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Profº Ms. José R. de [email protected]

MBA FINANÇAS E CONTROLADORIA

Modelos de Orçamentos e Controladoria – 30h

22

Dez Recursos de Aprendizagem (RA1)• Para cada uma das 6 aulas de cada disciplina

• * Exceto o 10. recurso: 4 avaliações, 1 p/ cada Módulo, que deverão ser impressas, resolvidas e entregues juntas, pelo correio ou pessoalmente na secretaria, no final do curso.

RA Recursos de Aprendizagem Formato

1 Vídeo: pílulas sobre o tema da aula 3’ – 5’2 Leitura prévia Arquivo pdf / endereço artigo3 Aula gravada: teoria com slides Vídeo 30’ – 45’4 Power point da aula Arquivo pdf5 Resolução gravada: Atividade prática com slides Vídeo 30’ – 45’6 Power point da resolução do caso Arquivo pdf7 Pod cast no formato entrevista Gravação 5’ – 10’8 FAQ: 1pergunta mais recorrentes e resposta0 Arquivo pdf9 Leitura complementar Arquivo pdf / endereço artigo

10* Avaliação individual por Módulo 3 questões múltipla escolha + 1 dissertativa

Prof. Ms. José R. de Castro [email protected]

Modelos de Orçamentos e

Controladoria– 30h

Aula 1–Modelo de Gestão, controladoria

e Planejamento e Controle

Recursos de Aprendizagem

RA1Programa da Disciplina

Pílulas sobre o temaVídeo


Modelos de Orçamentos e Controladoria

Aula 1 Modelo de Gestão,

controladoria e Planejamento e

Controle


RA2Leitura Prévia

ArtigoO Balanced Scorecard e o

alinhamento estratégico da estudo de casos múltiplos

http://www.revistas.usp.br/rcf/article/view/34176

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RA 2 – O Balanced Scorecard e o alinhamento estratégico da estudo de casos múltiplos

Eduardo Santos Galas e Vera Maria Rodrigues PonteRESUMO

Na era da informação e do conhecimento, a Tecnologia da Informação (TI) tem demonstrado sercada vez mais uma importante área para as empresas. Por essa razão, o alinhamento da TI com aestratégia tem sido uma constante preocupação de cientistas e executivos. O Balanced Scorecard(BSC) é apresentado na literatura como um instrumento de gestão que possibilita o alinhamento daorganização com sua estratégia. Nesse contexto, com o objetivo de analisar os impactos daimplantação do BSC nos fatores de alinhamento estratégico da TI com o negócio, sob a perspectivados gestores, realizou-se uma pesquisa exploratório-qualitativa, por meio de um estudo de casosmúltiplos em empresas que implantaram o BSC e que possuem área de TI. As fontes de evidênciasforam: entrevistas focais, questionário semi-estruturado, documentos e observação direta. Os fatoresdo alinhamento da TI foram agrupados em quatro categorias: Social, Organizacional, Planejamento eComportamental. Os resultados mostram que a implantação do BSC provoca mudanças gerenciais queinfluenciam nos fatores do alinhamento da TI das quatro categorias, transformando-os em fatoresfacilitadores do alinhamento e contribuindo positivamente para o alinhamento da TIVer o Artigo Completo no material complementar Fonte:http://www.revistas.usp.br/rcf/article/view/153685

http://www.revistas.usp.br/rcf/article/view/34176http://www.revistas.usp.br/rcf/article/view/153685


Modelos de Orçamentos e

Controladoria – 30h

Aula 1– Modelo de Gestão, controladoria e Planejamento

e Controle


RA3 e 4Leitura Prévia

Teoria com slidesAula 1

Aula gravada

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Ambiente Remoto

Sociedade

Política

Recursos Naturais

Clima

Demografia

Tecnologia

Economia

Legislação e Tributos

Educação

CulturaAmbiente Próximo

Clientes

Comunicação

SindicatosAcionistas

Governo

Comunidades

Fornecedores

Entradas

MateriaisEquipamentosEnergiaPessoasInformações

Processamento

A Empresa

Saídas

ProdutosBensServiços

Concorrentes

A Empresa como um Sistema Aberto

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Empresa

Eficiência

A missão das empresas corresponde aos seus objetivos permanentes que consistem em otimizar a satisfação das necessidades humanas.

Entradas Processamento Saídas

Retroalimentação

Con

trole

eav

alia

ção

Eficácia

Objetivo doSistema

Missão da Empresa

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Modelo de Gestão

Processo de Gestão

•Visão Geral: Missão, Crenças, Valores

Declaração da Visão

Declaração da Missão

Metas

Objetivos

Modelo de Gestão e Processo de Gestão

10

Modelo de gestão é produto do Subsistema Institucional e pode ser definido

como o conjunto de normas e princípios que devem orientar os gestores na

escolha das melhores alternativas para levar a empresa cumprir sua missão

com eficácia.

O modelo de gestão ideal deve ser estruturado considerando os seguintes aspectos:

• o processo de gestão do sistema empresa – planejamento, execução, controle;• a avaliação de desempenho das áreas e dos gestores – responsabilidade pelos

resultados das áreas de suas responsabilidades;• o processo decisório – centralização ou descentralização;• o comportamento dos gestores – motivação – empreendedores.

Modelo de Gestão

1111

A missão da controladoria é assegurar a eficácia da empresa por meio da otimização de seusresultados.Lucro : melhor medida da eficácia empresarial.

Heckert e WilsonÀ Controladoria não compete o comando do navio, pois esta tarefa é do primeiro executivo;representa, entretanto, o navegador que cuida dos mapas de navegação.É sua finalidade manter informado o comandante quanto à distância percorrida, ao local emque se encontra, e à velocidade da embarcação, à resistência encontrada, aos desvios da rota,aos recifes perigosos e aos caminhos traçados nos mapas, para que o navio chegue aodestino.

PeleiasDar suporte à gestão dos negócios da empresa, de modo a assegurar que esta atinja seusobjetivos, cumprindo assim sua missão.

Missão da Controladoria

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Vice-Presidente(Diretor)

de Produção

CONTROLLER TESOUREIRO


Administrativo/Financeiro


deComercialização

PRESIDENTE

- A Controladoria na Organização

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Finanças

Sistema de Informaçãode Tesouraria

Planejamento Operação

• Planejamento Financeiro de Longo Prazo• Banco Interno• Captação de Recursos

FinanciamentosDebênturesAcionistas

• Planejamento e Controle Financeiro de CurtoPrazo

• Contas a Receber• Contas a Pagar• Contas Cambiais• Administração de Excedentes de Caixa

Gestão do Risco Financeiro

Estrutura da Tesouraria

1414

Missão, Crenças eValores

CONTROLADORIAAsseguradora da Eficácia Empresarial

A Empresa

Produtos/Serviçose Processos

Compras Produção Desenvolvimentode Produtos Comercialização Finanças

Sistemas de Informação de Apoio às OperaçõesSistemas de Informação de Apoio à Gestão

Áreas de Responsabilidade

Controladoria e as demais áreas da Empresa

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• Orçamento, Projeções e Análise de Investimentos• Contabilidade de Custos• Contabilidade por Responsabilidades• Acompanhamento do Negócio / Estudos Especiais

É a responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa.Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa.A controladoria não se pode furtar, também, as suas funções de execução das tarefas regulamentares.A administração do sistema de informação gerencial deve ter o monitoramento permanente do controller, para alcançar a integração.

• Contabilidade Societária• Controle Patrimonial• Contabilidade Tributária

CONTROLADORIA

EscrituraçãoPlanejamento eControle

Sistema de InformaçãoGerencial

AuditoriaInterna

Relações com Investidores

Estrutura da Controladoria

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Monitoramento dos Sistemas de Informações Gerenciais

Apoio aos demais gestores

Influência

Persuasão

Não toma decisões operacionais, exceto as da sua área

Papel do Controller

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Planejamento Estratégico

Planejamento Operacional Programação

Planejamento

Execução

Controle

Processo de Gestão

18 Prof. Ms. José R. de Castro fonte Frezatti, F. Orçamento Empresarial, Lunkes J.r Manual de Orçamento e Jiambalvo J. Contabilidade Gerencial

Para que ter planejamento nas empresas?


Para que ter planejamento nas empresas?


O Papel no planejamento dos Negócios


Ferramenta de planejamento dos Negócios

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Prof. Ms. José R. de Castro fonte Frezatti, F. Orçamento Empresarial, Lunkes J.r Manual de Orçamento e Jiambalvo J. Contabilidade Gerencial

O Papel no planejamento dos Negócios

O planejamento e controle pode ser dividido em três tipos distintos:1. Planejamento Estratégico

• processo decisório para fixar macro-objetivos, estratégias e políticas, decorrente da missão,crenças e valores, e expectativas de comportamento de variáveis internas e externas, com adefinição de ameaças e oportunidades, pontos fortes e fracos da empresa.

2. Planejamento Tático• Proporciona aos gestores objetivos quantitativos mensuráveis.• Tem um alcance temporal mais curto em relação ao planejamento estratégico. Por exemplo:

enquanto o planejamento para o lançamento de uma linha de produtos (estratégico) envolve asáreas de produção, recursos humanos, finanças, marketing etc.

3. O planejamento operacional• É um plano detalhado para as operações• Esse tipo de planejamento, geralmente, é de curto e médio prazos (seis meses

a três anos) e envolve decisões mais descentralizadas, mais repetitivas e demaior reversibilidade.

23Prof. Ms. José R. de Castro fonte Frezatti, F. Orçamento Empresarial, Lunkes J.r Manual de Orçamento e Jiambalvo J. Contabilidade Gerencial

Função do planejamento dos Negócios

A função de planejamento1.consiste em tomadas de decisões antecipadas no intuito dealcançar determinados objetivos, no que se refere a alocaçãode recursos e estabelecimento de etapas intermediárias deação.

2.“O planejamento consiste em estabelecer com antecedênciaas ações a serem executadas dentro de cenários e condiçõespreestabelecidos, estimando os recursos a serem utilizados eatribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivosfixados”

(HOJI, 2000, p. 359)

Para que serve planejamento ?1.“Aquele que revela superior na resolução de dificuldades, fá-lo antes de elas surgirem.

Aquele que revela superior no vencer os inimigos, triunfaantes de as ameaças começarem”.

TU MU ( 400-330AC) apud Frezatti.

ITENS OrçadoQuantidade 1.500 Preço Unitário médio $35Receitas $52.500Custo de produção Ingredientes (unitário) $18 Mão de obra direta (custo p/torta) $10

subtotal $42.000Margem de contribuição $10.500Custos fixos Depreciação $1.500 Aluguel $2.000Outros fixos $1.200

subtotal $4.700Resultado $52.500

Tortas joanaRelatório de orçamento desempenho de Dezembro de XX

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Cenários Premissas Operacionais e Financeiras

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Valor Econômico 18.5.2020

https://valor.globo.com/empresas/noticia/2020/05/18/choque-cambial-provoca-prejuizo-bilionario-no-primeiro-trimestre.ghtml

https://valor.globo.com/empresas/noticia/2020/05/18/choque-cambial-provoca-prejuizo-bilionario-no-primeiro-trimestre.ghtml

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ATIVIDADES- PLANEJAMENTO

Suponha que a Tamborzé tenha incorrido em $100.000de custo variável de materiais e em $110.000 de custovariável de mão-de-obra, incluindo $14.000 dedepreciação, $18.000 de aluguel e $13.000 de outros custosfixos diversos no mês passado, quando a produção foi de23.000 tortas.PEDE-SE:Quanto de custo variável a empresa deveria planejarpara o mês corrente se se espera que a produçãoaumente em 19%



Aula 1 Modelo de Gestão, controladoria


Recurso de Aprendizagem

RA 7 Pod cast no formato

entrevista






RA 8FAQ: perguntas mais

recorrentes e respostas

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RA 8 – FAQ de pergunta mais recorrente e resposta

Por que os orçamentos são úteis no processo deplanejamento?

Resposta :Os orçamentos são úteis no processo de planejar,fomentam a comunicação e a coordenação-Ou seja,um orçamento-obriga os gerentes a considerarcuidadosamente suas metas e objetivos






RA 9Leitura

ComplementarArtigo

Da onda da gestão da qualidade a uma filosofia da

qualidade da gestão: Balanced Scorecard

promovendo mudanças

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RA 9 - Da onda da gestão da qualidade a uma filosofia da qualidade da gestão: Balanced Scorecard promovendo mudanças

Andréa Cavalcanti Correia Lima , Arlei Antonio Cavalcanti e Vera Ponte ESUMO

No final da década de 80 a Gestão da Qualidade Total (GQT) era apresentada comocapaz de resolver todos os problemas e atender a todas as necessidades da gestão dasorganizações. Buscando solucionar problemas de gestão não equacionados pela GQT,muitas organizações começam a adotar o Balanced Scorecard (BSC). Uma questãoainda não discutida com profundidade no mundo acadêmico é a viabilidade deintegração desses dois modelos. O presente artigo discute a possibilidade deintegração dessas duas ferramentas, verificando as melhorias que podem alcançar,principalmente no gerenciamento da estratégia da organização. Assim sendo, realizou-se estudo de caso no Caesar Park Hotel Fortaleza (CPHF), empresa que vêm adotandocom sucesso os dois modelos. A pesquisa revela que é possível integrar os princípiosda GQT com os do BSC, à medida que os fundamentos de ambos se complementam,sendo assim a utilização conjunta das ferramentas propicia melhor gerenciamento daestratégia da organização.Ver o Artigo completo no material de apoio- fonte: http://www.revistas.usp.br/rcf/article/view/169641

http://www.revistas.usp.br/rcf/article/view/169641

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ASSAF NETO, Alexandre. Matemática financeira e suas aplicações. 7. Ed. São Paulo: Atlas, 2002. BENNINGA, Simon Z.; Sarig, Oded H. Corporate finance: a valuation approach. New York: McGraw-

Hill, 1997. BREALEY, Richard A.; MYERS, Stewart C. Principles of corporate finance. 6. Ed. New York: McGraw-

Hill, 2001. BRIGHAM, Eugene F.; GAPENSKI, Louis C.; EHRHARDT, Michael C. Administração Financeira. São

Paulo: Atlas, 2001. ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JAFFE, Jeffrey F. Administração financeira. 2. Ed. São

Paulo: Atlas, 02 VAN HORNE, James C. Financial management and policy. 12. Ed. New York: Prentice Hall, 2002. Frezatti, F. Orçamento Empresarualo, Atlas, 2006 Warren, Reeve & Fess, Contabilidade Gerencial, Thomson, 2003 Welshc G.A, Orçamento Empresarial, Atlas, Jiambalvo J. Contabilidade Gerencial, LTC Sanvicente, A. Z e Santos C.C Orçamento na Administração de Empresas. Atlas. Padoveze L. C. Planejamento Orçamentário. Thomson Lunkes J.r Manual e Orçamento, Atlas.

Bibliografia

Prof.Ms. José R. de Castro fontes: Frezatti F. e Lunkes J.R. Orçamento Empresarial e Manual de Orçamento -Atlas

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CÚRRICULO• Mestre em Ciências Contábeis e Atuariais pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (2001), MBA Controller-

USP-FIPECAFI, (2006), Contador com CRC ativo.• Experiência Acadêmica• Coordenador e professor dos cursos de Pós Graduação e Graduação Faculdade: Legale• Pós Graduação Professor e Coordenador:• Disciplinas- Contabilidade Societária IFRS, Gestão Estratégica de Custos, Orçamento Empresarial e Mercado Financeiro

nos cursos: IFRS - Práticas Brasileiras de Contabilidade; Gestão Tributária e Contabilidade Digital e MBA Finanças eControladoria na Faculdade.

• Graduação Professor• Orçamento Empresarial, IFRS, Práticas Contábeis, no curso de Ciências Contábeis• Faculdade Mário Schenberg –Grupo Lusófona• Foi Professor visitante de Pós Graduação na PUC-SP Contabilidade Empresarial PUC-Minas-Poços de Caldas nas

disciplinas: Fundamentos e Estratégias de Decisões Financeiras, Decisões de Financiamento de Longo Prazo e Mercado deCapitais Professor de MBA e Pós Graduação, na Universidade Católica Dom Bosco - Campo Grande MS, Gestão de RiscoBancário; Faculdade Metrocamp, Gestão Estratégica de Custos; Professor de Pós Graduação na Faculdade FAEX deExtrema: disciplinas de ,Contabilidade Avançada, Controladoria e Análise de Custos

• Foi professor nos cursos de graduação no curso de Administração e Contabilidade da Universidade PresbiterianaMackenzie, nas disciplinas Gestão Estratégica de Custos e Contabilidade Geral; Faculdade Fernão Dias –ContabilidadeGeral e de Custos.

• Experiência Profissional:• Gerente de Área de Controladoria de Banco de Varejo na área de Planejamento Estratégico, Orçamento e Análises e

Apuração de rentabilidades de produtos e unidades de negócios. Gerente da Área Operacional de Caixas Eletrônicos deBancos

• Prof. Ms. José R. de Castro fonte Frezatti, F. Orçamento Empresarial, Lunkes J.r Manual de Orçamento e Jiambalvo J. Contabilidade Gerencial

MBA FINANÇAS E CONTROLADORIADez Recursos de Aprendizagem (RA1)Modelos de Orçamentos e Controladoria– 30h��Aula 1–Modelo de Gestão, controladoria e Planejamento e Controle�Modelos de Orçamentos e Controladoria �Aula 1 Modelo de Gestão, controladoria e Planejamento e Controle��RA 2 – O Balanced Scorecard e o alinhamento estratégico da estudo de casos múltiplos��Modelos de Orçamentos e Controladoria – 30h��Aula 1– Modelo de Gestão, controladoria e Planejamento e Controle�Número do slide 7Número do slide 8Número do slide 9Número do slide 10Número do slide 11Número do slide 12Número do slide 13Número do slide 14Número do slide 15Número do slide 16Número do slide 17Para que ter planejamento nas empresas?Para que ter planejamento nas empresas?O Papel no planejamento dos NegóciosFerramenta de planejamento dos NegóciosO Papel no planejamento dos NegóciosFunção do planejamento dos NegóciosNúmero do slide 24Número do slide 25Número do slide 26Número do slide 27ATIVIDADES- PLANEJAMENTOModelos de Orçamentos e Controladoria �Aula 1 Modelo de Gestão, controladoria e Planejamento e Controle�Modelos de Orçamentos e Controladoria �Aula 1 Modelo de Gestão, controladoria e Planejamento e Controle�RA 8 – FAQ de pergunta mais recorrente e respostaModelos de Orçamentos e Controladoria �Aula 1 Modelo de Gestão, controladoria e Planejamento e Controle��RA 9 - Da onda da gestão da qualidade a uma filosofia da qualidade da gestão: Balanced Scorecard promovendo mudanças��Número do slide 34CÚRRICULO

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