método - 8d

Mtodo para Soluo de Problemas 8D 1

Sistema de Gesto Integrada para Fornecedores Whirlpool

MODELO 8D 8 DISCIPLINAS MTODO PARA SOLUO DE

PROBLEMAS

Verso 0.0 / 2008


MTODO PARA SOLUO DE PROBLEMAS

8D

MANUAL DE REFERNCIA Este Manual foi elaborado com o propsito de orientar os Fornecedores da Whirlpool, no uso do Mtodo para Soluo de Problemas (8D), baseado em referncias disponveis e usuais no mercado. No pretende-se, com este material, esgotar o assunto e/ou ser a fonte de referncia completa. Outros documentos e referncias tcnicas podem ser utilizadas.

CONCEITOS WHIRLPOOL Este Manual foi desenvolvido pelo grupo de trabalho Whirlpool com a inteno de definir diretrizes mnimas para a utilizao do Mtodo para Soluo de Problemas (8D).

Este Manual fornece diretrizes bsicas de como preparar e conduzir uma Anlise e Soluo de Problemas. No inteno deste Manual ser uma fonte inesgotvel ou referncia pormenorizada de tcnicas de 8D ou ainda ser material para treinamento.

Sempre em caso de dvidas, o representante Whirlpool dever ser consultado para as orientaes necessrias.


ndice

Introduo..................................................................................................................................4

Etapas do 8D ..............................................................................................................................5

1. Identificao do Problema ..............................................................................................5

2. Observao ...................................................................................................................7

3. Anlise ..........................................................................................................................8

4. Plano de Ao................................................................................................................11

5. Implementao da Ao .................................................................................................12

6. Verificao.....................................................................................................................13

7. Padronizao .................................................................................................................14

8. Concluso......................................................................................................................15

Anexo 1. Fluxo do 8D ..................................................................................................................16

Anexo 2. Tabela de ferramentas aplicveis x etapas do 8D ............................................................17

Anexo 3. Modelo de Relatrio.......................................................................................................18

Bibliografia..................................................................................................................................19

Registro das Revises ..................................................................................................................20


INTRODUO AO 8D

O Mtodo de Solues de Problemas 8D um procedimento para solucionar problemas. De acordo com esta metodologia tem-se a seguinte definio de problema: Um problema o resultado indesejvel de um trabalho.

Solucionar um problema melhorar o resultado ruim at um nvel razovel. As causas do problema so investigadas levando-se em considerao os fatos e a relao causa-efeito analisada com bastante preciso. Decises sem fundamento baseadas na imaginao ou em teorias de gabinete devem ser totalmente evitadas, pois tentativas de resolver problemas baseando-se nesse tipo de decises leva a direes erradas causando fracasso ou atraso na melhoria. O ataque ao problema deve ser planejado e implementado de maneira a impedir o reaparecimento dos fatores causadores do problema.

Os oito passos seguintes devem ser dados para resolver um problema:

1. Identificao do Problema

Identificao e definio clara do problema e sua importncia.

2. Observao

Apreciao das caractersticas do problema.

3. Anlise

Determinao das causas fundamentais.

4. Plano de Ao

Planejamento da ao para eliminar e/ou bloquear as causas fundamentais.

5. Implementao da Ao

Implementao do plano de ao para eliminar e/ou bloquear as causas fundamentais.

6. Verificao

Verificao para confirmao da efetividade da ao.

7. Padronizao

Criar padres para garantir a soluo do problema.

8. Concluso

Recapitulao das atividades desenvolvidas e planejamento para o trabalho futuro.

Se estes oito processos forem entendidos e forem executados nesta ordem, as atividades de melhoria tero consistncia lgica e as vantagens sero cumulativas. Este procedimento, s vezes parece ser um longo e tortuoso caminho de soluo de problemas, mas a longo prazo esta a rota mais curta, mais correta e segura.

Cada processo do Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas ser descrito em detalhes. Cada um dos processos contm diversas "tarefas", cujo contedo ser explicado em "notas".


ETAPAS DO 8D

1. IDENTIFICAO DO PROBLEMA

"Defina claramente o problema"

TAREFAS

1. Mostre que o problema em questo de grande importncia.

2. Defina diretrizes gerais para o trabalho.

3. Levante o histrico do problema. Levante todo o "passado" do problema e como ele chegou a este ponto.

4. Expresse em termos concretos os resultados indesejveis de baixo desempenho. Demonstre qual a perda de desempenho nas condies atuais e quais so os ganhos viveis futuros.

5. Fixe um tema e um objetivo. Faa a priorizao do trabalho criando subtemas, se necessrio.

6. Designe de forma oficial uma pessoa para encarregar-se do problema. Quando o encargo for executado por um grupo, designe os membros e o lder.

7. Defina as responsabilidades e autoridades para as atividades do grupo.

NOTAS:

a) Temos nossa volta inmeros problemas, uns grandes, outros pequenos. Com recursos limitados de pessoal, tempo e dinheiro, temos que estabelecer prioridades para a seleo de problemas. Use o mximo possvel de dados para identificar a importncia do problema. Quando voc selecionar um problema como tema, entre todos os outros, voc tem que ter certeza das razes daquela seleo.

b) Alguns problemas so selecionados por causa do seu passado ou por causa da situao a que chegaram at o presente. Nestes casos, as circunstncias tm que ser claramente identificadas. Aqui tambm se deve utilizar a maior quantidade possvel de dados.

Dar as razes para a soluo de um problema em particular, no tem nenhuma ligao direta com a soluo do problema, mas importante num sentido indireto. O processo de esclarecimento do grau de importncia necessrio. Se o grau de importncia for extremamente alto e isso for plenamente entendido por muitas pessoas o problema ser tratado com seriedade. Isto proporciona uma grande probabilidade do problema ser resolvido. Por outro lado, se o pessoal no entender completamente a importncia do problema, mesmo que este seja de fcil soluo, no haver um esforo total para solucion-lo ou o problema ser abandonado antes de sua completa soluo. Desta maneira, nenhuma melhoria ser implantada. Para que isto no acontea, use grficos e fotografias para fornecer resultados e explicaes do mau desempenho.

c) No se deve tentar descrever os fatores causadores do problema e providenciar aes corretivas desses fatores durante o estgio de determinao do problema (tema). Os fatores causais no so determinados neste estgio, mas posteriormente, no processo 3, ANLISE. Somente os resultados do problema so definidos para a esclarecer o tema. Em seguida, devem ser descritas as perdas de desempenho na presente situao e as vantagens da efetivao das melhorias, mostrando os custos/benefcios. Tudo deve ser feito de forma a conseguir o reconhecimento geral do problema pelo maior nmero de pessoas.

d) importante demonstrar em quais bases foram fixados os valores objetivados do tema. Objetivos absurdos no sero realizados. O valor objetivado poderia ser um ndice de defeitos de 0%, mas em muitos casos, valores como esses so, em ltima anlise, objetivos ideais. muito difcil alcanar tais objetivos e, mesmo que pudessem ser atingidos, outros problemas


poderiam aparecer. Um razovel valor objetivado deve ser determinado levando-se em considerao a eficincia econmica e as possibilidades tcnicas.

Quando o tema abrange muitos tipos de problemas deve-se dividi-lo em subtemas para o tratamento efetivo do problema, priorizando o tema.

e) Deve ser estabelecida uma data limite para alcanar a soluo do problema. Geralmente, se a necessidade de soluo bem entendida, a questo da data para soluo do problema tambm ficar clara. No importa que seja grande o valor estimado do efeito, se a soluo do problema no tiver um cronograma claramente definido, o problema ter um baixo nvel de prioridade de soluo.


2. OBSERVAO

"Investigue as caractersticas especficas do problema sob uma grande variedade de pontos de vista".

TAREFAS

1. Investigue cinco pontos: tempo, local, tipo, sintoma e indivduo - para descobrir as caractersticas do problema.

2. Colete dados necessrios para clarificar o problema. Use ferramentas apropriadas para ajudar a entender melhor o fenmeno/problema.

3. Investigue sob muitos diferentes pontos de vista para descobrir o tipo e a forma de variao nos resultados.

4. V ao local (onde acontece) e colete informaes necessrias que no podem ser colocadas na forma de dados (informaes no numricas).

NOTAS:

a) Investigue o problema sob vrios pontos de vista e tenha um entendimento completo de todas as suas caractersticas. primeira vista, isto parece o processo anterior (PROBLEMA). As pessoas freqentemente confundem estes dois processos, mas seus objetivos so totalmente diferentes. O objetivo do processo 1, PROBLEMA, reconhecer a importncia do problema;

O objetivo do processo 2, OBSERVAO, descobrir fatores que so causas do problema. A mesma informao pode, s vezes, ser usada nos dois processos, mas usada para objetivos diferentes.

b) As pistas para a soluo de um problema esto no prprio problema. Quando um problema observado sob pontos de vista diferentes pode-se descobrir vrios fenmenos nos resultados. Estas so as caractersticas especiais do problema e so as pistas para sua soluo. A razo que, se existir uma variao nos resultados, tem que haver tambm uma variao nos fatores causadores do problema, sendo ento possvel correlacionar os dois tipos de variao. Usar a variao dos resultados para encontrar a variao nos fatores causais um modo efetivo de identificar os fatores principais.

c) No importa qual seja o problema, a investigao deve ser feita, no mnimo, sob os cinco enfoques citados. Entretanto, eles sozinhos no so suficientes. O problema precisa ser investigado sob vrios pontos de vista baseados nas caractersticas do prprio problema. Quanto maior for a variao dos resultados descobertos, melhor.

d) De uma maneira geral, a soluo de problemas deve ser baseada em fatos e dados. As informaes no baseadas em fatos e dados, isto , baseadas na memria ou imaginao podem ser usadas apenas como referncia. Entretanto, informaes que no podem ser obtidas atravs de fatos e dados tm algumas vezes um importante papel na soluo de problemas. Se possvel, as pessoas envolvidas na investigao devem analisar o local da ocorrncia do problema; no de dentro de um escritrio, mas realmente no local. Ali podem ser feitas observaes e obtidas informaes que no podem ser colocadas na forma de dados. Este tipo de informao, que age como um catalisador numa reao qumica, d margem ao aparecimento de novas idias durante o raciocnio para soluo do problema.


3. ANLISE

"Descubra as causas fundamentais do problema".

TAREFAS

1. Estabelea as hipteses (selecionando as causas mais provveis).

a. Faa um diagrama de causa e efeito (um diagrama que contenha todos os elementos que paream ter relao com o problema) de tal maneira a coletar todo o conhecimento relativo s possveis causas.

b. Utilize as informaes obtidas no processo 2, OBSERVAO, e descarte os elementos que sejam claramente no relevantes. Revise o diagrama de causa e efeito utilizando os elementos remanescentes.

c. Assinale no diagrama final os elementos que tenham maior possibilidade de serem a causa principal.

2. Teste as hipteses (deduza as causas principais entre as mais provveis).

a. Dos elementos que tenham grande possibilidade de serem causas, faa novos planos para apurar o efeito que esses elementos tm sobre o problema, atravs da obteno de novos dados ou por meio de experincias. Pode ser utilizada a anlise de porqus.

b. Faa a integrao do conjunto das informaes obtidas e decida quais so as possveis causas principais.

c. Se possvel, reproduza intencionalmente o problema. Teste as causas identificadas.

NOTAS:

Este processo dividido em duas partes, sendo a primeira o estabelecimento das hipteses, e a segunda, a verificao dessas hipteses. A razo para isso que, no Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas, as causas precisam ser determinadas cientificamente. Muitas vezes, a causa de um problema determinada, seja pela discusso entre as pessoas envolvidas na soluo de problemas ou pela deciso arbitrria de uma pessoa. Decises desse tipo so freqentemente erradas e muitos desses erros ocorrem quando omitida a verificao das hipteses.

Quando pensamos sobre causas (as hipteses) as razes so discutidas e os dados so analisados. provvel que durante a discusso e anlise dos dados, haja a iluso que os dados e a discusso confirmem a correo de uma hiptese. Mas o estabelecimento das hipteses e a verificao das mesmas so duas coisas diferentes e os mesmos dados no podem ser utilizados para os dois casos. A verificao das hipteses requer novos dados no utilizados na elaborao das hipteses. A coleta de dados para teste dessas hipteses precisa ser planejada com lgica, e as hipteses tm que ser testadas por procedimentos estatsticos.

a) Para o estabelecimento das hipteses um diagrama de causa e efeito uma ferramenta til. Todos os elementos no diagrama so causas hipotticas do problema. O diagrama deve conter os elementos que sero posteriormente identificados como causas principais.

A denominao do efeito no diagrama de causa e efeito precisa ser feito da forma mais concreta possvel, pois se o efeito for expresso em termos abstratos a quantidade de elementos no diagrama tornar extremamente grande. Entretanto, como uma definio abstrata uma integrao de vrios pedaos individuais, cada um desses pedaos tem partes que so desnecessrias. Por exemplo, se expressarmos o efeito como um tipo de defeito, as causas no diagrama de causa e efeito sero uma coleo de fatores que causam o defeito. Contudo, se denominarmos o efeito como sendo "produtos defeituosos", incluindo muitos tipos de defeitos, ser necessrio preencher o diagrama para muitos tipos de defeitos e o contedo do diagrama ser muito variado. Portanto,


quanto mais concreta for a denominao das caractersticas, mais efetivo ser o diagrama.

A investigao de todas as possveis causas no seria conveniente. Neste ponto temos que reduzir a quantidade de causas baseando-nos em dados. A informao examinada no processo 2, OBSERVAO, ser muito til para isso. Os elementos que no causam variao nos resultados so removidos do diagrama.

Se vrios resultados dispersos tiverem sido examinados no processo 2, OBSERVAO, pode-se remover muitas das possveis causas do diagrama. Depois que os elementos que no podem ser causas tiverem sido removidos. Desta maneira, constri-se outro diagrama de causa e efeito com os elementos remanescentes. Quanto menor for este diagrama (menor quantidade de elementos), melhor ele ser.

Nem todos os elementos do diagrama revisto tm a mesma probabilidade de causar o problema. Os elementos devem ser priorizados de acordo com suas probabilidades e com base nas informaes obtidas no processo 2, OBSERVAO, e examinados na ordem da priorizao.

Portanto, ns restringimos os principais candidatos a causas, mas no podemos nos esquecer que eles so ainda somente candidatos. Neste estgio, no se pode ainda determinar que os elementos avaliados como tendo grandes possibilidades so as causas principais do problema, porque os dados usados at agora so dados que tinham sido utilizados no estabelecimento das hipteses, e devemos utilizar os dados a serem obtidos num novo plano de coleta de dados para determinar se as hipteses so ou no corretas.

b) Os testes das hipteses precisam tambm ser baseados em dados obtidos em experincias e levantamentos. Os dados tm que ser coletados de acordo com um plano cuidadosamente elaborado.

Testar as hipteses investigar se existe realmente relao entre as possveis causas e os resultados, e, se existir relao, sua intensidade, isto , que efeito tem a possvel causa. Existem vrios mtodos para expressar a intensidade de tal relacionamento. Por exemplo: coeficientes de correlao, anlise de varincia e diagrama de Pareto para as causas. Ou a relao pode simplesmente ser assinalada no diagrama de causa e efeito.

preciso evitar a determinao das causas principais por "votao". Este tipo democrtico, mas no h garantia de correo cientfica. Existem muitos casos onde um elemento foi selecionado por unanimidade e, aps investigao, descobriu-se que ele no era uma causa.

s vezes so implementadas aes corretivas sem qualquer anlise de dados. Todas as aes que parecem efetivas so postas em prtica. Se os resultados so satisfatrios, a soluo do problema considerada concluda. A seqncia exatamente a inversa daquela aqui defendida, porque o que est sendo feito investigar a causa atravs da ao. Para resolver um problema este mtodo requer uma grande quantidade de tentativa e erro. Mesmo que o problema tenha sido resolvido e mesmo que as aes corretivas tenham sido efetivas na soluo de problemas, em muitos casos no seremos capazes de encontrar as verdadeiras causas principais, porque no h relacionamento exclusivo entre cada causa e cada soluo corretiva.

A causa principal um dos diversos elementos que tem maior influncia nos resultados. Uma grande quantidade de elementos pode influenciar os resultados de uma maneira ou de outra, em maior ou menor grau, mas seria ineficaz adotar medidas corretivas para todos os elementos. Aes corretivas devem ser tomadas contra os fatores causais mais importantes e no contra os que tm efeito menor. por este motivo que necessrio investigar e integrar todas as espcies de informaes e determinar quais so as principais causas.

Pode-se encontrar evidncias da causa atravs da reproduo intencional do defeito. Mas essa reproduo precisa ser executada com cuidado. Se utilizarmos uma pea no padronizada em algum tipo de produto, um produto com defeito pode ser produzido, mas isto no significa necessariamente que a pea no padronizada seja a causa do


defeito. Um defeito produzido intencionalmente precisa ter as mesmas caractersticas do produto defeituoso, como foi esclarecido no processo 2 - OBSERVAO. Embora a reproduo intencional seja um mtodo efetivo de verificao das hipteses, h casos onde isso no possvel devido a razes humanas, sociais ou prticas (tempo, economia). Nestes casos devemos ser mais cuidadosos nos processos 2. OBSERVAO e 3. ANLISE.


4. PLANO DE AO

"Elabore uma estratgia para bloquear as causas fundamentais"

TAREFAS

1. Certifique-se que as aes sero tomadas sobre as causas fundamentais e no sobre os efeitos.

2. Certifique-se que as aes no produzam outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, adote outras aes ou procure sanar os efeitos colaterais.

3. Idealize diferentes propostas de ao, examine as vantagens e desvantagens de cada uma e selecione aquela que for definida por consenso do pessoal envolvido na soluo do problema.

4. Elabore o Plano de ao detalhado, garantindo a definio das atividades, responsabilidades e prazos para execuo das aes.

NOTAS:

a) Para que as aes sejam eficazes, necessrio que sejam planejadas aes que possam eliminar e/ou bloquear as causas fundamentais. Aes tomadas em cima de efeitos trazem custo maior a longo prazo e no resolvem o problema.

b) Tome cuidado ao planejar aes que possam trazer efeitos colaterais ou outros problemas. Procure ter uma viso mais ampla do problema e das propostas de aes, planejando as aes e reaes provenientes.

c) Procure avaliar a relao de custo/benefcio das vrias aes possveis para viabilizao da soluo do problema. Nem sempre a melhor soluo tcnica a possvel de ser implementada. Procure alternativas que viabilizem as aes para soluo dos problemas.


5. IMPLEMENTAO DA AO

Implemente a ao que garanta que o problema no ocorrer novamente

TAREFAS

1. Certifique-se que as aes sero tomadas sobre as causas fundamentais e no sobre os efeitos.

2. Certifique-se que as aes no produzam outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, adote outras aes ou procure sanar os efeitos colaterais.

3. Idealize diferentes propostas de ao, examine as vantagens e desvantagens de cada uma e selecione aquela que for definida por consenso do pessoal envolvido na soluo do problema.

4. Elabore o Plano de ao detalhado, garantindo a definio das atividades, responsabilidades e prazos para execuo das aes.

NOTAS:

a) Para que haja sucesso na execuo das aes, fundamental que as pessoas envolvidas estejam conscientes da importncia das aes. Identifique as aes que demandam maior envolvimento e cooperao de pessoas e d maior ateno a estas aes. Certifique-se que todos entendem e concordam com as aes e medidas planejadas.

b) Faa o acompanhamento da implementao das aes no local da execuo das mesmas. Faa anotaes de todas as condies e resultados obtidos durante a execuo das aes. Garanta que as aes que esto sendo executadas so as aes planejadas.


6. VERIFICAO

Esteja certo que o problema no ocorrer novamente

TAREFAS

1. Faa a comparao dos resultados antes e aps a implementao de uma ao, utilizando um mesmo formato de acompanhamento (tabelas, grficos, cartas), atravs do mesmo indicador de medio. Compare os dados obtidos sobre o problema (resultado indesejveis relativos ao tema) antes e aps os bloqueios terem sido executados.

2. Converta os efeitos para termos monetrios e compare o resultado com o valor objetivado.

3. Faa a listagem dos efeitos secundrios e/ou colaterais. Relacione os efeitos secundrios, bons e maus, se existirem.

4. Verifique se o problema continuou ou foi bloqueado. Verifique se a causa fundamental foi eliminada e/ou bloqueada.

NOTAS:

a) Neste processo 6 - VERIFICAO, deve-se perguntar: Houve uma boa preveno quanto ao reaparecimento do problema?. Para verificar a efetividade dos bloqueios deve-se utilizar os dados coletados antes e aps a implementao das aes. To importante ou mais que resolver um problema, conhecer a ao efetiva que resolveu o problema, pois esta gera o conhecimento.

b) importante converter os resultados dos bloqueios para valores monetrios. Diversas coisas importantes sero descobertas para a administrao quando as perdas antes e depois da ao forem comparadas.

c) Quando o resultado da ao no to satisfatrio quanto o esperado, certifique-se que todas as aes planejadas tenham sido implementadas precisamente de acordo com o que foi decidido. Se os resultados indesejveis continuarem a ocorrer mesmo depois de terem sido executadas as aes, houve falha no processo de soluo do problema e necessrio voltar atrs ao processo 2, OBSERVAO, para comear outra vez.


7. PADRONIZAO

Elimine definitivamente a causa do problema, padronizando a atividade e/ou processo de execuo e controle

Quando a ao corretiva for efetiva, esta deve ser normalizada para prevenir o reaparecimento do problema. Duas razes determinam tal necessidade. A primeira que, sem normas, as aes executadas sero perdidas com o tempo, e os antigos modos de trabalho retornaro gradativamente, possibilitando o reaparecimento do problema. A segunda que, sem normas claras, novas pessoas (novos empregados, transferidos ou contratados) no estaro esclarecidas nem treinadas, podendo o problema reaparecer.

Somente documentos no garantem a normalizao, necessrio que as normas se tornem parte integrante do pensamento e do hbito dos trabalhadores. Esta integrao, porm, s ser conseguida mediante educao, treinamento e trabalho participativo.

Paralelamente, dever ser montado um sistema de verificao para garantir o cumprimento constante das normas e de preveno de reincidncia de problemas.

TAREFAS

1. Elabore ou altere o padro de trabalho.

2. Faa a comunicao e treinamento ao pessoal envolvido.

3. Faa o acompanhamento da utilizao do padro de trabalho.

NOTAS:

a) Estabelea ou faa a reviso dos procedimentos e instrues de trabalho e/ou inspeo e controle utilizados. Esclarea como devem ser realizadas as atividades para garantir o bloqueio efetivo do problema. Utilize o 5W 1H para definio do padro. Sempre que possvel, d preferncia ao uso de dispositivos ou formas prova de erros.

b) Faa a comunicao e preparao para a efetivao do novo padro de trabalho. Garanta que as pessoas estejam treinadas e preparadas para a utilizao do novo padro de trabalho, garantindo tambm que estes padres estejam disponveis nos locais de uso e de fcil acesso.

c) Para garantir que o padro esteja sendo utilizado, planeje e implemente um sistema de verificao da utilizao do cumprimento do mesmo. Existe uma tendncia natural dos padres antigos serem reutilizados pelo pessoal envolvido e/ou pela degenerao do novo padro.


8. CONCLUSO

Recapitule o procedimento da soluo de problemas e planeje o trabalho futuro

TAREFAS

1. Faa uma relao dos problemas remanescentes.

2. Planeje o que deve ser feito para resolver esses problemas.

3. Reflita sobre o que ocorreu de bom e de ruim durante a utilizao da Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas MASP.

NOTAS:

a) Um problema quase nunca perfeitamente resolvido e a situao ideal quase nunca existe. No conveniente pretender a perfeio ou continuar com as mesmas atividades no mesmo tema por um tempo muito grande. Quando o limite de tempo original atingido, importante delimitar as atividades. Mesmo que o objetivo no seja alcanado deve ser feita uma relao da extenso do progresso das atividades e daquilo que ainda no foi alcanado.

b) Estabelea planos sobre o que deve ser feito no futuro com os problemas remanescentes. Os problemas importantes constantes desses planos devem continuar como temas na prxima utilizao da Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas.

c) Finalmente, alguma reflexo deve ser feita sobre as prprias atividades de soluo de problemas. Isto auxiliar no aumento da qualidade das prximas atividades de melhoria. Existe sempre uma diferena entre atividade que realmente executada e a atividade mentalmente entendida como tendo sido executada, e estas diferenas devem ser eliminadas uma a uma. Esta reviso deve ser feita mesmo que o problema tenha sido resolvido com sucesso, mas essa atividade cerebral deve ser realizada com cuidado especial se a data limite foi ultrapassada e o problema no foi resolvido. Os problemas no resolvidos podem, ento, ser retomados no prximo estgio da Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas MASP.


1

3

4

6

?

7

8

5

ANEXO 1. FLUXO DO 8D

FLUXOGRAMA FASE OBJETIVO

IDENTIFICAO DO

PROBLEMA

Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia.

2

OBSERVAO Investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista.

ANLISE Descobrir as causas fundamentais

PLANO DE AO Definir um Plano de ao para bloquear as causas fundamentais

IMPLEMENTAO DA AO

Implementar o plano de ao para bloquear as causas fundamentais

VERIFICAO Verificar se o bloqueio foi efetivo

(BLOQUEIO FOI EFETIVO?)

PADRONIZAO Prevenir contra o reaparecimento do problema

CONCLUSO Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalho futuro

N

S


ANEXO 2. TABELA DE FERRAMENTAS APLICVEIS X ETAPA DO 8D

ETAPAS FERRAMENTAS

ETAPA 1 Identificao do Problema

Estratificao Diagrama de Pareto Grficos 5W 1H*

ETAPA 2

Observao

Folha de Verificao Estratificao Diagrama de Pareto 5W 1H* Cronograma

ETAPA 3 Anlise

Brainstorming Diagrama de causa e efeito Anlise dos Porqus Estratificao Folha de verificao Diagrama de Pareto Histograma Diagrama de Correlao

ETAPA 4 Plano de Ao 5W 1H PDCA Cronograma

ETAPA 5 Implementao da Ao PDCA Cronograma Gesto vista

ETAPA 6 Verificao

Diagrama de Pareto Grfico de controle Histograma Grfico de Tendncias

ETAPA 7 Padronizao Lio Ponto a Ponto 5W 1H* Poka Yoke

ETAPA 8 Concluso Grficos comparativos Brainstorming Cronograma

* WHAT, WHERE, WHY, WHEN, WHO E HOW.


ANEXO 3. MODELO RELATRIO

Data:

Nome:

Tel.: Fax:

E-mail:

Data efetiva

Data

Data

Data

NOME:

DPTO.:

TEL.:

Qtde suspeita:

N Whirlpool:N Fornecedor:Aplicao:

Nome da Pea:Rastreabilidade:

Descrio da Falha:

D8 - Concluso e Reconhecimento Data EMITIDO POR

D7 - Verificao das aes tomadas Responsvel

D6 - Aes para previnir reocorrncias Responsvel

D5 - Aes corretivas permanentes Responsvel

D4 - Causa raiz

000/00

D2 - Descrio do problema

Contato Whirlpool

ResponsvelD3 - Ao de conteno

N:

Reclamao

8 D - REPORT

D1 - Equipe: (Nome completo/ Departamento)


BIBLIOGRAFIA

(1) SILVA, Paulo Rafael da - Manual Qualinter de MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas Rev 03 de 2004.

(2) CAMPOS, Vicente Falconi - Uma Estratgia para Aumentar a Competitividade da Empresa Brasileira - FCO - Fundao Christiano Ottoni 1989

(3) SCHOLTES, Peter R. - TIMES da Qualidade - Qualitymark

(4) CAMPOS, Vicente Falconi - Qualidade Total - FCO - Fundao Christiano Ottoni - 1989.


REGISTRO DAS REVISES

Reviso N. Data Descrio da Alterao Itens Afetados

00 10/01/2008 Emisso -

método - 8d

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