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VANESSA BATISTI

Investimentos:pessoas, finanças& negócios

Grandes

MÓDULO 01 | AULA 02INVESTIMENTO EM NEGÓCIOS

Investimentos:pessoas, finanças& negócios

Grandes

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INVESTIMENTO EM NEGÓCIOS | VANESSA BATISTI

Olá pessoal, tudo bem? Aqui quem fala é a professora Vanessa Batisti, da Escola de Gestão e Negócios da Uni-sinos, sejam bem-vindos a nossa Palestra sobre Empre-endedorismo & Criação de Negócios do Curso Grandes Investimentos: Pessoas, Finanças & Negócios, no con-texto de um possível investimento que você pode realizar no seu momento, daqui a pouco, de redirecionamento e transição de carreira. Me apresentando um pouco para vocês, minha formação original é em economia, meu mestrado também é em economia, meu doutorado é em Planejamento Urbano e Regional. Para além da atuação acadêmica, sou professora na graduação e na pós-gradu-ação da Escola de Gestão & Negócios da Unisinos desde 2011, também trabalhei em algumas empresas, tenho uma vivência de mercado, tenho 20 anos de experiên-cia profissional no apoio e suporte a empreendedores e micro e pequenos negócios, onde eu acabei trabalhando muito a questão de apoio a empreendedores em desenvolvimento, trabalho muito com modela-gem e planejamento de negócios, com orquestração de atores em ambientes e ecossistemas de inovação, mentorias, consultorias, dentre outras coisas, e pelo lado mais acadêmico toda a questão de facilitação e desenvolvimento de conteúdo e de métodos de ensino e aprendizagem. Hoje eu tenho a minha empresa também, além da atuação na Universidade, a VIGGAS Co.Lab que trabalha com aprendizagem para transformação humana e organizacional, e tem aí uma vertente bastante forte na educação do empreendedor.

Esse nosso tema então, de Empreendedorismo & Criação de Negócios, é uma das possibilidades para vocês pensarem em investir e um possível redirecionamento na carreira de vocês, vocês po-dem decidir aí ao longo do caminho profissional de vocês, que agora vocês querem fazer algo di-ferente, que agora vocês querem ter um negócio próprio, para isso eu trago alguns temas nessa nossa fala para que possamos conversar um pouquinho sobre isso, e que vocês possam ter um pou-co mais de informações daqui a pouco sobre essa temática e talvez ajudá-los a decidir a começar mesmo esse negócio, dentre outras coisas.

A nossa agenda, então, para a nossa palestra, ela está organizada em quatro temas:

• Empreendedorismo; • Tipos de negócios; • Aprendendo com cada tipo de negócio; • Começando meu caminho empreendedor.

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Primeiramente, eu vou explorar com vocês um pouquinho a questão do empreendedorismo. Exis-te aí muita mídia, existe muita disseminação do que é o empreendedorismo, aí aqui a gente traz alguns elementos, alguns consensos em relação ao empreendedorismo como uma competência, ao empreendedorismo como um processo, porque a gente pode aplicar e aprender a atuar como empreendedores na nossa vida e as abordagens que envolvem o empreendedorismo. O segundo tema que nós vamos abordar aqui na nossa palestra é a questão dos tipos de negócios, que negó-cio que eu posso empreender caso eu resolva começar o meu negócio e criar o meu negócio pró-prio, e aí eu apresento basicamente para vocês os três principais tipos de negócios que vocês po-dem optar por criar nessa trajetória de vocês, sendo eles o negócio tradicional, o negócio startup, que é o de base tecnológica, e o negócio de impacto socioambiental.

No terceiro ponto, que nós vamos co-meçar aqui na nossa palestra, é o apren-dendo com cada tipo de negócio, a par-tir desses três negócios que a gente vai conversar com vocês um pouquinho, eu trago então alguns aprendizados que a gente pode se apropriar de cada um des-ses três tipos de negócios e como que a gente leva isso para pensar nos nossos fu-turos negócios. E por fim umas dicas para vocês de como poderia ser esse caminho empreendedor, como vocês podem ini-ciar nesse caminho empreendedor para começar essa criação do negócio de vo-cês. Estão prontos? Vamos lá então.

EMPREENDEDORISMO

O primeiro tema que eu gostaria de abordar com vocês, é justamente a questão do empreendedorismo. O empreendedorismo, ele é um tema que tem sido recor-rentemente discutido e altamente disseminado no nosso ambiente, na nossa sociedade, porque o empreendedorismo ganhou muita relevância nos últimos anos, e a gente consegue visualizar muito empreendedorismo em diversos veículos, mídias, sites, blogs, redes sociais dentre outras coisas, porque o empreendedorismo realmente está associado a uma força, particularmente quando a gente pensa em manifestação de se criar um negócio próprio, porque empreendedorismo não é somente criar um negócio próprio, ele tem a ver com uma atitude, com o nosso comportamento, com a forma como a gente age e isso pode ser na nossa vida pessoal junto aos nossos amigos e familiares, em projeto social, que daqui a pouco a gente atua como voluntário na empresa onde a gente trabalha, dentre outros coisas. E claro, criando o nosso próprio negócio.

Então, essa manifestação no empreendedorismo vinculada à criação do próprio negócio está muito relacionada à questão de crescimento e desenvolvimento econômico, é a partir desses empreen-dimentos das pessoas que iniciam os seus negócios que a gente acaba movimentando a economia e empregando pessoas, gerando renda, gerando tributos e isso movimenta também a questão da máquina publica e da nossa política pública. Então, o empreendedorismo é uma força, sim, muito importante para a nossa economia de uma forma geral.

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Agora, por outro lado, períodos como o que a gente vivencia hoje, de uma crise sanitária e econômica decorrente da pandemia do Coronavírus, nós temos tam-bém o empreendedorismo que é aquele feito, implementado, praticado por ne-cessidade em períodos onde nós temos o elevado desemprego na economia que é o que estamos vivenciando agora, nesse momento, e vivenciamos no ano pas-sado.

A gente tem uma elevação obviamente do empreendedorismo por necessidade, pessoas que bus-caram se recolocar ou se colocar no mercado formal de trabalho, não obtiveram sucesso nessa busca por x motivos, daqui a pouco a questão de falta de qualificação, idade dessas pessoas ou outros motivos, e essas pessoas encontram nessa atividade empreendedora a chance de prover o seu sustento. Então, é um tipo de empreendedorismo, qual seja a necessidade, mas aqui as dicas e os negócios que a gente vai abordar, o empreendedorismo por oportunidade, que vocês, a partir da identificação de um problema e reconhecendo as fortalezas de vocês, a partir de um processo de autoconhecimento possam oferecer algo de valor para o mercado.

EMPREENDEDORISMO – COMPETÊNCIA:

O empreendedorismo, então, como um comportamento, uma ati-tude, uma forma de pensar, ou seja, uma competência, ele envolve diversos conhecimentos, habilidades e atitudes, que é o conceito da competência que foi definido pela corrente mais psicológica de estu-do. No caso aqui, quando a gente pensa competência empreendedo-ra, existem diversas características e comportamentos associados, e embora a gente não tenha um consenso, nós temos muitos autores que trabalham e apresentam o que seria essa competência empreen-dedora, quais seriam os comportamentos e atitudes observados nos empreendedores, dentre outros aspectos

Aqui eu quero compartilhar alguns com vocês que acabam tendo cer-to consenso na literatura acadêmica que trata sobre o tema:

• Protagonismo: a pessoa ser protagonista, e ela realmente assumir o comando da sua vida, das suas decisões, dentre outras coisas.

Então, essa questão do protagonismo é super importante nessa competência empreendedora, a pessoa assume a responsabilidade e vai, faz acontecer, aí está essa questão do protagonismo na competência empreendedora.

• Iniciativa + ‘’Acabativa’’: a gente tem novas ideias, a gente tem a vontade que é fazer, mas eu completo, como é possível ver a iniciativa com o que eu chamo de acabativa, é justamente essa capacidade de executar, realizar, de concluir as tarefas iniciadas, as empreitadas começadas, os projetos que vocês iniciam.

Então é muito importante a gente ter as boas ideias quando a gente está pensando em empreen-der, mas além de ter as boas ideias e ter a vontade de fazer, a gente precisa de fato fazer e concluir essas atividades, essas tarefas.

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• Aceitação do Risco: o empreendedor é confortável, ele se sente muito confortável no risco, ele analisa as oportunidades e as possibilidades, mas envolve também a realização pessoal, como ele pode fracassar e ele aceita isso, bom, e se fracassa é aprendizado.

É importante destacar que hoje em dia, mais que aceitação do risco, o empreendedor também é um cara, uma pessoa que está confortável com a incerteza, risco é uma coisa que a gente ainda con-segue medir e temos alguma ingerência sobre essa questão do risco, e incerteza como o nome diz, nós não temos ingerência nenhuma, é o que a gente vivenciou lá no início de 2020, quando veio a pandemia, um ambiente de completa incerteza, a gente achava que daqui a pouco, em meses, es-taríamos vivendo normalmente novamente, dentre outras coisas. Então, o conforto com a situação de incerteza faz parte desse comportamento, dessa competência de empreendedores, e não é fácil, pois não sabemos o que vai acontecer e, vamos lá, está tudo certo.

Então, essa questão entra aí também, mas aqui o que tem na literatura é a questão do risco, o em-preendedor ele aceita o risco, ele sabe que ele pode ter resultados, mas ele sabe que pode fracas-sar também, e ele vai mesmo assim.

• Persistência: um empreendedor, gente, não é uma, não é duas, não é três e não é dez vezes que ele vai enfrentar dificuldades, que ele vai daqui a pouco falhar e muitas vezes quebrar o seu negócio, mas ele vai lá e junta os seus caquinhos como a gente brinca e aprende a ter aque-le momento de luto e aprendizado, obviamente depois segue. Então, o empreendedor é per-sistente por natureza, e a gente pode associar também, junto com a persistência, a resiliência, que é justamente isso ‘’poxa, o que eu aprendi disso’’, ‘’como que eu me reergo e sigo adiante também’’.

• Liderança: os empreendedores lideram mais pessoas para conseguir realizar os seus sonhos, então olha como isso é poderoso. Eu tenho ali, daqui a pouco, eu nem tenho ainda tantos re-cursos, mas eu acredito tanto no que eu estou fazendo, eu acredito que eu posso mudar a vida das pessoas de alguma forma e impactar positivamente, e eu consigo trazer mais pessoas para trabalhar comigo, para concretizar esse sonho. O empreendedor é esse líder porque ele engaja essas pessoas, ele consegue gerir recursos importantes, mediar conflitos e negociar, porque afinal, as relações humanas envolvem tensionamento e conflito, claro que é importante a gente ter esses momentos também, seja na nossa família, empresa, com amigos.

Então tensão e conflito fazem parte, a forma como a gente reage a isso e o nosso nível de inteligên-cia emocional para lidar com essas coisas ajudam bastante, e o empreendedor tem esse lado líder que ele consegue engajar as pessoas, inspirar, ora controlar um pouco mais, cobrar e assim vai indo, esse pacote que envolve a liderança de times, de pessoas e equipes.

Falamos um pouquinho sobre o empreendedorismo como competência, que é uma vertente que foi muito pesquisada na psicologia, agora a gente traz uma vertente que é relacionada ao empreen-dedorismo como processo, porque a gente pode praticar e a gente pode aprender o empreendedo-rismo.

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EMPREENDEDORISMO – PROCESSO

Existem alguns autores que retratam o empreendedorismo como processo de criar algo novo de valor, e etc. Então, esses são elementos processuais do empreendedorismo e eu gosta-ria de destacar alguns quesitos que envolvem esse processo de empreender.

• Resolver Problemas; • Fazer Acontecer; • Criar Valor; • Aprender com Erros.

Assim a gente pode pensar o empreendedorismo, então, como processo de resolver problemas, hoje em dia ele é isso, o empreendedor é um resolvedor, ele é um solucionador de problemas, não existem mais negócios que só vendem os produtos e serviços, produtos e serviços são meios da gente resolver problemas para as pessoas via experiências, então isso é bem importante. Depois do resolver problemas a gente tem essa proatividade que eu já falei um pouquinho no protagonismo do fazer acontecer, o que você consegue fazer tem um problema para resolver e como que a gente começa a dar conta desse problema né.

Então, essa capacidade de fazer acontecer, fazer o negócio iniciar, girar e etc, o empreendedor tem também essa lógica de processo empreendedor. Temos também a questão da criação de valor em-preendedor, o empreendedor via processo cria valor e quando estamos falando de valor, aqui nessa questão empreendedora, não estamos falando de preço, o valor é muito diferente de preço, o valor diz respeito aos benefícios que a gente gera para as pessoas a partir de problemas que a gente está resolvendo para essa pessoa via produtos, serviços ou combinação de ambos, a solução que a gen-te vai propor.

Então, criação de valor tem a ver com solução de problemas e tem a ver com os benefícios perce-bidos pelas pessoas, então assim eu posso criar valor com algo superexclusivo, com algo superdife-renciado que vai ter um preço assim até bastante elevado se a gente for pensar, como eu também posso criar valor com um preço superpopular, superdemocrático, super em conta em função da oferta que eu estou fazendo e do problema que eu estou resolvendo naquele momento. Então, va-lor não tem nada a ver com preço, eu posso criar valor para um preço elevado, eu posso criar valor com um preço baixo, reduzido que atende democraticamente grande parte de uma população de um público.

E o último elemento que eu gostaria de destacar no empreendedorismo enquanto processo, na lógica do que eu comentei antes da competência que o empreendedor é uma pessoa que assume os riscos, ele está tranquilo e confortável em relação ao risco, em relação à incerteza tambem, o empreendedor enquanto processo é uma pessoa que aprende com seus erros, o erro é inevitável, a grande questão é como que a gente aprende com esse erro, preferencialmente o mais rápi-do possível para não errar de novo, se eu conseguir fazer isso custando menos recurso, dinheiro, tempo dentre outras coisas, melhor, mas o erro faz parte da nossa trajetória humana, faz parte do caminho do empreendedor e ele vai acontecer em um momento ou em outro.

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Existem alguns autores que ilustraram o empreendedorismo como processo, e eu gostaria de com-partilhar com vocês dois processos empreendedores para a gente entender um pouquinho, sendo um deles um pouco mais tradicional, cíclico e outro um pouco mais ágil e enxuto, depois eu vou pu-xar o gancho desses processos quando estivermos falando no tópico 2 aqui da nossa palestra sobre tipos de negócios. Primeiramente, vamos lembrar que todo processo empreendedor começa com as pessoas, ou seja, os empreendedores, então o empreendedor tem esse comportamento, essas competências, já tem algumas atitudes que ele pratica relacionadas a esse processo de aprender com erros, fazer acontecer, tentar criar valor, resolver problemas, dentre outras coisas. O processo empreendedor aqui, preconizado pelo Professor José Dornelas, que tem nos livros dele, é um pro-cesso um pouco mais cíclico, mais tradicional, e pensando nesse processo eu quero compartilhar com vocês as etapas desse processo para depois a gente conversar sobre o outro processo mais ágil e como isso repercute no nosso segundo tema que são os tipos de negócio.

Pensando no processo empreendedor, ele inicia com as pessoas, com os empreendedores, os em-preendedores que estão pensando em problemas, que estão aprendendo, dentre outras coisas, eles têm recorrentemente ideias de negócio, aí está a lógica da iniciativa e da criatividade que tam-bém é bastante associado à competência e ao comportamento empreendedor. Então assim, em-preendedores têm muitas ideias de negócios, várias e várias ideias ‘’isso aqui, esse problema de repente eu poderia fazer de uma maneira diferente’’, ‘’esse produto eu não gostei muito, daria para produzir com uma qualidade superior a esse problema’’, ‘’eu poderia oferecer um serviço para re-solver’’, está sempre tendo ideias no seu dia a dia.

Em função dessas ideias, depois os empreendedores têm que nessa lógica do processo mais cíclico, todas as ideias que eles tiveram, eles têm que começar a fazer uma análise para pensar qual ideia de fato é uma oportunidade de negócio, e acontece que a ideia é algo muito livre se a gente for pensar, a oportunidade, por sua vez, é uma ideia verdade mais elaborada, mais analisada e que a gente percebe a partir dessa análise que existe um potencial de retorno econômico normalmente, nem estamos falando do retorno financeiro, que é em um curto prazo, estamos falando de médio/longo prazo, onde é vislumbrada essa ideia, se estuda e analisa um pouco e identificamos que essa ideia tem potencial de gerar ganhos, resultados econômicos em um médio/longo prazo.

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Então, temos uma ideia que é uma oportunidade de negócio, logo a gente vai elaborar um planeja-mento um pouco mais aprofundado dessa nossa ideia, vamos estudar o mercado, vamos fazer um planejamento financeiro, vamos pensar como vão ser as nossas operações, dentre outros elemen-tos, aí que é o famoso plano de negócios, é uma ferramenta muito tradicional da área de gestão, ali no papel a gente coloca toda essa carinha da empresa que estamos criando.

A partir desse plano, a gente identifica os recursos necessários para começar esse nosso negócio, não só recursos financeiros, mas também recursos humanos. Eu gosto muito de chamar pessoas de recursos humanos, mas as funções que elas exercem no nosso negócio são, então os cargos que eu preciso, as atribuições, dinheiro que eu preciso, as questões mais tangíveis, espaço físico, mobi-liário, maquinário e tecnologia, dentre outras coisas que eu preciso, e a partir desse plano a gente busca esses recursos. Inicialmente a gente pode buscar o que eu já tenho, uma poupança que eu já fiz, aquela coisa toda, eu posso buscar no meu círculo mais próximo com os amigos, os familiares, alguém que acredite na ideia no início, eu posso obviamente buscar também financiamento ou empréstimos bancários, eu posso tentar buscar nos ambientes e ecossistema de inovação, como são as incubadoras, como são os espaços de trabalho colaborativo como coworking, dentre outros.

Então, a gente busca os recursos que a gente precisa para começar esse nosso negócio, colocamos esse negócio a funcionar e assim a gente tem a função de gerir, gerenciar esse nosso negócio. Esse, como eu comentei com vocês, é o processo mais cíclico, um processo tradicional que preconiza como a gente pode observar o planejamento, o plano.

E quando eu falo cíclico, por que ele é um processo mais cíclico? Porque beleza, eu comecei o meu negócio e constitui ele com esse processo, depois, quando esse negócio já está rodando é recorrente eu ter outras ideias de negócio, identifiquei o problema e sei que eu posso melhorar ali, aquela coisa toda, e aí eu giro esse ciclo de forma constante no meu negócio, então novamente eu tive ideias, eu analiso qual que é a oportunidade, eu faço plano, penso nos recursos e coloco para funcionar e gerencio, então de forma cíclica a gente tem esse processo rodando no nosso negócio.

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O outro processo como eu comentei para vocês, diferentemente do processo mais tradicional e cí-clico, é um processo um pouco mais ágil para a gente começar os nosso negócios.

Ele parte também como processo, ele parte também como processo an-terior das ideias, então os empregadores têm ideias de negócios a partir, prioritariamente, de problemas a serem resolvidos. Isso é uma coisa bem importante, vocês podem já ter as ideias previamente, normalmente é o que acaba acontecendo, mas tenta mergulhar e pensar o que a ideia de ne-gócio que vocês têm resolve, que dor que ela ameniza, que problema que ela ajuda a combater ou a minimizar, a reduzir.

Hoje em dia a gente precisa ter muito claro, quem a gente está ajudando e em que está relacionada essa questão de problemas, necessidades, dentre outros elementos.

Parte-se da ideia, depois da ideia existe um período de já construir alguma coisa para se mostrar no mercado e já começar a fazer alguns testes e validações, que é justamente esse produto ou o que a gente chama no universo das startups de MPV – Minimum Viable Product (Mínimo Produto Viá-vel), ou seja, eu já construo alguma coisa, um protótipo que seja para eu conseguir testar e validar no meu mercado. E a partir dessa construção a gente tem a possibilidade de começar a entender melhor esse processo de construção do produto, mas como que o meu cliente, o meu usuário, o meu beneficiário interage, ele utiliza aquele meu produto e aquele meu serviço, assim a gente con-segue fazer mensurações do que foi positivo, o que não foi, o que a gente conseguiu ganhar, isso o cliente gostou ou não gostou tanto, tantos gostaram e tantos não gostaram e por isso essa fase do medir.

Com essa fase do medir, nós conseguimos reunir dados e evidências do que funcionou e o que não funcionou, como também temos elementos para o aprender. Lembre-se que eu comentei lá que no processo empreendedor ele erra e aprende com o seu erro.

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E esse ciclo é preconizado pelo Ries em Startups, que é uma metodologia para se criar e gerenciar uma Startup, ela é também um ciclo que se roda recorrentemente no negócio, normalmente de base tecnológica, construir, medir e aprender. Bom, eu aprendi, volto e vamos de novo, o que eu aprendi construo novamente, tenho a ideia, refino ela e construo, meço e aprendo, e assim a gente segue por algumas rodadas nesse ciclo até que nós tenhamos um produto mais acertado em rela-ção ao que o mercado deseja, ao que o mercado quer.

Esse ciclo então, esse processo como eu comentei com vocês, ele é um processo mais ágil, um pro-cesso enxuto que preconiza, diferentemente do processo mais tradicional, a prática.

Mas aqui, eu não estou falando que a gente sai criando qualquer coisa, ali na fase de ideias a gente tem que fazer um penso mínimo, conversar com algumas pessoas e etc, para justamente fazer esse penso mínimo para construir alguma coisa. Mas claro, no processo anterior, ou seja, o mais tradi-cional, a gente não perde, a gente passa um pouco mais de tempo dedicado ao planejamento, só que muitas vezes, quando o empreendedor ainda está muito no momento inicial de ideação, é mui-to importante, mais importante do que ele ter um plano completo, bem robusto, é mais importante que ele teste as coisas, que ele valide, que ele aprenda muito nesse momento, antes de entrar de fato em um outro estagio do empreendimento dele, se dedicar a essa atividade de planejamento que também é muito importante para os empreendedores.

Um outro ponto que eu quero destacar aqui com vocês sobre o empreendedorismo são justamente as abordagens distintas teóricas e acadêmicas que a gente trabalha a questão do empreendedo-rismo. Existe uma abordagem que a gente chama de causal e existe uma abordagem que a gente chama de efectual, elas têm origens distintas.

A abordagem causal é uma abordagem que está relacionada ao plano. Então a abordagem causal está muito mais direcionada para o nosso primeiro que eu mostrei para vocês, aquele processo que o Professor José de Dornelas preconiza o plano, identificação, então ideias na verdade, depois a questão se isso é uma oportunidade ou não, o plano, os recursos e gestão. Nesse ciclo a gente tem o plano como uma questão fundamental nesse processo.

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Eu penso e projeto o que eu quero, e assim corremos atrás desses recursos para começar o meu negócio, essa seria a lógica dessa abordagem mais causal. Já a abordagem efectual, ela preconiza muito mais a ação, a gente pode relacionar essa abordagem com o processo empreendedor mais ágil e enxuto que eu já coloquei.

Salienta-se que, esse processo de abordagem mais ágil e enxuta que a gente chama de Ries Star-tups, foi desenvolvido pelo Eric Ries, onde este foi um empreendedor discípulo do professor Steve Blank, da Universidade de Stanford, que foi um precursor nessa área de desenvolvimento mais ágil, em que a gente pensa negócios de bases tecnológicas começando pelo desenvolvimento do clien-te. O Eric Ries, em função de vários fracassos ao longo da trajetória empreendedora, estudou bas-tante também e começou a testar algumas coisas, ele desenvolveu essa abordagem Ries Startups bebendo muito, se inspirando muito na administração científica japonesa.

Se a gente for pensar, todos os sistemas toyotas de produção, dentre outros, e algumas abordagens que vem do design. Então o Eric Ries que propôs em startups aquele circulo supra colacionado, construir, medir e aprender.

Esse círculo está muito vinculado à ação, e a gente as-socia ele muito a essa abordagem efectual ou a gen-te pode chamar de uma abordagem afetiva de em-preendedorismo. O empreendedorismo efectual, ele foi cunhado, esse termo na verdade, o Effectuation, por essa pesquisadora que aparece na foto que é a Sara Sarasvathy, é uma professora indiana/america-na da Universidade de Virginia e ao longo da tese de doutorado dela ela desenvolveu uma pesquisa com empreendedores e acabou criando essa abordagem efectual do empreendedorismo, sistematizando isso do ponto de vista científico na sua produção de tese de doutorado.

O empreendedorismo efectual nada mais é do que essa forma de pensar o empreendedorismo com o surgimento do problema, e partindo basicamente de recursos já existentes, preconizando muito a pratica, essa atitude, essa vivência, como que a gente coloca isso para funcionar com o que eu tenho e também errando ao longo do processo, aprendendo e assim vai. Por isso que é muito tran-quilo da gente relacionar essa questão do empreendedorismo efectual com esse ciclo de medir e aprender com essa abordagem de startups enxutas do Eric Ries.

Uma coisa que é bem importante, como eu comentei antes também, inclusive no clico de medir, construir e aprender e na abordagem mais enxuta de se fazer empreendedorismo, tem que ter um penso mínimo. Então esse versus que eu provoco vocês aqui, de causal versus efectual, na verdade é causal e efectual, plano e ação só que em momentos distintos da trajetória empreendedora de vocês, pensando nos estágios de desenvolvimento do negócio que vocês estão iniciando.

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Ainda sobre o empreendedorismo efectual, eu gostaria de compar-tilhar aqui com vocês os cinco princípios que embasam essa abor-dagem do empreendedorismo efectual, desenvolvido pela Sara Sarasvathy. O primeiro princípio do empreendedorismo efectual é Pássaro na mão, ou seja, o empreendedor deve começar com o que ele tem, sendo assim a gente pensa em três elementos que todo empreendedor já tem, o primeiro deles, quem o empreende-dor é, e você pode responder essa pergunta do quem eu sou vincu-lada à história de vida, as suas vivências, aprendizados, característi-cas de comportamento, dentre outras coisas.

Depois a gente pensa um pouco na questão mais de trabalho, que é o que eu sei, o que eu gosto, o que eu faço bem de uma forma geral e o que são forças minhas nesse sentido, e nessa segunda pergunta entra essa lógica do que a gente gosta de fazer, o que a gente faz bem, quais são os nossos interesses e assim vai.

E uma terceira questão, que todo empreendedor tem quando a gente pensa o pássaro na mão, são os nossos contatos, o nosso networking, a nossa rede de contatos pensando nos mais próximos, o nosso círculo mais próximo em termos de grau primeiro, segundo e assim por diante, começa com a nossa família, depois os nossos amigos, colegas de trabalho, colegas de faculdade, colegas de es-cola que daqui a pouco a gente se distanciou, dentre outros. Esse círculo de relacionamentos, eles mostram muita gente que conhecemos, e essas pessoas podem ajudar o empreendedor quando ele está iniciando a sua trajetória, o seu caminho empreendedor, e é o que se tem, quem você é, o que você sabe, faz e gosta, e quem você conhece.

Esse é o tripé do pássaro na mão.

Um segundo princípio do empreendedorismo efectual são as perdas aceitáveis.

A ideia que a gente inicia um negócio perdendo, na verdade não perdendo, e sim, gastando somente o que a gente pode perder, e isso é um conceito muito interessante, para que o empreendedor vá se habituando com essa questão do risco colocando nisso o que se pode perder, eu não estou colocando ao meu sustento que eu preciso para dar conta das minhas contas do próximo mês. A gente sabe que tem muitas histórias assim também, mas a lógica aqui é que você coloque no negócio apenas o que não vai te fazer falta de início, que tu pode perder sem muito problema.

Terceiro princípio, seria a colcha de retalhos, ou seja, forme par-cerias, é muito interessante na trajetória empreendedora e quando a gente pensa ali nos três elementos do pássaro na mão, quando vocês vão pensar justamente na rede de contatos de vocês, quem

dessa rede poderia ajudar vocês nesse negócio, poderia ser parceiro de vocês nesse negócio, nas diversas frentes e ações necessárias para colocar esse negócio a funcionar. Então, parcerias são fun-damentais para qualquer empreendedor, especialmente os empreendedores que estão iniciando os seus negócios, é muito difícil daqui a pouco você já começar com uma equipe gigantesca, com uma estrutura imponente que possa dar conta de tudo que o negócio exige.

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Mas as parcerias elas podem ajudar e contribuir nesse sentido, para que vocês consigam começar os seus negócios.

Um quarto princípio que é bem interessante no empreende-dorismo efectual é o ‘’faça dos limões uma limonada’’. É muito característico do norte-americano, particularmente, essa coisa da barraquinha de limonada, quando as crianças ainda estão na escola é um hábito deles, bem cultural. Mas essa lógica ’’faça dos limões uma limonada’’, nada mais é do que se a vida te deu limões, faça limonadas ou pode fazer também uma gin tônica, uma margarita, caipirinha ou outros drinks possíveis, mas essa é a lógica: faça alguma coisa com o que a vida te der.

E isso no universo do empreendedorismo a gente traduz como lidar com contingências, ter a flexibilidade para atuar com o imprevisto, para atuar com a mudança, que ela é a única certeza se a gente for pensar. Então, lide com as contingências, tudo bem que a gente pode, sim, até ter uma lógica de querer chegar lá, eu tenho esse, minimamente, um objetivo, embora eu não tenha tudo muito bem planejado, mas o que aconteceu ali no meio, eu vou lidar com aquelas questões que foram surgindo justamente para aproveitar da melhor forma possível aquele fato, aquele acontecimento no meu trajeto, no meu caminho empreendedor.

E o último princípio, que a gente fecha essa nossa parte de em-preendedorismo, é justamente o piloto de avião. A lógica do piloto de avião é justamente controle o seu negócio, não preve-ja. No início é muito complicado o empreendedor prever, fazer grandes planos daqui a pouco relacionados a parte mais finan-ceira, mas uma boa prática para se começar na verdade a pensar isso e na sequência, você pode planejar e prever algumas coisas, é controlar, e aí essa lógica do piloto de avião controla o que está acontecendo e registra tudo, e isso também vai ganhando experiência e aprendizado ao longo do processo.

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• Pássaro na mão = Comece com o que tem; • Perda aceitáveis = Gaste somente o que pode perder; • Colcha de retalhos = Forme parcerias; • Faça dos limões uma limonada = Lide com contingências; • Piloto de avião = Controle, não preveja.

TIPOS DE NEGÓCIOS

Bom, então chegamos ao nosso segundo tema da palestra aqui sobre empreendedorismo e criação de negócios, tipos de negócios. Resolvi que de fato eu quero começar o meu negócio, aprendi um pouquinho sobre os possíveis processos empreendedores, abordagens efectual que talvez possa me ajudar também, algumas características, competências que a gente precisa desenvolver como empreendedores e praticar ao longo da nossa jornada de desenvolvimento e agora a gente chega nesse tema. Existem basicamente três tipos de negócios que eu quero compartilhar aqui com vo-cês.

O primeiro tipo de negócio é o negócio de base tecnológica, o negó-cio startup muito famoso, onde está bem falado, depois a gente tem o negócio tradicional, entender o negócio tradicional e o negócio star-tup é importante porque na definição de startup a gente tem alguns elementos que são mais difíceis de se obter do que em um negócio tradicional. E a gente tem um negócio emergente que está aparecen-do com muita força e com certeza a gente vai ouvir falar muito desse tipo de negócio logo no nosso pais, que são os negócios de impacto socioambiental.

O primeiro negócio então, é o negócio startup, negócio de base tecnológica, aqui nós temos uma definição do Gitahy, ele foi um empreendedor, consultor, ele é norte-americano do Vale do Silício, e ele traz como definição de startup:

“(...) é uma empresa jovem em fase de construção de seus projetos, que está vinculada fortemente à pesquisa, investigação e desenvolvimento de ideias ino-vadoras, no qual se encontra um grupo de pessoas à procura de um modelo de negócio repetível e escalável, trabalhando em condições de extrema incerteza.”

Afinal quando a gente fala de inovação existe essa questão da incerteza, onde ela é muito maior em um negócio de base tecnológica comparativamente a um negócio tradicional desses setores econô-micos mais tradicionais. Trabalhando cada um desses elementos que aparece nessa definição:

• Modelo de Negócios: o modelo de negócio mostra a lógica de como uma organização pretende gerar valor. Se gente pega a definição do Osterwalder, que foi quem cunhou essa teoria do Busi-ness Model Generation, que é a inovação e modelos de negócios onde tem o Canvas de modelo de negócios, uma ferramenta muito utilizada para modelagem de novos negócios é justamente isso, como que uma empresa cria, entrega e captura valor no mercado. E lembremos que co-mentamos um pouco sobre valor, onde este tem a ver com os benefícios criados e entregues no mercado, a partir de solução de problemas com as experiências proporcionadas pelos nossos produtos e serviços.

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• Repetível: a questão da repetibilidade ou repetível é a possibilidade da startup conseguir en-tregar produtos e serviços e funcionalidades, em uma escala quase que ilimitada, sem muitas necessidades de customizações ou adaptações daquele produto, daquele serviço. Sendo assim, ele consegue repetir e desenvolver em tempo essa solução, mas ele serve na verdade para muitos clientes e usuários e assim por diante.

• Escalável: este tem a ver com as receitas, ou seja, o faturamento, o dinheiro que entra nesse negócio, ele cresce em um ritmo muito mais rápido do que os custos porque em geral as star-tups estão muito vinculadas a tecnologias, conhecimentos mais intangíveis, talvez muito rela-cionadas a uma indústria 4.0, quando pensamos nesses negócios mais calcados e intangíveis. E temos startups que trabalham com o hardware também, desenvolvimento de equipamentos, dentre outras coisas, mas essa questão da escalabilidade é a forma como a stratup consegue al-cançar os resultados. A gente teve um período inicial de investimento obviamente para desen-volver essa solução mais inovadora da startup, mas a partir do momento que começa a vender, ela consegue realmente escalar esses resultados porque ela não precisa também aumentar muito a sua equipe e estrutura para ter resultados interessantes. Isso é uma coisa que diferen-cia, um ponto de atenção na diferenciação da strartup para o negócio tradicional.

• Incerteza: a última questão é justamente a incerteza, é a questão que alguém está desenvol-vendo algo inovador e diferente, e a inovação ela não precisa ser somente no produto e no serviço, uma inovação tecnológica. Podemos pensar em inovação de processo, no modelo de negócio, no marketing, dentre outros elementos, mas claro que as startups acabam trazendo mais essa questão de inovação tecnológica, tem essa questão da incerteza. Quando trabalha-mos com pesquisa e desenvolvimento a incerteza aparece muito fortemente porque a gente não sabe se aquilo vai dar certo ou não.

ESTÁGIOS DE DESENVOVIMENTO DE UMA STARTUP

Se pensamos em uma startup, ela roda constantemente aquele segundo processo empreendedor que é o ciclo do contruir, medir e aprender; mas aqui a gente vê integrando quase que um primeiro processo que tem um pouco das ideias com segundo na logica do que seria a startup.

Então, o primeiro estagio de desenvolvimento de uma startup é o estagio que a gente chama de Hipó-teses, os empreendedores ainda estão no mundo das ideias, eu ainda estou pensando se aquilo realmente tem possibilidade para desenvolvermos uma solução e por assim vai. E quando falamos nesse estágio, os empreendedores, o empreendeedor ele está em bus-ca de conseguir um encaixe na solução que ele está desenvolvendo, pensando e o problema que ele iden-tificou, a gente de fato tem que conseguir esse encai-xe, é o que a gente chama nas linguagens da stratup de FIT, sendo este entre o problema e a solução, e se o empreendedor segue com as ideias enquanto ele não tem essa primeira validação, que a solução que ele pensou de fato ajuda com aquele problema, ele tem que continuar com essa busca.

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Muitas vezes o empreendedor consegue, ele avança para esse segundo estágio de desenvolvimen-to que é o estagio denominado de validação, é justamente o estágio de se desenvolver o produto e serviço a partir da construção de MPVs, aqui é rodar o ciclo contruir, medir e aprender mesmo na prática. Então, o empreendedor teve a ideia, realmente validou que aquela ideia de solução que ele teve atende a um problema de fato, que não é um problema só dele, às vezes acontece isso. Os empreendedores que eu participo de algumas bancas, também de eventos para desenvolvimento de empreendedores, bancas de incubação de alguns atores aqui especialmente a nossa Unitec, incubadora da Unisinos que fica junto ao Tecnosinos, o nosso parque tecnológico São Leopoldo, nós temos empreendedores que às vezes identificam problemas que são só dele, e você não pode desenvolver uma soluação inteira para resolver um problema que é so teu.

A ideia é que esse problema tu pode sentir primeiro, mas é importante que você identifique um problema que mais gente sofra com ele, então nessa fase de validação, esse empreendedor, ele de fato depois de validado esse problema ele começa a construir então essa ideia, que ainda na fase de hipótese a gente não construiu nada, estamos no mundo das ideias, a gente pode fazer algumas pesquisas, a gente pode conversar com algumas pessoas para validar o problema.

Na fase de validação, a ideia aqui é justamente que a equipe de empreendedores já construa algo, um prototipo de baixa fidelidade, mas ele tem que ser usável, o cliente tem que conseguir usar para que você tenha esses elementos de aprendizagem necessario dessa etapa.

A terceira etapa, depois da validação, é começar a construir o nosso ne-gócio, então o foco seria tanto em vender, captar os primeiros clientes e quando a gente começa a captar os primeiros clientes a gente precisa formalizar o negócio, consituir CNPJ dentre outras coisas e assim estamos buscando o encaixe ou o FIT do que é o nosso produto como um merca-do, vendo as soluções que já existem, tentando de fato vender as nossas solução.

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Depois do negócio, temos o estágio da escala do negócio startup, a questão da escala depois de já conseguir alguns clientes, essa startup pode começar o seu crescimento das suas receitas e do seu resultado e começar a escalar esse seu resultado, mas existe tambem uma situação de Trade-off, uma situação de decisão conflitante em relação a essa decisão pela escala, porque normalmente, por ser uma organização mais agil e flexivel que está sempre buscando inovar, quando você investe Ad infinitum em inovação você está sempre investindo e daqui a pouco esse investimento e inova-ção não te permite escalar o teu resultado, ter a eficiência também.

Então ele pode obviamente te possibi-litar mais ganhos no futuro, mas a star-tup fica naquela decisão, a gente se-gue investindo em inovação que é algo bem importante, mas daqui a pouco a gente não vai ter resultados mais de curto prazo se a gente for pensar ou a gente de fato foca um pouco mais no curto prazo pensando a eficiência do nosso negócio. E quando falamos em eficiência, estamos pensando de certa forma em estrutura do nosso negócio, em processos, em de certa forma criar certas burocracias no nosso negócio porque o crescimento envolve isso também, e assim eu deixo de ser aquela carinha mais de startup que a gente vê uma equipe, muita gente multitarefa e aquela coisa toda e foco na eficiência, e real-mente a gente começa a ter algumas dores desse crescimento também.

Então essa decisão, inovação ou eficiência, ela é uma questão que pode talvez impactar nesse está-gio de escala das startups.

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NEGÓCIO TRADICIONAL

• Normalmente um negócio tradicional opera em setores mais “tradicionais” da econo-mia, e quando falamos em setores mais tra-dicionais estamos nos referindo à questão de setores que seguem ainda uma lógica mais industrial do ponto de vista de orga-nização, de atuação em mercados e outras coisas mais.

• Do ponto de vista de mercados, esses negó-cios mais tradicionais atuam em mercados consolidados, que tenha já um público-al-vo existente, a gente já sabe que existe um público para consumir aquele produto ou aquele serviço.

• Uma outra questão importante dos negó-cios tradicionais, eles ofertam soluções já conhecidas pelo mercado, embora eles possam também agregar alguns elementos de diferen-ciação, eles possam inovar organizacionalmente falando em ações de marketing no próprio modelo de negócio, dentre outras coisas.

• E por fim, diferentemente da startup, a gente que tem essa possibilidade de escalar os seus resultados econômicos e financeiros, no caso aqui do negócio tradicional os resultados que ele está gerando são vinculados a uma capacidade que ela é instalada, ela é uma capacidade de produção, de prestação de serviços mais tradicional e pensemos em um espaço físico, tem algum maquinário, tem pessoas que fazem um trabalho também um pouco mais de operação mesmo. Esses negócios tradicionais, a sua capacidade de realizar os seus resultados, ela está vinculada a essa capacidade.

Se pensarmos no negócio do pão, padaria e confeitaria, negócios que produzem alguma coisa, acontece que temos uma capacidade instalada no arranjo determinado e decidido pela empreen-dedora que envolve metragem quadrada, número de pessoas, envolve as máquinas e equipamen-tos para a produção, envolve a tecnologia, porque a máquina pode ser mais simples ou pode ser mais automatizada, dentre outras coisas, os conhecimentos de qualificação, dentre outras coisas. Essa combinação desses recursos, eles determinam um potencial mais máximo de produção que é a nossa capacidade máxima produtiva, quando o negócio tradicional está longe da sua capacidade máxima instalada, ele ainda tem possiblidade de ampliar os seus resultados com certa escala, mas quando ele chega muito próximo dessa capacidade máxima instalada pensando nos pães, temos uma capacidade para produzir 100 mil pães por mês e nós estamos a 80, a 90 mil, falta pouco para atingir o máximo da minha capacidade instalada.

Quando chegar nesse máximo eu preciso fazer um investimento importante, e isso vai aumentar também os meus custos, porque assim eu preciso de mais máquinas, de mais gente, um espaço fí-sico maior dentre outras coisas, e assim o meu resultado não vai escalar como pode acontecer com a startup.

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NEGÓCIOS DE IMPACTO SOCIOAMBIENTAL

E um último negócio que eu quero destacar com vocês aqui são os negócios de impacto socioambiental, os ne-gócios de impacto socioambiental podem ser mais tra-dicionais, eles podem ser startups, eles podem ser um misto dos dois.

O negócio de impacto socioambiental eu trago aqui a de-finição da Aliança Pelo Impacto, ele é um negócio que tem uma intenção clara de resolver um problema socio-ambiental através da sua atividade principal. Então são negócios que nascem para resolver grandes problemas sociais ou ambientais normalmente, e isso é a atividade principal, é a solução, é o produto ou o serviço ofertado por esse negócio.

Não estamos falando aqui de organizações sem fins lucrativos por exemplo, o negócio de impacto ele deve agir pela lógica de mercado buscando retornos financeiros e econômicos justamente para conseguir criar mais impacto.

E um outro ponto importante no negócio de impacto, ele se compromete de fato a medir, mensu-rar, avaliar o impacto que ele está gerando, e não estamos falando só de impacto econômico, mas esse socioambiental conforme a solução desenvolvida pelo negócio.

Um outro ponto importante que se faz necessário lembrar é o que é o impacto? O impacto nada mais é do que a mudança intencional positiva que o negócio quer provocar na comunidade, no território, na população que ele acaba atendendo como possível beneficiário. Então, negócios de impactos socioambiental, os NIS – dá para usar essa sigla, eles são muito necessários especialmen-te em países como o nosso, onde a gente tem uma desigualdade social imensa e temos muitos desafios a serem resolvidos do ponto de vista de educação, saúde, de acesso à água potável, sane-amento, dentre muitos outros problemas que a gente pode pensar.

Para quem quiser pensar um pouco mais em problemas socioambientais, vocês podem conhecer um pouco mais, para aqueles que não conhecem os 17 objetivos do desenvolvimento sustentável mais conhecidos como os ODs.

https://brasil.un.org/pt-br/sdgs

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Vimos os três conceitos básicos relacionados a tipos de negócios, o negócio startup, o negócio tra-dicional e o negócio de impacto sócioambiental, que é esse negócio mais emergente, que com cer-teza vamos escutar muito falar a respeito deles. É necessário fazer uma reflexão sobre o que pode-mos aprender com cada um desses três tipos de negócio, por que, afinal, todos eles têm alguns desafios e, com certeza, na trajetória empreendedora e ao pensar no que se quer criar, consegui-mos aprender coisas interessantes de cada um desses três tipos.

STARTUP – O primeiro ponto importante de se destacar no universo das startups ou nesse ‘’jeito startup de ser’’, que, independente de ser um negócio tecnológico, mais tradicional, negócio de impacto sócioambiental, ou in-clusive, antes de começar esses nossos negó-cios, quando pensamos nos nossos projetos, as primeiras iniciativas, que nós podemos nos apropriar disso, é justamente o fazer, tes-tar e validar das startups, que é colocar em prática, de forma muito recorrente na nossa rotina, o ciclo construir, medir e aprender no começo do nosso estabelecimento/empre-endimento e tentar colocar isso na nossa rotina. Porque, afinal, essa lógica de fazer, testar e validar ajuda a desenvolvermos melhores formas de desenvolver aquilo que estamos fazendo, vai nos dei-xando mais experts nisso que fazemos e nos propicia justamente a aprender com os erros.

Quando falamos de erros, temos que fazer um grande esforço, culturalmente falando, para desas-sociar o erro de algo ruim. O erro é importante e é algo que irá nos permitir aprender. A partir desse aprendizado, não iremos errar de novo na mesma coisa. Quando estamos iniciando algo pelo qual é a primeira vez que estamos fazendo, com certeza o erro faz parte e é justamente aprenden-do com os erros que iremos avançar na lógica do desenvolvimento como empreendedor.

Uma última coisa importante de se pensar, como startup, é justamente o modelar antes de plane-jar. Quando eu trabalho aquele primeiro processo empreendedor, com as turmas de graduação, inclusive na pós-graduação, trabalho processo de modelagem e planejamento meio que concomi-tante; mas, sempre parto da modelagem, porque afinal, a modelagem pelo menos é esse ‘’penso’’ mínimo, para conseguirmos organizar as nossas ideias e, talvez, testar algumas hipóteses nessa lógica de startup.

Não precisa aprofundar muito um plano num primeiro momento; mas, externar o que se tem na cabeça, como por exemplo, os outros parceiros, sócios e quem está junto fazendo esse processo, é uma coisa muito válida, muito rica e muito importante nesse momento inicial. Às vezes nós temos essa visão de que startup não planeja; mas, sim, um ‘’penso’’ mínimo temos que fazer para conse-guir rodar o construir, medir e aprender. Claro que depois de um tempo esse nosso empreendimen-to precisará de alguns planos, de acompanhamento, dentre outras coisas; mas isso é conversa para um outro tipo de negócio, pelo qual já falamos, que é o negócio tradicional.

Temos duas palavrinhas que resumem um pouco do que aprendemos muito com as startups: agi-lidade e a flexibilidade. Ou seja, se é para errar, vamos errar rápido, se é para a gente agir, temos que agir rápido, só que, mais do que ficar presos a um plano muito elaborado que tenhamos feito, as startups tem essa flexibilidade, que é muito necessária para se responder aos desafios que nós temos no nosso dia-a-dia.

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Outro elemento importante de se comentar, pelo qual já falei dele, que é um aprendizado e uma recomendação/indicação para quem está começando e quer entender um pouco mais desse uni-verso das startups, desse jeito de ser startup, dentre outros, é o livro do Eric Ries – A STARTUP ENXUTA, onde temos toda essa abordagem e essa metodologia de como você consegue aprender a dirigir, criar e gerenciar uma startup.

Destaquei essa citação porque acho que é muito relevante. Ao invés de o empreendedor, no mo-mento inicial, que ele ainda está com muitas ideias, testando muitas coisas, errando e aprendendo, ao invés dele já se dedicar e escrever um plano muito complexo que, querendo ou não, ele está baseado em hipóteses que não foram validadas ainda, pois, quando estamos em ideação, estamos no mundo das hipóteses, então, ao invés de o empreendedor focar nessa questão do plano, de se dedicar a escrever e a elaborar um plano super complexo, o empreendedor deve, na verdade, focar na prática, utilizando esse ciclo do construir, medir e aprender, que é esse ciclo de feedback que o Ries chama, e, ao longo dessa prática, com os erros, os acertos e os aprendizados, o empreendedor pode constantemente fazer ajustes ao longo do processo. É muito importante colocar em prática esse ciclo do construir, medir e aprender, e, ajustar o curso ao longo desse processo.

No universo das startups, a partir dessas validações, os empreendedores definem se eles seguem no mesmo caminho que eles tinham pensando preliminarmente, bom, eles conseguiram validar aque-las hipóteses que eles tinham ou se eles precisam fazer um redirecionamento do seu projeto, da sua ideia, que é o que se chama de uma curva nesse processo empreendedor ‘’não estou seguindo no mesmo caminho e vou dar essa curva fechada’’, que no universo das startups se chama de pivotar, fazer o pivô, pivot, que vem do verbo do inglês to pivot, que é uma jogada basicamente do basquete, onde o jogador que está com a bola gira no eixo e manda a bola para um outro lado.

Além do Lean Startup, uma outra dica de livro clássico para quem quer trabalhar e modelar os seus negócios, pensando essas metodologias mais ágeis, é justamente o clássico Business Model Gene-ration (OSTERWALDER e PIGNEUR). A questão da modelagem de negócios, o canvas do modelo de negócio é produto também da tese de doutorado de Alex Osterwalder, um suíço, onde ele organizou em uma tela/quadro, as quatro principais áreas que todo negócio deve pensar preliminarmente.

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O Canvas do modelo de negócio é essa ferramenta visual que nos permite modelar e observar, tes-tar algumas hipóteses, externar o que está na nossa cabeça e colocar nesse quadro, relacionando as quatro principais áreas que todo negócio deve pensar no início, em nove blocos pelos quais es-tão apresentados nessa figura. Eu, particularmente, gosto muito do Canvas do modelo de negócios, porque num único quadro podemos enxergar essa visão sistêmica do negócio pelo qual estamos pensando e ter uma série de hipóteses a serem testadas, só que de uma forma organizada visual-mente.

Normalmente começamos a partir do problema, conhecendo o problema com os nossos clientes, ou seja, começamos com o bloco de segmento de clientes, depois pensamos na proposta de valor, como a gente valoriza, cria benefícios para aqueles clientes que elencamos no começo, a partir daí, como vamos nos relacionar com esse cliente. Lembrando que, o relacionamento tem três possíveis motivações para se relacionar, então, com os clientes. Nos relacionamentos podemos pensar na atração desse cliente ou conquista, fidelização desse cliente e como a gente faz esse cliente com-prar mais da gente, a chamada recorrência. Aí a gente pensa, como que esse cliente vai nos conhe-cer, como iremos nos relacionar com ele, como resolvemos problemas, dentre outras coisas.

Abaixo do relacionamento, temos o nosso caminhãozinho, que representa os canais, como que vo-cês vão entregar aquela proposta de valor para aqueles clientes. Aí precisamos pensar que exis-tem algumas fases de canais, que vão se relacionar também com bloco de relacionamentos com os clientes.

Temos uma fase inicial de conhecimento, onde o cliente precisa saber que a gente existe. Temos uma fase de avaliação, o cliente precisa entender o que estamos oferecendo, para que ele decida se ele irá comprar da gente ou se ele vai comprar de outra pessoa. Temos uma fase de compra da transação e a fase de entrega de valor, que elas podem ser juntas ou separadas, então depende, pois, eu posso comprar um produto e ter o benefício daquele produto, daquela experiência poste-riormente e, por outro lado, eu posso comprar e já ter o benefício no mesmo momento.

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A quinta e última fase é justamente o pós-venda, pois, sabemos que problemas existem e que sem-pre existirão, vão ocorrer ao longo do nosso negócio e precisamos saber como resolver esses pro-blemas com os nossos clientes, o pós-venda é uma ferramenta poderosa, é uma fase de canal mui-to importante de ser pensada. Fechando o bloco direito do canvas, no bloco de baixo, na base da direita, nós temos as fontes de receitas, como nós vamos cobrar dos nossos clientes, como que eles vão nos pagar, como vai entrar dinheiro do caixa do nosso negócio e, esses blocos da direita então, são o começo da modelagem de negócios, pensando nos clientes.

Depois disso, temos o lado esquerdo, onde temos as atividades chaves, para pensarmos então quais são os processos, quais são as atividades, o que precisa ser feito para entregar proposta de valor para os nossos clientes. Depois, quais recursos precisamos para fazer essas atividades chaves e colocar o negócio em funcionamento. Lembrando que temos recursos tangíveis, pensando em espaço físico, mobiliário, equipamentos. Temos os recursos intangíveis, pensando em conhecimen-to e no intelecto de uma forma geral. Temos os recursos humanos, sobre as pessoas. Temos os re-cursos financeiros, dentre outros.

Além disso, o mapear das atividades e os recursos, a gente tem os parceiros, lembrem-se lá dos princípios do empreendedorismo efectual onde parcerias podem nos ajudar a viabilizar o nosso negócio, e essa viabilização a gente entendendo quais são os recursos e quais são as atividades po-demos pensar quais parceiros que podem nos ajudar nesse processo quando a gente está come-çando o nosso negócio.

Fechando o nosso campo/canto, nós temos o bloco da base da esquerda, que é justamente a nossa estrutura de custos, na estrutura de custos a gente vai registrar todas as saídas do nosso caixa, e não estamos preocupados ainda com as classificações contábeis, saiu do caixa a gente registra aqui. Então, independente se é custo, despesa ou investimento a gente registra aqui nas estruturas de custos.

O bloco bem do meio que é a proposta de valor, ele representa a nossa solução, a nossa oferta e as-sim estamos pensando no que a gente vai fazer, que é a segunda pergunta. Os blocos bem da esquerda, atividades-chave, parcerias-chave e recursos-chave, eles envolvem as operações e infraestrutura do nosso negócio e respondem à pergunta como vamos fazer Para entregar aquela proposta?.

E os blocos da base, fontes de receita e estrutura de custo dizem respeito à questão do quanto vamos ga-nhar e quanto vamos gastar com esse negócio, e re-ferem-se a área de viabilidade econômico-financeiro que representa a área de finanças no nosso negócio. Então, resgatando a partir da modelagem de negócio vocês respondem as quatro perguntas que já é uma estrutura mínima de um PITCH, essa comunicação rá-pida do negócio de vocês.

Só para ilustrar como essa ferramenta ela é poderosa, e ela nos ajuda a organizar as nossas ideias para que a gente consiga ir testando essas hipóteses, penso mí-nimo, dica ferramenta Canvas do modelo de negócio.

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APRENDENDO COM CADA TIPO DE NEGÓCIO

O QUE APRENDEMOS COM O NEGÓCIO TRADICIONAL?

A primeira coisa que eu destacaria é justamente essa questão da possibilidade de controle dos gas-tos, do que está acontecendo, que a gente pode realizar já muito preliminarmente nos primeiros momentos do nosso negócio mais tradicional e também depois o planejamento e o acompanha-mento, especialmente quando a gente passa por esse estágio inicial que ainda é muito de ideias e hipóteses, que a gente já começa de fato a operar independente do tipo de negócio, o projeto que estamos iniciando, controlar, planejar e acompanhar, eu acho que é um grande aprendizado que o negócio mais tradicional traz para gente nessa nossa trajetória empreendedora.

Um segundo aprendizado muito importante do negócio mais tradicional é em relação a organiza-ção do negócio, que quer dizer como que a gente vai pensar na estrutura dos nossos negócios e nos processos do ponto de vista de uma startup por exemplo, nós temos poucos profissionais daqui a pouco atuando nesse começo de uma startup e os profissionais são multitarefas, eles fazem de tudo.

A partir do momento que a gente já começa a ter os seus clientes, faturar e etc. é necessário or-ganizar um pouco mais o negócio e pensar nessa estrutura necessária e disponível para fazer esse negócio rodar e conseguir entregar a proposta de valor para o seu cliente, mas também pensando nos processos e eu acho que isso é uma questão que o negócio tradicional também traz para gente, porque o negócio tradicional, ele querendo ou não, consegue pensar nessa organização do negócio de forma um pouco mais clara do que uma startup que no começo ainda tem uma equipe muita enxuta que faz diversas atividades, multitarefas. E aqui a gente tem uma lógica de pensar mais processo e daqui a pouco atribuir responsabilidades mais especificas dentro da organização e criar então isso, esses processos, essa organização dessa infraestrutura necessária, e essa organização como negócio mesmo pensando naqueles três do lado esquerdo do nosso Canvas que serve muito para isso.

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Então, a gente aprender em um negócio tradicional que, querendo ou não, tem isso um pouco mais claro e mais dividido, talvez comparativamente à Startup, ele pode nos ajudar conforme o estágio do negócio, do projeto, porque afinal a gente precisa organizar algumas coisas em relação a proces-sos e estruturas.

E um outro elemento que eu coloco aqui e destaco, que eu acho muito importante, é justamente essa questão de uma busca muito mais rápida, daqui a pouco, uma preocupação desde o começo da sua operação com a sustentabilidade financeira, ou seja, o empreendedor do negócio tradicio-nal, por mais que ele possa ter feito um planejamento e organização para ter certo capital de giro e fazer esse negócio girar, tem que pagar os boletos, e às vezes a gente nesse universo de startup, a gente vê muitos empreendedores buscando aporte de investimentos, atrás de investidores anjos dentre outros; mas às vezes não tem muita preocupação em relação ao dia a dia, porque eu sempre provoco, eu como economista e quando eu trabalho apoiando e mentorando empreendedores eu acabo sendo a chata do dinheiro, ‘’ah mas, o que tu vai fazer enquanto o seu negócio ainda não estiver faturando?’’, ‘’como que tu vai pagar as contas do teu negócio?’, ‘’como que tu vai sobre-viver?’’.

Então essa busca por ter alguma atividade que às vezes pode parecer um pouco mais tradicional também, mas que dê conta de fazer o negócio girar e manter a tua estrutura mínima, ela é algo que a gente pode apreender com o negócio tradicional, que é essa questão do vamos atrás para pagar os nossos boletos, até a nossa inovação de fato estar no mercado e a gente puder com certeza co-meçar a ter esses resultados e faturar.

As palavras então, que eu resumo o negócio tradicional são Controle & Organização, que eu acho que o negócio tradicional ele nos traz esses elementos para a gente aprender também em relação aos negócios.

O QUE APRENDEMOS COM O NEGÓCIO DE IMPACTO?

Lembrando que o negócio de impacto nasce com um propósito muito claro de resolver um proble-ma socioambiental.

A primeira coisa que eu destacaria no negócio de impacto é a questão de você, como empreen-dedor, enxergar o seu negócio, visualizar a sua empresa como um agente de transformação e aí pensemos que não é só o emprego que eu gero, o que mais que a gente pode gerar para contribuir com essa transformação que a gente precisa para o mundo mais sustentável, mais justo e dentre outras coisas. Então, toda essa filosofia e essa busca por resolver problemas e etc. do negócio de impacto, eu acho que a gente pode se apropriar desse elemento que eu acho que é bem rico para pensarmos nos nossos negócios.

Uma outra coisa que a gente aprende com os negócios de impacto é pensar justamente no impac-to que estamos gerando com as nossas atividades, assim a minha provocação é que esse impacto não fique somente no econômico, que outros impactos a gente gera com o nosso negócio? Sociais, ambientais, culturais dentre doutros, começar a pensar nisso e até de forma mais liberada daqui a pouco pensar em como a gente externa isso, como que a gente pratica isso e daqui a pouco come-çar a mensurar esse impacto e não apenas o econômico acaba sendo mais fácil de mensurar.

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Juntando esses dois, a empresa como agente de transformação e pensando no impacto que a gente gera, a gente não precisa ser um negócio de impacto, mas podemos ser um negócio com impacto e é essa questão, a gente vai começar a monitorar isso e pensar deliberadamente como a gente pode praticar essas ações mais transformadoras a partir do nosso negócio, não nascemos prioritariamen-te para resolver um problema social mas temos algumas frentes, algumas iniciativas que contri-buem para diversos problemas sociais. A gente tem uma política que trabalha com jovens em situa-ção de vulnerabilidade, e que bom, pois a gente emprega esses jovens, então coisas interessantes, ações impactantes que a gente pode propiciar e a gente pode começar a alargar esse impacto que a gente gera com o nosso negócio também, embora não sejamos negócios de impacto, pensar nesse nosso negócio com o impacto que estamos gerando.

E para resumir as palavras que eu acho importante que a gente aprenda com os negócios de im-pacto: Propósito, o que a gente quer transformar e como que a gente conecta isso com o que nós valorizamos, que nos motiva, o Impacto que a gente gera e começa a pensar mais nisso e exceder essa esfera do impacto só sobre o ponto de vista econômico. E justamente uma palavrinha muito importante que é o Legado, como que a gente quer deixar esse mundo? Que marca que a gente vai deixar com o nosso negócio e com a nossa empresa?

COMEÇANDO MEU CAMINHO EMPREENDEDOR

Neste tema eu preparei algumas dicas para vocês que querem começar o seu projeto, daqui a pou-co o seu negócio próprio. Qual o passo a passo?

O caminho empreendedor de vocês começa, ou pelo menos deveria começar, como eu já comen-tei, com o processo de autoconhecimento empreendedor, e aquelas três perguntinhas do pássaro na mão do empreendedorismo efectual elas nos ajudam muito aqui.

• Quem eu sou? – pensando em características, interesses, personalidade, história de vida, mar-cos da história de vida, o que eu tenho de bom no meu perfil, o que são algumas questões a serem trabalhadas para melhorar e assim por diante;

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• O que eu sei/gosto? – está vinculado ao que se gosta de fazer relacionado ao trabalho mesmo, o que a gente gosta ou o que não gosta, as coisas que podem ajudar outras pessoas, coisas pe-las quais vocês já foram pagos, causas que você quer se engajar, interesses pessoais, temas que motivam vocês;

• Quem eu conheço? – é justamente vocês maquiarem e identificarem para potencializar a rede de contatos de vocês, ou seja, a network de vocês, e tentem fazer um mapeamento das pes-soas que vocês conhecem, coloquem nome, uma forma de contato, pensem da onde vocês conhecem essas pessoas, quem são essas pessoas e o que elas tem de interessante que vocês acham, daqui a pouco elas poderiam ajudar vocês nesse momento de criação de um novo ne-gócio. E sempre pensem na via de mão dupla do relacionamento, essa pessoa me ajuda de que forma e eu por outro lado posso ajudar essa pessoa nisso aqui, porque afinal para gente cons-truir relações genuínas tem que ter reciprocidade.

Esse é um momento de reflexão muito bacana, muito válido, e vocês podem fazer para fechar este momento de autoconhecimento inicial, embora ele esteja aqui como um momento inicial de au-toconhecimento é uma prática onde o empreendedor deveria se dedicar frequentemente porque afinal, de forma periódica a gente vai mudando, a gente vai avançando em algumas coisas e evo-luindo; e é bem importante a gente fazer esse processo de reflexão. Então esse processo de autoco-nhecimento vocês tem que fazer de forma bastante frequente.

O segundo passo que eu colocaria para você pensar e criar o seu negócio próprio é justamente relacionado ao problema, vocês têm que identificar problemas no ambiente que vocês vivem, podendo ser um problema pessoal, problema de cunho profissional em relação a minha rotina, da onde que apareceu esse problema? Como que eu identifiquei ele? A partir do momento que eu identifiquei, eu tenho que ter aquela certeza que o problema não é só meu.

Então assim, identificou o problema é muito importante fazer um entendimento desse problema e este entendimento se faz dando uma aprofundada, fazendo uma imersão no contexto desse pro-blema, e obviamente a gente pode buscar dados que já existem, a gente pode olhar em mídias, jor-nais e etc. sobre o que está saindo sobre esse problema e já vai registrando essas evidências, esses dados relacionados ao problema.

Outro ponto importante é identificar as personas que sofrem com esse problema e de fato ir con-versar com essas personas, existe uma ferramenta que a gente pode usar para entender melhor o contexto dessa persona que é justamente o mapa de empatia, existe também a lógica de, de repen-te, se pensar o contexto do problema no dia a dia da pessoa e pensando nas tarefas que a pessoa tem que realizar. Temos que mandar fazer alguns questionamentos, mandar alguns roteiros e às vezes tem as ferramentas digitais, o Google Form, Microsoft Form dentre outros que ajudam vocês a fazerem enquetes, pesquisas rápidas e já obter esses dados mais tabulados dentre outras coisas.

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Uma outra etapa do caminho empreendedor, identificado o problema e definido que vocês querem de fato começar esse negócio a partir desse processo de autoconhecimento, é justamente pensar nas ideias e já construir alguma coisa para testar com o MVP. Então pensem nas ideias que daqui a pouco poderiam ajudar vocês a resolver aquele problema identificado e entendido, existem várias técnicas de criatividade para vocês gerarem ideias de solução para esses problemas. Eu gosto de usar os três cenários, como que as pessoas lidam com esse problema hoje? O que já existe? Depois a gente, uma rodada, se avançássemos no futuro e nós não tivéssemos nada de restrições em rela-ção a recurso, tecnologia e disponibilidade de isso tudo que seria a linguagem de Debison, a nossa rodada viajando no espaço, à estratosfera.

E por fim, uma terceira rodada que a gente olha o que já existe e pensa, conseguindo reconhecer al-gum insight dessa nossa viagem para o espaço e chegamos ao céu, algum elemento diferente para você gerar as ideias e melhorar algo que já existe a partir de um insight desse cenário mais maluco, digamos assim.

A quarta etapa que eu destaco aqui para vocês é justamente a modelagem do nosso negócio, fize-mos o processo de autoconhecimento inicial e eu quero começar um negócio, identificamos um problema, entendemos o problema, validamos o problema no teste de hipótese, tivemos as ideias para esse nosso negócio, construímos algo para testar, validar e etc. e ir para o mercado. Agora vamos pensar a partir dessa solução e disso tudo no negócio que a gente vai criar a partir dessa solução para resolver aquele problema identificado.

Eu sugiro pelo menos elementos aqui na modelagem, um vocês já utilizaram no problema que é justamente a modelagem da persona, pensando quem são as pessoas que são clientes de vocês e aí pode ser a mesma pessoa que vocês criaram, empatizaram e identificaram no problema, mas aqui podem ter outras personas porque é importante que a gente lembre que um negócio ele pode ter mais de uma persona como cliente, mais de um segmento como cliente levando para o modelo de negócio também. Então assim, a persona ou as personas vocês conseguem modelar elas a partir da ferramenta mapa de empatia e a partir de diversos roteiros que vocês podem buscar também com características, o que eu tenho que considerar aqui para criar a minha persona que representa o meu cliente, ou seja, quem vai pagar pela minha solução, pelo meu produto e o meu serviço.

Depois da persona, a gente cria a proposta de valor, nós já temos o MVP funcional e etc, rodando aquela coisa toda do ponto de vista técnico, a gente conseguiu fazer este negócio, fazer esta solu-ção rodar, agora a gente tem que pensar nela comercialmente falando, que propostas de valor que a gente vai enunciar, que a gente está vendendo aqui e que a gente já testou isso lá na validação do problema e aqui no MVP que a gente vai comunicar para o mercado. E aí para fazer essa comu-nicação e entender qual é que é esse enunciado dessa proposta de valor de vocês, e vocês podem utilizar uma outra ferramenta que é o Canvas da proposta de valor, ela também é de autoria do Osterwalder, ele é justamente o zoom do bloco segmento de clientes e do bloco proposta de valor do campus do modelo de negócio, e assim vocês conseguem a partir das personas que abastecem esse mapa de perfil do cliente, vocês conseguem pensar como que vocês geram valor para essas personas.

Por conseguinte, a gente vem para modelar o nosso negócio e assim o Canvas do modelo de negó-cio que eu já mostrei para vocês, ele consegue organizar as ideias de vocês, como que isso funcio-naria como um negócio e como empresa.

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negócios

MÓDULO 01

E por fim o PITCH para gente organizar essa apresentação desse negócio inicial de vocês, para tal-vez vocês conseguirem parceiro, um sócio, para vocês contarem um possível cliente dentre outros, é importante vocês estarem com esse PITCH na ponta da língua, pode fazer apresentação, mas pode ser uma coisa oral mesmo, muitas vezes não temos recursos para fazer essa apresentação. Então, o PITCH oral mesmo, aquela ordem do que eu vou falar, essa é a organização do que a gente está falando do Storytelling que faça sentido para vocês, faz todo o sentido.

E claro, lembrando que ao longo de todo o processo vocês vão tendo validações a aprendizados, se for necessário volta uma etapa e pensa um pouco mais no problema. E assim vai indo, é um processo que não é retilíneo, linear e que não tem volta, então é um processo que vocês irão fazer recorrentemente ao longo de toda trajetória empreendedora de vocês, de todo o caminho empre-endedor de vocês; mas, o mais importante é que vocês possam ir sentindo o processo, possam ir realizando cada uma dessas etapas; mas, se preciso volta e registrem todos esses aprendizados que vocês forem fazendo ao longo do processo.

Claro que a gente internaliza o que a gente aprendeu, mas se a gente consegue registrar, é uma coisa muito válida para a gente resgatar, daqui a pouco compartilhar com algumas outras pessoas e assim vai indo. Eu gosto muito de utilizar com os nossos empreendedores o que a gente chama de diário de bordo ao longo do processo. O diário de bordo não necessariamente precisa ser um ca-derninho escrito a mão; mas pode ser também, o que funciona para você, então tem o caderninho onde ‘’no dia a gente fez isso daqui, os aprendizados foram estes’’, bem na lógica de diário mesmo, de relatar esse processo e refletir sobre os aprendizados.

Se não for um caderninho, pode ser o nosso celular, tem um bloco de notas ali que a gente coloca algumas coisas, que a gente grava alguns áudios e, de vez em quando, a gente ouve de novo, mas justamente para manter esses registros, por que são tantas descobertas ao longo do processo que, às vezes, se a gente não registra a gente acaba esquecendo, alguns momentos eles voltam obvia-mente, mas se a gente mantém registrado, é uma coisa muito útil para o nosso caminho empreen-dedor.

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