de contaminação. Esta ferramenta pode ser aplicada em casos de
vazamentos em flanges, válvulas, bombas, vents.
Dentre os vários itens que compõem este plano de trabalho, destacam-se:
a) Testes para identificação de melhorias no sistema de tratamento de águas residuais;
b) Acompanhamento do sistema de selagem da bomba de reação;
c) Acompanhamento do procedimento de sopragem nas linhas do sistema de vácuo;
d) Detectar furos em linhas provocando contaminação com água em vasos;
e) Acompanhamento e controle da alimentação de reagentes e catalisador na reação;
f) Estudo sobre a selagem de bombas críticas e gaxeta de válvulas.
132
RES - esta forma de gerenciar o resíduo por responsável e por Box (área delimitada)
facilita o controle no caso de fábrica que manipula vários tipos de resíduos (aplicação da
técnica).
Dentre os vários itens que compõem este plano de trabalho, destacam-se: organizar as
áreas temporárias por box; definir qual a destinação final de cada resíduo; delegar
responsabilidades; acompanhar através de auditoria de ordem e limpeza o cumprimento desta
gestão.
AUDIL permite, com a visita de auditores na área, inclusive de leigos, classificar a
organização e limpeza de cada área específica. Esta ferramenta pode ser aplicada nas fábricas
que precisam melhorar e manter seu nível de limpeza e organização, inclusive com avaliação
visual da área.
133
3.5 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE
As técnicas de acompanhamento e controle apresentadas foram intensivamente
experimentadas no campo, tendo sido implementadas em plantas de tecnologias e formas de
gerenciar múltiplas. As principais características que envolvem estes procedimentos são:
• Avaliação quanto aos valores da empresa em relação aos do empregado (este fator
pode dificultar qualquer trabalho que envolva a operação).
• Alto envolvimento dos operadores (revisão de procedimentos e testes).
• A utilização da estatística para diagnóstico e acompanhamento dos itens de
controle. Visualização clara obtida através de MCA e dos gráficos de controle.
• Os resultados alcançados são de baixo custo, porque o investimento maior é
dirigido às tecnologias de gerenciamento.
• Divulgação contínua dos resultados em forma de treinamento.
• Padronização das novas formas de operar, com revisão de procedimentos ou
criando procedimentos novos.
Em termos de prazo para implementação das técnicas, ficam definidas as seguintes
limitações:
Valores do operador e da empresa – diagnóstico com durabilidade de três meses.
MCA - uso imediato como ferramenta de outras técnicas.
AUDIP-O – tempo mínimo de seis meses para aplicação de duas auditorias; as ações
levam tempo relativo que pode necessitar do prazo de um ano para a implementação
completa.
AUDIP-P - a implementação completa leva seis meses se os investimentos a serem
feitos estiverem dentro do orçamento do setor.
EMIFU - a aplicação e correção dos fatores contaminantes necessitam do prazo de até
dois anos, dependendo do número de pontos detectados e da complexidade das soluções.
RES - técnica utilizada em conjunto com a AUDIL. A implantação é imediata e como
passa a fazer parte do gerenciamento de rotina, sua implementação é contínua.
AUDIL – depende de auditorias trimestrais para acompanhamento das ações de forma
contínua.
134
Percebe-se que a Fase 2 da metodologia atinge seus objetivos quando consegue
sistematizar os itens de controle e de verificação a serem acompanhados, viabiliza a revisão
de padrões e procedimentos com a participação dos executores da operação e torna possível a
análise estatística de impactos ambientais emitidos pelo processo na forma gasosa, líquida e
sólida. O diagnóstico apresenta o estado atual da fábrica, mas é na Fase 3 da metodologia que
é possível realizar o acompanhamento.
Gerenciamento da rotina – procedimentos de acompanhamento e medição
Toda melhoria, porque envolve investimento e avaliação, precisa de acompanhamento
e controle para cumprir com êxito suas metas, no tempo previsto. Mas, para que isto ocorra, a
que considerar o gerenciamento da rotina como um procedimento prioritário á manutenção
dos novos padrões.
Nesta dissertação apresentam-se regras de acompanhamento estatístico de processos –
AEP, com vistas a facilitar o entendimento das tendências a partir da “dança” dos números.
Os casos aplicados possibilitam a releitura quanto a aspectos de definição e acompanhamento
das ações localizadas - ALO. A revisão de alguns procedimentos de manutenção, padrões de
trabalho e formas de gerenciamento são abordadas nesta dissertação. Opta-se por distinguir
padronização de criatividade nas rotinas da operação, o que resulta em mudanças de
parâmetros e qualidade nos resultados da produção.
Para manter as melhorias sob controle e dar continuidade ao trabalho de minimização
de efluentes na fonte, é necessário medir os resultados da ação realizada no campo através da
redução dos custos de produção.
Criou-se o fluxograma para melhor visualização dos procedimentos de
acompanhamento e medição de que trata a Fase 3 da metodologia de minimização de
efluentes na fonte. Ver Figura 15.
Figura 15 – Acompanhamento e medição
Acompanhamento
AEP
PADOP
INVOP
Medição dos resultados
135
Acompanhamento estatístico de processos Os números que são acompanhados estatisticamente têm vida própria e seguem a
história definida pelos equipamentos, pela tecnologia de processo, pelas ações de rotina e
pelas diretrizes gerenciais em geral. Saber interpretar como “dançam” estes números faz parte
do trabalho do analista de processos que pode ser o engenheiro, o técnico ou o operador
envolvido neste trabalho.
a) Regras de acompanhamento
No acompanhamento estatístico de processos torna-se necessário acompanhar a
“dança” dos números objetivando conhecer a existência de fenômenos típicos e atípicos e,
além disso, manter a mente aberta às possibilidades de surgimento de novos fenômenos no
trabalho e nos processos. Entre os fenômenos de processo identificados, destacam-se os
seguintes:
Distanciamento da meta detectado através da comparação com o histórico anterior.
Afastamento da média em relação aos valores, máximo e mínimo, admissíveis.
Agrupamento de dados indicando mudança na média do processo ou a existência de
ciclo.
Existência de dados ou série de dados oscilantes a indicar amostragem de dois
pontos.
Tendências ascendentes ou descendentes indicando: ou ocorrência de problemas no
processo, se houver afastamento em relação à meta ou, normalização do processo se a
tendência for de proximidade.
A freqüência de dados reunida em determinado valor indica mudança da média do
processo.
A seqüência de dados alternando para cima e para baixo sugere amostragem
sistemática de diferentes locais.
Vários pontos consecutivos com um mesmo valor decorrem por insensibilidade de
instrumento ou bloqueios resultantes de insegurança pessoal na ação. Existe uma
variabilidade inerente quando o processo está sob controle.
Registro de motivos fora do padrão no gráfico de acompanhamento.
136
Colocação de parâmetros de processo de mesma origem, ou fortes relações entre si,
plotados em gráficos sobrepostos, ou em gráficos separados, mas na mesma folha.
Classificação dos dados plotados em PERÍODO DE TEMPO definido, facilitando o
acompanhamento de mudanças repentinas.
Classificação dos dados plotados em FAIXAS DE CONTROLE DO PARÂMETRO
DE PROCESSO, facilitando a interpretação do fenômeno físico ou químico em
execução.
Marcação de tendências à convergência ou divergência de pontos no gráfico.
b) Definição de ações localizadas durante acompanhamento e controle
Um dos resultados da investigação de anormalidades é a sugestão de itens de controle
e de ações localizadas sobre a planta. Com o diagnóstico operacional e de processo se
confirma a necessidade de testes, revisão de procedimentos ou treinamento para a equipe.
As atividades que continuam sendo executadas para manter os trabalhos de melhoria
na produção são:
• Acompanhamento Estatístico de Processos – AEP.
• Investigação de incidentes - INVOP e avaliação das rotinas da operação – ROTLIM.
• Adequação dos padrões de operação de acordo com as melhorias de processo -PADOP.
• Treinamento e tarefas educativas para a equipe de produção – TREINOP.
• Medição dos resultados da implementação desta metodologia.
• Manutenção da imagem da empresa – abrir a empresa de forma bidirecional em relação
à comunidade - IMAGE.
Todas as atividades descritas acima podem ser acompanhadas de ação localizada na
área - ALO. Na escolha destas ações, o analista de processos busca a confirmação de
hipóteses levantadas nos estudos diversos. As ações são realizadas para atingir metas pré-
estabelecidas em busca do objetivo global de estabilização do processo da planta industrial. A
tabela 6 abaixo apresenta algumas ações localizadas e o estudo que demandou esta
confirmação na área.
137
c) Definição de itens a serem melhorados nas áreas de apoio
A melhoria de condições de operação é conseqüência garantida dos trabalhos já
detalhados anteriormente. Estes dependem, cada vez mais, de interfaces com áreas de apoio
ou fora do limite de bateria da fábrica. Assim, à medida que a metodologia descrita nesta
dissertação é implantada, as atividades passam a envolver áreas funcionais e fornecedores.
Relacionam-se na Tabela 6 os principais eventos e o objetivo específico que se deseja
com o trabalho de interface.
Tabela 6 – Relação entre ação localizada – ALO e investigação, hipótese e melhoria
Fonte: construção própria
Caso
Ação Localizada
Investigação que originou ALO
Hipótese
Melhoria
2 Teste de temperatura na purificação
Investigação de ocorrências anormais Qualidade da linha de reciclo
Maior estabilidade na reação
2 Teste de bancada para a reação química
Acompanhamento Estatístico de Processo
Controle de vazão na alimentação
Maior estabilidade na reação
2 Teste de inversão de fases e condições na neutralização
Investigação de Incidentes operacionais – sal
Separadores com mudança densidade
Estabilidade na purificação
2 Composição de sólidos na matéria-prima
Acompanhamento Estatístico de Processo
Alimentação de MP composição varia
Composição constante da vazão
2 Recirculação na bomba de reação
Estatística de Eventos anormais Variação na pressão de selagem
Não obstruir e não danificar bomba
2 Ejetor após a reação – inspecionar e trocar partes
Investigação de Incidentes Baixa eficiência do ejetor
Estabilidade na neutralização
3 Reduzir temperatura de solvente
Investigação de ocorrências anormais Vaporização excessiva nos vasos
Diminuir perdas de solvente
3 Separação após a reação Investigação de ocorrências anormais Variação nas composições
Diminuir os problemas no efluente
3 Alimentador de MP sólida
Acompanhamento Estatístico de processos
Dosagem inconstante de MP
Mudança do controle de vazão
3 Selagem de bombas alternativas
Investigação de incidentes operacionais Pressão de selagem incorreta
Mudança de condições de operação
3 Linha de reciclo Acompanhamento Estatístico de Processos
Flutuações no nível com composição
Estabilizar composição na purificação
3 Extratores Investigação de ocorrências anormais Condição de operação instável
Remoção mais estável de íons
138
Tabela 7 – Relação entre evento, área e objetivo local
Evento
Área relacionada Objetivo local
Composição, condições de operação e procedimento de transferência de MP
Fornecedor de MP Manter uma boa relação e melhorar qualidade da MP
Falta de peças sobressalentes ou peças inadequadas Compras e suprimento
Manter uma boa relação e melhorar qualidade de Serviço
Uso de peças inadequadas nas manutenções
Manutenção Diminuir re-trabalho
Procedimento de montagem, desmontagem e correção de problemas inadequados
Manutenção Diminuir re-trabalho
Resultados analíticos incorretos devido a erros no método de análise
Laboratório Controlar o processo
Projeto inadequado ou condição de operação inadequada em relação ao projeto
Projeto Rendimento na operação
Mudança nas campanhas de produção ou programação de produção
Programação de Produção
Otimizar recursos
Falta de comunicação vertical e horizontal
Gerência
Facilitar o entendimento de melhorias - comunicação mais clara
Fonte: construção própria
3.5.1 Procedimentos Operacionais
Os procedimentos padronizados e as diretrizes operacionais servem para impedir
variações na maneira de operar a planta, evitando prejuízos para o processo. Entretanto, é
inerente de todo processo a variação. Os fatores abaixo podem ser aventados como causas:
Contratação de novos operadores que precisam ser treinados.
Novas exigências ambientais, mudando o “modus operandis” da planta.
Alguns operadores antigos com hábitos que precisam ser reciclados.
Equipamentos antigos que quebram ou perdem eficiência.
Equipamentos novos que têm eficiência superior aos antigos.
Nova diretoria com uma nova visão de operação.
Processo automatizado com padrões diferentes em seu acompanhamento.
Clientes mais ou menos exigentes aumentando ou diminuindo a flexibilidade do processo.
Mudanças nos métodos ou na equipe de manutenção.
Compra de materiais e peças com qualidade superior ou inferior.
Falta de insumos de processo (por exemplo: água).
139
Alteração climática, por exemplo chuvas fortes mudando o perfil de temperatura na
planta.
Instrumentos de controle de processo mais confiáveis (por exemplo: micro-motion).
Mudança de fornecedor de matéria-prima ou de catalisador.
Mudança da qualidade das utilidades (pressão de água, vapor e nitrogênio).
Período de campanha salarial com as pressões e preocupações naturais da época.
Mudanças no sistema de documentação da fábrica, por exemplo: ISO-9000/14000.
Descontrole no processo dos fornecedores de matéria-prima com qualidade assegurada
prejudicando equipamento, processo e produto.
Cargas altas para a planta limitando certos sistemas de processo.
Campanhas de produtos críticos variando as condições de processo.
Campanhas muito curtas ou muito longas prejudicando a mudança dos parâmetros de
operação.
Ações imediatas ou corretivas não adequadas à solução de problemas operacionais.
Enfim, existem inúmeros motivos para provocar variações no processo e é muito
importante que o acompanhamento seja feito de maneira assertiva evitando, dessa forma,
prejuízos diversos. O operador de fábrica deve conhecer as principais fontes de variação e
saber avaliar quais as conseqüências de suas ações sobre o processo como um todo. Para
tomar iniciativa com vistas a corrigir as variações inerentes de cada processo, é importante
que o operador seja estimulado a pensar e não simplesmente agir.
A implementação da metodologia para minimizar geração de efluentes na fonte
viabiliza a análise operacional dos eventos anormais a partir da equipe de operação, tornando
possível que a mesma planeje para evitar impactos em diferentes situações da rotina.
3.5.2 Medição de Resultados
Como esta é uma metodologia de amplo espectro de ação, o resultado depende dos
objetivos principais a serem atingidos, entretanto, há objetivos secundários que não podem ser
relegados. Dentre os principais encontram-se:
140
• Minimizar geração de efluente na fonte - foco desta dissertação.
• Estabilizar os processos da fábrica - onde as variáveis de processo são submetidas a
controle e mantêm um comportamento descrito pela curva normal.
• Melhorar a qualidade do produto acabado - com o processo estabilizado, as
composições de suas correntes na indústria se enquadram em situações confortáveis
permitindo, assim, uma melhor performance na qualidade do produto final.
Encontram-se entre os objetivos secundários:
• Aumentar a continuidade operacional e a carga da planta - este é um item de fácil
controle; é suficiente ter a totalização das cargas da planta e a medição de tempo
estagnado no processo.
• Diminuir custos de produção - existem alguns índices de consumo que contribuem
de forma marcante para o custo de produção (exemplo, custo de matéria prima e de
solventes). Diminuir os custos de manutenção - existem alguns itens de peças de
reposição que podem ser acompanhados para verificação.
• Melhorar a qualidade do efluente industrial - se o processo está mais estável, e se
as correntes têm composições mais regulares, as unidades de purificação do efluente
industrial terão um trabalho menor e produzirão um efluente de maior qualidade.
• Aumentar a disponibilidade dos equipamentos de processo - provavelmente cada
um dos equipamentos principais da planta é investigado para a melhoria da sua
performance. Aumentar a motivação pelo trabalho bem realizado - o envolvimento
dos empregados em cada etapa desta metodologia leva a que se sintam responsáveis
pela melhoria alcançada. Melhorar a imagem da empresa para a comunidade
interna e externa - o receio de apresentar a empresa para a comunidade externa
(público, governo, universidades, vizinhos), por ser pequeno, torna-se inócuo; a planta
atinge uma estabilidade favorável garantindo a repetição da performance anterior, sem
surpresas.
• Aumentar a satisfação do cliente - produto acabado de melhor qualidade, entrega no
prazo, diminuição de custos podendo promover redução nos preços são fatores que
contribuem para a satisfação do cliente.
141
• Melhorar o ambiente de trabalho - este objetivo é conseqüência direta da nova
condição de operação da planta; os produtos devem percorrer as tubulações e
equipamentos de processo e não atravessar estes limites atingindo o meio externo, o
meio ambiente.
• Diminuir re-trabalho da operação e da manutenção – este é também conseqüência
de um rendimento maior do trabalho de operação e de manutenção. Apresenta-se
abaixo a tabela 8 que descreve os resultados que são acompanhados, a freqüência
desta medição e os objetivos nela envolvidos, as dificuldades na coleta de dados, e os
tipos de gráfico a serem utilizados na apresentação para e sensibilização da equipe.
Tabela 8 – Medição de resultados, por objetivo
Resultados Freqüência Objetivos Coleta de dados Tipos de gráfico
Inventário de efluentes
Medição M e relatórios (R) mensais
Minimizar efluentes
Totalização – efluente líquido, pesagem – resíduos sólidos e, balanço de massa – efluentes gasosos
Custo do tratamento do resíduo em gráfico (torta); Quantidade de efluentes gerados por mês
Variáveis de processo
(M)-pr hora (R)- pr mês
Estabilizar processos
Variáveis analíticas, leitura de painel, leitura de campo, medição específica
Gráfico de linha
Itens de qualidade do produto
(M)- pr lote (R)- mensal
Qualidade de produto
Variáveis analíticas e variáveis de processo na purificação
Gráfico de linha e diagrama causa /conseqüência
Continuidade e Carga geral
(M)-pr hora (R)- pr mês
Continuidade e Carga
Totalização de vazões de produto acabado, contagem de horas parada
Gráfico de linha
Índices de consumo
(M)- pr dia (R)- pr mês
Custos de produção
Totalização das vazões de MP e insumos, inventário e balanços de massa. Controle de hora extra e de serviços re-trabalhados.
Tabelas e gráficos de linha Gráfico do tipo torta quando comparar os custos de produção
Consumo de peças de reposição, hora extra, re-trabalho
(M)- pr dia (R)- pr mês
Custos de manutenção
Contagem de peças utilizadas em serviços por unidade e por valor
Tabelas e gráficos de linha Gráfico do tipo torta quando comparar os custos de manutenção
Variáveis de acompanhamento
(M)-pr hora (R)- pr mês
Qualidade do Efluente
Variáveis analíticas e variáveis de processo na Estação de tratamento
Gráfico de linha e diagrama causa /conseqüência
Horas paradas por equipamento
(M)- pr dia (R)- pr mês
Disponibilidade de equipamentos
Enquanto o processo não produz é considerado parado. Contagem de horas no relatório de ocorrências
Tabelas e gráficos de linha Gráfico do tipo torta quando comparar os equipamentos
Participação das atividades internas e externas
(M)- pr dia (R)- pr mês
Motivação pelo trabalho
Medição da participação do pessoal em atividades voluntárias e treinamentos
Gráfico de linha
Integração positiva com atividades em conjunto com a comunidade, notícias positivas
(M)- pr mês (R) semestral e anual
Imagem da empresa
Ponderar a participação da comunidade interna e externa, de forma direta ou indireta, nas atividades da empresa Ponderar a representação de empregados em atividades externas
Gráfico de linha e diagrama causa /conseqüência Gráfico do tipo torta quando comparar os fatores que influenciam na imagem da empresa
Enquête para medir nível de satisfação
(M)- pr mês (R)- semestral e anual
Satisfação do cliente
Através de enquête verificar o nível de satisfação do cliente quanto à preço, prazo de entrega, qualidade do produto e do atendimento
Gráfico de linha e diagrama causa /conseqüência Gráfico torta - comparar fatores q influenciam a satisfação cliente
Acidentes e incidentes
(M)- pr dia (R)- pr mês
Ambiente de trabalho
Medição de acidentes e incidentes, definir critérios de pesos e medidas
Gráfico de linha e Pareto
142
Resultados Freqüência Objetivos Coleta de dados Tipos de gráfico
Horas de serviços re-trabalhados, parada
(M)- pr dia (R)- pr mês
Re-trabalho de operação e manutenção
Verificação de serviços re-trabalhados e avaliação da responsabilidade (horas e valores)
Gráfico de linha e Pareto
Hora extra (M) pr dia (R) pr mês
Redução de hora extra
Controle de hora extra Gráfico de linha
Fonte: construção própria
Custos de produção
É importante que a equipe de operação saiba quais são os principais custos de
produção. Em certos momentos, os líderes de processo fazem escolhas que podem ser
melhores ou piores, a depender dos custos diretos e indiretos envolvidos. Por isso, os custos
de produção são classificados por nível de impacto na formação de preço do produto acabado,
pois existem certos custos que, por si só, impactam no preço do produto e do ambiente e ainda
outros, necessários para se evitar danos a equipamentos e pessoas.
A gerência e/ ou a supervisão da operação, envolvendo os líderes de processos
responsáveis pelas ações, precisam conhecer o produto a ser introduzido no processo e
analisá-lo juntamente aos custos e efeitos sobre as ações a serem executadas, para maior
segurança quanto aos riscos na sua utilização.
Classificação dos custos por impacto de valor monetário direto
Esta classificação leva em conta características inerentes as plantas industriais que
percorridas pelo autor desta dissertação, nela atuou como engenheiro, consultor ou estagiário.
O impacto medido e comentado refere-se a valores agregados aos itens que estão sendo
discutidos. Um dos impactos de difícil medição é o da imagem da empresa.
a) Custos de produção com alto impacto
Consumo de matéria prima e de insumos por tonelada de produto - é necessário o
atento cuidado e o bom senso da gerência no sentido de incentivar procedimentos que
resultem em impedimento de perdas e que tragam, por conseguinte, maior controle do
processo e pequenas melhorias na área.
143
Custos ambientais de tratamento de efluentes - caso a geração de efluentes na fonte
seja contínua e sem controle, é necessário avaliar os custos ambientais para tratar e dispor,
temporariamente, o resíduo. Havendo, com este procedimento, impacto em outras áreas,
verificar os custos legais envolvidos.
Custos de parada de planta fora de programação - a parada de emergência
prejudica qualquer controle de custos. Para evitar problemas mais sérios com pessoal e com
os equipamentos, as ações podem gerar custos ambientais e de parada de planta. O principal
custo é o tempo perdido tanto para adequar a planta, quanto para ajustar o processo e a
qualidade do produto final.
Custos de devolução de produto por baixa qualidade – muitas vezes enviam-se
para o cliente um produto de qualidade média quando sua expectativa é receber o conhecido
de entregas anteriores. A devolução de produto implica em gastos dobrados com transporte,
re-processo e outros itens de custo de produção.
Custos devido a diretrizes gerenciais incorretas - o gerente ou o supervisor pode
esquecer que sua função é transformar a matéria com a ajuda da equipe, dos equipamentos e
de métodos. Quando isto acontece é porque ele está centralizando as ações e impedindo o
desenvolvimento de senso crítico na equipe. Este comportamento afeta diretamente os custos
de produção.
b) Custos de produção com médio impacto
Custo fixo de mão de obra - para manter as plantas operando é necessário o trabalho
do homem em maior ou menor escala. O nível de automatização vai definir se este custo é
alto, médio ou baixo. Com base nas tecnologias atuais, considera-se que o custo fixo de mão
de obra tem médio impacto na planilha de custos de produção.
Custo de horas extras e serviços não programados - existem fatores que provocam
a realização de serviços não programados e, conseqüentemente, a necessidade de hora extra
na produção (inclusive manutenção). Dentre tais fatores citam-se: a falta de programação de
produção; as tentativas de forçar situações que a tecnologia não suporta; são exemplo carga
alta em certos equipamentos que já operam no limite, a baixa qualidade dos serviços de
manutenção ou das peças de reposição, testes em operação arriscando situações indevidas e
qualidade duvidosa de matéria-prima.
144
Custos do re-trabalho (baixo rendimento da equipe) - a equipe desmotivada para
desenvolver o melhor trabalho e sem interesse para alcançar a produtividade gera, em
decorrência, baixo rendimento, desatenção, riscos de acidentes, baixa auto-estima e outros
efeitos negativos no trabalho.
Custos de parada programada de planta - a planta industrial não deve parar. Em
alguns casos existe o grupo permanente de parada (GPP) cuja função é manter organizada a
interrupção seguinte. A depender dos serviços a serem realizados, do pessoal envolvido e do
tipo de equipamento a sofrer intervenção, a parada programada pode ter um custo variado,
constituindo-se este em fator de médio impacto.
Consumo de peças de reposição – a incidência de reposição dessas peças indica
existir excesso de intervenção em certos equipamentos. As causas da reposição podem ser:
processo inadequado, procedimento operacional incorreto, projeto inadequado de
equipamento ou instrumento para o processo atual, especificação incorreta de peças de
reposição ou, ainda, falta de peças de reposição forçando o uso de soluções alternativas para
se manter a planta operando.
c) Custos de produção com baixo impacto
Muitas vezes, por ser considerado item de baixo impacto, a engenharia de processo e
de operação não valorizam estes custos de produção, mas analisa-se que podem ocorrer
problemas em cadeia por falta de cuidado com os citados itens. Exemplo disso é o vapor de
aquecimento de determinada linha provocando a obstrução da mesma forçando a planta a uma
parada de emergência de três dias. Indiretamente, a utilidade pode ser a responsável pelos
custos dessa parada.
Consumo de utilidades - a utilidade, como se depreende, pode vir a onerar mais ou
menos o custo da produção, pois depende da quantidade consumida e da criticidade de uso no
processo. São algumas: vapor - se forem plantas que processam produtos de alta viscosidade;
nitrogênio - se forem plantas que processam produtos e insumos que oxidam facilmente e/ ou
se contaminam na presença de oxigênio e umidade; água - é considerada uma utilidade barata,
mas, tornar-se-á, em breve, muito cara, conforme previsões técnicas atuais; a tendência é a
redução do seu consumo; ar de serviço - utilidade de baixo custo.
145
Custos de transporte e de alimentação - é um custo básico que depende menos da
tecnologia e mais do comportamento da equipe em busca ou não a minimização de gastos na
produção.
Classificação dos custos por impacto sobre a imagem da empresa
A imagem da empresa é melhorada como conseqüência da execução de ações
desenvolvidas nesta metodologia. A mesma depende de aspectos abstratos e relativos, ou seja,
da correlação de forças quanto às impressões que as partes interessadas têm em relação à
empresa.
A queda nas vendas pode ser ocasionada pela falsa visão de que a empresa tem uma
postura anti-ética em relação ao mercado ou em relação à comunidade, o que se torna
exemplo de conseqüência direta do impacto negativo sobre a imagem da empresa.
Classificação dos custos por origem
Se os custos têm origem no fornecedor, na empresa contratada, na nova condição da
macroeconomia, na demanda dos clientes, considera-se que, neste caso, o custo tem origem
externa.
Se os custos têm origem na falta de diretrizes gerenciais, nos procedimentos
operacionais inadequados, na falta de conhecimento sobre a tecnologia e o processo atual da
planta, no projeto inadequado em relação à nova condição de operação, considera-se então
que o custo tem origem interna.
Causas e responsabilidade pela elevação de custos
É usual buscar-se as causas, o setor ou o profissional responsável quando os resultados
da produção acusam imprevista elevação de custos para a empresa. A metodologia de
minimização de efluentes trabalha sem direcionar a responsabilidade, mas apreciando os
custos de forma global, ou seja, envolvendo todos os setores porque o setor industrial é
movido por uma complexidade de causas e conseqüências.
146
3.5.3 Método de Medição quanto a Resultados por Ação
Para cada ação desenvolvida na metodologia é essencial monitorar e medir o fator
conseqüente desta ação. Portanto, para cada ação existe uma reação no processo. De vez que
são ações estudadas e direcionadas para um determinado fim, espera-se que as reações sejam
medidas e que seus resultados confirmem ou não as expectativas levantadas pela investigação.
Cita-se exemplo de minimização de consumo de solvente para um determinado processo.
a) Processo – modificação de parâmetros
Algumas variáveis de processo foram alteradas nos testes para melhorar performance
da planta. Para cada variável existe um resultado a ser medido. Assim, quando se altera a
temperatura da purificação de efluente líquido (vaporização de M), mede-se qual o teor de M
no efluente; quando se altera a temperatura do líquido de selagem (M) de equipamentos
rotativos, têm-se menos intervenções nestes equipamentos e uma composição mais estável no
processo para a purificação do produto acabado; quando são alterados os níveis de vasos
separadores, espera-se aumentar a capacitância desses vasos e, em contrapartida, diminuir as
flutuações nas correntes de reciclo, melhorando então certas composições em correntes de
processo.
A quantidade exata de M para o processo depende dos teores desse solvente após a
mistura; sendo assim, algumas medições de nível e outras composições de correntes de
processo podem ser acompanhadas para facilitar a elaboração do balanço material desse
insumo.
b) Operação – revisão de procedimentos
Alguns procedimentos precisam ser alterados para viabilizar uma condição de
operação menos crítica e diminuir as perdas de M para o meio ambiente. A utilização de
dispositivo de campo que acusa a existência de contaminação por M no processo é um
procedimento que indica quando o processo está ou não saindo de controle. A análise de
riscos ambientais e a avaliação de cenários críticos são procedimentos que, ao serem
utilizados, diminuem os riscos de contaminação ambiental. A correção dos procedimentos
147
operacionais dando uma condição nova e mais segura para o processo e para a planta deve
fazer parte da rotina da operação.
Pergunta-se: quais os resultados dessas mudanças operacionais? Fazer a mesma coisa
de forma mais segura e menos custosa; alcançar resultados positivos na mesma proporção da
satisfação do empregado em fazer o trabalho bem feito.
c) Ajuste Ambiental
Aumentar a refrigeração do sistema de vent da reação deve diminuir a contaminação
por gases provenientes de processo na atmosfera. A mudança no procedimento de limpeza de
vasos e equipamentos deve melhorar as condições do efluente, amenizando problemas de
efluente fora de padrão durante os procedimentos de parada da planta.
A mudança de parâmetros de processo indicados pelo diagnóstico ambiental vai,
provavelmente, modificar o nível de contaminação da área.
d) Revisão de Procedimentos da Manutenção
Ao montar adequadamente a bomba de reação, a possibilidade de haver resíduo devido
à presença de umidade é mínima contribuindo, assim, para que a condição operacional da
planta seja restabelecida sem maiores problemas. Os instrumentos da medição e do controle
que sofrem manutenção retornam com os mesmo valores de sintonia e as mesmas condições
de saída, facilitando o controle de processo na partida da planta.
3.5.3.1 Conclusões quanto à Medição de Resultados
Um fator importante para a medição de resultados e que não foi considerado neste
trabalho é a exatidão dos instrumentos de medição. Para cada ação programada no processo é
importante medir os resultados. Ás vezes é necessário um timing diferente para cada teste que
está sendo acompanhado. Pode acontecer que o resultado daquele teste - daquela ação
localizada ou daquela mudança de variável de processo - apareça em outro setor ou em
momentos após o esperado. Os teste são imprescindíveis; assim, mesmo havendo demanda de
tempo para que os resultados se concretizem, é importante aguardar.
148
3.5.4 Recomendações de Acompanhamento e Controle
Conforme explanado anteriormente, o acompanhamento e controle de todas as ações
implementadas podem resultar em alterações nas condições do processo. Portanto, torna-se
valioso tanto intervir e agir, mas também medir os resultados objetivando verificar a validade
das ações. Assim, as atividades de acompanhamento e controle devem estar relacionadas com
diversos resultados para que, de posse das informações, o analista possa manter-se atualizado
quanto ao comportamento do processo.
A atenção para os problemas e ou variáveis de processo deve ser de forma flutuante e,
quando necessário, a atenção do analista deve pousar e aprofundar, entender e dissecar,
envolver a equipe e treinar, buscar informações e continuar com a planta operando.
Acompanhar e controlar são atividades que exigem visão global, atenção flutuante e
profundidade de conhecimento das ocorrências anormais.
A Fase 3 é concluída com êxito quando os itens a serem acompanhados e medidos, e
que são de conhecimento da equipe de operação, indicam o comportamento de um processo
estável. A possibilidade de identificar novas cadeias de anormalidade deixa a equipe de
execução confortável para fazer o seu trabalho seguindo o pré-estabelecido e mantendo o
espírito crítico para as mudanças necessárias.
149
3.6 EXECUÇÃO
Investigar, diagnosticar, planejar, executar, acompanhar e controlar são os principais
objetivos da metodologia para minimizar efluentes na fonte. Analisando o ciclo do PDCA,
conclui-se que a investigação anteriormente ausente do processo, passa a estar inserida em
posições variadas - PIDCA, PDICA ou ainda PDCAI.
O método preconiza mudança quanto à forma de lidar com Para se fazer algo é
necessário ter coragem, principalmente sabendo que, este algo, pretende mudar e transformar
uma realidade em outra. Toda mudança requer cuidados especiais. A transparência na
comunicação, a intenção bem definida, o acreditar na política da empresa, são características
importantes para que a mudança tenha êxito.
Inicia-se uma explanação da etapa de execução desta metodologia descrita na
dissertação sobre como minimizar efluentes na fonte.
Primeiramente trata-se de como as ações localizadas (ALO) são desenvolvidas e os
cuidados á serem tomados para cada caso. Logo após, trata-se das ações gerenciais sobre a
equipe e o método de trabalho. Quais são os principais itens para execução e controle pelo
gerente e pelo supervisor de turno?
Vai fazer parte desta etapa da dissertação a discussão sobre como manter os padrões
atingidos e o que fazer para melhorar continuamente estes padrões. O conhecimento de como
avaliar a imagem da empresa na comunidade e como agir para melhorar cada vez mais esta
imagem é assunto que será discutido também no tópico de execução.
Esta discussão que se inicia faz parte da Fase 4 de agir sobre o processo e a equipe.
Para tal apresenta-se abaixo um fluxograma explicativo sobre a implementação desta fase.
(Ver Figura 16)
Figura 16 – Fase 4 – Ação sobre o processo, procedimentos e equipe.
Ação localizada - ALO
Ação geral
PROCESSO
PROCEDIMENTO
EQUIPE
PADRÃO
150
3.6.1 Ações Localizadas - ALO
Normalmente as ações localizadas podem ser aplicadas sobre sistemas de processo,
quando o problema é abrangente e a mudança proposta vai alterar o funcionamento deste
sistema – sistema de compressão, por exemplo; ou a ação localizada pode ser sobre um
equipamento específico, por exemplo, sobre a coluna de remoção de solvente do efluente; ou
ainda a ação localizada pode ser sobre uma variável de processo que não envolve,
necessariamente um sistema ou um equipamento.
Por outro lado, ainda existe a opção de a ação localizada estar focada em
procedimentos operacionais que podem afetar o funcionamento tanto do processo quanto de
sistemas e de equipamentos. Neste trabalho descreve-se os exemplos do Caso 2 e 3.
a) Sistemas
As ações localizadas envolvem o sistema como um todo porque o evento anormal
envolve toda seção ou sistema.
No Caso 2 A parada da reação, é um evento que envolve desde a linha de reciclo
retornando para tanque de matéria-prima até todas as seções do processo, principalmente a
reação. Assim, a intervenção ou a ação localizada foi sobre a temperatura de vaporização para
diminuir contaminação da matéria-prima, evitando assim parada de reação. Por outro lado, a
inversão de fases, envolve toda a seção de separação e a sua solução não se restringe a uma
área específica. Para finalizar ainda tem-se a recirculação na purificação que é provocada
pela presença de componentes indesejados provenientes tanto da reação quanto da
neutralização e separação. Assim, as ações focadas podem ser em quaisquer áreas que causam
o evento anormal.
No Caso 3, os distúrbios na Purificação 2 são resultados de falha no controle da
reação provocando descontrole na separação e passando polímeros para a purificação 2. Este
também é um caso onde a ação localizada envolve o sistema ou a seção como um todo. A
baixa eficiência no tratamento é conseqüência da variação de composição da corrente de
processo oriunda da reação prejudicando esta seção. Conseqüentemente toda e qualquer ação
localizada envolverá o sistema de reação e de tratamento na purificação 4.
151
b) Equipamentos e instrumentos
Para equipamentos e instrumentos fica mais fácil executar as ações. Muitas vezes a
correção do problema é imediata, mas, em alguns casos um equipamento ou instrumento se
transforma em sistema envolvendo uma rede complexa de fatores.
No Caso 2, problemas na medição de B, envolvem correção direta na malha de
controle para evitar reação indesejável. Para finalizar ainda tem-se a serpentina furada em
vaso da neutralização que é provocada por presença de sal e água em excesso no vaso. Até
que se corrija o problema de processo, é importante atuar localmente sanando furo e
preparando procedimentos específicos para evitar este evento.
No Caso 3, alimentação indevida de E - provoca oscilação da concentração à
montante da reação. A ação localizada envolve principalmente o instrumento de vazão de E
para a reação. Problemas na lubrificação da unidade de tratamento, provavelmente
contaminação do tanque de lubrificação por água. Limpar sistema de lubrificação e controlar
melhor a extratora para evitar contaminação. A alimentação de S oscila com o tempo, a
bomba de S não segura o stroke especificado sendo necessário revisão neste método de
alimentação.
c) Processo
Já quando se fala em processo, a alteração de variáveis pode influenciar fortemente a
estabilidade do processo e dos equipamentos. As ações localizadas no processo da planta
devem ser feitas de forma lenta e relacionadas com o painel de controle para evitar perda do
equilíbrio anterior.
No Caso 2, temperatura alta na reação, é um evento que envolve a recirculação do
1º reator. Por outro lado, a oscilação da viscosidade de PI, envolve a distribuição nuclear do
polímero produzido e a diluição em solvente desta corrente do processo. Para melhorar este
evento, as intervenções são feitas nos parâmetros de processo.
No Caso 3, a presença de B no L afeta diretamente a reação de polimerização. As
ações serão focadas na purificação 1 e no controle de reação 1. A oscilação da diluição dos
Polímeros afeta a separação em V-3.
152
d) Procedimentos
As ações quando localizadas se restringem a alterar o procedimento ou criar um novo,
é necessário acompanhar o processo para ver as alterações provocadas por esta mudança.
No Caso 2, a drenagem dos reatores, é um evento sem complicações quando se
segue um procedimento correto. A bomba de reação, quando está operando bem, sua
recirculação, a selagem e o final da reação são concluídos com êxito, sendo mantida a fluidez
da massa reacional. Obstrução de trocador em SP é resultado de procedimento incorreto de
limpeza quando trocador está saturado.
No Caso 3, os Distúrbios no Q-1 ocorre porque o procedimento de manutenção deste
alimentador não é seguido à risca.
3.6.1.2 Revisão dos Padrões de Trabalho
Padrão ambiental do trabalho de turno
Existem alguns itens básicos que fazem parte do trabalho de mudança de padrão e que
devem ser colocados arduamente, no ombro a ombro para todos os operadores de campo ou
painel, supervisor ou técnico. Ao sistematizar estes itens, esclarece-se para a equipe de turno o
que se considera como padrão, ambientalmente, correto para a operação.
Dimensão Individual (onde cada operador adota comportamentos apropriados)
Uso adequado de EPI’s; linguajar utilizado no trabalho; forma de pensar sem
bloqueios; entendimento sobre sua função e a função da equipe; pensar limpo contribui para
representar bem a empresa (não adotar política de fachada).
Dimensão Coletiva (onde o grupo adota comportamentos adequados)
Comunicação horizontal (colegas) e vertical (chefia) de qualidade; manter boas
relações no trabalho; contribuir com o colega que conhece menos (não esconder o pulo do
gato, pode ser a 7ª vida); conhecer procedimentos coletivos de trabalho; conhecer
procedimentos de emergência; analisar e conhecer histórico documentado da planta.
153
Dimensão de Equipamento (onde a equipe cuida do equipamento e preserva)
Conhecer os princípios dos equipamentos que estão sendo operados; manter o
equipamento em bom estado – a limpeza e organização fazem parte do trabalho da operação;
saber fazer pequenas manutenções para evitar parada no turno; conhecer suas limitações;
dividir o que não sabe com mais experientes para evitar tomar decisões errôneas
Dimensão de Processo (onde o operador deve conhecer sobre as anormalidades de processo)
Conhecer o processo e saber interpretar problemas que ocorrem na rotina; conhecer
sobre cadeia de anormalidades e seus fatores; entender a influência das operações nas
anormalidades de processo; difundir conhecimento sobre processo no turno.
Dimensão ambiental (onde o operador conhece os aspectos e impactos ambientais)
Conhecer os conceitos ambientais; conhecer o básico da legislação ambiental;
conhecer quais os principais procedimentos de controle operacional para impactos ambientais;
conhecer alguns detalhes importantes sobre tecnologias limpas e produção limpa; saber fazer
uma análise de risco ambiental e de segurança nas operações de rotina; conhecer as
características toxicológicas dos produtos manipulados na empresa; explicar para o público
leigo os riscos da área de processo quando necessário; saber preparar relatório de incidente ou
anormalidades ambientais ou de processo; comunicar incidentes e ou acidentes ambientais
para os órgãos competentes; conhecer as principais fontes de contaminação ambiental na
empresa.
Dimensão Organizacional (onde o operador conhece a organização)
Conhecer as políticas da empresa; conhecer as limitações da empresa; ter acesso a
informações sobre perspectivas de crescimento; conhecer os programas organizacionais; saber
manusear documentos da qualidade e ambiental; manter canal aberto de comunicação.
Dimensão Global (onde o operador conhece os acontecimentos globais ambientais)
Conhecer os riscos globais relacionados à questão ambiental; conhecer os principais
acidentes de segurança e ambientais; saber representar a empresa em ambiente externo.
154
3.6.2 Manutenção do Padrão
O que é padrão na atividade industrial?
Considera-se padrão na atividade industrial fazer aquilo que é solicitado pela instrução
de operação sem muitos questionamentos, ou talvez, tentar fazer e explicar porque não foi
possível ser feito.
Na realização de melhorias, questionar o feito antes de realizá-lo pode, muitas vezes,
prejudicar o tempo disponível para a concretização de certos procedimentos. Fazer análise de
risco das rotinas críticas de operação, este pode ser o padrão.
Após as melhorias, é recomendável seguir os procedimentos operacionais e, caso haja
variação desconhecida do processo, realizar análise crítica sobre a atividade em questão.
Para manter o padrão ideal, de rapidez nas ações, qualidade e efetividade nos
resultados e senso crítico nas variações, é necessário manter treinamento na rotina, manter as
lideranças motivadas pelo resultado e adotar o autogerenciamento.
Criados os padrões, após o domínio do conhecimento e motivação da equipe, é
importante escrever a experiência, buscando transforma-la em um manual sobre as atividades
de melhoria, a identificação e manutenção dos padrões alcançados e as regras de
autogerenciamento.
Para manter as melhorias alcançadas é necessário desenvolver:
Programa de Multiplicadores (MULT) para evitar gastos com treinamento e motivar
pessoal para reproduzir o conhecimento.
Treinamento Técnico para operadores (TREINOP). Adequar o perfil para atender
às dimensões citadas em 4.1.1.1.
Mudança de Padrões e revisão de procedimentos na operação (PADOP) onde existe
a necessidade do realinhamento dos padrões de tempos em tempos.
Programa Educacional Participativo - reuniões, campanhas e eventos (EDUC) cujas
demandas iniciais não são discutidas nesta dissertação.
Melhorias e ajustes direcionados na parada que não será discutido nesta dissertação.
155
3.6.2.1 Construção de histórico com metas
È importante manter o registro histórico disponível para analisar o processo e tomadas
de ações para corrigir ou alterar o mesmo. A etapa de manutenção de padrão precisa de
referências que demonstrem como as oscilações de processo foram corrigidas com o tempo.
Isto significa que a equipe além de ter aprendido com os erros, ela manteve o registro do que
aconteceu para consultas futuras.
Entre os documentos históricos que vão auxiliar a equipe a manter os padrões antigos
e que devem ser disponibilizados para consulta, encontram-se: relatório sobre investigação de
anormalidades – REA, com o respectivo estudo – qualitativo, mapa de eventos anormais -
MEA e quantitativo, estatística de eventos anormais - EVA; relatório histórico sobre
acompanhamento estatístico de processos - AEP; registro das investigações de operação -
INVOP e registro dos testes em operação - EVOP; registro das análises de risco (segurança e
ambiental) e descrição dos cenários - ENVOP; registro de situação da planta nos vários
estudos de diagnóstico ambiental -MCA; registro das auditorias de ordem e limpeza da planta
- AUDIL; Relatórios críticos sobre qualidade de produto acabado na planta.
3.6.2.2 Preparação de palestras e treinamento
Além das funções auxiliares de consulta e recurso preponderante à manutenção de
padrões, pode o histórico ser utilizado para instrumentalizar cursos, seja através de manuais,
seja formando turmas em sala de aula, viabilizando assim, treinamento dos novos operadores
e reciclagem de antigos.
3.6.2.3 Levantamento de índices e custos
O Conhecimento dos principais índices de consumo de matéria-prima e de insumos
possibilitam perceber e demonstrar as tendências e conquistas históricas as quais trazem por
conseqüência menor custo de produção.
156
É necessário, todavia, que as informações sobre os custos sejam repassadas a todos os
profissionais desde o pessoal da operação, pois, de posse desses informes a tomada de
decisões, quando ocorrer, estará embasada em uma das realidades da meta. Há que existir,
portanto, o conhecimento dos principais contribuintes em termos de custos envolvidos com a
operação unitária em estudo, preço de utilidades, energia elétrica, peças sobressalentes,
manutenções não-programadas etc.
Neste projeto de minimização de efluentes, enumera-se os itens relacionando-os aos
custos ou perdas que devem ser melhorados. Eles podem ser analisados no quadro 4, a seguir.
Quadro 4 - Custos ou perdas na operação devido a anormalidades no processo ITEM Custos e perdas na operação Prod perda de produção provocada por parada Cfix custo fixo devido a parada não programada por erro operacional Rep reprocesso de produto não especificado Pre perda de preço por produzir produto de baixa qualidade Cli perda de cliente por não cumprir prazos e não oferecer preços competitivos Peça gastos com peças de reposição Mpr perdas de matéria-prima por problemas na reação Insu perdas de insumos ou solvente por baixa eficiência dos sistemas ou operações de recuperação Carg redução de carga por baixa eficiência nas operações Util gastos com utilização indevida das diversas utilidades: vapor, energia elétrica, nitrogênio e água Mu1 multas provocadas por lançamento de efluentes fora do padrão Mu2 multas provocadas por causas trabalhistas ou questões contratuais na justiça Ima1 perda de imagem devido a acidente ou evento ambiental ocorrido dentro da fábrica Ima2 perda de imagem devido a problemas de aplicação do produto no usuário final Seg custos decorrentes das dificuldades na renovação de seguro da fábrica Eflu custos decorrentes dos efluentes industriais Proj custos devido a projetos inadequados de sistemas e resultados não atingidos (projeto não banca seu
custo) Out e muitos outros custos que é importante que a operação tome conhecimento.
Fonte: construção própria
A conclusão da Fase 4 se dá quando existem ferramentas para atuar no processo (itens
de controle e testes) nos procedimentos (revisar quando obsoletos). De forma geral, é
importante atuar em melhoria de padrões e no treinamento da equipe.
Como não serão detalhadas as Fases 5 (melhoria física) e 6 (melhoria de aspectos
humanos e de gerenciamento), importa apresentar como é feita a análise crítica da
implementação desta metodologia discutindo-se a Fase 7.
157
3.7 REVISÃO DOS ITENS DE CONTROLE E MELHORIAS
Um processo de transformação, ambiente limpo na indústria
A administração tem papel fundamental na definição do padrão que será adotado pela
empresa em relação ao meio ambiente. A falta de conhecimento nesta área força a empresa a
preparar pessoal internamente para difundir técnicas e princípios de produção limpa.
Nos casos em que somente o treinamento não resolve, são contratadas consultorias
específicas focadas em resolução de problemas técnicos imediatos, ou mesmo pesquisa-se as
formas de promover educação ambiental para esta empresa.
A prática gerencial de buscar soluções em sistemas fechados, através de consultores,
pode não trazer resultados efetivos para os problemas de qualidade e de meio ambiente que
ocorrem na fábrica devido ao distanciamento provável que possa ocorrer entre as duas
realidades: profissional externo e interno.
Baseado na experiência de implantar sistemas gerenciais na linha de qualidade e de
meio ambiente, é mais importante desenvolver um senso crítico nos líderes que vão ser os
facilitadores na implantação dos processos de adequação ambiental. Estes líderes podem ser
formais ou informais tendo ou não tendo cargo de chefia na empresa.
Assim, para atingir ambiente limpo na indústria, deve-se priorizar o treinamento da
equipe em métodos processuais que terão como conseqüência, durante a sua implantação,
solução de problemas diversos.
O importante é desmistificar os métodos processuais e deixar livre a equipe de líderes
(pretendentes à mudança dos padrões ambientais) para escolher as técnicas aplicáveis às
metas e situação atual da indústria.
O método de minimização de efluentes na fonte é essencialmente flexível, prioriza o
estudo e a investigação de anormalidades durante o trabalho da operação na indústria e se
preocupa com o monitoramento dos resultados somente após o desenvolvimento de senso
crítico de investigação de eventos anormais.
A Fase 7 que se inicia cuida da análise crítica e melhorias para reiniciar as atividades
de diagnóstico, de acompanhamento e de ação. A Fase 7 é representada pelo fluxograma da
figura 17, a seguir.
158
Figura 17 – Fase 7 – Revisão crítica da metodologia
3.7.1 Cadeia de Anormalidades - DIPEA
Conforme explanado anteriormente, o processo muda com o tempo devido a motivos
diversos, alterações no equipamento, no método de trabalho, na qualidade da matéria-prima e
dos insumos, na qualidade do produto acabado exigida pelo mercado, nas exigências
voluntárias do mercado externo, nas mudanças das prioridades em termos de necessidades dos
empregados, no perfil gerencial dos líderes formais da organização e devido a mudanças nas
condições econômicas locais e internacionais.
Todas estas mudanças podem provocar alterações nas cadeias de anormalidades de
processo e de operação. Sendo assim, é necessário, a depender da demanda por novas
explicações para eventos anormais, realizar estudos investigativos baseados nas
anormalidades.
Estes estudos, necessariamente, não terão a complexidade do estudo original, mas
complementará o mesmo identificando a mudança de rota na cadeia e indicando a variável
que foi alterada. O MEA pode se concentrar em eventos específicos e em períodos de tempos
mais curtos.
DIPEA AEPPADOP
AUDIP EMIFU RES AUDIL TREINOP
ANÁLISE CRÍTICA MCA
159
3.7.2 Variáveis de Processo - AEP
O Acompanhamento estatístico de processos é uma atividade contínua e ininterrupta.
A quantidade de variáveis e as correlações é que vão se alterando com o tempo.
A sugestão é que, inicialmente, numa planta química ou petroquímica, o
acompanhamento seja feito em 40 variáveis podendo, decorrido um ano, ser reduzido para 30
e, após outro, ser reduzido mais uma vez para 20 variáveis de processo. Resumindo, tudo
depende da estabilidade dos processos e da interdependência de correlações para evitar a
medição e/ ou registro de variáveis que, de certa forma, se repetem.
É importante afirmar que os relatórios de AEP para formatar estudos e investigações
são completos e inclui todas as variáveis acompanhadas (inclusive os gráficos gerados deste
acompanhamento). Já no caso de divulgação do relatório mensal de AEP para o turno, as
informações devem ser enxutas (não existe tempo para ler um relatório completo). O analista
de processo ou o engenheiro de processo ou, ainda, o engenheiro de operação que prepara o
relatório de processo, deve ser preocupar em transferir informações, conclusões e
recomendações que são importantes para o conhecimento do turno.
Como, provavelmente, a planta se encontra com seu processo estável, é importante
manter um acompanhamento mais próximo da abertura das válvulas de controle – esta
variável define condições dinâmicas de processo sob controle. As principais válvulas que
precisam ser acompanhadas são: controle de vazão na reação; temperatura ou pressão na
reação; nível em separadores ou decantadores importantes; controle de temperatura ou de
vazão em colunas de estripagem ou de destilação; pressão em vasos e equipamentos na
purificação; enfim, nos vários pontos do processo onde os valores individuais indicam
estabilidade; variabilidade da abertura das válvulas de controle é que vão confirmar se a
estabilidade aparente é uma estabilidade real.
3.7.3 Procedimentos Operacionais - PADOP
O excesso de procedimentos retira as possibilidades de flexibilização do trabalho de
tal forma que não admite, em caso de mudanças de comportamento da planta, situações
criativas por parte do operador ou líder da operação levando a que eles ajam de forma
padronizada e equívoca. Á medida que os processos e as anormalidades acontecem, quando
acontecem, é necessário revisar procedimentos, principalmente, no início do diagnóstico
160
operacional. Já no período de revisão da metodologia são poucos os procedimentos a serem
revisados.
3.7.4 Diagnósticos e ações ambientais - AUDIP, EMIFU, AUDIL
Algumas são as situações em que, muito provavelmente, não surgirão novos impactos
ambientais: processo sob controle, operações sem anormalidades, procedimento escrito igual
ao procedimento executado. As anormalidades, quando acontecem, devem ser estudadas e
rastreadas para evitar a re-ocorrência.
É recomendável, uma vez por ano - a planta permanecendo estável sem emissões
aparentes - realizar auditorias nos efluentes líquidos e nas emissões fugitivas.
Trimestralmente, realizar a auditoria de ordem e limpeza na área. Mensalmente, avaliar os
impactos já estudados e remediados quanto à efetividade dos controles.
O redesenho do MCA deve ser realizado, pelo menos, duas vezes ao ano, sendo a sua
divulgação contínua.
As ações ambientais devem ser executadas diariamente e conter visão crítica do
operador e o cuidado adotado em relação a cada ação. Todo procedimento escrito e, bem
assim o executado, leva em conta aspectos ambientais, de segurança e de qualidade.
O operador inclui na prática de sua rotina a análise de risco ambiental com a descrição
do cenário detectado toda vez que se fizer necessário, tendo consciência de que as tarefas das
simples as mais complexas devem ser bem cuidadas.
3.7.5 Padrões de trabalho -PADOP
Todo ano o analista de processos verifica o nível alcançado em relação aos padrões
adotados pela equipe de produção. Na dimensão individual, na própria auditoria de ordem e
limpeza, é verificado o tipo de comportamento adotado por cada operador. Na dimensão
coletiva, onde se verifica como cada turno entende a questão ambiental, de qualidade e de
segurança na rotina do trabalho; na dimensão de equipamento, também através da auditoria de
ordem e limpeza, são verificados os estados dos equipamentos de processo e os cuidados que
a operação toma para evitar danos com o tempo; na dimensão de processo, com a
performance da planta, no turno e no administrativo, verifica-se como funcionam certos itens
161
de controle; na dimensão ambiental, onde o operador demonstra o conhecimento adquirido
sobre aspectos e impactos ambientais da empresa; na dimensão organizacional, onde o
profissional conhece a organização e seus programas, políticas e diretrizes; e, finalmente, na
dimensão global, onde o profissional conhece os acontecimentos ambientais por inteiro.
3.7.6 Campanhas motivacionais e educação ambiental
Apesar do tópico – educação ambiental - não ter sido considerado na dissertação,
validam-se algumas considerações passíveis de apresentação. Com a planta estabilizada em
termos de processo e ambiental, fica mais simples a implantação de programas que despertem
o interesse por campanhas e educação ambiental.
O processo de conscientização da operação sobre as questões ambientais depende de
campanhas educativas e envolve aspectos motivacionais e gerenciais. Tanto a alta cúpula,
como o operador precisam estar convencidos e motivados sobre a importância dos aspectos
ambientais para a empresa.
A questão ambiental na indústria ganha importância e, se não forem implementados
programas de educação ambiental no “chão da fábrica”, não existirão resultados práticos de
minimização de efluentes.
Ajustes são normalmente necessários para tornar possível a efetiva implantação deste
processo. O processo de educação ambiental na indústria implica na realização de atividades
ou avaliações organizacionais para facilitar a fixação das questões ambientais.
O objetivo desta dissertação não é apresentar uma campanha de educação ambiental
embora a mesma seja parte valiosa do processo.
162
4. APLICAÇÃO DA METODOLOGIA
Esta metodologia é simples e modulada. A depender do estágio em que se encontre a
empresa, não é necessária a aplicação de todas as técnicas. Divide-se a aplicação em sete
fases:
Fase 1 - Reconhecimento
Fase 2 - Diagnóstico
Fase 3 - Acompanhamento
Fase 4 - Ação
Fase 5 - Investimento sobre as estruturas físicas
Fase 6 - Manutenção buscando o autogerenciamento
Fase 7 - Revisão crítica das atividades e mudança de direção onde necessário.
Estas fases estão descritas no diagrama de aplicação, na figura 16 e a aplicação da
metodologia é apresentada em forma de caso em planta de aminas aromáticas a seguir.
Assim, para implantar a metodologia descrita nessa dissertação, tendo como principal
técnica a DIPEA, é necessário que o líder do processo tenha características que atendam à
demanda das áreas de processo, de operação e também de qualidade e meio ambiente.
DETALHAMENTO DAS FASES
O cronograma de aplicação da metodologia é descrito no quadro 5, por etapa, em cada
fase da metodologia. O prazo ideal previsto para que o trabalho se complete é de três anos.
Os cronogramas executados para os Casos 2 e 3, produção de aminas aromáticas e de
polímeros, estão descritos no quadro 6. O Caso 1, produção de aminas alifáticas não foi
detalhado.
Fase 1 – Reconhecimento
Em um primeiro momento a metodologia é implantada sem foco estabelecido
pretendendo-se definir um diagnóstico quanto ao clima no turno, quanto ao nível de
163
conhecimento do processo, quanto aos aspectos e impactos ambientais imediatos e claramente
aparentes, e quanto à investigação das anormalidades de processo. Não existem definições
nesta etapa; existe, sim, levantamento de hipóteses a serem confirmadas com testes e
acompanhamentos. Neste momento não há como mensurar as conquistas advindas da
implantação da metodologia em termos de redução de custos ou minimização na geração de
efluentes. Esta primeira fase de reconhecimento é feita por analista de processo sem a
necessidade de interação com a equipe de operação buscando o consenso. As consultas feitas
nesta fase cuidam de confirmar algumas hipóteses e independem de validação. São feitas
entrevistas e estágios durante o turno além de estudos e investigações de dados já existentes
na literatura da operação.
Nesta fase estão incluídas as atividades introdutórias (1), avaliação quanto ao
conhecimento de processos da equipe e do analista (2), avaliação preliminar de clima e
impactos ambientais (3), e a investigação de ocorrências anormais (4). As entrevistas, estudos
de processo, e estágios iniciais podem levar até dois meses (T1) e indicam aspectos a serem
considerados na investigação de anormalidades. Como produto resultante desta primeira
atividade será preparado relatório preliminar sobre aspectos importantes para a investigação
de anormalidades. A atividade de investigação de anormalidades dura de dois a quatro meses
(T2), dependendo da complexidade da rede de cadeias anormais encontradas na planta e se
ocorrem itens relacionados a conhecimento da tecnologia. O Relatório de Eventos Anormais
(REA) será o produto resultante desta atividade. Conforme indicado no apêndice desta tese.
Fase 2 – Diagnóstico
A partir deste momento existe a interação contínua entre as hipóteses levantadas e a
comprovação prática através da participação da equipe nos testes, na revisão dos
procedimentos e na validação dos diagnósticos preparados pelo analista de processos.
O diagnóstico de processo (6) e o diagnóstico operacional (7) são atividades pontuais
que continuam na forma de rotina de acompanhamento e controle das atividades de processo e
de operação. Já o diagnóstico ambiental (8) é um estudo pontual que é repetido para permitir a
validação estatística e confirmação dos resultados, mas não faz parte das atividades de rotina
da equipe de produção.
O diagnóstico de processo é preparado quase em paralelo com o diagnóstico
operacional. O relatório de acompanhamento de processos do período de 3 meses, com os
164
itens propostos pelo REA e validados pela equipe, é o produto resultado deste primeiro
diagnóstico.
O diagnóstico operacional inclui uma revisão inicial de alguns procedimentos, uma
investigação dos incidentes operacionais e a avaliação dos padrões atuais de operação da
planta. O relatório da operação dos últimos 3 meses de estudos operacionais é o produto desta
atividade. Assim, o desenvolvimento da atividade de diagnóstico de processo e operacional
necessita de um tempo que vai de três a quatro meses (T3).
Ainda na fase de diagnóstico se encontra a avaliação ambiental e a construção dos
mapas de controle ambiental nos casos de maior impacto ao meio ambiente. Este diagnóstico
é elaborado durante quatro a cinco meses (T5), dependendo da complexidade do problema
encontrado e das necessidades de monitoramento externo que envolve custos maiores no
programa de minimização de efluentes. O produto resultante desta atividade é, normalmente,
um relatório de auditoria com o programa de ações proposto.
Fase 3 e 4 – Ações sobre o processo de atividades, acompanhamento e controle
Esta atividade é contínua e seu desenvolvimento se processa em etapas que duram três
meses em um percurso de um ano e meio (T4). A certeza maior sobre a efetividade das ações,
o estabelecimento de regras claras para o acompanhamento dos processos, a revisão de
procedimentos durante o trabalho de turno e administrativo, a descrição de cenários de risco e
a conseqüente análise de riscos, a medição de itens que representam o sucesso da implantação
da metodologia, o teste em operação normal com os limites admissíveis para evitar a perda da
qualidade do produto ou a parada da planta etc., todas estas são atividades desenvolvidas no
período previsto e fazem parte do gerenciamento da rotina da planta ou da fábrica onde está
sendo implementada a metodologia. O produto resultante desta fase é o relatório semestral.
Vale a pena lembrar que nesta fase estão disponíveis todas as ferramentas para
implantar ações localizadas na planta: através do diagnóstico de processo e do AEP, tem-se
idéia da correlação entre as variáveis de processo; através do diagnóstico operacional e das
atividades de rotina acessa-se com segurança indicações das áreas com riscos maiores e
menores devido à estrutura física ou ao conhecimento da equipe de operação; através do
diagnóstico ambiental, o acompanhamento de itens ambientais de controle nas várias áreas
torna-se viável.
165
Fase 5 – Investimento sobre as estruturas físicas
Embora esta fase não esteja descrita detalhadamente na dissertação, algumas
considerações sobre a sua aplicação são apresentadas. Após atuar nas fases descritas
anteriormente (procedimentos em novos padrões de operação e nas variáveis de processo) faz-
se necessário investir nas estruturas físicas melhorando a qualidade das operações unitárias do
processo, quais sejam: instalação de facilidades físicas para viabilizar certas operações;
mudanças de condições de projeto de equipamentos e de instrumentos; instalação de novos
pontos de amostragem; melhoria de sistemas de aquecimento ou de resfriamento de linhas de
processo; mudança de tipo de instrumento ou de válvula de controle para viabilizar a
controlabilidade em novas condições de processo; mudança do tipo de selagem ou
engaxetamento de válvulas e bombas de processo; instalação de separadores com capacitância
maior ou menor prevendo novas condições de processo baseado na influência das linhas de
reciclo; e, enfim, mudanças físicas nas operações unitárias que viabilizem melhores
possibilidades de controle do processo.
A fase 5 pode ser dividida em: a) melhorias realizadas na rotina de manutenção da
fábrica e que não impliquem em suspender a planta; b) pequenas melhorias na instalação,
realizadas em pequenas interrupções ou durante a operação normal da planta ou; c) melhorias
maiores que envolvam suspensão mínima de uma semana e testes específicos durante a
partida da planta.
No caso das melhorias na rotina de manutenção, considera-se que esta atividade é
realizada durante o período de acompanhamento das atividades da operação (T4). No caso de
pequenas melhorias que envolvam baixo investimento, normalmente são realizadas após um
ano da investigação de anormalidades de processo (T6). No caso de investimentos maiores e
que seja necessária a parada da planta por mais de uma semana, normalmente só se tem a
certeza dos pontos a serem melhorados após um ano e meio da investigação de anormalidades
de processo (T7).
Fase 6 – Manutenção da metodologia buscando o autogerenciamento
Esta fase não está descrita detalhadamente na dissertação, mas apresentam-se algumas
considerações sobre a sua aplicação. Alguns gerentes acreditam que somente com o
166
treinamento contratado externamente será possível motivar a equipe e formar líderes que
conduzam o autogerenciamento. Abordam-se formas de como o treinamento pode ser
efetivamente utilizado na preparação de material didático por agentes multiplicadores de
treinamento (MULTI), dentro de um programa específico ao atendimento das necessidades e
como, após o treinamento, possa ser feita a análise da efetividade do mesmo (TREINOP).
Consideram-se de fundamental importância os programas motivacionais e educacionais
para a equipe de produção (EDUC). Para completar, este sistema quando funciona de forma
descentralizada, valorizando os líderes tanto formais quanto informais e divulgando de forma
ampla o conhecimento das questões técnicas e administrativas, promove o autogerenciamento das
atividades de rotina. A preparação de multiplicadores tem inicio no momento em que os dados de
processo estão organizados, os manuais elaborados para apresentação e os líderes informais
identificados. Uma boa estimativa de sua prontidão é o prazo de um ano e meio, correspondente
também à conclusão das atividades previstas na aplicação da metodologia de minimização da
geração de efluentes na fonte (T5). No caso do treinamento para a operação, existe a necessidade
anterior, desde a etapa de acompanhamento de processos e da revisão de procedimentos e padrões
operacionais, ou seja, após oito meses do início das atividades (T3). As campanhas motivacionais
ou educacionais se iniciam quando o investimento na instalação física já foi realizado, em torno
de dois anos após o início das atividades (T6). O Autogerenciamento só é possível ser alcançado
quando os líderes formais e informais acreditam na capacidade de modificar, com os recursos
disponíveis, a realidade existente. Esta etapa envolve interdependência de empresa para empresa
podendo demandar até três anos (T7) e depende da cúpula administrativa, no sentido de acreditar
nesta possibilidade.
Fase 7 – Revisão crítica das atividades
A metodologia apresentada nesta dissertação tem sustentação e efetividade na prática
porque prepara as pessoas para mudar a direção das atividades quando a realidade assim o
exige sempre buscando a sobrevivência e o crescimento. É necessário acompanhar e controlar
as várias atividades de rotina descritas nesta dissertação (T8).
Consideram-se as atividades que devem ser reavaliadas: investigação de
anormalidades – DIPEA – sempre pode haver novas situações provocando a implantação de
novas cadeias de anormalidade ou até novos fatores sinérgicos da mesma cadeia; variáveis de
processo – AEP - podem estar bem resolvidas através de correlações sendo necessário
167
diminuir a quantidade de monitoramento, ou pode ser necessário monitorar mais uma seção
específica; procedimentos operacionais são alterados conforme a variação do processo ou dos
métodos de produção -PADOP; necessidades de rastrear novos pontos de vazamento na planta
faz com que o mapa de controle ambiental – MCA - seja modificado com o tempo e, a partir
deste diagnóstico, é ativado técnica específica para corrigir os problemas; funcionamento das
atividades de motivação da equipe e a imagem da empresa nos aspectos ambientais.
168
1. Introdução 2. Conhecimento de Processo
4. Avaliação preliminar de Impacto am-biental/ clima de trabalho
5. Investigação de Ocorrências Anormais
6. Diagnóstico de Processo
7. Diagnóstico Operacional
10. Acompanhamento
3.Sensibilização
8. Ações localizadas
8. Ações localizadas
9. Treinamento 9. Treinamento
11 Alterações de manutenção
12. Ações sobre a equipe
13. Formação de grupos de trabalho : Operação, Processo, Meio-ambiente e Multiplicadores
14. Diagnóstico Ambiental
15. Medição de resultados
8. Ações localizadas
16. Alterações de Projeto e de manutenção
17. Manutenção de Padrão
15. Medição de resultados
18.Análise
Crítica e
revisão
Acompanhamento contínuo – AEP Incidentes operacionais
Efetividade das ações Produtividade Quantidade e Qualidade Rotinas limpas Imagem
Treinamento contínuo no turno – Multiplicadores Sistema de auto-gerenciamento Grupos de trabalho para ALO
DIA
GN
ÓST
ICO
CO
NTR
OLE
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ÃO
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HO
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N
A
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OS
E G
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CIA
IS
T 1 T 2 T 3 T 4 T 5 T 6 T 7T 8
REV
ISÃ
O
Figura 18 - Diagrama de aplicação da metodologia
169
Quadro 5 - Cronograma de Implantação da Metodologia Cronograma Etapas
T
Téc
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
Fase 1 - Reconhecimento Análise preliminar 1 Conhecimento do processo 1 Investigação de ocorrências - DIPEA 2
Fase 2 – Diagnóstico Diagnóstico de processo 3 Consenso do REA 3 AEP – Acompanhamento estatístico 3 EVOP – Teste em operação normal 3 Diagnóstico operacional 3 PADOP Revisão procedimentos e padrões 3 INVOP – Investigação de incidentes oper. 3 ROTLIM Análise de rotinas operação 3 Diagnóstico ambiental 5 MCA – Mapa de controle ambiental 5 AUDIP – Auditoria efluentes líquidos 5 EMIFU Tratamento Emissões fugitiva 5 AUDIL Auditoria de ordem e limpeza 5 RES – Gerenciamento de sólidos 5
Fase 3 e 4 – Ações e Controle ALO – Ações localizadas 4 AEP, PADOP, ROTLIM, EVOP 48 Medição de itens de controle 6
Fase 5 – Investimento Físico Rotina operacional e manutenção 4 Investimentos menores 6 Parada de planta 7
Fase 6 Motivação auto-gestão MULTI – Agentes multiplicadores 5 TREINOP – Treinamento da operação 3 EDUC – Programas motivacionais 6 Autogerenciamento 7
Fase 7 – Análise crítica 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 Investigação de Anormalidades DIPEA Diagnóstico de Processo – AEP Diagnóstico operacional – PADOP Diagnóstico ambiental – MCA Medição dos resultados Investimento na estrutura física Motivação e autogerenciamento
Observação: As etapas são descritas por fase sendo indicada a aplicação das técnicas específicas, na fase 7 o cronograma inicia no 24o mês.
170
Quadro 6 - Cronograma de implantação dos casos 2 e 3
Cronograma Etapas
T T
écni
cas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
26
28
30
32
34
36 Observações finais
CASO 2 – Aminas Fase 1 – Reconhecimento Análise preliminar Investigação de ocorrências - DIPEA
Reconhecimento da situação mais demorado do que no caso 3
Fase 2 – Diagnóstico
Diagnóstico de processo Diagnóstico operacional Diagnóstico ambiental
Espaçamento muito grande entre diagnóstico operacional e ambiental
Fase 3 – Ações e Controle Ações bem delineadas Fase 4 – Investimento Físico
Fase 5 Motivação auto-gestão Houve programa Fase 6 – Análise crítica Houve análise crítica Comentários: Neste caso o maior problema foi a defasagem no conhecimento tecnológico e o acúmulo de prejuízos inviabilizando o funcionamento da empresa apesar das melhorias marcantes. Os líderes formais e informais sentiam os movimentos e antecipavam ações preventivas cobrindo as necessidades e potencializando os resultados mesmo em cenários não favoráveis. Os investimentos realizados foram pequenos em comparação com os resultados alcançados. A equipe de operação cuidou da planta inclusive nas paradas coordenando e executando os serviços de forma nunca vista.
CASO 3 – Polímeros Fase 1 – Reconhecimento Análise preliminar Investigação de ocorrências - DIPEA
A etapa de reconhecimento foi rápida, a tecnologia nesta planta era conhecida
Fase 2 – Diagnóstico Diagnóstico de processo Diagnóstico operacional Diagnóstico ambiental
Foi gasto muito tempo na etapa de diagnóstico de processo. Existiam muitas falhas de interpretação
Fase 3 – Ações e Controle Fase 4 – Investimento Físico Realizado indevidamente Fase 5 Motivação auto-gestão A idéia não foi aceita pela
Diretoria Fase 6 – Análise crítica Falha – sem lideranças na
etapa final Comentários: A Diretoria desta empresa apostou no início mas devido a mudanças na estratégia, a metodologia não pode ser implantada até a auto-gestão. A maior dificuldade encontrada foi pelo autor desta dissertação, na época, ser empregado da empresa, e devido a Diretoria ter anulado as ações após atingir certa redução nas perdas, houve uma mudança nas diretrizes dificultando a manutenção da metodologia.
LEGENDA (Quadro 5 e 6)
Indica qual é o tempo indicado no diagrama de aplicação - T
Indica a utilização de técnicas apresentadas na dissertação
Indica o cronograma de aplicação por tipo de diagnóstico
Indica o cronograma de aplicação por atividade ou técnica
171
4.1 CASO AMINAS AROMÁTICAS
Introdução
Para efeito desta dissertação foram estudados dois casos especificamente o de Aminas
Aromáticas (Caso 2) e o de Polímeros (Caso 3). O Caso 1, a que o autor se refere no
apêndice, foi estudado no curso de especialização em consultoria organizacional (UCSAL) e
as teorias desenvolvidas serviram de referencial para esta dissertação.
Os nomes das empresas, por questões de sigilo empresarial não serão revelados; a do
caso 1 não será nomeada no texto, a do caso 2 e caso 3 de empresa Y e Z, respectivamente.
A empresa Y é uma indústria de médio porte, com capacidade de produzir 100.000
toneladas de produtos na área química, por ano; quando as pesquisas eram iniciadas. A planta
industrial, de processo contínuo, é subdividida em unidade de produto intermediário (amina),
unidade de produto final (isocianato), unidade de ácido e unidade de tratamento das águas
residuais.
A partir de agora se nomeiam as suas unidades de UPI (unidade de produtos
intermediários), UPF (unidade de produto final), UA (unidade de ácido), UTE (unidade de
efluentes).
Logo de início notou-se que a fábrica possuía problemas básicos de tecnologia
refletindo na especificação dos produtos acabados, na baixa continuidade, nos altos custos de
produção (principalmente manutenção) e com dificuldades de controle no efluente.
Foi aplicada a metodologia nesta fábrica de químicos pelo período de quatro anos. O
sistema de controle era do tipo analógico para a UPI, UTE e UA. No caso da UPF, o sistema
de controle era do tipo SDCD. Descreveremos somente o processo da UPI e UA.
Processo
O PI (produto intermediário) e o PF (produto final) são resultados de uma
polimerização com distribuição nuclear, marcadamente mais seletiva para a formação de
dímeros – daí a característica mais para químico do que para polímero. Abaixo descreveremos
os processos da UPI, UPF, UA e UTE.
172
Descrição de Processo da UPI
Para produzir o PF (produto final com grupo isocianato) era necessário produzir
inicialmente o PI (produto intermediário com grupo amina). O PI vinha como resultado da
reação entre A (amina) e B (aldeído), sob meio ácido (AC). Esta reação ocorre em bateria de
reatores de mistura e recebe, na alimentação de A, a linha de reciclo (R1) proveniente da
purificação.
Depois de completada a reação (SR), é promovida a neutralização da mistura aquosa e
orgânica (SN), sendo o elemento neutralizante denominado S, na seção seguinte, ocorre a separação
das fases – a fase aquosa vai para a seção de águas (SA) e a fase orgânica segue para a purificação
(SP).
A matéria prima A, que não participou da reação (excesso), é extraída na seção de
purificação que funciona em duas etapas. Inicialmente, adicionando calor e pressão negativa,
A e água são removidos e retornam para o início do processo através da linha de reciclo (R1).
Daí então o PI segue para a segunda etapa de purificação (SP2) onde ocorre a secagem e
purificação final do PI. Toda a purificação funciona sob pressão negativa.
Unidade de produto intermediário (UPI) Figura 19 - Fluxograma simplificado 1
A fase líquida da SD retorna para a reação sendo apelidada como corrente de reciclo
R1. A fase líquida da SS segue para a purificação em três etapas, todas sob pressão negativa.
A
B
AC
SR 123
SN
S
SA
p/ UTE
SP1
R1
SP2
R2
PI p/ UPF
vácuo
R3
173
Em SP1 ocorre destilação com retorno de corte intermediário passando a ser a segunda
corrente de reciclo constituída, principalmente, do solvente Z (R2). Em SP2 é complementada
a remoção de Z. O PF é obtido no fundo de SP2, com viscosidade elevada, sendo necessário
sistema de aquecimento nas tubulações. PF se dirige após a purificação para a estocagem de
produto final.
Tabela 9 – Processo UPI
Processo Sistemas Entradas Químico Físico Laboratório Mecânico Instrument. Tubu-
lação
Saídas
Efluente
B A Ácido AC Base S
Reação 1 Reação 2 Reação 3
Separação água / orgânico
Purificação
*remoção de A e água ;
* remoção de dímeros
de PI
Vácuo
Proporção de reagente em R1
*Bomba reator *Agitador neutraliz. *Bomba PI *Bomba de vácuo
Vazão de: A; B; HC Temperatura SN Vácuo: SP
Filtro sujo
Produto Interm. (PI)
Off-gas do vent
Águas residuais
Fonte: construção própria
Descrição – Processo da UA
A unidade de produção UA tem como objetivo fornecer ácido para preparação de
Aminas. Esta unidade remove água de ácido diluído. Para que a remoção se dê, faz-se
necessário operar com equipamentos especiais que resistam à temperatura alta e vácuo.
Ácido diluído com certo teor de orgânicos é estocado e posteriormente enviado para a
seção de purificação, SP1, onde são removidos os gases e parte dos orgânicos. A corrente
gasosa se dirige para SA, onde os gases são abatidos e formam solução diluída de ácido. A
corrente líquida vai para SP2, onde temperatura alta e vácuo promovem a remoção de água e
reconcentrando, assim, o ácido. O ácido reconcentrado é estocado em tanques e transferido
para a produção de aminas.
Unidade de ácido (UA)
Figura 20 - Fluxograma Simplificado
AC1
SA
∆
ST SP1
SP2
água
AC2 p/ est.
Recuperação de orgânico
ACR p/ est.
174
Tabela 10 – Processo UA
Processo Sistemas Entrada Químico Físico Laborat. Mecânico Instrumentos Tubulação
Saídas Efluente
AC1
-
Separação Estripagem SP1 Purificação Flash SP2 Vácuo Absorção SA
Teor de orgânico no ácido
*Bomba purificação *Bomba de vácuo
Vazão de: AC1 Temperatura: SP1; SP2 Vácuo: SP
Obstrução de linhas e equipamentos com orgânico Furo de linhas e equipamentos
ACR AC2
OrgânicoGases de ACR, AC2 Efluente líquido ácido
Fonte: construção própria
Aplicação
Nesta etapa apresentaremos uma idéia geral de como foi aplicada a metodologia na
fábrica (principalmente na UPI) e, logo em seguida, serão detalhados cada item com a
explicação da atividade desenvolvida no período, com os respectivos resultados.
Um dos principais resultados alcançados foi o enquadramento do PF para os melhores
padrões de qualidade do mercado deste produto.
a) Introdução
Neste caso, foi essencial a visitação da planta em horário aleatório no turno, sem aviso
prévio, e durante período mínimo de um mês. O contato com os operadores de campo, sem o
filtro da supervisão e dos operadores de painel, facilitou a detecção de falhas e a interpretação
dos processos no dia a dia e nos incidentes anormais.
b) Conhecimento do processo
Nota-se que os operadores tinham acesso somente às informações básicas de
procedimentos operacionais da partida da planta. Não existia, então, o conhecimento global de
processo prejudicando a interpretação dos problemas.
Uma vez que os pacotes tecnológicos não têm resposta para todas as questões sobre
anormalidades do processo, as repostas têm que ser obtidas a partir de empenho da equipe
local. Em vista disso, foi desenvolvido treinamento para os operadores: preparação de
material (conteúdo) adaptado a realidade da empresa; preparação dos instrutores (a princípio
os engenheiros tinham esta função) e programação do treinamento.
175
Quanto ao aspecto de geração de conhecimento a partir do turno, notou-se que:
a. Eram levantados muitos dados que não contribuíam para a geração de informações.
b.Parte das informações não eram geradas.
c. Informações importantes não eram analisadas de forma global no processo.
d.Poucos se preocupavam em analisar o processo ou a operação de forma abrangente em
termos de tempo.
c) Sensibilização
Devido ao acúmulo de funções, o Engenheiro de Produção e, em alguns casos, o
consultor deve sensibilizar a Gerência/Diretoria quanto à necessidade de conhecimento das
cadeias de anormalidade no processo. Para a geração deste conhecimento é necessário
desenvolver investigação durante certo período, buscando-se resultados de incremento na
produtividade, redução de custos e melhoria da qualidade do produto e ambiental.
Sensibilizou-se a equipe a partir dos quatro níveis de funções na empresa: Gerência e
Diretoria – para permitir a utilização de recursos visando iniciar investigação e realizar testes
na área; Técnicos e supervisores de turno – para facilitar as informações para a execução da
investigação e para auxiliar na execução dos testes; Operadores de painel – para conquistar a
sua confiança, investir no momento de modificar certos parâmetros operacionais, e ainda,
manter os testes solicitados sob controle (sendo necessário para tal, negociações);
Operadores de campo – para relatar anormalidades que afetam os fatores operacionais da
instalação, sendo chamados de “olhos de investigação do processo”, pelas suas atribuições.
d) Avaliação preliminar ambiental
Durante as visitas e “estágios” realizados no turno, fez-se levantamento de aspectos e
impactos ambientais e preencheu-se o MCA, já indicado anteriormente.
Este instrumento, em conjunto com entrevistas a operadores de campo e de painel,
facilitou a avaliação preliminar ambiental. Foram encontradas várias fontes de emissões
fugitivas e resíduos sólidos resultantes da falta de controle no processo.
176
Esta avaliação não teve o intuito de esclarecer as causas dos eventos que provocam os
vazamentos e que impactam o meio ambiente e o homem. Na verdade, a avaliação auxilia na
definição das primeiras prioridades e onde os esforços precisavam ser aplicados.
e) Investigação de Ocorrências anormais
A aplicação deste método foi acidental, não seguiu uma prévia formulação de
questões. A idéia era anotar os eventos anormais em ficha específica para avaliar qual o
impacto e o desenrolar do mesmo em período longo de quatro meses de operação. O hábito de
registrar as anormalidades de processo criou a sensibilidade para correlacionar os vários
fatores. Após o lançamento de quatro meses de anormalidades operacionais, de qualidade e de
processo, notou-se que o mapa construído era muito complexo e ainda não fornecia
informações bastantes para tomar as decisões adequadas. Os fluxogramas de processo e a
descrição formal não serviram muito neste momento, pois constatou-se a existência de
eventos com ausência de explicações quanto à correlação. Daí a necessidade de desenvolver
fluxos de processo auxiliares com ocorrência na prática, mas que não se encontram descritos
na documentação tecnológica.
Depois de selecionadas as correlações através de simbologias específicas, iniciou a
escrita do relatório de eventos anormais –REA, o qual veio a subsidiar o início dos debates
ocorridos com três equipes de operadores vindos do turno, com funções e tempos diversos na
empresa.
O resultado foi a preparação de relatório com indicação de itens de controle e de ações
localizadas no campo. Como resultado, foi apresentada a necessidade de revisar certos
procedimentos operacionais.
f) Diagnóstico de Processo
No início da aplicação da metodologia, os esforços envolvidos para acompanhamento
de processos eram maiores, pois o relatório de eventos anormais (REA), quando o processo
está estabilizado, indica sempre uma quantidade de parâmetros acima da necessidade real.
177
O acompanhamento estatístico de processos - AEP tem funções importantes, como se
seguem:
i. “Indicador” de melhorias em cada seção;
ii. Manuseio de valores de operação e limites buscando otimização na qualidade global do
processo e do produto (testes em operação normal);
iii. Avaliação de tendências do processo em tempos diversos, quanto à média e à
variabilidade.
O AEP é atividade contínua e foi realizado em período médio de um ano, da forma
mais completa possível. Depois dos testes serem realizados e de alguns procedimentos
operacionais terem sido revisados, constatou-se que a quantidade de dados avaliada é
reduzida.
O primeiro diagnóstico realizado sobre a produção vem a confirmar algumas ações
localizadas, vindo a funcionar na solução das causas principais dos problemas operacionais.
g) Diagnóstico Operacional
Neste momento, certos procedimentos precisam ser alterados para possibilitar a
estabilização do processo e, conforme pode ser observado na descrição mais detalhada deste
trabalho, constante do apêndice, em anexo, a massa reacional apresentou instabilidades
constantes que foram sendo reduzidas com os testes visuais de bancada da mistura reacional.
O procedimento de operação da bomba de recirculação da reação precisava ser corrigido para
evitar intervenções inócuas neste equipamento. O controle de temperatura na neutralização
(SN) precisava ser otimizado devido ao efeito do acúmulo de sal no trocador na capacidade da
planta. Os procedimentos de drenagem dos equipamentos de vácuo precisavam ser revistos;
ao mesmo tempo, notou-se que existiam operadores e supervisores de variadas performances
atuando nos aspectos de mudança de processo e operacionais:
1) Supervisores e operadores que executavam sem questionar e ou participar.
2) Supervisores e operadores que se diziam executando mas que, na verdade, não o
faziam e também não deixavam que os outros fizessem – por desconhecimento ou falta de
negociação ou, ainda, por resistência real;
178
3) Supervisores e operadores que aceitaram o desafio de tentar melhorar os processos da
fábrica;
4) Supervisores e operadores que eram vencidos facilmente por dificuldades na mudança
para melhorias do processo.
Neste período apareceram as dificuldades de escolha da metodologia mais indicada
para revisar os procedimentos operacionais sem interrupção das atividades e com gastos
mínimos neste processo.
Formaram-se alguns núcleos de pessoas que aceitaram o desafio. E, à medida que o
êxito acontecia, os operadores se interessavam em participar desta melhoria.
Foi muito válido criar o canal de comunicação alternativo para o aceite de sugestões
vindo da equipe e, também, foi fundamental esclarecer a equipe quanto à velocidade de
atendimento ou não atendimento das sugestões. Todos os incidentes ocorridos na fábrica
foram documentados e, posteriormente, transformados em manual sobre fatos ocorridos e
avaliação das prováveis causas.
h) Ações localizadas
As ações localizadas foram demandadas após o diagnóstico de ocorrências anormais.
Com a revisão de alguns procedimentos e a mudança de algumas variáveis de
processo, formaram-se grupos de trabalho. Para cada teste realizado foi preparada planilha de
acompanhamento e foram feitas correlações entre as variáveis de processo. A metodologia
para realização dos testes em operação normal foi adaptada à cultura da empresa, sendo esta
resultado de equipe oriunda dos Estados do Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e Bahia.
As ações foram direcionadas para um equipamento, ou uma malha de controle, sistema
de processo, sistema de utilidades, ou sobre o processo que envolve a linha de reciclo, enfim,
a meta prevista é de que as ações se direcionassem à solução das causas matrizes dos eventos
anormais.
i) Treinamento
Por que o treinamento é importante? Em primeira instância, porque atende a
necessidades internas que, por sua vez, podem ser acionadas por fatores ou demandas
179
externas. Por exemplo, treina-se para atualizar os procedimentos revisados, divulgar os testes
realizados e seus resultados, apresentar os gráficos e interpretações de acompanhamento
estatístico de processos dos parâmetros operacionais e dos resultados analíticos, modificar os
padrões de trabalho dos operadores.
A necessidade de treinar a equipe surgiu como conseqüência imediata das ações
anteriores e a maior dificuldade encontrada foi manter um programa de treinamento contínuo,
com custo reduzido. Esta restrição foi vencida através do desenvolvimento do treinamento no
turno, sendo instrutores os líderes de processo de melhoria.
j) Acompanhamento operacional e de processo
As principais atividades do acompanhamento operacional foram:
a. Registro de incidentes e acidentes com interpretação das prováveis causas.
b. Atualização dos procedimentos operacionais.
c. Levantamento dos custos de produção para evitar perdas.
d. Acompanhamento da qualidade ambiental aparente da unidade fabril.
e. Relacionamento interpessoal na equipe.
f. Atualização de perfil dos supervisores para superação de desafios.
No acompanhamento de processo foi dada importância à geração de conhecimentos a
partir dos gráficos e de suas tendências de média e de variabilidade. As áreas acompanhadas
foram referentes aos dados analíticos oriundos do laboratório - qualidade da matéria-prima,
controle das seções operacionais, qualidade das águas residuais e efluentes, qualidade do
produto acabado; oriundos da operação de fábrica - variáveis de processo, pressões e
temperaturas de campo e abertura das válvulas de controle; custos de produção - índices de
consumo das principais matérias-primas e insumos, peças de reposição para a manutenção de
equipamentos, hora extra por área e por período, re-trabalho em serviços realizados de
manutenção e de operação.
180
k) Alterações de manutenção
A padronização do acompanhamento de processo e das atividades operacionais levou
um certo tempo para ser implantada. De igual maneira ocorreu com as alterações de
manutenção, a melhoria da interface entre operação e manutenção, com a adoção de padrões
adequados de trabalho para a manutenção.
Outra abordagem a merecer destaque dentro das alterações próprias ao ajuste e
manutenção para atender a necessidade de controle de processo e operacionais, e bem assim
objetivando o meio ambiente mais limpo e o homem mais consciente da sua responsabilidade
no trabalho, diz respeito a: mudança de sistemas de selagem de bombas críticas; a instalação
de linhas de drenagem com lay-out modificado; utilização de materiais mais adequados ao uso
em alguns sistemas operacionais; tipos de teste preventivos durante operação normal para
equipamentos críticos.
l) Ações sobre a equipe
As ações ocorrem quando os líderes do processo de melhoria já classificaram o perfil
da equipe de produção (incluindo manutenção e laboratório) e também identificaram o perfil
ideal para se manter as melhorias alcançadas e atingir o autogerenciamento. Por opção
própria, alguns operadores e supervisores deixaram a empresa por outra oportunidade.
Em outros casos, o gerente da fábrica, após investimento em todas as etapas de
treinamento técnico e comportamental, transferiu supervisores e operadores para outras áreas
que não prejudicassem o processo de melhoria. Em último caso, alguns perfis resistentes
foram convidados a se retirar da equipe.
Após a identificação dos perfis dos componentes das equipes, provoca-se uma
movimentação de pessoal que permite que alguns líderes informais se transformem em
supervisores.
m) Formação de grupos de trabalho
A formação dos grupos de trabalho também depende do perfil necessário para a
atividade técnica ou comportamental e ainda o tempo para a sua execução, podendo ser de
curta ou de longa duração.
181
Foram consideradas atividades de curta duração - testes em operação normal, revisão
do relatório de eventos anormais, testes para revisão de procedimentos operacionais,
investigação de incidentes, treinamentos específicos, divulgação de palestras e seminários
internos e externos para a equipe de produção, e outras. E de longa duração -
acompanhamento de processos, treinamento contínuo, campanhas educacionais, melhorias
ambientais, acompanhamento de custos na produção, adequação para realização de pequenos
serviços de manutenção e outras.
A experiência demonstrou que cada grupo de trabalho conhecendo claramente a
motivação do seu trabalho e ferramentas de comunicação simples e diretas, o líder do grupo
ficava mais livre para criar novos caminhos sem necessitar de intervenção prática do gerente
da empresa.
Este conhecimento implicava em definição de linhas mestras do processo de melhoria,
que eram baseadas em: estabilização do processo da planta industrial; diminuição dos custos
de produção; melhoria do meio ambiente local, da vizinhança, da higiene pessoal e mental.
n) Diagnóstico Ambiental
Após 24 meses de trabalho desenvolvido nas áreas de investigação /dissecação de
eventos anormais - DIPEA, acompanhamento estatístico de processos - AEP e revisão de
procedimentos operacionais -PADOP, os resultados práticos em termos ambientais começam
a surgir. O ambiente estava mais limpo conforme detalhado no apêndice – caso 2, em anexo,
mas existiam pendências que não se resolviam porque careciam-se de investigação focada em
resultados ambientais.
A área de meio ambiente, antes deste período, sofreu modificações e passou a cobrar
resultados sobre alguns itens que ainda saíam de controle, ou seja, ultrapassavam os limites
permitidos.
Os principais eventos ocorridos e que motivaram a aplicação de novas técnicas foram
as emissões fugitivas de A na UPI; Ph fora de padrão no efluente pluvial proveniente de
vazamentos de AC1 na UA e problemas de DQO, sólido e solvente Z nos efluentes líquidos,
os quais reúne águas residuais de processo das UPI, UPF e UA, após tratamento na UTE.
182
Tecem-se, a seguir, comentários de como foi a aplicação destas técnicas no período,
levando em consideração a descrição geral, os recursos envolvidos e os resultados alcançados.
São os seguintes:
1) Emissões fugitivas de A na UPI
O componente A era medido regularmente pelos técnicos ambientais da empresa para
que se pudesse comprovar o quanto a empresa estava dentro ou fora dos limites estabelecidos,
ou seja, a área de produção não adequava esforços á busca de alternativas para melhoria. A
partir de uma visão de conjunto e multidisciplinaridade, foi proposto um trabalho conjunto
onde a produção focasse as ações com base nas medições da área ambiental. Foram escolhidas
regiões para a tomada de medidas de contaminação ambiental por A. Durante períodos
aleatórios colheu-se cinco amostras características de ambiente aparentemente contaminado
por emissões de A, com dois meses de intervalo. Várias ações ligadas à revisão de
procedimentos operacionais foram tomadas e o principal resultado alcançado foi a redução de
contaminação por emissões fugitivas de A acima de 50%.
2) Ph fora de padrão no efluente pluvial proveniente de vazamentos de AC1 na UA
Constatou-se que são produtos de difícil manuseio, quanto à corrosividade de linhas e
equipamentos, os ácidos de média concentração, com temperaturas elevadas por calor
ambiente, sólidos e gases que circulam nas linhas de transferência e tanques entre unidades à
distância de até 300 metros. Além disso, que o sistema de transferência de ácidos entre os
fornecedores e consumidores da UA envolve linhas de transferência e tanques de ácido
diluído e concentrado e que os vazamentos existentes contaminavam os taludes e sistemas
pluviais, afetando principalmente o ponto de amostragem apelidado como ponto K.
Devido às constatações foi feita, em conjunto com o setor de meio ambiente, uma série
de monitoramentos em ações localizadas em sistema de estocagem e transferência.
A identificação das principais fontes da contaminação da pluvial só foi possível após
campanhas de monitoramento no turno e a identificação de falhas na rede que provocaram
falseamento dos resultados (empoçamento de efluentes).
183
3) Problemas de DQO, sólidos, solvente Z e Ph nos efluentes líquidos.
Para esta parte do estudo, recorreu-se ao fluxograma simplificado em UTE.
Constatando-se que as canaletas de efluentes vindas das diferentes áreas
desembocavam na bacia de efluente orgânico, o trabalho principal nesta bacia, ou na unidade
de tratamento de efluentes, era sedimentar o sólido, ajustar o Ph e transferir o efluente para ser
tratado em outra unidade externa.
Num primeiro momento, verificou-se incompatibilidade entre o efluente ácido de UA
e o efluente orgânico de UPI, formando um sólido que, não sedimentando veio a prejudicar
sensivelmente o tratamento na bacia de efluentes.
Após a separação do efluente ácido, deu-se inicio a investigação das causas de
variação no DQO, sólidos sedimentáveis, teor de Z e Ph utilizando-se a técnica AUDIP -
auditoria pontuada em canaletas de efluentes. Após aplicação dessa, tornou-se evidente que
cada atividade realizada na rotina pode ter impacto sobre os efluentes líquidos, cujo exemplo
pode ser lavagem de equipamentos.
p) Alterações de Projeto
Neste momento apresentou-se a necessidade de modificar certos itens de projeto.
O controle de vazão de B necessitava de maior precisão. As linhas de drenagem dos
reatores em SR deviam ter seu lay-out modificado. A capacidade dos trocadores de calor da
SN deveria ser aumentada. Existia a forte necessidade de adaptar um laboratório de campo
com bancada para acompanhar a reação e as diferenças de densidade em SA.
Todos estes pequenos projetos foram estudados durante os testes, as revisões de
procedimentos operacionais, a sinalização de melhorias ou não melhorias proveniente dos
itens de controle de processo, dos testes e aplicação das técnicas de ajuste ambiental
resultando sempre em alguma necessidade de modificação na estrutura física da planta. O
papel do engenheiro e facilitador foi verificar se esta necessidade era real ou virtual através de
outros estudos de validação.
Outra importante fonte para alteração do projeto foi o programa de sugestões que
estava em plena atividade.
184
q) Manutenção de padrão
Para manter o padrão ideal de rapidez nas ações, qualidade e efetividade nos
resultados e senso crítico nas variações, era necessário manter treinamento na rotina,
lideranças motivadas pelo resultado e autogerenciamento.
A experiência indicou a necessidade de escrever um pequeno manual sobre as
atividades de melhoria, a identificação e manutenção dos padrões alcançados e as regras de
autogerenciamento.
185
4.2 CASO POLÍMEROS
Introdução
A empresa Z é uma indústria de médio porte, com capacidade de produzir 50.000
toneladas por ano de produtos na área de polímeros. A planta industrial é de processo
contínuo e é subdividida em seção de reação (SR), seção de separação (SS), seção de
purificação (SP) e seção de tratamento de efluentes (STE). Esta fábrica possuía problemas de
variação do processo baixando a sua capacidade de produção e prejudicando a qualidade do
produto final. A tecnologia deste processo indicava situação de maior conforto quanto a
continuidade da planta, existindo um potencial para a redução dos custos de produção,
inclusive com a redução de consumo de M (slv.). Para esta atividade utilizou-se painel de
controle do tipo analógico para a planta de polímeros.
O período em que foi aplicada a metodologia nesta fábrica de polímeros foi de dois
anos.
Processo
O produto final da reação de polimerização – P -, muda as suas características físicas a
depender da quantidade de T, elemento finalizador da reação. Cada tipo de P produzido
possui características físicas diferentes e implicações na cadeia produtiva.
A resina P produzida nesta planta é um polímero condensado de L e E que apresentam
excelentes propriedades físicas.
L é o reagente limitante proveniente de uma reação na fase gasosa entre A e B. Para
utilizar A na reação 1 é necessário promover a sua purificação através de processos físicos. A
preparação de P envolve reação de condensação em duas etapas (reação 2 e 3). Inicialmente E
reage com L em meio básico. Nesta reação L é totalmente consumido. Após estas reações, os
processos de separação passam a ocorrer somente na fase líquida.
A fase orgânica é separada e enviada para a reação 3 de polimerização. A fase
inorgânica será enviada para separadores que retornam com P e M para a reação 3, e enviam
186
água residual de processo para a purificação 2. Na purificação 3 o solvente M é recuperado
para o processo. Na reação 3 a viscosidade e as concentrações de P são acompanhados para
evitar problemas no tratamento e na secagem - Purificação 4. São necessários ajustes de
viscosidade injetando M provocando a diluição de P.
Figura 20 - Processo de Purificação
M
L
E
REA
ÇÃ
O 2
Separação 1
Separação 2
PURIFICAÇÃO 2
M
EFLUENTE
REA
ÇÃ
O 3
Separação 3
Tratamento
H
Secagem 1
Secagem 2
Produto - P
Vác
uo 1
Vác
uo 2
PURIFICAÇÃO 3
Líquido
Gas
Sólido
Rot
RotRot
Rot
Rot
Rot
REAÇÃO 1
A B
T
PURIFICAÇÃO 1
PURIFICAÇÃO 4
A impuro
PROCESSO QUÍMICO
PROCESSO FÍSICO
Fase gasosa
Produto - PF
SR
SR
SR
SS
SP
SP
STE
STE
STE
STE
SS
STE
187
Construção própria
A resina P quando sai da reação 3 está com a cadeia formada mas possui
contaminantes que afetam a qualidade e precisam ser removidos através da etapa de
purificação 4. Neste momento são removidos íons contaminantes, água e solvente M que
acompanham a fase orgânica do processo dirigindo-se, posteriormente, á seção de tratamento para
remoção de íons na molécula de P, através de equipamentos rotativos que misturam a fase aquosa
e a fase orgânica. Também nesta seção é feita a separação da água em excesso e P, após o
tratamento, libera os íons presos à molécula para reduzir a umidade, restando M que será
removido na secagem. Para esta operação utilizam-se equipamentos rotativos que operam com
aquecimento para remover H (umidade) e M (solvente). Ver Fluxograma de P – Figura 20.
O produto P é inicialmente flasheado na secagem 1 promovendo a sua concentração
até o estado pastoso. P é então transferido para equipamentos rotativos que, com aquecimento
e com vácuo, promovem a remoção quase que total de M e H, saindo depois da secagem na
forma de pó.
O solvente (M) e a água (H) provenientes da secagem são condensados e
redistribuídos: M retorna para o tanque de estocagem e H é reutilizada na seção de tratamento
e enviada para o separador de águas residuais. O M que não for condensado vai para a coluna
de abatimento usando o princípio da criogenia. P é transportado para os silos de estocagem e
então enviadao para a transformação física. Nesta etapa são adicionados máster com aditivos
específicos para atender características comerciais.
Tabela 11 – Processo e sistemas de P no Caso 3
Processo Sistemas Entradas Químico Físico Labora-
tório Mecânico Instrumen-
tação Tubu-lação
Saídas
Efluente
A gás B gás L gás ácido M solvente E líquido, base T reagente H água S base Ac ácido
Reação 1 gasosa Reação 2 Gás/líquid Reação 3 líquido
Separação Água /orgânico Água / sólido
Purificação
*remoção M e H;
*remoção de íons
* recuperar M /H
Vácuo * bombas
Conc E Rel L/E Conc M Conc H/P
*Bomba alternativa *sistema de frio *Secadores rotativos *Bombas engrenage
*alimentador de E; Vazão de: T; M; H Temperatura: Reação 2, 3 Purific 2,4,3 Vácuo: Purific 4 Interface: Separação 1,2,3 Pressão: M
Obstruções equipamento e tubulação Corrosão: Sistemas e reatores da reação 2
Pro- duto P
Off-gas da torre Águas residuais Sólidos da área física
Fonte: construção própria
188
Aplicação da metodologia
a) Introdução
Nesta etapa apresentaremos uma idéia geral de como foi aplicada a metodologia na
fábrica e, logo em seguida, será detalhado cada item, incluindo-se a explicação da atividade
desenvolvida no período, e respectivos resultados. Um dos principais resultados alcançados
foi o aumento da carga da planta e a redução de perda de M para efluente.
Neste caso, foi realizada uma série de entrevistas com técnicos de operação e a
participação do turno durante um mês facilitou os entendimentos da rotina operacional.
b) Conhecimento do processo
A equipe, como um todo, conhecia o processo geral desta planta e os procedimentos
operacionais, embora o conhecimento sobre as anormalidades não estivesse sistematicamente
escrito.
As oscilações do processo não provocaram, necessariamente, a parada de planta, mas,
prejudicaram a qualidade do produto final provocando reclamações de clientes. Outras
conseqüências maiores das oscilações de processo foram: o aumento no consumo de solvente
M por tonelada de P, aumento de consumo de peças de reposição para equipamentos
rotativos, geração de resíduos sólidos provocado pelas oscilações de processo e reclamações
do órgão controlador de efluente quanto à qualidade real em relação a padrão do mesmo.
Os registros de processo e de operação foram revistos pois existia desequilíbrio entre o
material excedente e o pouco uso do mesmo. O processo era acompanhado com vistas a
atender a necessidade de relatórios mensais, até então incompatíveis com as reais
necessidades das plantas.
Notou-se que poucos operadores tinham capacidade de análise crítica do processo e
que estes poucos profissionais passaram a ser aliados na multiplicação de conhecimentos
sobre o processo da planta. Para desenvolver o diagnóstico de eventos anormais foi necessário
desenvolver estudos de processo os quais envolveram quatro meses críticos de operação da
planta com problemas de qualidade do produto final e de carga da planta. Assim, faz-se as
seguintes recomendações:
189
a. Estudar o processo usando fluxogramas convencionais e balanço de massa e de energia.
b. Verificar o processo através de entrevistas e estágios no turno (observar o cenário que se
apresenta, respeitando-se a opinião dos líderes de fato).
c. Estudar os principais equipamentos e as principais operações unitárias com detalhes
físico-químicos e constituição física (simular fluxo e reação ao longo do equipamento).
d. Calcular índices de rendimento por reação ou por equipamento ou por operação sem que,
na verdade, estes índices tenham utilidade.
e. Preparar fluxogramas alternativos para explicar o funcionamento físico e químico das
operações.
f. Estudar relatórios e documentos de acompanhamento de processo e de produção, e
qualidade no produto.
g. Acompanhar a rotina da operação no painel de controle verificando quais os controles
estão ativos ou passivos.
c) Sensibilização
Instalou-se um clima de curiosidade, insegurança, medo e dúvida na operação quando
um novo profissional passou a integrar a equipe realizando entrevistas, estudando os
processos, organizando e divulgando gráficos, realizando estágio no turno e observando as
rotinas no painel de controle.
Foi necessário trazer todos os trabalhos para a sala de controle para que os
profissionais do regime de turno soubessem quais as intenções da investigação. Com o
esclarecimento da proposta atenuaram-se as barreiras em relação às resistências.
A diretoria estava sempre atenta a respeito do tempo entre o inicio das mudanças e os
resultados do trabalho de investigação dos processos. No caso desta planta que já possuía
grande parte da tecnologia conhecida, instalação completa da sua capacidade e com condição
de equilíbrio razoável, estimou-se que a partir do oitavo mês iriam surgir os primeiros indícios
nos itens de controle, mas que, só a partir do 15º mês, os resultados que indicassem
minimização de custos seriam marcadamente sentidos. O desafio se fez presente quando se
constatou a necessidade de se conversar com cada profissional para apresentação do que era
pertinente realizar em cada etapa.
190
Inicialmente, a manutenção e o laboratório não foram incluídos nos trabalhos, mas o
aclaramento das questões propostas sensibilizou para o que se pretendia.
d) Avaliação Ambiental Preliminar
Durante o estágio no turno foi facilmente detectado o cenário da questão ambiental na
fábrica. A preparação de croqui com esquema da planta e observações levantadas no estágio
preliminar forneceram os elementos adequados a se detectar prováveis fatores impactantes
ambientais.
A metodologia de investigação de anormalidades no processo e operação não precisa
ser iniciada pela questão ambiental ou de custos de produção. Há outras possibilidades que
podem ser eleitas para se iniciar a investigação, por exemplo, ao avaliar as anormalidades de
processo nas entrevistas e estudos de relatórios de processo e de produção são apresentados os
indícios de afetamento na questão ambiental e de custos.
Assim, notaram-se claramente: vapores de orgânicos na área, gaxetas vazando, sujeita
de pó na área, vazamentos de líquidos em tubulações de processo, ruídos anormais em
equipamentos rotativos e outros. É importante também verificar o comportamento pessoal em
termos de higiene, cuidados com equipamentos, linguajar no cotidiano, formas de
supervisionar a equipe e outras observações importantes.
e) Investigação de Ocorrências Anormais
A aplicação desta metodologia, no caso – Polímeros - foi feita de forma profissional
porque já se conhecia, por antecipação, cada timing e desafio a ser superado.
O processo de construção do mapa de eventos anormais foi acompanhado de perto
pelo técnico de operação que era líder de equipe. À medida que o mapa foi tomando forma,
passou-se a trabalhar, eventualmente, na sala de controle.
Para escolher os meses mais problemáticos em termos de operação, levou-se em conta
os seguintes fatores:
• Período de baixa continuidade.
• Período de baixa carga.
• Problemas de qualidade do produto final durante o mês seguinte aos eventos.
191
• Efluente fora de padrão.
• Ausência de consenso na equipe.
• Registro de ocorrência de eventos diferentes do que o ocorrido de fato.
Notou-se que a aparência do mapa foi semelhante no caso 1 e 2. Ou seja, pode-se aplicar
o mapa de eventos anormais em processo de indústria química em geral, química fina ou
polímeros.
O balanço de massa, os fluxogramas esquemáticos (reciclo, reações, inertização,
transporte de sólidos), o estudo sobre constituição interna de equipamentos, e o manual de
operação possibilitaram melhor entendimento da relação entre os eventos.
As cadeias de anormalidades foram de diversas naturezas e se encontram abaixo
identificadas quanto à função principal e tipo de processo envolvido.
Tabela 12 – Cadeia de anormalidades no Caso 3
Item Nome da cadeia Função principal Processo 1 Distúrbios Purificação 2 Remover orgânico do efluente Vaporização controlada 2 Operação Purificação 3 Reter M do off-gas da planta Adsorção 3 Polímero afeta Separação Separar orgânico / inorgânico Separação 4 Oscilações na reação 2 Reação de polimerização Reação 5 Alimentação de E Vazão de alimentação Mistura e alimentação de E 6 Falta óleo na refrigeração Refrigerar Frio para a planta 7 Anormalidades em Purificação 1 Purificar A Separação 8 Anormalidades em Purificação 3 Purificar off-gas Abatimento por reação 9 Alimentação de S Meio básico Alimentação
10 Alimentação de Ac Neutralizar efluente Reação 11 Lubrificação no tratamento Remover íons Extração 12 Correias no tratamento Remover íons Extração 13 Eficiência no tratamento Remover íons Extração 14 Pressão de M Solvente e selagem Bombas 15 Obstrução de linha de ar Transporte de fluido Bombas 16 Internos das dosadoras Transporte de fluido Bombas 17 Problemas em Secagem 1 Secagem de P Flasheamento 18 Anormalidades no vácuo Transporte de pó Transporte pneumático 19 Temperatura da água Refrigeração Utilidades 20 Distúrbios no alimentador Vazão de alimentação Alimentação de E (sólido) 21 Deficiência de vácuo M Vácuo Off-gas 22 B em L Reação 1 Reação 23 Anormalidades em T Alimentação de T Bomba
Fonte: construção própria
No caso 1 constaram 9 eventos; no caso 2 foram 11 eventos e no caso 3, 23 eventos.
Acredita-se que o método fica mais depurado com a sua aplicação continuada.
192
f) Diagnóstico de Processo
Na planta de produção de P já existia a prática de acompanhamento de processos e de
registro de parâmetros operacionais. Com a investigação das anormalidades houve uma
revisão dos itens de controle que continuavam sendo acompanhados, com identificação dos
novos daqueles que não mais receberiam acompanhamento. Nota-se que, devido à quantidade
de cadeias de anormalidades detectada, inicialmente, o processo inicialmente foi
acompanhado de forma intensa, chegando-se a 22 itens de controle. Apresenta-se, na Tabela
13, um rápido descritivo sobre as variáveis.
As variáveis de processo funcionam como indicadores de funcionamento de um
sistema e é possível que mesmo havendo mudanças, o sistema mantenha a sua eficiência.
Assim, avaliar o número enquanto movimento e não de forma absoluta é importante.
Tabela 13 – Itens de controle para acompanhamento no Caso 3
No Item Área Seção Acompanhamento 1 Produção P Produção Geral Carga e continuidade da planta, qualidade de P 2 Consumo M Produção Geral Perdas de M no processo 3 Pressão B Fase gasosa Fornecedor Qualidade no fornecimento 4 Razão B/A Fase gasosa Reação 1 Controle de reação 1 5 Nível Separador 1 Área química Separação 1 Controle operacional da reação 2, depois 6 Intermediário na reação Área química Reação 2 Controle operacional da reação 2, durante 7 E na reação Área química Reação 2 Controle operacional da reação 2, durante 8 S na reação Área química Reação 2 Controle operacional da reação 2, durante 9 Razão M / P Área química Reação 3 Controle operacional da reação 3, durante
10 ∑desvios vazão Área química Reação 3 Controle operacional da reação 3, durante 11 Peso de P Área química Reação 2/3 Controle operacional da reação 2/3, durante 12 M para Purificação 4 Área química Tratamento Extração de íons 13 Viscosidade P Área química Secagem Controle operacional da reação 2/3, depois 14 Nível Tratamento 1 Área química Tratamento Controle operacional do tratamento / secagem 15 ∑desvios vazão Área química Tratamento Controle operacional do tratamento / secagem 16 Pressão H Utilidades Tratamento Controle operacional do tratamento / secagem 17 Nível Tratamento 2 Área química Tratamento Controle operacional do tratamento / secagem 18 Condutividade Área química Tratamento Eficiência remoção de íons 19 Vapor Secagem 2 Utilidades Secagem 2 Controle de vaporização 20 Amperagem Secagem 2 Área física Secagem 2 Controle operacional da secagem 21 Temperatura Secag. 2 Área física Secagem 2 Controle operacional da secagem 22 Temperatura M frio Área física Separação 3 Eficiência do vácuo e da condensação
Fonte: construção própria
Vários são os movimentos que indicam normalidades ou anormalidades ou
simplesmente indicam comportamentos de um ou outro equipamento, ou de uma seção.
Além de acompanhar os 23 itens de processo por um ano e seis meses, foram
controlados itens da qualidade do produto final do processo químico e do processo físico,
193
além de efluentes. Recomenda-se incluir os índices de consumo que eram atualizados
diariamente através inventário da planta (a avaliação era diária com base em dados
cumulativos).
Repetindo o procedimento aplicado no caso 2, os gráficos de tendências foram
expostos e muitas foram as críticas e acentuadas as dificuldades para tornar única a linguagem
e interpretação do processo.
A maior vantagem do método expositivo aberto é que, à medida que a compreensão do
assunto conquista espaço, muitos operadores passam a ser líderes do processo de mudança.
Outrossim, é importante afirmar que, decorrido um ano de acompanhamento de
processos, as quantidades de variáveis foram reduzidas; além disso, a revisão completa dos
registros trouxe a constatação de que o trabalho de avaliação ficou reduzido possibilitando
maior empenho na prevenção.
g) Diagnóstico Operacional
O diagnóstico operacional revelou que praticamente todas as atividades eram
desenvolvidas com base em procedimentos atualizados por pessoal técnico, familiarizado com
a planta desde a partida. Entretanto, constata-se a existência de um desafio quanto a proposta
de redução dos índices de consumo principalmente de M que era perdido para o efluente
líquido na Purificação 2 e para efluente gasoso na Purificação 3.
Notava-se que as interrupções de bombas alternativamente eram uma constante devido
a entupimento por polímeros. Outro item que variava era a performance dos equipamentos
rotativos na secagem, com grande variação na amperagem e, eventualmente, desarmes e
obstruções de equipamentos.
A merecer referência são os relatórios que, de certa forma, eram completos,
demonstrando existir o conhecimento operacional da planta. Era certo haver necessidade de
melhorias operacionais na planta mas, devido a oscilações no processo, tornava-se difícil
identificar os fatores que garantiriam a estabilidade.
Quanto ao trabalho de definição de cadeias de anormalidades deu-se inicio a uma série
de estudos operacionais liderados pelos engenheiros e técnicos seguidos de desenvolvimento
pelo pessoal do turno.
194
h) Ações localizadas
As hipóteses sobre a cadeia causal das anormalidades, não tinham necessariamente
identificado quais as áreas críticas da planta. Esta avaliação é feita de forma difusa e é
considerado um investimento para resultados em curto prazo.
Com um maior conhecimento das anormalidades de processo e operacionais, a escolha
dos itens de controle a serem acompanhados e, o próprio acompanhamento das variáveis
interpretando a dança dos números, veio a favorecer o inter-relacionamento junto aos setores
de processo. Na fase de acompanhamento de processos torna-se possível focar melhor o
objetivo do trabalho.
Embora existissem os procedimentos operacionais e as equipes fossem bem treinadas,
havia oscilação do próprio processo levando a que fosse necessário atuar de forma localizada
sobre alguns itens de processo e operacionais para diminuir as inconstâncias.As ações
localizadas foram executadas conforme descrito abaixo.
1. Funcionamento de alimentadores de matéria prima no estado sólido;
2. Condições de fornecimento de B (anormalidades);
3. Bombas alternativas (selagem e eficiência);
4. Plano de fuga devido a vazamentos na própria planta e em plantas vizinhas;
5. Redução de perdas de M no processo e operação;
6. Campanhas de produção de produtos mais complicados (grades);
7. Enquadramento de viscosidade e peso.
i) Treinamento
Inicialmente, após a etapa de investigação de anormalidades de processo e de
operação, procurou-se apresentar, através de palestras, os motivos e as interpretações do
trabalho que estava sendo proposto e em fase de realização.
No caso da produção de P, foram priorizadas palestras na sala de controle sobre o
processo, e a abordagem versou sobre importância da estatística, a interpretação dos gráficos e
a relação do processo com as ações operacionais. É importante salientar a avaliação diária
195
sobre os índices de consumo de M e as possíveis causas no processo. Esta atividade também é
considerada treinamento de campo, painel, sobre operações e ações sobre o processo. Nesta
fase em questão a antiga apresentada pelos operadores foi de vital importância: qual é o
padrão operacional (técnico e comportamento) considerado correto pela organização? A
resposta adveio em forma de treinamento específico sobre critérios para o gerenciamento de
manutenção e operação. Foi também ministrado treinamento sobre padrões de trabalho para o
operador de turno.
O interessante é que o conteúdo apresentado, apesar de atingir o objetivo de esclarecer
os padrões operacionais, foi modificado diversas vezes e, através da participação dos
operadores foram refeitos certos conceitos técnicos e comportamentais.
A contribuição feita pela equipe foi de extrema riqueza, servindo antes de tudo mais,
como facilitadora para romper com as resistências pessoais e antecipação de mudanças
favoráveis ao projeto na sua totalidade.
A alta administração deve entender que o treinamento sobre processo, procedimentos
operacionais e padrões adequados precisa constituir-se em uma constante na rotina de
trabalho, que é um investimento com retorno garantido, devendo acontecer de forma contínua
conforme demande o processo de conhecimento. Não adianta se fixar em programas e
planejamentos anuais com conteúdos pré-fixados porque as regras mudam continuamente e
os objetivos de treinamento também.
j) Acompanhamento operacional e de processo
Os relatórios de processo foram reduzidos, apresentando apenas itens de suma
importância para o resultado na produção de P. Os índices de consumo eram acompanhados,
diariamente, principalmente M / P. Após seis meses de apresentação das interpretações de
processo em sala de controle, o acompanhamento operacional passou a ser marcante.
Há um passo para o qual todo cuidado deve ser tomado, pois dele advêm decisões
norteadoras. Refere-se ao motivo da queda ou do incremento do índice de M / P diário ou da
semana para o qual toda a equipe de turno, desde supervisor até operador, era mobilizada até
que as hipóteses fossem formuladas para os testes seguintes. Muitas vezes, providenciava-se o
teste comprobatório para confirmar que naquela condição a perda de M aumenta de forma
muito acentuada.
196
Entre outras conquistas, a internalização das atividades de pesquisa operacional
buscando a otimização dos processos passou a ser uma constante e a meta de preparar líderes
tornou-se mais uma vez importante.
Os incidentes operacionais, registrados e analisados, produziam conhecimento e
padronizavam procedimentos, evitando problemas futuros. Entre os principais eventos
analisados estavam o descontrole de reação e perda de M, a campanha de P com grade
específica e perda de controle no peso molecular.
k) Tratamento das Interfaces
O envolvimento dos profissionais das áreas de laboratório e de manutenção passou a
ser automático, pois existia o interesse de todos em participar do processo de mudança.
A principal dificuldade nesta fase foi a relação com o fornecedor de A e B porque
eram várias as falhas de fornecimento tanto em termo de diminuição da quantidade fornecida,
quanto em relação à qualidade da matéria-prima (pressão e contaminantes). Somente após
reuniões, procedimentos de interface, investigações documentadas, é que houve mudança de
atitude, atendendo à principal requisição: melhor comunicação quanto a anormalidades de
fornecimento.
l) Alterações de Manutenção
A equipe de manutenção envolveu-se, principalmente, em relação as seguintes
atividades de melhoria:
A) Funcionamento de alimentadores de matéria prima no estado sólido - controle de
alimentador com princípio gravimétrico, condições ideais para medição e operação do
alimentador.
B) Bombas alternativas (selagem e eficiência) - pressão de selagem conforme
tecnologia, oscilações de pressão no header de M, liberação ou troca de bombas alternativas,
quantidade de selos trocados a cada dois meses.
C) Redução de perdas de M no processo e operação - para tornar esta redução
possível, era necessário melhorar o sistema de refrigeração de M através de melhorias e
recondicionamento do sistema de frio (equipamentos estáticos e dinâmicos em ciclo térmico).
197
D) Enquadramento de viscosidade e peso - para o enquadramento deste item seria
necessário empenho de processo e de manutenção, onde o conhecimento da performance de
operação dos secadores rotativos a vácuo era essencial.
A qualidade do serviço de manutenção passou a ser administrada através de índices e
do acompanhamento do contrato de manutenção. Como existissem muitos problemas de
decorrentes da ausência de diretrizes gerenciais, foi implantado o documento “Critérios para o
gerenciamento da manutenção e da operação”, o que veio a facilitar o aclaramento de
quaisquer dúvidas quanto ao que se esperava do serviço de manutenção. A operação também
avaliou novos procedimentos quanto a prioridades da manutenção na rotina e melhorias a
serem executadas conforme indicada por indicação ou não do contrato.
m) Ações sobre a equipe
A meta central era facilitar a participação da equipe no processo de mudança. Atentos
às limitações ocasionadas pelas diferenças de horário e de posse do aval da administração,
foram efetuados gastos limitados, com vistas à melhoria.
A equipe atualizava-se, constantemente, a respeito dessas melhorias projetadas e
alcançadas era constantemente atualizada através de:
i. Treinamento formativo sobre princípios de processo e da operação;
ii. Palestra sobre cadeia de anormalidades na operação e processo;
iii. Palestra mensal sobre interpretação de gráficos de processo e de índices de consumo e
de acompanhamento de efluentes líquidos;
iv. Palestra sobre atividades desenvolvidas na linha de frente (testes, performance de
equipamentos e de sistemas, melhorias na manutenção de equipamentos);
v. Investigações específicas sobre anormalidades no processo;
vi. Treinamento sobre padrões adequados para a operação e a manutenção em termos
técnicos, gerenciais e comportamentais.
Assim considera-se que, após 12 meses do início das atividades, as equipes de
operação, manutenção e laboratório estavam cientes das necessidades inerentes à manutenção
da planta operando de forma satisfatória. Foi possível identificar quem detinha conhecimentos
198
adequados para qual ou tal tarefa, quem precisam de mais conhecimentos, de mais habilidades
ou de ajustes na questão comportamental.
Foi feita uma classificação da equipe com base em quatro itens principais:
• Teoria de processo e da qualidade do produto final;
• Conhecimento prático, habilidades de campo;
• Conhecimento e aplicação nas áreas de meio ambiente e segurança;
• A questão comportamental no trabalho.
Com base nesta classificação foi revisada a constituição das equipes de turno
fortalecendo turnos com baixa competência em processo ou em habilidades práticas,
promovendo palestras e cursos sobre as questões relacionadas a meio ambiente e segurança e
fazendo-se reuniões com líderes para tratar da questão comportamental no turno.
A comunicação sempre foi colocada como sendo essencial para a transparência da
gestão ambiental. Por isso, buscou-se assegurar a idéia e o propósito da não punição se
houvesse a comunicação com responsabilidade. Entretanto, um certo evento ocorrido na
planta, com perdas consideráveis de M para efluente líquido, inibiu três turmas de turno à
comunicação do fato, provavelmente temerosas que ficaram das conseqüências pessoais. A
investigação técnica trouxe o fato às claras e foi preciso adoção de atitudes punitivas para
evitar reprodução da ocorrência.
n) Formação de grupos de trabalho
Seguindo a experiência do caso 2, a distribuição das pessoas das equipes se deu
conforme o perfil para cada atividade ou em função da necessidade de desenvolvimento
pessoal. Houve a necessidade de reduzir a presença da diretoria no chão da fábrica por
identificar-se a intimidação por ele provocada.
As principais equipes atuaram nas seguintes atividades:
• Redução de perdas de M no processo de M.
• Revisão da pressão da selagem de bombas alternativas.
• Revisão de procedimentos de operação e de manutenção do alimentador de L.
• Condições de processo na secagem vs operação de secadores na purificação 4 vs procedimentos de manutenção destes equipamentos rotativos.
199
• Elaboração do plano de fuga.
• Procedimentos de fornecimento de A e B, questões de qualidade e de comunicação.
• Revisão dos registros de processo e de operação.
As linhas mestras do processo de melhoria devem ser conhecidas pelas lideranças, são elas:
• Estabilização do processo da planta industrial.
• Diminuição dos custos de produção.
• Melhoria do meio ambiente local e vizinho.
• Melhoria da higiene pessoal e mental quanto à abertura de novos horizontes.
A fase seguinte a ser aplicada refere-se à formação dos multiplicadores de
conhecimento e agentes de mudança. Nesta empresa, não foi possível realizá-la devido a
alterações na administração, que desautorizou a continuidade dos trabalhos e sua conclusão.
o) Diagnóstico Ambiental e de Segurança
O diagnóstico ambiental e de segurança traz as seguintes constatações: existência de
uma consciência quanto aos riscos de vazamentos da planta e a importância do sistema de
comunicação quando da presença de eventos. A aparência dos operadores, sua higiene pessoal
e comportamental também era satisfatória, não indicando problemas nesta área.
Apesar das constatações acima, o conhecimento dos problemas da planta era
insuficiente, provocando insegurança seja quando as cobranças externas feitas pelos órgãos
ambientais aumentam ou quando ocorrem anormalidades de risco elevado na planta.
Relacionado ao diagnóstico foram desenvolvidos: redução no índice de perdas de M
no processo, gerenciamento de resíduos sólidos, plano de fuga em caso de vazamentos,
auditoria de ordem e limpeza na planta.
Apresenta-se uma breve descrição geral da aplicação destas técnicas no período,
levando em consideração os recursos envolvidos e os resultados alcançados.
200
1) Redução no índice de perdas de M no processo
Esta etapa tem a sua própria complexidade porque envolve todo tipo de atividade, desde a
investigação de anormalidades (cadeias 1, 2, 14, 19, 21); acompanhamento estatístico de processos
(variáveis 2, 9, 10, 12, 22); revisão de procedimentos/ estudos operacionais (itens 3, 5, 7).
Para maior clareza, divide-se este item em dois períodos: junho a dezembro e janeiro a
junho.
A) Entre junho e dezembro:
1) Acompanhamento Estatístico de Processos (índice e teor de M).
2) Projeto: Ajustes na Purificação 2 - ajustes operacionais na Purificação 2 (P2).
3) Redução de pressão para selagem de bombas alternativas - controle de
temperatura em automático em P2.
4) Reuniões de interface com fornecedor para evitar paradas repentinas.
5) Serviços diversos de manutenção na secagem.
6) Revisão nos procedimentos para campanha com grade específica (peso
molecular). Nesta etapa, o índice consumo de M / P passou de 550 para 152 (kg/ton) e
o teor de M no efluente passou de +/-1560 para 160 (ppm).
B) Entre Janeiro a Junho:
1) Trabalhos de melhoria na alimentação de E e de S.
2) Revisão de procedimentos operacionais na alimentação das matérias primas.
3) Melhoria e ajustes na planta durante a parada.
4) Treinamento sobre novos Padrões de operação e processo.
5) Acompanhamento dos índices de efluente.
6) Projeto: Sistema de recuperação de solvente – Purificação 3.
7) Melhorias no sistema de refrigeração.
8) Trabalhos preventivos e apoio à operação.
9) Cobrança dos novos padrões estabelecidos.
201
10) Acompanhamento do aquecedor da Purificação2. Nesta etapa, o índice consumo
de M / P passou de 152 para 58 (kg/ton) e o teor de M no efluente passou de 160 para
+/- 140 (ppm).
2) Gerenciamento de resíduos sólidos
A diversidade de tipos de resíduos sólidos que eram manuseados na fábrica implicava
na dificuldades de controle prejudicando a gestão ambiental. Realizou esta etapa iniciando
pela classificação dos resíduos e definindo a destinação temporária em BOX localizado na
planta. A destinação final foi garantida após a designação de um responsável por cada BOX
que apresentava relatório mensal sobre cada posição. Desta forma, conseguiu-se manter toda
embalagem, resíduo químico perigoso, resíduo inerte sob controle e devidamente disposto.
Este item de gerenciamento foi chamado de matriz de responsabilidades sobre resíduos.
Exemplo de resíduos acompanhados:
Sucata metálica Bag’s de E Aparas Pallets, sacos, borraLixo doméstico Tambores Produto moído Resíduo de efluente Equipamentos /
projeto Produto off-spec
3) Plano de fuga em caso de vazamentos
A equipe de operação preparou um plano de fuga e um programa de adequação para
viabilizar o procedimento de fuga. Os principais itens foram:
• Adequação de sistemas de ar mandado e de ar autônomo.
• Revisão de máscaras e cilindros analisando aspectos de ergonomia e risco.
• Instalação de sistemas para indicar e amortecer a presença de gases tóxicos.
• Instalação e manutenção preventiva de sistema de comunicação para emergência.
• Revisão de procedimentos da brigada de emergência.
• Revisão de procedimento de parada de emergência.
• Preparação de procedimento para evasão da área.
• Treinamento e palestras educativas sobre plano de fuga.
202
4) Auditoria de ordem e limpeza na planta.
À auditoria cabe avaliar como as áreas se encontram em termos de ordem e limpeza
entendendo-se que este aspecto é reflexo da qualidade da importância que os líderes e
responsáveis, por cada atividade ou divisão, dispensam aos comportamentos e atitudes dos
colaboradores, apresentando como um dos resultados o estado de ordem e limpeza.
p) Alterações de Projeto
Á medida que as etapas foram sendo concluídas, houve a necessidade de revisar
alguns projetos antigos e elaborar novos projetos. Dentre os projetos antigos revisados estão:
a)Pressão na Selagem para Bombas alternativas no processo; b)Armazenamento e
alimentação de matéria prima E, no estado sólido; c)Sistema de refrigeração da planta
(relação direta com temperatura de M); d)Vazões de M e de H para a reação e a purificação.
É de se notar que esta planta estava bem estruturada em termos de projeto básico. As
oscilações de processo eram provocadas por flutuações encobertas nas linhas de reciclo e na
provável capacidade limitada dos vasos, principalmente separadores.
q) Manutenção de padrão
Em todas as palestras de sensibilização, os operadores entendiam a preocupação da
questão ambiental, mas não sabiam ao certo o que a empresa esperava deles. Os seguintes
tópicos foram discutidos e questionados em atividades de treinamento e conscientização da
gestão ambiental:
Quadro 7 - Tópicos para manutenção do padrão
TÓPICOS Expectativas reais Credibilidade na comunicação Plano de fuga Contratados e segurança Registros sem acesso Desmistificar não Conformidade Transparência Reunião de Supervisor Investigação profunda Técnicos em áreas burocráticas Ressuprimento Sugestões com feed-back Política de avaliação Riscos toxicológicos dos produtos Treinar máscaras Brigada de Emergência
Fonte: construção própria
203
r) Análise Crítica e Revisão
Os resultados do trabalho acima descrito vêm enumerados a seguir, mas estão detalhados no
anexo desta dissertação.
1. Redução do índice de consumo de M por P.
2. Redução da contaminação do efluente líquido por M.
3. Estabilidade maior no processo da planta aumentando a carga máxima.
4. Redução nas intervenções de manutenção e no consumo de peças de reposição para
equipamentos.
5. Relação sem atritos com a manutenção devido à melhor qualidade dos seus serviços.
6. Diminuição das reclamações de clientes quanto à qualidade do produto final.
7. Melhor aspecto geral da área de produção e do comportamento dos operadores.
8. Campanha de produção de P com grade W, sem problemas operacionais.
Os resultados eram medidos através dos seguintes índices e valores:
• Consumo de M por tonelada.
• Teor de M no efluente líquido.
• Continuidade e carga máxima média da planta, Consumo de H, S, e outros insumos.
• Horas parada não programada, para manutenção.
• Número de reclamações de cliente por qualidade no produto.
• Boa classificação nas auditorias de ordem e limpeza.
• Tempo de campanha de W.
Foi recomendada, na época, a continuidade do programa de treinamento através da
preparação de elementos multiplicadores e líderes de processo para garantir o
autogerenciamento. A diretoria da empresa, em desacordo com a recomendação, interrompeu
o processo de mudança na etapa acima descrita.
204
5. METAS PROJETADAS E RESULTADOS ALCANÇADOS
A medição de resultados foi apresentada na Figura 21 . Para tal, utilizou-se tabela
descritiva dos vários resultados, freqüência da medição, os objetivos, tipo de coleta de dados e
tipo de gráfico útil à medição. Por ora são feitas considerações sobre cada tipo de meta
projetada para a implantação desta metodologia e, bem assim, o efeito considerando-se a
peculiaridade de cada empresa e da filosofia gerencial que a move. Os resultados alcançados
são, portanto, a interação da metodologia que já tem projetado certos resultados e a realidade
da empresa (tecnologia de processo, clima organizacional e estilo gerencial).
Pode-se dividir as metas em globais e específicas. As globais envolvem todo o
processo e as específicas somente partes do processo. Entre as metas globais se encontram
minimizar efluentes na fonte, melhorar a qualidade do produto acabado, aumentar a carga e a
continuidade, melhorar os índices de consumo, melhorar a imagem da empresa interna e
externamente, aumentar a satisfação do cliente. Já as metas específicas tratam de estabilizar
variáveis de processo, diminuir consumo de peças de reposição, diminuir gastos com hora
extra e com horas re-trabalhadas, melhorar a qualidade do efluente, aumentar a
disponibilidade dos equipamentos, melhorar a motivação para o trabalho, diminuir número de
acidentes e de incidentes.
5.1 Metas Projetadas
DETALHAMENTO DAS METAS PROJETADAS - ESPECÍFICOS
a) Estabilizar as Variáveis de Processo
Com a implantação da AEP e da EVOP, em conjunto com a revisão de procedimentos
operacionais e mudança de padrões de trabalho, surgiu uma tendência à estabilização das
médias e desvios padrões. É possível medir a estabilização selecionando variáveis de processo
que pulsavam constantemente (média variável) e calculando mensalmente seu fator de
variabilidade (DP / média). Após atingir a estabilidade no processo, espera-se alcançar o
205
índice de 99% dos pontos medidos dentro da faixa de (média +/- 3 DP) dentro dos 80% das
variáveis escolhidas.
b) Melhorar a Qualidade do Efluente Líquido
Com a adoção das novas medidas espera-se alcançar índice mais promissor em
quantidade e qualidade de efluente líquido, relativamente aos padrões anteriores de aspectos e
impactos ambientais.
O conhecimento do que provoca mudanças no efluente líquido faz com que seja feita
análise crítica de risco em ações potencialmente poluidoras.
Pretende-se atingir o seguinte resultado:
1) 100% das variáveis com 95 % dos pontos dentro da faixa de (média +/- 3 DP).
2) Ocorrendo valores elevados de contaminantes no efluente, este será tratado no tempo
máximo de 12 horas e com comunicação imediata do evento e do controle do evento – caso
seja necessária a transferência do efluente, para se evitar impactos maiores, requer reuniões
técnicas para ajuste da estação de tratamento.
c) Aumentar a Disponibilidade dos Equipamentos
Alguns equipamentos críticos são acompanhados quanto à disponibilidade após
implantada a metodologia indicada na dissertação. Assim, compressores, sistemas de vácuo,
seção de separação, bombas de reação, trocadores e outros, são exemplos de equipamentos
utilizados para se medir a disponibilidade. Pretende-se alcançar uma redução mínima de 50%
na indisponibilidade atual do equipamento. Assim, se A está indisponível 3% do tempo,
passará a estar indisponível 1,5% do tempo.
Este resultado é alcançado porque, através desta metodologia, se integram as funções
do processo, os procedimentos do trabalho de equipe, as particularidades dos equipamentos e
as aspirações do trabalhador na equipe de produção.
206
d) Reduzir Consumo de Peças de Reposição
O envolvimento da equipe de manutenção nas melhorias promovidas pela e na
operação fazem com que se busquem novas formas de trabalhar ou estudos técnicos
específicos sobre equipamentos. A vontade de participar de melhorias no seu ambiente de
trabalho, funciona com efeito dominó quando os resultados são “democratizados na equipe”.
Não existe dono para este ou aquele resultado. Todos são os responsáveis, pois toda a equipe
colaborou nas atividades.
A equipe de manutenção é impelida, de forma natural, para atuar conjuntamente com a
operação em busca de melhores resultados. Espera-se uma redução de até 30% no consumo de
peças de reposição em equipamentos críticos.
e) Reduzir Gastos com Hora Extra
Esta é uma conseqüência direta dos resultados globais a serem descritos e dos
resultados específicos já apresentados. O nível de conhecimento sobre o processo, os
equipamentos e as relações causais e não causais das anormalidades, além, é claro, do
desenvolvimento de lideranças informais que participam de forma espontânea na
implementação desta metodologia fazem com que não sejam necessários gastos excessivos
com hora extra. Assim,pretende-se atingir o patamar de 0,5% de hora extra sobre hora normal
de trabalho. Numa equipe de 70 pessoas, isto equivale a (total de homem hora normal =
13230 horas) em média de 70 horas, ou pode-se afirmar que a meta é atingir no máximo 1 HE
por empregado no mês.
f) Horas re-trabalhadas pela Operação e pela Manutenção
O fundamental neste caso é medir as horas re-trabalhadas. Para tal é necessário que a
equipe esteja consciente de que a medição volta-se para melhorar e não para acusar ou punir
alguém. Espera-se reduzir pelo menos 70% da hora re-trabalhada junto às equipes de
operação e de manutenção. Então, se a operação tem 5% de re-trabalho e a manutenção tem
10% de re-trabalho, espera-se que a implantação da metodologia atinja 1,5% e 3%
respectivamente para manutenção e operação.
207
g) Melhorar Motivação para o Trabalho
As atividades realizadas a partir da metodologia indicada têm a equipe e, em
particular, os líderes informais como participantes o que significa acreditar no resultado e se
unir àqueles que trabalharam corretamente. Espera-se uma participação em treinamentos e
palestras de 90% da equipe e a participação em eventos sociais e culturais de 85% da equipe.
h) Diminuir o Número de Incidentes e de Acidentes
Neste caso, a meta a ser atingida não significa a continuidade dos índices. Assim, é
necessária a implementação do programa de agentes multiplicadores (MULTI) e das
campanhas motivacionais e educacionais (EDUC) para garantir que a meta atingida seja
melhorada gradativamente. Esperam-se índices de um acidente com afastamento a cada dois
anos e dois incidentes operacionais por ano. Isto significa, em termos estimativos, pelo menos
redução de 50% dos índices atuais.
DETALHAMENTO DOS RESULTADOS PROJETADOS - GLOBAIS
a) Minimizar a Geração de Resíduos na Fonte
Este resultado é o objetivo principal desta metodologia. Espera-se com a
implementação das técnicas descritas na dissertação, atingir uma redução de 50% nas
perdas de insumos e de matéria-prima e, conseqüentemente, uma redução maior (70%)
na geração de resíduos na fonte.
b) Melhorar a Qualidade do Produto Acabado
Como as variáveis de processo ou estão instáveis ou tendem à estabilização é certo que
a qualidade do produto acabado deve melhorar sensivelmente. Espera-se atingir a meta de
95% dos lotes enquadrados para o cliente mais restritivo em termos de qualidade.
208
c) Aumentar a Carga e a Continuidade
Com os processos mais estáveis, os equipamentos que estavam em condições mais
críticas passam a ter uma folga maior vindo a possibilitar um aumento de carga de 20% em
relação à carga média anual. Em relação à descontinuidade espera-se uma redução de 50% da
descontinuidade média anual.
d) Melhorar os Índices de Consumo
Com um maior controle sobre as anormalidades de processo, com a revisão de
procedimentos e com o acompanhamento através de auditorias no efluente líquido, pretende-
se atingir a meta citada em (a), ou seja, reduzir em 50% as perdas de insumos e de matérias-
primas.
e) Melhorar a Imagem da Empresa Interna e Externamente
A participação da equipe em todas as atividades citadas promove ainda, internamente,
melhoria da imagem da empresa. A abertura da empresa para visitação pública e a prática da
comunicação, em casos de emergência, fazem com que os órgãos externos estejam afinados
com a empresa. Espera-se atingir a meta de pelo menos uma premiação pública de órgãos
externos em relação à empresa por ano e a participação de empregados em trabalhos de
congressos e seminários na base de 3% per capta anual.
f) Aumentar a Satisfação do Cliente
Com a melhoria da qualidade do produto acabado, com a diminuição dos custos de
produção e com a melhoria da imagem da empresa, a satisfação do cliente nas relações
comerciais é uma certeza. Espera-se, como resultado, que acima de 95% dos clientes estejam
satisfeitos com o produto e com os serviços oferecidos pela empresa. Esta satisfação é
contabilizada através de somatório de pesos no relatório anual de satisfação dos clientes.
209
5.2 MÉTODOS DE CÁLCULO
As variáveis de processo e do efluente são acompanhadas por parâmetros estatísticos
de média e desvio padrão. A média é lançada em gráfico de linha e no final de cada mês se faz
o cálculo do desvio padrão e dos limites estatísticos para comparar com os limites de
especificação (Média+/- 3*DP). Daí se verifica quantas variáveis atingem o comportamento
esperado.
Baseado em dados mensais da manutenção se calcula: a indisponibilidade de
equipamentos (número de horas parado / número de horas total * 100), a redução de horas re-
trabalhadas ((hora re-trabalhada hoje – hora re-trabalhada antes)/ hora total).
O consumo mensal de peças de reposição é dado por ((número de peças hoje – número
de peças antes)/ número de peças antes)*100.
Anualmente é feita uma contagem de acidentes e incidentes na empresa e pretende-se
atingir a meta de ter no máximo um acidente com afastamento a cada 730 dias e um incidente
operacional a cada 180 dias. Sustenta-se sobre a meta um percentual de redução onde (real-
meta)/meta*100.
Baseado no inventário de solvente tem-se que a perda de solvente (medição dos
tanques e vasos de processo) representada pela quantidade diária estocada do insumo.
Comparando o inventário do dia anterior com o posterior, de forma cumulativa, tem-se a
perda de insumo por dia (que varia bastante) ou cumulativa (que varia menos) ou mensal (que
tem boa qualidade de dados). Comparando a entrada e a saída de insumo (hipoteticamente a
saída deveria ser zero por ser solvente), tem-se a perda estimada. Pretende-se reduzir esta
perda em 50%. Da mesma forma se calcula a redução na geração de resíduos. Calcula-se o
inventário mensal, compara-se com a meta e verifica-se qual o percentual de redução.
Na carteira específica de clientes existe a categoria dos que são mais restritivos em
termos de qualidade do produto acabado. Pretende-se que o número de lotes enquadrados
atinge 95% do número de lotes fornecidos para este cliente.
A carga da planta depende da vazão de alimentação de matéria-prima limitante para a
reação. Assim, sustenta-se um valor como meta e compara-se com o valor atual de vazão de
alimentação. Pretende-se atingir um aumento de carga de 20%. Em relação à continuidade,
compara-se o número de dias que a planta esteve parada no mês atual com o número de dias
210
de parada meta. Espera-se uma redução de 50% da descontinuidade (100-continuidade) após a
implantação.
A mensuração da melhoria de imagem da empresa quanto a questões ambientais é uma
medida relativa. A ideal contagem de prêmios públicos para a empresa, na área de qualidade e
de meio ambiente, situa-se na ordem de um por ano e a participação de um em cada 100
empregados em três eventos públicos voltados para a gestão ambiental. Também se considera
desejável a participação de três em cada 100 empregados em um evento público.
5.3 RESULTADOS ALCANÇADOS
A descrição dos resultados alcançados com a etapa de implantação é detalhada no
apêndice da dissertação, em anexo. A Figura 21 apresenta uma síntese do detalhamento.
DETALHAMENTO DOS RESULTADOS ALCANÇADOS - ESPECÍFICOS
a) Estabilizar as Variáveis de Processo
Caso 2 - Das 19 variáveis escolhidas para AEP, em 15 delas os dados coletados
estiveram 95% de acordo com os limites de especificação, portanto, um pouco abaixo dos
99% considerados como meta.
Caso 3 - Das 22 variáveis escolhidas para AEP, em 15 delas os dados coletados
estiveram 99% de acordo com os limites de especificação, considerados ideais, pois dentro da
meta.
b) Melhorar a Qualidade do Efluente Líquido
Caso 2 - No caso do efluente, das 5 variáveis escolhidas para acompanhamento apenas
3 estiveram 95% de acordo com os limites de especificação estabelecidos.
Quanto à ação corretiva para um problema de efluente, necessita-se de 24 horas em
média para se ter solucionado o problema, portanto, acima da meta de 12 horas.
211
Caso 3 – Na planta de polímeros, das nove variáveis escolhidas para
acompanhamento, oito estiveram com 95% de acordo com os limites de especificação
estabelecidos.
Neste caso, a ação corretiva para um problema de efluente demanda 12 horas em
média para se obter a solução.
c) Aumentar a Disponibilidade dos Equipamentos
Caso 2 - O sistema de vácuo nesta planta tinha uma indisponibilidade de 5% do tempo
(em torno de 1,5 dia ou 36 horas) sendo reduzido para 18 horas no mês. No caso da bomba de
reação a indisponibilidade era de 3% e baixou para 1%, portanto, sete horas de equipamento
inoperante no mês. Na média dos equipamentos escolhidos, a redução da indisponibilidade foi
de 60%.
Caso 3 - O bombeamento no processo feito por equipamentos alternativos tinha uma
indisponibilidade de 10% do tempo (em torno de três dias ou 72 horas) sendo reduzido para
22 horas no mês – não significando parada de planta.
d) Reduzir Consumo de Peças de Reposição
Caso 2 - Eram consumidos em média 24 selos de bomba de determinado tipo.
Alcançou-se uma redução para 19 selos consumidos por mês. A meta era chegar a 17 selos
por mês.
Caso 3 - Eram consumidos em média dez selos de bomba de determinado tipo.
Alcançou-se uma redução para seis selos consumidos por mês. A meta era chegar a sete selos
por mês.
e) Reduzir gastos com Hora Extra
Caso 2 - Para cada 70 empregados (13.230 horas trabalhadas), a meta seria 0,5% (+/-
70 horas). Na verdade, com a implantação da metodologia, atingiu-se 1,5%, ou, para cada 70
empregados, três horas extras por empregado no mês. Como referência, antes da implantação
da metodologia, a hora extra representava 5%.
212
Caso 3 - Para cada 70 empregados (13.230 horas trabalhadas), a meta seria 0,5% (+/-
70 horas). Na verdade, com a implantação da metodologia, atingiu-se 1%, ou, para cada 70
empregados, duas horas extras por empregado a cada mês. Como referência, antes da
implantação da metodologia, a hora extra era 4%.
f) Horas re-trabalhadas pela Operação e pela Manutenção
Caso 3 – A hora re-trabalhada só foi possível ser acompanhada no contrato de
manutenção, reduzindo de 8% para 5%. Observou-se que se aproximou da meta de redução de
50%.
g) Melhorar Motivação para o Trabalho
Caso 2 - A equipe, neste caso, marcou presença em 75% nos eventos sociais e nos
treinamentos.
Caso 3 - A equipe, neste caso, marcou presença em 65% nos eventos sociais e nos
treinamentos.
h) Reduzir o Número de Incidentes e de Acidentes
Caso 2 - Pelo acompanhamento da área de segurança e de operação da empresa
registrou-se um acidente por 365 dias e um incidente operacional por 180 dias, não se
atingindo a meta.
Caso 3 – Não foi acompanhado.
DETALHAMENTO DOS RESULTADOS ALCANÇADOS - GLOBAIS
a) Minimizar a Geração de Resíduos na Fonte
Caso 2 - Gerava-se em torno de 20 toneladas por mês de resíduo sólido (todo). Após a
implantação da metodologia esta geração foi reduzida para 10 toneladas por mês.
213
Caso 3 - Gerava-se em torno de 1 tonelada por mês de resíduo sólido (todo). Após a
implantação da metodologia esta geração foi reduzida para 500 quilos por mês.
b) Melhorar a Qualidade do Produto Acabado
Caso 2 - Os clientes classe A só recebiam o produto com 50% de satisfação gerando
problemas comerciais de perda econômica e do cliente. Em seis meses, o cliente K recebeu
dez lotes de produto acabado e aprovou o boletim de qualidade em oito dos dez lotes. No
geral, este índice atingiu 85%.
Caso 3 - Os clientes classe A só recebia o produto com 80% de satisfação gerando
problemas comerciais de perda econômica e do cliente. Em 6 meses, se o cliente K recebesse
10 lotes de produto acabado e aprovaria o boletim de qualidade em 9 dos 10 lotes.
c) Aumentar a Carga e a Continuidade
Caso 2 - A carga da planta estava limitada em 85% do projeto. Com a implementação
das ações resultantes da investigação sobre anormalidades no processo, a carga foi para 98%
da nominal de projeto. Já a descontinuidade reduziu na proporção dada como meta (50%). Ou
seja, a planta ficava parada 20% do tempo, passando para 10% do tempo devido a motivos
operacionais.
Caso 3 - A carga da planta estava limitada em 95% do projeto. Com a implementação
das ações resultantes da investigação sobre anormalidades no processo, a carga foi para 110%
da nominal de projeto. Já a descontinuidade reduziu na proporção dada como meta (50%).
d) Melhorar os Índices de Consumo
Caso 2 - Estima-se uma perda de solvente de 8% antes de implantar a metodologia.
Depois, esta perda caiu para 6%, demonstrando a eficácia do método.
Caso 3 - Estima-se uma perda de solvente de 2% antes de implantar a metodologia.
Depois, esta perda caiu para 0,5% demonstrando a eficácia do método.
e) Melhorar a Imagem da Empresa Interna e Externamente - não foi acompanhada
214
Caso 2 – O reconhecimento do trabalho ambiental veio da participação da empresa em
eventos externos com palestras, demonstrando mudança de cultura. Os operadores foram
incentivados a participar de eventos externos.
f) Aumentar a Satisfação do Cliente
Caso 2 - A satisfação do cliente foi externada através de pesquisa anual e atingiu 80%,
o que, antes da metodologia, não chegava a 60%.
Caso 3 - A satisfação do cliente foi externada através de pesquisa anual e atingiu 95%,
o que, antes da metodologia, não chegava a 80%.
215
Quadro 8 – Resultados projetados e alcançados (caso 2 e 3) da metodologia
Técnicas Resultado D
IPE
A
AE
P +
EV
OP
PAD
OP
RO
TL
IM
MC
A+
AU
DIP
AU
DIL
+EM
IFU
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o-ge
stão
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ição
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tado
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ado
Res
ulta
do d
o C
aso
2 –
Am
inas
Res
ulta
do d
o C
aso
3 –
Polím
eros
Resultado Específico a) Estabilizar variáveis de processo 80% das variáveis
99% = M+/-3 DP 80% das variáveis 95%
70% das variáveis 99%
b) Melhorar qualidade do efluente líquido
100% var 95% = M+/- 3DP; 12 horas
70% var 95% dentro; 24 hs.
90% var 95% 12 horas
c) Aumentar disponibilidade dos equipamentos
Redução de 50% na indisponibilidade
Redução de 60%
Redução de 70%
d) Diminuir consumo de peças de reposição
Redução de 30% nas peças de sobres.
Redução de 20%
Redução de 40%
e) Diminuir gastos com Hora Máximo de 1 HE p funcionário (0,5%)
1,5% 1%
f) Diminuir Horas re-trabalhadas Redução de 70% da hora re-trabalhada
50%
g) Melhorar motivação -trabalho Participação de 85%
75% 65%
h) Diminuir acidentes e incidentes 1 acidente ca 2 anos e 2 incidentes p/ ano
1 acidente ano e 4 incidentes ano
Resultado Global a) Minimizar efluentes na fonte Redução de 70% Redução de
50% Redução de 50%
b) Melhorar qualidade do produto 95% dos lotes OK para Clientes A
85% 90%
c) Aumentar carga e continuidade Carga +20% e descontinuidade -50%
Carga +15% Descont.-50%
Carga +10% Descont-30%
d) Melhorar índices de consumo Redução 50% perdas
20% 15%
e) Melhorar a imagem da empresa 1 premiação anual e trabalhos 3% anual
1 premiação trabalhos 1%
f) Aumentar satisfação Cliente 95% satisfeito 80% satisfeito
90% satisfeito
DADOS ESTIMADOS
Fonte: construção própria
216
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES
O método foi criado e intensivamente experimentado no campo, tendo sido
implementado em plantas de operação e sob diversas formas de gerenciar.
As primeiras atividades da investigação proporcionaram o contato pessoal entre o autor
e profissionais da indústria, utilizando-se de entrevistas e visitas de campo para realização de
análise preliminar. Estes procedimentos, por sua vez, vieram a facilitar a elaboração do
diagnóstico de anormalidades – DIPEA e tornado possível a elaboração do mapa de eventos
anormais – MEA para, e só então, ser possível construir a etiologia das anormalidades.
Algumas técnicas foram criadas e outras adaptadas, porém todas experimentadas ao
longo do trabalho, buscando-se sistematizar a metodologia.
As informações transpuseram a fala e anotações se transformaram em realidade
numérica, valorizada em gráficos, mapas, tabelas, relatórios e diagnósticos. Embora a
estatística apresente números e estes possam suscitar a idéia de impessoalidade, é um recurso
que oportuniza a concretude, sempre suscitando desafios e apontando possibilidades, sendo,
portanto, uma forma objetiva, transparente e segura de se disponibilizar dados e adentrar na
realidade da planta instalada em relação ao tempo.
Pensando nos aspectos gerais e nas áreas específicas - inter-relações e acompanhamento
- é que se utilizou a estatística de eventos anormais - EVA, tornando possível a confirmação
dos aspectos, áreas e detalhes a serem modificadas através de intervenções gerais e
localizadas.
O que poderia, portanto, suscitar uma idéia, apresenta uma dinâmica favorecendo a que,
no acompanhamento estatístico, nas visões de tendências, patamares, divergência, por
exemplo, se possa antecipar decisões. A possibilidade de análise permite ainda incorrer em
menor índice de erros, seja pelas correlações possíveis, pelo acompanhamento das variáveis
ou, ainda, pela percepção que se possa obter no tocante às variáveis e suas tendências de
estabilidade ou instabilidade.
Destaca-se que para a indústria, o principal objetivo foi atingido com a implantação
prática desta metodologia em plantas químicas e petroquímicas com validação das técnicas
217
utilizadas conforme apresentado em capítulo específico na dissertação e em resumo no quadro
8 – Resultados projetados e alcançados da metodologia.
É possível que no futuro seja desenvolvido um sistema computacional de análise das
anormalidades (SCAA) onde, durante a inserção e classificação das anormalidades, estaria
sendo construída, automaticamente, a rede de cadeias causais e não causais.
A estatística de eventos anormais - EVA confirmou as áreas a serem modificadas
através de intervenções localizadas sendo destaque a reação dos indivíduos, item que
apresentou maior índice de dificuldade uma vez que a metodologia tem como base principal o
gerenciamento de processo no “chão da fábrica”.
Sendo aplicado o relatório de eventos anormais - REA, o engenheiro ou analista de
processos evita perda de tempo, pois, caso contrário, buscaria respostas em trilhas não
existentes ou trilhas que não levam ao foco do problema.
A estatística baseada na hipótese da estacionaridade oferece números estáticos. No
momento em que se analisa a estatística na sua forma dinâmica (AEP) apresenta-se uma idéia
real do que acontece na planta em relação ao tempo. O Acompanhamento estatístico e,
principalmente, as visões de tendência, patamares, divergências e outros, permitem antecipar
comportamentos. As variáveis de processo escolhidas foram correlacionadas com outras,
diminuindo-se o número de variáveis acompanhadas. A análise de processo anual deu uma
boa visão da tendência à estabilidade das variáveis envolvidas.
Agir após a investigação, mesmo que, por força de contingências, seja necessário
utilizar mais tempo para a resolução dos problemas; ainda assim, esta é a melhor opção. As
ações localizadas – ALO, implantadas depois do DIPEA e AEP, tiveram sucesso e trouxeram
necessidades diferenciadas de revisão ou criação de procedimentos e padrões - PADOP. Ao
mesmo tempo, estes procedimentos geraram necessidade de testes em operação normal -
EVOP e em outros itens de controle -AEP.
De acordo com a metodologia proposta, as técnicas ambientais só são aplicadas depois
de certo conhecimento em anormalidades, processo e operação, possibilitando assim a análise
estatística de dados ambientais e maior responsabilidade quando da tomada de ação no
processo e na operação visando reduzir a contaminação acusada pelos monitoramentos. Os
resultados advindos da aplicação das técnicas comprovam a eficácia e a efetividade da
metodologia.
218
Eficácia porque atinge as metas estabelecidas de forma bastante satisfatória, por
exemplo, na minimização de efluentes constatou-se a redução de 50% (72% da meta); na
melhoria da qualidade do produto, 85% ; no aumento de carga e continuidade - carga 75% da
meta (+20%) e continuidade 80% da meta (-50% da descontinuidade); no índice de consumo
houve uma melhoria de 40% da meta (redução de perdas em 50%) e, no item satisfação do
cliente, uma melhoria de 84% da meta (95% de cliente satisfeito).
Efetividade quando se aplica a metodologia em unidades industriais e se atinge as metas
projetadas seja em plantas iguais ou diferentes (tecnologias diversificadas), seja em tempos
diversos.
A indústria pode utilizar esta forma de investigar anormalidades que, aparentemente,
não tem foco estabelecido mas, em aplicando as técnicas, paulatinamente irá firmando decisão
e direcionando ações para o objetivo final que é minimizar efluentes na fonte.
Os resultados alcançados demonstraram que a metodologia funciona. A maior
dificuldade é convencer a administração da empresa que deve-se investir mais tempo na
investigação das causas das anormalidades sem dar ênfase à soluções mais rápidas que apenas
atua sobre o sintoma. Quando se atacam apenas os sintomas, não se resolve profundamente o
problema. Amenizar o sintoma é uma forma de ganhar fôlego para que não ocorram eventos
mais impactantes no faturamento e no meio ambiente (Ex: perda de qualidade do produto ou
baixa carga). È necessário ter o discernimento para atuar com as duas visões, privilegiando a
busca das causas, e para que isso ocorra é importante estimular a atenção e, ao mesmo tempo,
responsabilizar as pessoas e equipes pelas suas ações no processo como um todo e,
principalmente, quando da investigação de anormalidades.
É necessário ainda explorar o cenário de ocorrência do problema com vistas a
desenvolver competência e, assim, gerar conhecimentos suficientes para, após formalizá-los,
atuar com clareza e segurança.
Refletindo sobre o valor desta dissertação para a universidade, conclui-se que o
desenvolvimento da pesquisa bibliográfica e as indagações sobre o tema em sala de aula e
seminários favoreceram discussões salutares entre os alunos e professores do mestrado, além
de enriquecer a elaboração da mesma.
A metodologia proposta apresenta uma nova forma de ver com profundidade o objeto
investigado. Para desenvolver um processo de trabalho com esta perspectiva deve-se investir
em um tipo de habilidade que, em geral, as escolas de engenharia - tanto em nível médio
219
como na graduação – não possuem porque seguem formando profissionais com ênfase nos
pensamento que valoriza os conteúdos aprendidos e isolados em relação ao processo, ou seja,
gerando saberes fragmentados e estáticos. Isto implica em adotar-se a noção de que o
processo de conhecimento é um continuum conquistado através da formação de redes
complexas, dinâmicas e plenas de significado.
Outra novidade para a academia é a utilização de mapas para estudos de cenários de
rotina e suas relações, constituindo-se em uma técnica bastante eficaz e pouco utilizada na
engenharia de processos e de operação.
A metodologia que se apresenta nesta dissertação demonstra que os problemas são
efetivamente solucionáveis quando não se tem o fator tempo como predominante e impedindo
a investigação mais profunda das questões. Como foi apresentado no mapa de eventos
anormais -MEA, em dado momento, a anormalidade de processo toma uma dimensão de
desorganização. Isto leva a uma sensação de impossibilidade e incerteza embora o desenrolar
da metodologia forneça como resultado algumas possibilidades e certezas.
Esta desordem pode ser formalizada a partir da aplicação de metodologias, mas isto não
elimina a possibilidade do surgimento contínuo de novas situações. No caos existe uma ordem
que pode ser explicada, uma harmonia que pode ser ouvida, uma cadência que pode ser
acompanhada. Entender o processo e seguir na busca de organização pressupõe conhecimento
da realidade em suas diversas instâncias.
Acreditar na existência de uma resposta simples e única inviabiliza o encontro das
melhores soluções e ampliação permanente do conhecimento sistematizado; o desafio, neste
caso específico, é dar-se a chance de perceber o fluir de energias pulsantes a sinalizar
permanentemente o surgimento de novas anormalidades de processo e alimentar a busca das
soluções ideais.
Dando continuidade aos estudos na linha da dissertação sugerem-se os seguintes temas
de pesquisa a serem desenvolvidos pela universidade através de debates, seminários,
dissertações e monografias:
• Comprovar cientificamente as relações causais e não causais nas anormalidades operacionais.
• Estudar o comportamento humano na interação com sistemas, processos e máquinas.
• Preparar modelos matemáticos e estatísticos que simulem situações de anormalidade.
220
• Desenvolver aspectos gerenciais buscando a formação de equipes voltadas à prevenção de impactos ambientais na atividade de operação na indústria.
• Reavaliar o conceito de normalidade na indústria de processos.
• Diagnosticar um problema baseado na construção de sua história, no tipo de fator operacional envolvido e no conhecimento da tecnologia.
• Identificar a influência das lideranças informais na resolução de problemas.
• Identificar oportunidades e melhorias na instalação física com base processual e estatística.
O Engenheiro necessita acrescentar, a seu saber fragmentado, visão sistêmica e
multidisciplinar, envolvendo aspectos gerenciais e humanos. Esta visão possui as referências
acadêmicas dos grandes gerenciadores, tornando-se essencial para a formação do Engenheiro
o perfil criativo e investigador. Também é necessário inserir ao currículo, as disciplinas de
Filosofia e de Métodos para Investigação Científica na formação acadêmica deste profissional
visando o exercício da reflexão e da pesquisa.
221
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225
METODOLOGIA PARA MINIMIZAR EFLUENTES NA FONTE A PARTIR DA INVESTIGAÇÃO DE
ANORMALIDADES OPERACIONAIS
APÊNDICE
226
SUMÁRIO
APÊNDICE A - CASO 1: Aminas Alifáticas
1 AMINAS ALIFÁTICAS
1.1 CADEIA DE ANORMALIDADES.
1.2 INTERPRETAÇÃO ESTATÍSTICA
1.3 ESCOLHA DOS ITENS DE CONTROLE E DE AÇÕES LOCALIZADAS
1.4 ESTATÍSTICA DE EVENTOS ANORMAIS
APÊNDICE B – CASO 2: Aminas Aromáticas
2 AMINAS AROMÁTICAS
2.1 CADEIA DE ANORMALIDADES UPI
2.2 CADEIA DE ANORMALIDADES UA
2.3 INTERPRETAÇÃO DA ESTATÍSTICA DE ANORMALIDADES UPI, UPF, UA
2.4 ACOMPANHAMENTO ESTATÍSTICO DE PROCESSOS (AEP)
2.5 AÇÕES LOCALIZADAS (ALO)
2.6 REVISÃO DOS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS
2.7 DIAGNÓSTICO AMBIENTAL
2.8 PREPARAÇÃO DE AGENTES MULTIPLICADORES DE TREINAMENTO
2.9 MUDANÇAS DE PROJETO
2.10 AUTO-GERENCIAMENTO
2.11 CONCLUSÃO
227
APÊNDICE C - CASO 3: Polímeros
3 POLÍMEROS
3.1 CADEIAS DE ANORMALIDADES
3.2 INTERPRETAÇÃO DA ESTATÍSTICA DE ANORMALIDADES
3.3 ACOMPANHAMENTO ESTATÍSTICO DE PROCESSOS (AEP)
3.4 AÇÕES LOCALIZADAS (ALO)
3.5 INVESTIGAÇÃO DE INCIDENTES OPERACIONAIS
3.6 REVISÃO DE PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS
3.7 PROCEDIMENTOS GERENCIAIS E ADMINISTRATIVOS
3.8 DIAGNÓSTICO AMBIENTAL
3.9 PREPARAÇÃO DE AGENTES MULTIPLICADORES DE TREINAMENTO
3.10 PARADA PARA MANUTENÇÃO E PROJETOS
3.11 MEDIÇÃO DE RESULTADOS
3.12 AUTOGERENCIAMENTO
3.13 CONCLUSÃO
228
APÊNDICE A - CASO 1: Aminas Alifáticas
1 AMINAS ALIFÁTICAS - Detalhamento
1.1 CADEIAS DE ANORMALIDADES
Podemos reunir as cadeias de anormalidades em áreas específicas, assim, facilitará a interpretação
das cadeias de anormalidade e a sua inter-relação com as demais da mesma área. Áreas escolhidas:
Flutuação no processamento das campanhas (a, b e c).
Problemas mecânicos afetam a performance no processamento das campanhas (a, d, e).
Efeitos negativos de baixa qualidade na água de refrigeração (f).
Contaminação pelo flare, falta de inertização em vasos, ou em linha de equalização de sistemas (g).
Efeitos da sujeira provocada pelo catalisador no processo (h).
Influência na programação de produção sobre índices alcançados nas campanhas (i).
Cadeias de anormalidade: a) Carga de matéria-prima para a reação – se refere a ajustes excessivos de controle de vazão e de stroke
das bombas de carga para matéria-prima.
b) Flutuações na batelada – descontrole de reação, perda de rendimento das bombas de carga, oscilações de pressão do compressor provoca flutuações.
c) Flutuações na purificação – devido às flutuações descritas em (b) haverá carga oscilante para as colunas.
d) Bombas de carga – a falha na atividade de reposição de óleo.
e) Compressor – sensibilidade do compressor à presença de corpo estranho.
f) Efeitos negativos da refrigeração – baixa qualidade da água de refrigeração provoca aquecimento excessivo.
g) Contaminação do sistema – produto para o flare, sujeira nos tanques de carga e nível falso nos vasos.
h) Passagem do catalisador provocando sujeira na purificação – filtros não retém o catalisador.
i) Influência da programação de produção sobre índices alcançados nas campanhas.
EVENTO (a) Cargas de matéria-prima
Refere-se a ajustes excessivos de controle de vazão e de stroke das bombas de carga para matéria-
prima. A contra-pressão do header de matéria-prima, principalmente nas campanhas de fase gasosa afeta a
performance das bombas de carga de matéria-prima. Lembra-se que estas bombas não sofrem oscilação
de pressão a montante (não são reciclo), mas são as responsáveis pela correção da estequiometria da
reação (Figura 1).
229
Figura 1 - Controle de vazão e de stroke das bombas de carga para matéria-prima
EVENTO (b) Flutuações na batelada
Devido ao não controle da conversão na reação, ocasionado por perda de rendimento das
bombas de carga, tempo de vida do catalisador e, oscilações de pressão provocadas pelos compressores, e
conseqüente dificuldade de especificação das colunas da purificação, as flutuações persistem em todo o
processo sem que prejudique a especificação do produto final ou que provoque parada de planta, mas
implicando em menor produção por tempo de campanha. Esta cadeia de processo globaliza quase todos
os equipamentos críticos da planta (Figura 2).
Figura 2 - Cadeia de processo e equipamentos críticos da planta
EVENTO (c) Flutuações na purificação
Vazamentos
Baixa Eficiência
Perdas de óleo
Pulsação nas garrafas PSV
Bombas de carga
Filtros sujos
Funcionamento das bombas álcool
Ajustes stroke Ajustes válvula Subst. bombas
Corrigir oscilações para reação
Contrapressão do header MP
Excesso de MP na reação
Ajuste N/R Nível vaso reciclo
Ajuste de reação
PARTIDA DE PLANTA
Aumentar Amônia Álcool
Falta reciclo para reação
Diminuir Aminas do reciclo
Excesso de MP corrigido
Corte de MP-Alcool
Corte de MP-Amônia
Flutuações Compress.
Excesso de álcool no reciclo
Excesso Amina p/ batelada
Aumentar Amônia
Aumentar reciclo amina
230
Devido a flutuações descritas em (b), a carga para a coluna de amônia passa a ser oscilante em
quantidade e composição, dificultando os controles de pressão no topo, prejudicando o trabalho da
condensação e provocando oscilações nos vasos (Figura 3).
Esta variação de performance da coluna não é aparente, mas provoca variações no teor de amônia
na corrente de reciclo.
Figura 3 - Variações no teor de amônia na corrente de reciclo
EVENTO (d)Bombas de carga
A atividade de reposição de óleo faz parte da rotina de operação, embora seja um trabalho
repetitivo que envolve riscos que podem provocar baixo rendimento da bomba ou até parada de planta.
A partida e/ou alinhamento destas bombas de carga para o processo é crítica e se os
procedimentos não forem seguidos podem afetar a calibração das garrafas de pulsação (Figura 4).
Figura 4 – Reposição de óleo
EVENTO (e) Compressor
Flutuações na composição de carga de amônia
Controle de temperatura nas colunas
Controle de pressão–topo da coluna de amônia
Válvula de controle de pressão restringida no campo (amônia) Problemas de pressurização dos vasos de amônia Vazamentos na bomba de condensáveis, selo/vent
Ajustes de vapor procurando especificação Problemas de oscilação nos perfis de temperatura (trocas de termopar)
Reposição de óleo - serviços repetitivos
Falta ocasional de óleo
Risco do eixo da bomba
Perda de óleo aumentada
Alinhamento incorreto Contra-pressão
Na fase gasosa, situação + crítica
Afeta garrafa de pulsação
PSV descalibrada
Passagem PSV
Baixa eficiência das bombas
Necessidade de aumentar stroke ou aumentar vazão
Flutuações na reação e na purificação
231
O compressor trabalhava em três estágios e, devido ao serviço ser crítico, não foi recomendada a realização da
operação por estar o mesmo alarmando ou interlocando por pressão, temperatura ou analisador de O2.
As válvulas de sucção e de descarga são muito sensíveis e não suportam presença de corpo
estranho, tais como: pó, condensado. Caso ocorram problemas com as válvulas do compressor poderá
afetar o mancal do redutor e conseqüentes riscos de parada (Figura 5).
Figura 5- Válvulas do compressor e a presença de corpo estranho
EVENTO (f) Efeitos negativos da baixa qualidade na água de refrigeração
Os problemas de baixa qualidade na água de refrigeração (sólidos, pressão ou temperatura) podem
provocar aquecimentos excessivos dos internos de equipamentos rotativos, não sendo um problema
crítico de imediato, mas, que breve, pode afetar o processo.
É fundamental que nestes casos se investigue a causa real do problema para evitar atuar na
conseqüência (restringir água para consumidores, colocar bomba reserva em paralelo) mantendo assim a
causa latente (Figura 6).
Pó vindo do fornecedor
Oscilação de pressão Qualquer elemento estranho
Sensibilidade das válvulas do compressor
Válvula presa
Pressão alta no cilindro
Tempera-tura alta
Afeta viscosidade do óleo lubrificação
Aumenta circulação do óleo - lubrificação
Encharca internos – não forma filme desejado
Provoca desgaste dos internos
Suja filtro óleo
Afeta mancal do redutor
Para evitar temperat. alta
Correção na circulação – óleo de lubrificação(baixar)
Aumentar água para resfriador de óleo
Temperatura baixa
Condensação no cilindro
232
Figura 6 – Efeitos negativos da baixa qualidade na água de refrigeração
EVENTO (g) Contaminação do sistema
Durante o período em que foi realizado o presente estudo, houve os seguintes tipos de
contaminações: (1) passagem de produto para o sistema de tocha (flare); (2) sujeira dos tanques de carga;
(3) nível falso de vasos de processo (Figura 7).
Figura 7 – Contaminações do sistema
EVENTO (h) Passagem do catalisador provocando sujeira na purificação
Limpeza dos trocadores e sistema de refrigeração
Colocar 3 bombas de água p/ operar
Restringir água para resfriador da retífica de gás
Aõ
üêi
Sujeira no circuito de óleo - filtro
Desgaste dos internos
Desregulagem de vazão de óleo
Aumento de T no sist. de lubrificação
Tratamento água – sujeira
Baixa vazão Alta temperat.
Problemas sist. de água
Refrigeração bombas reação Refrigeração da bomba top bat. Refrig. Bomba de reciclo
Aquecimento excessivo rompendo selo e outros
Bombas
Compress
Trocador compressor Trocador serpent. sujo Inter cooler Compressor Trocador compres.MP
Aquecimento na descarga
T descarga X estágio alta
Cor
reçã
o do
trat
amto
V
azão
, res
fria
mto
, Tor
re
Flare
Sólidos
Tanque de produto
Vaso interm.
Qualidade de M-Prima
Inertização
Descontrole ou pressurização de sistemas
Sujeira dos tanques de carga
Nível falso – régua presa
Nível falso – drenagem do LG
Sujeira no tanque da tocha Água no tanque da tocha
Bomba de carga anormal Filtros sujando LG do vaporizador sujando
Presença de ferrugem
233
Aparentemente os filtros do sistema de reação na fase líquida não retinham o catalisador
provocando obstruções diversas, tendo como conseqüência o transbordo de vasos de processo e
atolamento de colunas.
Figura 8 - Passagem do catalisador e sujeira na purificação
EVENTO (i) Índices de produção influenciados pela Programação
As maiores limitações de tempo de campanha são: capacidade de planta devido às flutuações do processo,
comercialização de quantidades pequenas por venda, espaço de estocagem baixo, flutuações iniciais para atingir ou
“steady-state” (condições normais) e desativação do catalisador. Assim deveriam ser feitos estudos para melhorar o
tempo de cada campanha promovendo seu melhor desempenho.
Figura 9 - Índices de produção influenciados pela Programação
1.2 INTERPRETAÇÃO ESTATÍSTICA
Transbordo do vaso de refluxo – coluna de amina
Bóia de nível prende-refluxo Nível falso
Presença de catalisador no topo da coluna
Nível da coluna de amônia c/ dificuldade de controle
Obstrução do ponto de amostra
Sujeira dos filtros ( gás, amônia)
Sujeira passa para purificação
Obstruções linha gás e fundo reator
Oscilações de pressão de gás
Carga para reator
Obstruções no tanque - catalisador
Mistura de catalisador
Presença de catalisador no fundo coluna de amônia
Oscilações na carga da coluna ou nível falso
Atolamento da coluna de amônia
CAPACIDADE DA PLANTA
PREVISÃO DE VENDAS
ESPAÇO DE ESTOCAGEM
Menos flutuações devido tempo de campanha maior
Desengargalamento Aumentar produção com menor custo
Comercialização de maiores quantidades por vendas
Aumentar tempo de campanha
Avaliação: aluguel ou redistribuição do espaço disponível
Aumentar tempo de campanha
PROGRAMAÇÃO DE PRODUÇÃO
Início de campanha
Flutuações iniciais para atingir steady-state
Continua as flutuações tempo curto
Final de campanha
Perda de eficiência do catalisador
Dim
inui
r per
das
Estudo de tempo de desativação do catalisador
Estudo de troca alternativa – carga catalisador
234
Tabela 1 – Indicadores estatísticos de manutenção, turmas e horário Manutenção Turmas Horário Período
No de eventos
Turno s/ eventos
Altera-ção carga
Mecânic Instrum. Caldei A B C D E 0-8 8-16 16-0
1)15-31 mai 60 13 13 13 5 8 5 7 8 11 6 13 12 13 2)1-15 jun 61 11 22 16 14 16 10 7 16 12 4 8 22 15 3)16-30 jun 45 22 30 16 3 14 9 4 16 2 6 6 25 6 4)1-15 jul 49 17 18 16 8 10 2 4 4 9 13 15 16 7 5)16-31 jul 59 13 35 24 10 10 3 13 16 10 12 7 33 13 6)1-15 ago 57 8 22 43 3 12 10 9 10 10 6 15 18 12 7)16-30 ago 64 11 22 30 5 13 7 10 16 8 9 10 19 21 8)1-15 set 84 9 10 31 19 15 16 18 14 5 14 20 30 17
Fonte – construção própria Tabela 2- Indicadores estatísticos de seção da planta e tipo de campanha
SEÇÃO DA PLANTA CAMPANHA (períodos difer) Período ANC REA. GAS X Y Z W Y TIPO DIAS NoEVT
1) 15-31 mai 5 17 8 3 1 2 6 0 C4 7 5
2) 1-15 jun 17 20 3 1 3 1 0 0 C2 12 4 3) 16-30 jun 9 15 3 5 4 3 1 1 C3 15 6 4) 1-15 jul 4 25 5 1 1 4 0 3 C1 19 4 5) 16-31 jul 6 25 13 7 7 6 1 2 C4 10 5 6) 1-15 ago 3 30 8 4 1 1 1 1 C5 7 7 7) 16-30 ago 4 38 1 10 2 1 0 5 C1 14 6 8) 1-15 set 4 38 2 14 1 7 0 5 C4 13 5
X X X X X X X X X C2 15 4 X X X X X X X X X C3 9 6 Fonte – construção própria
Gráfico 1- Número de eventos anormais por período
Número de eventos anormais
40
50
60
70
80
90
1)15-31 mai
2)1-15 jun
3)16-30 jun
4)1-15jul
5)16-31 jul
6)1-15 ago
7)16-30 ago
8)1-15 set
Período
Even
tos
No deeventos
Fonte – construção própria
235
Gráfico 2 – Número de turnos sem eventos anormais no período
Número de eventos anormais
0369
12151821242730
1)15-31mai
2)1-15 jun
3)16-30jun
4)1-15jul
5)16-31 jul
6)1-15 ago
7)16-30 ago
8)1-15 set
Período
Even
tos No de
turnos s/eventos
Fonte – construção própria
Gráfico 3 – Performance das campanhas de produção
Número de eventos anormais
369
121518
C4 C2 C3 C1 C4 C5 C1 C4 C2 C3
Campanha
Even
tos Dias
No eventos
Fonte – construção própria
236
Gráfico 4 – Número de eventos anormais por horário de trabalho por período
Número de eventos anormais por horário
36912
1518212427303336
(1)15-31 mai
(2) 1-15jun
(3)16-30 jun
(4) 1-15jul
(5)16-31 jul
(6) 1-15ago
(7)16-30 ago
(8) 1-15set
Período
Even
tos
0-8 8-16 16-0
Fonte – construção própria
1.3 ESCOLHA DOS ITENS DE CONTROLE E AÇÕES LOCALIZADAS - ALO
a. Carga de matéria-prima para a reação
Ações localizadas
Oscilação de pressão no header de matéria-prima, passagens na psv das garrafas de pulsação e
reposição no nível de óleo.
b. Flutuações na batelada
Itens de controle
Matéria-prima não reagida; teor de álcool no reciclo, teor de amina no fundo da coluna, abertura
da PCV – coluna de amônia, abertura da PCV – coluna de gases, teor de amônia no reciclo – compressor,
pressão de sucção e descarga do compressor de M-P.
Ação localizada
Procedimento de recebimento de amônia fresca.
c. Flutuações na purificação
Visto nas cadeias de anormalidade anteriores e posteriores.
d. Bombas de carga
Ações localizadas
237
Estudo quanto a desgaste prematuro do eixo das bombas de carga, estudo quanto a mudança de
procedimentos ou sistema com bombeamento contínuo de óleo.
e. Compressor
Ação localizada
Formar grupo de trabalho para identificar os melhores itens de controle e acompanhamento.
f. Efeitos negativos da refrigeração
Itens de controle
Temperatura da água à montante dos consumidores, teor de aditivos na água; pressão a montante
dos consumidores críticos.
g. Contaminação do sistema
Ações localizadas
Manter manutenção preventiva nas PSV’s críticas e estudar casos de contaminação, monitorar
suprimento de N2 para equipamentos críticos, estudar casos de contaminação pela linha de equalização,
linha de fundo ou água pelo instrumento de nível.
Item de controle
Acompanhar sólidos nas Matérias-Primas.
h. Passagem do catalisador provocando sujeira na purificação
Item de controle
Acompanhar teor de sólido a jusante do filtro.
Ações localizadas
Revisar procedimento de mistura do catalisador; acompanhar oscilações ou paradas repentinas de
fornecimento de gás para evitar obstruções do reator, rever projeto dos filtros do sistema de reação.
i. Influência da programação de produção sobre índices nas campanhas;
Ações localizadas
Estudo do tempo de desativação do catalisador, estudo de troca alternativa de carga do
catalisador; esforço para comercialização de maiores quantidades por venda; avaliação quanto a aluguel ou
redistribuição do espaço de estocagem de produto.
238
INVESTIGAÇÃO DO PROCESSO A PARTIR DE OCORRÊNCIAS ANORMAIS
1.4 ESTATÍSTICA DE EVENTOS ANORMAIS
i. Número total de eventos
Em campanhas com período prolongado, acima de 14 dias, o número de eventos diminui – campanhas
inseridas nos períodos (3) e (4).
ii. Número de turnos sem eventos
Também aumento o número de turnos sem eventos anormais em campanhas acima de 14 dias.
iii. Alterações de carga, de reciclo e na purificação
Os períodos com menor número de alterações de carga (1) e (6) coincidiu com as campanhas de fase
líquida.
iv. Campanhas
C2 – muitos problemas na tancagem
C4 – muitos eventos anormais quando próximo à campanha C1
C3 – semelhante a C4
C1 – 2a campanha com problemas no compressor, aumentou número de eventos anormais.
v. Manutenção
Caldeiraria – muitas obstruções na tancagem devido à qualidade da matéria-prima (período 1-2; 7-8);
Mecânica – no período (5) houveram muitos problemas de compressor e bombas e no período (6), os
compressores foram os responsáveis pela baixa performance;
vi. Seções
Reação – acompanhou estatisticamente o mesmo comportamento dos eventos mecânicos no período
estudado. Geral – a performance das seções Y e Z é muito oscilante.
vii. Turma – performance por período
Quadro 1- Número de eventos anormais
Período Média Puxa cima Uniforme “desunida” Não-uniforme
(1) 7,4 D X D - (2) 9,8 C X - - (3) 7,4 C X C - (4) 6,4 E - - X (5) 10,8 B,C,E X A - (6) 9,0 - X - - (7) 10,0 D X D - (8) 13,4 A,B,C,E X D -
Fonte - construção própria
239
É bom lembrar que o interessante é reduzir o número de eventos anormais. As turmas que
induzem estes números para baixo têm melhor performance. As causas deste comportamento não foram
analisadas.
viii. Horário
As seguintes informações precisam ser avaliadas:
0-8 = o número de eventos anormais funciona como efeito serrote;
8-16 = imprevisível
16-0 = suave tendência crescente no número de eventos
240
APÊNDICE B – CASO 2: Aminas Aromáticas
2 AMINAS AROMÁTICAS (Detalhamento)
I. Cadeias de Anormalidades - UPI
Neste relatório as cadeias não foram descritas em forma de diagrama de bloco, somente foram
apresentadas as causas, conseqüências, freqüência e recomendações.
A construção do Mapa de Eventos Anormais (MEA) e a preparação do Relatório de Eventos
Anormais (REA) estão apresentados no corpo da monografia.
Áreas detectadas:
SR – Eventos (1), (2), (3), (4), (8), (9), (11)
SN – Evento (5) SA – Evento (6) SP – Evento (7), (10)
Cadeias de anormalidade: EVENTOS
(1) Temperatura alta na reação
(2) Transbordo do 6o Reator
(3) Parada da reação
(4) Oscilação da viscosidade de PI
(5) Serpentina furada em vaso da Neutralização
(6) Inversão de fases
(7) Recirculação da purificação
(8) Aquecimento dos reatores
(9) Drenagem dos reatores
(10) Obstrução de trocador em SP
(11) Problemas na medição de B
Detalhamento: Quadro 2 - EVENTO (1) Temperatura alta na reação – SR Freqüência Causa mãe Outras causas Conseqüências Recomendações 17%
Baixa vazão de selagem bomba Baixa eficiência da bomba
Carga alta – deficiência térmica Vazão baixa de recirculação
Maior viscosidade de PI Viscosidade oscila Amperagem alta
Corrigir vazão de selagem Operar com 2 bombas para carga alta
Fonte: construção própria
241
Quadro 3 - EVENTO (2) Transbordo do 6o Reator Freqüência Causa mãe Outras causas Conseqüências Recomendações 6%
Baixa eficiência do trocador neutralização SN
Massa de reação parada 4 dias Corrosão no sistema de transferência
Pressurização no SN com retorno de massa Obstrução pescante Desarmes da bomba Obstrução do trocador
Sanar problemas que provocam temperatura alta Evitar massa de reação parada mais de 3 dias Evitar sólidos na massa de reação
Fonte: construção própria
Quadro 4 - EVENTO (3) Parada da reação
Fonte: construção própria Quadro 5 - EVENTO (4) Oscilação da viscosidade de PI
Fonte: construção própria Quadro 6 - EVENTO (5) Serpentina furada em vaso da SN
Fonte: construção própria Quadro 7 - EVENTO (6) Inversão de fases
Fonte: construção própria
Freqüência Causa mãe Outras causas Conseqüências Recomendações
%
Transbordo do reator
Níveis falsos tanq Recirculação SP Diluição de B em SR
Parada da reação Aferir níveis tanques Manter relação diluição de B Nível em SP
Freqüência Causa mãe Outras causas Conseqüências Recomendações 17%
Descontrole da razão A/B
Indicador de B preso
Variação da qualidade de PI
Aferição vazão B By-pass e verificar vazão de B
Freqüência Causa mãe Outras causas Conseqüências Recomendações 4%
Excesso de S prejudicando separação
Inversão de fases, inorgânico para orgânico
Baixa eficiência em SA Corrosão equipamento Obstrução de filtros
Verificação mensal nível Acompanhar processo em SN
Freqüência Causa mãe Outras causas Conseqüências Recomendações 8%
Reação SN incompleta
Presença de intermediários
Controlador de interface obstruído Linhas obstruídas PI com cor alta
Verificação periódica dos controladores Não transferir massa de reação incompleta
242
Quadro 8 - EVENTO (7) Recirculação da purificação através de R3
Fonte: construção própria Quadro 9 - EVENTO (8) Aquecimento dos reatores
Fonte: construção própria Quadro 10 - EVENTO (9) Drenagem dos reatores
Fonte: construção própria Quadro 11 - EVENTO (10) Obstrução de trocador em SP
Fonte: construção própria Quadro 12- EVENTO (11) Problemas na medição de B
Fonte: construção própria
Freqüência Causa mãe Outras causas Conseqüências Recomendações 38%
Oscilações na composição carga para purificação
Sal para purificação por inversão de fases Vaporização excessiva SP Vaporização deficiente SP Saturação de trocador
Sobrecarga para SP Obstrução de filtro e trocador ent SP Obstrução no siste. vácuo de SP A para 2o estágio SP
Maior controle SR e SN Baixar temp 1o est. SP Verificar vazão ent SP Revisar proced. regener trocador em SP Verificar 2o estágio SP Perfil temp. vs vaporiz.
Freqüência Causa mãe Outras causas
Conseqüências Recomendações
2%
Reação incompleta
Presença de intermediários prejudicando neutralização e purificação
Fazer teste de bancada e de laboratório sobre reação Manter níveis de SP controlados
Freqüência Causa mãe Outras causas
Conseqüências Recomendações
2% Transferência incorreta da massa dos reatores
Neutralização incompleta
Diminuir carga da reação temporariamente
Freqüência Causa mãe Outras causas Conseqüências Recomendações 2%
Vaporização excessiva de PI em SP
Baixa eficiência de vácuo no 2o estágio
Diminuir temperatura Desobstruir trocadores
Freqüência Causa mãe Outras causas
Conseqüências Recomendações
2%
Sujeira no tanque de B
Qualidade de PI (-) Baixa eficiência em SN, SA e SP
Instalar filtro
243
2.2 CADEIAS DE ANORMALIDADES - UA
No caso da Unidade de Ácidos, foi construída a tabela abaixo de avaliação de anormalidades.
Tabela 3 – Avaliação de Anormalidades
Anormalidade Conseqüência Causas prováveis Ações Recomendações
Quebra de tubo em trocador de vidro – SP1
Elevação de temperatura
Pressurização do header de águaChoque térmico, água com AC1
Evacuar área; Cortar água e baixar vazão de AC1
Avaliar cabeçote do trocador para evitar aumentar vazamentos na parada
Pressurização de tanques – AC1
Deformação no teto Obstruções por orgânico Indicação falsa
Interromper sopragem, ou equalização ou carregamento
Atenção nos procedimentos operacionais
Falta ou queda de vazão para SP1
Parada da UA Desarme da bomba de AC1 Obstruções na válvula de vazão
Cortar AC1 para SP1 Controlar nível da coluna
Aquecimento para tanques Transferir - fornecedor direto
Perda de nível na coluna – SP1
Parada da UA Perda de vácuo, se 0
Indicação falsa de nível Falha - malha de controle vazão AC1 não especificado
Bloquear AC1 para coluna – painel e campo
Aferir malha de nível Conferir indicação painel vs campo
Nível muito alto na coluna – SP1
Quebra de recheio Falha de procedimentos
Descontrole nas malhas de vazão e de nível
Bloquear AC1 para coluna, painel e campo
Checar alinhamentos e malhas de controle - partida
Pressão alta na coluna– AS
Rompimento de RO na coluna
Obstrução de condensador SA - coluna opera atolada; furos
Informar sobre pressurização
Manter condensador disponível
Nível no tubo de fundo – SP2
Quebra do tubo Quebra da coluna
Entrada de ar através da selagem de vácuo, sólido
Reduzir carga;Parar planta; reduzir vácuo gradativo
Evitar sólido no AC1 Evitar orgânico no tubo
Vazamento de AC1 na SP1
Corrosão, perdas, risco de acidentes
Choque térmico, aumento de vazão, aperto de flange inadequad
Avaliar extensão, parar planta e corrigir problema
Torque adequado no aperto em flange
Vazamento de ácido na SP2
Corrosão, perdas, risco de acidentes
Aperto inadequado nos flanges de linhas e equipamentos
Avaliar extensão, parar planta e corrigir problema
Torque adequado no aperto em flange
Transbordo de tanques
Perda de produto, risco de acidentes
Indicação falsa de nível, transferência incorreta, alinhament
Parar operação, informar, isolar área, lavar
Maior cuidado na transferência, rotina check de nível
Furo nos trocadores SP2
Corrosão do sistema de condensado
Uso de vapor superaquecido, martelo hidráulico
Informar painel, parar, cortar vapor (painel e campo)
Operar sempre com vapor saturado
Trinca da coluna de vidro SP1
Parada de planta, risco acidentes
Choque térmico, flange tensionado, impacto mecânico
Informar painel, parar, drenar coluna, isolar área
Aquecer lentamente a coluna
Vazamento de água para UA
Choque térmico Corrosão em linhas de água, falta de proteção contra chuvas
Colocar reparos para evitar respingos
Furo na linha de ACR
Contaminação, per-das, corrosão linhas
Temperatura alta, concentração de ácido
Parar transferência e trocar de linha
Manter T saída da planta em 45oC
Trinca ou quebra na serpentina Trocador
Concentração de ácido, perda, furo
Maior pressão de água Choque térmico
Informar, parar, bloquear água e drenar equipamento
Checar alinhamento de água antes da partida.
Fonte: construção própria 2.3 INTERPRETAÇÃO DA ESTATÍSTICA DAS ANORMALIDADES – UPI, UPF, UA
Esta técnica é complementar à construção do MEA e irá validar suas interpretações através da
estatística dos eventos anormais.
A intenção foi construir a estatística das anormalidades, ocorrida durante quatro meses para
avaliar quais equipamentos ou sistemas precisavam de mais atenção para estudo. É importante que o
período avaliado inclua aquele em que foi construído o MEA.
244
Tabela 4 – Dados estatísticos na UPI (rotativos com anormalidades por mês) D = desarme S = selagem BSR1 = bomba 1 da seção de reação BVSP1 = bomba de vácuo 1 da seção de purificação BA = bomba que transfere A para SR FRIO = sistema de água gelada
Equipamento Total Maio Junho Julho Agosto BSR1 12S 1D 2 S 4 S 2 S 1 D 4S BSR2 1S - - 1S - BSN1 1S - 1S - - BSN2 2S 1S - - 1S BSP1 2S 1S - - 1S
Tot. bomb. Trans 18S 1D 4S 0D 5S 0D 3S 1D 6S 0D BVSP1 2S - - 2S - BVSP2 12D 1D 9D 2D - BVSP2 3D 1D 1D 1D - Tot bomb vacuo 2S 15D 0S 2D 0S 10D 2S 3D 0S 0D BA 1S - - - 1S BAC 1D - - - 1D FRIO 1D - - - 1D Total 21S 18D 4S 2D 5S 10D 5S 4D 7S 2D
Tabela 5– Dados estatísticos na UPF (rotativos com anormalidades por mês) D = desarme S = selagem BSR1 = bomba 1 da seção de reação BVSP1 = bomba de vácuo 1 da seção de purificação BA = bomba que transfere A para SR FRIO = sistema de água gelada BSD1 = bomba 1 da seção de degaseificação BSP1.2 = bomba 2 da seção de purificação 1 ESP2.1 = Equipamento rotativo 1 da seção de purificação 2 Equipamento Total Maio Junho Julho Agosto BSR1 1D - - - 1D BSR2 4S 1S 2S - 1S BSR3 8S 1S - 2S 5S BSS1 1D - 1D - - BSD1 1S - 1S - - BSD2 1S - 1S - - BSP1.1 1D - - 1D - BSP2.1 1S - - - 1S BSP2.2 4S - 2S 2S - BUD1 1D - - - 1D ESP2.1 3S - 1S 1S 1S Tot. equip rotat 22S 4D 2S 0D 7S 1D 5S 1D 8S 2D BVSP1 1S 1D - - - 1S 1D BVSP2 1D - - - 1D BVUD1 1D - 1D - - BVUD2 3S - 1S 1S 1S Tot bomb vacuo 4S 3D - 1S 1D 1S 0D 2S 2D
Fonte: construção própria
Tabela 6– Dados estatísticos na UA, UTE (rotativos com anormalidades por mês) D = desarme S = selagem BLG1 = Bomba 1 do lavador de gases SLG1 = Soprador 1 do lav.gases Equipamento Total Maio Junho Julho Agosto
BLG1 1D - - - 1D SLG1 1D 1D - - - BUTE1 1D - - - 1D BUTE2 1S 1D - - 1D 1S BUA1 2D 1D - - 1D Total 1S 6D 2D - 1D 1S 3D
Fonte: construção própria
245
Tabela 7 – Classificação das prioridades Critérios: A (urgente) B (preocupante) C (administrável) Geral: A (> 6 eventos) B (entre 3 e 6 eventos) C (abaixo de 3 eventos) Para SLG (lavagem de gases); UPF (BSR3, BSD) ; BUTE; FRIO – critério específico Específico: A (maior que 2 eventos) B (entre 1 e 2 eventos) C ( 0 evento)
Equipamentos Equipamentos Área TAG
Selagem Desarme Prioridade Área TAG
Selagem Desarme Priori- dade
UPI BSR1 12 1D A UPI BVSP1 2 - C
BSR2 1 0 C BVSP2 - 12 A
BSN1 1 0 C BVSP2 - 3 B
BSN2 2 0 C BA 1 - C
BSP1 2 0 C BAC - 1 C
FRIO - 1 B
UPF BSR1 - 1 C UPF BVSP1 1 1 C
UPF BSR2 4 - B UPF BVSP2 - 1 C
BSR3 8 - A BVUD1 - 1 C
BSS1 - 1 C BVUD2 3 - B
BSD1 1 - B UTE BLG1 - 1 B
BSD2 1 - B SLG1 - 1 B
BSP1.1 - 1 C BUTE1 - 1 B
BSP2.1 1 - C BUTE2 1 1 B
BSP2.2 4 - B UA BUA1 - 2 B
BUD1 - 1D C
ESP2.1 3S - B
Fonte: construção própria Tabela 8– Dados estatísticos na UPI (furos e obstruções em linhas e equipamentos) F = furos ou trincas O = obstruções Critério = A (maior que 4) B (entre 2 e 4) C (abaixo de 2) TAG Linhas Total Maio Junho Julho Agosto Prioridade
LDSR linha dreno reação 6O 2O 1O 3O - A LSR linha entre reatores 5O 1O 1O 2O 1O A R1, R2 tubo do reator 8O - - 4O 4O A R5 vent do reator 1O - - - 1O C LB linha de B 2O - - 1O 1O B
LSA1 Linha 1 da sep de água 1O - - 1O - C
LSA2 Linha 2 da sep de água 2O 1O 1O - - B
LSP1 Entre flashes 2O 1O - 1O - B
pTP Perna bar. Trocador P 1O - - 1O - C
sEP Linha selo evaporador 2O 2O - - - B
LSP2 Fundo vaso 1O 1O - - - C
LUPI/F Linha entre UPI/UPF 2O 1O - - 1O B
LSP3 Trocador off-g p vaso 3O 1O - 1O 1O B Total 36O 10O 3O 14O 9O
Critério = A (maior ou igual 3) B ( 2 ) C ( 1 ) Para tanque de ácido A ( pelo menos 1)
Equipamentos TSR1 Trocador da reação 3O - 1O 2O - A TSN1 Trocador neutralização 1O 1O - - - C TSP1 Trocador purificação 1O 1O - - - C BSP Bomba da purificação 1O 1O - - - C TAC Tanque de ácido 1F 1F - - - A Total 6O 1F 3O 1F 1O 2O - Instrumentos
246
Equipamentos vSR1c Válvula -campo reação 1F - - 1F - C SFSR1 Selo vazão reação 6O - 4O - 2O A lcSA1 Nível interface águas 1O - 1O - - C lcSA2 Nível interface águas 1O 1O - - - C lcSA3 Nível interface águas 1O 1O - - - C TFSN1 Tomadas vazão neutral 1O 1O - - - C VclSP1 Válv. cont. nível Purific 1O 1O - - - C VclSP2 Válv. cont. nível Purific 1O 1O - - - C VcpSP1 Válv. cont. press Purific 1O 1O - - - C Total 13O 1F 6O 5O 1F 2O
Fonte: construção própria
Tabela 9– Dados estatísticos na UPF (furos e obstruções em linhas e equipamentos) F = furos ou trincas O = obstruções Critério geral= A (maior que 4) B (entre 2 e 4) C (abaixo de 2) Critério específico = A (pelo menos 1) - SLG TAG Linhas Total Maio Junho Julho Agosto Prioridade
LUD1 Fundo de vaso 1O - - - 1O C LUD2 Tube de vaso 1O - - 1O - C LUD3 Mangote de vaso 1O - - - 1O C LUD4 Linha vaso p vaso 2O - 1O 1O - B LUD5 Linha vaso p vaso 2O - 1O - 1O B LUD6 Linha p vaso produto 4O - 1O 2O 1O B LUD7 Linha vaso p vaso 3O - 1O 1O 1O B LUD8 Linha evaporador 1O - 1O - - C LUD9 Linha condens trocad 1O - - 1O - C LSD1 Linha de fibra 1F - - - 1F A LPF Linha de produto fin. 1O - - 1O - C Total 17O 1F - 5O 7O 5O 1F
Critério = A (maior ou igual 3) B ( 2 ) C ( 1 ) A Para equipamento /instrumento ácido e trocador furado( pelo menos 1) TAG Equipamentos Total Maio Junho Julho Agosto Prioridade DSR3 dispersor 1O - 1O - - C TSP1 Trocador purificação 1F 1F - - - A VUD1 Vaso de UD 1O 1O - - - C VUD2 Vaso de UD 1O 1O - - - C LG1 Lavador gases 1O 1O - - - C Total 4O 1F 3O 1F 1O - - Instrumentos vclSD1 Válv. cont nível degas 1F - 1F - - A vcfSD1 Válv. cont. vazã degas. 1F - - 1F - A VcfSP1 Válv. cont. flux
Purifica 1O 1O - - - C
TclUD1 Transmissão cont nível
1O - - - 1O C
Total 2O 1F 1O 1F 1F 1O Fonte: construção própria Tabela 10– Dados estatísticos na UA e UTE (furos /obstruções em linhas /equipamentos) F = furos ou trincas O = obstruções Critério geral= A (maior que 4) B (entre 2 e 4) C (abaixo de 2)
TAG Linhas Total Maio Junho Julho Agosto PrioridadeLaAC1 Linha alimenta AC1 6F 31O 1O 4F 4O 1F 10O 1F 16O A LSP1 Linha no stripping 1F 6O - 1F 2O 3O 1O A LSP2 Linha ácido fim purific. 4F 10O 1O 1F 4O 1F 2O 2F 3O A LSA Linha da seção absorção 1O - - - 1O C
247
TAG Linhas Total Maio Junho Julho Agosto PrioridadeLbSP2 Linha após bomba 4F - - 2F 2F B LACR Linha de ácido reconcen 2F 1F - - 1F B LUTE1 Linha de efluentes 2F - - - 2F B Total 19F 48O 1F 2O 6F 10O 4F 15O 8F 21O
Fonte: construção própria Tabela 11 - Dados estatísticos na UA e UTE – linhas, equipamentos e instrumentos Critério = A (maior ou igual 3) B ( 2 ) C ( 1 ) A Para equip/inst ácido e trocador furado( pelo menos 1)
Equipamentos Total Maio Junho Julho Agosto PrioridadeTSP2.1 Trocador flash1 1F 1F - - - A TSP2.2 Trocador flash2 1O 1O - - - C TaSP1.1 Trocador alim strip. 1F 1O - 1F 1O - - A BSP2 Bomba flash 1F - 1F - - A TAC2 Vaso de AC2 1O - - 1O - C BAC1 Bomba de AC1 2O - - - 2O B BACR Bomba de ACR 2O - - - 2O B Total 7O 3F 1O 1F 2F 1O 1O 4O Instrumentos Ph Phmetro 1O - - - 1O C
Fonte: construção própria
Interpretação dos indicadores Estatísticos de Eventos Anormais:
Tabela 4 – Dados estatísticos na UPI - rotativos
Notamos que a bomba 1 na seção de reação apresentou mais de 50% das anormalidades. Estes
eventos estavam igualmente distribuídos no período de quatro meses.
Hipótese - Reação fora de controle.
Já no caso dos rotativos do sistema de vácuo, notamos que a bomba de vácuo 2 da seção de
purificação apresentou baixa performance principalmente no mês de junho com 9 desarmes.
Hipótese - Excesso de vaporização.
Durante o período que foi acompanhado notamos a melhor performance no mês de maio (6
anormalidades) contra a pior performance no mês de junho (15 anormalidades).
Tabela 5 – Dados estatísticos na UPF - rotativos
A seção de reação nesta unidade foi a que apresentou mais eventos anormais que envolveu
equipamentos rotativos (13 eventos). Sendo que a bomba de recirculação da reação foi a de pior
performance no período (8 eventos de selagem).
Notamos que o principal problema que envolve rotativos na UPF é de selagem de bombas, sendo
importante a revisão dos sistemas existentes.
Hipótese - Produto atacando material da selagem ? pressão alta ?
248
O pior mês foi agosto com 14 ocorrências anormais nos equipamentos rotativos.
O melhor mês foi maio com apenas 2 ocorrências anormais nas seção de reação.
Tabela 6 – Dados estatísticos na UA e UTE - rotativos
No caso destes equipamentos na unidade de ácidos e de tratamento de efluentes, o principal
evento foi desarme, com 6 eventos; e a selagem, com 1 evento.
Preocupou bastante os desarmes na seção de lavagem de gases que pode provocar contaminação
atmosférica séria.
Tabela 7 – Classificação das prioridades - rotativos
Prioridade A - urgente
Na UPI, BSR1 – bomba de recirculação da reação e BVSP2 – bomba de vácuo
Na UPF, BSR3 – bomba de recirculação da reação
Na UA e UTE – nenhum equipamento rotativo
Tabela 8 – Dados estatísticos na UPI – linhas, equipamentos e instrumentos
Notou-se que na UPI, só ocorreram eventos do tipo obstrução nas anormalidades de trechos de
tubulação.
A seção de reação foi a responsável por mais de 40% dos eventos. Isto mostra que as
instabilidades da reação química provocam obstruções diversas.
As linhas com prioridade de ação urgente (A) são a linha de dreno do reator, a linha entre os
reatores, e o tubo do reator. É fundamental a mudança de procedimentos nesta região.
O mês de julho foi o que teve mais eventos de obstrução (14) e o mês de junho menos (3).
Nos equipamentos e instrumentos repetiu-se a performance em relação aos trechos de tubulação,
a seção de reação foi a responsável pelos eventos com prioridade A.
Neste período houve também furo em tanque de ácido – Hipótese – corrosão; problema nas
juntas.
Notou-se que para os equipamentos e instrumentos os meses de julho e agosto tiveram uma boa
performance (1 e 2 eventos).
249
Tabela 9 – Dados estatísticos na UPF – linhas, equipamentos e instrumentos
Para a UPF, a preocupação não é mais a reação química.
Os eventos que foram classificados como prioritários estão localizados em equipamentos e linhas
que furaram no período. Linha de fibra na SD, válvulas na SD e trocador na SP1.
Os furos na SD provocam contaminação ambiental com emissões de G.
O furo no trocador da SP1 pode contaminar o processo com umidade e provocar obstruções
graves na seção de reação e outros furos no processo.
Em termos de furo e obstruções em linhas, a melhor performance foi no mês de maio. Nos
outros meses, o número de eventos foi praticamente o mesmo.
Ao realizar acompanhamento cronológico de furos no período, notou-se que:
• Primeiro furo ocorreu n o trocador na purificação (maio)
• O segundo furo na válvula de controle de nível na SD (junho)
• O terceiro furo na válvula de controle de vazão na SD (julho)
• Para finalizar, o quarto furo na linha de fibra na SD (agosto)
Observou-se que os eventos estão, aparentemente, interligados.
Tabela 10 - Dados estatísticos na UA e UTE – linhas, equipamentos e instrumentos
A linha de alimentação de AC1 é responsável por quase 75% dos eventos de obstrução nestas
unidades. O principal motivo é a quantidade de orgânico que vem com AC1 e acumula no tanque,
prejudicando assim a transferência.
Houve um aumento gradativo mês a mês do número de obstruções nestas unidades. No mês de
maio, 2 obstruções; no mês de junho, 10 obstruções (4 na linha de alimentação); no mês de julho, 15
obstruções (10 na linha de alimentação); e finalmente, no mês de agosto, 21 obstruções (16 na linha de
alimentação).
Observou-se, também, que o maior número de furos sempre ocorreu do final da seção de
purificação até a linha de transferência de ACR. Maio (1 furo), junho (1furo), julho (3 furos) e agosto(7
furos). Neste caso também houve um aumento gradativo do número de furos.
Hipótese - Existe alguma correlação das obstruções na entrada com os furos na saída ?
Os equipamentos que tiveram classificação A foram os seguintes: trocador de SP2(1 f), trocador
de alimentação SP1 (1 f), bomba de recirculação de SP2 (1 f). Neste caso, o critério foi mais rigoroso
devido a vazamento por ácido poder provocar acidente grave.
250
Analise do Relatório de Eventos Anormais (REA) e Estatística de Eventos Anormais (EVA)
para identificação dos itens de controle na UPI
Dos 11 eventos apresentados no REA, 6 ocorreram na seção de reação.
Todos os eventos da SR (exceto 11) foram provocados por distúrbios na reação química.
As linhas e equipamentos que sofreram mais foram também da seção de reação (principalmente
devido a selagem de bombas e obstrução de linhas).
Assim, iniciamos nossas necessidades em termos de AEP, pela massa reacional.
A massa reacional instável pode provocar os outros eventos na SN, SA e SP.
O evento anormal que teve maior freqüência foi a recirculação da purificação com 37%.
Um dos motivos principais de haver esta recirculação foi excesso de sal, ou mudança de
composição na carga da purificação. Notou-se também que, devido a muitos eventos de desarme nas
bombas de vácuo da SP, é possível que esteja havendo excesso de vaporização nesta seção.
Definiu-se por iniciar os acompanhamentos pela massa reacional e vaporização na purificação.
2.4 ACOMPANHAMENTO ESTATÍSTICO DE PROCESSOS -AEP
As atividades de acompanhamento de processo no período foram as seguintes abaixo discriminadas:
a. Acompanhamento de parâmetros de processo (coleta de dados, lançamento nas planilhas,
cálculos diversos, correlações e interpretação dos gráficos).
b. Acompanhamento de resultados analíticos do processo, da matéria prima e do produto
acabado (coleta de dados, lançamento nas planilhas, cálculos diversos, correlações e interpretação dos
gráficos).
c. Acompanhamento da produção (quantidade produzida, continuidade, causas de parada e
performance das campanhas).
d. Acompanhamento dos efluentes e monitoramento ambiental.
e. Definição, realização e avaliação de testes (em operação normal (EVOP) e específicos em
condição especial).
f. Acompanhamento dos índices de consumo de matéria prima, insumos e utilidades.
Pode-se re-agrupar a avaliação destes itens de processo da seguinte maneira:
I. Acompanhamento dos parâmetros de laboratório e de operação (AEP).
251
II. Acompanhamento da produção (apesar de melhora sensível no período, não será detalhado
neste trabalho – de 50 para 85%).
III. Acompanhamento de efluentes (AEP, exceto monitoramento ambiental).
IV. Definição e acompanhamento de testes (descritas nas ações localizadas ALO).
V. Acompanhamento de índices de consumo (não será detalhado neste trabalho).
Este trabalho pretende descrever as atividades de acompanhamento de processo resultante do
diagnóstico de eventos anormais (DIPEA) apresentado nos itens anteriores. Assim, a concentração será
dirigida ao acompanhamento de processos da Unidade de Produtos Intermediários (UPI).
I. Acompanhamento dos parâmetros de laboratório e de operação (AEP)
Como resultado do diagnóstico citado acima, foram escolhidos os seguintes itens de controle para
serem acompanhados:
Quadro 13 – Itens de acompanhamento de diagnóstico
a)Resultados analíticos Matéria prima Processo Produto Pureza de A PI em A Pureza de AC
Razão AC / A %S em SN PI em R1 (reciclo 1) Sal em PI para SP
AG em PI A em PI Viscosidade de PI 2Ø em PI Cor em PI
b)Parâmetros de processo Temperatura nas reações - R1, R2, R3 Temperaturas na SP c)Produção Quantidade produzida Horas paradas e motivos d) Índices
Consumo de A/ produção Consumo de B / produção Consumo de AC/ produção
Fonte: construção própria
Neste período acompanhou-se a média, desvio padrão, limites estatísticos superior e inferior.
Interpretação de processo quanto às anormalidades:
Opta-se por manter acompanhamento diário sobre a massa reacional por procedimento específico
de teste na bancada do lado do reator para evitar que ocorram problemas sérios do tipo “engrossar a
massa”, transbordar os reatores, solidificar a massa, desarmar agitador e bombas de reação. Baseado na
hipótese de que a corrente de reciclo R1 esteja muito rica em PI, partiu-se para realizar testes na
252
temperatura de SP1. Apresentam-se os dados de três meses de acompanhamento de itens de controle (PI
em A; Razão AC/A; PI em R1; T em SP1; 2Ø em PI; Cor em PI).
Quadro 14 - Acompanhamento de itens de controle por três meses
MÊS X
Parâmetros 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
PI em A 3.3 2.0 4 3 0.6 0.5 2.4 2.4 6.6 1.8 4.9 4.2 4.3 4.9 1.9 1.5 3 2 4 5 1.8 4.1 2.8 2.6Razão AC/A 81 63 67 71 113 78 70 65 72 66 68 65 62 66 64 65 62 63 69 68 68 PI em R1 24 11 6 23 17 12 13 8 12 12 19 T em SP1 60 60 71 70 72 60 60 60 60 60 60 60 60 60 2Ø em PI 71 68 55 67 63 61 61 66 65 66 64 65 63
Cor em PI 16 16 16 16 16 16 16 16 16 9 16 9 16 16
Mês X+1 Parâmetros 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
PI em A 2,3 2,8 1,2 2,1 1,3 1,2 2,2 3,0 0,6 1,2 5,9 5,9 2,0 2,3 2,0 2,6 1,7 4,9 2,0 2,0 2,1 2,4 0,8 3,5 1,4 2,1 1,9Razão AC/A 65 61 63 64 65 65 64 61 62 60 65 72 70 62 65 62 61 62 61 42 63 62 62 66 PI em R1 12 15 11 11 12 13 13 17 14 14 14 15 14 9
T em SP1 60 60 60 59 58 58 58 58 58 59 58 58 58 58 60 58 58 2Ø em PI 62 62 64 65 65 63 60 67 66 63 62 64 61 63 65 65 62 64
Cor em PI 16 16 9 9 16 16 6 6 6 9 16 7 16 8 8 7 16 16
Fonte: construção própria ,
Gráfico 5 - PI em A – Mês X e X+1
01234567
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
PI em A mXPI em AmX+1
Fonte: construção própria
Média Mês X e Mês X + 1
Parâmetros Média MÊS X
Desvio padrão
Limite EI Limite ES Média MÊS X+1
Desvio padrão
Limite EI Limite ES
PI em A 3.1 1.5 0.5 6.6 2.3 1.3 0.6 5.9 RazãoAC/A 70 11 62 113 63 05 42 51 PI em R1 14 6 0 32 13 2 7 19 T em SP1 62.4 4.7 48.3 76.7 58.6 0.9 55.9 61.3 2Ø em PI 64.3 3.8 52.9 75.7 63.5 1.7 59.8 66.9 Cor em PI 15 2 9 16 11 4 6 16 Fonte: construção própria
253
Gráfico 6 - Razão AC/A– Mês X e X+1
405060708090
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Razão AC/AmXRazão AC/AmX+1
Fonte: construção própria
Gráfico 7 - PI em R1– Mês X e X+1
49
1419
24
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
PI em R1mXPI em R1mX+1
Fonte: construção própria
Gráfico 8 - (T em SP1) e (2Ø em PI) – Mês X e X+1
55
60
65
70
75
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
T emSP1mXT emSP1mX+12Ø em PImX2Ø em PImX+1
Fonte: construção própria
Gráfico 9 - Cor em PI
579
11131517
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
Cor em PImXCor em PImX+1
Fonte: construção própria
Interpretação dos gráficos
PI em A
Notamos que a média de PI reduziu do mês X para X+1 (3,1% para 2,3%), isto pode ter sido
resultado de um controle maior sobre a massa reacional e o excesso de vaporização em SP1. A
variabilidade de PI em A diminuiu também (1,5 para 1,3).
254
O gráfico demonstra que no período de 2 a 12 do mês X+1 ocorreu uma estabilidade na
performance deste item, onde a média teve uma tendência de redução de 3 para 1%. O “grande lance” é
manter as condições da planta semelhante ao período de melhor performance.
Razão AC/A
Notou-se uma redução na variação deste item de controle do mês X para X+1 (11 para 5),
provavelmente devido a um maior controle na reação química.
A média deste item diminuiu para faixas mais confiáveis (70 para 63), embora no dia 22 do mês
X+1 tenha dado 42 que é considerado baixo.
Como será apresentado em revisão de procedimentos operacionais, o teste de bancada para a
massa reacional aumentou a rapidez do controle sobre a reação (é importante neste caso avaliar a
tendência e não o comportamento exato), evitando problemas mais graves de reação.
PI em R1
Notou-se que houve uma melhora do mês X para X+1, onde, a variabilidade em X(6) diminuiu
para 2 no mês X+1.
O interessante é que a média auferida foi semelhante, significando que, apesar nas mudanças na
SP1, não ocorreu uma diminuição de PI retornando na corrente de reciclo R1.
T em SP1
A média desta temperatura reduziu de 62,4 oC para 58,6 oC.
Estes valores devem ter auxiliado, também, na diminuição de eventos de desarme das bombas de
vácuo de SP1 e de SP2.
A redução de PI na corrente de reciclo A é esperada com a redução desta temperatura.
Por outro lado, é esperada também uma maior estabilidade em SR, com uma distribuição de peso
molecular mais estável, também provocando uma melhora na qualidade de PI na saída da planta.
Com certeza, os eventos de recirculação em SP, indicados pela DIPEA, ocorreram menos.
Notou-se, também, diminuição na variabilidade deste item (4,7 oC para 0,9 oC).
2Ø em PI
Embora a média de 2Ø em PI se mantenha bem próxima do mês X para X+1 (em torno de
63,8%), ocorreu melhora sensível na variabilidade (era 3,8% e passou para menos da metade, 1,7%), desta
forma, indicando melhora sensível na estabilidade da reação química.
Cor em PI
Neste item de controle, o aumento de variabilidade foi interessante para a qualidade do produto
final. Na verdade, a Cor vinha dando o valor máximo continuamente, passando então a variar e, as
amostras coletadas passaram a ter cor de “mel”, provocando contentamento na equipe de operação.
255
A média que era de 15 no mês X passou para 11 no mês X+1.
A variabilidade que era 2 no mês X passou para 4 em X+1.
III. Acompanhamento de efluentes (AEP, exceto monitoramento ambiental);
Itens de controle
Os principais itens de controle acompanhados no período foram os seguintes: vazão, DBO ou
DQO, MS. Baseados em acompanhamento de processo e em procedimentos operacionais pode-se
descrever os seguintes fatores contribuintes dos itens de controle citados acima:
Vazão
Selagem de bombas, lavagem de tanques, drenagens do dispersor e lavagens de planta.
DQO/DBO
Operação do lavador cáustico (perda de solvente por psv’s para lavador cáustico), troca de
dispersores, troca e limpeza de filtros e transbordo de vasos.
Matéria Sólida (MS)
Troca dos dispersores e filtros, teor de sódio alto no lavador cáustico, reação entre efluentes (UPF
e UA).
Vamos localizar as prováveis causas através do Mapa de Controle Ambiental (Fig. 9 - MCA), onde
Selagem de bombas – (a); Lavagem de tanques – (b); Drenagens e limpezas dos dispersores e
filtros – (c); Lavagens de planta – (d); Operação do lavador cáustico - (e); Transbordo de vasos
– (f); Reação entre efluentes – (g)
Tabela 12 - Acompanhamento 1- volume, vazão DBO e MS
Mês Ano Volume (m3)
Vazão (m3/h)
DBO (kg) MS (kg)
Nov Y0 23213 32 69926 15126 Dez 9808 13 29947 4982 Mar Y1 3651 5 1938 1172 Abr 4174 5,6 26433 876 Mai 23412 32,5 50716 12050 Jun 18549 25 59655 16246 Jul 2768 4 11403 6785 Ago 2464 3,3 11768 3689 Set 3718 5,2 16936 1192 Nov 8102 11,2 37413 5327 Jan Y2 18730 26 0 0 Fev 8093 11,6 18328 3691 Mar 7991 11 38948 6147 Abr 8420 11,3 33039 4007 Mai 5692 8 14773 2939 Fonte: construção própria
256
Gráfico 10 - Acompanhamento do volume (m3/mês) e do MS (kg/mês)
PERFIL DO EFLUENTE
05000
10000150002000025000
Novembro
Dezem
broAbril
MaioJu
nhoJu
lho
Agosto
Setembro
Novembro
Fevere
iro AbrilMaio
MÊS
m3/
mês
; kg
/mês
VazãoMS
Fonte: construção própria
Gráfico 11 – Acompanhamento do DBO (kg/mês)
PERFIL DO EFLUENTE
0
20000
40000
60000
80000
Novembro
Dezem
broAbril
MaioJu
nhoJu
lho
Agosto
Setembro
Novembro
Fevere
iroAbril
Maio
MÊS
Kg/
mês
DBO
Fonte: construção própria
Tabela 13 - Acompanhamento 2
Vazão (m3/h) DQO (kg/h) MS (kg/h) Mês/Ano Média Desvio Média Desvio Média Desvio
Observações
Dez /Y3 4,5 1,6 5 2,9 1,3 1,4 Jan/Y4 3,8 2,2 0,7 0,4 Fev/Y4 5,3 5,9 3,3 0,5 0,2 Mar/Y4 6,6 2,5 1,8 1,3 0,4 0,2
Fonte: construção própria
257
Gráfico 12 - Média e desvio padrão
PERFIL DO EFLUENTE
01234567
Dezembro Janeiro Fevereiro MarçoMÊS
Kg/
h
MédiaDQODesvioDQOMédiaMSDesvioMS
Interpretação dos gráficos
Notou-se ao analisar os gráficos 10 e 11 que as tendências se repetiram para volume, dbo e
sólidos. Provavelmente as causas de cada um dos itens de controle são as mesmas.
No gráfico 10, entre Novembro e Março/Y1 e entre Maio e Julho/Y1, ocorreram reduções de
aproximadamente 20 000 para 5 000 m3/mês no volume e Kg/mês no MS.
A partir da finalização da investigação de ocorrências anormais, foram executados ações
localizadas e revisados procedimentos operacionais, tendo conseqüências na melhora do perfil de
efluentes.
Com alguns dos problemas resolvidos e controlados como indicado no período de Agosto /Y1 à
Maio /Y2, o perfil do efluente foi mantido na seguinte condição: Volume = 7000 m3/mês (9,7 m3/h);
DBO = 28000 Kg /mês (39 Kg /h); MS = 4000 Kg/mês (5,6 Kg/h).
No gráfico 12, entre os anos Y3 e Y4, depois de realizadas outras ações localizadas e
padronizados os procedimentos operacionais, conseguiu-se redução para: DQO = 5 Kg/h (fator
aproximado de 3,5) ou seja DBO = 17,5 Kg/h; (tabela 2) Volume = 5 m3/h; MS = 0,5 Kg/h. Ou seja,
redução de período, volume, DBO e MS.
Período Volume DBO MS Maio/Y2 9,7 39 5,6 Janeiro/Y4 5 17,5 0,5
Proporção 51,5% 49,9% 8,9%
Considerado um ótimo resultado da aplicação da metodologia de investigação de processos para
minimizar resíduos na fonte.
É importante confirmar que os métodos para análise de efluentes devem ser constantemente
aferidos, pois, com a melhora de performance da planta pode ocorrer “mascaramento” dos resultados
analíticos, para cima ou para baixo.
258
Analisando o gráfico 3, apresenta-se o seguinte comportamento em relação ao desvio padrão: para
o DQO e MS houve redução para abaixo de 50% no desvio padrão, significando uma estabilidade do
processo como um todo da planta.
2.5 AÇÕES LOCALIZADAS - ALO
As ações localizadas são executadas em paralelo com o Acompanhamento Estatístico de
Processos (AEP) e a Revisão de procedimentos da operação (PADOP).
Podem ser realizadas ações para auxiliar na revisão de procedimentos para confirmar mudanças
em parâmetros operacionais e, finalmente, para auxiliar no diagnóstico de impactos ambientais.
LISTA DE AÇÕES TOMADAS NO PERÍODO
UPI
Inicialmente foi feita a revisão ou preparação dos procedimentos descritos nos itens de 1 a 20 da
tabela: Lista de procedimentos revisados e preparados.
As ações localizadas executadas foram as seguintes:
• Revisão do sistema de frio quanto a capacidade, manutenção e operação.
• Revisão dos níveis máximos de trabalho dos vasos e tanques da SR, SN (parada reação) e SP.
• Avaliar erosão na transferência de SR para SN.
• Acompanhar temperatura da SN para evitar obstruções.
• Aumentar diluição com água do reagente B.
• Avaliar presença de sólidos no tanque de B – especificação inadequada.
• Acompanhar inversão de fases – aumentou com estabilização da reação.
• Reduzir temperatura da primeira etapa da SP1.
• Revisar método de amostragem na SR para evitar resultados falsos de análise.
• Revisão nas folhas de leitura de campo e de painel a partir dos resultados e das melhorias –
incluído abertura de válvulas de controle.
• Acompanhamento dos sistemas de vapor e de condensado – avaliar qualidade e quantidade.
• Operação a 100% vs formação de intermediários na SR.
• Avaliar descarregamento de soda para tanque – provoca distúrbio na SN.
• Acompanhar temperatura dos vasos separadores na SA.
259
UA
Inicialmente foi feita a revisão ou preparação dos procedimentos descritos nos itens de 1 a 9 da
tabela: Lista de procedimentos revisados e preparados.
As ações localizadas executadas foram as seguintes:
• Investigação quanto à qualidade de AC1.
• Arraste de ácido em SP2.
• Matriz de anormalidades, conseqüência, causas prováveis, ações e recomendações (apresentado
em Investigação de ocorrências anormais).
TESTES EM OPERAÇÃO NORMAL
UPI
1)Temperatura na SP1
Foram realizados testes baixando a temperatura do 1o estágio (indicado em AEP) saindo de 80oC
até 58oC. Como conseqüência, foram obtidos valores mais altos no teor de A - recuperado em R1 (linha
de reciclo).
A negociação do teste, com a equipe de operação, demonstra que é necessário respeitar a
experiência dos operadores de painel e realizar as modificações em incrementos ou reduções menores para
evitar desacordo e não efetivação da mudança.(Fig. 11 – Teste negociado com resultado efetivo).
2) Inversão de fases - SA
Na SA, foram acompanhadas as densidades das fases de cada vaso separador e avaliados
incrementos ou diminuições de água para estabilizar possíveis inversões de fase.
Foi detectado que o controlador de interface de um dos vasos estava subdimensionado.
Também foi testado procedimento para regularizar a SA em caso de inversão de fases.
UA
1) Mudança de filosofia de operação em SP1
Devido aos sucessivos eventos de quebras de equipamentos de vidro - problemas diversos
provocando baixa continuidade e alguns problemas de queimadura por AC1 - foi organizada uma força
tarefa com o seguinte propósito: revisar procedimentos na UA, mudar o fardamento para operadores da
UA, treinar operadores para os novos procedimentos, treinar equipe para cuidados gerais na operação
com equipamentos de vidro e outros materiais especiais, desenvolver procedimentos específicos para a
manutenção na UA, avaliar em conjunto com fornecedor qualidade de AC1 e operações de transferência.
260
Para o acompanhamento dos testes em operação normal, são registrados dados de interesse para
validação de novas condições de processo, novo perfil da equipe e novos procedimentos.
Utilizou-se a tabela de acompanhamento de testes para este fim.
Tabela 14 - Acompanhamento dos resultados de teste AÇÕES REALIZADAS EFLUENTE DIA
/MÊS ANO
EVENTOS ANORMAIS
Desligar
bomba
Treinar pessoal
no procedim
to
Baixar tem
peratura
Mudar
tempo
de rea ção
Mudar
catalisador
Instalar linha adicional
By-passar válvula
de controle
Aquecer
linha com
vapor
Vazão
(m3/h)
DQ
O (ppm
)
15/5/0 Vaso transbordou
12 5000
16/5/0 Vaso transbordou
7 3000
17/5/0 Chaminé fumou
8 4500 Fonte: construção própria
Depois de identificada data do início de testes, foram modificadas as condições de processo
(ações realizadas) e são monitorados alguns resultados no efluente e marcados aqueles testes na qual foram
obtidos resultados que podem ser classificados (êxito ou falha).
2.6 REVISÃO DOS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS
Os principais itens apresentados neste tópico são:
2.6.1 Lista dos procedimentos que foram revisados no período com aspectos de melhoria detalhados
(PADOP).
2.6.2 Avaliação sucinta das investigações de Incidentes Operacionais (INVOP).
Detalhamento
Tabela 15 - Lista dos procedimentos que foram revisados no período com aspectos de melhoria
detalhados (PADOP)
Unidade
No Procedimento Responsabilidade Resultado esperado
1 Partida da UPI sem recirculação na SR Operação Menor risco de massa parada 2 Revisão de métodos analíticos da SR Laboratório Resultado confiável 3 Parada de planta – corte de B Operação Reação estável na parada 4 Mudança no padrão de cor para o PI Laboratório Acompanhamento visual 5 Procedimento de retro-lavagem de filtro SN Operação Melhorar eficiência SN 6 Procedimento regeneração de trocador na SN Operação Melhorar eficiência SN 7 Itens que indicam parada preventiva de reação - Operação Parada de reação preventiva 8 Teste de bancada quanto a massa reacional Operação Correção rápida /segura da massa 9 Desobstrução dos trocadores da SR Operação Preparativo adequado de partida 10 Inversão de fases na AS Operação Evitar perdas para UTE 11 Partida da SA – limpeza visores Operação Melhorar controle de fase 12 Procedimento retorno de A para Tanque Operação Homogeneização de A no tanque 13 Sopragem e steam-out no sistema de vácuo Operação Evitar líquidos ou sólidos 14 Procedimento de drenagem de líquido Operação Evitar líquidos ou sólidos 15 Regeneração de trocador – vácuo Operação Evitar líquidos ou sólidos
UPI
16 Evitar obstrução de linha na SP2 Operação Evitar líquidos ou sólidos
261
Unidade
No Procedimento Responsabilidade Resultado esperado
17 Procedimento remoção de borra mensal SA Operação Melhorar controle de fase 18 Tabela de carga Processo Melhorar controle da reação 19 Alinhamento de produto especificado (PF) Operação Praticidade /não recircular demais 20 Aferição de malha de vazão de B – tabela Operação Corrigir tabela de carga 1 Teste de bolha Operação Evitar perda de vácuo 2 Tabela de anormalidades vs ação Operação Agilidade na solução problemas 3 Partida da planta Operação Evitar obstruções 4 Partida da SP1 Operação Evitar problemas na stripper 5 Alimentação de AC1 Operação Evitar obstruções 6 Parada de planta Operação Evitar choques térmicos 7 Liberação de equipamentos críticos Operação Riscos de acidentes 8 Procedimentos de segurança Operação Evitar acidentes
UA
9 Cuidados gerais no manuseio de equip. de vidro e misturas Operação Evitar choque térmico, quebras Fonte: construção própria
2) Avaliação sucinta das Investigações de Incidentes Operacionais -INVOP
Para desenvolver as investigações de incidentes operacionais, utilizamos duas planilhas básicas que
são descritas abaixo.
Tabela 16 - Planilha para investigação cronológica do incidente – SAL na UPI
EFLUENTE
DIA
CA
RG
A
SAL
Vaso 2
SAL
Vaso 4
Dren
agem
Vaso 3
Dren
agem
Vaso 5
Inversão ou
LC
ob
struíd
o Vaso 2
Inversão ou
LC
ob
struíd
o Vaso 4
Bom
ba vaza
cavita B2SA
Ou
tras
Con
trole nível -
SP1
Bom
ba B
3SP2
cavita
Desarm
e bom
ba
de vácu
o SP1
Bom
ba SP
2 cavita com
sal
Matéria sólid
a M
S
DQ
O -
organico
1 0 - - - - - - - - - - - - 29 5980 2 0 - - - - - - - - - - - - 1027 7724 3 60 - - S - - - - - - - - - - -
4 60 - - - - - S - - - - - - - - 5 60 - - - - - - - - - - - - 188 6700 6 60 - - - - - - - - - - - - 155 6331 7 60 - - - - - - - - - - - - 78 6163 8 60 - - - - - - - - - - - - 143 7656 9 60 - - S - S - - PI verde - - - - 88 6225 10 60 - - - - - - - - - - - - - - 11 60 - - - - - - - - - - - - - - 12 80 - - - - - - - - - - - - - - 13 80 - - - - - - - - - - - - 503 9100 14 80 - - - - - - - - - - - - 972 2054 15 80 - - - - - - - - - - - - 327 8554
16 80 - - - - - - - - - - - - 161 9249 17 80 - - - - - - - - - - - - - . 18 80 - - - - - - S - - - S - 2493 14151 19 80 - - - - - - S - - - - - 94 4527 20 80 - - - - - - - - - - - - 1077 9059 21 80 - - - - - S - - - - S - 370 8586 22 80 S - - - - - S - - - - - 151 3068 23 80 S - - - - - - - - - - - - - 24 80 - - - - - - - - - - - - - - 25 60 - - - - - - - - - - - - - - 26 60 - - - - - - - - - - - - - - 27 0 - - - - - - - - - - S S 256 3358 28 0 - - - - - - - - - - S S 108 3602 29 0 - - - - - - - - - - - - - - 30 80 - - S - - - - - - - - S - - 31 80 - - S S - - - - - - S - - - 01 80 - - S - - S - - - - S - - -
262
EFLUENTE
DIA
CA
RG
A
SAL
Vaso 2
SAL
Vaso 4
Dren
agem
Vaso 3
Dren
agem
Vaso 5
Inversão ou
LC
ob
struíd
o Vaso 2
Inversão ou
LC
ob
struíd
o Vaso 4
Bom
ba vaza
cavita B2SA
Ou
tras
Con
trole nível -
SP1
Bom
ba B
3SP2
cavita
Desarm
e bom
ba
de vácu
o SP1
Bom
ba SP
2 cavita com
sal
Matéria sólid
a M
S
DQ
O -
organico
02 0 - - - - - - - Trocador furado SP1
- - - - 345 5389
03 0 - - - - S - - Trocador furado SP1
- - - - - -
04 60 - S - S - - - - - - - - 202 2487 05 0 - S S - - - - - S S S S 464 2201 06 0 - S - - - - - - - - - S 317 4570 07 0 - - - - - - - - - - - S - - 08 0 - - - - - - - - S - - S - - 09 0 - - - - - - - - - - - S - - 10 0 - - - - - - - - - - S - 464 2201 11 0 - - - - - - - - - - - - - - 12 60 - - - - - - - - - - - - - - 13 80 - - - - - - - - - - - - - - 14 100 - - - - - - - - - - - - - - 15 80 - - S S S - - - - - - - - -
Fonte: construção própria
Esta tabela utiliza o mesmo princípio do mapa de eventos anormais, mas busca a investigação de
incidente operacional específico. Assim, é possível identificar se o evento é cíclico, qual a causa, a
conseqüência, quais os períodos com maior criticidade e quando o incidente passou a não existir.
Algumas anormalidades são registradas nas colunas da tabela: carga da planta, condições do
efluente, tudo relacionado com a data em que ocorreu o incidente operacional. Normalmente esta
avaliação é feita para no mínimo um mês e no máximo dois meses de produção.
Tabela 17 – Modelo de Planilha 2 para tratamento de dados para investigação de incidentes
operacionais
DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 Características da qualidade Características do produto Itens de utilidade >consumo ; >qualidade
Bombas/equipamentos Estado
Lista de ocorrência Planta ou seção anterior
Lista de ocorrência Planta ou seção do incidente
Observações Fonte: construção própria
Esta tabela é apropriada para incidentes operacionais mais simples.
Na planta de produtos intermediários foram investigados os seguintes incidentes operacionais,
com base na metodologia de investigação de processos para minimizar resíduos na fonte:
a) Inversão de fases na SA – Vaso 6
b) Distúrbios na massa de reação em SR
c) Excesso de água na SN
263
d) Sal na SP1 e SP2 (vide planilha de investigação apresentada acima)
e) Qualidade de PI
UPF
Na planta de produtos finais foram investigados os seguintes incidentes operacionais seguindo a
metodologia de Investigação de Processos para minimizar resíduos na fonte :
contaminação do HEADER de N2 com PF.
UA
Na planta de ácidos foram investigados os seguintes incidentes operacionais seguindo a
metodologia de Investigação de Processos para minimizar resíduos na fonte:
a) AC1 com baixa concentração
b) Qualidade de AC1 fora de controle
2.7 DIAGNÓSTICO AMBIENTAL
2.7.1 Emissões fugitivas de A na UPI
Para a detecção das áreas contaminadas foi utilizado monitoramento com “tubitos” de analise
instantânea em dois períodos: 143 medições no ano de 1991 e 135 medições no ano de 1992/93 . A
definição das prioridades das fontes de emissões fugitivas foi baseada na classificação do teor de aminas
detectado pelos tubitos: situação crítica -acima de 20 ppm, situação instável -entre 2 e 20 ppm e situação sob
controle -abaixo de 2 ppm.
Para a definição das ações foram realizados estudos de processo e em conjunto com a equipe de
operação foi preparado programa de testes e acompanhamentos na área tendo como instrumento de
controle, matriz de responsabilidades.
Dentre as ações tomadas pode-se descrever as seguintes:
a) Testes para identificação de melhorias no sistema de tratamento de águas residuais;
b) acompanhamento do sistema de selagem da bomba de reação;
c) acompanhamento do procedimento de sopragem nas linhas do sistema de vácuo;
d) detectado furo em linha provocando contaminação com água em vaso barométrico;
e) acompanhamento e controle da alimentação de reagentes e catalisador na SR;
f) iniciado estudo sobre a selagem de bombas críticas e gaxeta de válvulas.
264
Os resultados alcançados foram: Redução do nível de contaminação da atmosfera (>2 ppm) por
aminas: 1991- 43,4 %; 1992- 28 %; 1993 - próximo a 0 %.
Para atingir estes resultados, a divulgação e co-responsabilidade destes trabalhos pelo turno
facilitaram iniciativas, descentralizou as ações e tornou possível a manutenção do programa. Após três
anos de trabalho conjunto entre processo, operação e controle ambiental reduzimos sensivelmente a
contaminação ambiental por aminas na planta.
A metodologia utilizada seguiu as etapas abaixo descritas:
1) Avaliação de processo e operação para localização dos pontos a serem monitorados.
2) Monitoramento por no mínimo 6 meses e no máximo 1 ano com tubitos de analise
instantânea dos pontos escolhidos.
2) Avaliação estatística e definição de prioridades a partir de diagrama de pareto;.
3) Avaliar fonte de emissões fugitivas prioritárias, causas e efeitos.
5) Programar testes e estudos dos sistemas responsáveis pelas causas das emissões.
6) Continuar monitoramento acompanhando efeito dos testes em relação aos resultados.
7) Realizar em todas as etapas trabalho conjunto entre as áreas de operação, processo e meio
ambiente (utilizando a matriz de responsabilidades como instrumento de acompanhamento).
8) Avaliar resultados e divulgar para a equipe na forma de treinamento.
9) Comparar resultado com padrão ideal e reiniciar as atividades na etapa 1) caso o padrão não
seja alcançado.
Os resultados desta metodologia são apresentados na forma de gráfico como indicado abaixo:
Gráfico 13 – Contaminação por A
Contaminação por A
01020304050
Ano 1991 Ano 1992 Ano 1993
% acima de2ppm
Fonte: construção própria
265
Gráfico 14 – Região com maior contaminação por A
% acima 2 ppm vs local
01020304050
Águaoeste
separad.
Ventreatores
Aminasvent vaso
Bombascríticas
Águaresid vent
vasos
Aminastopo vaso
ÁguaNorte sep.
Bomba dereação
Local
Fonte: construção própria
Conclui-se que fazendo uso de metodologia baseada em avaliações de processo, dados estatísticos
de analise instantânea em tubitos e testes em unidades industriais, é possível identificar a fonte de emissões
fugitivas por prioridade. Após esta identificação, as ações corretivas e preventivas devem ser tomadas e o
resultado final é a eliminação de emissões fugitivas na planta.
Este é um trabalho de grupo que envolve as áreas de processo, operação e controle ambiental.
2.6.1.1 Ph fora de padrão no efluente pluvial proveniente de vazamentos de AC1 na UA
O descontrole de PH do sistema de águas pluviais na área industrial onde se encontram as
unidades em estudo - UPI; UPF; UA; UTE - foi provocado por vários fatores. A identificação da (s)
causa(s) só foi possível com base em auditorias e na construção de mapa de controle ambiental. Os
principais problemas causadores do descontrole de PH vieram de eventos que envolvem equipamentos da
UA, tais como, vazamentos em linhas de transferência, transbordo de tanques, vazamento em selos de
bombas e lavagens diversas devido à chuva.
Assim, para evitar multas devido à contaminação ambiental, foi desenvolvido e aplicado método
para mapeamento e identificação de causas do descontrole do perfil de PH em redes do sistema de águas
pluviais.
Baseados em histórico de operação da planta industrial, foram escolhidos 11 pontos a serem
monitorados próximos às prováveis fontes de descontrole do PH.
Estes postos de monitoramento (que normalmente são caixas fechadas com abertura lateral)
foram devidamente preparados para a medição de PH no turno.
266
Inicialmente realizamos as 11 medições 3 vezes por dia, após 2 semanas reduzimos para 1 vez por
dia e à tardinha. O monitoramento final do PH era feito na saída da cx 8, que possui 3 ramais de entrada
principais.
Para o estabelecimento de ações foi realizado um estudo profundo seguindo as etapas abaixo:
1. Plotar gráficos de acompanhamento de PH por tempo para os 11 pontos e a saída da cx 8.
2. Acompanhar ocorrências que possam provocar distúrbios na rede pluvial.
3. Realizar reuniões semanais com a equipe de operação e nomear um operador por turno responsável
pelo monitoramento.
4. Manter a equipe ciente dos resultados do trabalho através de relatórios e reuniões.
5. No cruzamento das informações de 1,2,3,4 retirar do monitoramento pontos que não auxiliam na
investigação (após 1,5 mês de monitoramento).
6. Realizar analise temporal das fontes baseado em critério de seu nível de influência sobre o resultado
de PH na saída da cx 8.
7. Reparar matriz de responsabilidades / acompanhar trabalhos realizados.
Ações incrementadas a partir do estudo acima:
1. Estanqueidade de válvulas que interligam diques de tanques de processo ao sistema pluvial.
2. Estudo sobre selagem de bombas problemáticas.
3. Mudança de material e ou redução de temperatura e /ou diminuição de velocidades nas linhas de
processo para evitar vazamentos.
4. Correção de vazamentos em estações de carregamento de ácidos.
5. Troca/ neutralização da terra em taludes contaminados.
6. Evitar tambores abertos e acúmulo de resíduos que podem gerar chorume ácido ou básico.
7. Avaliação quanto à limpeza e /ou recomposição de manilhas da rede pluvial.
Como resultado deste trabalho que durou um ano conseguiu-se enquadrar quase totalmente o PH
da rede pluvial para a faixa de 6-9 durante 100 % do tempo.
267
Figura 10 - Mapa de controle ambiental – PH no efluente pluvial
3)Problemas de DQO, sólido e solvente Z nos efluentes líquidos
(que reúne águas residuais de processo das UPI, UPF e UA, após tratamento na UTE)
As empresas têm investido continuamente em melhorias no processo para alcançar o estágio de
tecnologia limpa, que significa produzir sem impactos negativos ao meio ambiente. A principal área na
indústria onde devem ser iniciados estes investimentos é o “chão da fábrica” em que podem ser detectadas
as melhores oportunidades para alcançar a Tecnologia Limpa.
A metodologia em que se usa a auditoria pontuada tem como objetivo definir no “chão da
fábrica” quais as ações adequadas.
Este trabalho foi desenvolvido em planta petroquímica do Pólo de Camaçari / BA, em duas
etapas, sendo as conclusões apresentadas por etapa. Este trabalho prevê o conhecimento das condições
TRG/Sis. Frio
SIMBOLOGIA - CONTAMINAÇÃO TERRA CONTAMINADA COM AC1 INFLUENCIA DE CAL OU CALCITA CHORUME DE TAMBORES FONTES DE CONTAMINAÇÃO PONTO DE MONITORAMENTO
Matéria-Prima (b)
PISO 1
UPI
UPF
Tanq AC1
UA
Vasos
UTE
Bomba/PH
Compressor
(f) (d)
(g) Lavador
(e)
Carret
Bacia2( 11 )
( 10 )
(9)
( 7 )
( 6 )
( 4 ) ( 2 )
( 3 ) ( 8 )
( 3 )
268
quanto à contaminação dos efluentes com excesso de orgânicos (DQO), volume (V), material sólido (MS)
e outros prováveis contaminantes.
A metodologia que se apresenta é apelidada de AUDIP, e segue as seguintes etapas apresentadas
abaixo:
1) Identificação das regiões próximas às fontes geradoras.
2) Avaliação das condições de amostragem quanto à distúrbios que possam falsear resultados.
3) Levantamento das vazões medidas e estimadas de efluentes.
4) Amostragem nas canaletas e bacias do sistema de efluentes orgânicos.
5) Analise destas amostras.
6) Realização de balanço de massa baseado na diluição das correntes.
7) Cálculo do acúmulo de orgânico e sólidos na bacia de efluentes.
8) Principais gráficos comparativos.
9) Comentários / programa de ação.
Identificação das regiões próximas às fontes geradoras.
Baseados nos eventos anormais de operação, foram escolhidos os pontos descritos abaixo para
amostragem dos efluentes:
Figura 11 – Amostragem dos efluentes
Critérios adotados para a escolha dos pontos a serem analisados :
1) DQO na região da troca dos dispersores e balanço de massa; 2) acúmulo de sólido na canaleta e balanço de massa; 3) acúmulo de sólido na canaleta e balanço de massa 4) acúmulo de sólido na bacia e balanço de massa; 5) DQO e sólido vindo da área de tambores;
5
29 8
6
1
7
UA UTE
UPI
269
6) perda de solvente e neutralização da bacia vinda do lavador cáustico.
Avaliação das condições de amostragem quanto à distúrbios que possam falsear resultados
=> sem chuva no dia da auditoria (chorume da área de tambores = 0);
=> considerando, a princípio, que não existe acúmulo de materiais nas canaletas;
=> para o cálculo das vazões considerando o efeito da diluição das correntes ácidas;
=> todos os cálculos são feitos em relação à vazão média e auditoria pontual de PH, DQO e MS;
=> considerando as canaletas em condições estáveis e homogêneas quanto ao seu perfil;
=> considerando que o ar atmosférico não afeta a acidez do efluente na canaleta;
=> realizando três amostragens em horários diferentes para garantir a confiabilidade dos resultados.
Quadro 15 - Resultado dos cálculos de balanço de massa
Dado calculado Auditoria 1 Auditoria 2
M-Kg/h 1)3830 2)88 3)3918 4)6185 5)2267 6)6250 7)1525 9)65
1)1543 2)3336 3)4879 4)6927 5)2048 6)7000 7)1226 9)73
M(DQO)- g/h 1)2440 2)101 3)4219 4)2354 5)113 6)9438 7)358 9)1224
1)4342 2)5688 3)3215 4)6017 5)4180 6)12943 7)808 9)1317
M(MS)- g/h 1)345 2)16 3)0 4)5473 5)36 6)1431 7)11 9)653
1)435 2)1812 3)161 4)2196 5)2244 6)868 7)18 9)366
PROPORCÃO (M) PF 61.28 UD 0.26 AC 36.27 TANQ. 24.40
PF 22.04 UD 25.88 AC 29.25 TANQ.17.51
GERAÇÃO (MS) DISP./FILTRO 334 REAC. FCS+ACIDO 5076 ACUM. BACIA EF. 29 T/3M (g/h)
DISP./FILTRO417 REAC. FCS+ACIDO -2295 ACUM.BACIA EF. 26 T/3M
GERAÇÃO (DQO) DISP./FILTRO 2082 ACUM. BACIA EF. –5859 (g/h)
DISP./FILTRO 3534 ACUM. BACIA EF. -5610
PARETO (CUSTO)(%)
VOL1 25.46 DQO1 18.39 VOL7 16.84 VOL5 25.04 MS1 14.27 VOL2 0.94 DQO2 0.87 MS2 0.69
VOL1 1.38 DQO1 12.33 VOL7 5.35 VOL5 8.93 MS1 7.03 VOL2 14.56 DQO2 19.85 MS2 30.56
Fonte: construção própria
270
Gráficos comparativos entre Auditoria 1 e 2 Gráfico 15 – Vazão de efluente
VAZAO EFLUENTE(Kg/h)
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
1 2 3 4 5 6 7 9
PONTO AM.
VAZA
O(K
g/h)
AUDITORIA 2AUDITORIA 1
Fonte: construção própria
Gráfico 16 – Vazão de DQO
VAZAO DQO (g/h)
0
5000
10000
15000
20000
25000
1 2 3 4 5 6 7 9
PONTO AM.
VAZA
O (g
/h)
AUDITORIA 2AUDITORIA 1
Fonte: construção própria
271
MAT.SOL.(g/h)
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
1 2 3 4 5 6 7 9
PONTO AM.
VAZA
O M
S(g/
h)
AUDITORIA 2AUDITORIA 1
Gráfico 17 – Vazão de matéria sólida
Fonte: construção própria
Gráfico 18 – Vazão adicional
VAZAO ADICIONAL (%)
0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,0080,0090,00
TANCAGEM FCS PURO ACIDO
AREA
%
AUDITORIA 2 (%)AUDITORIA 1 (%)
Fonte: construção própria
272
PARETO-CUSTO-EFLUENTE-%
0
5
10
15
20
25
30
35
VO
L1
DQ
O1
VO
L7
VO
L5
MS
1
VO
L2
DQ
O2
MS
2
ITEM DE CUSTO
%
AUDITORIA 2AUDITORIA 1
Gráfico 19 – Comparação entre Auditoria 1 e 2
Fonte: construção própria
Comentários sobre os Gráficos
VAZÃO
• Existe muita perda com volume na área de tancagem (7) com PH 1,9.
• Entre a tancagem (7) e o ponto (1) na planta, houve acréscimo elevado de volume.
• Estima-se que ocorre perda em torno de 1,6 m3/h de drenagem da planta de ácido (5).
• Houve uma mudança no perfil de proporção de vazão da auditoria 1 para a 2 para os pontos de
amostragem (2) e (3), estes resultados indicam mudanças no perfil de PH, mas para serem
considerados como valores reais as canaletas devem estar em condições estáveis.
DQO - matéria orgânica
• Entre o ponto (7) e o ponto (1) houve um acréscimo excessivo de DQO devido à limpeza de
dispersores e filtros.
• Na segunda auditoria nota-se um escurecimento da amostra, provavelmente obstruções na bomba
de tancagem (7).
• Comparando a auditoria 1 e 2, nota-se aumento no teor de DQO no ponto de amostragem (7).
273
MS - material sólido
• O procedimento de movimentação dos dispersores entre os pontos (7) e (3) causa acréscimo MS.
• É necessário limpar as canaletas principalmente no ramal (3) e (4).
• Avaliar hipótese de geração de sólido no ponto (4).
• Avaliar acúmulo de sólido na bacia entre (4),(8), (9) e (6).
Conclusões
Nota-se, com base no gráfico de PARETO, que se comparando as duas auditorias,
identificam-se as seguintes situações mais preocupantes: volume da planta de ácido, (5); MS na
canaleta (2); DQO na canaleta (1) e volume na canaleta (1).
Propões-se o seguinte programa de ação com acompanhamento e correções:
=>Redução do volume do efluente da UA, 5) : modificação de processo envolvendo absorção de
AC2 e orgânico; =>Eliminar obstruções nos sistemas que envolvem PI;
=> eliminar a drenagem de orgânicos devido à movimentação de dispersores/ filtros;
=> não drenagem de AC diluído na planta; =>Avaliar a contribuição da área de tambores (8) em
DQO e MS.
2.8 PREPARAÇÃO DE AGENTES MULTIPLICADORES E TREINAMENTO
Para buscar a manutenção dos resultados é essencial a multiplicação dos conhecimentos
adquiridos. Para isto, contrata-se um instrutor que tomando como base o último levantamento
dos dados, irá ministrar os cursos A e B durante no período X.
Pergunta-se: Este é o procedimento mais correto?
A experiência demonstra que durante o período em que se estava envolvido com a
produção de PI e PF, foi necessário resgatar o conhecimento das demais pessoas da equipe para
somar à investigação de ocorrências anormais, manter um acompanhamento estatístico de
processos e testar e revisar muitas vezes para apreender com os erros.
A grande vantagem do autor foi manter a preocupação com a documentação e a história
construída com o tempo. Para cada atividade um elemento era delegado para escrever a história
com palavras de fácil entendimento na operação.
Se fosse adotado o indicado para treinar a equipe, encontrar-se-ia o seguinte quadro:
274
a) Treinar a equipe em áreas falsas apenas para atender a necessidade gerencial de estar agindo frente
a um problema.
b) Material de treinamento sem o conhecimento prático que precisa ser apresentado após um
processo de mudança de procedimentos.
c) Gastos elevados com hora extra, transporte, instrutor, material didático, etc.
Dentre os materiais diversos que foram utilizados para formar os manuais de
treinamento, citam-se os seguintes:
• Investigação de ocorrências anormais • Cadeias de anormalidades • Relatório de eventos anormais • Programas institucionais • Relatórios acompanhamento estatístico
processo • Relatórios Gerenciais (índices, carga, continuidade)
• Relatórios de Acompanhamento de Efluentes
• Procedimentos operacionais revisados
• Registro de Testes durante Operação Normal
• Relatórios de Incidentes Operacionais
• Relatório de não conformidade na Produção • Informações sobre segurança e meio ambiente • Registros de Seminários e Congressos • Manuais de equipamentos • Manuais de processo
Durante o período em que o método foi aplicado, construiu-se uma biblioteca para uso
da operação. O controle era de um operador de turno e mudava uma vez por mês. Cada turma
tinha metas a serem cumpridas em termos de leitura e existia o incentivo para a participação de
eventos externos pela equipe de operação.
Detalhamento de alguns dos módulos para multiplicação de conhecimento:
REGRAS BÁSICAS
1) Preparar manuais a partir de pessoal interno e baseado na experiência prática e absorção de novos
conhecimentos.
2) Amarrar as metas a serem atingidas de treinamento, tempo e aproveitamento.
3) Preparar logística para realizar o treinamento, ou seja, sala, xerox, outros materiais.
4) Preparar liberação a baixo custo – treinamento em época de baixas vendas, por exemplo.
5) Preparar árvore de treinamento em vários níveis e acompanhar qualidade deste treinamento.
275
ADMINISTRATIVO, COMPORTAMENTAL E DOCUMENTOS
ISO-9000 • Elaboração de documentos pela operação • Introdução • Documentos normativos e controle dos
mesmos • Verificação interna pela operação
• Tratamento das não conformidades • Treinamento operacional • Consultas telefônicas • Auditorias internas • Gerenciamento da rotina Tecnologias limpas • Contaminação ambiental • Drenagem e limpezas indevidas • Comportamento indevido • Sujeira dos equipamentos e da área • Acúmulo de materiais • Organização de material individual • Organização de documentos e materiais de uso
coletivo • Motivação para higiene mental – acreditar
no trabalho
Padrões de comportamento na liderança • Competição e concorrência • A Competência técnica e o Trabalho • Evitar conflitos internos e externos • União de equipe – reuniões • Informações na organização • Desenvolvimento de perfis da equipe • Trocar pessoas que jogam em time contrário • Delegação de atividades na operação • Transformar habilidades em treinamento • Exercitar a liderança • Informações sobre qualidade para os líderes • Relatório sobre atividades • Planejamento Estratégico de Metas • Controle de Custo Variável na Produção
O comportamento do operador no trabalho • Desenvolvimento de senso crítico • Organização de espaço individual • Coleguismo no trabalho • Profissionalismo no trabalho • Auto-desenvolvimento • Multifuncionalismo • Desenvolvimento de funções não correlatas • Perspectiva de crescimento no trabalho
Atuação Responsável • Segurança de Processos • Proteção ambiental • Transporte
e distribuição • Diálogo com a comunidade • Gerenciamento do produto • Saúde e Segurança do trabalhador • Princípios para operação • Relação entre Princípios e Práticas Gerenciais
Técnico • Sistema de frios • Compressores • Cuidados na operação com ácidos na UA • Métodos analíticos no campo • Informática • Destilação para UPF • Itens de controle, porque e para que • Acompanhamento de Processos • Pequenos Serviços de Manutenção • Segurança de Processo
276
2.9 MUDANÇAS DE PROJETO
Abaixo está descrito alguns dos itens de mudança de projeto original resultante do
trabalho de analise de processos seguindo os passos da metodologia descrita nesta dissertação.
UPI
• Instalação de malhas de vazão utilizando princípio “micro-motion”.
• Malha de temperatura da reação com revisão quanto a capacidade.
• Novo sistema de selagem para as bombas da SR.
• Mudança de alguns purgadores no aquecimento na SP.
• Instalar bloqueio no fundo do Reator.
• Modificar linhas para drenagem da massa reacional.
• Modificar rotâmetro para medição de B.
• Revisar Projeto do Sistema de Frio.
• Revisar Projeto de linha de vent dos reatores.
• Revisar material das curvas e linhas do trocador da reação.
• Revisar sistema de nitrogênio para reatores
• Duplo bloqueio na bomba de SA.
• UA
• Solucionar problemas de indicação nas malhas de AC1
• Otimizar transferência de AC1 para UA
• Revisar Projeto de Vapor saturado para UA
• Estudar alternativas para suprimento de água
277
2.10 AUTOGERENCIAMENTO
O autor se constituiu na liderança deste processo e buscou motivar os indivíduos para que
pudessem desempenhar suas atividades na estabilização dos Processos das Plantas.
As diferentes formas de comportamento não foram motivadas pelos mesmos impulsos e
necessidades. Assim, é preciso salientar que o homem é um ser complexo, um complexo sistema, com
diferentes padrões de necessidades, valores, percepções, um sistema individual com características únicas.
O respeito aos valores existentes dentro da empresa foi o primeiro passo a ser dado.
A certeza nos objetivos a serem alcançados é que permite a automotivação do líder principal do
processo.
O líder do processo de transformação não mede esforços para manter a motivação dos seus
empregados, pois, um trabalhador altamente motivado é mais produtivo, eficiente e seguro. A motivação
individual pode ser contagiosa, influenciando, freqüentemente toda a equipe de trabalho.
A identificação de líderes do processo de transformação foi o que definiu a certeza de alcançar o
autogerenciamento nas atividades da operação.
Envolvimento da equipe nos Projetos
A participação da equipe no melhoramento da qualidade foi voluntária, assim, foi necessário
conquistar a confiança dos profissionais para obter resultados reais.
O obstáculo mais sério a participação do pessoal na mudança é a apreensão quanto à segurança
no emprego.
Nota-se que o pessoal da produção se comporta conforme os seguintes perfis:
Passivo - indivíduos que faziam o que era definido sem perguntar e nem participar.
Passivo marginal ou Ativo latente - indivíduos que diziam que faziam, mas na verdade não
faziam e não deixavam os outros fazer por desconhecimento ou falta de negociação.
Passivo resistente - indivíduos que diziam estar realizando a atividade, mas na verdade não
faziam e não deixavam os outros fazer, por resistência real.
Ativo real - indivíduos que aceitaram o desafio de tentar melhorar os processos da fábrica.
Ativo vascilante - indivíduos que eram vencidos facilmente por dificuldades na mudança para
melhorias do processo.
278
Multiplicadores de Conhecimento
Todo o processo investigativo provocou uma ativação geral da equipe, pois, todos foram
convidados a participar.
Inicialmente, o autor sozinho analisava os gráficos. Posteriormente buscou apoio na Gerência e
na equipe. Com o passar do tempo, a Gerência deu carta branca e a equipe valorizou o trabalho.
A prática da escrita facilitou o registro dos testes e a transformação em informação para
treinamento.
A escolha de pessoas que inicialmente não tinham nenhum cargo oficial de liderança motivou
líderes informais que estavam à margem do trabalho existente.
Assim, o fato de preparar material para treinamento baseado na prática da rotina movimentou
toda a equipe e tornou possível a identificação dos mantenedores do processo de mudança.
Ações sobre a equipe
É natural que no transcorrer deste trabalho alguns antigos líderes se sentissem desprestigiados por
não conseguir fazer com naturalidade aquilo que os outros líderes informais estavam fazendo.
Provavelmente uma grande resistência ocorria e era motivo de reuniões para solucionar estes
problemas. Alguns destes indivíduos detectavam as falhas e as corrigiam. Outros indivíduos resistiam a
mudança e, após tentativas em conjunto com os líderes de processo, era convidado a se retirar da
organização.
Toda saída de um empregado era desconfortável tanto para a empresa quanto para os
empregados. Assim, apesar da comunicação anterior e das tentativas de melhora na performance do
empregado, era promovida a modificação na equipe.
Esta ação provocava um atraso no trabalho da equipe. Dependendo do caso, o atraso era mais
curto (15 dias) ou mais longo (1,5 mês).
Considera-se estes atrasos como administráveis em um processo de mudança.
Se não houvesse várias tentativas e reuniões de equipe, direta ou indiretamente, para tratar deste
assunto, o atraso poderia ser fatal e bloquear o processo de mudança.
Planejamento e administração da produção no turno
A busca por solução de problemas procurava diminuir o trabalho “braçal” para viabilizar o
planejamento das equipes no administrativo e no turno.
A avaliação e discussão sobre os vários problemas e as várias soluções faziam parte de reuniões
diárias ocorridas na frente do painel de controle.
279
Os líderes de equipe eram incentivados para planejar o crescimento do seu turno através de
treinamento programado ou espontâneo.
As pessoas mais adiantadas em certos assuntos eram orientadas a auxiliar aqueles que eram mais
fracos nestes assuntos.
Foi preparado manual sobre planejamento e administração da produção no turno, e, diariamente
eram tratados os seguintes assuntos:
• Valores em Sistema Produtivo • A Motivação no trabalho • Obstáculos e ferramentas motivacionais • Necessidade de Comunicação • Mitos Gerenciais • Participação e envolvimento • Disciplina vs Responsabilidade vs Profissionalismo • Escolha de pessoas chaves • Recuperação e manutenção de credibilidade • Ressentimento – herança do passado • Formação de grupos de estudo por assunto • Administração da Produção • Planejamento para a produção • Área de trabalho e interfaces • Conhecimento da equipe • Trabalho de rotina • Estudos e melhorias • Papel do líder • Papel do supervisor de turno • Características de operador padrão • Programas motivacionais • Interface com a Manutenção • Interface com o Laboratório • Plano e Programa de Treinamento
• Formação de agentes multiplicadores • Implantação de Programas Institucionais
Definição de Prioridades em equipe
Na UA foi desenvolvido treinamento para a operação quanto a novos procedimentos. Este se
iniciou com uma palestra de sensibilização sobre os 14 princípios do Deming (op cit.) aplicado à produção
e continuou com a definição de prioridades em equipe para minimizar problemas de baixa continuidade e
de baixa qualidade. Após a etapa de sensibilização é que foram apresentados os procedimentos
operacionais.
Neste momento apresenta-se a experiência ocorrida na UA quanto à definição de prioridades em
equipe.
Existem vários tipos de medidas que foram indicadas neste trabalho para atingir o objetivo de
melhoria da qualidade ou da produtividade.
A produtividade pode ser traduzida no caso da UA como, continuidade operacional, menor custo
de produção e, segurança no produto e no processo.
Os tipos de medidas que foram sugeridas são:
Gerencial, Técnico (Manutenção, Operação, Processo, Laboratório), Projeto, Segurança e
Meio ambiente, Mercado de Produto e Fornecedor.
Muitas vezes a definição de prioridades é feita por um número restrito de pessoas que não
equivale à opinião global – às vezes fica-se surpresos do que as pessoas pensam que seja prioridade para
280
elas. Para provocar uma mudança no sistema produtivo é importante a participação do grupo na definição
das prioridades, pois assim é fácil de implantar a mudança em curto espaço de tempo.
Notou-se um comportamento não uniforme da estatística levantada por turma de turno indicando
existência de problemas específicos de cada turma que pode não ser refletido no resultado global.
Como exemplo do que foi executado apresenta-se, a seguir, um gráfico de Pareto com as
prioridades definidas pela equipe de turno.
Gráfico 20 – Definição de prioridades pela equipe de turno
Prioridades em equipe - produtividade/UA
0
2
4
6
8
10
12
14
% Pareto prioridade
%
Planejamento Manutenção prevent. Uniformizar proced.
Corrosão na Tancag. Rotina operacional Eliminar sal
Treinamento Organizaçao/limpeza Cabeçote trocador
Especif.material linh Comunicação op=ch Risco de acidente
Falta de água proc. Caldeiraria p Turno Acomp.Técnico Eng.
Selagem das bombas Trabalho de equipe Qualidade de AC1
Condições Trabalho
Fonte: construção própria
Desenvolvimento de senso crítico, independente da motivação da Empresa
O profissional ideal para atuar de forma ambientalmente correta é aquele que consegue ver o
global apesar de realizar tarefas específicas. Entende que a sua função faz parte de um sistema maior e que
a sua influência em relação às questões ambientais tem peso no ar que seus filhos respiram.
Provocar a automotivação para assuntos ambientais ou o autogerenciamento de atividades na
indústria é um trabalho difícil que aparentemente não compensa, tem haver com atividades voluntárias
sem fins lucrativos.
Questionamentos surgidos: Por que faço isto? Alguém observa a minha performance? Será que
estou jogando meu tempo fora?
Mas, depois de descobrir que alguém reparou no trabalho da equipe e que produziu melhoria no
humor, é motivador.
Pode=se afirmar que as políticas das empresas mudam com o tempo e que as pessoas também
mudam sua forma de pensar.
Oferecendo-se segurança e equilíbrio provoca-se o aumento ou redução da participação em
questões polemicas na empresa? De qual empresa faço parte? A empresa me faz ou eu faço a empresa?
Quais são as propostas que se tem para melhorar a questão ambiental?
281
Realmente, ser crítico é difícil devido à cultura empresarial, ao estilo gerencial, e ao medo de se
lançar com base em pensamentos críticos e construtivos.
Retorno da Empresa para valorizar o Senso Crítico
A empresa precisa de profissionais com senso crítico?
Porque os desafios para a sobrevivência dependem mais do trabalho em equipe do que da
tecnologia em si.
A multifunção está presente em todos os setores da empresa, e, normalmente, só tem capacidade
de desenvolver várias atividades ao mesmo tempo, quem tem senso crítico.
2.11 CONCLUSÃO
Este trabalho foi iniciado com o propósito de investigar e analisar as anormalidades, ou seja,
aquilo que foi considerado errado no processo de produção em planta de empresas químicas. Também se
verificou qual o nível de conhecimento da equipe sobre os conteúdos de interesse ao trabalho.
Aproveitando estatísticas já existentes e criando novos itens de controle, foi possível entender a
dança dos números, as variações, as tendências, as teorias e hipóteses.
A partir da estatística iniciou-se a fase de testes, mudanças de variáveis de processo, revisão de
procedimentos operacionais.
Desde cedo a participação e o envolvimento da equipe nos trabalhos foi preocupação contínua e
considerada de fundamental importância para as descobertas de líderes informais que auxiliaram no
processo de mudança.
Precisou-se agir de forma localizada para melhorar o resultado global. O acompanhamento foi
constante e a construção de uma equipe crítica define a participação do indivíduo e da empresa no grande
desafio ambiental para o novo século.
Após os estudos e analises acima foi possível entender quais eram os principais problemas
sabendo-se, no entanto, que não é possível resolver todas as questões identificadas. Conclui-se sobre a
necessidade de realizar um diagnóstico das atividades impactantes para o meio ambiente.
282
APÊNDICE C – CASO 3: Polímeros
3 POLÍMEROS
3.1 CADEIAS DE ANORMALIDADES
Neste relatório as cadeias foram descritas em forma de diagrama de bloco.
A construção do Mapa de Eventos Anormais - MEA e a preparação do Relatório de Eventos
Anormais - REA são apresentados nos conteúdos da monografia sendo relatadas as 23 cadeias de
anormalidades detectadas no processo.
Áreas detectadas:
SR – Eventos (4), (5), (9), (20), (22), (23)
SS – Evento (3), (6), (11), (12), (13), (14), (15), (16), (19), (21)
SP – Evento (7), (17), (18)
STE – Evento (1), (2), (8), (10)
Cadeias de anormalidade: EVENTOS
(1) Polímeros para Purificação 2 (2) Operação e distúrbios na Purificação 3 (3) Polímero afetando V-3/P-3 (4) Oscilações no intermediário, Relação B/A (SR) (5) Alimentação indevida de E e S (6) Falta de óleo no compressor (7) Anormalidades na Purificação 1 (8) Anormalidades no Lavador (9) Alimentação de S para o processo (10) Alimentação de HC para o processo (11) Problemas na lubrificação (remoção de íons) (12) Correia da extratora (13) Baixa eficiência no tratamento (14) Pressão de M para bombas (15) Obstrução da linha de ar (16) Problemas nos internos das bombas (17) Problemas na secagem (18) Anormalidades no Vácuo - Purificação (19) Temperatura da água (20) Distúrbios no Q-1 (21) Deficiência de vácuo no header de M (22) B no L (23) Anormalidades na P-04
283
Tabela 18 - Detalhamento da Cadeia de Anormalidades:
N0 Nome do Evento
Pareto %
Freqüên-cia
Detalhamento
1 Polímeros para Purificação 2
3,26 6 Esta operação tem relação com o índice de consumo elevado de M na planta. Existe neste caso a hipótese de os vasos de separação estarem sub-dimensionados pois , recebem o retorno da corrente gasosa que provoca flutuação nas interfaces de separação.
2 Operação e distúrbios na Purificação 3
4,35 8 Devido a flutuação no processo desde a reação química, a concentração de M muda na corrente orgânica provocando distúrbios diversos.
3 Polímero afetando V-3/P-3
2,17 4 A alimentação de matéria prima e de insumos determina esta ocorrência. A vazão de E sólido e de T se não for contínua e confiável provoca oscilações na reação química e na separação do reator. A campanha de W é mais complicada devido a interface de separação ficar difusa. Assim, quando produzir W deve-se tomar cuidados adicionais.
4 Oscilações no intermediário, Relação B/A (SR)
4,35 8 As oscilações de pressão de entrega (eventualmente de vazão) do gás A são transferidas para a reação de polimerização provocando distúrbios no processo.
5 Alimentação indevida de E e S
5,98 11 Falhas na inertização do pó E ou problemas no manuseio desta matéria-prima ou, ainda, carga inadequada do alimentador podem provocar vazões oscilantes que à depender da quantidade, o vaso de diluição pode não suportar e transferir fluidos com composições diferentes para a reação.
6 Falta de óleo no compressor
5,43 10 Devido à falta de cuidado operacional e de manutenção do compressor de frios, pode haver perda de rendimento nesta área provocando falta de óleo no compressor.
7 Anormalidades na Purificação 1
3,26 6 Problemas de qualidade de entrega de A e pressão podem provocar oscilações na purificação 1 que, devido ao baixo nível de capacitância de processo pode ser retransmitido para a reação de polimerização.
8 Anormalidades no Lavador
2,72 5 As condições de operação do sistema de abatimento de gases, as composições oscilantes da corrente de off-gas podem provocar obstrução da coluna de lavador.
9 Alimentação de S para o processo
4,89 9 Para manter a planta operando de forma contínua e com composições oscilantes na alimentação do reator, é necessário corrigir constantemente a vazão de S. Esta bomba não está preparada para sofrer tantas intervenções.
10 Alimentação de HC para o processo
1,63 3 Necessidade de manutenção neste sistema e de maior atenção no re-suprimento. Talvez seja necessário aumentar o tamanho do tanque devido aos riscos de faltar produto puro no momento certo.
11 Problemas na lubrificação (remoção de íons)
2,72 5 As oscilações de composição no tratamento provocam passagem de sólidos para o lado do óleo prejudicando a lubrificação das extratoras.
12 Correia da extratora
1,09 2 A partida da planta requer cuidados em determinados equipamentos para evitar a fadiga. Adaptar a extratora para melhor trabalhar durante a partida.
13 Baixa eficiência no tratamento
8,15 15 A variação da composição para o tratamento e as possibilidades de parada em equipamentos com baixa capacitância provocam problemas na secagem e purificação 4. A capacidade das bombas e o equilíbrio mecânico dos fluidos de processo no tratamento também influenciam este problema.
14 Pressão de M para bombas
5,98 11 A condição de selagem inadequada das bombas do processo provoca perda dos selos e distúrbios na pressão de M provocando oscilações diversas.
15 Obstrução da linha de ar
2,17 4 Os distúrbios que ocorrem nas bombas do processo que usam M na selagem podem obstruir os balões amortecedores provocando parada da bomba e mais oscilações no processo.
16 Problemas nos internos das bombas
2,72 5 As oscilações de processo provocam falhas mecânicas nas partes internas das bombas alternativas.
284
N0 Nome do Evento
Pareto %
Freqüên-cia
Detalhamento
18 Anormalidades no Vácuo – Purificação
12,5 23 As anormalidades na secagem provocam a geração de off-gas com perfil flutuante prejudicando o trabalho do sistema de vácuo.
19 Temperatura da água
1,09 2 Baixa eficiência no sistema de frio e tratamento de água inadequado provoca temperatura alta da água e off-gas muito carregado de M no processo.
20 Distúrbios no Q-1
2,72 5 Algumas características intrínsecas do alimentador de E precisam ser melhoradas para garantir as vazões requisitadas.
21 Deficiência de vácuo no header de M
2,17 4 Devido à sobrecarga de M no off-gas, o header de M perde vácuo prejudicando outras utilizações.
22 B no L
0,54 1 A oscilação da qualidade de B e a falta de controle operacional ou analítico (a confiança que B é 100% confiável) provocaram massa reacional esverdeada.
23 Anormalidades na P-04
6,52 12 Existem algumas limitações na alimentadora de T que devem ser corrigidas levando em conta as oscilações do processo e o balanço de pressão.
Fonte: construção própria
3.2 INTERPRETAÇÃO DA ESTATÍSTICA DAS ANORMALIDADES
As anormalidades não foram analisadas estatisticamente porque o objetivo de trabalho já estava
bem definido, não sendo necessárias validações das hipóteses das cadeias de anormalidade. A investigação
das anormalidades foi feita com a participação contínua da operação e eventualmente com confirmações
de campo. O técnico responsável pela área corrigia as interpretações errôneas levantadas pelo relatório de
anormalidades - REA.
Para definir o nível de prioridade utilizaram-se dois fatores:
a) Freqüência na ocorrência dos eventos.
b) Eventos ocorridos que afetam diretamente a perda de M para o ambiente provocando aumento
de custos na produção e impactos ambientais (peso 1,2).
Tabela 19 – Avaliação de Anormalidades
Evento Anormalidade Freqüência Consumo M Resultado Cor %
Ordem Evento
01 Polímeros para Purificação 2 3,26 S 3,90 3,42 16,14 18 02 Distúrbios na Purificação 3 4,35 S 5,22 4,57 14,29 17 03 Polímero afetando V-3/P-3 2,17 S 2,60 2,28 8,57 13 04 Oscilações no intermediário 4,35 S 5,22 4,57 6,29 5 05 Alimentação indevida de E e S 5,98 S 7,18 6,29 6,29 14 06 Falta de óleo no compressor 5,43 S 6,52 5,71 5,71 06 07 Anormalidades Purificação 1 3,26 N 3,26 2,86 5,71 23 08 Anormalidades no Lavador 2,72 N 2,72 2,38 4,57 02 09 Alimentação de S 4,89 N 4,89 4,28 4,57 04 10 Alimentação de HC 1,63 N 1,63 1,43 4,28 09 11 Problemas na lubrificação 2,72 S 3,26 2,86 3,42 01
285
Evento Anormalidade Freqüência Consumo M Resultado Cor %
Ordem Evento
12 Correia da extratora 1,09 N 1,09 0,96 2,86 07 13 Baixa eficiência no tratamento 8,15 S 9,78 8,57 2,86 11 14 Pressão de M para bombas 5,98 S 7,18 6,29 2,38 08 15 Obstrução da linha de ar 2,17 N 2,17 1,90 2,38 16 16 Problemas no interno bomba 2,72 N 2,72 2,38 2,38 20 17 Problemas na secagem 13,59 S 16,31 14,29 2,28 03 18 Anormalidades no Vácuo 12,5 S 15,00 16,14 2,28 21 19 Temperatura da água 1,09 N 1,09 0,96 1,90 15 20 Distúrbios no Q-1 2,72 N 2,72 2,38 1,43 10 21 Deficiência de vácuo header M 2,17 S 2,60 2,28 0,96 12 22 B no L 0,54 N 0,54 0,47 0,96 19 23 Anormalidades na P-04 6,52 N 6,52 5,71 0,47 22
Total = 114,12 Fonte: construção própria
Pela estatística levantada acima, ter-se-ia que priorizar as ações nas cadeias de anormalidades 18,
17 e 13.
O levantamento estatístico é frio e apesar das tentativas deve-se valorizar o consenso de equipe.
As prioridades executadas foram diferentes das prioridades estatisticamente levantadas.
3.3 ACOMPANHAMENTO ESTATÍSTICO DE PROCESSOS - AEP
Constata-se o quanto é difícil separar atividades de acompanhamento de processo das atividades
de operação. O resultado esperado no processo só é possível com ações diretas sobre o campo e o painel.
No período em que foi implantada a metodologia descrita na dissertação os itens de controle no processo
envolveram as seguintes áreas de acompanhamento:
a) Parâmetros de processo
b) Efluentes
c) Produção (incluindo índices de consumo e produção)
d) Qualidade do produto final
e) Amostras de processo para treinamento
Este trabalho pretende descrever as atividades de acompanhamento de processo resultante do
diagnóstico de eventos anormais (DIPEA) apresentado nos itens anteriores.
Foram vários os relatórios emitidos de acompanhamento de processos. Apresenta-se estes dados
demonstrando os resultados de implantação da metodologia.
Dividiu-se esta apresentação em três etapas. Inicialmente apresenta-se o histórico das variáveis de
processo no período de março do ano X a agosto do ano X+1. Logo após demonstra-se os efeitos
286
positivos no efluente das ações realizadas no período. Para finalizar descreve-se através de um estudo
rápido sobre qualidade do produto final.
a)Acompanhamento dos parâmetros de processo (AEP)
Como apresentado na introdução desta temática, as variáveis de processo foram escolhidas para
representar as anormalidades e tentar rastrear quais são as causas principais e se existem fatores sinérgicos
para estas cadeias.
Tabela 20 - Acompanhamento de Processos – Período entre ano X e X+1
Ano X Ano X+1
Parâmetros/Mês 03 04 07 08 09 10 11 12 01 02 04 05 06 07 08
DP Produção 6,20 4,76 4,49 6,55 2,08 3,18 6,80 3,60 3,41 6,37 4,27 6,62 0,32 2,59 1,42
Consumo M 3826 4786 4708 4730 4836 3414 1794 1009 726 2660 3146 1546 2116 1247 1290
Índice M 0,181 0,208 0,292 0,234 0,176 0,200 0,151 0,125 0,082 0,068 0,135 0,072 0,098 0,060 0,063
Pressão B 6,70 6,60 5,51 6,07 5,84 5,32 4,53 4,86 4,86 4,68 4,59 4,71 4,75 4,71 4,69
DP Pressão B 0,31 0,29 0,57 0,80 0,91 0,64 0,16 0,18 0,18 0,10 0,23 0,03 0,09 0,02 0,03
DP Razão B/ A 0,018 0,026 0,023 0,035 0,022 0,126 0,045 0,020 0,015 0,012 0,025 0,029 0,034 0,025 0,011
DP Nível V03 11,6 8,6 8,6 9,6 8,9 6,9 8,5 9,6 7,4 6,8 7,3 109 6,2 7,3 6,5
Intermediário 0,65 0,67 0,67 0,60 0,62 0,64 0,66 0,66 0,65 0,67 0,64 0,67 0,64 0,65 0,63
DP % E 5,8 8,5 5,9 6,3 5 6,4 6,6 4,8 3,5 4,1 6,6 4,6 3,2 3,7 4,4
DP S em R2 0,08 0,10 0,12 0,12 0,08 0,08 0,10 0,07 0,07 0,08 0,08 0,07 0,08 0,06 0,07
E em R2 X X 21,6 21 22,1 22,3 24,2 24 24,2 25,1 23,2 24,1 24,9 24,9 24,6
F Razão M / P X X 0,036 0,035 0,015 0,061 0,063 0,067 0,018 0,003 0,012 0,011 0,018 0,028 0,011
∑DP Q R2 X X 284 277 208 255 271 136 143 78 175 155 200 139 126
PM - Desvio 3070 3316 2649 3460 4277 2741 2713 2579 1991 2562 3470 3212 3245 3439 3457
PM – F 0,139 0,148 0,134 0,147 0,188 0,130 0,115 0,123 0,085 0,123 0,171 0,144 0,149 0,154 0,164
DP M p/ Pur 281 427 255 310 490 295 298 215 266 362 377 342 278 323 226
DP Viscosid. 19,2 24,4 23,1 18,1 23,4 15,1 16,2 11,2 14,5 13,6 19,2 18,9 18,3 17,4 16,4
∑DP Q H 359 597 626 618 561 461 452 183 270 179 X X X X X Pressão AD 5 4,5 4,3 4,5 4,2 4,4 4,2 4,7 5,1 5,2 X X X X X DP Nível V5 tra 4,1 4,6 6,2 4,6 3,8 4,8 4,8 6,3 4,1 3,8 4,9 4,8 3,5 2,6 3,2
Condutivid. 6,8 11,5 37,3 18,4 16 7,9 10,7 4,7 8,1 4,8 7,7 4,6 3,7 2,7 3,8
DP vapor Tr. 79 55 83 80 60 78 78 72 82 67 80 144 67 59 49
DP Amp. Q-01 10,1 11,8 7,8 28,5 11,2 8,6 4,6 5,2 7,4 6,4 8,2 11,6 8,6 13,4 10
DP Temp Q-04 1,8 3,1 4,5 1,9 1,5 2,1 2,7 1,6 1,2 1,5 2,2 5,5 1 1,4 2
Temp.M off-gas 8,2 7,6 7,8 9,4 6,2 6,2 5 5,2 7 6,5 2,8 3,4 3 3,4 5,6
Fonte: construção própria
Para cada variável foi escolhido um parâmetro de acompanhamento que melhor traduzisse
mudanças naquela seção. Por exemplo, a média era acompanhada para indicar tendências de mudança ou
de estabilização e tipos de comportamento como o efeito serrote. O desvio padrão foi escolhido quando a
dispersão da variável era mais importante do que a média em si. A soma dos desvios padrões para um
mesmo sistema provoca vazões, indicando assim, prováveis oscilações amplificadas se a soma dos desvios
for incrementada. Para finalizar, caso o fator de variabilidade mantenha valores próximos em relação ao
tempo, há um indicativo de estabilidade na média e no desvio padrão.
287
Gráfico 21 - PRODUÇÃO
PRODUÇÃO P(ton/dia) - DP
0
2
4
6
8
3 4 7 8 9 10 11 12 1 2 4 5 6 7 8
Produção
CONSUMO M (Kg/dia)
0100020003000400050006000
3 4 7 8 9 10 11 12 1 2 4 5 6 7 8
ÍNDICE DE M
0
0,1
0,2
0,3
0,4
3 4 7 8 9 10 11 12 1 2 4 5 6 7 8
Gráfico 22 - MATÉRIA-PRIMA
PRESSÃO DE B (kg/cm2)
4
5
6
7
8
3 4 7 8 9 10 11 12 1 2 4 5 6 7 8
DP PRESSÃO DE B (kg/cm2)
00,20,40,60,8
1
3 4 7 8 9 10 11 12 1 2 4 5 6 7 8
288
DP Razão de B/A
00,010,020,030,040,05
3 4 7 8 9 10 11 12 1 2 4 5 6 7 8
Gráfico 23 - REAÇÃO
DP Nível V-03 (%)
5
7
9
11
13
3 4 7 8 9 10 11 12 1 2 4 5 6 7 8
Intermediário na reação
0,560,580,6
0,620,640,660,68
3 4 7 8 9 10 11 12 1 2 4 5 6 7 8
DP %E
2
4
6
8
10
3 4 7 8 9 10 11 12 1 2 4 5 6 7 8
DP S em R2 (%)
0,050,070,090,110,130,15
3 4 7 8 9 10 11 12 1 2 4 5 6 7 8
289
E em R2 (%)
18
20
22
24
26
3 4 7 8 9 10 11 12 1 2 4 5 6 7 8
F Razão M/P
0
0,02
0,04
0,06
0,08
3 4 7 8 9 10 11 12 1 2 4 5 6 7 8
Soma DP Q R2
050
100150200250300
3 4 7 8 9 10 11 12 1 2 4 5 6 7 8
Gráfico 24 - SEPARAÇÃO
DP do PM
2000250030003500400045005000
3 4 7 8 9 10 11 12 1 2 4 5 6 7 8
F do PM
0,05
0,1
0,15
0,2
3 4 7 8 9 10 11 12 1 2 4 5 6 7 8
290
DP M para Tratamento
0100200300400500600
3 4 7 8 9 10 11 12 1 2 4 5 6 7 8
DP da Viscosidade
10
15
20
25
30
3 4 7 8 9 10 11 12 1 2 4 5 6 7 8
Soma DP Vazão de H
0
200
400
600
800
3 4 7 8 9 10 11 12 1 2 4 5 6 7 8
Pressão Agua Desmi
33,5
44,5
55,5
3 4 7 8 9 10 11 12 1 2 4 5 6 7 8
DP Nível V5 tratamento
234567
3 4 7 8 9 10 11 12 1 2 4 5 6 7 8
291
Condutividade no tratamento
05
1015202530
3 4 7 8 9 10 11 12 1 2 4 5 6 7 8
Gráfico 25 - PURIFICAÇÃO
DP Vapor de trocador
507090
110130150
3 4 7 8 9 10 11 12 1 2 4 5 6 7 8
DP Amperagem Q-1
05
1015202530
3 4 7 8 9 10 11 12 1 2 4 5 6 7 8
DP Temperatura Q-4
0123456
3 4 7 8 9 10 11 12 1 2 4 5 6 7 8
Temp. M off-gas
02468
10
3 4 7 8 9 10 11 12 1 2 4 5 6 7 8
292
Interpretação dos gráficos
PRODUÇÃO
• Desvio padrão – produção mensal
Nota-se uma melhoria na variabilidade deste item, entre o mês seis e oito do ano X+1.
É recomendável programar a produção com mudanças de grade suaves e manter o mesmo PM,
pelo tempo mínimo de três dias.
Recomenda-se mudança da bomba de T, para aumentar a confiabilidade.
• Consumo de M
A partir de maio do ano X+1 notou-se uma melhoria no consumo de M, sendo a constatação
observada entre os meses de setembro de X e janeiro de X+1.
• Índice de Consumo M/P
O decréscimo de índice de consumo foi marcante entre julho de X e agosto de X+1, indicando
reduções da 3ª ordem. As ações e detalhes para redução do consumo de M encontram-se descritas em
diagnósticos e programas ambientais.
MATÉRIA-PRIMA
• Pressão de B
Nota-se uma redução gradativa dos valores entre os meses de março (X) a janeiro (X+1), sendo
resultado de reuniões de interface entre a empresa e seus fornecedores.
• Desvio Padrão da pressão de B
Com as mudanças ocorridas no procedimento para recebimento de B, entre novembro (X) a
agosto (X+1), notou-se uma redução significativa na variabilidade.
• Desvio Padrão da Razão mássica B/A
Entre março e setembro /X; dezembro /X e maio /X+1, o desvio padrão oscilou em torno de
0,025. Entre setembro /X e novembro /X+1 ocorreu incremento neste valor indicando instabilidade no
fornecimento de B ou A.
Finalmente, no final do período analisado, notou-se tendência à redução na variação até
aproximadamente zero. Este comportamento é resultado das mudanças de procedimento em relação ao
fornecimento de A e B.
293
REAÇÃO
• Desvio padrão – Nível V-03, reação.
Após várias mudanças de procedimento e alterações no modo de operar do alimentador de E para
o processo, notou-se que houve uma redução do desvio padrão entre abril e dezembro /X, ou seja, o
valor médio deste desvio foi 9% e, no período de janeiro a agosto /X+1, o valor do desvio reduziu para
7%.
Para melhores resultados deste item de controle foi importante revisar a performance das bombas
de S no processo.
• % Intermediário após polimerização
Notaram-se, também, mudanças neste item de controle. Inicialmente os valores eram altos em
torno de 0,66. Entre agosto e dezembro de X, a percentagem de intermediário sofreu incremento
gradativo saindo da faixa de 0,6% até 0,66% (valor anterior). No ano X+1 notou-se incremento na
variabilidade e tendência para decréscimo do valor absoluto, chegando a 0,64%. Este comportamento
pode ser explicado como efeito das ações para o controle de A e B, e maior controle na reação de
polimerização.
• Desvio Padrão % de E
A variação do % de E para a reação passou por três etapas de decréscimo: 1) entre abril e
setembro de X, reduziu de 8% para 5%; 2) entre outubro de X e janeiro de X+1, redução de 6 para 4% e,
finalmente; 3) entre abril e agosto de X+1, redução de 6 para 3% na variabilidade. Este comportamento
indicou mudanças de procedimentos e de padrões com melhorias consideráveis (3% de desvio padrão).
• Desvio Padrão – S em R2
A variabilidade de S na reação de polimerização foi reduzida em duas etapas, média de 0,10% no
ano X e média de 0,07% no ano X+1 (com valores menos oscilantes e mais estáveis). Os padrões de
operação foram alterados entre o ano X e X+1.
• % E em R2
Observou-se que, para melhoria da estabilidade do processo, o %E foi alterado gradativamente de
21% para 24% em média. Este resultado também foi conseqüência de um maior controle da dosagem de
E para o processo.
• Fator de variabilidade – Razão M /P
O fator de variabilidade é a impressão digital da variável de processo. Notaram-se quatro
alterações deste valor no período. Entre julho e setembro de X (0,03); entre outubro e dezembro de X
(0,06); entre janeiro e maio de X+1 (0,01) e, entre junho e agosto, de X+1 (0,02).
O interessante é quando este fator estabiliza em faixa menos variável. Existem ainda ações a
serem realizadas para fixar o fator.
294
• Somatório dos desvios padrões das Vazões para R2
A diminuição do somatório dos desvios padrões das várias vazões que alimentam R2 indica uma
maior estabilidade no processo. Houve redução de 300 kg/h para em torno de 100 kg/h. Isto indica uma
maior estabilidade na operação da secagem, ou seja, da purificação de P.
SEPARAÇÃO
• Desvio padrão do Peso Molecular
Provavelmente, devido à programação de produção (grades programadas), existe um acréscimo
repentino do desvio padrão indicando mudança de comportamento. Em agosto de X (2500 para 4000) e
em fevereiro de X+1 (2000 para 3500).
Por que o desvio padrão aumentou de 3000 (X) para 3500 (X+1)? Provavelmente devido à maior
estabilidade na diluição (menos M na mistura), aumento de carga na planta e menor temperatura média
dos processos na planta. Vale a pena investigar a conseqüência desta mudança de processo.
• Fator de variabilidade do Peso Molecular
Pode-se descrever dois comportamentos desta variável. Inicialmente, o fator se manteve em torno
de 0,15 no período de março a outubro (X); o valor desta variável foi reduzida para 0,12 no período de
outubro (X) a fevereiro de X+1; o fator de variabilidade aumentou para 0,15 no período de abril a agosto
de X+1.
É provável que este fator se mantenha em 0,15, caso o processo se estabilize. Para isso é
importante realizar melhorias na bomba de T.
• Desvio Padrão – M para purificação
Esta variável se manteve estável durante o período estudado.
No início do período houve alterações no DP e no ano de X+1 existiu uma leve tendência para
diminuir o DP (200 kg/h). Esta redução na variação de M gerando diluição se deveu a bombas alternativas
operando de forma mais estável na seção de separação.
• Desvio Padrão Viscosidade
Observou-se uma redução na variação da viscosidade de P na seção de separação em duas etapas.
Na primeira, a viscosidade, que variava 25 cp (março de X), passou para 13 cp (fevereiro de X+1). Na
segunda, o desvio padrão reduziu de 20 cp (abril de X+1) para 15 cp (agosto de X+1) de forma
totalmente estável. Este valor não indicou a manutenção de certo patamar, assim esperou-se atingir de
novo valores como 13 cp de variabilidade. O comportamento refletiu melhor controle da diluição de P no
processo.
295
• Pressão de Água desmineralizada para a separação
Esta variável ainda não foi totalmente ajustada. A pressão de água desmineralizada, que no início
do período era em torno de 5 kg/cm2 (março /X), alcançou o valor mínimo de 4,3 kg/cm2 (novembro
/X) e, posteriormente, retornou para o patamar inicial de 5 kg/cm2 (agosto /X+1).
Houve um trabalho de manutenção sobre os separadores de íons que utilizaram a água
desmineralizada. Este incremento, no final do período, pode indicar maior disponibilidade de água para o
processo.
• Somatório do Desvio Padrão das vazões de H para separação
A soma dos desvios padrões das vazões de água para a seção de separação reduziu gradativamente
entre os anos X e X+1, indicando maior estabilidade nesta seção. A manutenção e o processo devem
continuar os trabalhos nos separadores.
• Desvio Padrão – Nível V5 para separação
Notou-se uma mudança de comportamento nesta variável: comportamento tipo serrote no ano de
X (4 a 6% e de 6 a 4%) e redução suave do desvio padrão no ano de X (5% p 3%).
• Condutividade de P
É notável a diminuição da condutividade dos patamares de 15 para 3 em agosto de X+1. Isto
indicou que os resultados na qualidade de P podem ser positivos (onde os principais contaminantes são os
íons não separados nesta etapa do processo).
PURIFICAÇÃO
• Desvio Padrão da vazão de vapor para aquecedor - purificação
De março de X a abril de X+1, notou-se um comportamento de controle da vazão de vapor com
variações em torno de 70 Kg/h. Entre junho e agosto de X+1 houve uma diminuição na variabilidade
desta vazão, indicando o alcance de patamares de 40 Kg/h.
• Desvio Padrão Amperagem da Q-01
Houve duas variações no período: a) reduziu de 10 para 5 amperes, provavelmente devido às
melhorias do processo (Ano X) e; b) aumentou de 5 para 10 amperes, provavelmente devido ao aumento
de carga na purificação.
• Desvio Padrão Temperatura da Q-04
Esta variável mostrou comportamento de ondas do mar até o mês de junho do ano X+1, onde
aparentemente tendeu a estabilizar com valores acima de 20 C. Recomendou-se acompanhar a sobrecarga do header
de off-gas com M e observou-se a importância de se otimizar os trocadores de off-gas para reduzir o trabalho das
bombas de vácuo.
296
• Temperatura de M no off-gas
Observou-se que houve, no período, redução gradativa de 8 para 3ºC. Recomendou-se
acompanhar a sobrecarga do header de off-gas com M e observou-se a importância de se otimizar os
trocadores de off-gas para minimizar o trabalho das bombas de vácuo.
b) Acompanhamento de efluentes
Itens de controle
Os itens de controle acompanhados pela empresa no período (dezembro de X a dezembro de
X+1) foram: Temperatura, Ph, Condutividade, Na2CO3, Cloretos, Concentração de M, Sólidos Suspensos,
DBO ou DQO.
Com os dados levantados acima, tem-se uma análise sobre variações e melhorias do perfil do
efluente referente ao tempo.
No caso das analises realizadas pela ETE, os itens acompanhados no período (setembro de X a
novembro de X+1) foram: Vazão, DBO, Sólidos, Produção no mês, Custo no mês.
Com os dados apresentados pela ETE tem-se a capacidade de fazer análise de custos quanto aos
principais contribuintes do custo de efluente.
Baseados em acompanhamentos de processo e em procedimentos operacionais pode-se descrever
os seguintes fatores contribuintes dos itens de controle citados acima:
Vazão (ETE) - Consumo de água de processo para a remoção de íons na seção de separação
DQO/DBO (Empresa e ETE) - Perda de M para o efluente líquido
Lavagem de equipamentos
Limpeza de filtros
Matéria Sólida (Empresa e ETE) - Pó em válvula de transferência de produtos acabados
Temperatura - Temperatura de fundo da Purificação 2
Ph - Variação de concentração de S no processo
Eficiência na homogeneização e neutralização
Condutividade - Presença de íons diversos provenientes da seção de separação
Na2CO3 - Abatimento de gases ácidos na purificação 3
Cloretos - Presença de contaminantes de B e reação de neutralização no processo
Concentração de M - Perda de solvente do processo para efluente.
297
Tabela 21 - Acompanhamento 1 - Empresa
Mês Temp. Ph Condut Na2CO3 Cl - M SS DQO
(oC) Mv % % ppm % ppm Dez/X 49 7 53 0,14 2,2 100 0,2 1200
Jan 47 7,2 52 0,12 2 150 0,16 650 Fev 48 6,2 47 0,09 2,2 80 0,10 Mar 54 6,5 40 0,12 2,32 80 0,02 560 Abr 49 6,5 48 0,12 2,2 300 0,10 2500 Mai 49 6,8 47 0,13 2,2 350 0,11 650 Jun 49 6,8 45 0,12 2,1 110 0,07 670 Jul 49 6,5 38 0,10 1,8 20 0,16 680
Ago 51 6,7 45 0,10 1,9 50 0,07 680 Set 53 6,9 46,5 0,11 2,1 50 0,03 1300 Out 51 7 47 0,13 2,2 60 0,07 1250 Nov 50 6,9 47 0,14 2,35 70 0,07 850
Dez/X+1 7 46 Fonte: construção própria
Tabela 22 - Acompanhamento 2 – ETE
Mês Volum DBO Sólidos R$ Produção R$/Prod Min
(m3/h) (Kg/h) (Kg/h) % ppm % Set/X 15,05 3,65 0,450 3040,07 821,04 3,7027 157,8 Out 14,48 3,36 0,380 2956,93 803,11 3,6818 154,4 Nov 12,26 4,89 0,140 2873,16 625,67 4,5922 120,3 Dez 12,55 3,56 0,223 2682,67 593,42 4,5207 114,1
Jan/X+1
12,23 3,98 0,250 1877,00 520,17 3,6085 100,0
Fev 11,60 2,99 0,211 2171,92 608,33 3,5703 117,0 Abr 11,77 6,24 0,340 3264,87 585,20 5,5791 112,5 Mai 13,10 4,65 0,372 3126,16 662,38 4,7196 127,3 Jun 12,86 4,22 0,436 3692,30 649,60 5,6840 124,9 Jul 14,69 4,96 0,196 3327,30 643,75 5,1686 123,8
Ago 14,00 5,18 0,348 3375,50 629,89 5,3589 121,1 Set 15,12 8,64 0,720 4499,00 753,13 5,9737 144,8 Out 16,22 7,93 0,874 4670,27 831,02 5,6200 159,8
Nov/x+1
15,18 5,33 0,844 3692,30 798,10 4,6264 153,4
Fonte: construção própria
298
Gráfico 26 – Variação da temperatura, Ph, Condutividade, %Na2CO3,,Cloro, M, SS e DQO na empresa
GRÁFICO A1 (Temperatura) - Empresa
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
Dezem
bro
Jane
iro
Fevere
iroAbri
lMaio
Junh
oJu
lho
Agosto
Setembro
Outubro
Novem
bro
Dezem
bro
MÊS
oC
GRÁFICO A2 (Ph) - Empresa
5,65,8
66,26,46,66,8
77,27,4
Dezem
bro
Jane
iro
Fevere
iro Abril
MaioJu
nho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novem
bro
Dezem
bro
MÊS
GRÁFICO A3 (Condutividade - mV) - Empresa
30
35
40
45
50
55
Dezem
bro
Jane
iro
Fevere
iroMarç
oAbri
lMaio
Junh
oJu
lho
Agosto
Setembro
Outubro
Novem
bro
Dezem
bro
MÊS
GRÁFICO A4 (Na2CO3 - %) - Empresa
0,080,09
0,10,110,120,130,140,15
Dezem
bro
Jane
iro
Fevere
iroMarç
oAbri
lMaio
Junh
oJu
lho
Agosto
Setembro
Outubro
Novem
bro
Dezem
bro
MÊS
299
GRÁFICO A5 (Cl- - %) - Empresa
1,51,61,71,81,9
22,12,22,32,4
Dezem
bro
Jane
iro
Fevere
iroMarç
oAbri
lMaio
Junh
oJu
lho
Agosto
Setembro
Outubro
Novem
bro
Dezem
bro
MÊS
GRÁFICO A6 (M - %) - Empresa
050
100150200250300350400
Dezem
bro
Jane
iro
Fevere
iroMarç
oAbri
lMaio
Junh
oJu
lho
Agosto
Setembro
Outubro
Novem
bro
Dezem
bro
MÊS
GRÁFICO A7 (SS - %) - Empresa
0
0,05
0,1
0,15
0,2
0,25
Dezembro
Janeir
o
Fevere
iroMarç
oAbri
lMaio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novem
bro
Dezembro
MÊS
GRÁFICO A8 (DQO - %) - Empresa
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
Dezembro
Janeir
o
Fevere
iroMarç
oAbri
lMaio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novem
bro
Dezembro
MÊS
300
Gráfico 27 - Variação de Volume, DBO e R$/ T on P em ETE
GRÁFICO B1 (Volume e DBO) - ETE
02468
10121416
Setembro
Outubro
Novem
bro
Dezem
bro
Jane
iro
Fevere
iroAbri
lMaio
Junh
oJu
lho
Agosto
Setembro
Outubro
Novem
bro
MÊS
m3/
h ; k
g/h
VolumeDBO
GRÁFICO B2 (Sólidos) - ETE
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
Setembro
Outubro
Novem
bro
Dezembro
Janeir
o
Fevere
iroAbri
lMaio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novem
bro
MÊS
kg/h
GRÁFICO B3 (R$/Ton P) - ETE
22,5
33,5
44,5
55,5
66,5
Setembro
Outubro
Novem
bro
Dezem
bro
Jane
iro
Fevere
iroAbri
lMaio
Junh
oJu
lho
Agosto
Setembro
Outubro
Novem
bro
MÊS
R$/
ton
301
Interpretação dos gráficos
Dados coletados e analisados na empresa
Gráfico A1 - Temperatura
Provavelmente, devido a temperaturas mais altas na purificação 2 a partir de agosto de X+1,
ocasionado por perfil mais estável no processo, e também devido a planta estar operando com cargas mais
elevadas, a média de temperatura foi alterada no período (48 para 50ºC).
Gráfico A2 - Ph
Ph enquadrado entre 6 a 9 estabilizando em 7 no final do período devendo ser indicado maior
controle no processo.
Gráfico A3 -Condutividade
Inicialmente sob efeito serrote (variações entre meses), este item estabilizou a partir de setembro
de X+1 com valores em torno de 46 mV.
Gráfico A4 – %Na2CO3
Valores oscilantes entre 0,1 e 0,14%, indicando perfil do processo merecedor de atenção.
Gráfico A5 - %Cloro
Valores oscilantes entre 1,8 e 2,4 %. Acompanha o mesmo perfil do carbonato. Isto indica as
oscilações na dosadora de S para o processo.
Gráfico A6 - M
A média no início da faixa era de 100 ppm no efluente.
Nos meses de maio e junho de X+1 ocorreu um pico elevando a média para 300 ppm (parada?).
No final do período esta média foi reduzida para 60 ppm.
Esta grande oscilação mereceu investigação quanto à possibilidade de vaporização indevida de M
na canaleta antes de atingir a bacia de efluentes.
Gráfico A7 - SS
Tendência à estabilização em torno de 0,07% (inicialmente com valores elevados – 0,2%).
Provavelmente, este resultado foi devido à implantação da auditoria de ordem e limpeza e à
matriz de responsabilidades sobre sólidos na área.
Gráfico A8 - DQO
302
Os valores de DQO estavam equilibrados em torno de 600 ppm, exceto no mês de abril quando
alcançou 2500 ppm. A partir de setembro de X+1, os valores médios aumentaram para 1000 ppm.
Perguntam-se: Por que motivo? Esta é a nova realidade do efluente? Seriam necessários novos ajustes na
purificação 2?
Dados coletados na fábrica e analisados na ETE
Gráfico B1 – Volume e DBO
Não existe nenhuma relação aparente entre volume e DBO.
Nota-se um aumento no valor de DBO da amostra da ETE de 4 Kg/h para 7 Kg/h. O efluente
da fábrica aparentemente está mudando de perfil. Porque?
Gráfico B2 – Sólido
De setembro a julho/ X+1 houve uma diminuição dos valores de sólidos (0,5 Kg/h para 0,2
Kg/h). De agosto a novembro de X+1 a tendência foi aumentar o envio de sólidos até 0,8 Kg/h. Porque?
Gráfico B3 – R$ Efluente / ton de P
Notou-se uma tendência de incremento dos custos com tratamento de efluentes por tonelada de
P. Inicialmente R$ 3,5 / ton para R$ 6,0 / ton de P. No final do período esta tendência foi invertida para
redução até R$ 4,5 / tonelada de P.
Recomendou-se acompanhar o processo, verificando-se os reflexos no efluente quanto a DQO,
volume e sólidos.
c) Acompanhamento da produção
Diariamente o inventário da planta eram atualizados e calculados os índices de consumo diários e
acumulados. Este acompanhamento permitia verificar o efeito de cada ação operacional sobre o consumo
de matérias primas, insumos e utilidades.
Ocorriam interpretações falsas devido a oscilações instantâneas dos níveis de tanque, quando o
índice era acompanhado diariamente.
As intervenções feitas no sistema de refrigeração por brine foram acompanhadas de forma intensa
pelo índice de M/P. Para cada ação realizada eram controladas as conseqüências durante por, pelo menos,
cinco dias.
303
Estas interpretações eram discutidas na sala de controle e no campo. Buscou-se dar resposta para
cada comportamento do processo como resultado de uma ação diferente do que normalmente era feito
nos procedimentos operacionais.
Os índices, objeto de controle diário, estão listados por área do processo. Assim:
Reação
(E / P) (M / P) (S / P) (HC / P) (A / P) (B / P) Separação Purificação Continuidade (H / P) (Efluente líquido / P) (Energia / P) (Vapor / P) (Horas parada / P)
d) Acompanhamento da qualidade do produto final
Todo lote de polímero era fechado e analisado conforme o tipo e esta análise indicava o resultado
do processo. Os principais itens controlados indicavam:
PM - a formulação do produto estava correta (insumos e matérias primas).
VISCOSIDADE - o polímero era puro ou tinha contaminantes.
CLORETO - a separação teve êxito ou deixou passar íons cloretos para a purificação.
Condutividade – presença de outros íons.
Analise do Produto final – sujeira, tonalidade, material estranho e tamanho.
e) Amostras de processo – museu para treinamento
Estas amostras representam anormalidades ocorridas no processo e serviram para treinamento e
referência de casos ocorridos. Constatou-se a importância da definição de padrões operacionais sem
perder de vista os objetivos.
01 Material estranho em dosador 02 Impelidor equipto em vaso 03 Plástico no tanque de E 04 Resto de sacaria em tanque 05 Sais depositados na R-1 06 Sólido em costado - tanque 07 Carvão de bomba 08 Polímero na purificação 2 09 Carvão na separação 10 Polímero preso no vaso 11 Carvão virgem 12 Bambo em vaso 13 Polímero duro no secador 14 Polímero antes/depois M 15 Polímero preso em secador 16 Sujeira de polímero – purif. 4 17 Sujeira de polímero – purif.4 18 Mel queimado sólido 19 Escama no tanque produto 20 Pedras de P – área física 21 Pedras de P – área física 22 Sujeira obstrução ln vácuo 23 Tela da extrusora 24 Tela com sujeira de P 25 Tela com sujeira de P 26 Tela com sólidos sujeita à furar 27 Polímero com umidade 28 Faca de corte cega e c dente 29 Sujeira da área física 30 P normal 31 Calço equipamento operando 32 Carvão da bomba purif.3 33 Fissura em faca 34 Sólido da área física 35 Gaxeta mais dura que pistão 36 P retirado de tela 37 Tela operação normal 38 Tela após tentar limpeza c M 39 Barra de aço moída – trava 40 Selo de separador rotativo
304
3.4 AÇÕES LOCALIZADAS -ALO
As ações localizadas são executadas em paralelo com o Acompanhamento Estatístico de
Processos (AEP) e a revisão de procedimentos da operação (PADOP). Podem ser realizadas para auxiliar
na revisão de procedimentos, para confirmar mudanças em parâmetros operacionais e, finalmente, para
auxiliar no diagnóstico de impactos ambientais.
LISTA DE AÇÕES EXECUTADAS NO PERÍODO
1. funcionamento de alimentadores de matéria prima no estado sólido; 2. condições de fornecimento de B (anormalidades); 3. bombas alternativas (selagem e eficiência); 4. redução de perdas de M no processo e operação; 5. campanhas de produção de produtos mais complicados (grades); 6. enquadramento de viscosidade e peso.
Detalhamento:
1. Funcionamento de alimentadores de matéria prima no estado sólido
A cadeia de anormalidade 20 apresenta a hipótese de eventos que ocorrem neste caso.
Existem algumas características que, se alteradas, podem provocar falhas na medição de vazão de
sólidos. Dentre elas pode-se citar:
• Densidade de sólido constante
• Ausência de materiais estranhos
• Partes mecânicas de controle e de manuseio de sólidos operando alinhadas, sem folgas
• Inertização de tanque de matéria prima para evitar aglomeração de sólido e oxidação
• Vibração apropriada para transporte do sólido por gravidade
Os setores de operação e manutenção trabalharam em revisão de procedimentos, inspeções,
mudanças de projeto e neste sistema muitas situações foram sendo descobertas.
2. Condições de fornecimento de B (anormalidades)
Devido a problemas (eventos 3, 4, 22) que indicam falhas no fornecimento de B para a planta,
foram realizados estudos históricos e de investigações de campo sobre o assunto.
Notou-se que o maior problema encontrado foi em relação à falta de comunicação do fornecedor
quando a qualidade (contaminantes, pressão) ou quantidade (vazão) de matéria prima B, não atendiam aos
305
requisitos mínimos esperados. Ou ainda, o cliente não comunicava ou insistia nestes fatos devido ao
tamanho da empresa fornecedora, ao fato de ser parceira antiga, além de haver complicações entre os
acionistas quando ocorriam atritos.
Estas ações localizadas foram disparadas principalmente após incidentes que provocaram perda
de tempo e geração de resíduos, além de riscos de acidentes. As recomendações desta investigação
referem-se as ações localizadas para este caso.
3. Bombas alternativas (selagem e eficiência)
Como já foi dito anteriormente, uma atividade instituída para realização diária foi percorrer a área
para investigar pontos de perda indicados pela diminuição de inventário de M e pela contaminação de
efluente líquido por M. Esperava-se que esta atividade fosse desenvolvida também pelo setor de
manutenção.
Os técnicos da área, preocupados com a situação, iniciaram investigação nos reparos constantes
em bombas alternativas (selos) e notaram que a pressão de selagem externa com M era muito grande em
relação ao projeto. Ao ser apresentado este fato, o staff da operação resolveu limitar a pressão a valores
intermediários entre o projeto e o valor atual de operação.
O histórico da planta indicava que se a pressão de M para estas bombas fosse muito baixa, o
polímero vindo da reação provocava obstruções. Como a condição de estabilidade no processo era outra,
resolveu-se atuar em cada uma separadamente na mudança de pressão de selagem das bombas.
O resultado foi positivo e o sistema foi alterado 100% em oito meses em operação normal,
sempre substituindo a pressão de selagem nas bombas reserva.
4. Redução de perdas de M no processo e na operação
O trabalho de redução nas perdas de M envolveu praticamente todas as áreas e todas as etapas
desta metodologia. Inicialmente foi detectada através da investigação de anormalidades a necessidade de
realizar estudos específicos. O fato de haver perdas de M no processo indicava que o papel de solvente de
M era prejudicado pelas perdas provocando oscilações no processo como um todo.
As cadeias de anormalidades (1), (2), (6), (11), (13), (14), (15), (16), (17), (21) estavam envolvidas
com oscilações provocadas pela perda de M do processo.
A descrição detalhada de todas as atividades, para reduzir as perdas, está apresentada no item
diagnóstico ambiental.
306
5. Campanhas de produção de produtos mais complicados (grades W)
Foi iniciado estudo quanto à eficiência das campanhas de produção de W, grade específica na
produção de P.
A descrição dos problemas que ocorrem na produção de W é apresentada na cadeia de
anormalidades (3) e (4).
Na investigação de incidentes operacionais faz-se um relato mais completo quanto aos eventos
que envolvem a campanha de W e quanto às recomendações que a partir de então foram implantadas.
6. Enquadramento de viscosidade e peso
Para enquadrar viscosidade e peso foi essencial diminuir as oscilações de processo provocadas por
variações na concentração de M na planta como um todo.
Com esta estabilidade foi possível realizar atividades específicas para prevenir problemas com
viscosidade e peso de P. As cadeias de anormalidades envolvidas neste caso foram: (13), (14), (17), (18) e
(23).
Na cadeia (13) existe a indicação evidente de que se o tratamento na separação de íons não for
bem feito, as conseqüências atingirão a seção de purificação 4.
Na cadeia (14) existe a indicação de variações de M para o processo através da selagem de bombas
alternativas e isto, conseqüentemente, afeta a qualidade de P.
Na cadeia (17) é demonstrada etapa por etapa dos problemas possíveis de ocorrer por
vaporização irregular na purificação 4.
Na cadeia (18) são apresentadas as conseqüências para as linhas de vácuo no caso de vaporização
irregular de M no processo.
Na cadeia (23) é indicado que, se a bomba de T estiver variando na sua performance, será difícil
garantir que o PM do produto será sempre o mesmo. Isto tem implicações sérias em todo o processo.
TESTES EM OPERAÇÃO NORMAL
Como já foi apresentado no Caso 2 e na análise de literatura, os testes em operação normal
servem para aplicar as mudanças propostas por investigação de incidentes e anormalidades que podem
resultar em revisão de procedimentos.
Os testes são feitos de modo a não atrapalhar a produção e a rotina de operação.
Toda a equipe de operação teve interesse e curiosidade em atuar nesta pesquisa operacional.
307
Sistema de refrigeração (frio)
O sistema de venteio de tanques e vasos foi aberto para viabilizar a perda por via atmosférica de
M, caso o fluido que estava sendo movimentado atingisse temperaturas acima de 40ºC.
Assim, foi necessário corrigir a temperatura média dos vasos de processo e do tanque de M. Para
tal, o estudo do sistema de frio e comparação com o projeto original foi essencial.
Notou-se que o controle deste sistema era falho por não funcionarem parte dos sensores e
válvulas controladoras. O sistema de frio por estar sendo mal controlado, sofreu intervenções que
atrapalharam a operação da planta em movimento. Assim, foi necessário reconstituir o sistema de frio e
instalar um novo compressor para evitar diminuição de oferta de frio por não haver atendimento aos
requisitos da planta em termos de manutenção.
Todos os testes de temperatura, em relação aos novos procedimentos, controladores, sensores,
manutenções programadas e instalação de equipamentos, foram acompanhados sob a forma de etapas
contínuas e espaçadas para dar o “timing” da modificação.
Perda de M para efluente líquido
Este trabalho envolveu todas as etapas da metodologia. A perda de M para efluente líquido foi
tratada na investigação de anormalidades, no acompanhamento de processos, na revisão de
procedimentos, nas ações localizadas, na medição contínua dos resultados, na investigação e diagnóstico
ambiental, enfim, todas as etapas trataram deste assunto.
Além disso, foram feitos muitos testes em operação normal para conseguir êxito na diminuição de
perdas de M no processo. Estas ações envolveram perdas também para a atmosfera, como foi dito acima
na descrição do sistema de frio.
Considera-se mais apropriado detalhar este tema no diagnóstico ambiental onde serão
apresentados, por etapa e por período de tempo, os resultados alcançados de todo o trabalho de redução
de perdas de M.
3.5 INVESTIGAÇÃO DE INCIDENTES OPERACIONAIS -INVOP
A finalidade central deste trabalho foi a preparação de documentos para que fossem estudados
pela operação quanto a cuidados e melhorias a serem realizadas. Portanto, foram explicitados nas
investigações de incidentes operacionais os custos financeiros e ambientais de paradas repentinas,
descontroles na reação e campanhas de produção problemáticas.
No caso da parada por corte de B, envolveu o fornecedor e qualidade no fornecimento.
308
No caso da campanha de produção de W, houve envolvimento de questões tecnológicas e
estudos específicos de processo.
No caso de descontrole na reação 2, ocorreram falhas no gerenciamento da supervisão durante o
turno, na comunicação interna e, nas decisões técnicas para evitar impacto nos custos e ambientais.
Corte de B
O fornecedor de B, no turno, promoveu o corte de fornecimento desta matéria-prima sem
comunicação preliminar. Por causa deste corte repentino, ocorreram problemas na reação causando
obstrução de equipamentos, vasos e linhas de processo. Houve também perda de matéria-prima, de
insumos, hora parada da produção e custos de manutenção e de peças de reposição para colocar os
equipamentos disponíveis para nova operação.
Os custos dessa parada foram contabilizados e, a título de demonstração, são descritos em
percentual na tabela abaixo.
Tabela 23 – Custos de parada
Indicador % Perda de Matéria-prima - E 1,90% Perda de Insumo HC 0,60% Produto off-spec 27,80% Custo adicional no efluente - DBO 0,80% Notificação pelo CRA 15,90% Reclamações de Cliente 5,00% Perda de Insumos M 25,00% Perda de Produção 13,60% Danos em equipamentos 1,60% Custo adicional no efluente - MS 0,80% Hora extra 2,00% Imagem da empresa 5,00%
Fonte: construção própria
Descrição das ações imediatas visando reduzir os problemas relativos a este evento:
a) Lavagem dos equipamentos com solvente.
b) Confirmação quanto à regularização do fornecimento de B.
c) Comunicação para o fornecedor das conseqüências desta parada sem comunicação.
d) Avaliação das medidas a serem tomadas de forma conjunta para que o mesmo não aconteça
de novo.
e) Avaliação quanto a sinalização automática através de alarme e interloque do fornecedor para a
empresa.
A partir deste evento passou a ser prática habitual a realização de reunião entre as equipes
operacionais do fornecedor e da empresa, diminuindo assim os problemas de interface.
309
Campanha de W
A investigação sobre as campanhas de produção de P do tipo W chegou às seguintes conclusões:
• Presença de coloração anormal nos reatores.
• Alta condutividade na fase inorgânica.
• Má separação nos vasos de processo.
• Produto apresentando cor irregular e fora de especificação na aparência e propriedades físicas.
A tabela de carga para esta campanha foi alterada, sendo preparado procedimento específico para
acompanhamento dos seguintes itens de controle:
Ph na reação Separação no reator Interface no vaso
Ph na separação Oscilação na condutividade Transbordo de decantadores na separação
Descontrole na reação 2
Devido a problemas operacionais consecutivos iniciados por descontrole na reação 2, houve
perda para efluente líquido de quantidades consideráveis de M, além da planta de produção precisar parar
pelo período de três dias.
A análise crítica dos eventos demonstrou que a equipe de turno precisava estar sensível quanto
aos impactos ambientais de eventos operacionais e, o staff técnico administrativo disponível em forma de
plantão para atender eventuais necessidades da operação da planta.
Dentre os vários fatos analisados apresenta-se resumidamente os seguintes:
1. As ações realizadas no turno mostram que o histórico da Planta não é de conhecimento de todos.
2. A equipe de turno deve ter um Plantão de apoio que atenda emergências (durante a semana à noite
também).
3. O Plantão de apoio também deve existir na equipe de manutenção.
4. Faltou ferramental para tratamento de emergências no turno.
5. Não foi feita análise de risco e nem consulta a outros técnicos quanto a operações provocadoras de
impacto ambiental.
6. O prosseguimento do processo com corrente ácida fora de especificação provocou furos em
equipamentos.
7. Não foi feita análise de processo para a partida após a parada, a reação química estava fora de controle
na partida.
8. Descontrole das concentrações de S para a reação por conseqüência da parada anterior.
310
9. A planta foi encharcada com M, bombas cavitaram, equipamentos com excesso de vaporização,
demonstrando que a equipe de operação deveria solicitar apoio para analisar o processo antes da
partida da planta.
10. Os Critérios de parada de planta não estavam estabelecidos deixando esta interpretação para o
supervisor de turno.
11. Devido à perda excessiva de M, e devido ao estoque baixo deste insumo, faltou solvente para partir
a planta (revisar estoque para situações de emergência).
12. Procedimentos de lavagem acabaram deixando alguns equipamentos mais sujos (é necessário
planejamento nas ações da operação).
13. Borbulhamento do efluente e vaporização excessiva de M – a operação deveria assumir as
responsabilidades e agir de forma correta em caso de perda real de M para a atmosfera.
14. Não foram feitas comunicações dos eventos e, o relato do supervisor de turno foi pouco denso em
relação ao ocorrido.
Desta forma, as conclusões desta investigação indicaram as seguintes necessidades:
a. Preparação de treinamento para situações já ocorridas no histórico da planta.
b. As novas tecnologias devem ser acompanhadas por análise de risco de processo amplamente
divulgado.
c. O papel do encarregado de turno deve incluir planejamento das ações em situações de emergência
(de fato).
d. As limitações do turno devem ser trabalhadas para evitar recorrência de eventos desta natureza.
e. O apoio de turno deve ser oficializado para a rotina do dia a dia e deve ser acionado pelo
encarregado do turno.
f. Comunicação escrita sobre eventos que afetam negativamente o meio ambiente deve ser prioridade
para o operador chefe.
g. A co-responsabilidade dos operadores nas ações realizadas é um fato e a cobrança dos resultados
deve ser feita sobre a equipe como um todo, incluindo os operadores.
3.6 REVISÃO DOS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS
No Caso 3, como dito anteriormente, os procedimentos operacionais estavam atualizados para as
condições de processo e para a tecnologia em uso.
311
O planejamento do turno quanto a situações de risco na planta e o registro de histórico de fatos
ocorridos no passado precisavam ser explicitadas nos procedimentos já existentes.
Os operadores e encarregados de turno solicitaram também que fossem descritos, de forma clara,
quais os padrões ambientalmente corretos requisitados pela empresa para a nova condição de produção
limpa.
Programa de Sugestões
O interesse em contribuir para sugestão de melhorias fez com que a administração implantasse o
livro de sugestões. A parte introdutória do livro apresentava as seguintes informações e procedimentos:
Este livro será de uso da operação, onde serão descritas as sugestões, desenhos anexos, pareceres
do STAFF quanto à viabilidade técnica e ou financeira e acompanhamento pelo operador delegado (as
sugestões também podem ser realizadas pelas áreas de manutenção, laboratório e compras).
Entende-se que, no ambiente de trabalho saudável, a equipe se sentirá motivada para sugerir
mudanças e melhorias tanto quanto aos aspectos técnicos de rotina, como os relacionados aos recursos
humanos.
Cada sugestão será avaliada e será emitido parecer conforme a prioridade:
P1 – Esta sugestão será responsável pela redução de perdas estimados em R$, ou, a sugestão evita riscos
de contaminação ambiental e de acidentes com afastamento – melhorar a imagem da empresa para a
comunidade externa e interna.
P2 – Esta sugestão será responsável pela redução de perdas estimadas em R$ e, a sugestão, evita quebra de
equipamentos e gastos indevidos com peças de reposição.
P3 – A sugestão será também responsável pela redução de perdas estimadas em R$, ou, a sugestão
aumenta a integração da equipe e motiva a auto-estima.
O procedimento de apresentação da sugestão segue as seguintes etapas: descrição da sugestão
(número, título, descrição, benefício, desenhos, prioridade), o engenheiro ou técnico avaliará ou delegará
avaliação sobre viabilidade da sugestão, será definido prazo de implantação caso seja aprovada, será
realizado relatório bimensal sobre cumprimentos do programa.
A maior preocupação do autor da dissertação deveu-se ao grande número de sugestões em relação
ao número de pessoas que constituíam o STAFF e até pela operação. Constatou-se a importância da
realização de reuniões apresentando pareceres sobre as sugestões viáveis para não causar redução da
expectativa quanto ao atendimento das sugestões.
312
Definição de prioridades em manutenção corretiva “Pendências de Manutenção”
O funcionamento do livro sofreu descrédito devido à demora da realização dos serviços levando a
que, muitas vezes, as pendências não fossem registradas.
Com a estabilização dos processos foi possível valorar este meio de comunicação e, foi
acrescentado como vincular as prioridades de manutenção, facilitando o gerenciamento das prioridades
pela operação e execução dos serviços pela manutenção.
O procedimento, em linhas gerais, recomendava o levantamento e registro de pendências por
turno, a preparação das ordens de serviços e, se possível, a liberação do equipamento para a manutenção e
avaliação das prioridades conforme critérios abaixo.
P1 – Itens que provocam: parada de planta, situações inseguras que possam provocar acidentes
graves, contaminação ambiental grave, contaminação elevada do produto.
P2 – Itens que provocam: perda de M no processo, diminuição de carga, outras contaminações do
produto.
P3 – Itens que possam ser realizados sem a interrupção do processo de produção e que
mantenham ou facilitem a operação normal da planta.
P4 – Itens que somente podem ser realizados com a planta parada e não provocam maiores
impactos ambientais e nos custos.
As prioridades seriam então confirmadas em reunião de manutenção diária ou de dois em dois
dias, sendo feita avaliação quanto ao cumprimento das manutenções realizadas.
Padrão ambiental do trabalho de turno
Existem alguns itens básicos que foram colocados arduamente, no ombro a ombro para todos os
operadores de campo ou painel, supervisor ou técnico, chefe ou pião. Procurar-se-á sistematizar estes itens
abaixo apresentados, devido ao esclarecimento necessário para a equipe de turno do que seja o padrão
ambientalmente correto para a operação.
Dimensão Individual
• Uso adequado de EPI’s
• Linguajar utilizado no trabalho
• Forma de pensar sem bloqueios
• Entendimento sobre sua função e a função da equipe
• Pensar limpo contribui para representar bem a empresa (não adotar política de fachada)
313
Dimensão Coletiva
• Comunicação horizontal (colegas) e vertical (chefia)
• Manter boas relações no trabalho
• Contribuir com o colega que conhece menos (não esconder o pulo do gato, pode ser a 7ª vida)
• Conhecer procedimentos coletivos de trabalho
• Conhecer procedimentos de emergência
• Analisar e conhecer histórico documentado da planta
Dimensão de Equipamento
• Conhecer os princípios dos equipamentos que estão sendo operados
• Manter o equipamento em bom estado – a limpeza e organização fazem parte do trabalho da
operação
• Saber fazer pequenas manutenções para evitar parada no turno
• Conhecer suas limitações
• Dividir o que não sabe para evitar tomar decisões errôneas
Dimensão de Processo
• Conhecer o processo e saber interpretar problemas que ocorrem na rotina
• Conhecer sobre cadeia de anormalidades e seus fatores
• Entender a influência das operações nas anormalidades de processo
• Difundir conhecimento sobre processo no turno
Dimensão ambiental
• Conhecer os conceitos ambientais
• Conhecer o básico da legislação ambiental
• Conhecer quais os principais procedimentos de controle operacional para impactos ambientais
• Conhecer alguns detalhes importantes sobre tecnologias limpas e produção limpa
• Saber fazer uma analise de risco ambiental e de segurança nas operações de rotina
• Conhecer as características toxicológicas dos produtos manipulados na empresa
314
• Explicar para o público leigo dos riscos da área de processo quando necessário
• Saber prepara relatório de incidente ou anormalidades ambientais ou de processo
• Comunicar incidentes e ou acidentes ambientais para os órgãos competentes
• Conhecer as principais fontes de contaminação ambiental na empresa
Dimensão Organização
• Conhecer as políticas da empresa
• Conhecer as limitações da empresa
• Ter acesso a informações sobre perspectivas de crescimento
• Conhecer os programas organizacionais
• Saber manusear documentos da qualidade e ambiental
• Manter canal aberto de comunicação
Dimensão Global
• Conhecer os riscos globais relacionados à questão ambiental
• Conhecer os principais acidentes de segurança e ambientais
• Saber representar a empresa em ambiente externo
3.7 PROCEDIMENTOS GERENCIAIS E ADMINISTRATIVOS
Como a parte técnica de procedimentos estava bem administrada, verificou-se a necessidade de
revisar ou criar certos procedimentos gerenciais e administrativos.
Parte destes procedimentos trata de critérios adotados na atividade de gerenciamento e
administração da empresa.
Critérios para Gerenciamento da Operação e da Manutenção
Neste caso o procedimento atende a necessidade de uniformização de critérios para a
administração que os supervisores, engenheiros e técnicos das áreas de operação e de manutenção,
desenvolvem na fábrica.
315
Para facilitar o gerenciamento de manutenção são definidos critérios a serem cumpridos pelas
várias partes envolvidas (operação, manutenção, compras,...).
Certos sistemas críticos da operação merecem importância devido a:
• Afetar a qualidade do produto final
• Provocar parada de planta – interrupção da produção
• Descontinuidade nos índices – perda de M e de S
• Problemas de segurança e ambiental que possam provocar acidentes ou incidentes com ou
sem prejuízo ao homem, à máquina e ao meio ambiente
• Problemas em instrumentos críticos que facilitam o monitoramento quanto a vazamentos
para atmosfera e ou para o efluente líquido.
Baseado no critério acima e nos procedimentos operacionais de uso comum dividiu-se as ações
em relação à manutenção da seguinte maneira:
1. Obrigações da operação
2. Obrigações da manutenção
3. Obrigações da área de compras
4. Condições para parada de planta
Ambientais Segurança Geral
5. Condições para a redução de carga
Qualidade Ambiental Segurança
6. Condições de operação
7. Papel do Técnico de operação
Questões administrativas da operação – ferramentas e logística
Algumas questões administrativas que suscitavam dúvidas tiveram que ser esclarecidas durante a
implantação da metodologia que é base desta dissertação de mestrado.
Dentre as várias questões citam-se:
1. Programação de férias (critérios)
2. Controle de hora extra (controle, programação e registro)
316
3. Uso do telefone de painel (em caso de horário administrativo)
4. Necessidade de sala do operador chefe (planejamento das turmas de turno)
5. Diretrizes para a produção (definir modo de operar durante um mês ou período maior)
6. Papéis da operação (esclarecimentos)
7. Registros da operação e uso do computador (revisão dos registros e forma de uso)
8. Índices, comunicações, relatórios, leitura de painel e de campo, relatório de não conformidade,
controle de movimentação de produtos, tabela de carga.
9. Acompanhamento de projetos (disponibilizar homem hora para tal atividade)
10. Gerenciamento da rotina (definir procedimentos de)
11. Analise da troca de turno (avaliar critérios)
Definição de padrões comportamentais para a equipe de operação
O comportamento considerado saudável do operador no seu ambiente de trabalho envolve os
seguintes tópicos citados em procedimento específico.
• Ser crítico e ao mesmo tempo ser construtivo.
• Não deixar de organizar o espaço pessoal depois.
• Facilitar o trabalho do colega que o está substituindo passando informações necessárias.
• O trabalho é necessário, importante e exige resultados – o operador deve ser responsável
para atender a sua função.
• Vontade de desenvolvimento próprio deve ser cultivada em cada um.
• Não existe mais a separação de função nas atividades, o trabalho passa a ser global – na
área de trabalho basta haver conhecimento, competência e tempo para desenvolver as funções não
correlatas (limpeza, pequenas manutenções, treinamento, pequenas pinturas, pequenas mudanças em
malha de controle, organizar material de uso comum).
Acompanhamento da qualidade dos serviços de Manutenção
Para acompanhar os serviços de manutenção, era preenchido diariamente o relatório de
manutenção e semanalmente realizada reunião de avaliação das prioridades em que também se verificava a
qualidade dos serviços. Assim, eram levantados os seguintes itens:
1. Se a equipe estava completa;
2. Para cada ordem de serviço aberta ou pendente:
317
• Data de abertura • Área e tag do equipamento • Especialidade (Caldeiraria, mecânica, instrumentação e elétrica) • Serviço realizado • Re-trabalho (sim ou não) • Status (Concluído, material pendente, mão de obra pendente, liberação pendente
pela operação, serviço em andamento) • Causa (manutenção inadequada, processo inadequado, projeto inadequado,
operação inadequada)
A título de exemplo apresenta-se tabela resumida sobre os itens de controle descritos acima.
Avaliação do período de dois meses.
Tabela 24 – Resumo dos itens de controle
ITENS % Equipe completa 17,86%Equipe não completa 82,14%
Purificação 1 4,60%Reação 27,7%Separação 27,8%Purificação 4 0,0Efluente 16,7%Área Física 10,0%Geral 13,2%ESPECIALIDADES %Calderaria 36,70%Mecânica 36,30%Elétrica 19,90%Instrumentação 7,10%STATUS %Concluído 69,80%Mão de obra pendente 10,90%Materiais pendentes 7,60%Em andamento 3,40%Liberação operação pende 8,40%Índice de Re-trabalho 8,66%
Fonte: construção própria
Planejamento Estratégico
O autor desta dissertação, antes da reunião geral dos líderes da empresa sobre o Planejamento
Estratégico desenvolveu, em conjunto com a equipe de operação, uma série de observações a serem
levantadas.
O objetivo do Planejamento Estratégico era a manutenção e crescimento da empresa na próxima
década. Ou seja, com o programa preparado a partir desta reunião gerencial, pretendeu-se atender a
continuidade operacional, qualidade no produto final, baixo custo de produção e manutenção da qualidade
ambiental.
Os tópicos propostos para a reunião de Planejamento Estratégico foram os seguintes:
1. Política e rotina de suprimentos. 2. Manutenção (gestão, engenharia, inspeção e pendências).
318
3. Melhorias na planta (operacionabilidade, diminuição de reprocesso, diminuição de custos de produção, controle de efluentes).
4. Segurança (plano de fuga e rotina). 5. Operação (padronização, treinamento, cultura ambiental, sistema da qualidade e implantação do
CEP). 6. Projetos (interface com a operação e a manutenção e pendências de sistemas). 7. Questões estratégicas (ISO-14000; limpeza da planta; movimentação de resíduos, acesso à
informação). 8. Programa motivacional e de promoções. 9. Movimentação de pessoal (operação). 10. Funções e responsabilidades na produção. 11. Programas de Metas.
Planos de Ação
Na (1) política de suprimentos foram apresentados problemas quanto ao controle de peças
sobressalentes e também sobre a interface com a manutenção.
No item (2), manutenção, apresentada crítica sobre o tipo do contrato fechado e o estilo de
gerenciamento que atrapalham os resultados. Também foi apresentada a deficiência da engenharia de
manutenção quanto a conhecimento sobre confiabilidade de equipamentos.
No item (3), melhorias na planta, apresenta a falta de facilidades para o turno planejar suas
atividades.
No item (4), segurança, existe uma avaliação da postura de segurança da empresa desde os
empregados até os programas institucionais e foi sugerida a criação de plano de fuga.
No item (5), operação, apresentada a preocupação quanto a ausência dos treinamentos e das
melhorias na planta podendo resultar em retornar à condição anterior. Os principais aspectos
apresentados neste documento são relacionados às deficiências existentes na padronização do trabalho de
turno.
No item (6), comentou-se sobre a incorreção das seguintes práticas: compra de equipamentos
sem consulta prévia ao setor de operação, implantação de nova tecnologia sem análise de risco, pouco
treinamento para implantação de novos sistemas, falta de documentos para viabilizar a implantação de
sistemas.
No item (7), em questões estratégicas, houve comentários sobre o estilo gerencial centralizador
(atual) e o estilo gerencial por delegação para aumentar a competitividade (futuro). Levanta-se a
importãncia dos requisitos necessários para implantação da ISO-14000 na empresa do Caso 3.
No item (8) são feitas sugestões de como manter motivada a equipe.
No item (9) são apresentadas necessidades de movimentação de pessoal.
No item (10) é feita sugestão quanto a definição das funções e responsabilidades,
principalmente na operação.
319
No item (11) é apresentado um programa de metas por departamento para corresponder ao
desafio ambiental. Em (12), são apresentados os planos de ação.
3.8 DIAGNÓSTICO AMBIENTAL
Em termos de diagnóstico ambiental foi detectado, através da investigação de anormalidades, que
a perda de M para atmosfera é um problema que envolve praticamente toda a Planta e todas as atividades.
Sendo assim, após o estabelecimento do Acompanhamento estatístico de processos (AEP), o
autor dessa dissertação precisou dirigir o foco das atividades para a redução das perdas de M. Se o
trabalho fosse feito isoladamente, como é feita a investigação de anormalidades a partir do relatório de
turno, as ações seriam baseadas em hipóteses e perderiam força com a aplicação das mudanças propostas
na área. Ou seja, o trabalho realizado teve como base a validação pela equipe de operação, desde os líderes
formais, líderes informais e interessados pelas melhorias.
A Tabela abaixo descreve as atividades realizadas, o período, o efeito esperado e o efeito atingido
no inventário, o efeito esperado e o efeito atingido no efluente.
Usar-se-á códigos que definem se as ações tomadas foram de Projeto (P), Operação (O),
Processo (Pr), Manutenção (M), Gerenciamento (G), Fornecedor(F).
Tabela 25 - Atividades realizadas, período, efeito esperado e efeito atingido no inventário; efeito esperado e efeito atingido no efluente.
Índice de Perdas de M Teor de M no efluente
CÓD Atividades realizadas Período Efeito esperado
(Kg de M/tonP)Efeito atingido (Kg de M/tonP)
Efeito esperado (ppm na STE)
Efeito atingido (ppm na STE)
Abr/X 550 2400 1Pr Diagnóstico preliminar Mai/X 430 970
2P Purificação2 - novo equipam Jun/X 390 280 650 854 3P Ajustes no perfil da purif. 2 Jul/X 347 285 575 830 4P Controle de temperatura Ago/X 225 430 5M Reduzir pressão p bombas Set/X 320 350 520 468 6F Reuniões com fornecedor Out/X 246 210 380 330 7M Serviços em tubulações,
bombas de vácuo e equipamentos na purificação 4
Nov/X 236 200 318 305
8O Revisão procedimentos p W Dez/X 206 152 300 160 9O 200 100 300 215 10O
Alimentação de E e S Jan/X+1 200 90 300 110
11M Parada da planta – melhorias Fev/X+1 180 110 300 120 12G Treinamento dos operadores Mar/X+1 180 173 300 400 13P Novo equipamento para purif 3 14Pr Acompanhamento de processos 15M Manutenção do sistema de frio
Abr/X+1 100 94 250 513
16O Trabalhos preventivos apoio O Mai/X+1 100 58 250 150
Fonte: construção própria
320
As outras atividades que atuaram para reduzir e manter as perdas de M no processo nos valores
mínimos são descritas abaixo.
• Acompanhamento de processos (qualidade de produto vs operação).
• Acompanhamento da qualidade dos serviços de manutenção.
• Adoção de novos padrões quanto a limpeza e organização da área.
• Planejar as paradas da planta.
• Acompanhamento diário dos índices pelo encarregado.
Comentários:
Geral – Notou-se as dificuldades de correlacionar reduções ou aumentos dos índices em relação
às ações tomadas, dia a dia, assim, fez-se as alterações necessárias no processo, projeto, gerenciamento,
fornecedor e manutenção e, somente quatro dias depois, alterou-se para nova condição de operação.
A – No início tinha-se resultados muito altos (acima de 2000 ppm) no efluente. Talvez a falta de
cuidado promovesse uma contaminação maior. O fato de ter pessoas envolvidas para reduzir a
contaminação proporcionou cuidados mais precisos na operação do sistema.
B – A entrada de novo equipamento em operação contribui para que houvesse maior redução.
C – A forma de operar a seção de purificação 2 viabilizou alcançar esta redução durante dois
meses.
D – Houve distúrbios que provocaram este comportamento. Provavelmente algum sistema fora
de controle, parada de planta, transbordo de equipamento com material no efluente (falta de equalização).
E – Notou-se que a tendência de redução no início do processo foi mais drástica. No efluente
queda de 500 ppm entre abril a setembro. Nos intermédios (setembro a janeiro) esta queda foi de 300
ppm. Na fase final (janeiro a maio) a queda foi diminuída para 120 ppm. Redução da queda com o tempo.
Para haver grandes mudanças devem-se investir em novas tecnologias e/ou mudança de cultura na
empresa.
F – Semelhante a F, entre abril a setembro queda de 500 Kg/ton de P, entre setembro a janeiro a
queda foi de 70 Kg/ton e, para finalizar, entre janeiro e maio a queda foi de 30 Kg/ton de P.
G – Notou-se que a maior conquista deste processo de redução de perdas foi o desejo dos
operadores em manter este item sob controle. Alcançou-se conforme indicado pela curva de tendência,
para o teor de M no efluente – 140 ppm (esperado 250 ppm) e para a perda contabilizada pelo inventário
– 100 Kg/ton de P (esperado 100 Kg/ton) – atingindo o alvo.
321
Gráfico 28 - Perdas de M e contaminação no efluente
-100
100
300
500
700
900
1100
1300
1500
1Pr-Abr
1Pr-Mai
2P-Jun
3P-Jul
4P-Ago
5M-Set
6F-Out
7M-Nov
8O-Dez
9O-Jan
10O-Jan
11M-Fev
12G-Mar
13P-Abr
16O-MaiMÊS
Kg
de M
/ to
n P;
ppm
MPERDAS
Esperado Kg/tonAtingido Kg/ton
EFLUENTEEsperado ppmAtingido ppm
A
B
C
D
E
F
G
H
322
1) Gerenciamento de resíduos sólidos
Neste item não existe o que detalhar.
2) Plano de fuga em caso de vazamentos
Os cenários de risco analisados são cinco e serviram como base para a preparação do plano de
fuga. Estes cenários estão descritos no mapa.
Cenário 1 – Vazamento na área do fornecedor.
Cenário 2 – Vazamento na área de reação da empresa em estudo.
Cenário 3 – Vazamento de B na área da empresa.
Cenário 4 – Vazamento nas tubulações de entrega de A e B do fornecedor para a empresa.
Cenário 5 – Vazamento da reação vindo do fornecedor.
Detalham-se pontos do Plano de Fuga considerados importantes.
a) Adequação de sistemas de ar mandado e de ar autônomo
Em caso de emergência o pessoal do turno usa ar autônomo independente e com baixa
capacidade. Aumentar a capacidade com a adequação do ar mandado na planta.
b) Revisão de máscaras e cilindros analisando aspectos de ergonomia e risco
Uso de máscaras que cubram toda a visão evitando reações de prováveis contaminantes com a
umidade dos olhos.
c) Instalação de sistemas para indicar e amortecer a presença de gases tóxicos
Instalação de analisadores adicionais para indicar a presença de gases ácidos e instalação de cortina
de água para amortecer o avanço destes gases em caso de vazamento.
d) Instalação e manutenção preventiva de sistema de comunicação para emergência
É primordial o bom funcionamento do sistema de auto-falantes na área. A instalação de novos
equipamentos em áreas não atendidas e a manutenção preventiva das existentes assegura o
tratamento adequado das situações de emergência.
323
e) Revisão de procedimentos da brigada de emergência
Devido a problemas de comunicação torna-se necessário revisar os procedimentos (alarme,
comunicação com portaria, atendimento a pessoas afetadas, comparecimento, pós-atendimento).
f) Revisão de procedimento de parada de emergência
Existem falhas no procedimento de parada de emergência. É necessário inicialmente revisar o
sistema de intertravamento da planta, inclusive com novas válvulas para sistema de vapor na
purificação.
g) Preparação de procedimento para evasão da área
Foram revisados os seguintes procedimentos de emergência: atendimento ao pessoal afetado,
evasão da área (objetivo, descrição, funções e responsabilidades, modo de detecção,
procedimentos de uso de EPI’s, busca de pessoas remanescentes, procedimento de fuga).
h) Treinamento e palestras educativas sobre Plano de Fuga
Tópicos envolvidos: informações gerais, uso de máscara de fuga, uso de máscara autônoma, plano
de fuga, simulados, procedimentos de interface com áreas vizinhas.
324
Figura 11 – Plano de fuga
Fonte – construção própria
4) Auditoria de ordem e limpeza na planta (AUDIP)
A AUDIP deve ser realizada trimestralmente.
Detalha-se as etapas da auditoria de ordem e limpeza na área.
1) Escolha dos três perfis para execução da auditoria
Perfil operacional – desenvolverá atividades anteriores a auditoria, processará os dados
coletados para reunião posterior sobre planejamento e metas. Este perfil deve estar ligado à
produção.
325
Perfil da alta administração – participará ativamente durante a auditoria e na definição de
planejamento e metas. Este perfil dará peso e aumentará os compromissos dos líderes em relação às
questões de ordem e limpeza.
Perfil do administrativo – será um representante da área administrativa e como “leigo” em
termos de conhecimento na área de produção deverá ter visão mais crítica em relação a estes
problemas.
2) Classificação da área conforme avaliação do auditor e registrado no mapa em cores
Verde – SIGA, está na direção correta.
Amarelo – ATENÇÃO, se não forem corrigidos ou avaliados certos problemas, a situação estará
descontrolada.
Vermelho – PARE, reavalie os aspectos de ordem e de limpeza, a situação está descontrolada.
Apresenta-se, a seguir, mapa ilustrativo sobre auditoria virtual em fábrica virtual.
3) Preparação de Matriz de responsabilidades com prazos e ações
Semelhante à matriz de responsabilidades no gerenciamento de resíduos citado no item 2)
Gerenciamento de resíduos sólidos.
4) Execução da Auditoria
De forma semelhante a auditorias de qualidade e auditoria ambiental, a auditoria de ordem e limpeza
é dividida três atividades principais:
• Planejamento (escolha das áreas a serem auditadas, preparação de check-list, avaliação dos
critérios);
• Comunicação (comunicar por escrito com uma semana de antecedência às áreas que serão
auditadas);
• Auditoria (reunião de abertura, auditoria, reunião de encerramento e de planejamento)
• Acompanhamento (verificar cumprimento de ações e prazos).
326
Os critérios adotados quanto a atitudes e situações são relacionados no quadro abaixo:
Quadro 16 - Critérios adotados quanto a atitudes e situações corretas e incorretas
Atitudes e situações corretas Atitudes e situações incorretas
Área limpa Sujeira na área Área organizada Materiais estranhos e locais indevidos Colaborador limpo e organizado Desorganização Identificação clara das áreas e dos itens Falta identificação de itens e áreas Áreas sem vazamentos Colaboradores com posturas inadequadas Uso mínimo de papel e de registros Colaboradores com roupas sujas Postura adequada de colaboradores Vazamentos diversos Vazamentos críticos Excesso de papel e de registros
Fonte: construção própria
3.9 PREPARAÇÃO DE AGENTES MULTIPLICADORES E TREINAMENTO
No período apropriado para a preparação de multiplicadores, de material e implantação de
treinamento no turno, a diretoria congelou o Programa de Estabilização de processos iniciado pelo autor
desta dissertação. Por mais que se argumentasse sobre os riscos de parar o processo antes da implantação
do autogerenciamento, a decisão gerencial de interromper foi mantida. Como conseqüência não foram
preparados os agentes multiplicadores nem os manuais de treinamento específicos sobre os temas
apresentados como itens importantes nesta dissertação.
Figura 12 - Mapa de pontuação - auditoria de ordem e limpeza
MANUTENÇÃO
ADM 2
ADM 3
VASO 1
B 1
2
REAGENTE
BOX
L
1
2
PAINEL
ADM
ARMAZÉM
PROCESSO
FÍSICO
Área 1
2
3
4 5
6
Área 2
BOX BOX
BOX
BOX
BOXBOX
BOXBOX
327
3.10 PARADA PARA MANUTENÇÃO E PROJETOS NOVOS OU ALTERADOS
PARADA
A parada para manutenção da planta foi feita praticamente dois anos após o início dos trabalhos
de estabilização de processos.
É interessante que, atribuindo responsabilidade a todos os envolvidos na parada, o resultado se
torna mais efetivo.
A primeira atividade foi uma reunião geral de todos os envolvidos apresentando: o que seria feito,
em quanto tempo, quais os recursos necessários e quais os riscos de segurança e ambientais. Além disso,
levantou-se as atividades paralelas que não estavam diretamente ligadas à parada em questão.
É importante salientar que os órgãos ambientais e a ETE foram avisados antecipadamente quanto
ao início da parada e quanto à importância de alguns destes serviços para promover uma condição mais
segura de operação.
Dentre os serviços realizados descreve-se abaixo aqueles intrinsecamente ligados ao programa de
estabilização de processos que faz parte desta dissertação.
Serviços de tubulação
Limpeza de trocadores com baixa performance (lavador, aquecedor da purificação 4).
Limpeza e substituição de trechos de linhas (vazamentos).
Serviços em Instrumentos de processo
Ph de Efluente, viscosidade de produto acabado, alimentador de E, sistema de frio.
Serviços de Mecânica
Compressor de frio, secador da purificação 4.
Serviço de Elétrica
Alimentador de E.
Dentre os treinamentos realizados durante a parada lista-se:
• Padrões de operação
• ISO-9000 na Produção
• Titulação no turno por operadores
• Instrumentação e Controle de processos
• Gerenciamento da rotina
328
Dentre os serviços gerais que foram realizados na parada, lista-se:
• Mutirão de limpeza no prédio de alimentação de E
• Limpeza da bacia de efluentes
• Serviços em canaletas
PROJETO
Os projetos realizados envolvendo mudanças de equipamentos e investimentos mais elevados
foram:
1) Remoção de M do efluente líquido da planta após separação
2) Abatimento de solvente M na corrente gasosa
Entre os projetos antigos que foram revisados, lista-se os mais importantes:
1) Pressão na Selagem para Bombas alternativas no processo
2) Armazenamento e alimentação de matéria prima E, no estado sólido
3) Sistema de frio da planta (relação direta com temperatura de M)
4) Vazões de M e de H para a reação e a purificação
Notou-se que a planta estava bem estruturada em termos de projeto básico e, como foi
apresentado em documento sugerido como base para discussão do planejamento estratégico, configurou-
se que existiam algumas correções na forma de implantação dos novos projetos.
Dentre os principais itens citam-se a necessidade de envolver a equipe de operação no projeto;
elaboração de documentação suficiente para desenvolver o treinamento com a equipe antes da partida de
sistemas; e de treinamento desenvolvido e aprofundado à medida da necessidade da partida destes
sistemas.
329
3.11 MEDIÇÃO DE RESULTADOS
As variáveis que foram acompanhadas em termos exatos quanto aos resultados da aplicação da
metodologia formam a base para desta dissertação, são elas: índice de consumo de M no processo e teor
de contaminação do efluente líquido por M. As demais variáveis de custos foram estimadas com base em
custos apresentados em reuniões de manutenção e reuniões gerenciais.
Assim, os números apresentados oferecem a dimensão da ordem de grandeza quanto a números
reais. Para exame deste material, os leitores devem levar em consideração este critério.
Quadro 17 – Medição: custos de melhoria devido a método Item de custo Área Redução
pretendida Redução real estimada
Perdas de matéria-prima ou solvente ou insumos matéria-prima 10% 75% Perdas de produção provocada por parada operação 10% 40% Redução na utilização de horas extras operação e
manutenção 20% 50%
Diminuição de gastos com peças de reposição compras 10% 30% Diminuição dos custos com utilidades utilidades 4% 6% Diminuição de reprocesso de produtos off-spec processo 15% 25% Aumento de carga por maior eficiência produção 5% 10% Diminuição de gastos com efluentes off-spec efluentes 15% 30% Diminuição de custos por projetos inadequados projetos 10% 20% Incremento de vendas – melhor produto e imagem vendas 15% 20%9
3.12 AUTOGERENCIAMENTO
O autor que liderou o processo descrito acima buscou motivar os indivíduos para que pudessem
desempenhar suas atividades na estabilização dos Processos das Plantas.
Como o autogerenciamento não conseguiu ser atingido, apesar das melhorias técnicas alcançadas,
o autor da dissertação e também líder do processo de mudança, preparou documento para subsidiar o
Planejamento Estratégico da Empresa.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – NA PRODUÇÃO
A manutenção do novo padrão e a implantação de Controle Estatístico de Processo são
necessárias para obtenção dos resultados do trabalho desenvolvido na Estabilização de Processos.
Os serviços de apoio à operação (Manutenção, Suprimentos) precisam readequar o atendimento e
trabalhar com metas reais e de comum acordo com o setor de operação.
330
O processo de padronização requer programas de treinamento, avaliação dos perfis e ajuste dos
valores presentes na equipe.
A equipe deve entrar em um processo de conscientização. Aqueles com atitudes mais dinâmicas
são valorizados e aqueles que por deficiência ou por opção se mantém no padrão antigo devem ser
mudados de função ou trocados por outros operadores disponíveis no mercado de trabalho.
As questões ambientais e de segurança devem ser prioritárias prevendo treinamento em situações
de anormalidades, como por exemplo: fuga em caso de grandes vazamentos e contaminação dos efluentes
industriais orgânicos.
É importante salientar que treinamento é investimento e que se a operação não mantiver uma
melhoria contínua, ter-se-á problemas sérios em futuro próximo (cinco meses). Para manter o treinamento
na rotina normal a custos baixos é necessário montar estrutura com multiplicadores no turno.
Para atingir as intenções de manutenção da continuidade operacional, qualidade no produto final,
custo de produção baixo e qualidade ambiental, é necessário fazer alguns ajustes na equipe de produção.
Os engenheiros e os técnicos devem ser melhores utilizados. A área da qualidade deve ter mais penetração
nas questões da planta e não ficar somente na ponta do ice-berg (itens de controle). Os técnicos de operação
e supervisores de turno devem ser instrutores para os treinamentos. A política de valorização do
empregado deve existir e ser explícita através de atividades de reconhecimento e prêmios. Estes trabalhos
não devem ser feitos aleatoriamente, deve ser coordenado com regras e metas a serem atingidas.
O desenvolvimento das atividades na produção deve ser dividido entre rotina (ações corretivas e
diárias) e melhoria (ações preventivas e programadas). Para cada atividade deve ter um coordenador com
objetivos e prazos estabelecidos.
3.13 CONCLUSÃO
Com o trabalho desenvolvido na planta de polímeros, conseguiu-se profissionalizar a aplicação de
metodologia que agrega investigação de anormalidades, estatística de variáveis de processo e
procedimentos operacionais da rotina com a única intenção de estabilizar os processos da planta para,
com isto, promover a minimização de resíduos na fonte.
Inicialmente o trabalho foi desenvolvido com muita profundidade e velocidade, posteriormente,
com as metas sendo atingidas, as questões de processo e de operação foram colocadas em segundo plano
e, o processo de melhoria foi interrompido.
331
O homem é que movimenta a máquina. Se ele aprende a trabalhar melhor com a máquina, não
quer dizer que essa máquina vai ficar estável pela eternidade. Muitas são as variáveis que podem implicar
em mudanças no processo. Para garantir que a máquina, apesar das mudanças ocorridas com o tempo,
continue melhorando seus padrões, é necessário que haja multiplicadores de treinamento, líder pensante,
verificadores atuantes, interpretadores de processo com ‘visão preventiva’, profissionais com alta
criatividade e com formação de análise de risco. Enfim, uma equipe que atue na forma de
autogerenciamento.
Assim, para que um programa de melhoria tenha êxito é necessária a VISÃO. A atuação de
administradores que consigam pensar de forma global e agir de forma local. O administrador é aquele
jogador que usa suas peças e consegue protegê-las mantendo o fogo aceso e evitando a cristalização de
vícios que um dia podem tornar-se barreiras para o processo de mudança.
As questões ligadas à causa ambientalista são globais e exigem da alta administração, inserção de
novos comportamentos que misturam reengenharia, alta engenharia e engenharia de campo.
A operação consegue, quando bem direcionada, criar opções viáveis mantendo a competitividade
da empresa e permitindo a reprodução de perfis proativos dentro da estrutura enxuta e composta por
satélites de competência circulando e sendo acionados quando necessário.
Concluí-se que a metodologia desenvolvida e aplicada nesta fábrica teve êxito ate o ponto
permitido pela alta administração, perdendo a parte mais importante do método que é a garantia da equipe
multiplicar conhecimentos e gerenciar melhorias de forma automática, sem atrapalhar as estratégias da
empresa e se movimentando de acordo com a demanda dos novos desafios empresariais.
332
GLOSSÁRIO AEP – Acompanhamento Estatístico de Processos
Regras e procedimentos para acompanhar o processo de forma simplificada e de fácil aplicação
Agentes multiplicadores de treinamento
Profissionais que possuem habilidades para reproduzir o conhecimento em texto e apresentar em palestras e cursos
ALO - Ações localizadas Ações realizadas após análise das anormalidades apresentadas no REA. Ações diretas sobre a planta industrial.
Analista de processos Profissional com conhecimentos profundos em investigação de processos, conhecimentos razoáveis sobre os processos investigados e conhecimentos adicionais sobre ferramentas da qualidade e diagnóstico ambiental. Sabe avaliar o trabalho de equipe.
Anormalidade de processo e de operação
Indício ou sinal do início de uma cadeia de anormalidades.
AUDIL Auditoria de Ordem e Limpeza, onde são levantados aspectos importantes da rotina da operação que podem impactar o meio ambiente e a higiene no trabalho. Uso de MCA.
AUDIP Auditoria de efluente em canaletas, onde são feitas análises químicas para definir os componentes das correntes de efluente orgânico e, através de balanço de massa, verificar os principais contribuintes para provocar efluente fora de padrão.
AUDIP-O Auditoria pontuada em canaletas de sistemas orgânicos
AUDIP-P Auditoria pontuada em canaletas de sistemas pluviais
Auto-gerenciamento Estágio alcançado na equipe quando são desenvolvidos líderes do processo de mudança e que não dependem de orientações do que deve ser feito para enfrentar os novos desafios
Cadeia aberta Quando a conseqüência não realimenta a causa
Cadeia de anormalidades Diagrama de bloco com conexões da causa para a conseqüência, demonstrando quando os fatores são cíclicos, sinérgicos e outros.
Cadeia fechada A conseqüência realimenta a causa
Causa mãe, Causa raiz, Causa principal
O mesmo conceito de causa-raiz ou causa principal, responsável pela origem ou inicio da anormalidade.
CEP - Controle estatístico de processos
Regras e procedimentos para controlar o processo. Envolve a implantação de cartas de controle
DIPEA - Dissecação de processo a partir de eventos anormais
Metodologia que inclui o Mapeamento de eventos anormais e a Estatística de Eventos anormais para identificação da causa-raiz das anormalidades de processo e operacionais
DQO Demanda química de oxigênio
EDUC Programa de educação ambiental no “chão de fábrica”
EMIFU Tratamento de emissões fugitivas através de técnica que envolve: conhecimento das rotinas da operação, monitoramento de emissões fugitivas e testes após intervenção no processo ou nos procedimentos.
Empresa Y O Caso 2 foi experimentado nesta empresa, que, para manter sigilo, foi codificado e os processos foram alterados.
Empresa Z O caso 3 foi experimentado nesta empresa, que, para manter sigilo, foi codificado e os processos foram alterados.
ENVOP - Environmental operation
Procedimento criado por Isalski (BP) e adaptado na dissertação para análise de risco ambiental.
333
Equipe de operação A equipe de operação é responsável pela execução das operações no campo e no painel, além de realizar pequenas manutenções e análises químicas simples.
Equipe de produção A equipe de produção envolve o pessoal de operação, do laboratório, da manutenção e o STAFF técnico de apoio.
EVA - Estatística de eventos anormais
Técnica que identifica o número de eventos anormais por setor, por equipamento, ou por turno.
EVOP - Evolutionary operation Método apresentado por Juran e adaptado para desenvolvimento de testes em operação normal
Fator antecipado Fator que se encaixa em etapas posteriores na cadeia de anormalidades é antecipado para o início desta cadeia
Fator falso Na interpretação da cadeia de anormalidades, a posição do fator não tem nexo causal.
Fatores causais Causas que compõem eventos anormais
Fatores conseqüentes Conseqüências que compõem anormalidades de processo
Fatores sinérgicos Fatores que potencializam os efeitos negativos ou positivos dos problemas de processo, operacionais e ambientais.
MCA - Mapa de controle ambiental
Croqui da área que se pretende analisar quanto a impactos ambientais – visão geral do problema. Este mapa detalha o tipo de impacto e a localização esquemática da área, em croqui.
MEA - Mapa de eventos anormais
Forma de registrar anormalidades de processo em árvores com relações entre si
MP Matéria-prima para o processo, entrada, input
MS Matéria sólida
MULT Programa de preparação de multiplicadores de conhecimento
PADOP - padronização da operação
Critérios e procedimentos prevendo padrões ideais e manutenção dos padrões
Padrões de operação Resultado das ações da operação. Comportamentos e atitudes, ações de campo, questões relativas à higiene mental e física.
Partes interessadas Partes envolvidas com os aspectos e impactos das ações da empresa sobre o meio ambiente
PDCA Técnica para a solução de problemas que inclui Planejamento (P), Ação (D), Controlar (C), Padronizar (A)
Procedimentos operacionais Documentos escritos que descrevem o que deve ser feito na rotina diária da operação
PROJETO
Nesta dissertação projeto significa novos equipamentos ou sistemas podendo em alguns casos se igualar ao termo utilizado como melhoria de operação
REA - Relatório de eventos anormais
Relatório que apresenta as várias cadeias de anormalidade com fatores causais, cíclicos,...
RES Matriz de responsabilidade sobre resíduos, técnica para gerenciamento de resíduos sólidos.
Resíduos Materiais produzidos pelo processo e que não são considerados produtos. Efluentes.
ROTLIM - Rotinas limpas Procedimento para avaliar quais as rotinas operacionais que impactam o ambiente e tratar das ações preventivas
SO Sistema de efluente orgânico.
TA - Treinograma de Azoubel Metodologia que visava acompanhar o desenvolvimento dos empregados da RLAM /Petrobrás.
334
APRESENTAÇÃO DO AUTOR
Salvador Ávila Filho é graduado em Engenharia Química pela Universidade
Federal da Bahia - (UFBA), em 1988. Na pós-graduação fez os seguintes cursos:
Especialização em Processamento Petroquímico pela PETROBRÁS, em 1989; Consultoria
Organizacional pela UCSal, em 1993; Engenheiro da Qualidade pela ASQ/EUA, em 1994 e
Especialização em Gestão Ambiental pela UFBA, em 1998.
Possui trabalhos publicados em revistas e anais de congressos.
Durante quinze anos trabalhou em indústrias do Pólo Petroquímico de Camaçari,
tendo ainda gerenciado a TECPLAST, indústria de sopro.
Hoje, atua como pesquisador pelo grupo do TECLIM na UFBA desenvolvendo
projetos voltados a minimizar efluentes na fonte.
Endereço para contatos: rua Graciliano de Freitas, 43 Roma, CEP: 40.410-340, Salvador BA
Telefone: 71-3127641 ou 9123-7855 E-mail: [email protected]
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UFBAUNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
ESCOLA POLITÉCNICA
DEPTº DE ENGENHARIA AMBIENTAL - DEA
MESTRADO PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO E TECNOLOGIAS AMBIENTAIS NO PROCESSO PRODUTIVO
Rua Aristides Novis, 02, 4º andar, Federação, Salvador BACEP: 40.210-630
Tels: (71) 235-4436 / 203-9798Fax: (71) 203-9892
E-mail: Home page:
[email protected]://www.teclim.ufba.br